DESENGAGEMENT DE L’ETAT DU BURUNDI DE LA … · SOGESTAL Société de Gestion des Stations de Lavage SONICOFF Source Niles’s Coffee ... 3.3.3 Analyse de la production de la parche

REPUBLIQUE DU BURUNDI _____________________

PROJET D’APPUI A LA GESTION ECONOMIQUE (PAGE)

______________________

1.1.1.4.2.

RAPPORT DE STRATEGIE VERSION FINALE

12 DECEMBRE 2008

DESENGAGEMENT DE L’ETAT DU BURUNDI DE LA FILIERE CAFE

Stratégie de désengagement de l’Etat du Burundi de la Filière Café

Groupement Marlagne Capital Advisors, AGRER, EUREKA Consulting Page 2

Abréviations

ABEC Association Burundaise des Exportateurs du Café

ABUCO Association Burundaise des Consommateurs

ACPC Association des Pays Producteurs de café

ADExpert Bureau d’étude

AEB Association des employeurs du Burundi

AFT Actualisation des Flux de Trésorerie

AGE Assemblée Générale Extraordinaire

AGO Assemblée générale Ordinaire

AGRER Bureau d’étude

AGRIFOR Bureau d’étude

AO Appel ’Offres

ARNOLAC Armement du Nord du Lac

BANCOBU Banque Commerciale du Burundi

BBCI Banque Burundaise pour le Commerce et l’Investissement

BBN Bureau Burundais de Normalisation et Contrôle de la Qualité

BCB Banque de Crédit de Bujumbura

BCC Burundi Coffee Company

BCD Banque de Commerce et de Développement

BGF Banque de Gestion et de Financement

BICOR Burundi Insurance Corporation

BM Banque Mondiale

BNDE Banque Nationale pour le Développement Economique

BPB Banque Populaire du Burundi

BRB Banque de la République du Burundi

CA Conseil d’Administration

CBC Coffee Business Center

CC Campagne café

CCIB Chambre de Commerce, d’Industrie , d’Agriculture et de l’Artisanat du Burundi



CDM Centre de Dépulpage Manuel

CIDE Centre de Développement des Entreprises

CIP Comité Interministériel de Privatisation

CNAC Confédération Nationale des Associations des Caféiculteurs

COFIDE Compagnie Financière de Développement

Cts/lb Cents par livre

CV Cheval Vapeur

CV Curriculum Vitae

DA Directeur Agronomique

DAF Directeur Administratif et Financier

DE Directeur Economique

DG Directeur Général

DP Directeur du Patrimoine

DPAE Direction Provinciale de l’Agriculture et de l’Elevage

DSRP Document stratégique de Réduction de la Pauvreté

EAC East African Community

EAFCA East African FineCoffee Association

EAN Evaluation de L’Actif Net

EPA Etablissement Public à caractère Administratif

EPB Exploitation du Port de Bujumbura

EPIC Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial

FBU Franc Burundais

FCPB Fonds commun des produits de base

FINBANK Banque Commerciale

FMI Fonds Monétaire International

FOB Free On Bord

FOT Free On Truck

FW Fully Washed

FW AA Fully Washed AA

GRQ Grille de Rémunération Qualitative

Hr Heure

IBB Interbank Burundi



ICB Institut Commercial de Bujumbura

ICO International Coffee Organization

IDA Association Internationale pour le Développement

IDH Indice de Développement Humain

INADES Institut Africain de Développement Economique et Social

INSS Institut National de Sécurité Sociale

ISABU Institut des Sciences Agronomiques du Burundi

ISTEEBU Institut des Statistiques et d’Etudes Economiques du Burundi

Kg Kilogramme

KVA Kilo Volt Ampère

NY New-York

NYC New York City

OCIBU Office du Café du Burundi

OFAB Observatoire des Filières Agricoles du Burundi

OIAC Organisation Interafricaine du Café

OIC Organisation Internationale du Café

OM Ordonnance Ministérielle

ONG Organisation Non Gouvernementale

OP Ordre de Paiement

OPA Organisation des Producteurs Agricoles

OPV Offre Publique de Vente

PAGE Projet d’Appui à la Gestion Economique

PIB Produit Intérieur Brut

PPTE Pays Pauvre Très Endetté

PRASAB Projet de Réhabilitation Agricole et de Gestion Durable des Terres

PNUD Programme des Nations-Unies pour le Développement

PRC Programme de Relance de la Caféiculture

PV Prix de Vente

RCA Redevance Connue d’ Avance

RDC République Démocratique du Congo

SBF Société Burundaise de Financement

SCAA Specialty Coffee Association of America



SCAE Specialty Coffee Association of Europe

SCAJ Specialty Coffee Association of Japan

SCEP Service Chargé des Entreprises Publiques

SDL Station De Lavage

SIVCA Société Industrielle de Valorisation de Café

SMS Short Message Service

SOCABU Société d’Assurance du Burundi

SODECO Société de Déparchage et de Conditionnement

SOGESTAL Société de Gestion des Stations de Lavage

SONICOFF Source Niles’s Coffee

SPO Service du Patrimoine de l’OCIBU

SRD Société Régionale de Développement

STABEX Système de Stabilisation des recettes d’Exportations

SURL Societe Unipersonnelle a Responsabilité limitée

Tn Tonne

UCODE Union pour la Coopération et le Développement

UE Union Européenne

USA United States Of America

US $ United States Dollar

VIH/SIDA Virus de l’Immunodéficience Humaine/Syndrome de l’Immunodéficience Acquise

W Washed



TABLE DES MATIERES

Abréviations.................................................................................. 2

NOTE IMPORTANTE ...................................................................... 13

1 Résumé executif ...................................................................... 14

2 Contexte de la Privatisation au Burundi......................................... 25

2.1 La Loi sur la privatisation ........................................................................25

2.1.1 Les aspects généraux ....................................................................................25 2.1.2 Les principaux aspects de la Loi de Privatisation .............................................25 2.1.3 Organes compétents .................................................................................25 2.1.4 Déroulement de la procédure......................................................................25 2.1.5 Les différentes techniques de privatisation au Burundi ....................................26 2.1.6 La stratégie de privatisation poursuivie par l’Etat du Burundi ..........................27

2.2 La privatisation de la filière café...............................................................28

2.2.1 Les textes important .....................................................................................28 2.2.2 Etudes et propositions antérieures ...................................................................28

3 Diagnostic des entites de la filiere cafe.......................................... 31

3.1 Résultats de la Due Diligence Légale .........................................................32

3.1.1 Points importants.........................................................................................32 3.1.2 Solutions proposées ......................................................................................38

3.2 Résultats de la Due Diligence Financière ....................................................39

3.2.1 Points important ..........................................................................................39 3.2.2 La SOGESTAL de Ngozi...................................................................................42

3.2.2.1. L’Évolution du compte d’exploitation de Ngozi..............................................42 3.2.2.2. L’évolution des états financiers de Ngozi .....................................................43

3.2.3 La SOGESTAL de Kayanza ...............................................................................44 3.2.3.1 L’évolution du compte d’exploitation de Kayanza ..........................................44 3.2.3.2 L’évolution des états financiers de Kayanza .................................................45

3.2.4 La SOGESTAL de Kirundo-Muyinga ...................................................................46 3.2.4.1 L’évolution du compte d’exploitation de Kirundo-Muyinga ..............................46 3.2.4.2 L’évolution des états financiers de Kirundo-Muyinga......................................47

3.2.5 La SOGESTAL de Mumirwa .............................................................................48 3.2.5.1 L’Évolution du compte d’exploitation de Mumirwa ........................................48 3.2.5.2 L’évolution des états financiers de Mumirwa................................................49

3.2.6 La SOGESTAL de Kirimiro................................................................................50 3.2.6.1 L’Évolution du compte d’exploitation de Kirimiro...........................................50 3.2.6.2 L’évolution des états financiers de Kirimiro ..................................................51

3.2.7 La SODECO .................................................................................................52 3.2.7.1 Le compte d’exploitation de la SODECO.......................................................52 3.2.7.2 L’évolution des états financiers de la SODECO ..............................................53



3.2.8 L’OCIBU .....................................................................................................54 3.2.8.1 Le compte d’exploitation de l’OCIBU...........................................................54 3.2.8.2 L’évolution des états financiers de l’OCIBU...................................................55

3.2.9 Le Service du Patrimoine de l’ OCIBU (SPO) ........................................................56 3.2.9.1 L’évolution de l’état du Fonds de Stabilisation ..............................................56 3.2.9.2 L’évolution de l’état du Fonds de Couverture de Risques de Change ..................59 3.2.9.3 Dette historique des SOGESTALS, de la SODECO et de l’OCIBU..........................60 3.2.9.4 Impact de la créance de l’Etat sur les fonds propres des SOGESTALS, de l’OCIBU et

de la SODECO .......................................................................................................62 3.2.9.5 Analyse et Solutions pour l’endettement des entités envers l’Etat ....................64

3.2.10 Solutions Proposées ......................................................................................66 3.2.10.1 OPTION A : Ne rien faire..........................................................................66 3.2.10.2 OPTION B : Pardonner la Dette .................................................................67 3.2.10.3 OPTION C : Recapitaliser les entités ...........................................................68

3.3 Résultats de la due diligence Industrielle....................................................69

3.3.1 Diagnostic de la production ............................................................................69 3.3.1.1 Les aspects agronomiques........................................................................69 3.3.1.2 Les Associations des producteurs ...............................................................74 3.3.1.3 La gestion des Stations de lavage ..............................................................75

3.3.2 Analyse de la production de cerise ...................................................................75 3.3.3 Analyse de la production de la parche...............................................................81 3.3.4 Analyse de compétitivité des SOGESTALs ...........................................................82

3.3.4.1 Prix de revient moyen des SOGESTALs.........................................................82 3.3.4.2 Prix de revient d’un opérateur de Station de lavage privé au Burundi ................83 3.3.4.3 Prix de revient d’un opérateur de Station de lavage Privé au Rwanda ................84 3.3.4.4 Analyse de Compétitivité .........................................................................85

3.3.5 Analyse de Compétitivité de la SODECO ............................................................86

3.4 Résultats de la campagne de marketing ....................................................89

3.4.1 Tendances générales.....................................................................................89 3.4.1.1 Les acteurs............................................................................................89 3.4.1.2 Tendances du marché de l’arabica .............................................................90

3.4.2 Synthèse des résultats de la Campagne de Marketing ..........................................91 3.4.2.1 Les remarques des repreneurs potentiels.....................................................91 3.4.2.2 Intérêt, Motivation des repreneurs.............................................................93

3.5 Autres facteurs .....................................................................................94

3.5.1 L’actionnariat des producteurs........................................................................94 3.5.2 Aspects Régulatoire et Institutionnels ...............................................................95

3.5.2.1 Une filière chroniquement déficitaire..........................................................95 3.5.2.2 Une organisation génératrice de surcoûts de fonctionnement..........................95

3.5.3 Le calendrier du désengagement .....................................................................96 3.5.3.1 La campagne 2009-2010..........................................................................97 3.5.3.2 Le calendrier politique .............................................................................97

4 La stratégie de desengagement ................................................... 98

4.1 Objectifs importants ..............................................................................98

4.1.1 Augmentation du revenu des producteurs .........................................................98



4.1.2 L’augmentation de la compétitivité de la filière café ..........................................101 4.1.3 Valorisation du patrimoine de l’Etat ...............................................................101

4.2 Stratégie générale...............................................................................102

4.2.1 Pour les Stations de Lavage ..........................................................................102 4.2.1.1 Stratégie de désengagement ..................................................................102 4.2.1.2 Paramètres et hypothèses......................................................................103 4.2.1.3 Groupements des stations de lavage ........................................................107 4.2.1.4 Fusions/ fermetures de Stations de lavage.................................................110 4.2.1.5 Rôle futur des SOGESTALs.....................................................................110 4.2.1.6 Aspects Sociaux ...................................................................................111

4.2.2 Pour les Usines de Déparchage......................................................................111 4.2.2.1 Stratégie de désengagement ..................................................................111 4.2.2.2 Plan d’affaires proposé..........................................................................113

4.2.3 Autres Actifs .............................................................................................117 4.2.3.1 L’ OCIBU et le Service du Patrimoine.........................................................117 4.2.3.2 Autres Actifs........................................................................................117

4.3 Stratégie pour la cession des actifs de l’Etat .............................................118

4.3.1 Cession des Groupes de Stations de Lavage......................................................118 4.3.1.1 Principes généraux ...............................................................................118 4.3.1.2 Cession à l’actionnariat industriel ............................................................118 4.3.1.3 Parts réservataires des producteurs .........................................................121 4.3.1.4 Options de L’Etat pour la vente des Stations de Lavage................................124

4.3.2 Usines de déparchage .................................................................................126 4.3.2.1 Principes ............................................................................................126 4.3.2.2 Option de vente individuelle...................................................................130 4.3.2.3 Option de vente intégrée .......................................................................130

4.3.3 Gestion des actifs invendus ..........................................................................132 4.3.4 Cession des autres actifs ..............................................................................133

5 La preparation du processus ..................................................... 133

5.1 La restructuration des entités de la filière.................................................133

5.1.1 La restructuration financière des SOGESTALs et de la SODECO .............................133 5.1.1.1 Choix de l’option de restructuration financière ...........................................133 OPTION B : Pardonner la Dette ..............................................................................134 OPTION C : Recapitaliser les entités ......................................................................134

5.1.2 Le plan social des SOGESTALs et de la SODECO ................................................135 5.1.2.1 Caractères généraux du Plan Social ..........................................................135 5.1.2.2 Le coût du Plan social par entité ..............................................................137

5.1.3 Mesures de bonne gouvernance et légale ........................................................137 5.1.3.1 A L’OCIBU ...........................................................................................137 5.1.3.2 Au Service du Patrimoine de l’OCIBU ........................................................137 5.1.3.3 Pour les Entités ....................................................................................138

5.2 Programmation du Désengagement de l’Etat de la Filière Café.....................138

5.2.1 Programmation générale ............................................................................138 5.2.1.1 Considérations pour la campagne 2009-2010 .............................................139 5.2.1.2 Préparation des Mémoires d’information et Engagement de Confidentialité .....139



5.2.1.3 Préparation des dossiers de Cahier des Charges d’Appel d’Offre et lancement ..141 5.2.1.4 Instructions aux Soumissionnaires (IAS).....................................................141 5.2.1.5 Due Diligence des repreneurs..................................................................141 5.2.1.6 Autres actifs........................................................................................142 5.2.1.7 Calendrier provisoire du désengagement ..................................................142

5.3 Campagne de communication ciblée ......................................................144

5.3.1 Principes pour cette campagne de communication ............................................144 5.3.1.1 Messages important .............................................................................145



LISTES DES TABLEAUX Tableau 1 : Fonds propres réels des entités (Fbu)................................................................................................ 15 Tableau 2 : La dette de la filière (Fbu) .................................................................................................................. 15 Tableau 3 : Actionnariat de l’OCIBU ..................................................................................................................... 33 Tableau 4 : Composition du Conseil d’Administration de l’OCIBU ...................................................................... 35 Tableau 5 : Capital et Actionnariat des SOGESTALs.............................................................................................. 36 Tableau 6 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Ngozi (FBu) ..................................................................... 42 Tableau 7 : Etats financiers de la SOGESTAL de Ngozi (Fbu) ................................................................................ 43 Tableau 8 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kayanza (FBu) ................................................................. 44 Tableau 9 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kayanza (Fbu) ............................................................................ 45 Tableau 10 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (FBu) ................................................ 46 Tableau 11 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (Fbu) ........................................................... 47 Tableau 12 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Mumirwa (FBu) ............................................................ 48 Tableau 13 : Etats financiers de la SOGESTAL de Mumirwa (Fbu)........................................................................ 49 Tableau 14 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirimiro (FBu) ............................................................... 50 Tableau 15 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirimiro (Fbu)........................................................................... 51 Tableau 16 : Compte d'exploitation de la SODECO (Fbu) ..................................................................................... 52 Tableau 17 : Etats financiers de la SODECO (Fbu) ................................................................................................ 53 Tableau 18 : Compte d'exploitation de l’OCIBU (Fbu) .......................................................................................... 54 Tableau 19 : Etats financiers de l’OCIBU (Fbu) ..................................................................................................... 55 Tableau 20 : Compte d’exploitation du Fonds de Stabilisation (Fbu) ................................................................... 57 Tableau 21 : Etats financiers du Fonds de Stabilisation (Fbu) ............................................................................. 58 Tableau 22 : Compte d’exploitation du fonds de couverture des risques de change (Fbu) ................................. 59 Tableau 23 : Etats financiers du fonds de couverture des risques de change (Fbu) ............................................ 59 Tableau 24 : La dette de la filière (Fbu) ................................................................................................................ 61 Tableau 25 : Répartition des obligations du Trésor pour les entités (Fbu)........................................................... 62 Tableau 26 : Impact sur les fonds propres des entités (FBu)................................................................................ 63 Tableau 27 : Fonds propres réels des entités (Fbu).............................................................................................. 64 Tableau 28 : Résultats Net des Entités (2005-2008) (Fbu) ................................................................................... 65 Tableau 29 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kayanza........................................................ 76 Tableau 30 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirimiro ........................................................ 77 Tableau 31 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga ......................................... 78 Tableau 32 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Mumirwa ..................................................... 79 Tableau 33 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Ngozi ............................................................ 80 Tableau 34 : Analyse de la production de la parche pour les 3 dernières campagnes......................................... 81 Tableau 35 : Prix de revient moyen des SOGESTAL 2005-2007 (en Fbu).............................................................. 83 Tableau 36 : Prix de revient moyen d’un opérateur privé 2007-2008 (en Fbu) ................................................... 84 Tableau 37 : Frais variables pour une Station de lavage FBu/Kg café vert ........................................................... 85 Tableau 38 : Prix de revient d’un Kg de café vert (FBU/kg) .................................................................................. 85 Tableau 39 : Analyse des coûts de production 2006 - 2008 à la SODECO (Fbu)................................................... 88 Tableau 40 : Compte d'exploitation du producteur de café ou compte de résultat prévisionnel (Fbu) .............. 99 Tableau 41 : Évolution du parche dans un lot de stations de lavage ................................................................. 104 Tableau 42 : Évolution des paramètres financiers d’un lot de stations de lavage ............................................. 104 Tableau 43 : Prix de revient par Tn de Parche (US$) .......................................................................................... 105 Tableau 44 : Évolution du compte d’exploitation du Lot (US$).......................................................................... 106 Tableau 45 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 1 à 10................................................................. 107 Tableau 46 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 11 à 20............................................................... 108 Tableau 47 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 20 à 29............................................................... 109 Tableau 48 : Moyenne de production des stations à fermer ............................................................................. 110 Tableau 49 : Proposition de réduction des effectifs pour les usines de déparchage ......................................... 113 Tableau 50 : Frais variables d’un déparcheur (en US$) ...................................................................................... 113 Tableau 51 : Paramètres de base d’opération d’un déparcheur (en US$) ......................................................... 114 Tableau 52 : Compte d’exploitation d’un déparcheur Washed (en 000’ US$) ................................................... 115



Tableau 53 : Paramètres de base d’opération d’un déparcheur (en US$) ......................................................... 115 Tableau 54 : Compte d’exploitation d’un déparcheur Fully- Washed (en 000’ US$) ......................................... 116 Tableau 55 : Lot de stations allouées à l’Usine de Butere .................................................................................. 131 Tableau 56 : Lot de stations allouées à l’Usine de Songa ................................................................................... 132 Tableau 57 : Estimation préliminaire du coût d’un plan social au niveau des entités ....................................... 137



INDEX DES GRAPHIQUES

Graphique n°1 : Evolution de la production de café arabica (W , FW et total) de 1983 à 2008 .....................17 Graphique n°2 Evolution de la récolte totale des cerises des SOGESTALs (Kg) ...................................................39 Graphique n°3 Evolution des récoltes totales des cerises par SOGESTAL (Kg) ....................................................40 Graphique n°4 : Evolution de la production de café arabica (W , FW et total) sur la période de 1983 à 2008.....70 Graphique n°5 : Evolution de la production de parche (tn/campagne) ...............................................................81 Graphique n°6 : Evolution du revenu par habitant .............................................................................................100 Graphique n° 7 : Répartition provinciale des pieds de café. Meilleure compétitivité de la filière . ...................100 Graphique n°8 : Evolution de la collecte totale de cerises des 29 Lots ...............................................................103 Graphique 9 : Plan de désengagement de l’Etat du Burundi de la Filière Café ...................................................143



NOTE IMPORTANTE

Ce rapport a été préparé par un Groupement comprenant, Marlagne Capital Advisors, AGRER,

Eureka Consulting (le « Groupement») dans leur rôle conjoint de Conseiller pour la transaction du

Désengagement de l’Etat du Burundi dans la Filière Café ( la « Filière Café ») financé par le Projet

PAGE (« PAGE ») et dirigé par le Comité de Pilotage de la Filière Café(« CDP).

Le Groupement a préparé ce rapport sur base des informations fournies par la Direction des

SOGESTALS, de la SODECO, de l’OCIBU et du Service du Patrimoine de l’OCIBU (les « Entités ») ou sur

base des sources secondaires fournies par PAGE ou d’autres. Nous avons estimé que toutes ces

informations obtenues sont complètes et précises. Nous avons considéré que toutes les copies qui

nous été envoyées sont complètes et conformes à l’original. En outre, nous avons considéré

véritables toutes les signatures se trouvant sur tous les documents ainsi que le caractère complet et

l’authenticité de tous les documents originaux fournis par la direction des Entités ou de leurs

représentants.

Bien qu’il soit admis que les informations dans ce rapport sont précises, aucune représentation ou

garantie, exprimée ou sous-entendue, n’est ou ne sera donnée, et aucune responsabilité ou le fait

d’être comptable, ne sera accepté(e) par le Gouvernement du Burundi (le «Gouvernement ») ou par

aucun de ses dirigeants, employés, agents, conseillers, consultants ou sous-traitants, quant à

l’exactitude ou le caractère complet des informations ou opinions se trouvant dans le rapport ou

toute autre information écrite ou orale qui a été ou pourrait être mise à la disposition de toute

partie intéressée.

Aucune responsabilité ou fait d’être comptable exprimé(e) ou sous-entendu(e) n’ est accepté(e)

pour des erreurs, omissions ou rapports inexacts, négligence ou autres, pour toute information ou

opinions(contenues dans ce rapport ou autre) et toute responsabilité en liaison avec ces

informations ou toute inexactitude, ou omission qui découlerait de ce rapport. Particulièrement,

mais sans porter préjudice à la généralité de ce qui précède, aucune représentation ou garantie

(exprimée ou sous-entendue) n’est donnée et aucune responsabilité (exprimée ou sous-entendue)

n’est acceptée pour l’accomplissement ou le caractère raisonnable de toutes projections,

évaluations, perspectives ou estimations de retour sur l’investissement contenues dans ce rapport

ou dans toute autre information écrite ou orale. Par conséquent, aucune des organisations PAGE,

CDP, les Entités, le Groupement, ou aucun de leurs employés respectifs, actionnaires, agents,

Conseillers, consultants, ou sous-traitants ne sera tenu(e) responsable, pour toute perte ou

dommage directe, indirect ou subséquent subit par toute personne par le fait de compter sur toute

déclaration ou omission dans toute information se trouvant dans ce rapport, sauf dans la mesure où

la responsabilité est expressément et spécifiquement acceptée sous les termes de tout contrat

éventuel de vente.

Le rapport est destiné à l’utilisation du projet PAGE, du CDP, de la Banque Mondiale, de la

Commission Interministérielle de Privatisation (CIP) et du Gouvernement du Burundi et ne constitue

pas une offre ou une invitation pour achat ou acquisition des actions dans les Entités.



1 RÉSUMÉ EXECUTIF

La Stratégie de Désengagement de l’Etat du Burundi de la Filière Café a été préparée avec toute l’attention nécessaire eu égard à l’importance stratégique de ce secteur pour l’économie du pays, ses ressources en devises et aux conséquences que cette décision aura pour près de 590,000 producteurs.

Cette Stratégie a été construite sur des éléments d’analyse objectifs qui ont été

(i) Les Due Diligences (légale, financière, Industrielle) portant sur 8 entités de la filière café

(OCIBU, Service du Patrimoine, les 5 SOGESTALS et la SODECO) ; (ii) Le respect du cadre législatif de la privatisation et la stratégie de l’Etat du Burundi pour la

privatisation,

(iii) L’augmentation des revenus des producteurs à l’issue du processus de désengagement,

(iv) L’appétit des repreneurs pour les différents actifs à mettre en vente et leur feed-back préliminaire à l’issue de la campagne de promotion du désengagement de l’Etat de la filière café faites auprès de repreneurs internationaux et nationaux,

(v) La compétitivité et la durabilité de la filière exportatrice dans un environnement de

marché,

(vi) La création de valeur pour les repreneurs mais aussi pour le Budget,

Les Due Diligence comme il est d’accoutumée dans un processus de transaction ont mis en exergue très rapidement de sérieux problèmes au niveau des entités de la filière café. Les Due Diligence légales ont permis d’identifier principalement un certain nombre de difficultés de gouvernance qui peuvent avoir un effet de frein dans la mise en œuvre de la transaction. On notera que (i) A l’OCIBU, l’Etat n’a pas le quorum nécessaire pour faire voter en Assemblée Générale

Extraordinaire les mesures qui vont s’imposer pour enclencher le processus de désengagement. L’Etat devra donc convaincre ses coactionnaires pour faire voter les mesures,

(ii) Au Service du Patrimoine de l’OCIBU qui est une régie de l’Etat sous tutelle de l’OCIBU, il

sera principalement nécessaire de mettre en œuvre les inscriptions au cadastre pour le foncier de toutes les 133 Stations de Lavage et de l’Usine de Songa,

(iii) Les SOGESTALS et la SODECO sont les preneurs d’un contrat de bail à long terme avec le

Service du Patrimoine de l OCIBU qui n’est pas conforme à la loi sur la privatisation et dont certains articles (exclusivité, droit de préemption et préavis) seront des obstacles lors de mise œuvre des cessions. Ces contrats doivent être renégociés avant les transactions.



Les Due Diligence financières ont confirmé l’état calamiteux des comptes des entités qui pour certains étaient en faillite depuis plusieurs années. (i) Au terme de l’analyse financière , toutes les entités sont, à la fin de leur dernier exercice ,

en état de faillite et il est donc exclu de les privatiser1,

Tableau 1 : Fonds propres réels des entités (Fbu)

ENTITES FONDS PROPRES RESULTATS NET FONDS PROPRES REEVALUES

2007-2008 2007-2008 2007-2008

SOGESTAL KIRIMIRO -1,565,182,284 -245,479,599 -1,810,661,883

SOGESTAL KIRUNDO-MUYINGA 143,749,878 -98,358,349 45,391,529

SOGESTAL KAYANZA 250,118,297 -298,331,227 -48,212,930

SOGESTAL NGOZI 153,563,846 -383,606,499 -230,042,653

SOGESTAL MUMIRWA -812,074,574 -30,498,177 -842,572,751

SODECO -2,472,205,382 -287,850,121 -2,760,055,503

OCIBU -2,272,070,119 -873,577,280 -3,145,647,399

TOTAL -6,574,100,338 -2,182,597,553 -8,671,422,619

Source Rapport d’Audit des Entités

(ii) Par ailleurs , comme le montre le tableau ci-dessous l’Etat a, depuis 1999-2004 , épongé, à plusieurs reprises et par cession de créance , la dette des entités envers le Consortium des banques commerciales qui finance le campagne ( des obligations du Trésor ont été émises). La créance de l’Etat à l’encontre de ces entités est aujourd’hui de 15, 6 Milliards de Fbu et il est donc illusoire d’espérer récupérer cette dette étant donné la capacité de service de dette des entités.

Tableau 2 : La dette de la filière (Fbu)

CAMPAGNES

ENTITES 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003 /2004 TOTAL

OCIBU 398,649,357 811,554,908 0 779,987,597 1,990,191,862

SODECO 2,499,135,204 1,282,573,579 0 440,642,036 1,298,065,190 5,520,416,009

S.KAYANZA 0 37,875,042 454,881,196 319,390,602 812,146,840

S.KIRIMIRO 261,420,628 139,663,259 709,941,156 233,841,981 1,344,867,023

S.KIRUNDO 369,292,944 197,757,345 1,077,587,094 440,265,086 2,084,902,469

S.NGOZI 263,187,442 224,010,477 870,879,965 257,030,832 1,615,108,716

S.MUMIRWA 412,938,007 218,851,380 332,515,062 963,163,561 318,782,208 2,246,250,219

TOTAL DETTES 2,912,073,211 2,793,975,329 1,743,376,093 4,509,095,008 3,647,363,497 15,605,883,138

Source OCIBU- Consortium des Banques - Etat 1 Kirundo Muyinga a des fonds propres légèrement positifs car elle a comptabilisé un subside qui ne lui est pas dû.



(iii) Depuis 2000, les entités sont rémunérées sur la base d’un système appelé la Redevance Connue d’Avance (lui même modifiée en 2004) lequel distribue les revenus de la vente centralisée du café vert à l’OCIBU selon une clef qui attribue un pourcentage aux producteurs (72 % ) et autres acteurs (28%). Ce système a souffert des récoltes irrégulières, d’une application arbitraire et du manque d’adaptabilité des coûts de productions des entités,

(iv) S’agissant de la dette historique, l’Etat devra prendre avant la mise œuvre de la Stratégie

une mesure de restructuration financière qui pourrait être, soit un pardon, soit une recapitalisation laquelle aboutissant à la nationalisation ad intérim pour permettre les conditions d’un processus organisé dans un environnement serein sur fond de campagne café.

Les Due Diligence industrielles, ont confirmé que bien que la récolte de cerise soit favorable cette année, il est observé une chute de productivité de la filière :

(i) Les raisons sont connues ; absence du verger, manque de soins et d’intrants et démobilisation au niveau du producteur et des entités ;

(ii) La concurrence de la sous filière washed a contribué aux résultats moins bon

qu’espérés des SOGESTALS tandis que la SODECO a pu déparcher une quantité insuffisante étant donné la concurrence sévère des autres déparcheurs ( le Burundi a une capacité de déparchage qui avoisine 92, 000 Tn) pour une production moyenne de 43,300 Tn ces 3 dernières années ;

(iii) L’analyse de compétitivité au niveau des stations a démontré que les coûts de

productions des SOGESTALS dépassent largement ceux des Stations de lavage privées qui opèrent en moyenne à des coûts de l’ordre de 64% de ceux des SOGESTALS. Cette constatation est le résultat de plusieurs effets dont on peut citer la mauvaise gouvernance, le staff pléthorique et les frais liés à la gestion d’un territoire trop large pour une productivité individuelle des stations trop faibles (remettant en cause les économies d’échelles). Il y aura lieu de repenser le modèle des stations de lavage avec des lots plus petits (3-5 stations) et des coûts compétitifs .



Graphique n°1 : Évolution de la production de café arabica (W , FW et total) de 1983 à 2008

Source OCIBU

(iv) Au niveau de la SODECO, la taille et le personnel des usines sont tels que les coûts de

production ne sont pas compétitifs. Le système actuel ou le service de déparchage est la source de revenu n’est pas rentable. Mais par contre, une usine qui achète sa parche (washed /fully washed) et revend le café vert peut espérer être rentable pour autant que ses frais de personnels soit drastiquement réduits ainsi que certains frais variables,

L’enquête de Marketing pour l’évaluation de l’intérêt des repreneurs effectuée auprès de 75 participants a permis de distinguer (i) Des opérateurs Burundais présents aux différents niveaux de la filière ou bien ayant le projet

de participer au désengagement, (ii) Les négociants de café vert de premier plan très actif dans la région. Pour ces opérateurs

(souvent présents au Burundi) la stratégie générale est de devenir un opérateur stratégique dans la région des grands Lacs et de s’assurer d’un approvisionnement stable de café de bonne et de très bonne qualité,

(iii) D’autres négociants de café vert ayant un intérêt particulier pour le Burundi car, présents

dans les pays voisins ; (iv) Des organisations liées des torréfacteurs actifs dans la filière de café éthique,



(v) Des torréfacteurs de taille globale qui ont inscrit au centre de leur stratégie d’entreprise l’éthique et la responsabilité sociale qui souhaite faire une action au titre de la responsabilité sociale et éthique ;

(vi) D’autres torréfacteurs et commerçants d’arabica et de café de spécialité. Ces opérateurs sont de petites et moyennes tailles et achètent en majorité de l’arabica de bonne et de très bonne qualité.

Les principales remarques 2 des repreneurs potentiels en fonction de leur objet et par ordre de priorité sont les suivantes :

(i) L’engagement du gouvernement à conduire la transaction au terme ; (ii) La communication du Gouvernement concernant le désengagement ; (iii) La création d’un cadre institutionnel et régulatoire vecteur d’investissements ;

(iv) La nécessité de l’implication des producteurs dans le processus au niveau des stations de

lavage ;

(v) La possibilité d’avoir un choix large parmi les actifs à reprendre ; (vi) La santé financière des actifs que l’Etat mettra en vente ;

(vii) La possibilité de trouver des partenaires locaux de qualité.

L’intérêt des repreneurs pour le désengagement de la filière café au Burundi est très perceptible et au stade de la campagne de marketing on note que :

a. 6 négociants de café vert internationaux3 considèrent sérieusement aujourd’hui participer à un processus d’appel d’offre pour la vente des actifs de l’Etat ;

b. 2-3 investisseurs nationaux ont également émis le souhait de participer au processus ;

c. 2-3 opérateurs du commerce équitable sont intéressés également par le désengagement.

(ii) Sans nulle surprise, cet intérêt est concentré au niveau des stations de lavage et à leur

bassin de production de caféiculteurs. Les repreneurs ne s’intéressent pas aux SOGESTALS qui, pour la plupart d’entre eux, ont une structure particulière au Burundi. Par contre, ils ont dans leur ensemble, souhaité acquérir des stations de lavage par groupe de 3-5 unités.

(iii) La motivation principale des repreneurs est d’assurer à leurs clients un

approvisionnement fiable et régulier de café vert de bonne qualité. Si les repreneurs intéressés reconnaissent tous la qualité et le potentiel des cafés du Burundi, ils déplorent son manque de régularité et le peu de crédibilité de la chaine de commercialisation jusqu'à présent. Cet Investissement en amont est donc, pour eux, l’opportunité de résoudre ce problème et leur permettra de demander à leurs clients, une prime sur prix du fully washed qui pourrait aller de 10-15% du prix FOB du café vert.

2 Lors d’une transaction, il ya normalement une fois l’appel d’offre lancé beaucoup de nouvelles questions et remarques 3 SUPREMO, ECOM, SOCAFINA, OLAM, VOLCAFE, NEUMANN



La Stratégie de désengagement

Face à cette situation de la filière très préoccupante, la stratégie proposée à l’Etat est de faire une rupture avec la passé et de transformer la filière café, par une structuration optimale de la transaction et par la restructuration des entités, en une réelle opportunité d’investissement attractive, compétitive et durable. S’agissant des Stations de Lavage, nous proposons à l’Etat une stratégie qui est une rupture totale avec le modèle des SOGESTALs afin de se désengager des actifs physiques des Stations de Lavage et non des participations de l’Etat dans les SOGESTALs.

(i) Les Stations de lavage sont regroupées en lots de 3 à 6 unités voisines et formant un ensemble gérable et rentable4. Nous pensons en effet que dans une logique de recherche de la meilleure qualité et de compétitivité des maillons de la filière, de plus petits ensembles peuvent être plus à même de valoriser leur bassin de cafiers respectifs, de s’adapter aux variations de la production et des prix au travers d’une relation plus étroite avec les producteurs dans leur voisinage notamment en terme de paquet technologique et éventuellement de support aux intrants. Un tel groupe de stations aura des frais de gestion moindre étant donné la simplicité des opérations et donc pourra mieux garantir l’emploi des personnes qui y travaillent.

(ii) Cette concurrence des groupes de stations sera bénéfique pour les producteurs qui

pourront avoir le choix pour la vente de leur cerise et une plus grande transparence pour l’information sur les prix.

(iii) L’industrie des stations de lavage ainsi créé mettra sur le marché des plus petits lots de

parches permettant une meilleure traçabilité, différenciation, taxation et valorisation de la qualité de la cerise qui est amenée à la station. Ceci est une étape vers un café de plus haute qualité (de spécialité ) qui ne pourra à terme qu’augmenter les prix du café vert , les revenus des producteurs et le stock de devises pour l’Etat.

