De la conception à la logistique · Pascal Blondot, directeur d’exploitation de l’UDEC 26/07, structure mandataire du groupement d’entreprises de l’opération.Richard Chambaud,architecte

De la conception à la logistique

Mai 1997

REX PORTES-LÈS-VALENCE

AuteursPascal BLONDOT - UDEC 26/07Richard CHAMBAUD - architecteMarc GIBERT - Cete de Lyon

Responsable rédactionChristophe PERROCHEAU

Directeur de la publication : Olivier PIRONDirecteurs de rédaction : Guy GARCIN et Hervé TRANCART

Chargée de communication :Annie NOVELLIPhotos : Louise HARVEY et Eric BERNATH

Plan Construction et Architecture - Chantier 2000Ministère du LogementArche de la Défense

92055 PARIS LA DÉFENSE Cedex 04Tél : 01 40 81 24 33Fax : 01 40 81 24 46

RÉSUMÉ DE L’EXPÉRIMENTATIONA partir de l’analyse de la logistique pratiquée sur les chantiers italiens de construction de logements(fondée sur des principes de minimisation des gammes de produits et de limitation de l’outillagelourd, au profit de l’initiative des hommes de chantier), il est proposé de repenser les choix construc-tifs d’une opération française. L’élaboration du projet par la maîtrise d’œuvre intégre la prise encompte de la logistique et des contraintes de la production. Les choix d’organisation logistique sontprécisés dans le DCE puis validés avec les entreprises retenues lors de la phase de préparation dechantier avant d’être mis en œuvre par les entreprises sur le chantier.

OPÉRATION SUPPORTL’opération se situe à Portes-lès-Valence (Drôme). Elle comprend 50 logements collectifs neufs enR+2 et R+3, avec 50 garages enterrés. Le chantier s’est déroulé en quatorze mois, de juin 1995 àaoût 1996.

PARTENAIRES DE L’EXPÉRIMENTATIONMaître d’ouvrage

Office Départemental de l’Habitat de la Drôme (ODH 26)

ArchitecteRichard Chambaud

BETBetrec, Coste et Gras, Des Lauriers

EntreprisesUDEC 26/07, mandataire du groupement Doron, peinture-papiers peintsMalosse, terrassement-gros œuvre-façades Alberola, sols souplesTraversier, charpente-couverture-zinguerie Giraud-Delay, bardageArban-Grofillex, menuiseries extérieures PVC Billon, étanchéitéTherond, menuiseries intérieurs bois Fouiller, cloisons-doublagesFélix, serrurerie-portes de garage E.V.C., carrelage-faïenceBusseuil, électricité-courants faiblesBillon, plomberie-sanitaires-chauffage-VMC

ContactPascal BLONDOT - UDEC 26/07402, avenue de Chabeuil - BP 7326904 VALENCE Cedex 09Tél : 04 75 56 02 56 - Fax : 04 75 55 66 62

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATIONMarc GIBERT - Cete de Lyon46, rue Saint-Théobald - BP 12838081 L’ISLE D’ABEAUTél : 04 74 51 29 - Fax : 04 74 27 52 52

Fiche technique :REX PORTES-LES-VALENCE

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SYNTHÈSE DE L’EXPÉRIMENTATION p 5

LA DÉMARCHE DES ENTREPRISES

(par Pascal BLONDOT - UDEC 26/07) p 7

Les dispositions communes de l’organisation logistique de chantier p 7

Logistique et corps d’état p 12

Perspectives p 17

L’ARCHITECTURE ET LA RÉFLEXION LOGISTIQUE

(par Richard CHAMBAUD - architecte) p 19

Intégration des contraintes logistiques dans la conception architecturale p 19

Constats et observations sur le chantier p 20

Un nouveau rôle pour l’architecte p 21

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATION

(par Marc GIBERT - Cete de Lyon) p 22

La relation entre conception architecturale et technique p 22et la logistique de chantier p 22

La préparation logistique de chantier p 22

L’approvisionnement des matériaux de second œuvre p 25

Evaluation de la démarche et perspectives p 28

ANNEXE : Extraits du journal « Chantiers 2000 »

interview : Pascal BLONDOT, directeur d’exploitation de l’UDEC 26/07 p 33

Sommaire

Avertissement : ce Cahier Expérimentation est construit en trois parties distinctes, chacune consti-tuant une évaluation à part entière de l’opération. La première partie relate le point de vue dePascal Blondot, directeur d’exploitation de l’UDEC 26/07, structure mandataire du groupementd’entreprises de l’opération. Richard Chambaud, architecte de l’opération, a rédigé la seconde partiequi se focalise sur l’intégration et la répercussion des contraintes logistiques sur la conception archi-tecturale et sur le déroulement du chantier. La troisième partie est le fruit des réflexions de MarcGibert (CETE de Lyon), évaluateur de la démarche pour le PCA.Le lecteur est prié de ne pas nous tenir rigueur de certaines redites.

Le groupe de travail Logistique et PME s’at-tache, au travers d’analyses d’opérationsexpérimentales Chantier 2000, à faire émer-ger les points essentiels d’amélioration de l’or-ganisation logistique des chantiers. La REX dePortes-lès-Valence (50 logements collectifsPLA répartis sur trois bâtiments) est l’uned’elles. A ce titre, la méthodologie de cetteopération, conduite par le maître d’ouvrageODH26 et concrétisée par la maîtrised’œuvre et un groupement de PME (UDEC26/07), s’est construite à partir de cesréflexions ; et notamment sur l’explicitationdes besoins et moyens logistiques de chaqueentreprise, sur leur optimisation et leur coor-dination. Autre axe de travail : prendre encompte au niveau de la conception architec-turale les contraintes influant sur l’organisationlogistique du chantier (stockage des maté-riaux, circulations dans les bâtiments...).Le premier point a consisté à intégrer lors dela conception architecturale plusieurscontraintes liées à la logistique. RichardChambaud, architecte de l’opération a pro-posé plusieurs solutions. Ainsi, l’organisationen « U » des trois bâtiments favorise l’utilisa-tion d’une seule grue et le stockage à piedd’œuvre des matériels et des matériaux ainsique leur approvisionnement dans les loge-ments. De même, les bâtiments ont étéconçus de manière à faciliter les circulationshorizontales, à partir des loggias, à chaqueniveau de l’ouvrage. Le regroupement desloggias de deux logements favorise en outreune surface et une profondeur suffisantespour être utilisés comme aires d’approvision-nement des matériaux et de stockage desdéchets. Ou bien l’effort de standardisationdes menuiseries extérieures qui permet deconditionner par logement plutôt que partype de menuiseries. Autre point : le report àl’extérieur des réseaux de VRD qui offre unesynchronisation plus aisée avec les entrepriseschargées (par la municipalité) de leur exécu-tion.Les six réunions de préparation de chantieravaient pour objectif de définir un projet logis-tique à par tir des besoins de chaque entre-prise, notamment en élaborant un planningd’approvisionnement détaillé indiquantsemaine par semaine les heures prévision-nelles de livraison.Traduction de cette prépa-ration : un planning d’exécution tâche partâche, répertoriant très précisément lesvolumes de matériaux et les temps d’approvi-sionnement entreprise par entreprise. Ceplanning - c’est une première - quantifie l’en-

semble des besoins des entreprises de secondœuvre et permet de choisir les moyens logis-tiques communs, compatibles et coordonnés.L’entreprise de gros œuvre (Malosse) a parailleurs travaillé en forte concertation avec lescorps d’état, à la fois sur l’utilisation de la gruemais aussi sur les problèmes d’interfaces géné-rant de la co activité.En phase opérationnelle, ce travail a trouvéson prolongement dans les réunions de chan-tier durant lesquelles les entreprises desecond œuvre planifiaient leur approvisionne-ments pour la semaine suivante en fournissantà l’entreprise de gros œuvre les informationsrelatives aux dates et heures de livraison, auxvolumes et durées prévisionnelles de manu-tention. La mise à disposition de la grue ausecond œuvre (16 heures par semaine) a faitl’objet d’une procédure écrite très stricte, pré-cisant notamment que chaque camion nonaccompagné de l’utilisateur, ou non prévu surle planning de livraison, est systématiquementrenvoyé. Conséquence : les approvisionne-ments se sont déroulés sans incident.Après ledémontage de la grue, les entreprises ont faitappel, soit à leur moyen de levage habituelpour la réalisation de certaines tâches spéci-fiques (camion grue du fournisseur du pla-quiste ou camion grue pour la fermeture descages d’escalier), soit à un chariot élévateurtélescopique mis en commun. A cet effet, leslivraisons ont été regroupées afin de faciliterles 22 heures d’approvisionnements prévus.Le chariot élévateur ne sera effectivementemployé que durant deux sessions de quatreet deux heures.Trois raisons à cela : la réalisa-tion en parallèle des VRD qui a empêchéd’utiliser l’engin de levage au-delà des deuxpremières sessions, le regroupement contrai-gnant de certaines livraisons, et le manqued’intérêt des corps d’état (notamment ceuxde finition) pour ce mode de levage. A noterque le regroupement des livraisons de corpsd’état différents montre ses limites, dans lamesure où il induit des approvisionnements àdes moments inadéquats avec l’avancementdu chantier. Exemple : les appareils sanitaireset de chauffage qui avaient été livrés avant laréalisation des sols et qu’il a fallu redéplacer.La planification et la réservation à l’avance dela grue ont permis au charpentier, habituelle-ment tributaire du « bon vouloir » de l’entre-prise de gros œuvre, d’organiser de manièreefficace ses approvisionnements à piedd’œuvre, soit par l’intermédiaire d’unerecette, soit directement sur la dalle du der-nier niveau de bâtiment. L’étancheur a quant à

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REX Portes-lès-Valence

Synthèse de l’expérimentation

lui réalisé en atelier un colisage par kits pourchaque terrasse (y compris solins, naissances,jets d’eau...) qui a considérablement minimiséles manutentions sur site. Le lot cloisons dou-blages a fait l’objet d’un approvisionnementpar le camion grue du fournisseur directe-ment sur les loggias et par la grue du grosœuvre pour les derniers niveaux, démontrantainsi la complémentarité des deux moyens delevage. Pour les lots de finition, l’architecteavait prévu un plan en couleurs afin de per-mettre à l’entreprise de préparer un quantita-tif par logement des matériaux à livrer. Enfin, leplombier chauffagiste (Billon) a conditionnéses livraisons en kits par logement.Par rapport à un chantier « tout banché », lechoix constructif basé pour partie sur l’utilisa-tion de l’agglo a permis de dégager 230heures de disponibilité de grue supplémen-taires. Bien au-delà de ce choix, c’est laméthode qui a permis ici d’être efficace. On aassocié au planning général d’exécution unplanning d’approvisionnement des matériauxincluant un quantitatif, le tout en corrélationavec les moyens de levage.

Parallèlement, chaque corps d’état a travaillésur le conditionnement de ses matériaux, nese contentant pas seulement d’une « assis-tance logistique » par la grue du gros œuvre.Sans oublier l’architecte et l’UDEC 26/07 qui,tant du point de vue de la conception que dupilotage, ont synthétisé les problèmes organi-sationnels et techniques. L’opération a aussimontré que les entreprises de finition onttout intérêt à chercher des outils de manuten-tion communs pour les amenées à piedd’œuvre.L’organisation partenariale des professionnelsa démontré sur cette opération son potentiel;elle a aussi prouvé qu’il est possible de mobili-ser des corps d’état en phase de préparationdès lors que leur désignation s’effectue suffi-samment en amont. Dans ce cadre, le rôle dumaître d’ouvrage est essentiel. L’ODH26 l’abien prouvé sur l’opération de Porte-lès-Valence, en intégrant l’objectif logistique dès laconsultation des entreprises.

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Les professionnels engagés dans cette expéri-mentation ont signé un protocole inter-entre-prises qui s’appuie sur le projet de protocoled’expérimentation rédigé lors de l’appeld’offres, à la demande du maître d’ouvragel’ODH26 et sur la période de préparation dechantier. Il permet de formaliser l’ensemble dela logistique mise en œuvre sur l’opération. Cedocument a été rédigé en partenariat avec lesentreprises et constitue une synthèse des tra-vaux réalisés par chacun dans le cadre de sapréparation logistique du chantier. En d’autrestermes, c’est la formalisation des modes opé-ratoires nécessaires à une meilleure gestiondes produits à mettre en œuvre : gestion descommandes, des approvisionnements, desmoyens de levage, de manutention et gestiondes déchets.Chaque première partie de paragraphe estrelative aux dispositions prévues au titre duprotocole initial. La deuxième partie (analyse)relate ce qui s’est effectivement passé sur lechantier.

LES DISPOSITIONSCOMMUNES DE L’ORGANISATIONLOGISTIQUE DECHANTIEREnquête préalable

L’UDEC 26/07 a réalisé une enquête préa-lable durant l’automne 1994, sur la base d’unquestionnaire écrit, envoyé à l’ensemble desentreprises du groupement. Son objectif étaitd’évaluer les moyens logistiques de chaqueintervenant. Cette enquête abordait parailleurs les aspects de commande aux fournis-seurs, de gestion des approvisionnements, dustockage, du traitement des déchets

AnalyseLes partenaires ont généralement bienrépondu au questionnaire. Cependant, lequestionnement étant trop en amont de l’ex-périmentation (réalisé bien avant l’O.S. délivréle 1er Juin 1995), les réponses se sont orien-tées sur la description des moyens matérielspropres à chaque entreprise, plus que versune proposition concrète du moyen delevage et du mode opératoire de livraisonenvisagés pour cette opération. Néanmoins,cette enquête a permis de constater la grandedisparité de moyens logistiques d’une entre-

prise à une autre. Ainsi, certaines entreprisesdétiennent une bonne approche logistique, depar l’importance des volumes des matériauxqu’elles emploient (gros œuvre, plaquiste,plombier chauffagiste) ; d’autres sont moinsstructurées sur ce plan ( carreleur, électricien,poseur de sols souples).

Définition du projet logistique(Préparation du chantier)

Elle a débuté par la mise en place d’unComité de Pilotage de la logistique, et par lelancement des réunions de préparation dechantier, afin d’affiner les réponses aux ques-tions soulevées lors de la rédaction du« Projet de Protocole d’Expérimentation »remis lors de l’appel d’offres.