(iv) La mise en vente de groupes de stations de taille moyenne permet de proposer aux

repreneurs la gamme, la plus large de possibilité d’investissement, donc de créer le plus grand intérêt possible et d’espérer un désengagement très significatif de l’Etat pour ce segment de la filière.

(v) Cet allotement nous a conduit à déterminer 29 Lots pour un total de 117 stations ( les

autres seront fermées/fusionnées car non-rentables) . Ces lots de 3 à 6 stations ont eu une récolte moyenne de 3,156 Tn de cerise pour la période de 2004-2008. L’analyse financière de ce modèle a confirmé, en général, la compétitivité de cette option.

4 C’est par ailleurs la taille moyenne des dépulpeurs Privés au Burundi et au Rwanda ainsi qu’en Ouganda.



Le désengagement de l’Etat pour le déparchage doit se faire au niveau des actifs et non au niveau des participations

(i) l’étude de compétitivité montre que ces usines ne pourront pas survivre en pratiquant uniquement un service de déparchage car leur structure de coût est supérieure à celle des SIVCA, SONICOFF et CBC5, elles ont néanmoins une carte à jouer si elles redeviennent capable d’acheter de la parche et de vendre leur propre café vert6 ;

(ii) Ces usines disposent d’actifs anciens mais en bon état de marche et ont une capacité

d’adaptation de leur processus industriel à de plus petits lots de parche, ce qui leur permet d’envisager sérieusement un avenir ;

(iii) Il sera nécessaire que chaque usine restructure drastiquement ces coûts, notamment au

niveau du personnel mais également pour certains frais variables et fixes ;

(iv) Chaque usine, en fonction de la stratégie du repreneur, pourra soit :

� Se focaliser sur la sous filière Washed – achat de 1,100 tn / an-particulièrement si le repreneur n’a pas de partenaire(s) en amont au niveau des stations de lavage ;

� Se développer principalement dans la filière Fully Washed (2,500 tn / an) comme le second segment d’un ensemble intégré lié à 3 ou 4 groupes de stations de lavage (15-20 stations de lavage) ;

S’agissant des autres actifs (ancienne Usine de Ceduca, l’usine Unicafe, les Hangars du port, la chaine de torréfaction ) l’Etat pourrait procéder à la vente sur le marché local selon des procédures déjà utilisées. Les bâtiments sont vétustes mais leur localisation est bonne.

La méthode de cession des actifs de l’Etat Pour les 29 Lots/Groupes de Stations de Lavage, il est proposé à l’Etat d’offrir à la vente par Appel d’Offres jusqu'à 29 Lots de 3 à 6 Stations de lavage. En tenant compte

(i) de la fragilité financière conjoncturelle de la filière et de l’urgence d’une solution permettant sa résolution ;

(ii) de l’importance stratégique du secteur en termes de devises et de revenu monétaire

pour 590,000 petits producteurs ; (iii) de la nécessité de créer un environnement concurrentiel, compétitif et durable pour la

filière ;

(iv) d’assurer un débouché au meilleur prix pour la cerise de qualité afin d’encourager les producteurs à développer et à entretenir le verger ;

(v) de la nécessité de mener à bien dans les meilleures conditions, la première opération de

désengagement significatif et au caractère irrémédiable ;

5 Et de tout autre nouvel acteur qui opère à partir d’une usine moderne et plus flexible 6 Ceci est donc incompatible avec le maintien de la clef de répartition.



L’Etat , recherchera particulièrement des repreneurs stratégiques en prise directe avec les torréfacteurs et ayant toute l’assise financière nécessaire pour acquérir ces actifs, financer la campagne, sécuriser l’emploi et garantir un plan d’ investissements (notamment en terme d’environnement). L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de Lots de stations de lavage. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que :

(i) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix pour toutes les stations (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter ;

(ii) L’Etat, pour autant qu’il ait retenu au terme de la procédure d’Appel d’Offre le repreneur

ayant l’offre la mieux disante et ait, à la suite d’une négociation, signé avec ce repreneur un contrat de cession qui demande au repreneur de créer7 une nouvelle entité juridique sous la forme d’une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.R.L)8 :

a. Fera apport en pleine propriété et libre de tout droit, hypothèques et autres

servitudes de tous les actifs physiques du lot(s) 9 portant sur le contrat de cession dont l’inventaire sera annexé ;

b. Cédera à la S.U.R.L , les actifs apportés au prix calculé au prorata de 75% du prix nominal du contrat de cession, dès que le repreneur aura versé ce montant au crédit de l’Etat ;

c. Contractera avec le repreneur, en annexe du contrat de cession, une option d’achat10 portant sur une portion de 25% des parts de la S.U.R.L qui seront transférable par l’Etat uniquement au compte des tiers (part réservataire des producteurs) 11et pour laquelle l’Etat assurera la gestion fiduciaire pendant la période de souscription. Cette part réservataire n’est pas, statutairement diluable pendant la période de souscription ;

d. Apportera, dans un délai raisonnable, et sans nul autre coût ou compensation les investissements/actifs prévus dans le cadre de la convention Stabex portant sur la rénovation de l’équipement des stations de lavage ;

e. Demandera au repreneur d’établir sur la base des actifs les états financiers en date de la clôture de la cession12 .

(iii) Aucune des stations de lavages n’a de titres de propriété13 mais par contre pour certaines

d’entre elles des actions judiciaires concernant le foncier sont en cours et il n’est pas à douter que dans le cadre du processus ce type de contentieux risque d’augmenter. L’Etat devra donc donner à l’acquéreur une décharge de responsabilité complète contre tout dommage et intérêt à la suite de plaintes visant les droits de propriété du foncier ;

7 Cette opération serait faite en moins d’une semaine 8 SURL Société unipersonnelle à responsabilité limitée 9 En ce qui concerne les Stock la convention sera particulière pour chaque cas et prévoira un état fait de manière contradictoire à la remise /reprise de la station. 10 Pour 1 Fbu 11 La loi sur la privatisation consacre l'option de la part réservataire en son article 14. Le CIP peut décider de réserver la totalité ou un % déterminé de titres à des citoyens burundais ou à des entreprises à capital majoritairement burundais. L'atomisation des parts est aussi admise. 12 Le stock de parche sera sans doute racheté par le repreneur permettant à la banque de créditer la SOGESTAL 13 Toutes les stations ont été bornées mais les procès verbaux d’arpentage ne sont pas toujours complets.



(iv) L’Etat demandera à l’acquéreur du Lot une option de vente pour la part réservataire de la SURL si à la suite de la période de souscription les tiers auxquels l’Etat à réserver ces parts n’ont pas exercé ce droit. Le prix de cette option sera calculé au prorata du prix d’acquisition des 25% tout en incluant un facteur pour refléter l’inflation annuelle au taux officiel.

(v) L’Etat ayant signé une convention avec le Stabex pour le rééquipement des stations de

lavage et la réfection des pistes de déserte des stations, demandera aux repreneurs d’accepter (et donc de prendre en compte dans leur offre d’achat) les investissements qui y sont programmés (et mis en œuvre par le Stabex)14 et de s’engager en liaison avec la Municipalité à entretenir la piste de déserte rénovée pour une durée d’au moins 5 ans,

(vi) L’objectif de mettre aux normes environnementales les stations de lavage dont les

effluents sont, à présent, rejetés sans traitement, dans les marais et rivières, en aval, demandera aux investisseurs de s’engager de manière liante à investir les moyens nécessaires pour remédier à ce problème dans les deux années après la reprise.

(vii) L’Etat définira dans les conditions de l’acquisition des lots stations de lavage la reprise

� du personnel qui y travaille pour au moins une durée d’une campagne ; � de payer pour toute employé actuel remercié (après un an) une indemnité calculée

en fonction de la convention collective des SOGESTALS ; � de maintenir le volume de l’emploi dans le Lot acquis pendant au moins une période

de deux ans ; � L’Etat dont l’objectif est sans nul doute de s’assurer de la durabilité de l’activité des

stations de lavage demandera aux repreneurs, un engagement de service minimum pour toutes les stations qu’ils ont reprises (mêmes si la récolte est faible) de sorte que tous les producteurs à proximité des stations soient assurés d’un débouché pour leur cerise pendant une période d’au moins 5 ans.

Part réservataire des producteurs L’Etat proposera que la part réservataire soit d’abord destinée aux caféiculteurs 15. Afin de respecter la loi de privatisation et de s’assurer que cette participation se fasse dans des conditions optimales les principes de l’accès à la part réservataire seront les suivants

(i) Les producteurs devront s’organiser, de manière libre et en ayant au préalable été très bien informés par l’Etat16 , en une structure juridique simple et de leur choix mais à but lucratif dotée d’un management responsable et compétent,

(ii) Cette organisation juridique devra justifier auprès de l’Etat que ces actionnaires sont des

caféiculteurs dans le voisinage des stations de lavage du lot pour lequel elle veut accéder à la part réservataire. Une fois ce processus de vérification complète une convention type simple sera signée entre l’Etat et l’entité qui représente les producteurs ;

14 L’Etat devra se porter garant du bon aboutissement de ces procédures d’équipement dans un delai raisonnable 15 Et on pourrait ajouter mutatis mutandis les employés des stations de lavage/SOGESTALs ayant 10 ans d’ancienneté 16 Mais également par la CNAC et d’autres organisations qui apporteront leur assistance technique à ce processus.



(iii) Si il s’avère qu’il ya plusieurs organisations de producteurs demandant en concurrence d’avoir accès à la part réservataire pour un Lot, l’Etat organisera une enchère simple en toute transparence avant d’attribuer au mieux disant ;

(iv) La part réservataire sera achetée. Le prix de cession sera égal, au minimum, au prix payé

par le repreneur stratégique17 ;

(v) Le paiement de la part réservataire pourra être effectué par un prélèvement sur le revenu de la cerise. Ce prélèvement peut être fait en fin de campagne en fonction de la taille de celle-ci. Nous proposons que ce prélèvement soit au minium de 5% et au maximum de 10% (des produits de la récolte) avec une flexibilité de prélèvement en fonction de la taille de la récolte au niveau du Lot dont la part réservataire fait l’objet d’acquisition. Ce faisant l’Etat donne à l’organisation juridique l’occasion de payer la part réservataire sur une durée variable et de plusieurs années. Ce paiement pourra faire l’objet d’un portage financier pour lequel il y aura plusieurs options.

Pour les Usines de déparchage, L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de l’une ou l’autre des 2 usines. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que

(i) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix nominal (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter,

(ii) L’Etat, pour autant qu’il ait retenu au terme de la procédure d’Appel d’Offre le repreneur ayant l’offre la mieux disante et ait, à la suite d’une négociation, signé avec ce repreneur un contrat de cession qui demande au repreneur de créer18 une nouvelle entité juridique sous la forme d’une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.R.L)19


servitudes de tous les actifs physiques du l’usine 20 portant sur le contrat de cession dont l’inventaire sera annexé ;


c. Contractera avec le repreneur, en annexe du contrat de cession, une option d’achat21 portant sur une portion de 5% des parts de la S.U.R.L qui seront transférable par l’Etat uniquement au compte des tiers (part réservataire des employés) 22et pour laquelle l’Etat assurera la gestion fiduciaire pendant la période de souscription. Cette part réservataire n’est pas, statutairement diluable pendant la période de souscription ;

17 L’Etat pourrait considérer l’inflation comme coefficient d’ajustement 18 Cette opération serait faite en moins d’une semaine 19 SURL Société unipersonnelle à responsabilité limitée 20 En ce qui concerne les Stock la convention sera particulière pour chaque cas et prévoira un état fait de manière contradictoire à la remise /reprise de la station. 21 Pour 1 Fbu 22 La loi sur la privatisation consacre l'option de la part réservataire en son article 14. Le CIP peut décider de réserver la totalité ou un % déterminé de titres à des citoyens burundais ou à des entreprises à capital majoritairement burundais. L'atomisation des parts est aussi admise.



(iii) Comme signalé dans la due diligence légale, l’usine de Songa n’a pas de titres de propriété

et une action judiciaire concernant une partie de son foncier est en cours. L’Etat devra donc donner à l’acquéreur pour ce cas une décharge de responsabilité complète contre tout dommage et intérêt à la suite de plaintes visant les droits de propriété du foncier.

(iv) L’Etat demandera à l’acquéreur une option de vente pour la part réservataire de la S.U.R.L

si à la suite de la période de souscription les tiers auxquels l’Etat à réserver ces parts n’ont pas exercé ce droit. Le prix de cette option sera calculé au prorata du prix d’acquisition des 5% tout en incluant un facteur pour refléter l’inflation annuelle au taux officiel.

(v) L’Etat ayant le souci de maintenir la compétitivité du déparchage demandera aux

repreneurs de soumettre un programme d’investissement précis lequel sera pris en compte pour la détermination de l’offre la mieux disante.

(vi) L’Etat définira dans les conditions de reprises de l’usine, la reprise

� D’au moins la moitié du personnel qui y travaille pour au moins une durée de la

campagne,23

� de payer pour toute employé actuel remercié (après un an) une indemnité calculée sur la base de la convention collective en vigueur à la SODECO,

� de maintenir le volume de l’emploi dans l’usine acquise pendant au moins une période de deux ans.

(vii) L’Etat dont l’objectif est sans nul doute de s’assurer de la durabilité de l’activité des usines

de déparchage demandera aux repreneurs un engagement de service pendant une période d’au moins 5 ans.

(viii) L’Etat comme nous l’avons décrit dans la section précédente pourrait offrir pour les

employés de l’usine une part réservataire afin de leur permettre de participer au capital. L’Etat tout comme dans le cas, les stations de lavage peuvent proposer soit, comme mentionné ci-dessus deux usines en même temps, soit réduire l’offre en proposant que l’une des deux usines soit vendue étant donné la faible demande apparente. Dans le cas d’une vente d’une usine seule il semble cependant qu’il aura plus de chance que cette opération soit faite par des repreneurs voulant se focaliser sur la filière washed tout au moins dans un premier temps. L’option pourrait être envisagée par l’Etat d’offrir à des investisseurs stratégiques importants 3 à 4 lots de Stations de lavage et une des deux usines. Comme discute auparavant la sécurité d’approvisionnement liée à la capacité de travailler la qualité et la traçabilité du produit peut être une proposition attractive en principe.

23 Nous suggérons que le plan social des usines soit pris en charge par l’Etat.



2 CONTEXTE DE LA PRIVATISATION AU BURUNDI

2.1 La Loi sur la privatisation

2.1.1 Les aspects généraux

La privatisation a été introduite au Burundi en 1991 dans le cadre du Programme d’Ajustement Structurel par la politique sectorielle de réforme des sociétés à Participation Publique (SPP) qui comprenait les axes suivants

(i) le redressement et/ou la réhabilitation des sociétés jugées stratégiques ; (ii) la privatisation des sociétés non stratégiques, rentables ou potentiellement

rentables ;

(iii) la dissolution et la liquidation des sociétés non stratégiques et déstructurées.

2.1.2 Les principaux aspects de la Loi de Privatisation

La privatisation des entreprises publiques est régie par deux textes importants : le D.L n° 1/017 du 01/12/ 2002, et l’Arrêté n° 121/VP/002 du 02/11/1999.

(i) Le premier texte donne les dispositions générales relatives à la procédure, aux organes compétents et aux incompatibilités.

(ii) Le deuxième texte organise de manière détaillée les modalités relatives à la mise en

œuvre effective des procédures d’appel à la concurrence et de l’offre publique de vente.

2.1.3 Organes compétents

Toute privatisation démarre par un Décret d’autorisation pris par le Chef de l’Etat, sur proposition du 2ème Vice- Président et après délibération par le Cabinet (Conseil des Ministres). Le Ministre des Finances est l’autorité compétente chargée de l’exécution du Décret, à travers le Comité Interministériel de Privatisation (CIP) dont il est de droit membre et Président. Les autres membres du CIP sont les Ministres ayant les fonctions suivantes dans leurs attributions : Commerce & Industrie, Plan, Travail ainsi que le Commissaire Général chargé des entreprises publiques (SCEP) et le Ministre exerçant la tutelle de l’entreprise dont titres en vente.

2.1.4 Déroulement de la procédure

La privatisation d’une SPP passe par six étapes principales

(i) la signature du décret portant déclenchement du processus de privatisation (autorisation),



(ii) l’élaboration et l’adoption d’une note de stratégie de privatisation de l‘entreprise concernée ;

(iii) l’évaluation de la société en cours de privatisation ;

(iv) l’élaboration du dossier d’appel d’offres en vue de la vente ou du transfert de la gestion ;

(v) la sélection du ou des repreneurs ;

(vi) le transfert de propriété de la société, des actions ou de la gestion ;

Le SCEP, sur saisine du Ministre des Finances, procède dans ce cadre aux opérations suivantes

(i) Evaluation de l’entreprise et/ou des titres à céder. Il a la latitude de recourir à une expertise indépendante ;

(ii) Rédiger et diffuser le dossier d’appel à la concurrence, procéder à l’ouverture des offres et

dresser le PV d’ouverture ;

(iii) Négocier les termes du contrat avec les cessionnaires, y compris le prix

(iv) Faire rapport au CIP; (v) Le CIP, à son tour se prononce en dernier ressort (par délibération où au moins 4

membres sont présents) sur le prix de cession ainsi que les modalités de cession. Le CIP doit se prononcer dans le mois suivant la réception du rapport du SCEP ;

(vi) Le CIP peut limiter le nombre de parts/titres qu’une même personne (physique ou morale)

peut acquérir. Il peut également décider une atomisation des titres, ou réserver des parts aux salariés ou aux nationaux.

2.1.5 Les différentes techniques de privatisation au Burundi

Les techniques de cession de titres suivent les principes suivants

(i) Les textes laissent latitude au CIP de décider si la vente se fera par Offre Publique de Vente

(OPV) ou par Appel à la Concurrence (AC). L’OPV indique le prix d’un titre et recourt aux Ordres d’Achat (souscription par le public) tandis que l’AC consiste à sélectionner les repreneurs offrant un meilleur prix. Le CIP peut également opter pour un autre mode de cession.

(ii) Le contrat de cession est signé par le Ministre des Finances. Le prix est payé comptant, sauf

dérogation du CIP. Les investissements réalisés dans le cadre de la privatisation sont éligibles aux avantages du Code des Investissements.

(iii) Renonciation par l’Etat au bénéfice de créancier privilégié le CIP peut transformer, après

avis du SCEP, les dettes de l’entreprise publique dont les titres sont cédés en dettes subordonnées.



2.1.6 La stratégie de privatisation poursuivie par l’Etat du Burundi 24

La politique de désengagement de l’Etat se justifie par

(i) La carence avérée des entreprises publiques performantes ; (ii) L’évidence, que l’entreprise privée est plus efficace car plus sensible aux critères de

rentabilité et de performance ; (iii) la privatisation peut alléger la dette de l’Etat en ce qu’elle met en place un mécanisme

d’échange de dette contre des actifs ; (iv) la privatisation améliore la trésorerie de l’Etat en lui permettant de disposer de

ressources financières additionnelles. Le Gouvernement a formulé des orientations et des recommandations à respecter dans la conduite de la privatisation

(i) la privatisation est une mesure de bonne gestion pour la société et le niveau de l’économie en général ;

(ii) la privatisation doit être conduite avec pragmatisme ;

(iii) recourir autant que faire se peut, à l’actionnariat populaire qui passe par l’atomisation des

actions ;

(iv) maintien d’un niveau de participation publique dans l’actionnariat dans les entreprises stratégiques permettant d’avoir un pouvoir de décision suffisant ;

(v) mise sur pied préalable de systèmes de régulation avant la libéralisation et la privatisation

effective de certains secteurs tels que OCIBU ;

(vi) éviter que toutes les entreprises publiques ne soient rachetées par des étrangers uniquement d’une part et favoriser la constitution de partenariats entre les opérateurs privés locaux et les investisseurs privés étrangers ;

(vii) conduire la privatisation dans le strict respect de la loi et de l’intérêt général ;

(viii) veiller à exécuter le programme de privatisation dans toute la transparence ;

(ix) s’assurer que l’évaluation de la société à privatiser est conforme aux règles comptables et

commerciales ;

(x) éviter de remplacer un monopole public par un monopole privé ;

(xi) veiller au maintien de l’activité et de l’emploi ;

(xii) éviter de céder les entreprises publiques à vils prix (bradage).

24 Source Stratégie de Privatisation des Entreprises Publiques (SCEP) (2007)



2.2 La privatisation de la filière café

2.2.1 Les textes important

Les Textes importants pour la base du processus du désengagement de la Filière café sont

(i) La Loi n° 1/003 du 07/03/1996, portant modification du Décret- Loi n° 1/21 du 12/08/1991 relatif à la privatisation des entreprises publiques ;

(ii) le D.L n° 1/017 du 01/12/ 2002,;

(iii) L’Arrêté n° 121/VP/002 du 02/11/1999 fixant les modalités d’appel à la concurrence et

l’offre publique de vente en matière de privatisation des sociétés à participation publique ;

(iv) Le Décret n° 100/084 de la 27/06/2000 portante autorisation de la vente du patrimoine

appartenant à l’Etat du Burundi dans le secteur du café ;

(v) La Loi n° 1/24 du 10/09/2008 portant Code des Investissements du Burundi ;

(vi) L’ Ordonnance Ministérielle n° 720/CAB/304/2008 du 20/03/2008 portant actualisation des tarifs d’indemnisation des terres, des cultures et des constructions en cas d’expropriation pour cause d’utilité publique ;

(vii) Le Décret n° 100/030 du 27/02/2002 portant organisation du Service Chargé des

Entreprises Publiques (SCEP) ;

(viii) L’ Ordonnance Ministérielle n° 710/298 du 30/03/2006 portant création d’un comité de coordination, de gestion et de suivi des réformes de la filière café ;

(ix) L’Ordonnance Ministérielle n° 359 du 12/04/2007 portant renouvellement du comité de

coordination, de gestion et du suivi des réformes de la filière ;

(x) Le Décret n° 100/079 du 28/06/1993 portant approbation de la convention Gouvernement du Burundi/OCIBU tel que modifié à ce jour.

Ces textes donnent toute la latitude au Comité Interministériel de Privatisation ( C.I.P.) de prendre après lecture , appréciation et acceptante de ce rapport les décisions nécessaires afin de recommander au Gouvernement du Burundi la meilleure option pour le désengagement de l’Etat de la filière café.

2.2.2 Etudes et propositions antérieures

Notre Groupement a eu l’occasion de faire la revue d’études et de notes préalables pour le désengagement de l’Etat de la filière. La section ci-après en donne les éléments clefs afin de résumer l’état des points de vue sur cette question.



2.2.2.1. Etude de la filière café par le Consortium AFC- Agrifort Consult

En 2002 cette étude proposait brièvement :

(i) De vendre les Stations de Lavage (SDL) individuellement et d’allouer de 33% à 50% de l’actionnariat aux représentants des producteurs. Par ailleurs 30% à 40% seraient réservataires pour les SOGESTALS. Le solde de l’actionnariat était à proposer au public,

(ii) La fermeture de l’Usine de déparchage de Buterere et la vente de l’Usine de déparchage

de Songa (nouvelle entité) au secteur privé, l’Etat conservant 20% comme part réservataire pour les producteurs,

(iii) La cession des actifs mineurs sauf les bureaux de l’OCIBU

2.2.2.2. Propositions du SCEP

S’agissant des stations de lavage, le SCEP a élaboré trois scénari en 2003

(i) Incorporation des stations de lavage après leur évaluation dans le capital social des SOGESTALS puis vente des titres de l’Etat aux privés ;

(ii) Regroupement des stations rentables et non rentables pour constituer des lots à vendre.

Celles qui sont moyennement rentables pourraient constituer d’autres lots ;

(iii) Le dernier scénario consisterait à vendre les stations de lavage une à une indépendamment de leur rentabilité.

2.2.2.3. La Stratégie de Vente des Stations de lavage et des Usines de Déparchage (Sterling Merchant Ltd)

En 2007, cette banque d’affaire a fait des propositions diverses pour le désengagement de l’Etat

(i) Pour les Stations de Lavage (SDL), les 3 scénari ont été envisagés

a. Scénario libéral où les stations de lavages sont cédées librement une à une, Scénario Social où les stations de lavage seraient cédées selon les allotissements des SOGESTALS ;

b. Un scénario de développement qui sépare deux groupes de stations par SOGESTAL

(ii) Pour les Usines de Déparchage

a. Vente d’une usine et puis de l’autre ;

b. Vente des deux usines séparément au même moment ;

c. Intégration des usines dans le capital de la SODECO avant sa vente.



2.2.2.4. Autres propositions des acteurs de la filière café

2.2.2.4.1. La proposition des SOGESTALS- CNAC et réaction du SCEP

En Novembre 2007, les SOGESTALS et la CNAC ont transmis une proposition pour la privatisation des 133 Stations de lavage dont la base est l’audit technique de l’outil de production de la filière café du Burundi ( Proman S.A), pour établir les valeurs des 133 stations de lavage. Cette proposition se décline comme suit :

(i) 51% de la valeur de toutes les stations de lavage reviennent aux caféiculteurs ; (ii) 35% de toutes les stations reviennent aux actionnaires privés (en place) des SOGESTAL ; (iii) 14% reviennent aux nouveaux actionnaires.

Cette proposition était fondée surtout sur

(i) la contribution des caféiculteurs au remboursement des crédits contractés par l’Etat pour la construction des 133 stations de lavage (prélèvement de 60 Fbu sur le kg de café apporté par les caféiculteurs dont 30 Fbu pour l’outil industriel et 30 Fbu pour le verger caféicole) ;

(ii) le contrat de bail entre le service du Patrimoine (Etat) et les SOGESTAL ; (iii) les investissements des SOGESTALS pendant la période de location ; (iv) la propriété du café aux caféiculteurs –discours du Président de la République à la Nation

du 1er mai 2007. A cette proposition le SCEP a répondu25 par la négative pour les raisons suivantes

(i) Il n y a jamais eu de prélèvement de 60 Fbu, dont 30 Fbu pour l’outil industriel et 30 FBu sur le verger caféicole.

(ii) Le contrat de bail prévoit un préavis d’une année en cas de résiliation du contrat, (iii) Les investissements consentis par les SOGESTALS constituent leurs propriétés, (iv) La propriété du café reconnue aux caféiculteurs ne constitue pas un argument ; (v) Le souhait du Président de la République concerne les SOGESTALs.

2.2.2.4.2. Autres Notes et lettres à l’Autorité

Nous avons recensé plusieurs autres notes concernant la privatisation de la filière

(i) Note de l’ABEC (Mai 2007) qui argue que le désengagement des Stations de lavage doit être un processus ouvert aux professionnels du secteur,

(ii) Note de la CNAC (Décembre 2007) qui argue principalement et à nouveau que les prélèvements sur la cerise constituaient une sorte de prépaiement de l’actionnariat dans les Stations de Lavage ;

(iii) Note de la SODECO (Décembre 2007) qui propose la vente des Usines selon la formule suivante

a. Repreneurs 60% b. Producteurs 30% c. Personnel 10%

25 Note du SCEP de Janvier 2008



(iv) Nouvelle Note des SOGESTALs proposant la privatisation des stations de lavage selon la

répartition suivante

a. Producteurs 51% b. SOGESTALS 35% c. Nouveaux repreneurs 14%

Notre Groupement ne porte pas de jugement sur les propositions avancées par ces diverses notes et études mais fait remarquer d’emblée

(i) Qu’aucune Due Diligence n’a été effectuée avant d’établir ces propositions ; (ii) Que ces propositions ne démontrent ni l’augmentation de la compétitivité de la

filière à l’issue du processus ni l’augmentation du prix aux producteurs ; (iii) Que la prise en compte de la stratégie générale de l’Etat n’est pas considérée ; (iv) Que peu de cas est fait de l’avis de repreneur ni de celui des banques qui devraient

financer la filière à l’avenir. Par ailleurs le Groupement constate que la position de l’Etat quant à la possibilité pour les caféiculteurs de recevoir gratuitement ou dans des conditions très favorable des actifs de l’Etat ( notamment les stations de lavage) est très clairement négative. Cette position de l’Etat (presentee par le S.C.E.P.) s’oppose à une revendication de la C.N.A.C. Nous en avons pris acte au depart de l’élaboration de la strategie afin de ne pas inutilement proposer une option déjà longuement débattue et pour laquelle nous comprenons les arguments de l’Etat.

3 DIAGNOSTIC DES ENTITES DE LA FILIERE CAFE

La stratégie de désengagement de l’Etat du Burundi dans la filière café s’est basée tout d’abord sur le diagnostic établie à la suite d’éléments objectifs collectés lors des trois dues diligences (légales, financières et industrielles) pour les entités suivantes

(i) L’OCIBU est une société mixte dont la mission actuelle est à la fois de coordonner et de réguler la filière café ;

(ii) Le Service du Patrimoine de l’OCIBU (SPO) est une régie administrée par l’OCIBU mais disposant d’une autonomie et d’une comptabilité propre,

(iii) La SODECO est une société mixte qui loue et opère les deux usines de déparchage et de production de café vert à Buterere et de Songa ;

(iv) La SOGESTAL de Kayanza est une société mixte qui loue et gère 25 stations de lavage propriété de l’Etat ;

(v) La SOGESTAL de Ngozi est une société mixte qui loue et gère 28 stations de lavage propriété de l’Etat;

(vi) La SOGESTAL de Kirundo - Muyinga est une société mixte qui loue et gère 25 stations de lavage propriété de l’Etat ;

(vii) La SOGESTAL de Kirimiro est une société mixte qui loue et gère 32 stations de lavage propriété de l’Etat ;



(viii) La SOGESTAL de Mumirwa est une société mixte qui loue et gère 23 stations de lavage propriété de l’Etat.

Ces due diligences se sont déroulées entre Juillet et Septembre 2008 par des missions sur terrain et au siège des entités susmentionnées. Le but de ces visites auprès des entités était la recherche / collecte d’informations qui, étant donné le caractère particulier du travail de la mission, n’a pas toujours rencontré spontanément la bonne volonté pour rendre disponible l’information demandée. La rétention de l’information, réelle ou supposée, était du au fait que

(i) certaines entités n’ont pas une information fiable ;

(ii) les autres estimaient que la mission, envoyée par la Banque Mondiale (selon elles) était, cette fois-ci, engagée pour parachever le processus de privatisation, laquelle privatisation rime avec la perte d’emplois.

Ce n’est qu’après de nombreuses explications et pressions amicales que les entités se sont résolues à lâcher l’information.

Il convient de noter que la mission a eu de sérieuses difficultés pour obtenir l’information au sein de la SOGESTAL Kirimiro dont les états financiers et les bilans n’étaient pas à jour. Ce n’est qu’à la suite de nombreuses pressions exercées par la Direction Générale de l’OCIBU et du Président du Comité de Pilotage que cette situation a été finalement résolue.

3.1 Résultats de la Due Diligence Légale

Cette section présente les points saillants qui, à l’issue de la rédaction des rapports de due diligence légale, demande l’attention/ l’action de l’Etat avant la détermination et/ou la mise en Œuvre de la stratégie de désengagement de la filière café qu’il aura choisie au terme de ce rapport.

3.1.1 Points importants

3.1.1.1. L’OCIBU

La société a été constituée en 1992 sous une forme de Societe Mixte par un actionnariat Public/Privé. L’objectif initial était d’y représenter les acteurs important de la filière café. La répartition actuelle des 102 actions de la société, pour une valeur nominale de 76.500.000 FBU –totalement libérée est faite à raison de

(i) 33,3% pour l'Etat du Burundi ; (ii) 1,96% pour l'ISABU ;

(iii) 20,59 % Autres entités contrôlées par l’Etat ;

(iv) 44,12% pour les entités privées.

Parmi les entités mixtes actionnaires à l'OCIBU, où l'Etat du Burundi détient des participations lui permettant d'exercer un pouvoir de contrôle indirect au sein du capital de l'OCIBU à hauteur d'environ 20,59% on compte



(i) La SODECO, (ii) Les SOGESTALS de Mumirwa et Kirimiro, (iii) La SOCABU, (iv) La CCIB, (v) ISABU.

Le tableau suivant présente l’actionnariat de l’OCIBU :

Tableau 3 : Actionnariat de l’OCIBU

Nom des Actionnaires Nombre d'actions Contrôle Actionnariat

de l'Etat Pourcentage actionnariat

Etat du Burundi 34 Etat 34 33.33%

Producteurs 14 Privé 13.73%

ISABU 2 Etat 2 1.96%

ABEC 8 Privé 7.84%

BANCOBU 2 Privé 1.96%

BCB 2 Privé 1.96%

BBCI 3 Privé 2.94%

SBF 1 Privé 0.98%

BICOR 3 Privé 2.94%

BNDE 1 Etat 1 0.98%

SOCABU 4 Etat 4 3.92%

SODECO 9 Etat 9 8.82%

SOGESTAL Kayanza 3 Privé 2.94%

SOGESTAL Ngozi 3 Privé 2.94%

SOGESTAL Kirimiro 3 Etat 3 2.94%

SOGESTAL Kirundo 3 Privé 2.94%

SOGESTAL Mumirwa 3 Etat 3 2.94%

IBB 3 Privé 2.94%

CCIB 1 Etat 1 0.98%

TOTAL 102 57 100.00% Source Rapport Audit OCIBU (Mars 2008)

L’Etat selon les statuts devrait disposer de la majorité des 2/3 (68 Actions) pour mettre en œuvre des décisions prises lors d’une Assemblée Générale extraordinaire (AGE). Il ressort du tableau ci-dessus que l’Etat n’a pas formellement cette possibilité. Il est cependant à prévoir que l’Etat devra, dans le cadre du désengagement de la filière café, convoquer une Assemblée Générale, laquelle devra probablement entériner des modifications très importantes des fonctions de l’OCIBU 26 . Il est notamment à envisager

(i) La liquidation de l’OCIBU et son remplacement à terme (pour une partie de ses fonctions) par l’Interprofession ;

(ii) Le transfert de mandat de l’Etat au Service du Patrimoine OCIBU à une autre entité ;

(iii) Le transfert de certains de ses objets sociaux à d’autres entités.

26 Voir rapport dispositif institutionnel et régulatoire



Ceci est particulièrement le cas pour les fonds de stabilisation et le fond des risques de changes qui sont gérés par le Service du Patrimoine mais dont l’objet social est assumé non pas par ce service mais par l’OCIBU. L’origine des fonds pour

(i) Le fond de Stabilisation - créé en Avril 1992- est

a. Le transfert du solde net du fonds d’égalisation ; b. Solde positif de la campagne 1991/92 ; c. La marge positive à l’export (50%) laquelle servait à soutenir le prix de base de la

Grille de Rémunération Qualitative ; d. Intérêts placements et dons/libéralités de bailleurs institutionnels.

(ii) le fonds de couverture des risques des changes - créé en Avril 1992- sont

a. une dotation initiale de 250 Mil. Fbu de L’OCIBU ; b. une dotation initiale de L’ABEC de 5 Mil Fbu ; c. les dons et libéralités des bailleurs institutionnels ; d. gains de changes et autres droits.

L’utilisation de ces fonds (en particulier le fonds de stabilisation) est cruciale dans la période d’amorçage du financement de la campagne et il est donc capital que leur bonne gestion soit garantie par l’Etat dans la période de transition au désengagement total de la filière.

Il sera donc important pour l’Etat de convaincre du bien fondé de sa stratégie de désengagement des actionnaires privés afin de faire adopter les décisions proposées à l’agenda de l’Assemblée Générale (AGE). Par ailleurs, quand bien même les statuts de l’OCIBU donnent à son Directeur Général (lequel est nommé statutairement par l’Etat) un pouvoir de décision assez large, celui-ci est sous la tutelle du conseil d’administration. La composition statutaire de ce conseil d’administration (lequel a reçu une large délégation de pouvoir de l’Assemblée Générale de l’OCIBU) est telle que l’Etat n’y a pas la majorité de décision 27 ce qui est paradoxal eu égard de sa position d’actionnaire.28 Ceci rend la position de l’Etat potentiellement vulnérable dans le cadre de la mise en œuvre du processus décisionnel du désengagement de la filière café. Ici encore l’Etat pourrait se trouver en situation délicate pour gérer la transition de l’OCIBU dans le cadre de son désengagement.