AnalyseLes réunions ont débuté le 6 janvier 1995, soitsix mois avant l’ordre de service. Elle se sontétalées sur tout le 1er semestre 1995, et ontpermis d’aboutir à la définition d’un projetlogistique cohérent, s’appuyant notammentsur un planning d’approvisionnement détailléélaboré en commun.Ces réunions ont revêtu une très grandeimportance sur le plan de la communication.D’une part, elles ont permis de définir l’enjeude l’expérimentation. D’autre part, elles ontcréé de vraies relations de partenariatétroites entre les entreprises. Cependant, ellesont révélé qu’il est impératif de cadrer étroi-tement les entreprises sur les plans de l’orga-nisation logistique et des approvisionnements.Les professionnels ont en effet naturellementtendance à se focaliser sur les aspects tech-niques du chantier (plans de réservation,choix techniques).Ces réunions se sont déroulées trop enamont du chantier et ont généré, pour cer-taines entreprises, une démobilisation. Lesréunions suivantes se sont déroulées sur labase d’un ordre du jour concret et précis afinde donner une lisibilité plus forte au projet.Enfin, une approche consensuelle face auxproblèmes rencontrés, notamment entre l’en-treprise de gros œuvre et les corps d’état, apermis d’aboutir aux choix logistiques décritsci-après. Il faut souligner à ce propos que plusles sujets traités sont concrets et plus la moti-vation des entreprises est grande dans l’élabo-ration de solutions.

Application de la logistique

Après la finalisation du projet logistique, le« Protocole Inter-entreprises » a été rédigé.

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La démarche des entreprises(par Pascal BLONDOT - UDEC 26/07)

En parallèle, l’UDEC 26/07 a procédé à lamise en place d’outils et documents supportsde la logistique. En phase opérationnelle, lesréunions périodiques du comité de pilotageont permis d’évaluer l’organisation logistique.

AnalyseAu cours de chaque réunion de chantier, lesintervenants ont planifié leurs approvisionne-ments pour la semaine suivante, en transmet-tant notamment à l’entreprise de gros œuvreles jours et heures de livraison prévus, lesvolumes et durées prévisionnelles de manu-tention. Ces données sont notées sur unefeuille de saisie, transmise au chef de chantier.Réserver une plage de discussion uniquementconsacrée à la logistique permet de s’affran-chir momentanément des problèmes tech-niques. Les entreprises disposent ainsi durecul nécessaire pour leur permettre de réflé-chir aux problèmes d’organisation.

Installations de chantier

Quatre plans successifs d’installation ontjalonné l’opération :

Plan n°01 : du 1er juin 1995 au 31 octobre1995 (phase gros œuvre)● baraques installées par le maçon : 1 bureaude chantier, 1 réfectoire vestiaire, 1 sanitaire ;● mise en place d’une clôture périphériquecomposée de treillis soudés sur 2 mètres dehaut, avec des panneaux démontables au droitdes rampes des sous-sols (pour approvision-nements ponctuels) ;● mise en place d’une grue à tour sur voie degrue ;● stockage des matériaux de terrassement audroit du futur emplacement des baraquessecond œuvre (la zone de terrassement dessous sols correspondant à la future zonefranche périphérique au bâtiment).

Plan n° 02 : du 1er novembre 1995 au 31janvier 1996 (phase gros œuvre et secondœuvre)● les sous-sols sont remblayés ;● la zone de stockage des déblais devient l’em-placement des VL et des baraques secondœuvre ;● la zone remblayée, autour des bâtiments,devient zone franche pour échafaudages etapprovisionnements.Ce plan comporte une zone de stockagesecond œuvre qui se divise de la façon sui-vante :● Clos couvert :

- stockage tuiles et divers : 40 m2

- stockage menuiseries PVC : 25 m2

- stockage tubes fer,VMC : 12 m2 (6 x 2)● Partitions :- stockage doublage, BA 13, PPAN : 35 m2

- stockage huisseries, portes : 25 m2

- stockage tubes fer,VMC : 12 m2 (6 x 2)● Equipements :- baignoires + cuivre : container dans zonebaraques avec aire de préparation palette de6 mètres x 3 mètres devant. Radiateurs, éviers,lavabos, réchauffeurs : dito précédemment

Plan n° 03 : du 1er février 1996 au 30 avril1996 (phase gros œuvre et second œuvre)● Aménagement au RdC du bâtiment A, d’unbureau de chantier avec WC, sanitaires et ves-tiaire ;● les baraques réunion et sanitaires du grosœuvre sont évacuées ;● les stockages second œuvre seront iden-tiques aux précédents.

Plan n° 04 : du 1er mai 1996 au 31 juillet1996 (phase second œuvre)La grue et les stockages gros œuvre ont dis-paru.

AnalyseCes plans, élaborés en partenariat avec les

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entreprises, ont permis d’optimiser les airesde stockage et les circulations sur le chantier.Ils se sont montrés efficaces et ont parfaite-ment coïncidé avec les différentes phasesd’avancement de l’opération. La mise à dispo-sition d’aires de stockage pour chaque entre-prise a évité des problèmes de déplacementde matériaux (en dehors des livraisons à piedd’œuvre) et de gêne mutuelle. Les zones destockage gros œuvre, de stockage secondœuvre et les aires de manutention ont étébien différenciées et repérées par des pan-neaux de signalisation. Le chantier est unmilieu très évolutif.Ainsi, disposer de plusieursplans d’installation de chantier, en fonction desdifférentes phases de travaux, apparaît indis-pensable.

Planification des tâches et desapprovisionnements

Le planning général d’exécution a été élaboréavec l’ensemble des entreprises. Détaillé tâchepar tâche, il répertorie les volumes de maté-riaux et les temps d’approvisionnement,entreprise par entreprise. En corollaire, un

planning des approvisionnements a permis,semaine par semaine, d’établir les heures pré-visionnelles de livraison.

AnalyseCe travail a été l’aboutissement des réunionspréparatoires. Le planning d’approvisionne-ment a synthétisé sur un seul document lesbesoins exprimés par les entreprises. Il a aussipermis de quantifier l’ensemble des besoinsdes entreprises de second œuvre, afin dechoisir le moyen logistique commun, compa-tible avec l’ensemble de ces besoins, et sur-tout d’en vérifier théoriquement la faisabilité.

GrueL’entreprise de gros œuvre a utilisé une gruePotain 435A, jusqu’à fin avril 1995. Cette gruesert aussi aux déchargements et approvision-nements du second œuvre, selon les modali-tés de la procédure ci-après. Cette grue estinstallée dans la cour centrale des bâtiments,cette dernière étant dépourvue de tousréseaux VRD ultérieurs.

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PROCÉDURE D’UTILISATION DE LA GRUE PAR LE SECOND ŒUVRE

Plages d’utilisation● la grue du gros œuvre est disponible à 60 % de 10 h 00 à 12 h 00 et de 13 h 00 à 15 h 00, sauf un jour aléatoire par semaine (coulage de dalle) ;● la plage de 10 h 00 à 12 h 00 sera plus particulièrement utilisée pour des manutentionscontinues et programmées de 2 h 00 ;● la plage de 13 h 00 à 15 h 00 sera essentiellement dévolue à des manutentions momenta-nées (maxi 1 h 00 par C.E. = diffus = livraison à pied d’œuvre de matériaux en stockage pro-visoire sur chantier) ;● en cas de dépassement de ces temps, la poursuite des manutentions est repoussée après 17 h 00 ; l’utilisateur prend alors à sa charge le coût des heures supplémentaires du grutier.

Conditions d’utilisation de la grue● une programmation prévisionnelle un mois à l’avance est élaborée au cours de la réunionde chantier, entre l’entreprise de gros œuvre et les utilisateurs. Ce planning est remis à jourd’une semaine sur l’autre au cours de ces réunions, afin d’affiner les dates et horaires d’utilisa-tion par rapport aux contraintes du chantier (coulage des dalles, retards, grèves etc...) ;● au préalable, chaque utilisateur aura signé une demande de prise en charge, sachant quel’utilisateur est seul responsable de l’élingage dans la mesure où il lui incombe ;● chaque entreprise devra confirmer par fax l’heure d’arrivée des camions, ainsi que la duréeestimative des déchargements, même si ces éléments ont été fournis en réunion. De plus, toutchangement de date ou d’heure devra être confirmé par télécopie ;● la location de la grue fera l’objet de l’établissement d’un bon de location entre l’utilisateur etle chef de chantier (les coups de grue ponctuels étant négligés) ;● tout camion non accompagné de l’utilisateur, ou non prévu sur le planning de livraison, estsystématiquement renvoyé ;● intempéries : dans le cas d’une livraison prévue un jour d’intempérie, l’entreprise de grosœuvre préviendra l’entreprise concernée afin de décaler la livraison.Au cas où cette livraisonne pourrait être décalée, l’utilisateur prendra à sa charge le coût des heures d’attente du grutier.

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AnalyseL’utilisation de la grue par le second œuvrefigure sur le planning général des approvision-nements. La lecture de ce document montreque la durée maximale d’utilisation de la gruepar le second œuvre est de 8 heures parsemaine, hors utilisations diffuses. Les plagesréelles de disponibilité sont de 10 h à 12 h et13 h à 15 h sur 4 jours (le cinquième jour estconsacré au coulage de dalle), soit au total 16 heures par semaine, ce représente ledouble du temps nécessaire aux « crêtes » demanutention. Cet écart de 8 heures parsemaine permettait d’absorber largement lesapprovisionnements diffus.L’entreprise de gros œuvre, à l’appui de cetteanalyse, donne son accord sur l’utilisation de lagrue par le second œuvre, sous conditiond’une procédure d’utilisation. L’application decette procédure s’est avérée efficace, bienacceptée et respectée par tous. Toutes leslivraisons programmées (sauf une livraison defenêtres pour laquelle il y a eu une incompré-hension sur la date suite à un changement dedernière minute), se sont réalisées au jour etdans le laps de temps prévus.Le mode constructif de l’immeuble a large-ment contribué au succès de cette procé-dure. Les façades étant réalisées en parpaing,et les planchers en dalles pleines, la grue esten effet moins saturée qu’en constructionentièrement banchée. Par ailleurs, et pour seréserver encore plus de marge, les doublages-

cloisons ont été partiellement livrés à piedd’œuvre pour les niveaux inférieurs par l’en-treprise de plâtrerie

Chariot élévateur télescopique

Après le démontage de la grue du grosœuvre (le 1er mai 1996), 22 heures de livrai-sons pour le second œuvre sont encore àréaliser. La solution consistera en un chariotélévateur télescopique, loué pour des séancesde 4 ou 8 heures, en regroupant un cer tainnombre d’approvisionnements (qui serontpour certains anticipés). Les livraisons sui-vantes seront groupées :● appareillages plomberie chauffage cage 4,portes cage 7 , façades gaines techniques cage7, sacs d’enduit cage 6, carrelage hall cage 5.Nombre total en heures : 8 (en deux inter-ventions) ;● appareillages plomberie chauffage cage 5,sols souples cage 5, carrelage hall cage 6, sacsd’enduit cage 7. Nombre total en heures : 4(en une intervention) ;● sols souples cage 6, carrelage hall cage 7.Nombre total en heures : 2 (en une interven-tion) ;● appareillages plomberie chauffage cage 6,sols souples cage 7. Nombre total en heures :4 (en une intervention) ;● appareillages plomberie chauffage cage 7.Nombre total en heures : 2 (en une interven-tion).

Stockages provisoiresPlusieurs corps d’état réaliseront des stockages provisoires :

Phase clos couvert : Traversier : tuiles et divers : 40 m2

Grosfillex : menuiseries PVC : 25 m2

Billon : tubes fer,VMC, PVC : 12 m2 (6 x 2)

Phase partition : Foullier : doublages, BA13, PPAN : 35 m2

Theron : huisseries, portes : 25 m2

Billon : tubes fer,VMC, PVC : 12 m2 (6 x 2)

Phase équipement : Billon : baignoire + cuivre : dans container sur zone baraque (aire de préparation palette devant de 6 m x 3 m)Billon : appareillages : radiateurs, meubles évier, éviers WC, lavabos,réchauffeurs : dito précédemment

Les entreprises précitées sont responsables de leurs stocks. Elles doivent en assurer la protec-tion contre le vol, contre les intempéries, contre les risques inhérents au chantier.

AnalyseL’UDEC a procédé à une consultation desociétés ou entreprises susceptibles de fournirun engin avec chauffeur par sessions dequatre heures. Après consultation, le prix HTde l’heure s’établit à 280 francs, ce qui estcomparable à l’utilisation de la grue. L’enginmis à disposition sur le chantier est un« Panoramic-Merlo P30-11 » qui peut lever 3 tonnes à 11 mètres. Ce type d’engin delevage s’avère très adapté pour la livraison àpied d’œuvre des corps d’état secondaires,tant que l’engin peut circuler sur le chantier ets’approcher des façades. En effet, la réalisationdes VRD, par des entreprises extérieures auchantier (éclairage public, bordures etc...), n’apas permis d’utiliser l’engin au delà des deuxpremières sessions de livraison. Ce constatrévèle qu’une maîtrise complète des entre-prises chargées des travaux de VRD, dans le

cadre du planning d’exécution, aurait permisd’utiliser le maniscope tel que prévu à l’ori-gine. Le regroupement de certaines livraisonsest par ailleurs quelquefois contraignant, àl’image des appareillages sanitaires et dechauffage qui ont été livrés sur des sols nonrevêtus et donc redéplacés ultérieurement.Enfin, les corps d’état de finition montrent uneplus grande réticence que les corps d’état

amont dans l’utilisation du maniscope, cesderniers étant plus habitués à ce genre dematériel.

Nettoyage et évacuation des gravois

Chaque entreprise devait théoriquement éva-cuer ses déchets encombrants par sespropres moyens (emballages, chutes volumi-neuses). Seuls les gravois de nettoyagedevaient être conditionnés en sacs, et évacuéspar benne chaque mercredi, le tout dans lecadre d’une recherche d’économie voulue parles entreprises au niveau du compte prorata.

AnalyseCompte tenu des difficultés d’application deces consignes, c’est le système traditionnel dela benne sur le chantier qui a prévalu. Le lotcloison acceptant d’y participer à hauteur de60 %.

Dispositifs contre le vol

Le chantier est clôturé par une barrière treillissoudé de 2 mètres de haut. Les portails sontéquipés de cadenas fonctionnant en combi-naison sur passe général du chantier. Au droitdes accès sous-sol, cette clôture peut-êtreouverte pour des approvisionnements ponc-tuels (panneaux démontables). En phase fini-tion, chaque appartement dispose en effet desa porte palière équipée, avec un canon iden-tique de chantier. En phase de finition de caged’escalier, la porte de hall définitive est aussiéquipée du même canon. Une clé d’accès estdistribuée à chaque intervenant du chantier.

AnalyseLe système a, d’une manière générale, bienfonctionné. En phase de second œuvre, uneentreprise a été désignée chaque semainepour fermer le chantier le soir. Le chantier n’asubi aucun vol important même si cette pro-cédure a parfois été difficile à faire appliquer.

Echafaudages

Les échafaudages seront réalisés par le lotfaçade (sous-traitant du lot gros œuvre). Ilsserviront de moyen logistique commun aupeintre (pour couche de finition des passéesde toit) et au charpentier (pose des descentesEP). A cet effet, chaque réunion hebdoma-daire de chantier permettra d’établir un plan-ning précis de rotation des échafaudages, de

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manière concertée entre ces trois entre-prises. Ce planning doit favoriser une anticipa-tion des interventions ponctuelles du peintreet du charpentier.

AnalyseLes échafaudages s’avèrent effectivement unmoyen logistique commun à ces trois entre-prises, si toutefois ils sont conformes à laréglementation (les autres entreprises accep-tant alors de les utiliser). Cependant, la planifi-cation d’une semaine sur l’autre a été fasti-dieuse. Finalement, les entreprises se sontrenseignées mutuellement par téléphone, laveille ou l’avant-veille des démontages. Cettemanière de procéder s’est révélée plus soupleet plus efficiente qu’une planification program-mée.

LOGISTIQUE ET CORPS D’ETATLot terrassement/gros œuvre

● Terrassements pleine masse : définitiond’une zone de stockage des matériauxconservés.● Fondations : définition en amont du sensd’exécution de celles-ci, et donc du sens deréalisation du chantier TCE.● Agglos creux : définition du nombre depalettes à livrer à pied d’œuvre et en fonctiondes surfaces à exécuter. Ces éléments ont étéreportés sur un plan d’installation de l’entre-prise. Dans la mesure du possible, les palettessont stockées provisoirement sur l’aire destockage gros œuvre ou amenées directe-ment sur les dalles.● Livraison des bétons : définition avec le four-nisseur des horaires de livraison dans la jour-née en tenant compte, par type d’ouvrage(voile, dalle, dallage), des temps nécessairesaux décoffrages, ferraillages, recoffrages. Ceciconditionne les plages de disponibilité de lagrue pour le second œuvre (sauf pendant lescoulages de dalles).● Livraison des aciers : la procédure est lamême que pour la livraison du béton. Le coli-sage s’effectue dans l’ordre logique d’exécu-tion de l’ouvrage. Une zone de stockage estparallèlement définie.● Voiles BA : une zone de stockage tempo-raire et une zone de stockage définitive sontdéfinies pour les banches.● Eléments préfabriqués : dates et horaires àdéfinir à l’avancement du chantier. Un stoc-

kage provisoire est prévu sur une zone préala-blement définie.● Dalles : les étais sont conditionnés sur lespaniers correspondants. Les coffrages(contre-plaqués, poutrelles, bastaings) sont surpalettes, et stockés sur une zone pré-établie.

AnalyseCe corps d’état, qui est rompu à l’utilisationde moyens logistiques puissants, a parfaite-ment maîtrisé son organisation. L’entrepriseMalosse observe cependant sur cette opéra-tion une meilleure organisation du chantier,plus de propreté et de rangement, et parconséquent moins de non conformités enterme de qualité. De même, les réunions pré-paratoires ont contribué à résorber, par desdiscussions avec les autres corps d’état, unepartie des problèmes de co-activité grosœuvre/second œuvre.

Lot charpente/couverture

Pour la charpente, les livraisons sont program-mées précisément en relation avec l’entre-prise de gros œuvre.Trois phases de livraison,correspondant à chacun des trois bâtiments,sont définies. Les fermettes sont condition-nées par paquets selon les murs de refend.Elles sont déchargées du camion par la gruedu gros œuvre et amenées directement àpied d’œuvre sur la dalle du dernier niveau. Ladurée estimée de manutention est de 2 heures pour le bâtiment A, 4 heures pour lebâtiment B, 2 heures pour le bâtiment C.Les planches de rive et passées de toituresont livrées peintes (peinture en atelier) ; ellessont montées à la grue sur la dalle du dernierniveau et posées à l’avancement.

Pour les chêneaux et les descentes, outre lesdéports provisoires des descentes EP, les des-centes définitives seront posées à l’avance-ment en utilisant l’échafaudage du façadier.Pour les tuiles, les dates et heures de livraisonsont programmées en relation avec l’entre-prise de gros œuvre. Le déchargement s’effec-tue à la grue sur une zone de stockage provisoire (zone de 40 m2 nécessaire). La dis-tribution s’effectue ensuite à pied d’œuvre surcharpente (recette sur mur de refend) par la grue du gros œuvre, à l’avancement.La durée estimée de manutention (diffuse) est de 3 heures pour le Bâtiment A, 6 heurespour le Bâtiment B, 3 heures pour le Bâtiment C.La finition charpente traditionnelle sur loggiasest réalisée après-coup, afin de permettre

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préalablement l’approvisionnement desfenêtres, des doublages et des cloisons.

AnalyseCe corps d’état est traditionnellementdemandeur de la grue du gros œuvre pourses approvisionnements. Cependant, il est tri-butaire du bon vouloir de l’entreprise de grosœuvre ; cette situation engendre souvent deslivraisons précipitées, incomplètes, parfois réa-lisées en heures supplémentaires. La planifica-tion des livraisons, et la réservation de la grueà l’avance, permettent d’éviter les conflits avecle chef de chantier gros œuvre, comme c’estsouvent le cas.

Lot étanchéité

Terrasses : un colisage par kit est prévu surchaque terrasse à traiter (y compris solins,naissances, jets d’eau etc...). La livraison du kitcorrespondant s’effectue à la grue sur chaqueterrasse. La durée de manutention est de 0,5 heure par bâtimentEtanchéité sur mur : la livraison à piedd’œuvre des matériaux est exécutée par lagrue. La durée de manutention est de 0,5 heure par bâtiment

AnalyseL’étancheur est lui aussi très demandeur de lagrue du gros œuvre. Compte tenu du peu deterrasses à étancher, l’entreprise n’a eurecours qu’à quelques coup de grue ponc-tuels. Cependant, la réalisation d’un colisagepar kits préparés en atelier a considérable-ment minimisé les durées de manutention,jusqu’à les rendre négligeables.

Lot menuiseries extérieuresPVC

La démarche se déroule en deux temps :● livraison des menuiseries PVC (condition-nées sur des râteliers), programmée en rela-tion avec l’entreprise de gros œuvre. Ledéchargement du camion s’effectue à la grueet les matériaux font ensuite l’objet d’un stoc-kage provisoire sur une aire de 25 m2. Letemps de déchargement est estimé à 2 heures pour le bâtiment A, 3 heures pour lebâtiment B, 2 heures pour le bâtiment C;● l’amenée des menuiseries à pied d’œuvres’exécute par l’intermédiaire des loggias. Letemps diffus d’utilisation de la grue est de 3 heures pour les cages 1, 2, 6 et 7; 2 heurespour les cages 3, 4 et 5. Les râteliers videssont rechargés sur le camion de livraison suivant.

AnalyseL’entreprise de réalisation est une entrepriseindustrielle qui sous-traite la pose desfenêtres à un ar tisan local. Elle estime doncque les livraisons à pied d’œuvre sont à lacharge du tâcheron qui est payé forfaitaire-ment à la fenêtre posée.Au regard des objec-tifs de l’expérimentation, il était impensableque le tâcheron coltine ses matériaux à dosd’homme, sachant les charges élevées quereprésentent les châssis PVC (particulière-ment grands sur cette opération). Il a doncfallu insister sur l’aspect expérimental del’opération pour inciter l’entreprise de réalisa-tion à utiliser la grue, ce qu’elle a finalementaccepté et bien réalisé. Le poseur a quant à luidégagé un gain de temps très appréciable,doublé d’une pénibilité fortement atténuée.

Lot menuiseries intérieures

En phase doublage cloisons, seuls les cadressont livrés sur chantier. Dans un premiertemps, il était prévu un approvisionnement àla grue. Le menuisier a finalement préféré leslivrer à l’avancement, de façon traditionnelle.L’approvisionnement des portes et les façadesde gaines techniques reste prévu à la grue ets’effectuera en relation avec l’entreprise degros œuvre. Pour les portes, le temps prévude manutention est de 2 heures par cage.Pour les gaines techniques, il est de 0,5 heurepar cage. Les escaliers bois sont livrés démon-tés et approvisionnés à la main. En phaseappareillages, l’ensemble des canons, serrures,béquilles, butées de portes, sera conditionnéen carton codifié par appartement.

AnalysePour ce corps d’état, l’utilisation de moyenslogistiques spécifiques est plutôt rare. Surcette opération, la manutention à la grue desportes palières et des façades de gaine tech-nique constituait une première pour l’entre-prise. Compte tenu de la nature des maté-riaux (encombrement et forme de cesderniers), et du fait que le dépôt de l’entre-prise se situe près du chantier, les décharge-ments des matériaux ont été réalisés au sol,en pied de chaque cage (livraison des maté-riaux cage par cage par le camion de l’entre-prise). La manutention s’est ensuite dérouléeà la main, à l’avancement. Un approvisionne-ment à chaque niveau aurait été possible si lescages d’escalier avaient été ouvertes sur le U.L’opération aura par ailleurs confirmé lemanque d’expérience de ce corps d’état

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quant à l’utilisation de moyens de levage spé-cifiques. Les éléments de quincaillerie en fini-tion ont fait l’objet d’un colisage par apparte-ment et par cage qui a bien fonctionné.

Lot doublage/cloisons

L’entreprise a établi au préalable un tableaudes quantités de matériaux à livrer par appar-tement. Les livraisons s’effectuent par cage eten deux phases :● les doublages sont livrés par cage, par l’inter-médiaire des loggias. En parallèle, les ossa-tures, BA 13 et les isolants du faux plafond dudernier niveau sont livrés. Les matériaux sontrépartis à la main, depuis la loggia jusqu’àchaque appartement, conformément autableau des quantités ;● les cloisons sont livrées par cage après lapose des doublages et de la même façon. Il esten effet impossible de stocker tous les maté-riaux en une même phase dans un appar te-ment.

AnalyseL’ensemble du déchargement devait initiale-ment être pris en charge par le camion gruedu fournisseur, sur une aire de stockage provi-soire de 35 m2, la grue du maçon prenant lerelais en livraisons diffuses à pied d’œuvre et àl’avancement. Compte tenu des intempéries,l’entreprise a préféré ne pas risquer de stoc-ker les matériaux dehors, même bien proté-gés, mais de les approvisionner avec le camiondu fournisseur, directement sur chaque loggia.Cette solution permettait par ailleurs dedégager du temps supplémentaire de gruepour le gros œuvre. Seules les livraisons surles derniers niveaux ont été effectuées à lagrue. Une livraison à la grue des doublagesétant estimée à 4 heures par cage, à laquelle ilfaut ajouter 2 heures par cage pour les cloi-sons, il semblait difficile à la grue du grosœuvre d’assurer seule le levage des matériauxde ce lot, même si c’était possible en théorie.L’expérience prouve d’ailleurs que le camiongrue et la grue du gros œuvre se sont avérésdeux outils de levage parfaitement complé-mentaires.Ce corps d’état apparaît comme prédominantpar rapport aux autres lots sur deux points :● l’obligation d’utiliser une logistique qui lui estpropre au regard du volume des matériauxqu’il utilise (et qu’il évacue) ;● son importance au regard du planning d’exé-cution (il est toujours sur le chemin critique).Particulièrement importante pour ce lot, l’ex-périence de l’évacuation des déchets de

plâtrerie, par les propres moyens de l’entre-prise, ne s’est pas avérée probante. Celle-cipréfère utiliser une benne, même si elle ensupporte 60 % du coût.

Lot sols souples

Le plan de couleur, établi par l’architecte, per-mettra à l’entreprise de préparer un quantita-tif par logement des matériaux à livrer.L’entreprise étudie avec le fournisseur unepossibilité de livraison des palettes directe-ment sur chantier (1 palette de dalles ther-moplastiques = 84 cartons x 2,70 m2 =226,80 m2), selon le degré de complexité duplan de couleur. Au cas où cela s’avérerait dif-ficile, l’entreprise se chargerait d’un recondi-tionnement des palettes dans son dépôt. Lalivraison s’effectuera par cage, ce qui mobilisela grue une heure au maximum.

AnalyseL’entreprise de sols souple a fortement hésitéavant d’utiliser un moyen mécanique pour sesapprovisionnements, tant elle est habituée àne réaliser que des manutentions manuelles.Elle a finalement accepté l’utilisation de la gruedans un premier temps, puis du chariot éléva-teur. Le plan en couleurs a été utile pour étu-dier en amont le nombre de palettes de colo-ris différents qu’il fallait approvisionner. Il estassez paradoxal que ce corps d’état se préoc-cupe si peu des moyens de levage au regarddu volume des matériaux qu’il approvisionne(poids et quantités des sacs de ragréages etde cartons de dalles thermoplastiques).

Lot carrelages - faïences

Les carrelages de hall ont fait l’objet de lamême procédure d’approvisionnement que lelot sols souples, avec des quantités moindres(10 m2 de carrelage par étage soit 40 m2). Ladurée d’approvisionnement à la grue est esti-mée à 0,5 heure maximum par cage. La réali-sation d’une cage complète s’effectuera levendredi, pour permettre un week-end com-plet de séchage. Les faïences sont coliséessous la forme d’un kit de briques + colle +faïences pour la réalisation des façades de bai-gnoires.