27 Le directeur général est secrétaire du conseil d’administration 28 La composition actuelle n’a pas été transmise



Tableau 4 : Composition du Conseil d’Administration de l’OCIBU

Représentativité Administrateurs Etat Privé

Représentant de l'Etat du Burundi 2 2

Représentant des Assurances 1 1

Représentant des Banques 1 1

Représentant des exportateurs 2 2

Représentant de la SODECO 1 1

Représentant des SOGESTALs 1 1

Représentant de l'ISABU 1 1

Représentant des négociants café parche 1 1

Représentant des producteurs du café 1 1

Total 11 5 6

Source Statuts de L’OCIBU

Le Décret Présidentiel du 14 janvier 2005 modifie de manière très considérable les missions et l’objet de l’OCIBU en particulier. Il abroge l’avenant à la convention entre L’Etat et l’OCIBU (28 Juin 1993) lequel a été signé le 18 Décembre 1996. Les Statuts de l’OCIBU n’ont pas été modifiés depuis ce qui est également paradoxal. L’analyse détaillée de cet état est reprise dans le rapport du Dispositif Institutionnel et Régulatoire. 3.1.1.2. Le Service du Patrimoine (SPO)

Le Service du Patrimoine de l'OCIBU (SPO) est organisé sous forme d'une Administration Non Personnalisée. Ce service a été créé par la Convention OCIBU/Etat du Burundi signée en date du 28/06/1993, approuvée elle-même par le Décret n° 100/079 du 28/06/1993. Ses statuts avaient néanmoins été mis en place et signés par le Président du Conseil d'Administration de l'OCIBU en date du 13/08/1992. Le SPO dispose d'une autonomie technique mais n'a pas de personnalité juridique propre. Dans la réalité, il s'agit d'un démembrement de l'OCIBU dont la mission est de louer le tissu industriel de la filière aux différentes entités (SOGESTAL's et SODECO) et d'opérer le remboursement des crédits contractés par l'Etat du Burundi pour constituer, sauvegarder et moderniser ce tissu. A cet effet, les statuts du SPO définissent de manière détaillée ses missions, les procédures à suivre ainsi que les rapports avec les autres entités. Au regard du droit burundais, la notion d'Administration non personnalisée correspond en réalité à un simple service public de l'Administration qui ne requiert, comme tel, aucune immatriculation ni enregistrement séparé quelconque, étant donné que ce service n'a pas de personnalité juridique. Dans la pratique, le SPO est le bras du Gouvernement dans la gestion des biens immobiliers et des infrastructures industrielles de la filière café. La gestion quotidienne du SPO est assurée par un Chef de Service qui est lui-même sous la tutelle hiérarchique directe du Directeur Général de l'OCIBU. Ce dernier est soumis à son tour à une tutelle du Conseil d'Administration de l'OCIBU, lequel est soumis, en dernier ressort à la tutelle administrative du Ministre de l'Agriculture et de l'Elevage. Par ailleurs et en ce qui concerne la négociation de la liquidation des crédits, la cession des immobilisations et le contrôle des Etats financiers, le SPO subit une tutelle supplémentaire du Ministre des Finances.



La due diligence financière a mis en évidence que

(i) Aucune des 133 Stations de lavage n’ont des titres de propriété alors que pour certaines d’entre elles, une procédure de restitution/compensation est en cours ou déclarée ;

(ii) L’Usine de Songa n’a pas de titre de propriété et une procédure est en cours pour une partie de son foncier.

Le Service du Patrimoine a repris dans ses actifs et effectue la gestion du fond de Stabilisation sans cependant en avoir reçu formellement la mission de l’Etat ni du Conseil d’Administration de L’OCIBU. La propriété des fonds propres de ce fond n’est cependant pas en cause puisqu’à sa fondation les apports ont été faits par des fonds d’Etat.29 Le fond de stabilisation avait pour mission la stabilisation des prix mais, il est utilisé aujourd’hui comme le bras de financement des entités de la filière.30 Le Service du Patrimoine n’a pas acte dans ses statuts qu’il est gestionnaire du fond des risques des changes comme cela a été repris dans les statuts de ce dernier. La destination des avoirs du fond des risques de change est précisée dans les statuts et sa réaffectation ne peut se faire sans une concertation avec l’ABEC. Néanmoins, la liquidation de l’OCIBU entraînerait la nécessité de la réaffectation du fond de couverture des risques de change. Dès lors, dans le cadre du désengagement de l’Etat de la Filière Café et en particulier de la probable liquidation de la structure de l’OCIBU telle qu’il est actuellement. Il sera important pour l’Etat de prendre au préalable les mesures nécessaires afin de préserver à la fois les actifs (physiques , fonciers et monétaires) dont la gestion a été confiée au SPO mais également à permettre la mise en œuvre du désinvestissement de ses stations de lavage ,des usines de déparchage et la réaffectation des fonds. 3.1.1.3. Les SOGESTALs

Les SOGESTALs on été créés en 1992 sous forme de sociétés d’Economie Mixte dont l’actionnariat actuel se décompose comme suit ;

Tableau 5 : Capital et Actionnariat des SOGESTALs

SOGESTAL Capital (Fbu) Pourcentage Etat Pourcentage

Privé

Kayanza 30,600,000 14,20 % 85,20%

Kirimiro 50,100,000 68 % 32%

Kirundo-Muyinga 101,000,000 48% 52%

Mumirwa 30,200,000 81% 19%

Ngozi 51,000,000 26,90 % 73,10% Source Rapport Audit SOGESTALs (Mars 2008)

29 Fond d’égalisation (1992) 30 Il n’est pas certain que cela soit tout à fait en accord avec la Loi sur les Banques et les Etablissements financiers car il prête au secteur Privé (SOGESTALs, SONICOFF, SIVCA).



L’Etat pour trois des entités (Kayanza, Kirundo, Ngozi) n’est donc pas en mesure d’imposer les conditions qui résultent de son plan de désengagement aux actionnaires privés puisqu’il y est minoritaire.

En particulier il y a lieu de signaler certaines conditions des baux de locations des Stations de Lavage. En 1993 ces contrats de baux ont été signés entre les SOGESTALS et le Service du Patrimoine de l'OCIBU. Ces contrats, qui auraient du avoir l’aval du Service de Patrimoine, portent sur l'ensemble des biens immobiliers, par nature et par destination et constituant les stations de lavage de café ainsi que les locaux. Le bail a été signé pour une durée de 30 ans (jusqu’à la campagne 2020-2021).

Il a été convenu que

(i) Durant toute la durée du bail, le bailleur s’engage à ne pas exercer lui- même directement ou indirectement une activité identique dans les périmètres des stations de lavage prises par le preneur. Le fait que l’OCIBU ait donné Licence à des stations de lavage privées pour s’établir dans les périmètres pourrait déjà être interprété comme une dénonciation de ce principe par les preneurs. Par ailleurs, le processus de désengagement de l’Etat va tout simplement le supprimer de cette exclusivité ;

(ii) En cas d'aliénation des biens loués, un droit préférentiel est ouvert à la société aux mêmes conditions que celles offertes à un tiers et conformément aux circonstances normales du marché. Cet article ne fixe nullement les termes de ce droit préférentiel qui pourrait être sujet à débat. Par ailleurs, ce type de droit pourrait être une raison de découragement d’éventuels repreneurs qui peuvent considérer que les débours pour la préparation d’une offre ne valent pas la peine si les preneurs peuvent tout simplement surenchérir pour un montant similaire31 ;

(iii) En cas de résiliation anticipée, le preneur a un préavis d’une année. Il est clair que ce délai est lui aussi un facteur qui va décourager les repreneurs éventuels qui vont s’inquiéter de l’état dans lequel ils vont retrouver les stations de lavage à l’issue du préavis ;

(iv) En cas de résiliation anticipée par le bailleur celui-ci devra payer au preneur une indemnité égale à 25% du loyer annuel. Cette condition devra être prise en compte par l’Etat même si à priori, elle n’apparaît pas comme très onéreuse.

3.1.1.4. La SODECO La SODECO a été créée le 16 mai 1992 sous la forme d'une société d'économie mixte. Ses statuts ont été harmonisés avec la Loi n° 1/002 du 06 mars 1996 portant Code des Sociétés Publiques et Privées en date du 17/08/1997.S’agissant de la SODECO ou l’Etat dispose d’une marge de manœuvre plus importante pour mettre en œuvre son désengagement puisque l’Etat y a 81,65 % des actions. La SODECO, tout comme les SOGESTALS, ont signé en 1993 un contrat de location de 30 ans pour les deux usines de Buterere et de Songa. Les remarques précitées concernant les baux des SOGESTALs est aussi d’application pour le contrat de bail de la SODECO. Cette société connaît un contentieux judiciaire considérable. Au 31/08/2008, 62 affaires étaient pendantes en justice, dont

31 Il faut par ailleurs signaler que la Loi sur la Privatisation qui s’applique en l’occurrence, ne donne aucun droit de préemption sur la vente des parts de l’Etat. Il n’est cependant pas clair que ceci soit applicable stricto sensu pour le cas des Stations de Lavage (actif)



(i) 10 affaires relatives au personnel ; (ii) 49 affaires commerciales ; (iii) 1 affaire administrative et 2 affaires devant les juridictions civiles.

Le contentieux le plus important concerne notamment :

(i) SOCIMPORTEX : cette société réclame à la SODECO une somme évaluée en principal à USD.200, 000 et des intérêts (USD 270,000)32

(ii) L’OCIBU : le litige est pendant devant le Tribunal de Commerce (1er degré) et la

réclamation de la SODECO est d'environ 2 millions USD.

3.1.2 Solutions proposées

Afin de préparer au mieux le désengagement de la filière, il y a lieu pour l’Etat de mettre en œuvre au préalable, un certain nombre de mesures légales conservatoires.

(i) L’OCIBU : L’Etat devra mandater ses représentants de défendre auprès des autres actionnaires sa stratégie afin d’avoir à la fois :

a. La majorité des voix au niveau du Conseil d’administration de l’OCIBU, lequel préparera l’Assemblée Générale Ordinaire (AGO) qui mettra en œuvre les mesures nécessaires pour le désengagement ;

b. Le quorum nécessaire pour faire entériner par l’Assemblée Générale Ordinaire (AGO) ces mêmes mesures.

(ii) Le Service du Patrimoine de l’OCIBU a, du fait des actifs, une importance capitale pour la

continuation des activités de la filière (fond de Stabilisation) et gère les actifs à vendre. Il serait donc nécessaire que dans le cadre de cette l’Assemblée Générale Ordinaire (AGO) de l’OCIBU la nouvelle affectation de cette régie soit déterminée ainsi que sa tutelle soit transférée au niveau de l’administration de l’Etat. L’affectation des fonds (Stabilisation et Risque des Changes) est traitée plus en détails dans le cadre du rapport de la réforme institutionnelle et régulatoire.

(iii) Les SOGESTALS et le Service du Patrimoine devraient renégocier les baux à long termes de

sorte que les conditions de non-concurrence, de préemption et de préavis soit modifiées afin de permettre la vente des Stations de lavage dans les meilleures conditions et la mise en conformité avec la loi sur la privatisation.

(iv) L’Etat devra apprécier dans quelle mesure les dommages potentiels des litiges de la

SODECO devront être pris à sa charge33. Il est clair que les repreneurs ne peuvent qu’apprécier négativement ces charges contingentes futures. La SODECO et le Service du Patrimoine devront re-négocier le bail à long termes de sorte que les conditions de non-concurrence, de préemption et de préavis soient modifiées afin de permettre la vente des usines dans les meilleures conditions et la mise en conformité avec la loi sur la privatisation.

(v) L’Etat doit prendre dans les plus bref délais, les mesures nécessaires à l’inscription au

cadastre de tous les actifs (stations et usines) qui n’ont pas de titre de propriété.

32 Position de la partie plaignante qui est contestée par la SODECO. 33 Surtout pour le Litige SODECO-OCIBU



La mise en œuvre du calendrier de ces mesures est analysée plus loin dans ce rapport.

3.2 Résultats de la Due Diligence Financière

Cette section présente les points saillants qui, à l’issue de la rédaction des rapports de due diligence financière, demandent l’attention/ l’action de l’Etat avant la détermination et/ou la mise en Œuvre de la stratégie de désengagement de la filière café qu’il aura choisie au terme de ce rapport.

3.2.1 Points important

La Due Diligence financière qui a été effectuée pendant Août-Septembre a porté sur les trois derniers exercices comptables ( 2005, 2006 et 2007)34 dont les résultats financiers reflètent ceux de la campagne café pour cette période tel que présentés de manière graphique ci-dessous – ad memoriam

31,822,739

131,618,965

26,949,851

-

20,000,000

40,000,000

60,000,000

80,000,000

100,000,000

120,000,000

140,000,000

2005 2006 2007

Recolte Cerise

Source OCIBU

Graphique n°235 Évolution de la récolte totale des cerises des SOGESTALs (Kg)

34 Certaines entités, SODECO, SOGESTALs de Mumirwa et Kirundo clôturent leur bilan au 31 Mars de l’année 35 Source OCIBU



-

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

30,000,000

2005 2006 2007

Kayanza TOTAL

Kirimiro TOTAL

Kirundo-Myunga TOTAL

Mumirwa TOTAL

Ngozi TOTAL

Source OCIBU

Graphique n°336 Évolution des récoltes totales des cerises par SOGESTAL (Kg)

De manière générale, la due diligence financière a permis de mettre en évidence les deux problèmes suivants

(i) Les entités (hormis le Service du Patrimoine de l’OCIBU) souffrent d’une décapitalisation croissante qui les a amenés à avoir –pour la plupart– des fonds propres négatifs. Cette déstructuration des entreprises s’explique partiellement par les résultats de la campagne café pendant la période prise en considération mais aussi la structure des coûts fixés des SOGESTALS , de l’OCIBU et de la SODECO qui n’a pas été adaptée aux conditions externes de ces entreprises ;

(ii) La première partie de cette décade n’ayant pas donné des récoltes de café fructueuse, ces

mêmes entités (hors SPO) ont, alors, également accumulé une dette importante envers les banques qui financent la campagne café. Cette créance a été cédée à l’Etat qui l’a logée comme un actif du Service du Patrimoine. Cette créance – la dette historique- du SPO sur les autres entités n’a été ni comptabilisée correctement, ni remboursée, et son importance affecte très sévèrement la viabilité de ces entreprises, si une solution n’est pas trouvée ;

(iii) Les SOGESTALS et la SODECO ont en outre, avec le Service du Patrimoine, une dette

croisée liée à la campagne dont les écritures comptables ont systématiquement été l’objet de différends jusqu'à ce jour non-réconciliés entre les parties ;

36 Source OCIBU



(iv) Toutes les entités ont également souffert de la conjonction de deux petites récoltes et

d’un clef de répartition 37 qui partage les produits de la vente du café vert 38. La Clef de répartition en vigueur pendant cette période se calcule comme suit :

a. Producteurs 72% b. SODECO 4,63% c. SOGESTALS 16,09% d. OCIBU 6,08% e. Location patrimoine 1,2%

Nous présentons ci-dessous (i) Par entité, la situation financière (Compte d’exploitation et bilan des entités) qui ont fait

l’objet de la due diligence financière ainsi que (ii) L’analyse de la dette historique entre les entités et le Service du Patrimoine de L’OCIBU.

37 Voir rapport du Dispositif Institutionnel et Régulatoire 38 Après déduction des frais financiers



3.2.2 La SOGESTAL de Ngozi

3.2.2.1. L’Évolution du compte d’exploitation de Ngozi

Tableau 6 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Ngozi (FBu)

LIBELLE 31-12-2 005 31-12-2 006 31-12-2 007

A. PRODUITS

Vente de marchandises 7.468.074 67.600.630 16.176

Production vendue (Café marchand) 276.137.181 1.238.261.045 241.025.211

Vente de Services 2.301.788 2.110.506 1.928.982

Production stockée 0 0

Produits et profits divers 50.468.083 18.482.400 27.491.311

Subventions d'exploitation et H.E. 270.605.468 145.710.637 0

Produits financiers 8.017.808 0 0

Reprises sur amortissement et provisions - 54.400 273.000

TOTAL DES PRODUITS 614.998.402 1.472.219.618 270.734.680

B. CHARGES D'EXPLOITATION

Stocks vendus 7.361.389 62.584.397 14.220

Matières et fournitures consommées 155.859.935 309.160.348 74.930.801

Transports consommés 7.895.465 61.188.563 0

Autres services consommés 178.219.217 187.032.705 148.013.192

Charges et pertes diverses 31.787.533 92.189.769 13.256.207

Frais de personnel 133.688.894 356.780.690 196.074.230

Impôts et taxes 112.000 929.250 870.420

Intérêts 18.026.034 333.866.118 36.880.119

Dotations aux amortissements et provisions 51.401.685 71.919.155 68.495.073

TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION 584.352.152 1.475.650.995 538.534.262

RESULTAT D'EXPLOITATION (A - B) 30.646.250 -3.431.377 -267.799.582

Résultat sur cession d'immobilisations -2.086.318 1.703.802 8.424.621

Résultat hors exploitation -25.961.796 73.564.501 -1.422.864

RESULTAT NET AVANT IMPOT (C+D) 2.598.136 71.836.926 -260.797.825

IMPOT SUR LE RESULTAT -3.557.217 26.770.438 2.429.703

RESULTAT NET DE LA PÉRIODE A AFFECTER -959.081 45.066.488 -263.227.528 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Ngozi, DD financière Groupement



Lors de deux des 3 dernières campagnes, la SOGESTALS a accumulé des pertes pour un montant de 1.222,2 Million de Fbu. Cette perte n’a pas cependant entraîné une réduction en conséquence des frais fixes parmi lesquels les frais de personnel et autres services consommés représentent une grande partie des coûts.

3.2.2.2. L’évolution des états financiers de Ngozi

La conséquence de ces résultats d’exploitation a entraîné une perte accumulée de -1.117,14 Million de Fbu en fin de l’exercice comptable de 2007 conduit à une réévaluation des fonds propres à -372,9 Mil Fbu pour la SOGESTAL de Ngozi. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle et donc ne peut pas être proposée au désengagement sur la base de son bilan.

Tableau 7 : Etats financiers de la SOGESTAL de Ngozi (Fbu)

LIBELLE 31-12-2005 31-12-2006 31-12-2007

ACTIF

IMMOBILISATINS 360.321.162 390.804.512 351.966.506

VALEURS D'EXPLOITATION 243.573.235 261.213.629 230.062.314

VALEURS REALISABLES 544.261.118 3.380.815.572 1.209.909.720

VALEURS DISPONIBLES 190.314.130 4.837.480 3.128.548

TOTAL DE L’ACTIF 1.338.469.645 4.037.671.193 1.795.067.088

PASSIF

FONDS PROPRES 153.563.846 198.630.334 -109.663.682

CAPITAL 51.000.000 51.000.000 51.000.000

RESERVES 96.282.047 96.282.047 96.282.047

PRIMES D'EMISSION 3.730.000 3.730.000 3.730.000

DETTES LT 25.875.072 1.318.225.256 0

DETTES CT 1.159.030.727 2.520.815.603 1.904.730.770

REPORT A NOUVEAU 3.510.880 2.551.799 2.551.799

RESUTAT PERIODE -959.081 45.066.488 -263.227.528

Source : Rapports d’Audit SOGESTAL Ngozi, DD financière Groupement



3.2.3 La SOGESTAL de Kayanza

3.2.3.1 L’évolution du compte d’exploitation de Kayanza

Tableau 8 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kayanza (FBu)

LIBELLE 31-12-2 005 31-12-2 006 31-12-2 007

PRODUITS

Production vendue 1.031.390.393 9.006.279.918 276.439.043

Prestations de service 989.741

Frais à immobiliser ou à transférer 19.687.402


Produits financiers 37.131.804 4.358.564 3.294.060

Reprise sur amortissements et provisions 712.627

TOTAL PRODUITS 1.139.638.273 9.113.397.811 312.529.683

CHARGES


Matières cerise 6.992.766.955

Transports consommés 1.709.700 191.143.579 13.631.524




Impôts et taxes 3.894.000 831.000 4.765.620

Intérêts payés 40.296.467 363.905.523 13.499.577


TOTAL DES CHARGES 1.370.050.800 8.742.156.809 693.371.792

RESULTAT D'EXPLOITATION -230.412.527 371.241.002 -380.842.109

RESULTAT/CESSION 8.176.000 -1.302.155

RESULTAT NET AVANT IMPOT -222.236.527 369.938.847 -380.842.109

Impôts /Résultat -10.323.801 -51.753.247 -2.764.390

RESULTAT NET -232.560.328 318.185.600 -383.606.499 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kayanza, DD financière Groupement



Lors de deux des 3 dernières campagnes, la SOGESTAL a accumulé des pertes pour un montant de 616,6 Millions de Fbu. Cette perte n’a pas cependant entraîné une réduction en conséquence des frais fixés parmi lesquels, les frais du personnel et autres services consommés représentent une grande partie des coûts.

3.2.3.2 L’évolution des états financiers de Kayanza

La conséquence de ces résultats d’exploitation a entraîné une perte accumulée de -298,331,227Fbu en fin de l’exercice comptable de 2007 conduit à une réévaluation des fonds propres à – 48,2 Mil Fbu pour la SOGESTAL de Kayanza. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle et donc ne peut pas être proposée au désengagement sur la base de son bilan.

Tableau 9 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kayanza (Fbu)

LIBELLE 31-12-2 005 31-12-2 006 31-12-2 007

ACTIF

VALEURS IMMOBILISEES 387,247,980 384,905,415 341,461,307

VALEURS D'EXPLOITATION 254,673,069 269,565,760 227,612,811

VALEURS REALISABLES 713,435,474 4,478,778,344 1,303,984,233

VALEURS DISPONIBLES 531,796,685 157,231,678 38,974,678

TOTAL DE L'ACTIF 1,887,153,208 5,290,481,197 1,912,033,029

PASSIF

CAPITAUX PROPRES 250,118,297 250,118,297 250,118,297

DETTES A L M T 63,229,226 0 0

DETTES A C T 1,806,366,013 4,954,737,628 1,960,245,959

RESULTATS -232,560,328 -232,560,327

Résultat net de la période à affecter 318,185,600

Résultat en attente d'affectation 2 005 -232,560,328

Résultat en attente d'affectation 2 006 318,185,600

Résultat net de la période à affecter -383,956,499

TOTAL DU PASSIF 1,887,153,208 5,290,481,198 1,912,033,029 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kayanza, DD financière Groupement



3.2.4 La SOGESTAL de Kirundo-Muyinga

3.2.4.1 L’évolution du compte d’exploitation de Kirundo-Muyinga

Tableau 10 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (FBu)

LIBELLE 31-12-2 005 31-12-2 006 31-12-2 007

A. PRODUITS

Vente de sacs en jute 15.300.000 24.930.000

Autres ventes - 44.000

Vente de café marchand 2.016.761.439 156.766.734 27.000

Ventes directes de café 100.491.043 1.465.182.170 379.000.000

Production stockée 0 0


Subventions d'exploitation et hors exploit. 269.396.774 269.396.774 269.396.774

Produits financiers 666.666 6.834.113 0

Reprises sur amortissement et provisions 0 0

TOTAL DES PRODUITS 2.444.937.115 2.034.574.370 815.120.678


Coût du stock vendu 96.660.000 13.185.000 20.363.500

Coût café vendu 148.350.000 0

Matières et fournitures consommées 1.681.809.004 515.177.801 260.198.669



Charges et partes diverses 22.408.495 55.962.760 33.899.264


Impôts et taxes 417.000 459.500 6.509.280

Frais financiers 71.988.440 315.862.111 116.480.340

Dotations aux amortissements et provisions. 65.074.201 74.127.456 80.508.773

TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION 2.499.462.054 2.069.104.670 909.689.027

C. RESULTAT D'EXPLOITATION -54.524.939 -34.530.300 -94.568.349

D.RESULTAT SUR CESSION D'IMMOB. 16.010.000 5.500.000 0

RESULTAT NET AVANT IMPOT -38.514.939 -29.030.300 -94.568.349

IMPOT SUR LE RESULTAT (1% du C.A.) -21.172.524 14.651.821 3.790.000

RESULTAT NET DE LA PÉRIODE A AFFECTER -59.687.463 -43.682.121 -98.358.349 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kirundo-Muyinga, DD financière Groupement



Lors des 3 dernières campagnes, la SOGESTAL a accumulé des pertes pour un montant de - 201,5 Million de Fbu. Cette perte n’a pas cependant entraîné une réduction en conséquence des frais fixes parmi lesquels, les frais du personnel et autres transports consommés représentent une grande partie des coûts.

3.2.4.2 L’évolution des états financiers de Kirundo-Muyinga

La conséquence de ces résultats d’exploitation a entraîné une perte accumulée de -201,5 Million de Fbu en fin de l’exercice comptable de 2007 conduit à une réévaluation des fonds propres à 45,4 Mil Fbu pour la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga. Cette entité est donc la seule à avoir des fonds propres mais cette situation est artificielle car cette entreprise compte des subventions qu’elle n’aurait pas due s’octroyer39.

Tableau 11 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga (Fbu)

ACTIF 31-12-2 005 31 -12- 2 006 31 -12- 2 007

VALEURS IMMOBILISEES 514,704,940 653,417,028 804,585,948

VALEURS D'EXPLOITATION 498,978,131 501,581,859 591,950,682

VALEURS REALISABLES 1,071,895,736 3,203,874,380 2,254,169,959

VALEURS DISPONIBLES 665,531,182 6,218,536 19,848,354

TOTAL ACTIF 2,751,109,989 4,365,091,803 3,670,554,943

PASSIF

CAPITAUX PROPRES 247,119,462 187,431,999 143,749,878

DETTES A LONG ET MOYEN TERME 114,888,084 87,685,740 261,084,557

DETTES A COURT TERME 2,448,789,906 4,133,656,185 3,364,078,857

RESULTAT -59,687,463 -43,682,121 -98,358,349

Résultat net de la période à affecter -59,687,463 -43,682,121 -98,358,349

TOTAL PASSIF 2,751,109,989 4,365,091,803 3,670,554,943 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kirundo-Muyinga, DD financière Groupement

39 Voir ci après Dette Historique des SOGESTALs



3.2.5 La SOGESTAL de Mumirwa

3.2.5.1 L’Évolution du compte d’exploitation de Mumirwa

Tableau 12 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Mumirwa (FBu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

A. PRODUITS

Vente de marchandises 13.570 0 0

Production vendue 4.196.710.000 7.556.121.902 0

Prestations de Services 0 0 701.089.560

Production stockée 372.845.576 577.349.458 0


Subventions d'exploitation et H.E. 0 0 0

Produits financiers 8.217.095 684.075 0

Reprises sur amortissement et provisions 0 0 0

TOTAL DES PRODUITS D'EXPLOITATION 4.680.866.747 8.235.392.522 1.084.082.389


Matières et fournitures consommées 3.332.292.845 5.567.826.987 364.676.240


Autres services consommés 689.181.850 1.398.979.554 118.722.024

Charges et partes diverses 52.323.451 50.265.893 25.146.202


Impôts et taxes 719.300 590.800 13.267.761

Intérêts 160.699.531 275.007.999 25.311.636

Dotations aux amortissements et Provisions. 40.692.735 75.636.757 105.032.923

TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION 4.714.573.444 7.949.472.710 1.122.069.666

C. RESULTAT D'EXPLOITATION (A - B) -33.706.697 285.919.812 -37.987.277

D.RESULTAT SUR CESSION D'IMMOB. 0 0 14.499.996

RESULTAT NET AVANT IMPOT (C+D) -33.706.697 285.919.812 -23.487.281

IMPOT SUR LE RESULTAT (1% du C.A.) 41.967.100 75.561.219 -7.010.896

R.N.P. A AFFECTER -75.673.797 210.358.593 -30.498.177 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Mumirwa, DD financière Groupement

Lors des 3 dernières campagnes, la SOGESTAL a accumulé des pertes pour un montant de 106,1 Million de Fbu. Cette perte n’a pas cependant entraîné une réduction en conséquence des frais fixés parmi lesquels les frais du personnel et autres Services et transports consommés représentent un grande partie des coûts.



3.2.5.2 L’évolution des états financiers de Mumirwa

Depuis le début de la période, Mumirwa souffre de fonds propres négatifs. La conséquence des résultats d’exploitation a entrainé des pertes accumulées qui conduisent à une réévaluation des fonds propres à –872,49 Mil Fbu pour la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle et donc ne peut pas être proposée au désengagement sur la base de son bilan.

Tableau 13 : Etats financiers de la SOGESTAL de Mumirwa (Fbu)

LIBELLE 2005_2006 2006_2007 2007_2008

ACTIF

IMMOBILISATOINS 263.037.972 380.268.441 314.427.468


VALEURS REALISABLES 286.260.585 356.234.175 1.197.932.478


REGULARISATION ACTIF 48.749.087 0 0

TOTAL DE l’ACTIF 1.420.548.767 1.380.338.418 1.699.083.683

PASSIF

FONDS PROPRES -1.022.433.172 -812.074.579 -842.572.751

CAPITAL 30.200.000 30.200.000 30.200.000

RESERVES 14.222.941 14.222.941 5.156.773

RESERVE FACULTATATIVE 0 0 9.066.168

PRIMES D'EMISSION 736.000 736.000 736.000

DETTES LT 1.010.242.585 1.010.242.585 1.497.819.315

DETTES CT 1.527.129.830 942.076.155 1.034.048.811

REPORT A NOUVEAU -991.918.316 -1.067.592.113 -857.233.515

REGULARISATION PASSIF 2.700.000 240.094.257 9.788.308

RESUTAT PERIODE -75.673.797 210.358.593 -30.498.177

TOTAL DU PASSIF 1.517.639.243 1.380.338.418 1.699.083.683 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Mumirwa, DD financière Groupement



3.2.6 La SOGESTAL de Kirimiro

La SOGESTAL de Kirimiro a sans doute été la plus difficile pour la Due Diligence Financière. L’équipe a en effet trouvé les comptes dans un état désastreux car la direction précédente n’avait pas clôturé les états financiers depuis 2005. Avec le support du Comité de Pilotage et de la direction de l’OCIBU et suite à des multiples réunions, la direction actuelle a pu finalement produire des comptes financiers pour les trois années. Cette SOGESTAL a clôturé ses comptes au 31 Mars.

3.2.6.1 L’Évolution du compte d’exploitation de Kirimiro

Tableau 14 : Compte d'exploitation de la SOGESTAL de Kirimiro (FBu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2007-2008

PRODUITS

Café marchand vendu 1.718.559.153 7.137.785.967 1.750.778.337

Production stockée 0 149.833.819

Café marchand stocké -196.423.407 -15.216.518

Prestations vendues 11.810.398 2.765.000 55.880.000


Subvention d'encadrement

Intérêts reçus 428.251 0

Reprise sur amortissements et provisions 184.920 0 34.270

TOTAL PRODUITS 1.606.951.486 7.670.502.276 1.949.857.123

CHARGES


Café cerise 1.171.514.265 5.772.654.500 1.258.831.875

Transports consommés 459.200 87.060.203 3.889.735



Frais du personnel 279.074.609 462.125.736 352.792.846

Impôts et taxes 1.792.240

Intérêts et frais bancaires 51.737.426

Autres charges 87.458.484 532.050.410 53.395.191

TOTAL DES CHARGES 2.324.365.141 7.646.110.043 2.193.569.425


Résultat net avant impôt -717.413.655 24.392.233 -243.712.302

Impôts sur le résultat de l'exercice -6.890.401 -8.537.282 -1.767.297

Résultat net à affecter -724.304.056 15.854.951 -245.479.599 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kirimiro, DD financière Groupement



Lors des deux des 3 dernières campagnes, la SOGESTAL a accumulé des pertes pour un montant de 969,7 Millions de Fbu. Cette perte n’a pas cependant entraîné une réduction en conséquence des frais fixes parmi lesquels les frais du personnel, charges diverses et autres Services consommés représentent une grande partie des coûts.

3.2.6.2 L’évolution des états financiers de Kirimiro

Depuis le début de la période 2005-2006, Kirimiro souffre de fonds propres négatifs (-856, 7 Mil FBu). La conséquence des résultats d’exploitation a entraîné des pertes accumulées de -953,9 Mil FBu qui conduisent à une réévaluation des fonds propres à –1,810,66 Mil Fbu pour la SOGESTAL de Kirimiro. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle très profonde et donc ne peut pas être proposée au désengagement sur la base de son bilan.

Tableau 15 : Etats financiers de la SOGESTAL de Kirimiro (Fbu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

ACTIF

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 222.809.657 297.905.944 247.241.853


Matières et fournitures 356.782.579 673.248.330 529.126.916

VALEURS REALISABLES 208.222.393 194.628.287 355.841.497

VALEURS DISPONIBLES 829.336 4.139.816 140.435.689

TOTAL DE L’ACTIF 802.093.657 1.193.271.094 1.295.994.672

PASSIF

FONDS PROPRES -856.733.179 -1.581.037.235 -1.565.182.284

Capital appelé libéré 50.100.000 50.100.000 50.100.000

Prime d'émission 1.600.000 1.600.000 1.600.000

Réserves légales 14.608.267 14.608.267 14.608.267

Réserves libres 59.091.711 59.091.711 59.091.711

R.A.N. -993.670.168 -1.717.974.224 -1.717.974.224

Résultat non affecté 11.537.011 11.537.011 27.391.962

DETTES A LONG ET A MOYEN TERME 119.751.788 120.439.822 120.439.822

DETTES A COURT TERME 2.222.563.578 2.549.029.753 2.896.635.421

Comptes de régularisation-Passif 40.815.526 88.983.803 89.581.312

BENEFICE DE L'EXERCICE -724.304.056 15.854.951 -245.479.599

TOTAL DU PASSIF 802.093.657 1.193.271.094 1.295.994.672 Source Rapports d’Audit SOGESTAL Kirimiro, DD financière Groupement



3.2.7 La SODECO

3.2.7.1 Le compte d’exploitation de la SODECO

La Société clôture ses exercices comptables au 31 Mars de l’année. L’analyse des coûts d’exploitation de la SODECO démontre clairement que la compagnie n’a pas pu adapter ses coûts de production à la taille de la campagne et que ces coûts ont triplé dans les années de mauvaise récolte. La plus grande contribution aux pertes générées provient sans nul doute des coûts du personnel. La période a généré plus de 1.065,9 Mil FBu de pertes pour la SODECO.

Tableau 16 : Compte d'exploitation de la SODECO (Fbu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

PRODUITS

Production vendue 340.348.887 3.471.229.677 826.640.789

Production stockée -15.493.500 262.880.820 -262.880.820


Intérêts et dividendes reçus 31.907.931 20.991.666 9.166.665

Reprises sur amortissements et provisions. 32.298.893 1.522.699 218.703.763

TOTAL DES PRODUITS D'EXPLOITATION 409.291.619 3.846.676.240 1.369.836.171

CHARGES

Matières et fournitures consommées 338.803.139 2.229.306.469 728.313.498

Transports consommés 44.000 146.900 526.644


charges et pertes diverses 55.995.094 59.896.214 55.145.395

Frais du personnel 381.012.447 477.508.943 474.513.549

Impôts et taxes 2.226.450 2.210.450 6.091.630

Intérêts 124.206.309 212.247.116 26.051.481


TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION 1.195.361.185 3.323.558.607 1.683.309.517


RESULTAT HORS EXPLOITATION 10.112.848 -12.174.663 26.458.515

RESULTAT SUR CESSION D'ACTIF 1.214.685 10.642.684 7.431.118

RESULTAT NET AVANT IMPOT -774.742.033 521.585.654 -279.583.713

Impôts sur le résultat -3.403.489 34.712.297 -8.266.408

RESULTAT NET DE LA PÉRIODE A AFFECTER -778.145.522 486.873.357 -287.850.121 Source Rapports d’Audit de la SODECO, DD financière Groupement



3.2.7.2 L’évolution des états financiers de la SODECO

Depuis le début de la période 2005-2006, la SODECO souffre de fonds propres négatifs (-2,959 Mil FBu). La conséquence des résultats d’exploitation a entraîné des pertes accumulées qui conduisent à une réévaluation des fonds propres à – 3,047.8 Mil Fbu pour la SODECO. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle très profonde et donc ne peut pas être proposée au désengagement sur la base de son bilan.

Tableau 17 : Etats financiers de la SODECO (Fbu)

LIBELLE 31_12_2005 31_12_2006 31_12_2007

ACTIF

IMMOBILISATIONS 300.629.258 404.749.578 316.723.658


VALEURS REALISABLES 2.322.988.845 2.858.727.908 2.810.059.220


TOTAL DE L’ACTIF 3.500.417.870 4.289.813.357 4.258.797.440

PASSIF

FONDS PROPRES -2.959.078.739 -2.472.205.382 -2.760.055.503

CAPITAL 250.750.000 250.750.000 250.750.000

RESERVES 184.084.439 184.084.439 184.084.439

PRIMES D'EMISSION 25.075.000 25.075.000 25.075.000

REPORT A NOUVEAU -2.640.842.656 -3.418.988.178 -2.932.114.821

DETTES LT 0 0 0

PROVISIONS 0 0 138.731.143

DETTES CT 6.459.496.609 6.762.018.739 6.880.121.800

RESUTAT PERIODE -778.145.522 486.873.357 -287.850.121

TOTAL DU PASSIF 3.500.417.870 4.289.813.357 4.258.797.440

Source Rapports d’Audit de la SODECO, DD financière Groupement



3.2.8 L’OCIBU

3.2.8.1 Le compte d’exploitation de l’OCIBU

La Société clôture ses exercices comptables su 31 Mars de l’année. L’OCIBU tire principalement ses revenus de la contribution de 6,2% de la clef de répartition. Créé comme le centre de gravité des acteurs de la filière, elle assure de nombreuses missions.40 Ces coûts de financement sont fixés indépendamment des produits de la récolte de l’année en cours et cette entreprise a donc été confrontée à de lourdes pertes pendant cette période (-1,224.37 Mil FBu).

Tableau 18 : Compte d'exploitation de l’OCIBU (Fbu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

PRODUITS

Production vendue 972.323.338 3.197.590.982 1.952.208.623


Intérêts et dividendes reçus 72.183.271 10.206.812 50.008.416

Revenus locatifs 450.000

Récupérations diverses /salaires 1.395.900

Subvention d'exploitation et hors exploitation 15.700.000

Reprises sur amortissements et Provisions 4.272.961 0

TOTAL PRODUITS 1.357.671.457 3.636.269.172 2.431.287.258

CHARGES 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

Matières et fournitures consommées 4.050.943.726 1.106.483.373 1.359.731.241


Autres services consommés 480.605.923 1.176.067.101 1.010.105.474



Charges financières 2.225.779

Impôts et taxes 3.332.839 716.950 1.000.250

Dotations aux amortissements et aux provisions 60.903.721 99.543.324 86.059.311

TOTAL DES CHARGES 5.214.171.259 3.115.271.141 3.318.005.761

RESULTAT D'EXPLOITATION -3.856.499.802 520.998.031 -886.718.503

RESULTAT HORS EXPLOITATION 3.499.544.810 576.204.610 -7.400.867

PLU-VALUE DE CESSION DES EAI 6.138.775 9.330 20.542.090

RESULTAT NET AVANT IMPOT -350.816.217 1.097.211.971 -873.577.280

R N P A AFFECTER -350.816.217 1.097.211.971 -873.577.280

Source Rapports d’Audit de l’OCIBU, DD financière Groupement

40 Voir rapport sur le Dispositif Institutionnel et Régulatoire



3.2.8.2 L’évolution des états financiers de l’OCIBU

Depuis le début de la période 2005-2006, l’OCIBU souffre de fonds propres négatifs (-2,959 Mil FBu). La conséquence des résultats d’exploitation a entraîné des pertes accumulées qui conduisent a une réévaluation des fonds propres à –3,145,5 Mil Fbu pour l’OCIBU. Cette entité est donc en état de faillite virtuelle très profonde et donc ne peut pas être à mesure de continuer sa mission de coordination de la filière.

Tableau 19 : Etats financiers de l’OCIBU (Fbu)

ACTIF 2 005-2 006 2 006-2 007 2007-2 008

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 177.873.309 210.357.996 285.863.750

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 28.521.080 12.993.846 181.820.274

PRETS ET AUTRES CREANCES A L M T 12.993.846 181.820.274


VALEURS REALISABLES A C.T. 1.106.120.842 1.161.987.980 1.270.495.291

VALEURS DISPONIBLES 161.922.628 1.426.476.944 700.293.459

TOTAL ACTIF 2.207.594.085 3.476.552.369 2.896.781.787

PASSIF

CAPITAUX PROPRES -2.931.465.873 -3.282.282.089 -2.272.070.119

Capital social 76.500.000 76.500.000 76.500.000

Report à nouveau -3.008.917.180 -3.359.733.396 -2.349.521.426

Subventions d'équipement 951.307 951.307 951.307

Autres emprunts et dettes à L M T 1.336.266.153 1.315.009.785 1.448.227.433

DETTES A COURT TERME 4.153.610.022 4.346.612.702 4.594.201.753

R N P à affecter -350.816.217 1.097.211.971 -873.577.280

TOTAL PASSIF 2.207.594.085 3.476.552.369 2.896.781.787 Source Rapports d’Audit de l’OCIBU, DD financière Groupement



3.2.9 Le Service du Patrimoine de l’ OCIBU (SPO)

La régie du Service du Patrimoine de l’OCIBU gère les actifs de l’Etat en vertu du mandat de ce dernier et dispose d’une comptabilité autonome. Notre analyse de Due Diligence financière a pour objectifs principaux

(i) Les actifs de l’Etat qui entrent dans le périmètre de cette transaction

a. Les 133 stations de lavage ; b. Les 2 usines de déparchage ; c. différents équipements et bâtiments. 41

(ii) de faire la revue analytique des fonds de Stabilisation et Risques de Change ; (iii) d’établir l’encours de la dette historique des entités envers le SPO.

3.2.9.1 L’évolution de l’état du Fonds de Stabilisation

L'OCIBU Fonds de Stabilisation est responsable d’allouer des fonds de roulement aux entités pour le financement de la campagne et leurs opérations courantes. Ce financement se fait pour une période de plus d’un an à un taux d’intérêt bonifié de 8%.42 Ce fonds collecte l’ensemble de la recette des ventes du café vert après déduction éventuelle des frais financiers du Consortium des Banques Commerciales43. Pendant la période de revue, l’état des fonds propres du fonds de Stabilisation a augmenté très significativement de -7, 45 Mil FBu à 2,29 Mil FBu. Cette augmentation des fonds propres a été financée

(i) L’accroissement des résultats de la campagne pour 10,6 Milliards de FBu (ii) L’augmentation de la dette fournie par l’Etat44.

41 Ligne de torréfaction, Hangars du port, Ancienne Usine de Ceduca ,Unicafe.. 42 Le taux de refinancement moyen de la BRB est de 11% 43 Pour le cas où le Consortium finance la campagne. Le Consortium des Banques est dirigé par le chef de file qui est actuellement BANCOBU. Le taux d’intérêt du Consortium est de 16% 44 Obligations du trésor à 9% par an (voir ci après)



Tableau 20 : Compte d’exploitation du Fonds de Stabilisation (Fbu)

LIBELLE 2005-2 006 2006-2007 2007-2 008

A. PRODUITS

TOTAL PRODUITS 24,586,875,479 49,470,571,480 12,845,055,041

B. CHARGES 2 005-2 006 2 006-2007 2007-2 008

Stocks vendus 0 12,213,406,320

Matières et fournitures consommées 16,346,253,089 48,636,655,140

Autres services consommés 2,181,001 402,061 157,194

Charges et pertes diverses 337,101,032 108,541,833 51,992,806

Intérêts 340,479,285 197,566,135

Dotation aux amortissements et Provisions

TOTAL DES CHARGES 17,026,014,407 48,943,165,169 12,265,556,320

RESULTAT D'EXPLOITATION 7,560,861,072 527,406,311 579,498,721

RESULTAT HORS EXPLOITATION 1,415,107,135 250,671,900 424,995,031

RESULTAT NET AVANT IMPOT 8,975,968,207 778,078,211 1,004,493,752

R N P A AFFECTER 8,975,968,207 778,078,211 1,004,493,752

Source Rapports d’Audit de SPO, DD financière Groupement

Le Fonds de Stabilisation a donc augmenté ses coûts financiers suite à cet endettement qui lui coûte 9% par an45 alors qu’il prête ces fonds à 8 % par an aux entités.

45 Pour sa dette envers le Trésor Public (contrepartie des Bons du Trésor pour 5,5 Milliards de FBu)



Tableau 21 : Etats financiers du Fonds de Stabilisation (Fbu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

ACTIF

TITRES AUTRES. 250.000.000 250.000.000 250.000.000

VALEURS REALISABLES 22.713.804.544 17.451.830.860 22.679.155.225

Associés et sociétés apparentées 476.459.133 425.008.504

Clients exportateurs 378.527.811 180.897.328

Autres débiteurs 20.230.104.667 11.022.230.266 17.576.202.720

Titres à court terme 293.835.175 300.000.000

Prêts à moins d'un an 2.006.914.208 4.978.181.176 4.189.029.771

VALEURS DISPONIBLES 1.950.495.093 5.302.719.111 7.137.830.586

Banques 1.950.495.093 5.302.719.111 7.137.830.586

TOTAL ACTIF 24.914.299.637 23.004.549.971 30.066.985.811

PASSIF

FONDS PROPRES -7.458.895.778 1.517.072.429 2.295.150.640

CAPITAL ET RESERVES LIBRES 6.029.377.150 6.029.377.150 6.029.377.150

REPORT A NOUVEAU -13.488.272.928 -4.512.304.721 -3.734.226.510

DETTES 23.397.227.208 20.709.399.331 26.767.341.419

Clients-Avances et acomptes reçus 0 256.627.026

Etat 16.253.466.818 0 22.550.238.282

Autres créanciers 3.690.129.179 17.522.527.001 2.982.433.829

Associés 888.464.270

COMPTES DE REGULARISATION 523.760.825 49.946.000 89.570.898

COMPTES D'ATTENTE PASSIF 161.892.122

Banques-Avances reçues à moins d'un an 2.929.870.386 2.975.034.208 7.114

RESULTAT A AFFECTER 8.975.968.207 778.098.211 1.004.493.752

TOTAL PASSIF 24.914.299.637 23.004.569.971 30.066.985.811

Source Rapports d’Audit de SPO, DD financière Groupement

Par ailleurs, il est plus inquiétant de constater que plus de la moitié de l’actif du fonds de stabilisation est couverte par une créance à l’encontre des autres entités de la filière pour un total de 17,576 Milliards de FBu (voir ci après). Au vu des fonds propres de ces entités, il nous semble illusoire de penser que cette créance puisse être récupérée. En outre, il ne semble pas que le fonds de stabilisation ait une gestion de la maturité de ces actifs et de ses dettes et il est probable qu’à l’avenir il devrait subir les conséquences financières d’un décalage de ses encours46 pour lequel il n’aurait pas assez de fonds propres47. Ceci sera notamment le cas si l’Etat demande le service des intérêts et/ou remboursement intégral de ses créances envers le fond et en particulier, celle qui vient à maturité en Janvier 2013. Dans le cadre de la réorganisation institutionnelle de la filière et la réaffectation de ce fonds de Stabilisation, il sera nécessaire de procéder aux ajustements financiers concernant cet actif du fonds de Stabilisation.

46 Le Ratio Liquidités / Dettes est de 42% 47 Remboursement du principal des obligations du trésor



3.2.9.2 L’évolution de l’état du Fonds de Couverture de Risques de Change

Selon les statuts de ce Fonds, il est également géré par le Service du Patrimoine. Le Fonds a pour mission de garantir les exportateurs du café Burundais contre les risques découlant des fluctuations des devises en les compensant sur les pertes subies après chaque opération d’exportation du café. Les dotations de ce fonds on été fortement réduites au cours de ces dernières années.

Tableau 22 : Compte d’exploitation du fonds de couverture des risques de change (Fbu)

PRODUITS D'EXPLOITATION 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

Vente de marchandises 625,785 23,100,951 23,591,352

Produits et profits divers 100,000

Intérêts et dividendes reçus 22,364,108 17,549,319 3,930,067

TOTAL DES PRODUITS 23,089,893 40,650,270 27,521,419

Stocks vendus 21,447,296 9,940,173 27,615,906

Charges et pertes diverses 0 6,600,000

Autres services consommés 59,270 105,161 90,900

TOTAL DES CHARGES

D'EXPLOITATION 21,506,566 10,045,334 34,306,806

RESULTAT D'EXPLOITATION 1,583,327 30,604,936 -6,785,387

RESULTAT HORS EXPLOITATION 24,373

RESULTAT 1,607,700 30,604,936 -6,785,387

Source Rapports d’Audit de l’OCIBU, DD financière Groupement

Tableau 23 : Etats financiers du fonds de couverture des risques de change (Fbu)

LIBELLE 2 005-2 006 2 006-2 007 2 007-2 008

ACTIF

VALEURS REALISABLES 2.048.265.022 648.131.412 661.448.025

AUTRES DEBITEURS 70.160.052 20.026.440 479.448.025

Liaison avec OCIBU-FCT 10.091.735 10.091.735 10.091.735

Débiteur COFIDE 40.766.000 40.766.000 40.766.000

BANCOBU 9.934.705 0

Liaison avec Fonds de stabilisation 19.302.317 0 428.590.290

Provisions/dépréciation -40.766.000

TITRES DE PLACEMENTS A COURT TERME 1.978.104.970 628.104.972 182.000.000


TOTAL ACTIF 2.473.042.116 1.087.862.227 904.025.920

PASSIF

Capital social –Dotation 255.000.000 255.000.000 255.000.000

RESULTAT NET DE LA PÉRIODE A AFFECTER 1.607.700 30.604.936 -6.785.387

TOTAL PASSIF 2.473.042.116 1.087.862.227 910.811.307 Source Rapports d’Audit de l’OCIBU, DD financière Groupement



3.2.9.3 Dette historique des SOGESTALS, de la SODECO et de l’OCIBU

L’Etat, via le fonds de stabilisation, possède une créance très importante envers ces entités, lesquelles ne l’ont pas de manière générale comptabilisée de manière correcte48. La prise en compte de cette créance aboutirait à aggraver pour les 5 SOGESTALs, l’OCIBU et la SODECO leur état de faillite. Pour analyser ce problème, il faut se pencher sur :

(i) le contexte qui a amené les entités (SOGESTALs, l’OCIBU et SODECO) à contracter une dette importante envers l’Etat ;

(ii) les termes de la reprise des créances des entités envers le Consortium des Banques

Commerciales par l’Etat représenté par le Ministère des Finances et l’évolution de cette créance ;

(iii) l’impact de la créance de l’Etat sur l’endettement des SOGESTALs, l’OCIBU et de la

SODECO.

3.2.9.3.1. Le Contexte

Avec l’effondrement des cours du café sur le marché international, la filière a mis en place, à partir de la campagne 2000/2001, un autre système de rémunération des intervenants connu sous le nom de Redevances Connues d’Avance (RCA) 49dont les objectifs étaient :

(i) la stabilisation du prix au producteur et l’assurance d’un appui fort à la production ;

(ii) la prise en charge du risque d’exploitation par les intermédiaires.

Le fonds de stabilisation devait limiter son intervention à ces deux objectifs mais en réalité ce nouveau système semblait être destiné au gouvernement, qui fixe le prix au producteur, devant ses responsabilités.

Les autres maillons devraient assumer les risques de la profession dans les limites fixées par une grille de répartition des revenus de vente. Le système de RCA répartissait le produit des ventes selon la clé suivante

(i) 75% couvrait la valeur de la cerise, le fonds de stabilisation, les prélèvements au profit du trésor et le coût des appuis à la filière ;

(ii) 2,5% allait à l’OCIBU pour rémunérer le service de régulation, de contrôle, d’organisation des ventes ;

(iii) 60 FBU/kg de café marchand était à verser au service du patrimoine par la SODECO ;

(iv) 30 FBU/kg de café marchand à verser au service du patrimoine par les SOGESTALS ;

(v) 6,5 FBU/kg de café marchand fully washed et 6 FBU/ kg de café marchand washed de taxe communale ;

48 Il ne nous est pas possible de développer ce point car l’audit financier des exercices précédents n’est pas dans le cadre des termes de référence 49 Source rapport Consortium AF - Agrifor consult



(vi) 1,3 FBU/kg de café marchand de frais d’entreposage, de manutention et de gardiennage au port de Bujumbura.

Ce système n’a pas tenu compte des réalités de la structure des coûts de la filière ni de celle des prix sur le marché international, ce qui a conduit l’OCIBU, les SOGESTALS et la SODECO qui s’étaient portés emprunteurs auprès du Consortium des Banques Commerciales finançant les campagnes à accumuler des dettes qui n’étaient pas remboursables. Dès lors, l’Etat n’a d’autres choix que de se porter garant du financement des campagnes café pendant cette période. C’est dans cet esprit que, à plusieurs reprises, des bons /obligations du trésor ont été émis par le Ministère des Finances pour combler les déficits des campagnes de 1999 jusqu’en 2004. L’Etat a donc considéré qu’il s’agissait alors d’une reprise de créance envers les entités50. Les bons du trésor ayant été émis, l’Etat 51 a rappelé à l’OCIBU que les entités pour lesquelles la créance envers le Consortium avait été reprise (au niveau de l’OCIBU Patrimoine) et qu’elles étaient toujours redevables de leur dette (principal et Intérêts). L’OCIBU 52 a également averti ces entités qu’elles devaient repayer cette dette. Les entités ont, pour leur part, considéré de manière diverse cette créance envers l’OCIBU Patrimoine.

3.2.9.3.2. La Reprise de Créance ; Termes et Echéancier

Le tableau ci-dessous résume par entité le total des dettes qui ont été reprises par l’Etat et remboursées par l’émission de bons du trésor (en Fbu) sur la période 2000-2004.

Tableau 24 : La dette de la filière (Fbu)

CAMPAGNES

ENTITES 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003 /2004 TOTAL

OCIBU 398,649,357 811,554,908 0 779,987,597 1,990,191,862

SODECO 2,499,135,204 1,282,573,579 0 440,642,036 1,298,065,190 5,520,416,009

S.KAYANZA 0 37,875,042 454,881,196 319,390,602 812,146,840

S.KIRIMIRO 261,420,628 139,663,259 709,941,156 233,841,981 1,344,867,023

S.KIRUNDO 369,292,944 197,757,345 1,077,587,094 440,265,086 2,084,902,469

S.NGOZI 263,187,442 224,010,477 870,879,965 257,030,832 1,615,108,716

S.MUMIRWA 412,938,007 218,851,380 332,515,062 963,163,561 318,782,208 2,246,250,219

TOTAL DETTES 2,912,073,211 2,793,975,329 1,743,376,093 4,509,095,008 3,647,363,497 15,613,883,138

Source OCIBU et Consortium des Banques

L’Etat (Le Ministère des Finances ) aurait donc émis au total 15, 61 Milliards FBu de bons du trésor pour la reprise des dettes de ces entités53.

50 Les entités étaient signataires des crédits que leur consentait le Consortium des Banques . 51 Note de son Excellence le Ministre des Finances au Directeur Général de L’OCIBU 52 Lettre du Directeur Général de l’OCIBU aux Entités (SOGESTALs, SODECO et Autres privés) 53 Il est à noter que ce montant ne reprend que la dette des entités entrant dans le périmètre de cette transaction. Il ne comprend donc pas les montants de la dette des entités privées concernées ( SONICOFF, SIVCA) par la cession de créance à l’Etat. Le montant de la dette de la SODECO inclut une dette antérieure de cette entité envers la BCB qui aurait été également reprise par l’Etat.



Entre 2002 et 2004 l’Etat a 54, remboursé une partie des bons du trésor au Consortium des Banques par tranche pour un montant total de 10,3 Milliards FBu55. Pour le solde, un accord entre l’Etat et le Consortium des Banques a, semble- t-il, été trouvé en Janvier 2008. De nouvelles obligations du trésor (en cours aujourd’hui) ont été émises. Les créances antérieures sont maintenues au SPO mais néanmoins, sans intérêts Les termes de ces nouveaux obligations du trésor seraient comme suit :

� Le principal remboursable le 15 Janvier 2013 ; � L’intérêt de 9% est payable par annuité à partir du 15 Janvier 2009.

A la date du 31 Mars 2003 (au niveau du Service du Patrimoine), la somme des bons/obligations du trésor en cours, ventilés par entité est la suivante56

Tableau 25 : Répartition des obligations du Trésor pour les entités (Fbu)

Entités Obligations du Trésor Dette Antérieure Total

OCIBU 1,617,677,887 372,513,975 1,990,191,862

SODECO 1,382,150,490 4,138,265,519 5,520,416,009

S.KAYANZA 357,265,644 454,881,196 812,146,840

S.KIRIMIRO 390,643,930 954,223,093 1,344,867,023

S.KIRUNDO 662,233,212 1,422,669,257 2,084,902,469

S.NGOZI 498,295,832 1,116,812,884 1,615,108,716

S.MUMIRWA 665,645,129 1,580,605,090 2,246,250,219

TOTAL 5,573,912,124 10,031,971,014 15,613,883,138

Source SPO rapport d’ audit 2007

L’état des bons du trésor en cours est 5.573.912.124 Fbu en ce qui concerne l’ OCIBU, les SOGESTALS et la SODECO. Si la capitalisation des intérêts est de surcroît comptabilisée, elle ajoute une surcharge de 501,652,091 Fbu par an. Cette somme dépasse de très loin la capacité de remboursement de ces entités dans les conditions actuelles de production et étant donné la clef de répartition. Il nous parait paradoxal que jusqu'à présent aucune solution n’ait été proposée par d’aucuns pour désamorcer cette bombe à retardement qui mine l’avenir financier des entités qui ont la responsabilité principale d’un secteur des plus stratégiques pour le pays.

3.2.9.4 Impact de la créance de l’Etat sur les fonds propres des SOGESTALS, de l’OCIBU et de la SODECO

Pour être complet nous avons également examiné, entité par entité, l’impact comptable de la dette de l’Etat sur les fonds propres des entités (faisant partie du périmètre de la transaction)57.

54 Nous avons pu obtenir l’information pour l’ensemble des entités et entreprises privées. 55 Nous n’avons pas d’information quant à la somme des intérêts capitalisés au taux estimé de 9%. 56 Ce montant reprend l’ensemble de la dette (y compris celui des entités qui ne sont pas dans le périmètre de cette transaction)



Pour ce faire, nous avons pris en compte deux sources d’information, celle produite par le Consortium des Banques58 et celle produite par le Service du Patrimoine de l’OCIBU. Les écarts ne s’expliquant pas totalement et nous nous sommes référés aux chiffres de la dette historique de l’Etat (c.à.d. au Ministère des finances). Par ailleurs, nous n’avons

1. ni considéré que les fonds propres (dernier bilan présenté par les entités59) pourrait faire l’objet d’ajustements60 ;

2. ni pris en compte, l’intérêt des obligations du trésor.

Tableau 26 : Impact sur les fonds propres des entités (FBu)

Source : Entités Groupement

Dans ce tableau

(i) Dette Historique ; la somme de la créance de l’entité envers l’Etat ; (ii) Passif Entités ; la Portion de cette dette envers l’Etat déjà comptabilisée ; (iii) Fond_Prop Fonds propres après prise en compte du résultat d’exploitation ; (iv) Subvention Entités qui ont acté une subvention quand l’Etat a repayé une partie de la

dette ; (v) Reinteg ; Modification des fonds propres pour supprimer la subvention ; (vi) Impact ; impact sur les fonds propres de la dette historique si elle est reprise dans son

entièreté par les Entités. Les fonds propres des acteurs de la filière café sont donc de - 12, 3 Milliards Fbu si ils doivent demain rembourser l’Etat. S’il nous semble déjà clair que les 7 des 8 entreprises ne sont plus en mesure d’avoir une existence légale et devraient faire l’objet, soit d’une déclaration de faillite, soit d’une mise sous concordat,

57 Nous n’avons pas une source d’information mais deux sources d’information et il ne nous a pas été possible de réconcilier les chiffres présentés par le consortium des banques et ceux de l’OCIBU Patrimoine. 58 Le chef de file est BANCOBU. 59 Pour certains au 31 mars 2008 pour d’autres au 31 Décembre 2007. Pour Kirimiro les chiffres sont estimés vu l’état déplorable de la comptabilité. Les SOGESTALs et la SODECO ont comptabilisé de manière diverse leur dette envers l’Etat. De manière générale, on peut considérer que cette comptabilisation n’a pas été correcte. Ceci est discuté de manière plus approfondie dans les rapports de DD financière 60 Notamment pour les résultats à reporter



l’ajout de la dette de l’Etat accentue la faillite de l’ensemble des acteurs industriels de la filière café. Il est donc crucial que l’Etat décide rapidement de la solution la plus appropriée afin de poursuivre l’activité dans un secteur aussi stratégique et engager dans de bonnes conditions son désengagement de ce secteur.

3.2.9.5 Analyse et Solutions pour l’endettement des entités envers l’Etat

3.2.9.5.1. Etats de fonds propres et profitabilité des entités

Le tableau n°27 suivant reprend les résultats des derniers états financiers des entités. Si les bilans nous ont été communiqués sans l’affectation du résultat d’exploitation de l’année, il est de notre opinion que ce résultat devrait être pris en compte et nous avons donc corrigé les états des fonds propres en fonction de ces résultats.

Tableau 27 : Fonds propres réels des entités (Fbu)

ENTITES FONDS PROPRES RESULTATS NET FONDS PROPRES

REEVALUES

2007-2008 2007-2008 2007-2008

SOGESTAL KIRIMIRO -1,565,182,284 -245,479,599 -1,810,661,883

SOGESTAL KIRUNDO-MUYINGA 143,749,878 -98,358,349 45,391,529

SOGESTAL KAYANZA 250,118,297 -298,331,227 -48,212,930

SOGESTAL NGOZI 153,563,846 -383,606,499 -230,042,653

SOGESTAL MUMIRWA -812,074,574 -30,498,177 -842,572,751

SODECO -2,472,205,382 -287,850,121 -2,760,055,503

OCIBU -2,272,070,119 -873,577,280 -3,145,647,399

TOTAL -6,574,100,338 -2,182,597,553 -8,671,422,619 Source Rapport d’Audit des Entités

Ces résultats d’exploitation sont la suite logique des trois dernières récoltes de café qui ont été en général bien en deçà de la moyenne du Burundi. Ces années ont donc généré en général, pour la filière café, une perte qui a entraîné la décapitalisation rapide des entités. Comme le démontre le tableau ci-dessous, la plupart des entités n’ont pas opéré de manière compétitive dans le cadre du régime de commercialisation en place actuellement (Clé de répartition) car celui-ci (bien que propice pour le producteur) ne permet pas aux entités de dégager un profit si la récolte n’est pas de taille suffisante.



Tableau 28 : Résultats Net des Entités (2005-2008) (Fbu)

ENTITES RESULTATS D’EXPLOITATION NET

2 005-2 006 2 006-2 007 2007-2008

SOGESTAL KIRIMIRO -724,304,056 15,854,951 -245,479,599

SOGESTAL KIRUNDO-MUYINGA -59,687,463 -43,682,121 -98,358,349

SOGESTAL NGOZI -959,081 45,066,488 -263,227,528

SOGESTAL KAYANZA -232,560,328 318,185,600 -383,606,499

SOGESTAL MUMIRWA -75,673,797 210,358,593 -30,498,177

SODECO -778,145,522 486,873,357 -287,850,121

OCIBU -350,816,217 1,097,211,971 -873,577,280 Source Rapport d’Audit des entités

3.2.9.5.2. L’Analyse

On peut cependant déjà mettre en exergue les points suivants

(i) Les entités industrielles (SOGESTALS et la SODECO) n’étaient pas en mesure de dégager des résultats positifs si

a. Les prix du café arabica sont peu rémunérateurs (période 2000-2004) ; b. La récolte du Café est en deçà des attentes moyennes (comme cela a été le cas en

2005-2006 et 2007-2008) ;

(ii) Les raisons de cette faible compétitivité se trouvent probablement à la fois dans la rigidité du cadre de répartition des revenus de la commercialisation du café vert issu du fully washed (RCA, Clef de Repartions actuelle)61 , la structure des coûts de ces entités62 et la concurrence de la sous filière washed (à majorité privée) ;

(iii) La décapitalisation de ces entreprises a entraîné une diminution de la capacité de la filière

à financer les intrants et les services d’encadrement qui sont absolument cruciaux pour relancer la production de la cerise auprès des producteurs ;

(iv) Dans cette spirale descendante, les actionnaires, les employés des SOGESTALS et de la

SODECO ont perdu le moral et l’ardeur d’aller de l’avant. Notre due diligence industrielle a permis de mettre en lumière une grande inquiétude/nervosité au niveau du personnel quant à l’avenir de leur emploi dans ces entreprises ;

(v) Le Consortium des Banques Commerciales considère que, s’agissant du financement de la

campagne

a. les états financiers des entités qui sont emprunteurs ( SOGESTALS et SODECO) sont un facteur négatif qui ne peut être compensé que s’ il a ‘’de-facto’’ un aval de l’Etat (c.à.d. via la garantie du fonds de stabilisation) 63

b. cela ne vaut la peine que si la récolte est importante64 .

61 Ceci sera analysé plus avant dans notre rapport sur le nouveau dispositif institutionnel 62 Ceci sera présenté en détail dans le rapport de Due Diligence financière et d’évaluation 63 Le fonds de stabilisation est géré par l’OCIBU Patrimoine 64 Ce qui n’est pas assuré l’année prochaine au vu des fluctuations précédentes



Il nous semble donc important que l’Etat, confronté au double défi de la faible compétitivité et de la rapide décapitalisation de ces entreprises, prenne les mesures urgentes nécessaires afin de stabiliser la filière café avant le démarrage de la procédure de désengagement. En effet, cette procédure risque de s’étaler au delà du mois d’ avril 2009 et il sera crucial que la campagne se déroule dans des bonnes conditions. Les repreneurs éventuels des actifs de l’Etat vont bien entendu, d’abord analyser l’opportunité industrielle, financière et le cadre régulatoire de la proposition d’investissement que le Gouvernement du Burundi leur offrira mais il vont également, très certainement, apprécier la façon dont la campagne 2008-2009 évolue (au niveau des SOGESTALS et de la SODECO) afin d’évaluer la relation avec les producteurs, la capacité de gestion des entreprises et de son personnel. Celui-ci représente un atout. Il est donc crucial que cette campagne future se fasse dans un état d’esprit serein et avec des producteurs et des employés qui soient motivés.

3.2.10 Solutions Proposées

Afin de préparer au mieux le désengagement de la filière, il y a lieu pour l’Etat de mettre en œuvre au préalable un certain nombre de mesures financières conservatoires. L’Etat se doit d’agir vite et dispose de trois options quant à la résolution de la dette des entités.

3.2.10.1 OPTION A : Ne rien faire

L’Etat, à l’analyse de la situation, pourrait décider de ne rien faire avant son désengagement de la filière café dans les mois prochains. Cette option peut se justifier par le simple fait que la situation actuelle n’est ni nouvelle (on peut estimer que depuis plus de 4 ans au moins les entreprises sont en état de faillite virtuelle) ni n’empêche la campagne de se financer et de se dérouler correctement jusqu'à présent. Elle pourrait aussi être un signal clair que l’Etat n’entend plus soutenir une industrie qui n’est tout simplement pas compétitive dans des conditions du marché et qu’il souhaite s’en dégager complètement et rapidement. Cette option nous parait cependant hasardeuse pour les raisons suivantes :

(i) Les résultats de cette campagne (qui sont à priori bon en quantité) risquent fort d’être hypothéqués par la baisse générale des prix des denrées65 dont du café arabica. Ce qui pourrait accentuer le déficit des entreprises, rendre le Consortium des Banques plus nerveux et peut-être toucher le Fonds de Stabilisation de L’OCIBU Patrimoine ;

(ii) Le signal donné par l’Etat pourrait être mal interprété par les producteurs du café qui

pourraient voir dans le désengagement de l’Etat également, une perte d’intérêt pour cette spéculation et ils pourraient à leur tour s’en détourner vers des cultures vivrières plus rentables alors que tous les efforts doivent être faits pour prendre le plus grand soin possible du verger de Caféiers au Burundi face à une récolte prochaine qui vraisemblablement serait moins bonne que la dernière ;

65 La plus grande partie des acteurs sur le marché de denrées sont des acteurs financiers qui dans le cadre du Crash Boursier actuels, auront plus de difficultés à se refinancer, ce qui pourrait entraîner une spirale descendante des prix de l’Arabica sur le marché à terme.



(iii) Le personnel des entités verrait ceci comme un ultime désaveu de leur travail et de leurs efforts. Ceci pourrait entraîner une sérieuse démotivation à préparer la campagne prochaine pendant laquelle, des actions de grève pourraient être à prévoir. Cette désorganisation pèsera sur les résultats de la campagne ;

(iv) Elle aura aussi un effet très négatif sur les investisseurs qui pourraient constater un

abandon du secteur et ne pas participer à l’appel d’offres.

3.2.10.2 OPTION B : Pardonner la Dette

Cette Option consisterait pour l’Etat de décider d’annuler purement et simplement l’ensemble des dettes des entités. Ceci se ferait d’une part, par un jeu d’écritures au niveau du Fonds de Stabilisation (et en réduirait sa taille pour le même montant) et d’autre part, par la prise en compte au niveau des entités concernées d’un subside qui se répercuterait au niveau des fonds propres de celles-ci. Cette Option pourrait se justifier pour les raisons suivantes

(i) Par le fait que d’aucuns considèrent que ce sont les insuffisances structurelles du système de rémunération des acteurs de la filière (RCA, Clef de répartition) qui sont les responsables de leur situation financière. Cette thèse est en particulier défendue par les actionnaires privés des SOGESTALS mais également certains membres de la Direction de ces entreprises. Pour eux, il serait logique que l’Etat qui ‘’in fine’’ a ‘’de facto’’ aurait imposé le système de la RCA66 et de la Clef de répartition67 ,tire la leçon et absout les entités de la dette qui en a résulté ;

(ii) Cette élimination de la dette permettrait aux entités de retrouver des fonds propres

largement positifs et aux acteurs privés des ces entités (qui en resteraient actionnaires en proportion du capital) de participer éventuellement en tant que repreneurs dans le cadre du processus de désengagement de l’Etat (seul ou avec des partenaires) ;

(iii) Elle aurait également le mérite de donner un signal fort à l’ensemble la filière et aux

repreneurs quant à l’engagement (ultime) de l’Etat envers ce secteur avant le désengagement ;

Cette Option aurait cependant un certain nombre de désavantages

(i) Elle pourrait être considérée comme un subside de l’Etat à certains actionnaires privés (notamment au niveau des SOGESTALs)68 ;

(ii) Elle pourrait être utilisée comme un précédent pour demander qu’à chaque processus, le

principe de subside pour l’accès à l’actionnariat similaire soit appliqué au profit des producteurs ou des employés du secteur dans le cadre du désengagement69 de l’Etat ;

66 Ceci reflète la position des Entités par celle du Groupement 67 L’Etat a également par le passé remboursé intégralement certains bons du trésor sans demander des comptes aux entités 68 Cette pratique de subside est en principe défendue par les bailleurs de fonds 69 On se souviendra de la position du SCEP à l’encontre de ce type de politique qui pourrait avoir des répercussions dans d’autres secteurs en voie de désengagement



(iii) Elle pourrait ne pas être comprise par les autres acteurs privés de la filière café qui ont également contracté une dette envers l’Etat dans le même cadre ;

(iv) Enfin, la mise en œuvre de cette mesure pourrait être considérée comme le ‘’mea culpa a

posteriori’’ de l’Etat et donc être la source d’embarras pour le Gouvernement.

3.2.10.3 OPTION C : Recapitaliser les entités

Dans ce cas de figure l’Etat convoquerait une Assemblée Générale Extraordinaire pour chacune des entités ( 5 SOGESTALs, SODECO ) avec un seul point à l’ordre du jour; la conversion de l’entièreté de sa créance actuelle - telle que établie au niveau du Service du Patrimoine - en fonds propres de ces entités. Ceci amènerait l’Etat à devenir l’actionnaire de contrôle (probablement à plus de 99%) de toutes les entités qui auraient alors des fonds propres considérables et sortiraient toutes de leur statut de faillite virtuelle. Cette Option pourrait se justifier par le fait que l’Etat

(i) n’a pas beaucoup d’espoir de retrouver le montant de sa créance à l’avenir étant donné que le remboursement de ce montant par les entités est pratiquement impossible ;

(ii) ne souhaite pas donner un subside à certains partenaires - actionnaires de la filière café ni

introduire une certaine forme de distorsion entre ces entités et d’autres entités privées pour lesquelles elle a également une créance ;

(iii) désire reprendre, à titre temporaire, complètement le contrôle au niveau de la gestion

des entités qui gèrent ses actifs avant son désengagement de la filière café, afin de les préserver au mieux au moment de leur cession. Ceci sera apprécié par les investisseurs ;

(iv) envoyer un signal fort aux acteurs de la filière (Producteurs, Consortium des Banques

commerciales et acteurs privés actuels / futur) pour prouver qu’il considère qu’à ce stade critique, il est crucial de nationaliser l’industrie afin de lui redonner la structure financière saine pour préparer sereinement la prochaine campagne et ultimement le désengagement (en quelque sorte reculer pour mieux sauter).