AnalyseCompte tenu des quantités de carrelage (40 m2 par vendredi), l’entreprise a préféré unapprovisionnement manuel, depuis la caged’escalier. Seuls quelques coups de grue ponc-tuels ont permis un approvisionnement au solen pied de certaines cages.

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Quant aux façades de baignoire en faïence,elles seront finalement posées préfabriquéespar le lot plomberie, rendant les surfaces àréaliser moins importantes. La quantité quoti-dienne livrée est ainsi faible, du fait d’une exé-cution diffuse (réalisation de 2 logements parjour à l’avancement). En conséquence, l’entre-prise préféra conserver un mode d’approvi-sionnement traditionnel.

Lot serrurerie - bardages

Les portes métalliques sont déchargées àpied d’œuvre. Les garde-corps, fermetures etpare vues de loggias sont, si possible, approvi-sionnés à la grue sur chacun des balcons. Lapose des bardages extérieurs sera exécutée àl’aide d’un échafaudage de l’entreprise (leurpose s’effectuant après les enduits defaçades). Il sera prévu une zone de stockageproche de chaque ouvrage, bien balisée etprotégée pour éviter les risques de tôlesdétériorées lors des autres travaux oud’autres manutentions. L’approvisionnementsera exécuté par l’ouverture momentanéedes panneaux de clôture, au droit des entréesdes sous-sols ou directement du camion. Il enest de même pour tous les ouvrages métal-liques extérieurs (toitures cage d’escalier,locaux containers, etc...). Les déchargementsseront effectués à la grue. Le temps de manu-tention est estimé à 1 heure par cage.

AnalyseL’entreprise a beaucoup sollicité la grue pourle déchargement et la pose des poteauxmétalliques extérieurs. Il en a été de mêmepour le déchargement et la manutention desdiverses serrureries et garde-corps. Pour lesbardages, l’utilisation d’un échafaudage propreà l’entreprise paraît inévitable. Par ailleurs,compte tenu d’une intervention tardive enterme de planning (intervention après la réali-sation des toitures sur loggias), l’entreprise adû faire appel à son camion grue pour la posedes pare vues sur les loggias.

Lot peintures

Un plan de couleur sera établi par pièce oupar appartement, afin de favoriser un colisageadéquat par cage, préparé en atelier. Ce coli-sage sera livré à l’avancement par l’entrepriseelle-même, qui le stockera provisoirementdans un logement réservé à cet effet, par cageen cours. Les enduits représentent une grossequantité de matériaux : pour l’ensemble del’opération, la quantité estimée est de 25

palettes de 900 kg ( 36 sacs de 25 kg parpalette). Cette livraison sera réalisée par bâti-ment, directement par le fournisseur, ledéchargement à la grue étant estimé à 1 heure par cage d’escalier.Pour les peintures extérieures, l’échafaudagedu façadier servira au peintre à réaliser sestravaux, notamment pour la finition des passesde toitures (elles-mêmes peintes en atelierpréalablement à leur pose). Le nettoyage demise en service sera réalisé par une entre-prise spécialisée.

AnalyseLes matériaux de finition (papiers peints pein-tures) représentent une quantité négligeablepar rapport aux enduits préalables ou goutte-lettes (seules 2 faces de papier peint parchambre). L’entreprise a donc sollicité la grue,puis le chariot élévateur, pour l’approvisionne-ment à pied d’œuvre des sacs d’enduit ou degouttelettes. Les fournisseurs ont réalisé lapréparation et la livraison des autres maté-riaux (papiers peints, peinture), puis les ontlivrés au dépôt de l’entreprise.

Lot portes de garages

Les portes de garages seront livrées à piedd’œuvre, et ne seront pas stockées pour évi-ter leur détérioration.

AnalyseLe déchargement de ces portes s’est réalisé àproximité des entrées des garages (renduesaccessibles du fait de la clôture démontable),selon un mode de pose à l’avancement. Cesportes ont été fabriquées par l’entreprise quipossède son atelier près du chantier. L’achatdes portes à un fournisseur extérieur auraitcertainement demandé le recours à la grue.

Lot façades

Une grande importance sera accordée à laqualité des échafaudages, ceux-ci devant ser-vir à plusieurs lots (moyen logistique com-mun).Avant leur mise en place, l’entreprise degros œuvre aura remblayé et compacté le ter-rain périphérique au bâti.Les réunions de chantier permettront de pla-nifier en commun les rotations d’échafaudagesdu façadier (son déplacement étant subor-donné à l’exécution complète des prestationsextérieures et à une visite de réception desfaçades concernées par la maîtrise d’œuvre).Les sacs d’enduit de façade seront livrés surpalette en périphérie du bâtiment, en quantité

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préétablie pour chaque partie de façade àtraiter. Ces palettes seront stockées dans lazone franche des échafaudages.

AnalyseCompte tenu de la difficulté pour planifier lesrotations des échafaudages afin de permettreleur utilisation par d’autres lots, c’est le faça-dier qui préviendra, la veille du démontage, lepeintre et le zingueur pour qu’ils intervien-nent. Cette solution s’est avérée plus simplepour tout le monde. Cependant, l’utilisationcommune des échafaudages est subordonnéeà une qualité de montage qui n’a pas été facileà obtenir. Enfin, l’entreprise a parfois manquéd’anticipation pour le stockage des sacs d’en-duits, l’obligeant ainsi à déplacer certainespalettes. La présence du chariot élévateurs’est révélée très utile pour réaliser ce dépla-cement (qui aurait été fastidieux à la main).

Lot électricité

Les réservations et incorporations font l’objetd’un partenariat étroit avec le lot gros œuvre,afin de mettre en place une planification effi-cace des interventions. En outre, l’entrepre-neur préfabrique un grand nombre d’élé-ments en atelier (réalisation ou commande depieuvres pré-câblées). La livraison despieuvres nécessite des « coups de grue »

ponctuels qui ont été négligeables.Pour les équipements, un colisage par appar-tement sera réalisé par le fournisseur, selon lacodification décidée. Le colis comprendra letableau d’abonné, les PC en nombre exact, lesdouilles bout de fil, les sonnettes, appliquesetc..

AnalyseL’entreprise a fait preuve d’une grande maî-trise dans la qualité de réalisation et dans lamanière dont elle a organisé son intervention,notamment en phase de finition. Ce corpsd’état utilise des matériaux légers qui le dis-pensent de moyens logistiques puissants (hor-mis pour des armoires électriques de grandesdimensions ou transformateurs que l’on ren-contre plutôt en bâtiments industriels ou ter-tiaires)

Lot plomberie - sanitaires

Profitant de son expérience, l’entreprise Billonréalise sa solution « hydrocâblée ». De mêmeque pour les pieuvres électriques, la livraison àpied d’œuvre est exécutée par des « coupsde grue » ponctuels à l’avancement. En phaseéquipement, le conditionnement par apparte-ment s’impose et est réalisé en trois fois : labaignoire; le matériel sanitaire (lavabo, WC,évier et meuble évier, la façade de baignoire) ;l’équipement (la robinetterie, les bondes,l’abattant et la douchette).L’entreprise utilise un « panier » permettantde livrer à pied d’œuvre les éléments précé-dents. A cette fin, elle stocke dans ses deuxcontainers, fermés à clé, l’ensemble des maté-riaux précités, à l’avancement. Elle recondi-tionne ensuite dans ce « panier » les élémentsnécessaires au logement, par une livraison dif-fuse à pied d’œuvre par la grue. Pour les bai-gnoires, il faut compter une heure d’approvi-sionnement par cage, ainsi que pour lesappareils sanitaires.Les collecteurs EU (PVC ou fonte) sont livrésen camionnette, à l’avancement, et stockésdans un des containers.

AnalyseLe mode d’approvisionnement diffus a étéprivilégié au travers de la mise en place decontainers à matériaux. Selon l’avancement duchantier, les matériaux étaient préparés, puismis en place dans le panier avant levage.L’utilisation de ce panier s’est révélée peucommode pour ces manutentions. Aprèsréflexion, l’utilisation d’une benne (type benneà terre utilisée par les maçons et de faible

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hauteur des ridelles) aurait été préférable.Cependant, le levage mécanique des maté-riaux permet des gains appréciables en tempset en pénibilité.En phase maniscope, le regroupement delivraisons de plusieurs logements a obligé l’en-treprise à mettre au point avec son fournis-seur une livraison de matériaux par palettescodifiées. Les produits ayant été emballés surla palette, l’usage du panier s’est avéré inutile(le maniscope emmenant directement lapalette à pied d’œuvre).Toutefois, le regrou-pement des livraisons de corps d’état diffé-rents induit que certains approvisionnements,réalisés en amont, perturbent l’exécution decertaines tâches (stockage de matériels deplomberie avant réalisation des sols parexemple). Sans parler des risques de vol pourdes éléments livrés trop en avance.

Lot chauffage / VMCLa solution « hydrocâblée » est retenue pourla réalisation de la distribution dans les loge-ments. Les radiateurs sont livrés sur le chan-tier par le fournisseur et stockés dans uncontainer fermé à clé. La livraison à piedd’œuvre s’effectue à le grue grâce au« panier ». Le temps estimé de manutentionest de 1 heure par cage d’escalier.Les groupes VMC sont approvisionnés par lagrue du gros œuvre, au moment de l’exécu-tion de la couverture. Le temps estimatif demanutention est de 0,5 heure par bâtiment.Pour les tubes fer et les gaines VMC, une airede stockage provisoire de 12 m2 (6 x 2) estnécessaire. La chaudière est livrée directe-ment par le fournisseur au sous-sol (camiongrue) et est déplacée ensuite par un transpa-lette. La livraison de la chaudière nécessiterale démontage d’un panneau de clôture, audroit de l’accès au sous sol.

AnalyseLes approvisionnement des radiateurs ont étésimultanés avec les VMC et la chaudière. Pourles groupes VMC, l’entreprise a largement faitappel à la grue. L’entreprise a fait preuved’une grande maîtrise dans l’utilisation de lasolution hydrocâblée. En effet, chaque appar-tement est préparé préalablement en atelier,suivant un plan de montage codifié, avec despièces et raccords répertoriés par kit. Muni decette notice, le compagnon assemble le kit demontage de sa nourrice et des « boîtes » desorties de tubes des radiateurs et appareilssanitaires. Cette solution permet dans lemême temps un auto contrôle de la réalisa-tion de son ouvrage.

PERSPECTIVESSuite à cette expérimentation, l’UDEC 26/07va compléter ses procédures de fonctionne-ment dans le cadre de l’ar ticle 4.9 de lanorme ISO 9001 : « maîtrise de la réalisa-tion ». Elle rédigera en parallèle une chartelogistique de chantier.L’analyse de cette expérimentation entraînepar ailleurs plusieurs constats. Ainsi, uneimportance primordiale doit être apportée àla communication entre tous les acteurs duchantier, du conducteur de travaux jusqu’auchef d’équipe et au compagnon. Cette com-munication est par ailleurs le moyen d’aplanirles rivalités gros œuvre/second œuvre oumaîtrise d’œuvre/entreprises. En d’autrestermes, seule une approche partenariale desproblèmes permet d’aboutir à un projet logis-tique concret et réaliste.Un projet logistique passe obligatoirementpar une préparation rigoureuse du chantier etune étude de planification et d’ordonnance-ment des tâches précise et réaliste, élaboréeavec l’ensemble des intervenants du chantier.Cette étude permet alors de formaliser unplanning des approvisionnements qui, conju-gué avec l’étude logistique individuelle de cha-cun, est le seul document de synthèse per-mettant de définir une logistique commune.Un débat consensuel, à l’appui de ce docu-ment, doit déboucher tout naturellement à unprojet logistique réaliste.La relation entre conception architecturale ettechnique et la logistique de chantier est trèsimportante. Le projet logistique sera simplifiési la conception architecturale est ouverte àcertaines « contraintes » logistiques (balconspouvant servir de recettes à matériaux, circu-lations horizontales ou verticales aisées etc...).De même, le choix du mode constructifexerce une grande influence sur les optionslogistiques ultérieures : un bâtiment toutbéton banché diminue la disponibilité de lagrue pour le second œuvre, alors qu’un bâti-ment tout agglos dégage des plages de tempsplus importantes.Il existe des invariants logistiques réperto-riables par type d’ouvrages ou par métier.Chaque ouvrage de bâtiment est unique.Cependant, des caractéristiques communes àcertains ouvrages permettent d’esquisser enamont des types de projets logistiques corres-pondants. Par exemple : bâtiments de loge-ment sans ascenseur ; bâtiments de logementavec ascenseurs (qui peuvent devenir unmoyen logistique commun) ; bâtiments indus-

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triels; bâtiments tertiaires, etc. Chacune de cesfamilles met en jeu des moyens logistiques dif-férents. Ces invariants existent aussi par corpsd’état dans l’emploi de types de matériauxlorsqu’ils sont courants (la réalisation d’ou-vrages exceptionnels, ou l’utilisation de maté-riaux peu courants, entraînent en effet l’utilisa-tion de logistiques spécifiques, à l’image desgrands vitrages posés au camion ventouse).Un tableau à double entrée, famille de bâti-ment/corps d’état, permettrait peut-être dedéterminer la logistique commune la mieuxappropriée par séquence de travaux.L’absence de logistique cohérente, ou delogistique tout court, est criante pour lescorps d’état du second œuvre; elle engendreune forte pénibilité du travail, par insuffisanced’un encadrement permanent de chantier. Lechef de chantier gros œuvre constitue acontrario l’exemple le plus probant.

Le législateur, en rédigeant la loi sur la Sécuritéet le Protection de la Santé a pour objectif, àtravers la nomination d’un coordonnateurSPS, et au travers du PGC, de pallier à cetteinsuffisance. L’approche logistique de la sécu-rité, par le biais de la gestion des flux humainset de matériaux entrants et sortants, n’est ellepas la meilleure façon d’y parvenir ? Encorefaut-il que ce nouvel acteur détienne unebonne connaissance tous corps d’état duchantier, et qu’il ait les moyens de cette mission.Peut-on imaginer sur les chantiers un supercoordonnateur SPS de terrain, logisticien, et àl’occasion cariste ou grutier ; véritable chefd’orchestre du chantier, présent sur place dudébut à la fin des travaux ? Cette fonction, quiémerge en Italie, n’est-elle pas applicable enFrance ?