Les désavantages de cette option sont

(i) la reprise en main par l’Etat qui n’a pas nécessairement toute l’expérience managériale

pour la conduite des ces entités. Ceci sera particulièrement le cas au niveau de certaines SOGESTALS qui ont démontré sur le long terme un grand professionnalisme ;

(ii) la nationalisation du secteur au démarrage d’un processus de désengagement peut-être

mal interprété par les acteurs de la filière ( notamment les producteurs) si l’Etat n’a pas dès le départ, une stratégie de communication extrêmement explicite et répétée quant au caractère temporaire et conservatoire de cette mesure ;

(iii) la recapitalisation ne change pas la structure des coûts de ces entreprises et si rien n’est

fait, elle pourrait continuer à avoir des résultats négatifs et recommencer leur spirale de décapitalisation rapide,

(iv) les actionnaires privés qui, depuis 1992, œuvrent dans la filière pourraient s’opposer

(dans les limites de la loi et des statuts des entités) à ce processus rendant le désengagement compliqué ou plus long.



Il n’y pas donc d’option idéale pour l’Etat mais plutôt un choix qui doit s’opérer au démarrage du processus de désengagement de la filière café mais après avoir adopté la Stratégie de Désengagement. Enfin, Il nous semble important d’ajouter que le timing de cette mesure peut avoir une grande influence sur la clarté du processus de désengagement. En effet,

(i) L’Etat, quelque soit l’option retenue, se doit dès à présent de donner un message clair quant à sa volonté de se désengager. Cette situation financière catastrophique en étant rendue publique (d’une part) et accompagnée d’une solution (d’autre part) pourra à la fois donner ce signal et expliciter une des raisons qui pousse l’Etat à se désengager ;

(ii) En fonction du scénario choisi, les producteurs, les repreneurs et les autres acteurs de la

filière vont pouvoir se positionner à temps pour le processus de désengagement qui changera de manière drastique le paysage de la filière café

3.3 Résultats de la due diligence Industrielle

3.3.1 Diagnostic de la production

3.3.1.1 Les aspects agronomiques

3.3.1.1.1. Histoire du café au Burundi

Le café a été introduit au Burundi au début du 20ème siècle par les missionnaires et sa culture a été développée après la 2de guerre mondiale. Dans l’esprit de la politique de substitution des importations, la Belgique, qui était une puissance coloniale, a investi dans l’extension des plantations de café au Congo Belge, et au Rwanda-Urundi pour l’augmentation de la quantité et la qualité du café. L’agro écologie des hautes terres des plateaux du Burundi sont favorables à la production du café arabica de haut de gamme.

Figure n°1 : carte des aptitudes pour la culture du café au Burundi

Source OCIBU



Les régions du Burundi avec un haut potentiel de production sont caractérisées par

� Variété. Arabica, Espèce Bourbon ; � Altitude 1200 à 1800m ; � Pluviométrie 1400 0 1600mm ; � Température 12 à 22°C ; � Sols acide, pH entre 4.5 et 6, fertile et perméable;

Le recensement le plus récent du verger café du Burundi (2008) a révélé les chiffres ci-après : La caféiculture est pratiquée par 590.000 caféiculteurs, un verger d’environ 122 Millions de caféiers, soit une moyenne de 200 arbres par caféiculteur. La typologie du verger du Burundi est caractérisée par les petites plantations pratiquées, en général, par des petits producteurs, L’industrie du café a été identifié comme étant « une source de croissance » et de réduction de la pauvreté. Jusqu’à maintenant, c’est un produit marchand stratégique pour l’économie du Burundi. Sur le plan micro et macro-économique, c’est un produit d’exportation qui génère environ 65% des recettes d’exportation en devises (réserves de change) et contribue pour 11% dans la formation du PIB. C’est une source de revenus pour 590.000 caféiculteurs. Le secteur café a des effets induits sur d’autres activités de l’économie du Burundi. La petite taille de plantation va avoir un impact sur la stratégie de désengagement de la filière de l’Etat des SDLS car l’appui à un approvisionnement en cerises de qualité et en quantité suffisante ne pourra être optimal que s’il existe une certaine taille critique de producteurs dans la zone de collecte. La production de café en quantité et en qualité a amorcé une tendance baissière depuis les années 1993/94. Depuis cette époque, la production est très erratique. L’amplitude prononcée des fluctuations (ie 30.000T en 2006 à 6000T en 2007) n’est pas le résultat d’une cyclicité physiologique intrinsèque de la production du caféier.

Source OCIBU

Graphique n°4 : Évolution de la production de café arabica (W , FW et total) sur la période de 1983 à 2008



La cyclicité observée ces dernières années est trop accentuée et, sans être exhaustif, a pour causes principales

• Le vieillissement du verger qui provoque, naturellement, un affaiblissement physiologique des caféiers. 28% des caféiers, soit 33 millions de pieds, ont plus de 3O ans. A ce sujet, le programme de remplacement et d’extension s’impose. Il y a déjà un besoin ressenti et exprimé par les producteurs de 36 millions de plants ;

• La faible tolérance des vieux caféiers aux maladies, surtout l’anthracnose ;

• L’abandon quasi-total de l’entretien à cause de l’insécurité consécutive à la guerre ;

• L’encadrement insuffisant et peu performant ; A cet effet, il y a l’insatisfaction de nombreux caféiculteurs vis-à-vis du système d’encadrement, aujourd’hui assuré par les D.P.A.E.s ;

• La mauvaise exécution des pratiques culturales par le non respect des itinéraires techniques ;

• L’appauvrissement des sols et diminution de leur fertilité ;

• Les plantations installées dans certaines zones marginales parce que les régions propices à la culture du café connaissent une exiguïté des bonnes terres agricoles à cause de la forte pression démographique (une densité de la population très élevée);

• Les techniques culturales recommandées de fertilisation organique et minérale et de paillage peu pratiquées par les caféiculteurs ;

• L’appauvrissement des sols et diminution de leur fertilité ;

• La faiblesse du prix payé au producteur. Ainsi, les revenus tirés de la vente du café n’incitent pas certains caféiculteurs à l’entretien du verger ;

• La plupart de paysans raisonnent en terme d’avantages comparatifs et préfèrent la culture vivrière saisonnière qui assure la subsistance et qui rapporte beaucoup au lieu d’entretenir les caféiers (culture pérenne) qui ont été quasiment abandonnés pendant le conflit armé ;

Ainsi, il s’est crée un « cercle vicieux » depuis quelques années, surtout pendant la guerre, où l’abandon quasi généralisé de l’entretien des caféiers provoquent la chute de revenues du caféiculteur, et la chute de revenues démotive le caféiculteur à pratiquer l’entretien. La cyclicité accentuée provoque une irrégularité très prononcée dans la production. L’offre de café vert à l’exportation peut passer de 6 à 1 d’une année à une autre. Cet état porte préjudice à la confiance de l’origine au regard des exigences de l’industrie en termes de régularité. Il est essentiel de noter qu’à moyen terme, le redressement de la production peut être escompté par les repreneurs de Stations de Lavage car l’Etat s’est engagé à investir dans la relance de la caféiculture par la régénération du verger en partenariat avec les producteurs. La modulation des variations annuelles de la production sera un challenge d’une tout autre ampleur et demandera un sérieux investissement dans l’encadrement, vulgarisation et recherche ainsi que l’incitation des caféiculteurs par la rémunération équitable de la crise de bonne qualité.

3.3.1.1.2. Les intrants et l’encadrement

La problématique des intrants et de l’encadrement fait partie des fonctions « critiques » dont il faut assurer la continuité même après le désengagement de l’Etat. Jusqu’à présent, c’est l’OCIBU qui assure le financement pour l’acquisition et la distribution. Les financements sont issus des prélèvements sur le café vendu.



Problématique des intrants Les produits phytosanitaires L’acquisition et la mise à disposition sont assurées par l’OCIBU. Le financement pour achat des produits provient du prélèvement sur le café vert vendu. Les produits sont mis à la disposition des DPAE qui les stockent au niveau des communes. Le comité d’encadrement se trouvant au niveau communal en collaboration avec l’union des associations, organise la campagne d’application des produits phytosanitaires, systématiquement colline par colline. La campagne est généralement une opération communautaire qui doit être bien encadrée afin d’éviter les contagions de plantations des autres. Elle se fait après les opérations de récolte, de taille, égourmandage et de recepage. Selon les informations obtenues du terrain, les opérations sont mal encadrées et par conséquent l’application des produits est mal faite. Les engrais L’acquisition et la mise à disposition de l’engrais azoté (urée) est assurée par l’OCIBU. Le financement pour achat des engrais provient du prélèvement sur le café vert vendu. Les engrais sont mis à la disposition des unions des associations qui, à leur tour les mettent à la disposition des caféiculteurs à crédit remboursable lors du paiement au niveau des SDLs. Le recouvrement représente un véritable problème. Pendant la mauvaise année de production, le taux de recouvrement est trop faible. Le caféiculteur reste redevable pour l’année suivante. Les arriérés impayés par les caféiculteurs sont importants sans que la loi ne donne les moyens nécessaires pour récupérer le produit de la vente. Il est à noter que les quantités d’engrais importés sont dérisoires par rapport au verger du Burundi. Par ailleurs, il est connu qu’une partie des engrais destinés à l’application sur les caféiers sont détournés pour être appliqués sur d’autres cultures annuelles, jugées plus rentables que le café. Il convient de noter qu’avec la flambée des prix mondiaux du pétrole et du gaz dont l’urée est un des dérivés, les prix des engrais azotés vont fortement augmenter et leur application ne sera plus rentable. Le matériel et outillage (pulvérisateurs, scies et sécateurs) Le pulvérisateur (pour l’application des produits phytosanitaire) et l’arrosoir (pour arroser les pépinières) sont des matériels coûteux dont la fréquence d’utilisation ne nécessite pas qu’ils soient achetés par tous les caféiculteurs. Ils sont achetés par l’OCIBU (ou par le fonds STABEX). En ce qui concerne les scies et sécateurs, ce sont des outillages qui sont propriétés du caféiculteur. Le caféiculteur les achète chez les commerçants locaux. Le matériel végétal Le bourbon est le principal cultivar planté au Burundi. La semence est produite par l’ISABU. C’est l’OCIBU qui l’achète avec les fonds prélevés sur le café vert vendu (parfois le fonds STABEX) pour la mettre à la disposition des groupements au sein des associations qui installent des pépinières. Les associations reçoivent également de l’OCIBU les sachets, les arrosoirs, les engrais pour la pépinière. Une fois que les plants sont prêts à être plantés, ils sont vendus aux caféiculteurs. Le prix varie entre 30 et 50 Fbu selon les localités.



Problématique de l’encadrement Dans le cadre de la réforme de la filière café entreprise depuis les années 1990, l’objectif était la participation de plus en plus accrue du secteur privé dans la gestion du secteur café pour la valorisation des investissements qui étaient déjà consentis et le café de qualité produit par le Burundi mais aussi, la redynamisation de l’encadrement et le redressement de la filière en vue de renverser la tendance baissière de la qualité et du rendement. Sur le plan institutionnel, la reforme a consisté, entre autres, en la séparation des activités d’encadrement / vulgarisation qui ont un caractère de service public et les Sociétés de transformation qui ont un caractère commercial, qui auparavant étaient dévolues à la SRD(Société Régionale de Développement). C’est ainsi qu’il a été crée, les Sociétés de transformation en occurrence les SOGESTALs (gestion des SDLs) et la SODECO (déparchage et conditionnement) qui sont des Sociétés mixtes, ainsi que les DPAE qui est une structure de l’Etat en charge de l’encadrement / vulgarisation. Le Décret-loi no 100/090 du 29 mai 1992 portant réorganisation de l’Administration centrale du Ministère de l’Agriculture et de l’Elévage a confié aux DPAEs toutes les activités d’encadrement et de vulgarisation agricole et d’élevage. L’ordonnance Ministériel no 710/180 du 7 mai 1993 de mise en application de ce décret indiquait que les filières agro-industrielles doivent fournir un appui technique , matériel et financier à la DPAE pour réaliser les programmes qui les concernent. Avec le conflit armé qui a éclaté au Burundi depuis 1993 , les DPAEs ont manqué les moyens financiers, avec comme conséquence le licenciement des moniteurs agricoles, qui constituaient le dispositif de base pour l’encadrement/vulgarisation. On a assisté à la déstructuration du réseau d’encadrement, ce qui a fait du tort au secteur café. En 2002, les missions d’encadrement et d’approvisionnement en intrants et matériel a été confié aux SOGESTALs et SONICOFF. Dans les zones non couvertes par ces sociétés, l’encadrement et la distribution des intrants sont restés dans les activités des DPAEs. En novembre 2006, un atelier sur l’encadrement de la caféiculture réunissant les différents intervenants dans la filière café a recommandé de transférer l’encadrement de la caféiculture vers une autre structure. C’est ainsi qu’un concept de trilogie CNAC, Administration et DPAE a été adopté. Cette structure qui supervise l’encadrement se trouve au niveau Province, Commune et (Zone/Colline). La structure est composée de 8 personnes à chaque niveau. Outre le Gouverneur , l’Administrateur et le chef de zone qui représente respectivement l’Administration au niveau provincial, communal et zone, ainsi que le Directeur de la DPAE, l’Agronome communal et l’Agronome de zone qui représentent les services techniques, les autres membres de la structure sont issus des associations des caféiculteurs. L’appui conseil est assuré par les DPAEs qui ont signé une convention avec l’OCIBU pour l’encadrement des caféiculteurs. Dans le cadre de la convention et le plan d’action 2007-2009 y afférent, les DPAEs ont mis à la disposition des Fédérations, des Ingénieurs agronomes pour le suivi technique. L’évaluation à mi-parcours de ce nouveau système d’encadrement devrait intervenir en octobre 2008. Problématique de la recherche La recherche est une des fonctions « critiques » importante pour le développement de l’industrie du café. Du point de vue positionnement de la recherche sur le café au Burundi, elle fait partie du réseau de Recherche sur le Café en Afrique ( RECA). La recherche café devrait occuper une place de choix dans l’affectation des ressources. Le financement de la recherche dans le secteur du café auprès de l’ISABU est essentiellement fourni par l’OCIBU. Pour l’exercice budgétaire 2007, l’OCIBU



avait inscrit 100 millions de FBu pour la recherche. Ce montant est théorique parce qu’il n’a jamais été décaissé entièrement en faveur de l’ISABU. Avec la crise qu’a connu le pays, les moyens financiers et humains ont diminué avec comme conséquence la mise en veilleuse de certaines activités. Avant la crise, les thèmes de recherche étaient très variés, notamment la recherche variétale, la lutte intégrée, la technologie café (qualité organoleptique), la socio économie. A un certain moment, un accent particulier à été mis sur la recherche sur le goût de pomme de terre. En outre, l’ISABU produit la semence et comme mesures d’accompagnement, elle assure la formation. Pour le moment, l’ISABU met l’accent sur les thèmes de recherche sur la lutte phytosanitaire contre l’anthracnose, la rouille de caféier par la lutte chimique et biologique.

3.3.1.2 Les Associations des producteurs

La Confédération Nationale des Associations de Caféiculteurs du Burundi, (CNAC) est un réseau de Fédérations régionales construit autour des cinq principaux bassins caféicoles. Chaque fédération est légitimée par les unions d’associations de base. L’association est structurée autour d’une SDL. La structuration des caféiculteurs en associations est un élément essentiel dans le développement de la Filière Café. Dans un contexte d’une filière café libéralisée et privatisée, les associations de producteurs sont des partenaires clé et incontournables. Il convient de garder à l’esprit le rôle et la place des associations dans le nouveau contexte de la privatisation de la filière café. Indépendamment du rôle crucial qu’elles pourraient jouer dans un contexte d’une filière café libéralisée et privatisée, elles auront une place prépondérante au sein d’une Inter profession qui sera un forum de dialogue et de concertation de tous les acteurs de la filière qui apportent la valeur ajoutée. L’OCIBU et les SOGESTALs ont joué un rôle de catalyseur dans l’émergence du mouvement associatif pour assurer certaines fonctions de services publiques qui étaient, jadis, dévolues à l’OCIBU et aux SRDs qui ont éclaté en DPAE et SOGESTALs au début des années 1990. Ce mouvement est accompagné par l’INADES-FORMATION dont l’expérience dans le domaine de renforcement de capacité des organisations des producteurs n’est plus à démontrer. Comme tout organisme, le mouvement associatif a ses forces et faiblesses. Le dynamisme, réel ou supposé, du mouvement associatif est à canaliser et renforcer dans le bon sens, par le renforcement de capacité « capacity building » multiforme pour qu’il soit à même d’assurer correctement, certaines missions de service public. Pour le moment, les associations sont des ASBL. Lorsque le mouvement associatif sera renforcé et si le mouvement coopératif prendra corps, les coopératives ayant des objectifs de profit peuvent assurer les prestations pour le compte des producteurs

� Formation à la philosophie coopérative principes coopératifs, droits et obligations des

membres, esprit d’appartenance ; � Négociation des crédits de campagne et ceux de soudure pour le compte des membres

en s’appuyant sur la caution solidaire pour le recouvrement ; � L’encadrement/vulgarisation pour inculquer aux caféiculteurs la conscience de la qualité

(quality awareness) qui commence par le champ et surtout sa meilleure valorisation ; � L’approvisionnement en intrants et le recouvrement des crédits intrants (engrais)



Le mouvement associatif n’a pas encore atteint sa maturité. C’est pour cela qu’il est de l’intérêt de la filière et de l’Etat, en tant que pouvoir public, de lui apporter un appui à la professionnalisation, afin d’éviter l’essoufflement de sa dynamique. Le mouvement doit bénéficier des mesures d’accompagnement appropriées. On pense notamment, aux actions pour le renforcement et la structuration des organisations de producteurs notamment l’aide à la structuration du réseau de coopératives avec pour objectif la mise en place de nouvelles organisations fondées sur la fourniture de services techniques et économiques à leurs membres.

3.3.1.3 La gestion des Stations de lavage

La structuration des SOGESTALs en 5 entités géographiques a eu un sens au moment de leur création en 1992. Au moment du désengagement, 16 ans plus tard, il apparaît que la taille des SOGESTALs ne correspond plus à un modèle de gestion optimale de Stations de Lavage car ces entités couvrent des territoires qui sont trop étendus pour avoir un suivi adéquat, économique pendant des campagnes (souvent faible) mais aussi parce que leurs terroirs ont des qualités et des productivités très diverses. Un redécoupage des groupes de stations de lavage sur la base d’une analyse agro-industrielle objective et d’une évaluation de « l’appétit » des investisseurs potentiels devra être envisagée comme un préalable du désengagement. Les investisseurs procéderont presque certainement à quelques investissement « d’adaptation » de l’outil industriel pour améliorer les équipements et répondre à leurs objectifs propres, mais plus significativement, ils chercheront à garantir une source régulière (quantité) et fiable (qualité) d’approvisionnement de cerises. Leur choix se portera donc sur les SDLs drainant le bassin de caféiers le plus vaste tout en offrant les coûts du transport les moindres. Il sera également dépendant des assurances que pourront offrir les coopératives naissantes de collaborations mutuellement bénéfiques. Les SOGESTALs sont des opérateurs clés dans l’industrie du café. Depuis leur création en 1992, elles ont capitalisé l’expérience et le savoir-faire, qui est un atout précieux pour l’industrie du café. Par ailleurs, elles sont dépositaires de la base de données de tous les caféiculteurs qui apportent la cerise aux SDLs. Cela est un outil important pour la « traçabilité » du café.

3.3.2 Analyse de la production de cerise

Dans cette partie nous avons analysé l’évolution des récoltes par SOGESTAL et classé les Stations de Lavage en fonction de leur moyenne depuis 2004 jusqu’en 2008. Nous avons distingué trois catégories de stations

(i) Catégorie 1 récolte moyenne de plus de 800 tn cerise /an ; (ii) Catégorie 2 récolte moyenne de plus de 300 à 800 tn cerise /an ; (iii) Catégorie 3 récolte moyenne de moins de 300 tn cerise /an ;

Il semble qu’au total il y ait 15 Stations de Lavage qui devraient être fermées immédiatement. Elles représentent probablement une charge pour les SOGESTALs et ne produisent que 3,552 Tn/ an soit 3,56% de la récolte de cerise.



Tableau 29 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kayanza

Stations Catégorie Age de Caféiculteurs Moyenne Cerise (Kg)

la station

2006/2007 2004-2008

Kibingo 1 1992 3356 1,352,365

Kiryama 1 1989 4213 1,280,366

Butegana 1 1972 3456 1,192,909

Karinzi 1 1981 4372 1,037,580

Bwayi 1 1992 3107 928,038

Kiririma 1 1986 6021 915,418

Yandaro 1 1988 3026 842,004

Butezi 1 1985 3443 808,776

Nemba 2 1993 2910 755,844

Gitwenge 2 1990 3355 742,195

Gacokwe 2 1990 3157 741,851

Mutsinda 2 1988 1706 709,591

Gakenke 2 1992 3403 705,009

Kavumu 2 1993 2910 611,815

Gahahe 2 1989 2498 601,074

Rubagabaga 2 1992 2394 597,421

Rama 2 1992 2823 572,710

Masha 2 1989 2883 571,654

Muhanga 2 1984 2012 435,442

Ruhinga 2 1993 2040 346,574

Nyarurambi 2 1989 1746 325,193

Rugoza 3 1992 1462 253,423

Gatabo 3 1991 1322 228,886

Rubanga 3 1993 1621 190,230

Source : OCIBU/ SOGESTALs



Tableau 30 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirimiro

Stations Catégorie Age de Caféiculteurs Caféiculteurs Moyenne Cerise (Kg)

la station

2006/2007 2007/2008 2004-2008

Korane 1 1985 1598 412 1,088,727

Mwurire 1 1985 3335 1010 1,044,618

Mushikanwa 1 1986 3191 1100 1,016,819

Gasave 1 1988 3448 1793 1,014,127

Butemba 1 1989 3131 1193 974,790

Taba 1 1987 1176 374 919,072

Rusamaza 1 1987 2233 1324 908,177

Teme 1 1992 2732 1109 883,776

Nyamitwenzi 1 1988 3278 1447 865,510

Nyanzari 1 1985 2194 633 854,095

Teka 1 1988 1724 902 817,098

Kibuye 1 1986 2134 1013 816,031

Ruhande 2 1987 3457 794 766,969

Gahororo 2 1986 1703 974 727,124

Ngayane 2 1988 1837 1262 714,233

Mbogora 2 1987 2201 302 678,843

Ruvubu 2 1988 1079 836 663,887

Nkondo 2 1988 3079 841 654,916

Ramba 2 1988 1853 805 634,338

Gitaba 2 1992 1752 885 613,176

Kigarama 2 1988 1880 767 576,028

Mavuvu 2 1986 3014 1101 567,989

Mahonda 2 1988 2466 663 555,685

Rukobe 2 1988 1868 629 520,855

Rurengera 2 1986 1877 202 505,352

Kivogero 2 1988 1589 895 500,572

Mubuga 2 1987 1111 681 472,278

Kibungere 2 1985 1598 412 381,132

Muremera 3 1986 1182 586 295,841

Shombo 3 1989 1196 310 276,377

Kirambi 3 1992 1647 1200 196,975

Rushwati 3 1986 970 152 107,353




Tableau 31 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Kirundo-Muyinga


la station

2006/2007 2007/2008 2004-2008

Ndava 1 1992 2341 1058 1,696,666

Kaguhu 1 1993 2252 1151 1,124,515

Kinyangurube 1 1987 2170 667 1,111,441

Butihinda 1 1992 3391 3184 1,104,266

Gitobe 1 1986 2752 452 984,663

Mutarishwa 1 1993 2798 1325 957,619

Gasura 1 1986 2350 1711 918,274

Murago 1 1993 3462 2049 906,888

Ngogomo 1 1993 2785 1655 878,333

Nyamaso 1 1992 1372 362 805,283

Gishambusha 2 1992 2418 na 797,269

Rugerero 2 1990 2659 1376 749,367

Gikingo 2 1993 1483 2210 698,758

Mwendo 2 1991 na na 687,308

Gitega 2 1989 1804 2364 637,130

Mbasi 2 1993 2415 1380 563,617

Kigobe 2 1993 620 1627 563,515

Rusimbuko 2 1992 na na 563,311

Murehe 2 1988 2241 708 543,184

Muramba 2 1985 1996 748 510,759

Burengo 2 1985 1290 710 496,292

Giheta 2 1986 1837 1190 383,138

Nyange 2 1989 1191 1200 374,388

Gitwenzi 3 1991 916 492 261,529

Gihororo 3 1993 1023 0 216,429




Tableau 32 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Mumirwa


la station

2006/2007 2007/2008 2004-2008

Kivyuka 1 1990 3193 2742 1,796,984

Ruhora 1 1989 2109 2000 1,438,027

Mugina 1 1990 2358 2450 1,211,239

Kajabure 1 1991 1841 1845 1,175,152

Kirasa 1 1990 2098 1838 1,173,465

Musigati 1 1989 1930 1312 1,053,361

Rubirizi 1 1993 2058 2617 1,034,472

Buyezi 1 1987 2747 2625 994,065

Muyebe 1 1991 1257 1368 981,800

Murwi 1 1989 2136 1781 981,026

Nyange 1 1987 2173 2121 917,259

Burambi 1 1987 1987 1382 838,937

Gitaba 1 1987 2273 2125 825,478

Muramba 2 1990 1956 1749 761,625

Mugangari 2 1993 1497 1502 625,108

Rugazi 2 1990 1183 1034 549,393

Buhayira 2 1991 985 1023 543,552

Nyagashiha 2 1993 1167 1184 511,052

Mageyo 2 1993 997 1003 385,895

Kanyinya 3 1993 1248 1074 292,750

Masama 3 1991 1147 1294 253,175

Isale 3 1989 663 531 120,066

Nzorya 3 1991 366 327 73,942




Tableau 33 : Évolution des récoltes de cerises de la SOGESTAL de Ngozi

Stations Categorie Age de Caféiculteurs Caféiculteurs Moyenne Cerise (Kg)

la station

2006/2007 2007/2008 2004-2008

Murambi 1 1976 3035 1398 980,334

Buhoro 1 1989 2478 762 866,532

Mushonge 1 1972 2611 1771 848,983

Mugomera 1 1977 2138 1103 815,672

Rugabo 2 1989 2386 2072 745,766

Nkaka 2 1979 2378 788 740,125

Ruhama 2 1975 2599 1217 721,248

Rugori 2 1979 2832 733 714,220

Kagoma 2 1975 2074 1180 675,847

Rukurazo 2 1977 1580 794 671,326

Gihere 2 1985 3131 1099 654,602

Mirango 2 1981 1961 1131 637,717

Murama 2 1979 1831 806 623,678

Burenza 2 1974 1824 1133 514,064

Gatobo 2 1993 2010 252 510,545

Rugarama 2 1993 1970 1481 502,497

Nzove 2 1993 1402 828 487,506

Masoro 2 1988 2318 714 486,194

Nyabikenke 2 1993 1892 643 472,531

Gisha 2 1993 1934 600 439,514

Mugirampeke 2 1992 1694 740 406,516

Gisagara 2 1992 1979 443 403,411

Gitaro 2 1992 1714 514 392,508

Kinyana 2 1989 1737 377 380,095

Mubuga 2 1980 2015 718 372,772

Rimiro 2 1984 2071 588 308,747

Cagura 3 1989 1145 411 207,734

Kibuye 3 1981 1462 488 153,217

Nyamugari 3 1987 1500 124,389




3.3.3 Analyse de la production de la parche

Tableau 34 : Analyse de la production de la parche pour les 3 dernières campagnes

Production FW Campagne 05-06 Campagne 06-07 Campagne 07-08

parche vert Parche vert

Tonnage Tonnage Rdt Tonnage Tonnage Rdt Parche Vert Rdt

KAYANZA 568 437 77 6732 5 153,22 77 779 609 78

KIRIMIRO 1067 833 78 5948 4613 78 1027 788 77

KIRUNDO 1295 1018 79 5728 4444 78 1191 923 78

MUMIRWA 2955 2337 78 4923 3932 80 2204 1720 78

NGOZI 570 434 76 4794 3635 76 727 602 83

SONICOFF 194 176 91 684 513 75 277 206 75

COPROTRA 184 143 77 192 165 86

Total FW 6648 5234 28810 22433 6396 5014

Source OCIBU Dans ce tableau, nous constatons que les rendements café parche / café cerise sont relativement bons. Le rendement de SONICOFF de 91% de la campagne café 2005-06 et celui de COPROTRA de 86% de la campagne café 2007-08 est anormalement élevé par rapport à la moyenne de rendement normal.

-

1,000.00

2,000.00

3,000.00

4,000.00

5,000.00

6,000.00

Tn parc

he

2004

-200

5

2005

-200

6

2006

-200

7

2007

-200

8

Kayanza

Kirimiro

Kirundo-Muynga

Mumirwa

Ngozi

Graphique n°5 : Évolution de la production de parche (tn/campagne)



S’agissant de la production de café parche FW par entité, ce graphique appelle les commentaires suivants :

(i) L’amplitude très prononcée de la variation de la production du café parche FW une année sur deux,

(ii) Cette situation est du à la cyclicité physiologique anormale du caféier. Cela est le résultat

de plusieurs facteurs, déjà évoqués dans la partie relative au diagnostic de la production (aspects agronomiques),

(iii) Les SOGESTALs Kayanza et Ngozi présentent une cyclicité relativement très prononcée

que d’autres SOGESTAL. Cela s’explique par le fait que la culture du café au Burundi a commencé par la région de Kayanza-Ngozi (ex territoire de Ngozi) qui était la zone à haute aptitude de production. Ce qui fait que la grande partie du verger est plus vieille,

(iv) La SOGESTAL Mumirwa présente une variation de production, une année sur deux,

(v) Relativement moins prononcée. Cela s’explique par le fait que le verger de Mumirwa est

relativement jeune. Bien qu’elle soit une région à haute aptitude, la culture du café a commencé il n’y a pas longtemps,

(vi) Ce graphique révèle que pendant la bonne campagne café, Kayanza a une production,

relativement, supérieure à d’autres SOGESTALs. Cela s’explique par le fait que Kayanza se trouve dans la zone à bonne aptitude de production.

(vii) Pendant les mauvaises campagnes de production de café, Mumirwa a une production,

relativement, supérieure à d’autres SOGESTALs. Cela s’explique par la jeunesse du verger de la région de Mumirwa qui résiste, relativement, bien au phénomène de cyclicité qu’on peut qualifier d’ « anormale »

3.3.4 Analyse de compétitivité des SOGESTALs

Afin de pouvoir établir la viabilité du système de lavage et de dépulpage basé sur les SOGESTALs notre étude s’est penchée sur la comparaison des coûts de production

(i) Des SOGESTALs pendant la période 2005-2007 (ii) D’opérateur de station de lavage privée au Burundi pendant la même période (iii) D’opérateur de station de lavage au Rwanda pour l’année 2008. Cette analyse de compétitivités au niveau des coûts d’exploitation est à considérer en association avec l’analyse de compétitivité de la filière café et la comparaison entre les deux sous filières qui est faite dans le rapport sur le dispositif institutionnel et régulatoire.

3.3.4.1 Prix de revient moyen des SOGESTALs

Pour conduire cette analyse, nous sommes partis des données de collecte en cerise telle que présentée ci-dessus et des comptes d’exploitations des SOGESTALs . Nous avons ensuite



(i) Considéré un prix moyen pour la cerise de respectivement 200, 225 et 300 Fbu/Kg pour 2005,2006 et 2007 ;

(ii) analyse ces données en termes de prix de revient par kg de café vert. Les charges des SOGESTAL (hors prix de la matière première) sont en moyenne de l’ordre de 1,000 FBu/Kg café vert. Ceci est à priori très paradoxal car les coûts normatifs 70 étaient respectivement 418, 7 Fbu/kg café vert pour toutes les SOGESTALs et de 614 Fbu /Kg café vert pour Mumirwa71. Le tableau ci-dessous présente pour les 5 entités les prix de revient pour chacune des trois campagnes sur la base de leur compte d’exploitation.

Tableau 35 : Prix de revient moyen des SOGESTAL 2005-2007 (en Fbu)

Source OCIBU- SOGESTAL

Après une analyse détaillée, ces coûts élevés des SOGESTALs sont dûs principalement à

(i) leurs frais de gestion au niveau du siège qui à l’analyse des comptes sont restés élevés même pendant les petites campagnes,

(ii) leurs coûts fixes du personnel qui n’ont pas été adaptés à la taille de la récolte ;

(iii) leur coût de transport du à la superficie des territoires couvert par chaque SOGESTAL.

Ces trois facteurs grève fortement la capacité de ces entreprises d’être compétitive dans un environnement concurrentiel avec des structures privées plus petites.

3.3.4.2 Prix de revient d’un opérateur de Station de lavage privé au Burundi

Le nombre d’opérateurs et de stations/opérateur étant faible (5) nous reconnaissons que notre échantillon de données ne peut qu’être indicatif mais nous avons néanmoins considéré que cela pouvait donner une image alternative des coûts de production de cette étape de la filière café.

70 Audit de la filière Café AD Expert 2007 71 Le rapport AD-Expert calcule les points morts pour les SOGESTALs pour lesquelles les résultats d’exploitation à l’issue de la campagne 2007-2008 n’ont pas pu confirmer l’analyse



Tableau 36 : Prix de revient moyen d’un opérateur privé 2007-2008 (en Fbu)

Libelle Fbu/Kg

Coûts variables

Marières premières 1,852.9

Coût de dépulpage 221.2

Taxe communale 8.3

OCIBU et intrant 192.3

Frais financiers /Assurance 42.3

Sous total coûts variables 2,317.0

Frais fixes

Frais de personnel 47.0

Frais financier emprunt 47.2

Entretien machines 3.9

Entretien bâtiment 1.3

Autres charges 15.7

Dotation aux amortissements 75.5

Sous total coûts fixes 190.6

Prix de revient /kg café vert 2,507.6

Source Groupement Cet opérateur a donc un coût de production qui, au total, est comparable à celui des stations de lavage, mais sa charge d’exploitation hors cerise est de 656 Fbu/Kg de Café vert, ce qui lui a permis :

(i) De payer sensiblement mieux la cerise aux producteurs, (ii) De dégager une marge bénéficiaire pour la Station de lavage.

3.3.4.3 Prix de revient d’un opérateur de Station de lavage Privé au Rwanda

Il nous semble également utile de comparer les coûts de productions d’un pays voisin ou les conditions d’opération sont sensiblement identiques et les tailles des opérations très similaires au Burundi. Ces données dont la source est confidentielle proviennent d’un opérateur qui travaille la filière Fully Washed. Les chiffres concernent l’an 2008 et pour cette analyse, ont été convertis en FBu afin de permettre la comparaison. Ces Chiffres sont exprimés sur la base de kg de café vert. Nous avons examiné tout d’abord les frais variables hors frais d’achat cerise.



Tableau 37 : Frais variables pour une Station de lavage FBu/Kg café vert

Libelle Unite Qtte Fbu/kg

Commission d’achat 10.0 kg 155.56

Entertain ursine 10.0 kg 22.22

M.O. amputation station 8.0 kg 124.44

Triage station 3.5 kg 54.44

Triage export 20.0 kg 44.44

Carburant véhicules/générateur 10.0 kg 155.56

Electricité 15.0 kg 33.33

Certificat phytosanitaire 200.0 cert 0.02

Frais stationnement 2.0 kg 4.44

Sacs poly pour parche 7.0 kg 15.56

Sacs en jute pour export 39.60

TOTAL 649.62

Source Groupement

L’opérateur Rwandais compte payer en moyenne 311 FBu /Kg de cerise de qualité au producteur en 2008. Sont prix de revient par Kg de café vert (carreau station de lavage) est présente ci-dessous.

Tableau 38 : Prix de revient d’un Kg de café vert (FBU/kg)

LIBELLE FBU/KG

Coot de la Cerise 2,177.8

Frais fixes 5.8

Frais variables 649.6

Taxes OCIR 168.1

Assurance 5.4

Prix de Revient 3,006.7

Source Groupement

Cet opérateur est une charge d’exploitation (hors cerise et taxes OCIR) de l’ordre de 650 Fbu/Kg de café vert ce qui est très proche des résultats des opérateurs privés au Burundi.

3.3.4.4 Analyse de Compétitivité

Cette analyse de compétitivité démontre deux choses principalement

i. Au Burundi les opérateurs de Station de Lavage privé ont une structure coût beaucoup plus efficiente et un prix de revient qui est en moyenne 65 % de celui des SOGESTAL. Ils sont donc à même

a. D’être plus compétitif à l’exportation bien que ceci ne s’exprime pas, car leur production de café est pour l’instant commercialisée par l’OCIBU ;

b. De payer mieux la cerise au producteur, ce qui tend à démontrer que l’arrivée du secteur privé dans la filière est un mieux pour le caféiculteur ;



ii. L’analyse a démontré également que ces frais de personnel et de gestion de la station sont bien moindres que ceux des SOGESTALs.

iii. Ceci nous porte à croire que dans une filière libéralisée où il y a plus d’acteurs privés et de

plus petite taille que les SOGESTALs, celle ci souffrira de leur structure de coûts fixes. Elles ne pourront s’adapter qu’au prix d’efforts considérables notamment de leur coût au siège d’exploitation, ce qui pose la question de la nécessité d’avoir des SOGESTALs de taille si importante.,

Au Rwanda l’opérateur de la station de lavage a

(i) Un coût d’exploitation qui est très similaire de celui des producteurs privés au Burundi ce qui tend a démontré que les structures de coûts sont compétitives régionalement pour un produit équivalent ;

(ii) Un prix de revient plus élevé72, lequel est cependant inférieur au prix d’achat (marge de

+/- 10%) car l’opérateur est associé à un investisseur étranger qui est l’acheteur final du produit. Ceci démontre qu’une filière largement libéralisée peut espérer un prix plus important, lequel délivré comme c’est le cas dans l’exemple de la plus grande partie de la recette au producteur.

3.3.5 Analyse de Compétitivité de la SODECO

L’analyse de la compétitivité de la SODECO s’est penchée sur ces deux unités lesquelles depuis plus de 10 ans, opèrent aujourd’hui dans les deux sous filières (Fully Washed et Washed) dans un environnement de compétition avec des opérateurs privés, que sont aujourd’hui :

(i) La SIVCA crée en 1996 et ayant une capacité de 4 t/h ; (ii) La SONICOFF crée en 1996 et ayant une capacité de 2t/h ; (iii) La CBC crée en 2008 et ayant une capacité de 5 t/h.

Le Burundi possède donc déjà une capacité de déparchage qui est de 82,000 tn pour une production moyenne de parche de 43,000 tn par an ces 3 dernières années. La SODECO a plusieurs défis de taille pour être compétitive dans cet environnement

(i) Les deux usines de la SODECO, comme l’ont analysé les rapports d’étude de la filière précédente 73 sont avec 60,000 tn/an plus lourd à gérer là où la plupart des nouveaux opérateurs (tel que CBC et d’autres en projet) optent pour des unités de l’ordre de 15,000 tn/an avec un coût d’investissement de l’Equipement de l’ordre de 400-500,000 US$ (hors bâtiment et foncier) 74 et des coûts de production que nous estimons en dessous de 100 Fbu/Kg café vert ;

(ii) La SODECO a droit de se battre pour collecter de la parche washed tout en ayant à

commercialiser son café vert au travers des enchères de l’OCIBU, lesquelles sont étalées sur plusieurs mois créant à la fois des pertes de qualité, des frais de stockage et des frais financiers pour cet entreprise ;

72 Impact de la taxe OCIR 73 Etude Consortium AFC-Agrifort, Etude du Prof. Dan Clay, Etude du CIRAD, 74 L’ordre de grandeur d’investissement 1 Mil $ est généralement admis en Ouganda, Rwanda et Burundi pour une unité de 15,000 tn/an (Bâtiments, Foncier, Equipment et fonds de roulement)



(iii) Aujourd’hui la SODECO est d’abord un prestataire de services pour le fully washed et puis un acheteur de café washed pour son propre compte sur un marché où la concurrence des opérateurs Privés mieux financés est extrême.

(iv) Enfin, la Sodeco reçoit pour sa prestation de service, une rémunération selon la clef de

répartition (4,63%). Nous avons tout d’abord analysé les quantités de parche qui ont été traitées par l’entreprise au cours des deux dernières campagnes et nous avons ensuite corrélé ces chiffres au coût de production de la SODECO pour ces campagnes ( 2006-2007 et 2007-2008). Enfin nous nous sommes penchés sur les chiffres de l’audit AD Expert (106 Fbu /Kg café vert) 75. Nous avons pu constater que de manière générale

(i) Il n’y a pas contrôle /gestion au niveau des frais variables, notamment au niveau des carburants (6% des frais) ;

(ii) Les emballages qui coûtent cher sont achetés en trop grande quantité (10% DS frais) ;

(iii) Les frais du personnel (66% des frais fixe) ne sont pas ajustés en fonction des campagnes

et les surcoûts sont du simple au double pour ces postes. Tous ces facteurs ont entraîné l’entreprise à augmenter ces charges de manière inconsidérée comme présenté dans le tableau suivant. L’expérience démontre aussi que dans la réalité, les usines n’ont pas été en mesure de faire valoir des économies d’échelle qui aurait pu justifier leur taille.

75 Le point mort, en terme de volume déparchage, n’a pas été atteint pour cette rémunération.



Tableau 39 : Analyse des coûts de production 2006 - 2008 à la SODECO (Fbu)

Source SODECO (FBu) Le prix de revient moyen (hors achat de Parche ) pour cette période est de l’ordre de 150,000 Fbu/Tn parche traitée. Pendant ces deux campagnes, les prix moyens du café vert (FOT) ont été (Fbu/Kg) : Type de Cafe 2006-2007 2007-2008 Washed 2,107.9 2,904 Fully Washed 1,686 2,419

La part dans la clef de répartition de la SODECO étant 4,63 % de ces prix, les revenus de l’entreprise en provenance de la Clef sont représentés ci-après : Type de Cafe 2006-2007 2007-2008 Washed 97.81 134.75 Fully Washed 78.23 112.24

76 Produits Il s’agit de Services de déparchage et d’achat de parche

LIBELLE 2006-2007 2007-2008

QUANTITÉS DEPARCHE COLLECTEE

PARCHE WASHED (tn) 992 4,056.00

SONGA 87.00 3,210.00

BUTERERE 905.00 846.00

PARCHE FULLY WASHED (tn) 3,833.86 21,066.18

SONGA 1,687.86 11,319.18

BUTERERE 2,146.00 9,747.00

TOTAL DEPARCHE (tn) 4,825.86 25,122.18

SONGA 1,774.86 14,529.18

BUTERERE 3,051.00 10,593.00

ANALYSE DE PRIX DES ACHATS PARCHE

PRIX ACHAT MOYEN PARCHE WASHED (Fbu/Kg)76

SONGA 455.25 177.92

BUTERERE 222.46 959.66

ANALYSE DU PRIX DE REVIENT

PRIX DE REVIENT VERT PARCHE INCLUS (Fbu /Kg) 348.81 132.30

PRIX DE REVIENT VERT HORS PARCHE (Fbu/Kg) 298.60 78.29

PRODUITS DE LA SODECO (Fbu) 1,369,836,171.00 3,846,676,240.00

PRODUITS /KG PARCHE TRAITEE (Fbu/Kg) 283.85 153.12

PERTE D'EXPLOITATION (Fbu) (313,473,346.00) 523,117,633.00

PROFIT/ (PERTE) PAR KG DE PARCHE TRAITEE (Fbu/kg) (64.96) 20.82



Ce qui a été équivalent à 29% (2006-2007) et 79% (2007-2008) des produits de la SODECO. 77L’analyse démontre que dans les conditions de structure de coût, les deux usines ne peuvent être rentables si :

(i) Elles perçoivent au moins 150 Fbu/kg de parche (la moyenne de leur contribution de la clef de répartition était 105 Fbu /kg)

(i) Elles n’achètent de la parche Washed qui est revendue aux enchères à l’OCIBU. Cette structure de coût est donc incompatible avec une situation d’ hyper compétitivité où les prix offerts par les déparcheurs privés ont été de l’ordre de 80 Fbu/tn en 2008. Il est donc clair que l’avenir des usines de déparchage passe pour le moins par

(i) une réduction extrême des coûts variables (carburant, emballages) (ii) des coûts fixes, notamment en ce qui concerne les frais du personnel.

Néanmoins, Il ne nous semble pas nécessaire à priori de fermer les usines mais plutôt de séparer ces deux actifs et de restructurer de manière drastique leur coût d’opérations.

3.4 Résultats de la campagne de marketing

Au cours des 3 derniers mois, nous avons mené une campagne active de marketing du processus de

désengagement de l’Etat auprès de la communauté des investisseurs. Ce processus a inclus

(i) L’établissement d’une liste d’investisseurs ciblés – basée sur notre connaissance actuelle

des investisseurs potentiels dans le secteur aussi bien international qu’au Burundi,

(ii) Notre équipe a été également en contact avec chacun de ces investisseurs potentiels

séparément, fournissant à chacun des intéressés, un profil sur l’industrie du café au

Burundi et des actifs de l’Etat,

3.4.1 Tendances générales

3.4.1.1 Les acteurs

Cette campagne de marketing a permis de scinder plusieurs groupes d’intérêt en rapport avec cette transaction

(i) Des opérateurs Burundais présents aux différents niveaux de la filière ou bien ayant le projet de participer au désengagement. Parmi eux, nous avons considéré avec beaucoup d’attention l’avis et l’intérêt des producteurs représentés par la CNAC ;

(ii) Les négociants de café vert de premier plan très actif dans la région Pour ces opérateurs

(souvent présents au Burundi), la stratégie générale est de devenir un opérateur stratégique dans la région et de s’assurer d’un approvisionnement stable de café de bonne et de très bonne qualité. Ces opérateurs connaissent en général parfaitement la situation actuelle de la filière et nous ont fait de nombreux commentaires (voir ci-après). Par ailleurs, ces investisseurs ont au Burundi, soit des représentants soit, un ou plusieurs partenaires privilégiés avec lesquels ils ont d’excellente relation depuis des années ;

77 OCIBU



(iii) D’autres négociants ayant un intérêt particulier pour le Burundi Pour l’essentiel, il s’agit de nouveaux commerçants ou producteurs de café vert de taille moyenne et ayant des opérations similaires dans des pays voisins. Leur motivation principale est d’analyser l’opportunité d’une acquisition au Burundi si les conditions de logique industrielle sont présentes,

(iv) Des organisations liées à des torréfacteurs actifs dans la filière de café éthique Il s’agit de

torréfacteur de taille moyenne qui se sont placés principalement sur le segment du café éthique et/ou biologique et pour qui le fait que le Burundi est un pays de petit producteur est une bonne raison pour s’intéresser au désengagement de l’Etat. Pour ces acteurs qui connaissent mal le pays, il s’agit surtout de s’informer sur les paramètres de la filière et les possibilités d’appui sur des organisations de producteurs avec le support d’ONG ou d’autres organisations spécialisées dans la fédération de producteurs ;

(v) Des torréfacteurs de taille globale qui ont inscrit au centre de leur stratégie d’entreprise

l’éthique et la responsabilité sociale C’est au niveau du département de responsabilité éthique et sociale que nous avons contacté ces entreprises pour qui en principe le Burundi est d’une taille trop faible pour avoir un intérêt. Leur département contacté était pourtant heureux de pouvoir étudier l’opportunité et plus généralement s’informer de l’opportunité ;

(vi) D’autres torréfacteurs et négociants d’arabica et de café de spécialité Ces opérateurs

sont les plus nombreux dans l’industrie du café en Europe et en Amérique. Ces torréfacteurs sont de petites et moyennes tailles et achètent en majorité de l’arabica de bonne et de très bonne qualité. Ils se fournissent en café arabica d’Afrique de l’Est principalement auprès des acteurs dans le premier groupe. A partir de ces nombreux contacts, nous avons surtout informé ces acteurs du processus de désengagement et récréer un courant d’intérêt pour café du Burundi que pour la plupart, il n’avait pas acheté en quantité depuis plusieurs années au vu de l’irrégularité des arrivages.

Hormis les deux premiers groupes, nous avons dû faire un effort supplémentaire pour présenter

(i) un pays qui est souvent méconnu pour la qualité intrinsèque de sa production malgré la

taille de celle-ci ;

(ii) le climat de l’investissement, le tout nouveau code des investissements et le climat

politique de réconciliation nationale au Burundi ;

De cette expérience, il nous semble urgent pour l’Etat d’établir une agence de promotion de

l’investissement étranger direct et pour le moins d’établir très rapidement un site web sur lequel,

toute l’information de base nécessaire aux repreneurs dans un format78 qui correspond aux

attentes de ces investisseurs peut être présentée et téléchargée. Ceci sera d’un support

particulièrement efficace pour le processus de désengagement.

3.4.1.2 Tendances du marché de l’arabica

Si la conjoncture générale de ces deux derniers mois a été pour le moins détrimentale pour les

prix du café (FOB NYC), la plupart des acteurs avec lesquels nous avons été en contact se sont

montrés plutôt optimistes quant à la tendance longue du marché (physique) de l’Arabica. Les

facteurs déterminant pour cet optimisme mesuré sont principalement

78 Et dans des langues



(i) la croissance de la consommation de café Arabica dans les pays de l’Asie du Sud Est ;

(ii) la croissance proportionnelle du marché de café de qualité et bien sur de celle du café de

spécialité 79 ;

(iii) la nécessité croissante pour les grands opérateurs de café vert a démontré le caractère

éthique de leur café.

3.4.2 Synthèse des résultats de la Campagne de Marketing

Au total, 75 négociants de café vert et torréfacteurs internationaux ainsi que 10 opérateurs privés de la filière au Burundi on été contactés dans le cadre de cette campagne de marketing80. Si il est clair que le les réactions les plus importantes proviennent des opérateurs qui sont familiers avec cette filière il nous a semblé utile de faire la synthèse des remarques de tous ceux qui nous ont envoyé leurs observations. Nous pensons par ailleurs que la meilleure préparation de la transaction passe par une information candide au client afin qu’il puisse en retirer les éléments qui lui permettent de juger de l’intérêt réel du marché des repreneurs, de la taille de leur appétit et de la façon la plus efficace de l’approcher, afin de susciter la plus grande compétition possible.

3.4.2.1 Les remarques des repreneurs potentiels

Nous avons ci-après regroupé les principales remarques 81 des investisseurs potentiels en fonction de leur objet et nous les avons classées par ordre de priorité

(i) L’engagement du gouvernement à conduire la transaction au terme

Les repreneurs qui ont un véritable intérêt pour la filière et qui connaissent le Burundi, nous ont fait souvent remarqué que ce processus de désengagement existe depuis 2000 et qu’il fait surtout couler beaucoup d’encre. Il y a donc de leur part, un sentiment d’encouragement par rapport à cette transaction mêlé d’un certain attentisme au vu de leur expérience ;

(ii) La communication du Gouvernement concernant le désengagement

Cette remarque semble liée à la précédente mais s’adresse surtout à la nécessité (telle que le présente les repreneurs) de présenter au plus haut niveau de l’Etat, des messages clairs et répétitifs quant au caractère irrémédiable du processus de désengagement de l’Etat ;

(iii) La création d’un cadre institutionnel et régulatoire vecteur de l’investissement

Pour tous les investisseurs intéressés, la priorité de l’Etat devrait être de réformer le système actuel par des textes de loi qui sont clairs et appliqués et dont le contenu

79 Pour ce segment on se référera au Project USAID dans le rapport du Prof.Dan Clay. 80 La liste, l’adresse et le compte rendu de la conversation sont présentés dans le rapport de Marketing 81 Lors d’une transaction, il ya normalement une fois l’appel d’offre lancé beaucoup de nouvelles questions et remarques



permette une véritable libération de la filière y compris l’exploration libre par des contrats directs,

(iv) La nécessité de l’implication des producteurs dans le processus au niveau des stations de

lavage ; Cette remarque se décline en des points vue très variés dont la gamme est la suivante

a. La CNAC dont les positions sont bien connues réclame un droit de préemption et la

gratuité de l’accès aux actifs pour les producteurs ; b. Certains repreneurs (dont la taille varie grandement) voient en une association

étroite entre les producteurs, la meilleure façon de valoriser la cerise et de ce fait, les revenus de l’opération ;

c. D’autres repreneurs proposent tout simplement une relation commerciale à long terme avec des producteurs organisés autour de la station mais préfèrent pas ou très peu d’actionnariat de producteurs au niveau des stations de lavage ( à chacun son métier) ;

d. Finalement un petit groupe reste ouvert à cet actionnariat paysan particulièrement s’il s’agit de produire un café éthique ou biologique

(v) La possibilité d’avoir un choix large parmi les actifs à reprendre

Les acteurs les plus intéressés qui connaissent la variabilité des stations de lavage sont les plus insistants sur ce facteur. Cependant en général, les repreneurs souhaitent que l’Etat offre une sélection de lots qui leur permette de choisir en fonction de leur stratégie d’investissement pour le Burundi. L’appétit des repreneurs étant variable en taille, il serait semble t-il, souhaitable d’avoir une stratégie qui mette sur le marché le plus petit commun dénominateur des repreneurs et leur laisser le choix d’acheter plus de lots s’ils le souhaite ;

(vi) La santé financière des actifs que l’Etat mettra en vente

Cette remarque est surtout soulevée par les acteurs qui connaissent les difficultés financières de la filière au niveau des SOGESTALs. Les repreneurs veulent investir dans une situation financière saine ;

(vii) La possibilité de trouver des partenaires locaux de qualité

Cette remarque est formulée par les repreneurs potentiels qui ne connaissent pas le Burundi mais ont déjà investi dans plusieurs pays d’Afrique ;

(viii) Les mesures d’accompagnement Les repreneurs potentiels,

a. nationaux s’inquiètent de la nécessité de replanter des caféiers , de trouver des

solutions aux questions de l’encadrement et des intrants pour le producteurs ainsi que la stimulation réelle d’une recherche pragmatique ;

b. internationaux souhaitent voir des mesures d’assistance (NGO/AT) qui permettent de renforcer la restructuration vers le secteur privé, notamment au niveau de l’encadrement des producteurs mais aussi de la régulation et de l’institutionnalisation du nouveau dispositif interprofessionnel.



(ix) La Stabilité du processus de réconciliation du pays, le calendrier électoral futur et l’irrégularité des récoltes de cerise

Pour certains investisseurs, il est parfois nécessaire de pouvoir discuter en profondeur de ces problèmes au plus haut niveau de l’Etat, afin de se formuler une opinion avant de prendre une décision d’investissement ;

(x) Le Soutien de l’investissement par des institutions financières internationales

Pour les repreneurs de taille moyenne, la possibilité de pouvoir accéder au crédit, à l’acquisition auprès de fonds internationaux, reste un objectif préalable.

3.4.2.2 Intérêt, Motivation des repreneurs

(i) Les intérêts de repreneurs pour le désengagement de la filière café au Burundi est très perceptible quand bien même il est joint aux remarques sus mentionnées. A ce stade de la campagne de marketing, on note que

a. Six (6) négociants de café vert internationaux82 considèrent sérieusement

aujourd’hui participer à un processus d’appel d’offre pour la vente des actifs de l’Etat ;

b. Deux à trois investisseurs nationaux ont également émis le souhait de participer au processus ;

c. Deux à trois opérateurs du commerce équitable sont intéressés également par le désengagement.

(ii) Sans nulle surprise, cet intérêt est concentré au niveau des stations de lavage et à leur

bassin de production de caféiculteurs. Les repreneurs ne s’intéressent pas aux SOGESTALs qui pour la plupart d’entre eux, sont une structure particulière au Burundi. Par contre, ils ont dans leur ensemble, souhaité acquérir des stations de lavage par groupe de trois à cinq unités. Certains se limiteraient à acheter un lot alors que pour d’autres, il serait plus judicieux d’acheter plusieurs lots placés dans des bons territoires. Les opérateurs indiquent que pour développer une bonne relation durable avec les petits producteurs, ils préfèrent d’abord investir dans des groupes de stations de taille moyenne,

(iii) La motivation principale des repreneurs est d’assurer à leurs clients, un

approvisionnement fiable et régulier de café vert de bonne qualité. Si les repreneurs intéressés reconnaissent tous la qualité et le potentiel des cafés locaux, ils déplorent son manque de régularité et le peu de fiabilité de le la commercialisation jusqu'à présent. Pour beaucoup, cela a occasionné dans le passé des débours 83 qu’ils veulent maintenant éviter en investissant en amont afin d’assurer la qualité et le calendrier de leur approvisionnement. Cet Investissement en amont peut leur permettre de demander à leurs clients, une prime de prix qui pourrait aller de 10-15% du prix FOB. En d’autres termes, faire remonter dans la filière les opérateurs qui sont en prise directe avec les torréfacteurs de qualité, pourrait conduire à une augmentation de la rémunération du café vert.

82 SUPREMO, ECOM, SOCAFINA, OLAM, VOLCAFE, NEUMANN 83 Les Commerçants qui ne livrent pas le café annoncé doivent payer ou acheter dans l’urgence un café de moins bonne qualité au prix fort



(iv) Nous pensons à ce stade que l’ordre de grandeur de la demande agrégée pour les stations de lavage se situe aujourd’hui à 30-40 unités. Elle pourrait cependant être fortement stimulée quand le processus de désengagement entrera dans une phase irrémédiable ;

(v) Nous n’avons pas rencontré d’intérêt en ce qui concerne les deux usines de déparchage

car les investisseurs internationaux préfèrent de plus petites unités plus fléxibles et modernes. Il ne nous semble pas exclu d’avoir un intérêt au niveau national.

(vi) S’agissant des autres actifs, nous n’avons pas encore testé l’intérêt du marché ;

(vii) Les producteurs (CNAC) et les employés (SOGESTAL/SODECO) souhaitent également avoir

des conditions préférentielles pour participer au processus de désengagement. .

3.5 Autres facteurs

Nous avons pris en compte d’autres facteurs dans la détermination de notre stratégie.

3.5.1 L’actionnariat des producteurs

Compte tenu du rôle et de la place des producteurs dans le développement de l’industrie du café, la participation des caféiculteurs à l’acquisition de l’outil industriel ( SDLs) est un élément essentiel de la stratégie de désengagement de l’état .Le désir maintes fois exprimé par les caféiculteurs , à travers leurs leaders, de participer à l’acquisition de l’outil industriel de la filière café est tout à fait légitime. Les caféiculteurs participeraient à travers leurs coopératives. Une réflexion peut être menée pour explorer les différentes possibilités de financement de la participation des caféiculteurs à l’actionnariat. La clé de voûte demeure le financement.

Pour des raisons que les autres études/notes ont déjà évoquées, l’Etat ne peut pas procéder à la cession gratuite du patrimoine public. L’accès privilégié à la propriété d’un bien public est une décision politique prise au plus haut niveau et doit, normalement, passer par la loi. L’existence de la Confédération Nationale des Associations de Caféiculteurs (CNAC) forte, aujourd’hui, d’environ 112.000 caféiculteurs représente un atout important pour le désengagement de l’Etat. En particulier la structuration d’association autour de chaque Station de Lavage procure plusieurs avantages pour les repreneurs

� une capacité de dialogue entre les caféiculteurs et l’opérateur de la Station de Lavage ; � une structure d’animation et d’appui conseil apporté aux caféiculteurs pour

l’encadrement/vulgarisation ; � un partenaire pour la distribution éventuelle d’intrants et la collecte de la cerise ; � l’occasion pour l’émergence chez les caféiculteurs des structures commerciales

favorisant l’investissement dans la SDL, le crédit pour la campagne et l’épargne. Certains des repreneurs/investisseurs potentiels veulent s’approcher du lieu de production et développer des partenariats (joint - venture). Ils souhaiteraient travailler directement avec ces coopératives afin de réduire la chaîne de commercialisation et les intermédiaires. Ce business doit se faire dans un esprit « donnant-donnant et gagnant- gagnant ». Il est connu que les caféiculteurs pourraient cultiver un sentiment de méfiance vis-à-vis du partenaire, craignant d’être « roulés dans la farine » pour le prix payé par kilo de cerise. Cette crainte peut être dissipée par



� Les caféiculteurs qui ont un siège au Conseil d’Administration, ce qui leur confère le droit d’accéder à l’information et d’avoir droit au chapitre en connaissance de cause,

� Les caféiculteurs ont une forte représentativité dans l’Inter profession, qui est un forum de dialogue et de concertation des parties prenantes qui apportent la valeur ajoutée à la filière café. Compte tenu du poids spécifique des caféiculteurs dans le paysage de l’industrie du café, il est admis que leur mouvement a une place de choix, joue un rôle de premier plan et a droit au chapitre,

� L’existence d’un régulateur fort qui veuille à la transparence, à l’équilibre et à la compétitivité de la filière et qui recueille, analyse et dissémine l’information sur prix du marché est , en quelque sorte, une garantie pour la compétitivité .

Tout en reconnaissant le devoir des leaders du mouvement coopératif à défendre les intérêts de leurs membres, il est essentiel que le discours ambiant des leaders soit apaisé et apaisant pour les partenaires /investisseurs potentiels. Il faut inspirer et bâtir une confiance mutuelle.

3.5.2 Aspects Régulatoire et Institutionnels

Notre équipe présente séparément la proposition pour un dispositif régulatoire et institutionnel lesquels a été conçu pour permettre une véritable libéralisation et favorise l’investissement direct dans la filière café. Il nous a semblé cependant utile de rappeler à ce stade des points importants qui caractérisent l’environnement économique actuel des entreprises de la filière

3.5.2.1 Une filière chroniquement déficitaire

Dans le système actuel où l’Etat au travers de l’OCIBU coordonne l’ensemble de la filière, les déficits ont été historiquement pris en charge par l’Etat à affecter des fonds publics dans une filière au détriment d’autres secteurs comme l’éducation, la santé, et les infrastructures ou d’autres secteurs productifs.

3.5.2.2 Une organisation génératrice de surcoûts de fonctionnement

Les déficits de la filière sont structurels et les raisons sont nombreuses

(i) Les relations entre les parties prenantes de la filière, principalement entre les producteurs,

les dépulpeurs, les déparcheurs et les exportateurs, ont été régies par l’Etat au travers de l’OCIBU84. Ceci est particulièrement le cas pour le contrôle de la commercialisation du café vert via les enchères de l’OCIBU en vertu d’un système de financement de la campagne qui passe par son aval puisque centralise par le Service du Patrimoine,

(ii) L’organisation de la filière en déresponsabilisant et induisant des comportements de gestion inappropriés. Pour les SOGESTALs et la SODECO en particulier

a. Elles sont assurées chaque année de recevoir un financement pour leur fonctionnement de campagne via l’OCIBU, soit directement par l’OCIBU soit de la part des banques commerciales ;

84 Bien que le décret de janvier 2005 portant sur la libéralisation de la filière café ait été adopté, dans la pratique, ce décret n’a pas totalement été suivi d’application.



b. Seul le ratio parche/cerise est calculé. Dans ces conditions, la clé de répartition n’apparaît même plus comme un carcan, une limite dans laquelle les SOGESTALs peuvent fonctionner, mais comme une rémunération dont elles savent à l’avance qu’elle sera insuffisante, mais elles ne seront pas mises en faillite85.

(iii) La clé de répartition actuelle n’incite pas les opérateurs semi publics à prendre des décisions de bonne gestion.

a. Ils ont une grande propension à faire porter la responsabilité de leurs déficits à des décisions externes.

b. Le fait de mutualiser ainsi les recettes n’encourage pas les initiatives commerciales. Un opérateur déclaré « non propriétaire » du café n’a aucun intérêt à investir dans des marchés rémunérateurs, le surplus de son travail pouvant être partagé avec tous les autres maillons de la chaîne.

c. La coexistence de la clé de répartition pour les uns (faisant correspondre la rémunération au prix du marché international) et du prix fixé au producteur est contradictoire. Le système ne peut fonctionner qu’en cas de cours élevés.

d. Les risques dans la filière sont inégalement répartis les producteurs sont assurés

de recevoir soit leur prix minimal, soit le montant de la clé de répartition. L’OCIBU est assuré de recevoir sa part. Seuls les maillons industriels intermédiaires subissent les risques.

Dans un environnement totalement libéralisé ou les opérateurs à majorité privé trouvent cette façon de rémunérer les acteurs de la filière café incompatible avec les principes de la concurrence et de la compétitivité pour les dépulpeurs et les déparcheurs. Elle est également un instrument qui pour le moins va décourager l’investissement et risque de fortement faire chuter l’attrait pour la vente des actifs. Il sera donc nécessaire de supprimer la clef de répartition.86 Les ventes directes prendront de l’ampleur et le système de vente par Appel d’Offres (Enchères) deviendra sans nul doute plus marginal.

3.5.3 Le calendrier du désengagement

Le calendrier du désengagement est entièrement dépendant de la diligence avec laquelle l’Etat va s’occuper de ce dossier. Le discours politique ambiant et la volonté politique affichée par les autorités politiques du Burundi sont favorables au désengagement de la filière. En témoigne la mise en place d’un Comité de Reforme de la Filière Café, lequel Comité est un organe technique composé des acteurs de la filière café et des Représentants du Parlement et de la Deuxième Vice-Présidence. On doit garder à l’esprit que le désengagement de l’Etat « providence » de la filière café ne rencontre pas l’unanimité de tout le monde. Il ne peut en être autrement compte tenu de l’enjeu. Au Burundi, comme ailleurs, où ce processus à été conduit, il y a toujours du pour et du contre. Certains préfèrent que le processus aille de l’avant, certains autres préfèrent le statu quo selon que cela les arrangent. Si le rapport de force est en faveur de ceux qui préfèrent le statu quo, cela

85 Actuellement, la répartition des recettes du café est effectuée de manière fixe en fonction de deux éléments; un prix au producteur fixé en début de campagne et la « clé de répartition » qui fixe le.

86 pourcentage dont chacune des parties prenantes principales de la filière peut bénéficier. L’analyse des comptes d’exploitation des SOGESTALs montre à posteriori que la clé de répartition pour les trois dernières campagnes ne leur permet pas de parvenir à l’équilibre financier étant donné le prix payé aux producteurs. Voir également rapport du dispositif institutionnel et régulatoire



pourrait être une entrave au respect du calendrier du désengagement. Par ailleurs, on peut se poser la question de savoir quelle est la motivation de l’Etat à opérer un choix de désengagement. Est-elle économique ou politique ? Le désengagement est une réponse à une logique économique. En effet, l’adoption d’une stratégie de désengagement de l’Etat de la Filière café fait partie des « déclencheurs » pour atteindre le point d’achèvement. L’aboutissement au point d’achèvement va permettre au Burundi de bénéficier de l’initiative Pays Pauvres Très Endettés (PPTE) auquel le Gouvernement s’est engagé vis-à-vis des partenaires au développement (FMI et Banque Mondiale) à atteindre avant la fin de 2008.

3.5.3.1 La campagne 2009-2010

La campagne café sera relativement moins importante par rapport à celle de 2008/09. La campagne de commercialisation de 2009-2010 sera influencée par les facteurs suivants (i) L’état d’avancement du processus de désengagement de l’Etat. Si la visibilité n’est pas claire,

il est à craindre que le système bancaire va hésiter à mettre à disposition les financements pour la campagne de commercialisation du café. Si le délai de faire un montage financier est long, cela va entraîner les retards dans le paiement des caféiculteurs avec pour conséquence la contrebande transfrontalier et la transformation de la cerise en parche washed.

(ii) La disponibilité des fonds de stabilisation, qui sont des fonds d’amorçage pour le financement de la campagne. Cela dépendra de la volonté ou pas de l’Etat de combler par le fonds d’égalisation, le gap du prix de 300FBU déjà avancé au producteur par rapport au montant qu’il devrait recevoir si le calcul de la fin de campagne révèle qu’il devrait avoir un prix inférieur à 300Fbu (suite à la baisse des cours internationaux) ou de la prime attendue par les caféiculteurs, comme cela est devenu l’habitude ces dernières années. Si le fonds disparaît, le système bancaire exigera les garanties, d’une façon ou d’une autre, pour se prémunir contre les risques,

(iii) Le climat politique qui prévaudra en ce moment là. En effet, en 2009, le Burundi sera à une année des élections générales. A l’allure où vont les choses, le risque est que les politiciens commencent à « distraire » la population laborieuse, surtout du monde rural, par la campagne de propagande anticipée. L’expérience du passé récent montre que cela baisse l’ardeur de la population au travail. Ce qui pourrait avoir des incidences sur la récolte de la bonne cerise qui aurait comme conséquence la baisse de qualité du café. A ce sujet, le CNAC peut user de sa légitimité pour jouer un rôle utile dans les actions de sensibilisation des caféiculteurs.

3.5.3.2 Le calendrier politique

On ne peut pas passer sous silence le calendrier politique. Il a, d’une façon ou d’une autre, une incidence sur le processus de désengagement de l’état de la filière café ; Les transactions sont supposées avoir lieu au cours de l’année 2009 selon le chronogramme. Le Burundi sera à une année des élections générales. Au mieux le dossier peut être utilisé, aussi bien par le pouvoir que par l’opposition, comme un des thèmes de campagne, sans incidence sur son état d’avancement , au pire, le dossier peut être manipulé et bloqué. Compte tenu de l’enjeu que représente ce dossier, la responsabilité première revient à l’Etat qui a la légitimité d’agir pour que le processus aboutisse pour le plus grand bien de l’intérêt général. A cet effet, l’Etat devrait prendre à cœur ce dossier et jouer à fond la transparence par la stratégie de communication appropriée à la hauteur de l’enjeu. D’ores et déjà une déclaration de l’Etat devrait réaffirmer sa détermination pour le désengagement en clarifiant, au passage et une fois pour toutes, certains points qui font l’objet de débat houleux et cristallise beaucoup de passions notamment (i) la propriété du café, (ii) la propriété des SDLs, (iii) la propriété du Fonds d’égalisation.



4 LA STRATÉGIE DE DESENGAGEMENT

4.1 Objectifs importants

La Stratégie de Désengagement de l’Etat du Burundi de la Filière Café est établie en fonction des objectifs importants qui sous tendent chacune des options qui sont proposées ci-après.

4.1.1 Augmentation du revenu des producteurs

L’augmentation du revenu des producteurs passe par des actions suivantes

(i) Suivi des itinéraires techniques conseillés (bonnes pratiques culturales) afin d’augmenter le rendement de son verger, partant sa production ;

(ii) Souci de produire un café de qualité sa meilleure valorisation ; (iii) Prix payé au producteur doit être différencié selon la qualité, pour l’inciter à

produire davantage de qualité ; (iv) Une réelle compétition pour l’achat de cerises de qualité ; (v) La meilleure promotion internationale possible de la qualité des cafés du

Burundi ; (vi) Une chaîne de commercialisation du café vert courte et internationalement

compétitive ; (vii) Une information sur les prix et le marché fiable et abondante ; (viii) La défense des intérêts par sa fédération (CNAC) ; (ix) A terme la focalisation sur le café de spécialité afin de maximiser les revenus.

En dépit de l’enjeu que représente le secteur café dans la génération de revenu pour les petits producteurs, force est de constater que, depuis 1993/94, une baisse drastique de la production au moins une campagne sur deux. Le compte d’exploitation prévisionnel, calculé pour un ha de café en production fait apparaître les éléments suivants.



Tableau 40 : Compte d'exploitation du producteur de café ou compte de résultat prévisionnel (Fbu)

Charges Produits

Libellé Unités Quantité C.U CT Quantités (kg)

C.U. PT

Egourmandage HJ 41 Vente du café

2 900 300 87,0 000

Taille de production HJ 65

Désinsectisation HJ 40

Achat produit Phyto sanitaire litre 1 10 000 8 000

Paillage HJ 131

Achat engrais kg 133 750 99 750

Fertilisation HJ 10

Récolte des cerises HJ 217

Transport de la récolte HJ 36

Récolte sanitaires HJ 96

Total charges hors travail 107 750 Total produit

870, 000

Total nombre jour de travail 636

Marge brute 762, 250

Rémunération du travail FBu/jour 1 ,199

Source OCIBU

(i) Le café est très consommateur en travail manuel (consommations dites non échangeables).