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Convaincu a priori que la logistique de chan-tier se prépare dès la conception, je me suistout d’abord attaché à passer au crible lefonctionnement de mes derniers chantiers, àlister les problèmes récurrents, et à détacherceux liés à la logistique. Ma propre définitionde la logistique regroupe quatre points : l’ap-provisionnement des matériaux; l’évacuationdes déchets ; l’encadrement des compagnonssur le chantier ; la définition de leurs condi-tions de travail.Mon objectif était de dégager le plus grandnombre de contraintes (liées à ces quatrepoints) susceptibles d’être intégrées dès laconception des bâtiments, au même titre quecelles liées aux diverses réglementations(incendie, accès aux handicapés, acoustique,etc) et au cahier des charges du maître d’ou-vrage (habitabilité des logements, mainte-nance, etc).

INTÉGRATION DESCONTRAINTESLOGISTIQUES DANSLA CONCEPTIONARCHITECTURALELes habitudes régionales constructives etfinancières des entreprises et du maître d’ou-vrage, conduisaient à élaborer un projet fondésur une ossature mixte refends en béton -murs de façades en maçonnerie d’agglomérés,une charpente par fermettes sapin, une cou-verture par tuiles béton, des menuiseries enPVC, des portes palières métalliques.Les contraintes logistiques intégrées lors de laconception architecturale ont été les sui-vantes :

Séquence clos couvert

● Un bâtiment en U, desservi par une seulegrue pendant toute la durée de la phase clos couvert.● Une zone d’approvisionnement et de stoc-kage à l’intérieur du U, au pied de la grue.Tousles réseaux (électricité, gaz, téléphone, eau,assainissement) ont été rejetés à l’extérieurdu U, à l’exception de quelques EP, afin queleur réalisation ne perturbe pas le chantier.● Rejet des escaliers desservant les logementsen façades à l’extérieur du U. La fermeture deces cages est réalisée par des éléments légersmis en place en fin de chantier, afin d’obtenirun éclairage naturel durant l’opération.

● Regroupement des loggias de deux loge-ments afin d’obtenir une surface et une pro-fondeur suffisantes pour les utiliser commeaires d’approvisionnement et de stockage desdéchets. Des éléments légers, posés en fin dechantier afin de ne pas contraindre l’accès etla circulation, assurent la fermeture et la parti-tion de ces loggias. La toiture des loggias estaussi différée pour les mêmes raisons. Une cir-culation provisoire horizontale inter-cage apar ailleurs été créée au travers des loggiaspour faciliter la circulation des compagnons.Ces deux éléments ont été inspirés par lavisite de chantiers italiens sur lesquels uneplate-forme d’approvisionnement restait enplace tout au long du chantier et où les sépa-ratifs en brique étaient provisoirement percésd’un trou d’homme.● Création d’un local technique au-dessus desescaliers (extracteur VMC) permettant lestockage des palettes de tuiles au niveau de latoiture. L’extracteur VMC étant livré avant lacouverture de ce local et, par conséquent,avant le repliement de la grue.● Recherche de standardisation des menuise-ries extérieures (dimensions et sens d’ouver-ture) pour permettre un conditionnementaisé par logement plutôt que par type demenuiserie.

Séquence partitions et fluides

Les prestations étaient classiques : doublagePlacomur, cloisons Placopan, menuiseries inté-rieures bois, fluides (eau, électricité, chauffage)distribués dans la dalle béton armé. Les pointsdécrits pour la séquence clos couvert ont étécomplétés par la création d’au moins unegrande ouverture par logement, afin de per-mettre le passage d’une palette de doublageou de cloison (avec la menuiserie en place). Lasurface de la loggia sert d’espace de stockagedes déchets afin de préserver l’espace de tra-vail, les cages d’escaliers ne servant qu’à la cir-culation des compagnons.

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L’architecture et la réflexion logistique (par Richard CHAMBAUD - architecte)

Lots techniques

L’électricité a été traitée de manière classique.En revanche, la surface de loggia a servi delieu d’approvisionnement et de stockage pourles baignoires, radiateurs, etc afin de préserverl’espace de travail.

Finitions

La loggia a servi de lieu de stockage pour lamachine à projeter la peinture, cette dernièrepouvant être déplacée d’un étage à l’autre aumoyen d’un engin de levage mécanique. Parailleurs, une systématisation des choix de cou-leurs a été recherchée pour faciliter la gestiondes approvisionnements.

CONSTATS ET OBSERVATIONS SUR LE CHANTIERLes contraintes logistiques ont eu des réper-cussions sur la conception des bâtiments. Laforme en U a « spolié » quelques logementsdans les angles (vis-à-vis, etc) et revêt uncaractère peu élégant. Cette forme, combinéeà la rationalisation des ouvertures, confère unaspect rigide aux bâtiments. Par ailleurs, tousles logements ne disposent pas de loggias.Cependant, le bilan relatif à l’intégration de lalogistique, dès la conception architecturale, estglobalement positif. En particulier, les approvi-sionnements ont été optimisés grâce à l’orga-nisations en U des trois bâtiments, à la tailledes loggias et à la partition de la toiture per-mettant un décalage aisé de la couverture dela loggia. Le fait que les loggias ne soient pasde tailles dégressives verticalement n’a pasposé de difficultés d’accès pour la fourche dela grue. En revanche, le décalage de pose de lamenuiserie PVC de la loggia a perturbé lamise en place des doublages.La circulation horizontale, à chaque niveau, apermis aux compagnons de travailler plus faci-lement. La phase de finition a juste connu unelégère perturbation en matière de circulation,consécutive à l’absence de poignées exté-rieures sur les portes de loggias. La fermeturedes cages d’escaliers et des loggias, par deséléments métalliques rapportés en fin dechantier, a permis d’éviter toute dégradationde ces éléments qui sont livrés finis sur lechantier. Le rejet de l’ensemble des réseauxVRD à l’extérieur de la cour a permis unesynchronisation aisée avec les entreprises

chargées par la municipalité de leur exécution.Une plus grande attention au tracé des fluidessemble par contre nécessaire pour unemeilleure mise en œuvre. La mise en placedes extracteurs VMC par la grue, avant cou-verture, n’a pas posé de difficultés. Si lesréseaux de gaines VMC ont été approvision-nés sur les loggias selon une procédure simi-laire, leur mise en œuvre en combles a poséen revanche quelques difficultés. Des pro-blèmes ont également été rencontrés ausous-sol pour les réseaux EU/EV et chauffage.La recherche de galerie technique ou le déve-loppement de hiérarchisations, telles lesespaces servis/espaces servants, constituentdes pistes intéressantes pour l’avenir.

La plus grande attention portée par la maî-trise d’œuvre à la gestion des approvisionne-ments et à l’utilisation de la grue s’est traduitepar une meilleure gestion du planning et unecoordination plus aisée des interventions. Letandem maîtrise d’œuvre/UDEC a parfaite-ment fonctionné et le maçon a apporté unegrande rigueur à la gestion des approvisionne-ments des corps d’état secondaires. La struc-ture mixte béton/agglos a largement favorisél’utilisation de la grue par les entreprises desecond œuvre, une solution en « tout bétonbanché » amenant une disponibilité moindrede la grue. En revanche, le fonctionnement duchantier, après le départ de l’entreprise degros œuvre et le démontage de la grue, a étémoins rigoureux. Les approvisionnements ontété moins maîtrisés, le maniscope n’ayant étéque très ponctuellement utilisé.La gestion des déchets appelle quelquesremarques :● les abords du chantier ont toujours été bientenus du fait de l’encadrement rigoureux del’entreprise de gros œuvre et du remblaie-ment rapide au niveau fini, dès la fin du sous-sol ;● les loggias, qui ont été utilisées comme lieude stockage provisoire des déchets, ont per-mis de conserver les aires de travail dans unétat de propreté satisfaisant ;● chaque entreprise a assuré dans un premiertemps l’évacuation de ses propres déchetsselon des modes de gestion qui ne semblaientpas très rigoureux. Dans un second temps, lamise à disposition d’une benne commune apermis d’optimiser la procédure d’évacuation.Toutefois, une gestion centralisée de l’évacua-tion gagnerait certainement en efficacité parune adaptation du compte prorata.

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UN NOUVEAU RÔLEPOUR L’ARCHITECTEL’implication de l’architecte dans la maîtrise dela logistique de chantier est capitale ; il est leseul à détenir une vision globale des interven-tions. Son rapprochement technique avec lesentreprises permet également un meilleuréchange des informations, et une compréhen-sion accrue du fonctionnement de chacun.Sensibiliser les BET à la logistique paraît égale-ment être une piste de travail nécessaire.La structure d’entreprises en groupement surcette opération apporte de la valeur ajoutéeen terme d’organisation (habitude de tra-vailler ensemble, transferts de tâches plusaisés, etc). Cependant, elle n’élimine pas lestensions liées aux prix « tirés » actuellementpratiqués dans le secteur du bâtiment. Parailleurs, le compte prorata est un outil troppeu précis pour gérer quotidiennement unchantier. Ainsi, des éléments de gestion desapprovisionnements (coût de la grue, formedu stockage provisoire sur le chantier, etc), etde l’évacuation des déchets, pourraient êtreformalisés et quantifiés dans des piècesécrites. La phase de préparation de chantierde l’opération de Portes-lès-Valence est parti-culièrement significative sur ce point.Enfin, une réflexion sur les plans et les piècesécrites produites par la maîtrise d’œuvresemble devoir être engagée pour en amélio-rer l’efficacité et l’utilisation sur le chantier. Lesplans de l’architecte servent en effet de filconducteur à toute opération de construc-tion. Ils sont d’abord utilisés par les profession-nels de l’ingénierie (BET structure et fluides,économiste) qui élaborent des documentsspécifiques, puis par les entreprises qui remet-tent un prix, enfin par les conducteurs de tra-vaux, les chefs d’équipe et les compagnons quiréalisent le chantier. Cependant, les piècesécrites revêtent un caractère plus administra-tif et contractuel qu’opérationnel. Ces planssont généralement mal adaptés aux besoinsdes différents utilisateurs. D’une part onobserve souvent des pertes d’informationlors du passage d’un document à l’autre(erreurs de cotes, superposition des prisesélectriques et des radiateurs, etc). D’autrepart, de nombreuses tâches (calcul des quan-tités, etc) sont traduites sous des formes diffé-rentes par l’ensemble des partenaires : lescompagnons ne disposent souvent que dedocuments succincts pour réaliser leur travail.L’objectif de plans renseignés est donc de ser-

vir de documents de communication à l’en-semble des partenaires de l’opération duranttoutes les phases du projet, depuis le maîtred’ouvrage jusqu’au compagnon (étude, chan-tier, réception, DOE). A cet effet, l’idéeconsiste à rechercher un canevas commun,une ossature que chacun complète au fur et àmesure de l’avancement du projet et de sonprocessus d’élaboration, suivant ses besoinsspécifiques. La structure de ce canevas devraitcomprendre diverses informations. Toutd’abord une base graphique incluant uneorganisation en plan ou en coupe, les cota-tions, etc. Ensuite, des éléments sommaires dedescriptif comme la nomenclature des menui-series, le type de doublage, de cloisons, lesappareils sanitaires et électriques, etc, repéréssur la base graphique au moyen de couleursou de surcharges graphiques par exemple. Ilfaudrait par ailleurs intégrer des élémentsquantitatifs permettant à la fois l’élaborationfiable du quantitatif contractuel (en phaseétude), la gestion des commandes et desapprovisionnements, le contrôle des quantitésréellement mises en œuvre et la gestion éco-nomique des modification apportées au pro-jet (en phase chantier). Autre élément à fairefigurer : des éléments de planning (micro-pla-nification inscrite dans le planning contractuel)selon les tâches à réaliser et les tâchesinduites, comme les approvisionnements oul’évacuation des déchets. Enfin, il faudrait inté-grer des commentaires soulignant des pointsspécifiques, par exemple sur des précautionsde mise en œuvre ou des détails de finition.

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L’objet de l’expérimentation est triple : la rela-tion entre la conception architecturale ettechnique et la logistique de chantier, la prépa-ration logistique de chantier, et les modalitésd’approvisionnement des matériaux desecond œuvre.

LA RELATION ENTRECONCEPTION ARCHITECTURALE ET TECHNIQUE ET LA LOGISTIQUE DECHANTIERL’influence principale de la conception archi-tecturale sur la logistique de chantier est liéeau plan masse en forme de « U » (avec reportà l’extérieur de l’ensemble des réseaux deVRD permettant une synchronisation facileavec les entreprises chargées du marché VRDdifférent du marché de construction et avecune maîtrise d’ouvrage municipale), et à uneconception des bâtiments permettant une cir-culation horizontale à partir des loggias. Leplan masse en « U » a effectivement joué unrôle important dans l’expérimentation. Il afavorisé un stockage aisé, en pied de bâtimentdes matériaux et matériels1. Il a égalementpermis à l’entreprise de gros œuvre d’installerune grue avec une flèche peu importante (35mètres) et d’avoir une voie de grue courte(30 mètres). De même, l’approvisionnement,à partir des loggias avec circulation horizon-tale possible, a créé de bonnes conditions detransport à pied d’œuvre des matériaux etd’évacuation des déchets. Néanmoins, deslimites et insuffisances sont apparues.L’architecte souligne l’absence de poignéeextérieure sur les portes d’accès aux loggiasqui a gêné la circulation des ouvriers. Demême, certains logements situés dans lesangles du « U » ne pouvaient être approvi-sionnés par les loggias, créant ainsi une singu-larité dans le schéma global d’approvisionne-ment des étages.Au plan de la conception technique, le choixmajeur, par rapport aux questions d’approvi-sionnement, s’est traduit par un modeconstructif largement basé sur l’utilisationd’agglos2. Cette décision résulte des habitudeslocales de construction et non d’un choixdélibéré en vue d’améliorer la logistique de cechantier.Tous les sous-sols ont été réalisés enune seule intervention, permettant ainsi

d’exécuter rapidement l’étanchéité et lesremblaiements. Enfin, la grue, montée avant ledémarrage des terrassements, a favorisé uneréalisation des fouilles plus aisée qu’avec uncamion3.

LA PRÉPARATIONLOGISTIQUE DECHANTIERL’appel d’offres a sélectionné un groupementd’entreprises composé de l’UDEC 26/07,groupement permanent de second œuvre etmandataire pour l’opération, et de l’entrepriseMalosse SA, entreprise de gros œuvre. Il s’agitdonc de PME locales et indépendantes.Dès le 2 septembre 1994 (l’ordre de servicene sera donné que le 01 juin 95), l’UDEC éla-bore un projet de « protocole inter-entre-prises d’expérimentation ». Ce documentdécrit le programme détaillé d’expérimenta-tion que s’assigne l’équipe d’entreprises. Ledocument présente quatre points sur la logis-tique : gestion des commandes, gestion desapprovisionnements, étude des stockages, ettraitement des déchets. Certains points, telsl’association en amont des fournisseurs ou lechoix d’un transporteur unique à toutes lesentreprises, sont très ambitieux. Le déroule-ment ultérieur du chantier montrera que cesdeux points n’ont pu être mis en œuvre. Demême, la gestion et le traitement des déchetsn’ont pas connu de changement par rapport àla situation habituelle. A l’inverse, deux dispo-sitions importantes, déjà présentes dans ledocument, seront mises en œuvre : le principed’utilisation de la grue pour les corps d’étatprésents lors de la phase gros œuvre etl’usage d’un chariot élévateur commun aprèsle démontage de la grue. Une partie de laréunion hebdomadaire de chantier devait parailleurs être explicitement consacrée auxquestions de logistique.

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1. « Il y avait beaucoup deplace. On a pu organiser le lieu

de stockage des aciers et descoffrages » indique le

conducteur de travaux del’entreprise Malosse.

2. Les planchers sont coulés enplace, les murs de refend et lesséparatifs de logement sont enbéton banché. Les façades, lespignons et les cages d’escalier

sont en agglos.

3. La grue a été montée le 15 juin 1995.


Évaluation de l’expérimentation(par Marc GIBERT - Cete de Lyon)

La phase de préparation logistique a débutéen janvier 1995. Elle a été précédée d’uneenquête auprès des entreprises devant réali-ser le chantier. Elle a abordé les aspects decommande aux fournisseurs, de gestion desapprovisionnements des chantiers, du stoc-kage, du traitement des déchets, de la com-munication, et des outils de production et demanutention. La préparation logistique dechantier proprement dite a donné lieu autotal à 6 réunions.

Le premier groupe est constitué des réunions1 à 3, entre le 6 janvier 1995 et le 3 février1995. Ces réunions se sont attachées à identi-fier les moyens logistiques des entreprises etleurs besoins pour le chantier. Les élémentssignificatifs de ces comptes rendus sont lessuivants :

● Le 13 janvier, l’entreprise Malosse proposeque la grue soit maintenue jusqu’à la fin duchantier afin d’approvisionner les matériauxde second œuvre. Cette proposition remeten cause le choix initial de recours à un cha-riot élévateur après le démontage de la grue.De plus, la possibilité de fixer un jour et unhoraire fixes dans la semaine pour les livrai-sons et levages à la grue est évoquée. Lerecours à la grue, pour le levage des palettesde dalles thermoplastiques, est imposé à l’en-treprise Albérola. Le principe du colisage parlogement pour l’électricité et la plomberiechauffage est affirmé. La grue du gros œuvresera également affectée à l’enlèvement desgravats dans les étages.

● Le 3 février, chaque entreprise est invitée àdonner très précisément les temps et lescoûts habituels de la logistique sur un chantiercomparable, de même que les quantités àapprovisionner par logement ou par ouvrageafin de permettre de mesurer l’impact écono-mique de la logistique expérimentée. Il estdemandé aux entreprises d’électricité et deplomberie de prévoir un colisage par apparte-ment des accessoires de finition (prises,fusibles, robinets, douchettes, etc ...). Enfin, leprincipe de la logistique commune (essentiel-lement la grue du gros œuvre et les protections collectives) et de la logistiqueindividuelle (les fluides provisoires, les canton-nements et parfois les aires de stockage) estexplicité pour chaque lot.

Le second groupe est constitué des réunions4 et 5, des 10 et 17 mai 1995. L’inactivitéentre février et mai s’explique par le décalage

dans le temps de la réalisation du chantier. Ledébut des travaux est dorénavant prévu enjuin 1995. Les questions relatives aux approvi-sionnements sont différées de ce fait. Lecompte rendu du 10 mai fait apparaître unedemande de détails dans les colisages prévusà fournir par beaucoup d’entreprises. Parailleurs, les estimations de temps habituelsd’approvisionnement montrent que la gruepeut apporter un gain appréciable de près de40 heures pour l’approvisionnement des sacsd’enduit. Le compte rendu du 17 mai est sur-tout constitué de rappels aux entreprisespour qu’elles fournissent leurs prévisions decolisage. De manière générale, ces réunionsmontrent une certaine démobilisation, tra-duite dans les faits par une mise en gardecontre l’absentéisme qui apparaît malgré unétagement de l’horaire de convocation enfonction des corps d’état (5 entreprisesabsentes sur 11 lors de la dernière réunion).

La réunion du 27 septembre 1995 fait appa-raître que les choix logistiques restent encorelargement à préciser. En particulier, l’entrepriseMalosse évoque pour la première fois le prin-cipe d’une facturation de la grue au secondœuvre (le « coup de grue » ponctuel et gra-tuit pour rendre service étant maintenu).L’entreprise de cloisons annonce alors sonintention de recourir au camion grue de sonfournisseur. Le débat ne sera pas tranché enréunion. Il est par ailleurs abordé la questionde la disponibilité de la grue pour le secondœuvre dont il ressort que le temps de dispo-nibilité de la grue pour les corps d’état estrelativement important. L’UDEC demandealors à ses entreprises de préciser les quanti-tés de matériaux à faire soulever par la grueainsi que le coût que ce travail aurait repré-senté selon le mode habituel d’approvisionne-ment de l’entreprise. Un plan d’installation dechantier, divisé en quatre phases, est remis enséance :

Phase 1 : sous-sols et étanchéité périphérie(1/6/95 au 31/10/95).Phase 2 : gros œuvre et début de secondœuvre (1/11/95 au 31/01/96).Phase 3 : gros œuvre et second œuvre, etprésence du logement témoin (1/02/96 au30/04/96).Phase 4 : second œuvre et grue démontée(1/05/96 au 31/07/96).

Plusieurs points significatifs émergent : ledémontage de la grue est prévu 1 mois après

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la fin des élévations du gros œuvre. Pour plusde facilité, les loggias ne seront équipées declaustras et séparatifs qu’à la fin du chantier. Lagrue ne pourra desservir l’ensemble des loge-ments par les loggias. Pour ces logements, ilest prévu un approvisionnement par lesfenêtres (si la pose de la menuiserie n’est pasencore faite) et par les escaliers. L’accès estaisé à l’intérieur du « U » mais plus difficile à lapériphérie des bâtiments. Les éléments declôture sont donc démontables afin d’approvi-sionner depuis l’extérieur vers les sous-sols.Les gros déchets seront évacués par les entre-prises elles-mêmes, afin de minimiser lenombre de bennes (pour des raisons decoût).Pour le bâtiment A, les loggias ne sont pasorientées dans le bon sens par rapport à lagrue. L’architecte souligne qu’il a préféré dansce cas privilégier l’habitabilité par rapport à lalogistique.

La période de préparation logistique de chan-tier prend formellement fin le 31 octobre1995. A la suite des informations transmisespar les entreprises, l’UDEC a établi un plan-ning général d’utilisation de la grue dévolu auxlots suivants : charpente couverture ; plombe-rie sanitaire ; menuiseries extérieures ; pein-ture ; menuiseries intérieures ; sols souples;cloisons doublages ; carrelage faïence ; étan-chéité ; serrurerie portes de garage. Le prin-cipe du jour fixe dans la semaine, pour lalivraison puis le levage des matériaux pour uncorps d’état donné, est abandonné en raisonde sa rigidité. Ce planning montre, qu’au maxi-mum, la grue serait mobilisée par le secondœuvre durant 11 heures pour une semainedonnée alors que la disponibilité totale, aprèssatisfaction du gros œuvre, est de l’ordre de16 à 18 heures par semaine. Cette prévisionsemble cohérente avec la taille de l’équipe detravaux du gros œuvre (une quinzaine de per-sonnes). On obtient ainsi une réelle marge demanœuvre. Les heures de grue indiquéescomme heures de diffus sont consacrées àdes petites tâches au coup par coup. La partiegrisée du planning, à partir de la semaine 19,correspond au démontage de la grue. Dans lamesure du possible, les corps d’état ont alorsessayé de regrouper les approvisionnementspar groupes de 3 ou 4 heures par semaine etont décidé de louer un chariot élévateur encommun. Cette étude montre que les besoinsen moyens de levage, après le départ de lagrue, sont faibles en volume d’heures et queles entreprises n’ont pas l’habitude d’une miseen location commune de matériels. Il ne s’agit

là que d’une prévision qui sera révisée chaquesemaine en réunion de chantier. Les fournis-seurs doivent être prévenus par les entre-prises de second œuvre des jours et heuresde livraison, après accord entre l’entrepriseMalosse (conducteur de travaux ou chef dechantier) et l’entreprise concernée. Le prin-cipe retenu consiste à refuser ou à différeraprès 17 heures (c’est-à-dire en heures sup-plémentaires du grutier) tout camion qui neserait pas accompagné d’un représentant del’entreprise correspondante.

Pour la charpente industrialisée, le modeprévisionnel d’approvisionnement est un coli-sage par paquets livrés directement à la gruedepuis le camion jusqu’au faîte des bâtiments.La charpente traditionnelle est montéedirectement du camion au faîte des bâtimentsà la grue.Pour la couverture, le déchargement ducamion s’effectue à la grue (stockage au sol,transport à la grue sur le toit).Les menuiseries PVC font l’objet d’undéchargement du camion à la grue, puis stoc-kage des râteliers au sol, et approvisionne-ment à l’étage à la grue au cas par cas (chaquelogement ayant 3 ou 4 menuiseries diffé-rentes).Pour les cloisons-doublages-faux-plafonds,c’est la grue qui décharge le camion (stockageau sol, puis approvisionnement à la grue aucoup par coup des palettes à l’étage). La dis-tribution dans les logements s’effectuemanuellement.Pour les menuiseries intérieures en bois, ledéchargement s’effectue à la grue, puis stoc-kage au sol (approvisionnement à la grue aucas par cas).Le lot VMC fait l’objet d’un déchargement àla grue, puis d’un stockage au sol et d’unapprovisionnement à la grue au cas par cas.Pour le lot chauffage plomberie, les livraisonssur le chantier sont assurées par l’entrepriseelle-même (l’entreprise Billon est au carrefourdes métiers du négoce et de la mise enœuvre sur chantier) et stockage temporairedans un container de l’entreprise. Les maté-riaux et produits (y compris les baignoires)seront ensuite placés dans un panier métal-lique fermé et approvisionné à la grue ou parle chariot élévateur. Le panier est conçu parl’entreprise.

En ce qui concerne le lot peinture (sacs d’en-duit et gouttelettes), les produits seront livréspar l’entreprise, stockés au sol puis approvi-sionnés aux étages par le chariot élévateur.

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C’est la manutention manuelle qui est retenuepour le lot faïence (faibles volumes).Le lot carrelage et sols (sols souples endalles) fait l’objet d’une livraison du chantierpar l’entreprise. Le déchargement s’effectuedepuis la camionnette et c’est le chariot éléva-teur qui assure le transport à l’étage.

Les conséquences induites par ces disposi-tions sur les principes de levage sont a priorialors les suivantes :● Le gros œuvre devrait pouvoir disposer dela grue normalement ;● La grue peut offrir des disponibilités pour lesecond œuvre, avec une marge de manœuvresuffisante pour intégrer les aléas qui surgirontinévitablement ;● La durée globale de location en commund’un chariot élévateur sera limitée (environ 21heures).Les modes opératoires des entreprises neseront pas beaucoup modifiés, mais ils serontmis en cohérence par rapport à une visioncommune des levages. Par ailleurs, le paniermétallique du plombier va dans le sens de lasécurité. Les réunions de préparation logis-tique ont aussi été des réunions de prépara-tion de chantier au sens large. Selon l’entre-prise Malosse, elles ont été bénéfiques enpermettant de bien régler tous les aspects dedétail (étanchéité, scellements, disponibilitéréelle des plans, détails d’exécution donnés àtemps par les corps d’état, ...). Elles ont aussicontribué à une bonne définition et au res-pect ultérieur des engagements de planning4.

APPROVISIONNEMENTDES MATÉRIAUX DESECOND ŒUVREDu point de vue expérimental, le chantier aconnu deux phases bien distinctes : la périodeoù la grue du gros œuvre a permis le levagedes matériaux de second œuvre et la périoded’utilisation du chariot élévateur télescopique,après démontage de la grue

L’utilisation de la grue du grosœuvre pour le levage desmatériaux de second œuvre

La grue a été démontée au 15 avril 1996, soit1,5 mois de retard après la fin des besoins dugros œuvre. L’entreprise Malosse avait imaginéde la retirer du chantier encore plus tard, mais

l’architecte a demandé son démontage afin depouvoir laisser la place aux entreprises char-gées des VRD5. Ce surplus dans l’affectationde la grue s’est avéré possible dans la mesureoù l’entreprise Malosse n’en avait pas unbesoin immédiat pour une autre opération, etparce que son finisseur peut se transformeren grutier pour assurer le levage des maté-riaux de second œuvre. Les corps d’état ontutilisé la grue pour des levages programméset pour des levages ponctuels, à la demande.La note relative aux plages horaires d’utilisa-tion de la grue précise que le matin est plutôtréservé aux approvisionnements programméset l’après-midi aux « coups de grue » ponc-tuels. Enfin, elle recense pour cinq entreprisesles conditions de stockage provisoire.A la suite d’un manquement dans le premierapprovisionnement (dû à une incompréhen-sion de Grosfillex quant à la date de livraison,suivi d’un changement de dernière minutedans le planning de Malosse), l’entreprise degros œuvre propose que toute modificationdes levages planifiés lors de la semaine précé-dente en réunion de chantier, fasse l’objetd’un fax à l’architecte et à elle-même. Demême, une procédure particulière est imagi-née en cas d’intempérie et donc d’arrêtinopiné de la grue.Les levages programmés et les « coups degrue » ponctuels se sont déroulés pour lescorps d’état dans les conditions suivantes :Pour le lot charpente couverture, la grue aapprovisionné les éléments de charpente etles tuiles. Ne pouvant gérer totalement l’arri-vée des camions transportant la charpente,l’entreprise a choisi un stockage provisoire decourte durée au sol des pièces de charpenteaprès déchargement du camion à la grue dugros œuvre. Les tuiles, livrées en paletteshoussées, ont été stockées au sol aprèsdéchargement du camion à la grue du grosœuvre. Le mode du levage programmé a éténettement prédominant.Pour les menuiseries extérieures PVC, lagrue du gros œuvre a déchargé du camion lesrâteliers de menuiseries de taille diverse6, sim-plement attachées. Les râteliers ont ensuiteété approvisionnés par la grue du gros œuvresur les loggias, sauf en dernier étage où, en rai-son de la toiture, l’approvisionnement s’esteffectué à dos d’homme. Le mode du levageprogrammé a été la règle pour le décharge-ment du camion. En revanche, des levagesponctuels ont été utilisés pour l’approvision-nement à l’étage.Pour le lot étanchéité, la faible quantité de

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4. Le gain d’un mois sur leplanning de gros œuvre

pouvant notamments’expliquer par cette bonne

définition.