(ii) Dans le cas pris pour exemple, la part des charges est relativement très faible mais représente, pour le producteur dont l’économie est peu monétarisée, une dépense monétaire conséquente.

(iii) La rémunération moyenne par jour de travail est de l’ordre de 1USD/jour pour un rendement du caféier bien au dessus de ce qui est observé en moyenne dans le pays.

Dans ces hypothèses, plutôt favorables, le café rétribue le travail au dessus du coût d’opportunité du travail du petit producteur (prix d’une journée de travail quand un paysan pauvre va louer sa main d’œuvre à un autre paysan pauvre, entre 600 et 800 FBu/jour, soit entre 0,5 et 0,75 USD/jour). Cette valeur est également à comparer à la pauvreté relative donnée par le CSCLP qui est de 290 FBu/jour. Le café bien conduit, dans les hypothèses de prix et de performances techniques rétribue relativement mieux le travail qu’une autre activité. Cependant, le café ne permet pas au paysan de sortir de la pauvreté absolue (plus de 1 USD/jour). Dans le cas d’espèce, le café ne peut être qu’une culture de pauvre. Sitôt que le revenu de la famille s’accroît au delà d’1USD/jour de travail, il est plus intéressant pour le producteur d’affecter son travail à autre chose qu’au café.



Graphique n°6 : Évolution du revenu par habitant

Source ISTEEBU, tiré du CSCLP, septembre 2008

Par ailleurs, sans qu’il soit possible de faire le lien directement avec la culture du café, on notera que les provinces caféières87 ont une pauvreté relative supérieure à la moyenne (83%) et sont celles où se trouvent les densités de population les plus élevées. Dans ces conditions, le maintien de la culture du café est conditionné à sa performance relative par rapport à d’autres cultures qui entrent, dans le schéma d’aménagement des producteurs. Une baisse des cours sur le marché international pourrait avoir une incidence directe sur la population caféière nationale.

Graphique n° 7 : Répartition provinciale des pieds de café. Meilleure compétitivité de la filière .

Source Recensement Général de la caféiculture, 2007, ISTEEBU

87 Ainsi, les provinces de Gitega, Kayanza, Ngozi, Kirundo se trouvent en dessous du niveau moyen de pauvreté. Seule la province de Ruyigi, seule province non caféière enregistre un indice de pauvreté supérieur à la moyenne



4.1.2 L’augmentation de la compétitivité de la filière café

La revue de l’environnement institutionnel, les due diligences et l’analyse de la compétitivité des entités de la filière ont clairement démontré que la structure actuelle de l’industrie du café est en perte de vitesse et tout simplement financée ‘’in fine’’ par le contribuable. Partant de ce constat désastreux, l’Etat doit considérer le désengagement non pas comme l’abandon d’un fardeau mais au contraire l’opportunité de créer les conditions de compétitivité des acteurs afin de garantir la durabilité d’un secteur stratégique pour son économie. Pour transformer cette situation, la stratégie de désengagement qui se place dans un objectif de meilleure compétitivité de la filière café se doit (i) D’identifier des entités (entreprises) dont les paramètres de fonctionnement sont tels qu’ils

permettent une rentabilité interne intrinsèquement robuste en fonction des variations de prix du marché international du café arabica ;

(ii) De permettre par la vente de ces entités, une véritable concurrence dont le premier

bénéficiaire est le caféiculteur dont la qualité et l’abondance de la cerise sont les seuls vrai garant d’une durabilité de la filière ;

(iii) De proposer aux repreneurs des entités qui correspondent à la leur attente ; (iv) De placer ce désengagement dans un processus de libéralisation de la filière qui lui permet

de tirer tout le parti de l’entreprise ; (v) De créer et structurer une régulation dont la préoccupation centrale est l’équilibre de la

filière à tous les niveaux, mais également d’assurer que les règles du marché soient scrupuleusement suivies,

(vi) De mettre en œuvre le désengagement sur des bases économiques saines qui tout en

reconnaissant les faibles moyens des producteurs s’assure de la capacité professionnelle et des moyens financiers des repreneurs (surtout pour le financement de la campagne),

(vii) De donner les meilleures chances à la qualité du café Burundais de s’exprimer car valorisée

par des acteurs en prise directe avec les torréfacteurs qui sont prêts sous certaines conditions à rétribuer par une prime sur son prix.

4.1.3 Valorisation du patrimoine de l’Etat

Nous avons considéré comme important de valoriser au mieux l’investissement de l’Etat dans la Filière Café. (i) Il faut tout d’abord prendre en compte que depuis 1976, l’Etat a investi considérablement

dans le secteur. Cet investissement a été fait au détriment d’autres et il serait donc juste que les produits de la vente de ces actifs soient réinjectés dans l’économie pour financer des initiatives dont la valeur ajoutée peut être supérieure ;



(ii) Il est important pour l’Etat qu’il y ait une structure/une proposition de vente d’actifs qui puissent être à la fois source d’appétit des repreneurs mais également de compétition entre investisseurs. Cette Compétition sera la meilleure garantie d’une valorisation plus importante au moment de la vente

(iii) La meilleure valorisation économique du patrimoine de l’Etat est également faite en se

désengageant

a. par le biais d’entreprises dont la valeur nette présente est la plus élevée possible ; b. vers des acteurs qui ont à la fois l’expérience et l’assise financière nécessaire 88 ; c. Avec des garanties au niveau de l’emploi, de l’investissement (dans l’environnement) d. En préservant dans une filière régulée l’équilibre du marché afin de supporter sa

durabilité

4.2 Stratégie générale

La stratégie générale proposée ci -après tient compte des éléments objectifs du diagnostic et s’inscrit dans les objectifs ci-dessus.

4.2.1 Pour les Stations de Lavage

4.2.1.1 Stratégie de désengagement

S’agissant des Stations de Lavage, nous proposons à l’Etat une stratégie qui est une rupture totale avec le modèle des SOGESTALs afin de se désengager. Cette stratégie se construit autour des actifs physiques des Stations de Lavage de l’Etat et non des participations de l’ Etat dans les SOGESTALs. Les Stations de lavage sont regroupées en lots de 3 à 6 unités voisines et formant un ensemble gérable et rentable89. Nous pensons en effet que dans une logique de recherche de la meilleure qualité et de compétitivité des maillons de la filière, de plus petits ensembles peuvent être plus à même de valoriser leur bassin de caféiers respectifs, de s’adapter aux variations de la production et des prix au travers d’une relation plus étroite avec les producteurs dans leur voisinage, notamment en terme de paquet technologique et éventuellement de support aux intrants. Un tel groupe de stations aura des frais de gestion moindres étant donné la simplicité des opérations et donc pourra mieux garantir l’emploi des personnes qui y travaillent. Cette concurrence des groupes de stations sera bénéfique pour les producteurs qui pourront avoir le choix pour la vente de leur cerise et une plus grande transparence pour l’information sur les prix. L’industrie des stations de lavage ainsi créé, mettra sur le marché des plus petits lots de parche permettant une meilleure traçabilité , différenciation , taxation et valorisation de la qualité de la cerise qui est amenée à la station. Ceci est une étape vers un café de plus haute qualité (de spécialité) qui ne pourra à terme qu’augmenter les prix du café vert et donc le stock de devises pour l’Etat.

88 Et qui soumettent les garanties nécessaires 89 C’est par ailleurs la taille moyenne des dépulpeurs privés au Burundi et au Rwanda ainsi qu’en Ouganda.



La mise en vente de groupes de station de taille moyenne permet de proposer aux repreneurs la gamme la plus large de possibilité d’investissements , donc de créer le plus grand intérêt possible et d’espérer un désengagement très significatif de l’état pour ce segment de la filière.

4.2.1.2 Paramètres et hypothèses

Afin d’effectuer un allotement des stations de lavage qui sont à la fois rationnel du point de vue industriel et dont la rentabilité est avérée, nous avons définit des paramètres et des hypothèses de travail qui nous ont permis d’aboutir à une sélection de 29 lots distincts couvrant tout le territoire du Burundi.

4.2.1.2.1. Paramètres industriels

Les paramètres industriels qui ont été retenus afin de créer des lots de stations de lavage sont les suivants (i) Contigüité des stations de lavage. Nous avons regroupé les lots de stations soit en fonction

de leur position par rapport à un réseau routier asphalté, soit par rapport à des pistes de déserte qui rendent les trajets inter-stations rentables ;

(ii) Productivité des stations. Nous avons sélectionné des stations de lavage dont la moyenne

de production cerise était d’au moins 300 tonnes par campagne pour la période 2004-2007. Nous proposons la fermeture de 15 stations pour le parc de 133 stations 90.

(iii) Nombre de stations ; Nous avons regroupé des lots qui varient entre 3 et 6 stations de

lavage.

4.2.1.2.2. Hypothèses industrielles

Graphique n°8 : Évolution de la collecte totale de cerises des 29 Lots

Source : Groupement

90 Cela représente 3.56 % de la production.

Total Cerise ( Tn)

40,000.00

45,000.00

50,000.00

55,000.00

60,000.00

65,000.00

70,000.00

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014



(i) L’évolution récente de la production de cerise au Burundi ayant été très variable d’année en année et en moyenne descendante , nous avons considéré qu’il serait prudent de tabler , à partir des données de cette année, sur une stabilisation de la production suite à une diminution des amplitudes inter- campagnes et sa légère augmentation nominale grâce à l’action conjointe d’un plus grand engagement des opérateurs auprès des caféiculteurs lesquels seraient plus motivés par le prix et la solvabilité des débouchés pour s’occuper de leur verger ;

(ii) Nous avons également pris l’hypothèse que les opérateurs de station de lavage vont

augmenter proportionnellement avec les productions de parche de meilleures qualité afin de maximiser leurs revenus

Tableau 41 : Évolution du parche dans un lot de stations de lavage

Hypotheses UNITE 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Parche qualité supérieure % 60% 65% 75% 85% 90%

Parche qualité moyenne % 20% 20% 10% 5% 5%

Parche qualité moyenne % 20% 15% 15% 10% 5%

Source Groupement

4.2.1.2.3. Paramètres et Hypotheses financières

Les paramètres financiers 91que nous avons considérés pour analyser la robustesse de cette nouvelle unité de production sont présentés dans le tableau ci-dessous

Tableau 42 : Évolution des paramètres financiers d’un lot de stations de lavage

Source Groupement

91 Toutes nos études financières sont exprimées en US$

RESUME PARAMETRES UNITE 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

2013-2014

Variation du Prix de la Cerise % 4% 4% 4% 3% 3%

Prix de la cerise de qualité Supérieure $/kg 0.25 0.26 0.27 0.28 0.29 0.30

Prix de la cerise de qualité inferieure $/kg 0.23 0.22 0.21 0.20 0.19 0.19

Ratio Cerise/Parche ratio 4.8 4.90 4.80 4.80 4.80 4.80

Prix de la parche qualité supérieure $/ton 1,627 1,692 1,759 1,830 1,885 1,941

Prix de la parche de qualité moyenne $/ton 1,464 1,523 1,584 1,647 1,696 1,747

Prix de la parche de qualité inferieure $/ton 1,301 1,353 1,408 1,464 1,508 1,553

Autres Produits (Groupe de Stations) $/ton 270 278 286 295 304 313

Cout du personnel % 5% 4% 4% 3.5% 3%

Cout de la main d'œuvre temporaire % 3% 3% 3% 3% 3%

Prix de L'énergie % 10% 10% 10% 7% 5%



Légende

Variation du Prix de la Cerise Facteur de variation du prix ($/kg) de la cerise payé au producteur (%)

Prix de la cerise de qualité Supérieure Base sur le prix moyen période en 2008-2009 Prix de la cerise de qualité inférieure Décote de 10% Ratio Cerise/Parche Évolution du Ration Cerise/Parche dans la SDL Prix de la parche qualité supérieure Prix cerise X 6.5 Prix de la parche de qualité moyenne Décote de 10% Prix de la parche de qualité inférieure Décote de 20% Autres Produits (Groupe de Stations) Service dépulpage pour 1/3 ($/tonne parche) Coût du personnel Évolution moyenne du coût du personnel Coût de la main d'œuvre temporaire Évolution moyenne du coût de la main d'Œuvre Prix de L'énergie Évolution du coût de l'énergie

Sur la base de ces hypothèses de base, les stations de lavage ont un coût de production qui est très compétitif étant donné les structures de coût des stations privées. A titre indicatif92 ,nous présentons ci-dessous le prix de revient et compte d’exploitation d’un Lot de 5 stations ayant une récolte moyenne de 2,840 tonnes par campagne93.

Tableau 43 : Prix de revient par Tn de Parche (US$)

LIBELLE $/Tn Parche

PRIX DE VENTE MOYEN PARCHE 1,778.95

CHARGES VARIABLES

ACHATS CERISE

Achats cerise au prix Supérieur 1,098.97

Achats Cerise au prix inférieur 191.68

MAIN D'ŒUVRE SAISONNIERE 121.56

ASSURANCE RECOLTE 35.47

ENERGIE RECOLTE 6.68

EMBALLAGES 5.00

TOTAL CHARGES VARIABLES 1,459.35

TOTAL CHARGES FIXES 111.30

TOTAL CHARGES 1,570.65

MARGE BRUTE AUTOFINANCEMENT 208.30

AMORTISSEMENT 41.74

FRAIS FINANCIERS 42.95

PRIX DE REVIENT MOYEN 1,655.33

RESULTAT NET D'EXPLOITATION 121.50

Source Groupement

92 Prix moyen et chiffres moyens sur la période 2009-2014 (US$) 93 En théorie une station peut récolter 1,000 tn de cerise par an



Tableau 44 : Évolution du compte d’exploitation du Lot (US$)

LIBELLE 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

TOTAL PRODUITS 807,810 1,112,829 974,184 1,208,069 1,139,711

TOTAL CHARGES VARIABLES 693,533 918,228 793,617 975,127 920,218

MARGE BRUTE 114,277 194,602 180,567 232,942 219,494

TOTAL CHARGES FIXES 60,970 63,345 65,885 68,018 69,789

TOTAL DES CHARGES 754,503 981,573 859,502 1,043,145 990,006

MARGE BRUTE D'AUTOFINANCEMENT 53,308 131,257 114,682 164,924 149,705

AMORTISSEMENT 19,799 25,799 25,799 25,799 25,799

FRAIS FINANCIERS 20,221 26,989 23,389 28,793 27,170

RESULTAT NET D'EXPLOITATION 13,287 75,968 63,619 109,081 96,110

IMPOTS 7,351 30,159 25,226 41,704 36,827

BENEFICE APRES IMPOTS 5,936 45,809 38,394 67,378 59,283

Source Groupement Ces chiffres confirment que l’on peut avoir un prix de revient inférieur ( 561 Fbu/kg de café vert) au coût de production des SOGESTAL et très proche mais inférieur à celle du secteur privé tout en offrant un produit compétitif sur le marché du café vert (FOT Bujumbura) après le service de transport (25 $/tn) déparchage (58$/tn) , de stockage (2 $/Tn) et autres prélèvements de la filière (4,25%)94 . L’analyse de sensitivité présentée dans le rapport d’évaluation a démontré la robustesse du modèle en terme de rentabilité et de compétitivité.

94 Voir rapport de dispositif Institutionnel et Régulatoire



4.2.1.3 Groupements des stations de lavage

L’allotement des stations de lavage est présenté dans les trois tableaux ci-dessous

Tableau 45 : Allotement des Stations de lavage pour les Lots 1 à 10

Nom de SOGESTAL moy 2004-2007 moyenneStation Cerises du lot

Tn TnLot n°1 Kiririma Kayanza 917.63

Mutsinda Kayanza 689.61 Kavumu Kayanza 620.73 Karinzi Kayanza 1,075.61 3,303.58

Lot n°2 Kibingo Kayanza 1,293.95 Butegana Kayanza 1,266.25 Yandaro Kayanza 838.08 3,398.29

Lot n°3 Masha Kayanza 593.98 Rubagabaga Kayanza 610.09 Gahahe Kayanza 591.41 Nemba Kayanza 804.37 Gakenke Kayanza 729.89 3,329.74

Lot n°4 Bwayi Kayanza 957.95 Kiryama Kayanza 1,338.22 Rama Kayanza 604.50 2,900.67

Lot n°5Gitwenge Kayanza 1,005.00 Nyarurambi Kayanza 788.00 Ruhinga Kayanza 326.78 Mushikanwa Kirimiro 1,016.82 3,136.60

Lot n°6 Gacokwe Kayanza 722.98 Kivogero Kirimiro 500.57 Taba Kirimiro 919.07 Teka Kirimiro 817.10 2,959.72

Lot n°7 Nyamitwenzi Kirimiro 865.51 Korane Kirimiro 1,088.73 Kibungere Kirimiro 381.13 Nyanzari Kirimiro 854.09 3,189.46

Lot n°8 Ngayane Kirimiro 714.23 Kigarama Kirimiro 576.03 Ramba Kirimiro 634.34 Teme Kirimiro 883.78 2,808.37

Lot n°9 Gahororo Kirimiro 727.12 Rusamaza Kirimiro 908.18 Mwurire Kirimiro 1,044.62 2,679.92

LOT

Source SOGESTALs





Tn TnLot n°10 Ruvubu Kirimiro 1,236.00

Mubuga Kirimiro 472.28

Rukobe Kirimiro 520.85 Mavuvu Kirimiro 765.00 2,994.13

Lot n°11 Mbogora Kirimiro 678.84 Gasave Kirimiro 1,014.13 Nkondo Kirimiro 762.00

Ruhande Kirimiro 766.97 3,221.94 Lot n°12 Kibuye Kirimiro 816.03

Butemba Kirimiro 974.79 Gitaba Kirimiro 613.18 Mahonda Kirimiro 555.69 2,959.68

Lot n°13 Mutarishwa Kirundo-Muyinga 957.62 Butihinda Kirundo-Muyinga 1,104.27 Murago Kirundo-Muyinga 906.89 2,968.77

Lot n°14 Nyamaso Kirundo-Muyinga 805.28 Ndava Kirundo-Muyinga 1,696.67 Ngogomo Kirundo-Muyinga 878.33 3,380.28

Lot n°15 Gishambusha Kirundo-Muyinga 797.27 Rugerero Kirundo-Muyinga 749.37 Gikingo Kirundo-Muyinga 698.76 Gitobe Kirundo-Muyinga 984.66 3,230.06

Lot n°16 Gasura Kirundo-Muyinga 918.27 Kigobe Kirundo-Muyinga 563.52 Muramba Kirundo-Muyinga 510.76 Kinyangurube Kirundo-Muyinga 1,111.44 3,103.99

Lot n°17 Burengo Kirundo-Muyinga 496.29 Mwendo Kirundo-Muyinga 687.31 Nyange Kirundo-Muyinga 636.00 Giheta Kirundo-Muyinga 723.00 2,542.60

Lot n°18 Nyange Mumirwa 917.26 Mugangari Mumirwa 625.11

Gitaba Mumirwa 825.48 Buyezi Mumirwa 1,287.00 3,654.84

Lot n°19 Kajabure Mumirwa 1,175.15 Rubirizi Mumirwa 1,034.47 Ruhora Mumirwa 1,438.03 Burambi Mumirwa 838.94 Nyagashiha Mumirwa 511.05 4,997.64

Lot n°20 Kirasa Mumirwa 1,426.00 Mageyo Mumirwa 506.00 Rugazi Mumirwa 623.00 2,555.00

LOT

Source SOGESTALs





Tn TnLot n°21 Muyebe Mumirwa 981.80

Musigati Mumirwa 1,053.36 Muramba Mumirwa 761.63 Kivyuka Mumirwa 1,796.98 4,593.77

Lot n°22 Buhayira Mumirwa 543.55 Murwi Mumirwa 981.03 Mugina Mumirwa 1,211.24 2,735.82

Lot n°23 Gitaro Ngozi 392.51 Mushonge Ngozi 848.98 Ruhama Ngozi 721.25 Gatobo Ngozi 510.54 Buhoro Ngozi 866.53 3,339.81

Lot n°24 Rukurazo Ngozi 671.33 Murama Ngozi 623.68 Mugomera Ngozi 815.67 Burenza Ngozi 514.06 2,624.74

Lot n°25 Kagoma Ngozi 675.85 Nzove Ngozi 487.51 Rugori Ngozi 714.22 Kinyana Ngozi 380.09 Nkaka Ngozi 740.13 2,997.79

Lot n°26 Gisagara Ngozi 403.41 Mirango Ngozi 637.72 Murambi Ngozi 980.33 Butezi Kayanza 797.91 Muhanga Kayanza 410.71 3,230.08

Lot n°27 Mubuga Ngozi 372.77 Rimiro Ngozi 517.00 Gihere Ngozi 654.60 Gisha Ngozi 439.51 Mugirampeke Ngozi 406.52 Rurengera Kirimiro 505.35 2,895.76

Lot n°28 Kibuye Ngozi 317.09 Nyabikenke Ngozi 472.53 Gitega Kirundo-Muyinga 637.13 Mbasi Kirundo-Muyinga 563.62 Murehe Kirundo-Muyinga 543.18 Masoro Ngozi 486.19 3,019.75

Lot n°29 Rugabo Ngozi 745.77 Rugarama Ngozi 502.50 Kaguhu Kirundo-Muyinga 1,124.52 Rusimbuko Kirundo-Muyinga 563.31 2,936.09

LOT

Source SOGESTALs

Cette allocation des stations de lavage permet de reprendre 117 unités et de créer des lots ayant une moyenne de référence de 3,152 tn /campagne.



4.2.1.4 Fusions/ fermetures de Stations de lavage

Cette sélection par allotement a conduit à fermer 15 stations dont la liste est présentée ci-après. La production de ces stations sera très aisément reprise par leurs voisines dans le même lot leur permettant d’espérer un surcroît de récolte. Les stations fermées peuvent devenir un point de collecte et logistique pour les producteurs. Nous proposons également de fusionner deux stations Gihere et Gisha (Lot 27) afin d’optimaliser la productivité de se lot. Le personnel de ces stations sera déflaté/réaffecté.

Tableau 48 : Moyenne de production des stations à fermer

Station de lavage Moyenne Tn Cerise

Rugoza 256

Gatabo 229

Rubanga 205

Shombo 276

Muremera 296

Kirambi 197

Kirambi 197

Kirambi 197

Kirambi 197

Gitwenzi 262

Gihororo 216

Nyamugari 124

Kanyinya 293

Masama 253

Isale 120

Nzorya 74

Cagura 208

Total 3,600

Source OCIBU

4.2.1.5 Rôle futur des SOGESTALs

Il est très important qu’il y ait une garantie de la continuité de l’activité des stations de lavage pendant le processus de vente et il est possible que celui-ci s’étale sur plusieurs campagnes. Il nous parait donc pragmatique pour l’Etat de permettre aux SOGESTALs de continuer à opérer tout en considérant que :

(i) Pour les stations vendues, le personnel qui y était affecté est transféré auprès du repreneur ;

(ii) Pour les stations invendues pendant le processus de désengagement, le personnel garde

son emploi (sauf en cas de fermeture programmée –Cfr plus haut) ;

(iii) Au niveau du siège où un plan continu et dynamique de rationalisation des coûts d’exploitation et des effectifs est mis en œuvre afin de recouvrer un niveau de prix de revient plus compétitif et surtout en fonction du nombre de stations encore opérées par les SOGESTALs .



Cet engagement de l’Etat à soutenir une activité amenée à disparaître permettra d’envoyer des messages forts

(i) Aux employés que l’Etat reconnaît la valeur de leur savoir faire et leur professionnalisme ; (ii) Aux producteurs soucieux de conserver un débouché pour leur cerise à proximité de leur

verger mais également une organisation pour l’acheminement des intrants ;

(iii) Aux opérateurs privés95 qui devront continuer à compter sur la concurrence d’un opérateur public déterminé à rester un compétiteur ;

(iv) Aux consortiums des banques qui pour la campagne future et par la suite (mais dans une

moindre mesure), continueront à financer la campagne particulièrement pour le contrôle des stocks de parche sur stations ;

(v) Aux repreneurs que l’Etat s’assurera que ces actifs continuent d’être productifs afin d’en

optimaliser la valeur à la vente ;

(vi) Au régulateur pour recevoir de manière continue toute l’information requise pour mettre en œuvre ses missions. Ceci est particulièrement le cas au niveau de la traçabilité des cerises et des données agro-économiques ;

(vii) A l’interprofession pour avoir une transition en douceur.

4.2.1.6 Aspects Sociaux

Il est clair que ce plan de redéploiement des stations de lavage va entraîner une rationalisation des effectifs. Les SOGESTALs ont la grande majorité de leurs effectifs au niveau des stations où il est évident que le personnel sera repris par les nouveaux investisseurs. Les meilleurs éléments des SOGESTALs trouveront également une nouvelle affectation dans les cadres de la gestion des lots. Cependant Il nous semble que l’Etat devra entamer dans le cadre de son désengagement (i) Le plan social ne se justifiera qu’à partir du moment où et au prorata des stations vendues ; (ii) Les membres du personnel pourraient être prioritaires pour une réaffectation dans des

services de l’Etat tel que les D.PA.E qui s’occupent de la filière café.

4.2.2 Pour les Usines de Déparchage

4.2.2.1 Stratégie de désengagement

Comme pour les stations de lavage, le désengagement de l’Etat pour le déparchage doit se faire au niveau des actifs et non au niveau des participations. Nous n’avons pas constaté de synergie entre ces deux usines qui ont chacune (mais pas toujours) une zone de collecte de la parche séparée. Si, comme l’a démontré l’étude de compétitivité, ces usines ne pourront pas survivre en pratiquant uniquement un service de déparchage car leur structure de coût est supérieure à celle des SIVCA, SONICOFF et CBC96, elles ont néanmoins, une

95 Notamment ceux de la filière Washed 96 Et de tout autre nouvel acteur qui opère à partir d’une usine moderne et plus flexible



carte à jouer si elles redeviennent capables d’acheter de la parche et de vendre leur propre café vert97. Ces usines disposent d’actifs anciens mais en bon état de marché et ont une capacité d’adaptation de leur processus industriel à de plus petits lots de parche ce qui leur permet d’envisager sérieusement un avenir. Il sera nécessaire (voir ci-après) que chaque usine restructure drastiquement ces coûts, notamment au niveau du personnel mais également pour certains frais variables et fixes. Cette cure d’amaigrissement sera mise en œuvre par le repreneur ou par l’Etat si en dernier recours le désengagement échoue. Chaque usine, en fonction de la stratégie du repreneur, pourra soit

(i) Se focaliser sur la sous filière Washed -particulièrement si le repreneur n’a pas de partenaire en amont au niveau des stations de lavage ;

(ii) Se développer principalement dans la filière Fully Washed comme le second segment d’un

ensemble intègre lié à 3 ou 4 groupes de stations de lavage (15-20 stations de lavage) ; Pour chacune des stratégies ci-dessus, il est dans l’intérêt des usines de continuer à offrir à des prix compétitifs le service de déparchage (et surtout de stockage pour laquelle Songa a un avantage comparatif clair aujourd’hui) et à vendre les sous produits de la parche au meilleur prix. Pour étayer cette stratégie nous avons, sur la base des paramètres et des hypothèses considérées pour les stations de lavage98, développé99 pour chaque sous filière, un plan d’affaires séparé pour les 5 années à venir. Ce plan d’affaires a démontré la capacité de ses usines à être compétitive quand bien même

(i) Leur part de la marché de l’achat de la parche (washed ou fully washed) n’est pas dominante ;

(ii) L’offre de services de déparchage est telle que ce service sera brade ; (iii) La concurrence pour l’achat de la parche (washed) rendra cette matière première plus

onéreuse.

Nous avons également supposé, tout comme le conseille le Dispositif Institutionnel et Régulatoire que les deux filières peuvent coexister à l’avenir.

97 Ceci est donc incompatible avec le maintien de la clef de répartition. 98 Voir section précédente 99 Apres consultation avec le management de la SODECO



4.2.2.2 Plan d’affaires proposé

4.2.2.2.1. Paramètres industriels

Pour chaque usine, nous avons considéré les paramètres industriels suivants

(i) une restructuration drastique du personnel comme présenté dans le tableau ci-dessous

Tableau 49 : Proposition de réduction des effectifs pour les usines de déparchage

Usines Staff actuel100 Staff proposé % réduction Staff % réduction coût101

SONGA 82 43 47,56 % 10%

BUTERERE 114 43 62,22% 65%

(ii) Une diminution des achats de sacs afin de couvrir uniquement leur besoin propre ; (iii) Une meilleure gestion de leur fonds de roulement en procédant à des achats de parche

en fonction des commandes pour le café vert ;

(iv) La provision de service de déparchage et de stockage de la parche jusqu'à 3,000 tn/campagne ;

(v) La valorisation des ventes du sous produit de la parche doit être maximisée, (vi) Nous avons considéré les frais variables suivants

Tableau 50 : Frais variables d’un déparcheur (en US$)

Frais variables Hypotheses Unite US$

Carburants et Lubrifiants Estimée à 17$/Tn de Parche Washed collectée $/t parche traitée 17.00

Pièces détachées de véhicules Estimée à 3$/Tn de Parche Washed collectée $/t parche traitée 3.00

Pièces pour Machines Usines Estimée à 2 $/Tn de Parche traitée $/t parche traitée 2.00

Matériel et Fournitures Electrique/Plomberie

Estimée à 1,25 $/Tn de Parche traitée $/t parche traitée 1.25

Autres Fournitures Estimée à 3$/Tn de parche traitée $/t parche traitée 3.00

Eau et Electricité Estimée à 5$/Tn de Parche traitée $/t parche traitée 5.00

Emballages 1$/Sac de 60kg pour la parche washed $/t parche traitée 16.60

Location de Main D'œuvre .7 $/Hj , 30Kg trie /Hj $/t parche traitée 23.79

Assurances Parche Fully Washed 12.4 % parche achetée (restant 3 mois dans l'Usine)

$/t parche traitée 40.92

Source SODECO, AD Expert, Groupement

100 Nous ne distinguons pas dans ce tableau la direction générale et comptable à Buterere. L’affectation est traitée dans le chapitre suivant 101 Les réductions de Coûts ne sont pas proportionnelles car les salaries vont augmenter



Nous distinguons deux cas différents : Pour la sous- filière Washed ; nous avons considéré qu’il est faisable dans les conditions de marché qu’un opérateur privé puisse se procurer de l’ordre d’au moins 1,000 Tn de parche par campagne laquelle est revendue sous forme de contrat direct en café vert. Pour la filière Fully-Washed ; nous avons considéré qu’un opérateur qui est adossé à au moins 3 ou 4 groupes de stations de lavage ( 15-20 Stations) qui acheminent (au prix du marché) toute leur parche et procure en moyenne 2,600 tn par campagne laquelle est revendue sous forme de contrat direct en café vert de haute qualité.

4.2.2.2.2. Paramètres financiers

4.2.2.2.2.1. Usines de déparchage (filière washed)

Le tableau ci-dessous présente les paramètres et les résultats en terme de compte d’exploitation pour la période.

Tableau 51 : Paramètres de base d’opération d’un déparcheur (en US$)

PARAMETRES PRINCIPAUX UNITE 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Production Nationale de Parche Tn 22,000 16,170 20,940 17,355 20,677 19,112

Proportion Parche Washed / Total Parche % 40% 35% 30% 25% 20% 15%

Ratio Parche/Café vert % 74% 75% 76% 77% 78% 78%

Part de Marche Parche Washed % 10% 17% 19% 22% 23% 24%

Achat de Parche Washed t/an 962 1,175 933 934 680

Prix de la parche washed $/ton 1,320 1,373 1,428 1,485 1,529 1,575

Prix du Café vert (FOT Bujumbura) $/ton 2,265 2,356 2,450 2,548 2,624 2,703

Service de Deparchage $/ton 58 61 63 66 68 70

Stockage de la Parche $/ton 2 2 2 2 2 2

Vente de la parche $/ton 33 37 40 44 47 50

Cout du personnel % 5% 4% 4% 3.5% 3%


Prix de L'énergie % 10% 10% 10% 7% 5% Source SODECO, Groupement

LEGENDE

Production Nationale de Parche Base sur la récolte de 2008-2009 (données OCIBU)

Proportion Parche Washed / Total Parche en % de la production Nationale-chute de 5% par an

Ratio Parche/Café vert Rendement de l'Usine

Part de Marché Parche Washed Part de marché de cette usine

Achat de Parche Washed tonne de parche achetée par l'Usine

Prix de la parche washed Decote de 20%- Prix du Parche Washed

Prix du Café vert (FOT Bujumbura) Prix base sur les prix moyen de 2006-2008 (donnees OCIBU)

Service de déparchage Service déparchage pour le compte de Tiers ($/ton parche produite)

Stockage de la parche Service de stockage pour le compte de Tiers ($/ton parche produite)

Vente de la parche Vente du Sous Produit

Coût du personnel Évolution moyenne du coût du personnel

Coût de la main d'œuvre temporaire Évolution moyenne du coût de la main d'Œuvre

Prix de l'énergie Évolution du coût de l'énergie



Tableau 52 : Compte d’exploitation d’un déparcheur Washed (en 000’ US$)

LIBELLE 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

TOTAL PRODUITS 1,922,123 2,420,665 2,072,037 2,160,022 1,687,713

TOTAL CHARGES VARIABLES 1,595,835 1,920,084 1,560,360 1,564,998 1,182,356

MARGE BRUTE 326,288 500,582 511,677 595,025 505,357

TOTAL CHARGES FIXES 248,335 257,100 266,180 274,877 283,123

TOTAL DES CHARGES 1,844,170 2,177,183 1,826,540 1,839,874 1,465,479

MARGE BRUTE D'AUTOFINANCEMENT 77,954 243,482 245,497 320,148 222,234

AMORTISSEMENT 49,286 49,286 49,286 49,286 49,286

FRAIS FINANCIERS 46,847 56,905 46,769 47,317 36,027

RESULAT NET D'EXPLOITATION (18,179) 137,290 149,442 223,545 136,921

IMPOTS (1,167) 54,395 57,343 83,283 51,593

BENEFICE APRES IMPOTS (17,012) 82,895 92,099 140,262 85,328

Source SODECO, Groupement Cette analyse basée sur un faisceau de paramètres et d’hypothèses conservatrices semblent indiquer qu’une usine focalisée sur la sous filière washed peut être rentable. L’analyse de sensitivité présentée dans le rapport d’évaluation a démontré la robustesse du modèle en terme de rentabilité et de compétitivité102.

4.2.2.2.2.2. Usines de déparchage (filière fully washed)

Le tableau ci-dessous présente les paramètres et les résultats en terme de compte d’exploitation pour la période.