5. Les travaux necommenceront finalement que

plus tard.

6. On notera à ce sujetqu’aucune demande de

colisage particulier n’a été faiteà l’industriel Grosfillex, lequel a

sous-traité la pose à deuxpetites entreprises locales.


matériaux à transporter a fait l’objet dequelques levages ponctuels.Les cloisons doublages ont fait l’objet, enétage courant, d’un déchargement depuis lescamions (et remorques) directement vers lesloggias au moyen du camion grue du fournis-seur de l’entreprise Fouiller. Ce camion gruedétenait la capacité nécessaire pour approvi-sionner également le dernier étage.Cependant, le bras aurait heurté la sous-facede toiture de la loggia. C’est donc le grutier dugros œuvre qui, guidé au sol par un hommede l’entreprise de cloisons, a approvisionné laloggia. Le mode du levage programmé a éténettement prédominant.Pour le lot plomberie chauffage - VMC, leséléments de VMC ont été déchargés, soit parle fournisseur soit par la grue du gros œuvre.Après stockage provisoire, ils ont été approvi-sionnés par la grue du gros œuvre. Le modedu levage programmé a de nouveau été privi-légié. Pour les appareils sanitaires et de chauf-fage, la grue du gros œuvre a transporté aucoup par coup le panier métallique de l’entre-prise Billon pour les premières cages (chariotélévateur ensuite). Ce panier métallique, munid’une grille escamotable en façade, permet undéchargement des matériaux. A partir despalettes livrées sur le chantier, l’entrepriseBillon chargeait le panier en équipement sani-taire, ainsi que les radiateurs, pour un ou deuxlogements. Le grutage du panier s’est avérédélicat en raison de son poids et des risquesd’endommagement de la façade liés au ventet à un élingage peu adapté. L’entrepriseBillon, qui possède ce panier métalliquedepuis longtemps, ne l’utilise que rarement enraison de son peu de commodité. C’est l’es-pace important disponible sur le chantier et lecontexte expérimental qui ont fortementinflué le choix de l’entreprise pour réutiliserce matériel. Cependant, le conducteur de tra-vaux souligne que son usage n’a pas donnésatisfaction.Pour le lot serrurerie, les poteaux métal-liques de façade ont été déchargés et approvi-sionnés à la grue du gros œuvre, en levageprogrammé.Le lot menuiseries intérieures a fait l’objetd’un levage ponctuel par la grue du grosœuvre qui a déchargé le camion et stocké lesmenuiseries au sol. Ces dernières ont ensuiteété manutentionnées à dos d’homme.Pour le lot carrelages faïences, compte tenudu très faible volume de matériaux, aucunmoyen de levage n’a été utilisé.Pour le lot peinture, des coups de « grue »ponctuels ont permis l’approvisionnement

des sacs d’enduit intérieur pour les deux pre-mières cages (chariot élévateur ensuite).Pour le lot sols souples, la grue du gros œuvrea, de manière ponctuelle, approvisionné lespalettes de boites contenant les dalles ther-moplastiques (le chariot élévateur prenantensuite le relais).Un « cahier de chantier », consignant les

levages programmés, fait apparaître un totalde 28,5 heures de « grutage programmé » dematériaux de second œuvre. Ces 28,5 heuresse répartissent en 1/4 de déchargement de camion et 3/4 d’approvisionnement àl’étage. L’entreprise de charpente couverture concentre les 2/3 du temps de grutage.L’entreprise Malosse estime que les coups degrue ponctuels s’élèvent quant à eux à envi-ron une trentaine d’heures. On totalise ainsiune soixantaine d’heures de grutage pour lecompte du second œuvre (sur environ 8 mois). Cette évaluation est à rapprocher del’estimation initiale de l’UDEC qui était de 148 heures, dont 13 heures de levage ponc-tuel. Pour l’essentiel, le décalage provient dularge recours de l’entreprise de cloisons dou-blages au camion grue de son fournisseur. Lesautres corps d’état ont opéré à peu prèsconformément aux prévisions, à l’exceptiondes menuiseries intérieures qui ont été finale-ment manutentionnées7 à dos d’homme.Environ 65 heures de grue avaient été pré-vues pour les cloisons doublages et pour lesmenuiseries intérieures. En réalité, c’est envi-ron 5 heures qui ont été effectivement consa-crées à ces corps d’état. On peut alors rap-procher, à conditions comparables,l’estimation de l’UDEC de la réalité. Environ70 % de cette estimation a été confirmée parles faits (60 heures sur 88). A noter que tousles levages des matériaux de second œuvrepar la grue du gros œuvre ont été gratuits.

Après le démontage de la grue le 15 avril

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7. On peut aussi penser que la clôture démontable,

permettant aux camionnettesde second œuvre d’accéder

directement au sous-sol, a eupour effet de minorer

l’usage de la grue.

1996, l’UDEC a expérimenté un regroupe-ment ponctuel des approvisionnements desmatériaux de second œuvre permettant lalocation d’un chariot élévateur télescopiquedurant quelques heures. Préalablement, uneconsultation avait été lancée auprès de troissociétés susceptibles de fournir un engin avecchauffeur. Elle prévoyait en particulier 6 à 8sessions de levage de 4 heures chacune répar-ties entre mi-avril et mi-juillet 1996. Lesréponses des entreprises se répartissant sui-vant un tarif horaire variant de 280 francs HTà 625 francs HT/heure8, c’est le moins-disantqui sera retenu. Le chariot élévateur de l’en-treprise retenue, largement suffisant pour lesbesoins de ce chantier, détenait une capacitéde levage de 3 tonnes à 11 mètres. L’UDEC amobilisé l’entreprise une semaine avant lademi-journée d’intervention. Celle-ci étaitpréalablement déterminée par l’UDEC enfonction des besoins du chantier, et avecaccord des entreprises concernées.La réalité des interventions sera en retrait parrapport aux prévisions. Seules deux sessionsauront en effet finalement lieu : une de 4heures et une de 2 heures. Il est toutefois àremarquer que la réalisation indépendantedes VRD (et particulièrement la constructionà contretemps, du point de vue logistique,d’un muret) a probablement freiné la motiva-tion des participants. L’équipe d’expérimenta-tion pense plutôt que personne n’aurait vrai-ment été convaincu par l’utilisation de cechariot élévateur.La première session de 4 heures a permisl’approvisionnement de sacs d’enduit intérieur,de sacs de produits de ragréage, des boites dedalles thermoplastiques, et des appareils sani-taires9.La seconde session a permis le déchargementde la camionnette et l’approvisionnement auxétages de 2 palettes de sacs d’enduit intérieuret de 2 palettes de boites de dalles thermo-plastiques, le transport de 2 palettes de sacsd’enduit extérieur depuis l’extérieur vers l’in-térieur du « U » du plan masse (palettesprises au sol et déposées au sol)10 et le dépôtdans la benne à gravats des palettes vides.Selon M.Albérola, le chariot élévateur permetde réduire la pénibilité du travail et d’écono-miser environ une heure de travail par palette,soit 2 heures de travail pour cette session.Selon les ouvriers chargés de la projectiond’enduit intérieur, l’engin de levage permetd’éviter beaucoup de travail pénible. Ils esti-ment en effet que l’on gagne ainsi 1/2 heure

de manutention à trois hommes pour unepalette, soit pour cette session trois heures detravail. Si l’on ajoute environ deux heures demanutention économisées pour le transfertdes palettes d’enduit extérieur, on arrive à untotal de sept heures économisées.En retenant un coût horaire de 80 francs pourla manutention, on aboutit à une économie de560 francs à comparer au coût du chariot élé-vateur qui est de 675,36 francs TTC, du moinspour la seconde session qui s’est traduite parune nette sous-utilisation de l’engin. Le résul-tat économique aurait sans doute été diffé-rent si l’entreprise Billon n’avait pas renoncé àapprovisionner ses appareils sanitaires et dechauffage. En effet, l’entreposage, même dedurée assez courte (quelques jours) desmatériaux aux étages, posait le problème dela reprise multiple dès lors qu’ils étaient surdes sols à finir, et celui des risques de vol.L’approvisionnement s’est donc effectuémanuellement, induisant une pénibilité accrue.Le conducteur de l’entreprise estime quedeux heures de chariot élévateur avec deuxhommes (outre le conducteur) aurait permisd’économiser environ 1,5 journées de travail àdeux hommes.On peut alors entreprendre le calcul théo-rique suivant, avec une session de 4 heurescomprenant durant 2 heures le transport despalettes précisé ci-dessus et 2 heures consa-crées à l’entreprise Billon :Coût :4 heures de location à 280 francs HT = 1 120 francs x 20, 6 % = 1 350,72 francs TTCÉconomie :7 heures + 20 heures = 27 heures à 80francs11 = 2 160 francs toutes charges com-prises. Le gain s’établit alors environ à 800francs. C’est un résultat modeste, obtenu desurcroît dans des conditions d’utilisation maxi-male de l’engin. L’utilisation commune du cha-riot élévateur se traduit donc essentiellementen terme de gain de confort de travail pourles hommes plutôt qu’en gain économique.

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8. Les réponses des entreprisesne permettant pas de savoir sides différences existaient dans

la capacité de l’engin fourni.

9. Sur palettes, le paniermétallique ayant été

abandonné dans la secondephase du chantier. L’entreprise

Billon a en effet préféréapprovisionner directement les

palettes car le chariotélévateur ne pouvait, par

crainte de dégradation desfaçades s’approcher

suffisamment de la fenêtre deréception du panier. Les

palettes étaient repérées parlogement.

10. Il est à remarquer que cetransport n’était pas prévu.

C’est la disponibilité du chariotélévateur durant la session qui

l’a rendu possible.

11. Le tarif retenu de 80 francs de l’heure est

probablement sous-estimé pourla main d’œuvre de plomberie,

mais le coût de location del’engin parait en échange

particulièrement compétitif.


ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE ET PERSPECTIVESL’architecte a joué un rôle très positif dans ladémarche expérimentale. Le choix initial etindépendant d’un plan masse en « U » a large-ment favorisé la logistique. Ceci est d’autantplus positif que l’architecte a pris en compteles contraintes liées à la logistique dans lecadre d’une conception sans concessions deson projet. Cette attitude est efficace dès lorsqu’elle porte sur des points (souvent desdétails) qui ne touchent pas à l’architectureproprement dite du projet. Il s’agit essentielle-ment d’aspects relevant de l’ordonnancementde tâches à prévoir en préparation de chan-tier, par exemple la pose retardée des sépara-tifs de loggias, ou de détails de prescriptioncomme les poignées de portes des loggias qui doivent permettre l’ouverture depuis l’extérieur.

Le choix du mode constructif a lui aussi favo-risé la logistique. Le large recours aux agglos apermis de libérer un important temps degrue. L’entreprise Malosse considère parexemple que 10 mètres linéaires de banchesont été nécessaires contre 30 mètres pour unchantier « coulé en place » de même impor-tance. Plus précisément, on peut estimer quele mode constructif retenu a dégagé environune heure d’utilisation de grue le matin et une heure l’après-midi. Durant environ 23 semaines de recouvrement entre gros etsecond œuvre, 230 heures de disponibilitésupplémentaire de la grue ont ainsi été déga-gées par rapport à un chantier «tout banché».Les 60 heures de grue effectuées pour lecompte du second œuvre, et même les 148heures prévues initialement, sont alors plus facilement absorbées avec ce modeconstructif.

La phase de préparation logistique de chan-tier s’est révélée positive dans la mesure oùelle a permis aux différents intervenants demieux appréhender les aspects logistiques.Les choix logistiques ont donc, dans une cer-taine mesure, été dictés moins par la routineprofessionnelle et, au contraire, plus par« l’utopie expérimentale »12.

La durée importante de la préparation logis-tique, de janvier à septembre 1995 avec destemps morts dûs aux incertitudes de démar-rage du chantier, a permis aux intervenantsd’initier une véritable réflexion sur l’organisa-tion logistique13. Le changement de conduc-teur de travaux au sein de l’entrepriseMalosse a également pesé, des décisions anté-rieures ayant été remises en question. Ainsi,l’équipe est passée de l’étude du planning,aussi fin soit-il, à l’étude de l’ordonnancementdes tâches à accomplir.Associée à une estima-tion des temps de grue à réserver pour lesecond œuvre, cette étude d’ordonnance-ment a débouché sur un document prévision-nel opératoire14. En d’autres termes, on estpassé du « on va faire » au « on va faire etvoici comment ». Ce travail préparatoire adébouché sur deux hypothèses de travail réa-listes : l’utilisation de la grue et celle du chariotélévateur. Par ailleurs, la présence de l’UDEC alargement contribué à fédérer les entreprisesde second œuvre.Le troisième aspect est relatif à l’affectation dela grue du gros œuvre au second œuvre quis’est très bien déroulée. Plus précisément, cen’est pas tant l’usage de la grue par le secondœuvre qui constitue un apport de l’expéri-mentation, que les conditions matérielles danslesquelles cet usage s’est opéré. Que la gruetransporte la charpente, voire les menuiseriesextérieures ou l’équipement de plomberiechauffage, n’est pas en soi innovant. Parcontre, c’est la planification souple et l’espritde collaboration inter-entreprises qui consti-tuent un progrès. On n’évolue plus dès lorsuniquement dans un contexte de servicerendu par le gros œuvre, mais aussi dans unesprit d’harmonisation des logistiques indivi-duelles d’entreprises en matière de levage desmatériaux. L’architecte estime que cette orga-nisation a également permis un meilleur res-pect du planning général de chantier, consécu-tif à une meilleure fluidité des tâchesd’approvisionnement15. La question du coûtde location de la grue apparaît alors commesecondaire. Même si ce coût peut être consi-déré comme marginal, et le tarif annoncé

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12. On constate en effet queparfois, dans un louable désir

de bien faire, les ambitionsexpérimentales sortent du

domaine du réaliste, a fortioridu reproductible.

13. C’est également l’avis del’architecte. A titre d’illustration

de ce propos, nous pouvonsciter l’entreprise de sols souples

qui prend conscience del’intérêt potentiel du chariot

élévateur, ou l’UDEC quiaffirme elle-même avoir

d’abord sous-estimél’importance en volume et entemps de l’approvisionnement

des cloisons et doublages.

14. Ce travail est matérialisépar le planning généralprévisionnel d’utilisation

de la grue.

15. On retrouve ici ladistinction mais aussi le lienentre ordonnancement des

tâches et planning de travaux.

comme dissuasif, il faut néanmoins considérerque l’effet d’annonce de la facturation de lagrue a pour objet premier de discipliner lesdemandes d’utilisation de l’engin de levage parles entreprises de second œuvre, bien avantcelui d’assurer une rentrée d’argent pour l’en-treprise de gros œuvre16. Il apparaît que celevier a bien fonctionné.Pour autant, la grue du gros œuvre n’a pasvocation à solutionner tous les problèmes delevage du second œuvre durant leur périodede recouvrement. En particulier, le recours aucamion grue de son fournisseur s’est avéréune solution réaliste pour l’entreprise de cloi-sons doublages, le volume important dechaque livraison ne permettant pas en effetde mobiliser la grue durant plusieurs heures.De même, le levage à la grue des matériauxest subordonné à un colisage adapté :l’exemple a contrario des menuiseries inté-rieures l’a prouvé.Le dernier aspect, relatif à l’utilisation du cha-riot élévateur par le second œuvre, constitueun échec. Ainsi, contrairement à la premièrephase du chantier où les prévisions d’approvi-sionnement par la grue du gros œuvre se dis-cutaient en réunion de chantier, l’architecten’a pas été tenu informé des programmationsde location de l’engin. Mais surtout, du fait dumanque d’entreprises concernées - et surdeux sessions uniquement - l’engin a parfoisété sous-utilisé.Au-delà des habitudes difficilesà faire évoluer, il est en effet apparu complexede regrouper les approvisionnements sur unecourte période (la demi-journée au maxi-mum). Ce regroupement a aussi posé desproblèmes d’organisation. A titre d’exemple,l’approvisionnement et l’entreposage desradiateurs sur des sols à ragréer ont créé desdifficultés à l’entreprise de sols. De manièreplus générale, le stockage provisoire desmatériaux au sol, dans le cas de regroupe-ment des approvisionnements, risque d’obli-ger certaines entreprises à « revenir » sur desparties d’ouvrage qui n’ont pu être achevées.D’où des risques d’allongement du délai glo-bal de réalisation ou de problèmes d’inter-faces entre entreprises. A ce propos, l’UDECpense que lors du prochain chantier de cegroupement, les entreprises ne réclamerontpas le chariot élévateur. Pourtant, à Portes-lès-Valence, cette solution a fait bénéficié leshommes de chantier d’un gain appréciable enterme de confort de travail. De ce fait, l’utili-sation commune du chariot élévateur nedoit donc pas être abandonnée mais repen-sée plus rigoureusement afin d’être

optimisée. L’écart apparu entre la phase degros œuvre, où le conducteur de l’entrepriseMalosse, très présent sur le chantier, a su fédé-rer les entreprises, et la phase de secondœuvre, qui a connu un déficit de conduitecoordination des travaux, est significatif à cetégard.Le besoin d’une autorité coordinatrice forte,qu’elle soit issue de la maîtrise d’œuvre oudes entreprises, apparaît dès lors que l’oncherche à rompre avec « le chacun pour soi »des chantiers. Ce sentiment de carence decoordination, durant la période où le secondœuvre était seul présent, est partagé par l’ar-chitecte. On doit également noter que cettecoordination ne relevait pas des attributionsde l’UDEC.En conclusion, c’est la question de la « maî-trise permanente de chantier de secondœuvre » (et de son financement) qui est iciposée.

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16. La preuve en est quefinalement l’entreprise Malossene facturera pas les heures de

grue aux entreprises de second œuvre.


ANNEXE

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CHANTIERS 2000 : De quelle manièreavez-vous élaboré le planning des approvision-nements ?P.B. : Les réunions préparatoires avaient étéfixées très en amont par rapport à l’ordre deservice. Elles se sont traduites dans un pre-mier temps par des difficultés de mobilisationdes entreprises, le projet manquant de lisibi-lité. Ainsi, les demandes de renseignementsrelatives aux approvisionnements, aux coli-sages ou aux phasages de livraison ont toutd’abord été très difficiles à obtenir. J’ai doncinfléchi ma méthode en instituant des ordresdu jour précis et concrets qui ont permis deremotiver les entreprises. Le retour d’informa-tions s’est alors nettement amélioré et lesréponses ont été listées lot par lot, en réper-toriant les besoins ainsi que les modes opéra-toires des entreprises en terme de livraisons.Résultat : nous avons réussi à quantifier lesmatériaux à mettre en œuvre sur le chantier.En parallèle, j’avais travaillé sur le planninggénéral d’exécution, en le détaillant jusqu’àl’ordonnancement des tâches. Deux interro-gations subsistaient malgré tout : commentimpliquer toutes les entreprises dans l’organi-sation logistique, sachant que certaines n’enont pas l’habitude ? Comment vaincre les réti-cences de l’entreprise de gros œuvre quant àla dévolution de la grue aux corps d’état ? Ilapparaissait dès lors évident de synthétisertoutes ces préoccupations dans un documentafin d’évaluer par lot, la durée d’approvision-nement par catégorie de matériaux pourdéterminer le temps d’occupation de la grue.Dans la mesure où nous disposions d’un plan-ning d’exécution précis, des phasages et desmodes de livraison, des quantités de maté-riaux, nous avons quantifié facilement lenombre d’heures durant lequel la grue allaitêtre mobilisée par semaine. Ce planning d’ap-provisionnement nous a alors permis deconstater que le temps maximal d’utilisationde la grue par le second œuvre était de huitheures par semaine. Sachant que la disponibi-lité réelle de la grue nous autorisait jusqu’àseize heures d’utilisation effective, cet écart dehuit heures nous permettait d’absorber large-ment les approvisionnements diffus. De plus,les livraisons étant répartis sur quatre jours,l’entreprise de gros œuvre pouvait mobiliserdurant une journée sa grue pour le coulagede dalle. En fait, ce document a permis l’adhé-

sion de toutes les entreprises à la démarche.De manière plus générale - cette opération l’adémontré - un projet logistique passe par uneplanification très rigoureuse en terme d’or-donnancement des tâches. Et le seul docu-ment qui puisse synthétiser les besoins logis-tiques hétérogènes des entreprises, c’est leplanning des approvisionnements. C’est aussila seule façon de disposer de marges de réac-tivité par rapport aux aléas de chantier.

CHANTIERS 2000 : Qui a assuré la coordi-nation du chantier ?P.B. : Nous avons fonctionné en binôme : lamaîtrise d’œuvre a assuré la coordination duchantier et l’UDEC s’est occupé de tous lespoints relevant de l’expérimentation elle-même. A noter qu’en phase de préparation,l’implication de l’architecte avait permis d’ins-taurer un dialogue très constructif avec lesentreprises, par exemple sur le choix desmatériaux ou la prise en compte deremarques relatives à des détails techniquesun peu compliqués à réaliser.Toute la phase chantier correspondant à lamanutention des matériaux par la grue à toura été efficacement encadrée par le chef dechantier de l’entreprise de gros œuvreMalosse, dans un cadre organisationnel strict(plages horaires, etc). En revanche, l’absenced’encadrement d’une maîtrise de chantier apénalisé la phase correspondant à l’utilisationdu maniscope. Autre problème : le regroupe-ment des livraisons de différents corps d’étatqui ne s’est pas révélé convaincant, car troppeu cohérent avec l’ordonnancement destâches. Une solution consisterait à mettre àdisposition un engin de levage commun unejournée par semaine, et d’approvisionner lesmatériaux par séances de deux ou troisheures, corps d’état par corps d’état, sur labase d’une planification établie d’une semainesur l’autre.

CHANTIERS 2000 : L’UDEC 26/07 est unestructure permanente qui fédère plusieursentreprises de corps d’état secondaires. L’achatd’un engin de levage par le groupement repré-senterait-il un investissement rentable, sachantqu’il systématiserait par ailleurs une réflexionsur les approvisionnements de la part des entre-prises ?P.B. : Même dans le cas d’appels d’offres où


Pascal BLONDOT est le directeur d’exploitation de l’UDEC 26/07, mandataire du groupementd’entreprises qui a réalisé le chantier. Il retrace les étapes qui ont permis de mettre en place unplanning d’approvisionnement sur l’opération de Portes-les-Valence.

«Le seul document qui synthétise les besoins logistiques des entreprises, c’est le planning des approvisionnements »

Interview extraite du journal« Chantiers 2000 »

numéro 6 - Avril 1997

nous sommes retenus, tous les membres del’UDEC n’assurent pas systématiquement laréalisation. La donne économique et com-merciale est telle que, selon les opérations etles configurations locales, certains membresdu groupement sont contraints de laisser leurplace à d’autres entreprises. Autrement dit,l’UDEC est une structure à géométrievariable, même si l’actionnariat est constituépar un groupe d’entreprises identifiées. D’oùla réticence à investir dans ce type d’engin quiimpliquerait aussi d’employer un professionnelà plein temps. Même si, à terme, la réglemen-tation sur la sécurité santé nous impose pro-bablement cette solution.

CHANTIERS 2000 : Pourquoi avez-vous éla-boré des plans successifs d’installation de chantier ?P.B. : Il est clair qu’un seul plan d’installationde chantier est parfaitement insuffisant parrapport au milieu évolutif que constitue unchantier ; il devient obsolète dès la fin du grosœuvre. La meilleure configuration correspondà mon sens à un découpage en quatre phases : gros œuvre ; gros œuvre et clos cou-vert ; gros œuvre et second œuvre et, enfin,second œuvre. Contrairement à ce chantieroù nous disposions d’espace, l’exiguïté de cer-taines opérations rend ce type de démarcheincontournable pour gérer correctement lestockage des matériaux et les circulations. Ilfaut aussi ménager des zones de stockageprovisoires permettant de l’approvisionne-ment diffus, au coup par coup. Le lissage del’activité de la grue s’en trouve de fait amé-lioré.

CHANTIERS 2000 : Le choix constructif(façade en agglo) a permis de libérer fortementla grue. La méthode mise en place à Portes-lès-Valence est-elle reproductible sur un chantierentièrement en béton banché ?P.B. : L’analyse montre que l’approvisionne-ment des matériaux du second Ouvre n’amobilisé que 50 % du temps total de disponi-bilité de la grue. A l’appui d’une étude sur lasaturation de la grue, je ne vois aucun obs-tacle qui puisse s’opposer à ce type d’organi-sation en béton banché. Par contre, il faudracertainement utiliser un outil de levage com-plémentaire à la grue. Le seul corps d’étatproblématique est le plaquiste qui est trèsdemandeur d’outils de levage. A Portes-lès-Valence, malgré les grandes plages de disponi-bilité de la grue, il a fait appel à un outil delevage supplémentaire. De par les volumesqu’il utilise et de par sa situation critique au

regard du planning d’exécution, c’est un lotqui doit disposer de sa propre organisationquant aux moyens de levage.

CHANTIERS 2000 : Comment l’UDEC capi-talisera cette expérience dans l’avenir ?P.B. : Par la mise en place, au travers un pland’assurance qualité, d’une procédure visant àutiliser sur nos chantiers des moyens logis-tiques communs. Dans l’immédiat, nous tra-vaillons sur une opération de réhabilitation enlogements occupés qui prévoit une logistiquecommune pour l’atelier-logement. Cela se tra-duit par la mise à disposition d’un camiongrue destiné à approvisionner les matériaux,par l’intermédiaire d’une ouverture dans leséchoir. En parallèle, nous élaborons unemicro-planification-logement insérée dans leplanning général d’exécution qui intègre despréoccupations logistiques : approvisionne-ment des portes palières et des fenêtres,approvisionnement des plaques de plâtre enune phase, évacuation des anciens sanitaireset des paillasses par l’intermédiaire du camiongrue lors de phases particulières de cettemicro-planification. Ma seconde piste de tra-vail concerne la mission de coordination sur laSPS qui recoupe complètement la logistique.En effet, un bon coordonnateur SPS doitd’abord être un bon logisticien. Et le filconducteur d’un bon PGC est la logistique,par le biais de la gestion des flux humains etde matériaux entrants et sortants. Ce coor-donnateur, au travers de l’établissement d’uncahier des charges, permet de poser desquestions d’entreprises et de positionner desobjectifs dans une logique partenariale, avecune réponse des entreprises par le PPSPS. Lechantier de l’avenir sera peut-être celui quiintègrera un logisticien à part entière, qui seraun véritable coordonnateur SPS...

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Documents

De la conception à la logistique · Pascal Blondot, directeur d’exploitation de l’UDEC 26/07, structure mandataire du groupement d’entreprises de l’opération.Richard Chambaud,architecte