Tableau 53 : Paramètres de base d’opération d’un déparcheur (en US$)

PARAMETRES PRINCIPAUX UNITE 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Production Nationale de Parche Tn 22,000 16,170 20,940 17,355 20,677 19,112

Collecte de Parche Fully Washed Tn 2,600 1,911 2,475 2,051 2,444 2,259

Part du Marche National du Fully Washed % 12% 12% 12% 12% 12% 12%

Rendement Parche/Café Vert % 78% 78% 78% 78% 78% 78%

Prix de la parche qualité supérieure $/ton 1650 1716 1,784.6 1,856.0 1,911.7 1,969.1

Prix de la parche de qualité moyenne $/ton 1485 1544.4 1,606.2 1,670.4 1,720.5 1,772.2

Prix de la parche de qualité inferieure $/ton 1320 1372.8 1,427.7 1,484.8 1,529.4 1,575.2

Proportion parche qualite superieure % 60% 65% 75% 85% 90%

Proportion parche qualite moyenne % 20% 20% 10% 5% 5%

Proportion parche qualite moyenne % 20% 15% 15% 10% 5%

Prix du Café vert A ou AA (FOT BUJUMBURA) $/ton 2,650.0 2,756.0 2,866.2 2,980.9 3,070.3 3,162.4

Prix du Café vert BB ou T (FOT BUJUMBURA) $/ton 2,385.0 2,480.4 2,579.6 2,682.8 2,763.3 2,846.2

Prix du Café vert TT (FOT BUJUMBURA) $/ton 2,146.5 2,232.4 2,321.7 2,414.5 2,487.0 2,561.6

Pourcentage de Café A ou AA % 29% 34% 39% 44% 49% 54%

Pourcentage de Café BB ou T % 46% 44% 42% 39% 37% 36%

Pourcentage de café TT % 25% 22% 19% 17% 14% 10%

Service de Deparchage $/ton 58.33 60.67 63.09 65.62 67.59 69.61

Stockage de la Parche $/ton 2.00 2.08 2.16 2.25 2.32 2.39

Vente de la parche $/ton 33.33 36.67 40.33 44.37 47.47 49.85

Cout du personnel % 5% 4% 4% 4% 3%


Prix de L'énergie % 10% 10% 10% 7% 5% Source SODECO, Groupement

102 Tout en tenant compte de la concurrence acharnée des autres déparcheurs ( SIVCA, SONICOFF, CDC,..)



LEGENDE

Production Nationale de Parche Base sur la récolte de 2008-2009 (données OCIBU)

Collecte de Parche Fully Washed Base 3 à 4 Lots contenant 15 à 20 Stations de lavage

Part du Marché National du Fully Washed % de la prodcution nationale

Rendement Parche/Café Vert Évolution du rendement de l'usine

Prix de la parche qualité supérieure Prix de marché 2008

Prix de la parche de qualité moyenne Decote de 10%

Prix de la parche de qualité inférieure Decote de 20%- Prix du Parche Washed

Proportion parche qualité supérieure en % de la parche produite

Proportion parche qualité moyenne en % de la parche produite

Proportion parche qualité moyenne en % de la parche produite

Prix du Café vert A (FOT BUJUMBURA) Prix base sur les prix moyen de 2008-2009 (données OCIBU)

Prix du Café vert B ou T (FOT BUJUMBURA) Prix base sur les prix moyen de 2008-2009 (données OCIBU)

Prix du Café vert TT (FOT BUJUMBURA) Prix base sur les prix moyen de 2008-2009 (données OCIBU)

Pourcentage de Café A ou AA en pourcenatge de la production totale

Pourcentage de Café BB ou T en pourcenatge de la production totale

Pourcentage de café TT en pourcenatge de la production totale

Service de Déparchage Service déparchage pour le compte de Tiers ($/ton parche produite)

Stockage de la Parche service de stockage pour le compte de Tiers ($/ton parche produite)

Vente de la parche Vente du Sous Produit

Coût du personnel Évolution moyenne du coût du personnel

Coût de la main d'œuvre temporaire Évolution moyenne du coût de la main d'Œuvre

Prix de L'énergie Évolution du coût de l'énergie

Tableau 54 : Compte d’exploitation d’un déparcheur Fully- Washed (en 000’ US$)

LIBELLE 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

TOTAL PRODUITS 4,075,500.12 5,468,866.57 4,793,296.13 5,884,447.08 5,666,613.65

TOTAL CHARGES VARIABLES 3,661,447.09 4,894,128.47 4,279,342.69 5,267,895.12 5,065,075.70

MARGE BRUTE 414,053.03 574,738.10 513,953.45 616,551.96 601,537.95

TOTAL CHARGES FIXES 260,004.67 269,236.50 278,802.54 287,940.87 296,579.10

TOTAL DES CHARGES 3,921,451.76 5,163,364.97 4,558,145.23 5,555,836.00 5,361,654.80

MARGE BRUTE D'AUTOFINANCEMENT 154,048.36 305,501.60 235,150.90 328,611.08 304,958.85

AMORTISSEMENT 49,286.27 49,286.27 49,286.27 49,286.27 49,286.27

FRAIS FINANCIERS 105,811.27 141,540.66 123,817.81 152,339.79 146,518.17

RESULTAT NET D'EXPLOITATION (1,049.17) 114,674.67 62,046.82 126,985.02 109,154.42

IMPOTS (367.21) 40,136.13 21,716.39 44,444.76 38,204.05

BENEFICE APRES IMPOTS (681.96) 74,538.54 40,330.43 82,540.27 70,950.37

Source SODECO, Groupement

Cette analyse basée sur des paramètres et des hypothèses raisonnables semble indiquer qu’une usine opérant dans la sous filière fully washed approvisionnée en café qu’elle achète à ses stations de lavage peut être une proposition attractive. L’analyse de sensitivité présentée dans le rapport d’évaluation financière a démontré une certaine robustesse du modèle en terme de rentabilité et de compétitivité. Cette opération est cependant moins rentable que celle de la filière washed.



L’attrait d’une usine dans cette filière fully washed est donc lié à une synergie provenant de la rentabilité conjointe des deux segments , d’une capacité de pouvoir mieux contrôler la qualité de la cerise au café vert et d’avoir une plus grande fiabilité dans la traçabilité du produit. Ceci devrait pouvoir également se valoriser bien que nous ne l’avons pas comptabilisé dans nos hypothèses afin de rester sur des bases conservatrices.

4.2.3 Autres Actifs

4.2.3.1 L’ OCIBU et le Service du Patrimoine

Ces deux entités n’ont pas d’actifs immobiliers propres et le SPO est l’agent fiduciaire de l’Etat pour les actifs qu’il gère. La stratégie pour le redéploiement de l’OCIBU , de ses missions , des ses actifs mobiliers et du personnel est traitée dans le rapport du Dispositif Institutionnel et Régulatoire. S’agissant du Service du Patrimoine, il semble naturel qu’au démarrage de ce processus, sa tutelle soit reprise par L’Etat (SCEP).

4.2.3.2 Autres Actifs

4.2.3.2.1. L’ancienne Usine de CEDUCA

C’est une ancienne usine qui comprend les bâtiments et les équipements qui sont vétustes et n’ont plus de valeur industrielle. Une partie des bâtiments est occupée par le siège de la SOGESTAL Mumirwa, l’autre partie est occupée par SONICOFF. La vétusté très avancée des bâtiments et de l’équipement ne permettent plus d’envisager de rôle industriel café pour ce site. La vraie valeur de l’ancienne usine CEDUCA repose, principalement sur son terrain qui est bien situé sur le plan cadastral de la ville de Bujumbura et qui pourrait être affectée à une nouvelle vie.

4.2.3.2.2. L’usine d’UNICAFE

Ces bâtiments correspondent à l’ancien site d’une usine .Les quelques bâtiments, servent encore à usage d’entrepôt et abrite un atelier comprenant quelques machines en très piteux état mais servant apparemment encore à la réparation des pièces pour la SODECO. Certains bâtiments sont dans un état de délabrement très avancé, les autres sont des ruines. La vraie valeur de ce qui reste de l’usine UNICAFE repose, essentiellement, sur son terrain qui est bien situé sur le plan cadastral de la ville de Bujumbura

4.2.3.2.3. La chaîne de torréfaction

L’unité de torréfaction est propriété de l’Etat et se trouve dans l’enceinte du siège OCIBU. Elle aurait une capacité théorique de 1200t/an mais sa production réelle est de 100t/an. Elle torréfie le café de haut de gamme pour la vente locale. Historiquement, l’unité a été installée pour servir d’appui au laboratoire central. Aujourd’hui cette chaine qui est encore en fonctionnement pourrait intéresser un acheteur local bien que ce type d’Equipement est très couramment sur le marché de seconde main notamment en Europe Centrale et du Sud Est où les torréfacteurs montent en puissance.

4.2.3.2.4. Les Hangars du port

Il y’a deux hangars au port de Bujumbura dont les besoins en réfection sont importants. Ils peuvent être intéressants pour les importateurs qui veulent avoir des entrepôts sous douane. Le site occupé par ces hangars serait très intéressant dans l’avenir lorsque l’activité économique portuaire va reprendre suite au désensablement du port dont l’enceinte est bien sécurisée.



4.3 Stratégie pour la cession des actifs de l’Etat

4.3.1 Cession des Groupes de Stations de Lavage

4.3.1.1 Principes généraux

Il est proposé à l’Etat de se désengager par la vente des Lots de stations de lavage selon le découpage présenté plus haut. L’Etat proposera à la vente par Appel d’Offres jusqu'à 29 Lots de 3 à 6 Stations de lavage. En tenant compte

(i) de la fragilité financière conjoncturelle de la filière et de l’urgence d’une solution permettant sa résolution ;

(ii) de l’importance stratégique du secteur en termes de devises et de revenu monétaire

pour 590,000 les petits producteurs ;

(iii) de la nécessité de créer un environnement concurrentiel, compétitif et durable pour la filière ;

(iv) d’assurer un débouché au meilleur prix pour la cerise de qualité afin d’encourager les

producteurs à développer et à entretenir le verger,

(v) de la nécessité de mener à bien dans les meilleures conditions, la première opération de désengagement significative et au caractère irrémédiable.

L’Etat , recherchera particulièrement des repreneurs stratégiques en prise directe avec les torréfacteurs et ayant toute l’assise financière nécessaire pour acquérir ces actifs, financer la campagne, sécuriser l’emploi et garantir un plan d’ investissements (notamment en terme d’environnement).

4.3.1.2 Cession à l’actionnariat industriel

4.3.1.2.1. Principes

L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de Lots de stations de lavage. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que

(i) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix pour toutes les stations (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter ;



(ii) L’Etat, pour autant qu’il ait retenu au terme de la procédure d’Appel d’Offre le repreneur ayant l’ offre la mieux disante et ait, à la suite d’une négociation, signé avec ce repreneur un contrat de cession qui demande au repreneur de créer103 une nouvelle entité juridique sous la forme d’une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.R.L)104


servitudes de tous les actifs physiques du lot(s) 105 portant sur le contrat de cession dont l’inventaire sera annexé ;


c. Contractera avec le repreneur, en annexe du contrat de cession, une option d’achat106 portant sur une portion de 25% des parts de la S.U.R.L qui seront transférable par l’Etat uniquement au compte des tiers (part réservataire des producteurs) 107et pour laquelle l’Etat assurera la gestion fiduciaire pendant la période de souscription. Cette part réservataire n’est pas, statutairement diluable pendant la période de souscription ;

d. Apportera, dans un délai raisonnable, et sans nul autre coût ou compensation les investissements/actifs prévus dans le cadre de la convention Stabex portant sur la rénovation de l’équipement des stations de lavage ;

e. Demandera au repreneur au repreneur d’etablir sur la base des actifs les états financiers en date de la clôture de la cession.

Avec cette procédure, l’Etat peut à la fois

(i) Comparer en toute transparence les mérites respectifs d’offres concurrentes pour des lots identiques,

(ii) Négocier de manière optimale avec plusieurs acquéreurs dont l’offre porte sur une

structure différente de lots. Ceci permettra principalement de garder l’issue de la négociation ouverte jusqu’ à la fin pour les Lots les plus intéressants (meilleure valorisation et pouvoir de négociation pour l’Etat) ;

(iii) Créer uniquement des nouvelles entités juridiques uniquement pour les Lots où la

négociation est conclue et le contrat de cession est signé. Les stations de lavage ne quittent donc le contrôle de la gestion des SOGESTALs que si la cession est conclue ;108

(iv) Faire une rupture avec le passe et se désengager tout en proposant une solution saine et

simple aux repreneurs.

103 Cette opération serait faite en moins d’une semaine 104 SURL Société unipersonnelle à responsabilité limitée 105 En ce qui concerne les Stock la convention sera particulière pour chaque cas et prévoira un état fait de manière contradictoire à la remise /reprise de la station. 106 Pour 1 Fbu 107 La loi sur la privatisation consacre l'option de la part réservataire en son article 14. Le CIP peut décider de réserver la totalité ou un % déterminé de titres à des citoyens burundais ou à des entreprises à capital majoritairement burundais. L'atomisation des parts est aussi admise. 108 Afin d’être pragmatique, les statuts seront fait selon un format type



4.3.1.2.2. Aspects fonciers

Comme signalé dans la due diligence légale, aucune des stations de lavage n’ont de titres de propriété109. Par contre, pour certaines d’entre elles des actions judiciaires concernant le foncier sont en cours et il n’est pas à douter que dans le cadre du processus, ce type de contentieux risque d’augmenter. L’Etat devra donc donner à l’acquéreur

(i) une décharge de responsabilité complète contre tout dommage et intérêts à la suite de plaintes visant les droits de propriété du foncier ;

(ii) la garantie sous forme de compensation contre tous les risques de poursuite judiciaire

concernant le foncier ;

(iii) L’assurance qu’il mettra en œuvre les moyens de l’autorité publique pour permettre une utilisation normale des stations110 de lavage vendues ;

(iv) L’engagement qu’il établira dans un délai raisonnable (sauf en cas de litige) les droits de

propriété du foncier de la station de lavage et les transmettra à l’acquéreur sans nul autre coût ou compensation

4.3.1.2.3. Options entres les parties

L’Etat offrira à l’acquéreur du Lot, la vente de son option pour la part réservataire de la SURL si à la suite de la période de souscription les tiers auxquels l’Etat a réservé ces parts, n’ont pas exercé ce droit. Le prix de cette option sera calculé au prorata du prix d’acquisition des 25% tout en incluant un facteur pour refléter l’inflation annuelle au taux officiel. En contrepartie, l’Etat demandera à l’acquéreur l’engagement de l’achat de cette option aux mêmes conditions. Les deux parties seront donc liées au terme de cette période. L’Etat pourrait exiger du repreneur une garantie bancaire /Corporate pour couvrir les conditions de cession de cette option.

4.3.1.2.4. Obligations à l’investissement

L’Etat ayant

(i) signé une convention avec le STABEX pour le rééquipement des stations de lavage et la réfection des pistes de déserte des stations, demandera aux repreneurs, pour les stations des Lots vendus

a. d’accepter (et donc de prendre en compte dans leur offre d’achat) les investissements qui y sont programmés (en mis en oeuvre par le Stabex)111

109 Toutes ont été bornées, mais les procès verbaux d’arpentage ne sont pas toujours complets. 110 Blocage de la Station par des plaignants 111 L’Etat devra se porter garant du bon aboutissement de ces procédures d’équipement dans un delai raisonnable



b. de s’engager en liaison avec la Municipalité à entretenir la piste de déserte rénovée pour une durée d’au moins 5 ans ;

(ii) L’objectif de mettre aux normes environnementales les stations de lavage dont les

affluents sont, à présent, rejetés sans traitement, dans les marais et rivières, en aval, demandera aux investisseurs de s’engager de manière liante à investir les moyens nécessaires pour remédier à ce problème dans les deux années après la reprise. Cet engagement sera souligné par une garantie bancaire portant sur la somme indiquée dans le plan d’investissements du repreneur pour les aspects environnementaux .Cette garantie d’un an sera renouvelable jusqu'à la réalisation de l’investissement ; 112

(iii) Le souci de maintenir la compétitivité de l’activité du dépulpage demandera aux

repreneurs de soumettre un programme d’investissement précis lequel sera pris en compte pour la détermination de l’offre la mieux disante.

4.3.1.2.5. Obligation envers le personnel

L’Etat définira dans les conditions de reprises des lots stations de lavage la reprise

(i) du personnel qui y travaille pour au moins une durée d’une campagne ; (ii) de payer pour tout employé actuel remercié (après un an) une indemnité calculée en

fonction de la convention collective des SOGESTALs, (iii) de maintenir le volume de l’emploi dans le Lot acquis pendant au moins une période de

deux ans.

4.3.1.2.6. Préservation de l’activité

L’Etat dont l’objectif est sans nul doute de s’assurer de la durabilité de l’activité des stations de lavage demandera aux repreneurs un engagement de service minimum pour toutes les stations qu’ils ont reprises (mêmes si la récolte est faible) de sorte que tous les producteurs à proximité des stations soient assurés d’un débouché pour leur cerise pendant une période d’au moins 5 ans.

4.3.1.3 Parts réservataires des producteurs

Nous avons décrit dans la section précédente les particularités de la filière café au Burundi qui pourrait justifier que les producteurs aient la possibilité d’être une partie prenante dans le processus de désengagement. S’agissant de l’actionnariat des producteurs, il nous semble qu’il faille mettre au centre de la préoccupation de l’Etat les facteurs principaux suivants

(i) Le producteur souhaite d’abord maximiser son revenu monétaire ; le prix du café vert, de la cerise et la stabilité d’un prix rémunérateur reste la première de ces préoccupations ;

(ii) Le caféiculteur réagit aux signaux de l’information sur le prix du marché (cerise, parche,

vert) et il est très important qu’il soit bien informé, confiant en ce système d’informations et convaincu qu’il a obtenu le meilleur prix (en tenant compte du prix de marché du café vert) ;

112 La garantie est levée après le contrôle ex-post in situ des services /de l’agent de l’Etat/SCEP



(iii) L’accès à l’actionnariat dans le cadre du processus du désengagement de l’Etat est d’abord motivé par ces deux facteurs et ensuite par :

a. l’ambition de reconstruire à très long terme le potentiel de production caféicole du

pays tel qu’ il était il y a plus de 10 ans, lequel aurait pour base un actionnariat structure capable de projets d’investissement à long terme,

b. L’objectif, par ce moyen d’augmenter les revenus monétaires des producteurs (dividendes, épargne, caution pour emprunt) ;

(iv) L’actionnariat de deux partenaires ( le stratégique et l’actionnariat des producteurs) au

niveau des stations sera dans la filière café ce qu’il est dans tout secteur, c’est à dire, une méthode pour aligner sur le long terme les intérêts communs dans un environnement de défis caractérisé par

a. la grande amplitude de la récolte de campagne à campagne, b. la rénovation et l’extension du verger.


En considération de ces facteurs, l’Etat proposera que la part réservataire soit d’abord destinée aux caféiculteurs 113. Afin de respecter la loi de privatisation et de s’assurer que cette participation se fasse dans des conditions optimales, les principes de l’accès à la part réservataire seront les suivants

(i) Les producteurs devront s’organiser, de manière libre et en ayant au préalable été très bien informés par l’Etat114 en une structure juridique simple et de leur choix (s.a., Coopérative, s.p.r.l.,…) mais à but lucratif doté d’un management responsable et compétent ;

(ii) Cette organisation juridique devra justifier auprès de l’Etat que ces actionnaires sont des

caféiculteurs dans le voisinage des stations de lavage du lot pour lequel elle veut accéder à la part réservataire. Une fois ce processus de vérification complète, une convention type simple sera signée entre l’Etat et l’entité qui représente les producteurs ;

(iii) Si il s’avère qu’ il y a plusieurs organisations de producteurs demandant en concurrence

d’avoir accès à la part réservataire pour un Lot, l’Etat organisera une enchère simple mais en toute transparence avant d’attribuer au mieux disant 115;

(iv) La part réservataire sera achetée. Le prix de cession sera égal au prix payé par le

repreneur stratégique116,

4.3.1.3.2. Période de souscription

Les producteurs n’étant pas aujourd’hui organisés pour accéder à la part réservataire, il y a lieu de considérer une période de deux ans pendant laquelle

113 Et on pourrait ajouter mutatis mutandis les employés des stations de lavage ayant 10 ans d’ancienneté 114 Mais également par la CNAC et d’autres organisations qui apporteront leur assistance technique à ce processus. 115 Le prix minimum étant celui pour le cas ou il n’y a qu’un candidat 116 L’Etat pourrait considérer l’inflation comme coefficient d’ajustement



(i) Une campagne d’information expliquant clairement les enjeux de cet actionnariat sont expliqués par l’Etat (média), ses agents et d’autres organisations telle que le CNAC ONGs.

(ii) Un programme d’assistance technique est mis en œuvre afin de susciter la création de telle organisation au travers de la CNAC mais également auprès des producteurs qui ne sont pas membres.

(iii) Les moyens financiers (pour le moins en partie) pour participer à cette opération sont levés.

A l’issue de cette période si la part réservataire n’a pas été souscrite, l’Etat et le repreneur mettront en œuvre le contrat d’option mutuel concernant les 25%. Dans certaines conditions l’Etat pourrait décider unilatéralement de prolonger cette période.117

4.3.1.3.3. Structuration de l’actionnariat

L’Etat en créant une part réservataire entendra

(i) envoyer un signal fort quant au a. minimum de l’actionnariat qu’il souhaite vendre aux producteurs, b. maximum qu’il souhaite considérer en général comme réservataire pour d’autres

filières/désengagement, c. sa volonté d’encourager les repreneurs à investir dans cette filière au Burundi.

(ii) laisser aux producteurs de choisir librement la forme sous laquelle ils désirent s’organiser,

(iii) donner l’occasion aux repreneurs le choix de proposer si ils le souhaitent, une plus grande

partie de l’actionnariat des lots aux producteurs pour autant que cette participation supplémentaire ne les délivre pas des obligations contractuelles prises dans le contrat de cession,

(iv) s’assurer que le processus crée un actionnariat durable

a. géré par des mandataires compétents, responsables et agissant en bon père de famille,

b. qui pourrait être, à l’occasion de donner un gage afin de procurer à ces organisations de producteurs un levier de financement pour tout autre entreprise rentable,

c. que les statuts de société propriétaire des stations de lavage sont tel que les droits des actionnaires minoritaires soient protégés.

(v) créer un processus dont la gouvernance est tel qu’il pourra servir de précédent pour

d’autres ventes d’actifs.

4.3.1.3.4. Le Portage

Le paiement de la part réservataire pourra être effectué par un prélèvement sur le revenu de la cerise. Ce prélèvement peut être fait en fin de campagne en fonction de la taille de celle-ci. Nous proposons que ce prélèvement soit au minium de 5% et au maximum de 10% avec une flexibilité de prélèvement en fonction de la taille de la récolte au niveau du Lot dont la part réservataire fait l’objet d’acquisition. Ce faisant, l’Etat donne à l’organisation juridique l’occasion de payer la part réservataire sur une durée variable et de plusieurs années. 117 Ces conditions pourrait être la force majeure et d’autres à spécifier dans le contrat d’option



Le paiement pourrait être soit directement fait à l’Etat soit fait par une structure de portage. Dans le premier cas, le coût de l’administration de la collecte revient à l’Etat tandis que dans l’autre, il revient au porteur. Le portage de l’achat de la part réservataire est un facteur essentiel de la bonne mise en application de ce processus. L’Etat pour ce faire a plusieurs options

(i) Etre de facto le porteur tout en délégant la mise en œuvre de ce service à une organisation créée pour cela. Pendant cette période, il lui assure de son soutien en tant qu’agent fiduciaire et garant de la bonne gouvernance de l’entité.

(ii) Proposer à un bailleur de fond international d’être le porteur. Un organisme comme la

Société Financière Internationale118, La Banque Africaine de Développement ou d’autres encore pourraient être approchées en ce sens .

(iii) Une banque commerciale, une caisse de micro crédit et peut-être le repreneur ou d’autres

organisations non gouvernementales agissant avec des fonds pour le développement durable et l’éthique dans la filière café pourrait aussi servir de porteur pour le financement de cette part pour certains cas.

Le portage est avant toute chose, pendant les premières années un moyen essentiel pour les producteurs d’avoir un allié honnête, solide et expérimenté dans leur relation d’actionnaires ayant une minorité de blocage avec un partenaire stratégique, de faire respecter la bonne gouvernance et de s’assurer que les objectifs fondamentaux de cet accès à la propriété des Lots sont respectés .

4.3.1.4 Options de L’Etat pour la vente des Stations de Lavage

L’Etat dispose d’options afin de mettre en œuvre cette stratégie de désengagement de la filière café au niveau des stations de lavage.

4.3.1.4.1. Lots mis en vente

La taille des lots/groupe de stations L’Etat certes pourrait considérer un découpage différent sur base de l’allotissement qui lui est proposé

(i) Etablir des groupes de stations plus petits peut être plus attractifs encore pour les repreneurs. A l’inverse, cela entraînerait sans doute une plus grande sélectivité dans le choix des stations et risque de laisser un stock de stations invendues plus important,

(ii) Etablir des groupes plus grands. Cette option peut être défendue par d’aucun,

notamment au niveau des SOGESTALs car elle équivaut à créer des lots qui ont la taille de la moitié d’une SOGESTAL ou avoisine leur taille.

a. Cette Option pourrait se justifier si l’Etat considère qu’il préfère avoir seulement

quelques grands repreneurs pour son désengagement au niveau des stations. Elle pourrait également se justifier dans le cas où l’Etat souhaiterait adosser des Lots de stations à une usine de déparchage.

118 Notre Groupement a écrit en ce sens à la Société Financière Internationale (cc BM)



b. Cependant il faut également se rappeler que d’une part les grands ensembles de stations n’ont, jusqu'à présent ni prouvé leur efficience, ni leur compétitivité par rapport aux stations privées et que d’autre part, les repreneurs contactés jusqu'à présent n’ont pas émis beaucoup d’intérêt pour ce type d’offre en particulier pour les mêmes raisons .

Le nombre de lots mis en vente L’Etat face à une demande qui pour l’instant est apparemment limitée peut décider soit d’offrir tous les lots en même temps, soit d’en limiter le nombre afin de stimuler les prix de cession par Lot .

(i) Offrir tous les Lots de station au même moment a plusieurs avantages

a. Il stimule la demande car

i. Les repreneurs ont un choix vaste, ce qui correspond à leurs attentes ; ii. Conscient de la compétition, les repreneurs vont sans doute remettre plus

d’offres d’achat de stations que leurs objectifs véritables d’acquisition ce qui donnera à l’Etat � une plus grande flexibilité dans sa négociation avec les repreneurs ; � la possibilité de se désengager d’un grand nombre de stations

iii. Il devrait entraîner la plus grande participation des repreneurs pré identifiés et de ce fait, créer un mouvement d’intérêt plus important.

b. Il établit un bon ‘’bench mark’’ de la valeur de marché des stations et permet à

l’Etat d’avoir une véritable mesure de l’attractivité de ces actifs

(ii) Offrir tous le Lots de stations au même moment a plusieurs désavantages

a. La sélectivité des investisseurs peut entraîner beaucoup d’offres sur peu de groupes de stations laissant l’Etat avec deux catégories

i. Les lots très attractifs avec beaucoup d’offres ;

ii. Les lots peu attractifs dont les prix risquent d’être comparativement plus faibles avec peu d’offres.

b. Créer un surcroît d’efforts de vente qui ne porte pas ses fruits et influence

négativement les acteurs de la filière.

(iii) Offrir peut de Lots de stations au même moment a plusieurs avantages

a. Il permet à l’Etat de cibler les Lots dont il souhaite se désengager d’abord (pour autant que L’Etat souhaiterait un désengagement par étape),

b. Il concentre les offres des repreneurs décidés d’investir sur un nombre limité et de ce fait contribue à soutenir les prix de cession,

c. Il permet à l’Etat de réserver des lots pour une opération intégrée de vente de stations et d’usine déparchage.

d. Il permet à l’Etat de ‘’tester’’ le marché des repreneur sous une forme de désengagement pilote et d’évaluer le bien fondé de la méthode dans les conditions du marché afin de la préserver ou l’amender si nécessaire,



(iv) Offrir peu de Lots de stations au même moment a plusieurs désavantages

a. Les repreneurs probablement considéreront que des Lots qui les intéressent ne sont pas proposés et ils vont se retirer du processus de la vente ;

b. Le nombre de stations vendu étant plus faible, l’impact du désengagement ne sera

pas aussi significatif que l’Etat pourrait attendre dans une filière en crise ; c. Le message aux acteurs de ce processus et de la filière peut être mal compris ou

compris comme un désintérêt de l’Etat ;

d. Il pourrait encourager la poursuite de mauvaise habitude de gestion au niveau des entités.

4.3.1.4.2. Pourcentage de la part réservataire

Une autre option fondamentale pour l’Etat est d’agir au niveau de la détermination du pourcentage de la part réservataire

(i) En augmentant le pourcentage réservé aux producteurs l’Etat entend donner un message fort de soutien aux caféiculteurs et à tous ceux qui pour cet actionnariat leur revient pour l’une ou l’autre raison,

(ii) Cependant l’Etat place également le producteur devant plusieurs défis

a. La nécessite pour ceux-ci de, très rapidement, s’organiser, librement en

connaissance de cause pour répondre aux attentes de l’Etat et aux principes de cette cession,

b. L’augmentation des besoins en fonds d’acquisition pour les producteurs dont le portage devra être assuré par l’un ou à l’autre qui reste à identifier,

c. La nécessite pour l’Etat de continuer à donner en quelque sorte son aval auprès des banques du consortium qui financent la campagne car celles-ci devront continuer à financer sur la base de la garantie parche,

d. La réduction drastique du nombre de repreneurs industriels qui pourrait aboutir à un moindre succès économique

L’Etat pourra également modifier la période de souscription, les conditions d’accès à la souscription et la période de paiement de l’actionnariat.

4.3.2 Usines de déparchage

L’Etat proposera à la vente les deux usines séparément et au même moment.

4.3.2.1 Principes

L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de l’une ou l’autre des 2 usines. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que

(i) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix nominal (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter ;



L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de l’une ou l’autre des 2 usines. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que

(ii) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix nominal (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter,

(iii) L’Etat, pour autant qu’il ait retenu au terme de la procédure d’Appel d’Offre le repreneur ayant l’offre la mieux disante et ait, à la suite d’une négociation, signé avec ce repreneur un contrat de cession qui demande au repreneur de créer119 une nouvelle entité juridique sous la forme d’une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.R.L)120




c. Contractera avec le repreneur, en annexe du contrat de cession, une option d’achat122 portant sur une portion de 5% des parts de la S.U.R.L qui seront transférable par l’Etat uniquement au compte des tiers (part réservataire des employés) 123et pour laquelle l’Etat assurera la gestion fiduciaire pendant la période de souscription. Cette part réservataire n’est pas, statutairement diluable pendant la période de souscription ; L’Etat offrira aux candidats repreneurs répondant aux conditions précédentes d’acquérir le contrôle de l’une ou l’autre des 2 usines. Le cahier de charge du dossier d’Appel d’Offre spécifiera que

(iv) Le candidat acquéreur devra soumettre dans son offre liante un prix nominal (prix nominal) pour le(s) lot(s) qu’il souhaite acheter,

(v) L’Etat, pour autant qu’il ait retenu au terme de la procédure d’Appel d’Offre le repreneur ayant l’offre la mieux disante et ait, à la suite d’une négociation, signé avec ce repreneur un contrat de cession qui demande au repreneur de créer124 une nouvelle entité juridique sous la forme d’une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.R.L)125




119 Cette opération serait faite en moins d’une semaine 120 SURL Société unipersonnelle à responsabilité limitée 121 En ce qui concerne les Stock la convention sera particulière pour chaque cas et prévoira un état fait de manière contradictoire à la remise /reprise de la station. 122 Pour 1 Fbu 123 La loi sur la privatisation consacre l'option de la part réservataire en son article 14. Le CIP peut décider de réserver la totalité ou un % déterminé de titres à des citoyens burundais ou à des entreprises à capital majoritairement burundais. L'atomisation des parts est aussi admise. 124 Cette opération serait faite en moins d’une semaine 125 SURL Société unipersonnelle à responsabilité limitée 126 En ce qui concerne les Stock la convention sera particulière pour chaque cas et prévoira un état fait de manière contradictoire à la remise /reprise de la station.



c. Contractera avec le repreneur, en annexe du contrat de cession, une option d’achat127 portant sur une portion de 5% des parts de la S.U.R.L qui seront transférable par l’Etat uniquement au compte des tiers (part réservataire des employés) 128et pour laquelle l’Etat assurera la gestion fiduciaire pendant la période de souscription. Cette part réservataire n’est pas, statutairement diluable pendant la période de souscription ;

d. Demandera au repreneur d’etablir des états financiers pro forma établis au 31 Mars de l’année en cours129.

4.3.2.1.1. Aspects fonciers

Comme signalé dans la due diligence légale l’usine de Songa n’ a pas de titres de propriété et une action judiciaire concernant une partie de son foncier est en cours. L’Etat devra donc donner à l’acquéreur pour ce cas

(i) une décharge de responsabilité complète contre tout dommage et intérêt à la suite de plaintes visant les droits de propriété du foncier,

(ii) la garantie sous forme de compensation contre tous les risques de poursuite judiciaire

concernant le foncier,

(iii) L’assurance qu’il mettra en œuvre les moyens de l’autorité publique pour permettre une utilisation normale de l’usine,

(iv) L’engagement qu’il établira dans un délai raisonnable (sauf en cas de litige) les droits de

propriété du foncier de l’usine et les transmettra à l’acquéreur sans nul autre coût ou compensation.

4.3.2.1.2. Options entre les parties

L’Etat offrira à l’acquéreur la vente de son option pour la part réservataire de la SURL si à la suite de la période de souscription, les tiers auxquels l’Etat a réservé ces parts n’ont pas exercé ce droit. Le prix de cette option sera calculé au prorata du prix d’acquisition des 5% tout en incluant un facteur pour refléter l’inflation annuelle au taux officiel. En contrepartie, l’Etat demandera à l’acquéreur un engagement d’option d’achat de cette même option aux mêmes conditions. Les deux parties seront donc liées au terme de cette période. L’Etat pourrait exiger du repreneur une garantie bancaire /Corporate pour couvrir cette transaction sur l’option.

Obligations de l’investisseur

127 Pour 1 Fbu 128 La loi sur la privatisation consacre l'option de la part réservataire en son article 14. Le CIP peut décider de réserver la totalité ou un % déterminé de titres à des citoyens burundais ou à des entreprises à capital majoritairement burundais. L'atomisation des parts est aussi admise. 129 Ces états financiers seront établis de manière contradictoire par le comptable de la SODECO en liaison avec le SPO et le repreneur (ses agents). Les actifs et dettes circulantes de la campagne seront incluses au bilan.



L’Etat ayant le souci de maintenir la compétitivité du déparchage, demandera aux repreneurs de soumettre un programme d’investissement précis lequel sera pris en compte pour la détermination de l’offre la mieux disante.

4.3.2.1.4. Obligation envers le personnel

L’Etat définira dans les conditions de reprises de l’usine la reprise

(i) d’au moins la moitié du personnel qui y travaille pour au moins une durée de la campagne,130

(ii) de payer pour tout employé actuel remercié (après un an) une indemnité calculée sur la

base de la convention collective nationale interprofessionnelle en vigueur .

(iii) de maintenir le volume de l’emploi dans le Lot acquis pendant au moins une période de

deux ans.

4.3.2.1.5. Préservation de l’activité

L’Etat dont l’objectif est sans nul doute de s’assurer de la durabilité de l’activité des usines de déparchage demandera aux repreneurs un engagement de service pendant une période d’au moins 5ans.

Part réservataire des employés

Nous avons décrit dans la section précédente qu’il pourrait y avoir pour les employés de l’usine une part réservataire afin de leur permettre de participer au capital.


Afin de respecter la loi de privatisation et de s’assurer que cette participation se fasse dans des conditions optimales les principes de l’accès à la part réservataire aux employés seront les suivants

(i) Les employés devront s’organiser, de manière libre et en ayant au préalable été très bien informés par l’Etat131 en une structure juridique simple et de leur choix (s.a., Coopérative, s.p.r.l.) mais à but lucratif dotée d’un management responsable et compétent ;

(ii) La période de souscription est de 1 an ;

(iii) Le véhicule juridique des employés pourra recourir au portage tout comme dans le cas

des caféiculteurs pour les stations de lavage ;

(iv) La part réservataire sera achetée. Le prix de cession sera égal au prix payé par le repreneur stratégique132 ;

130 Nous suggérons que le plan social des usines soit pris en charge par l’Etat. 131 Mais également par la CNAC et d’autres organisations qui apporteront leur assistance technique à ce processus. 132 L’Etat pourrait considérer l’inflation comme coefficient d’ajustement



(v) Le véhicule juridique des employés ne pourra pas revendre ses parts à l’investisseur stratégique pendant une période d’au moins 5 ans.

4.3.2.2 Option de vente individuelle

L’Etat, tout comme dans le cas les stations de lavage peut proposer soit, comme mentionné ci-dessus deux usines en même temps, soit réduire l’offre en proposant que l’une des deux usines soit vendue étant donné la faible offre apparente (surtout au niveau international). Outre les remarques précédentes concernant la probabilité de maximiser l’intérêt par une offre plus large nous notons qu’il n’y a pas de scénario clair en ce qui concerne la stratégie à suivre pour un repreneur en fonction de l’usine qu’il reprendra. En effet Songa et Buterere ont toutes les deux les mêmes possibilités de pouvoir devenir des acteurs de la filière washed ou bien, adossées à des stations de lavage d’être le deuxième segment dans la filière fully washed. Dans le cas d’une vente d’une seule usine, il semble cependant qu’il aura plus de chance que cette opération soit faite par des repreneurs voulant se focaliser sur la filière washed tout au moins dans un premier temps.

4.3.2.3 Option de vente intégrée

L’option pourrait être envisagée par l’Etat d’offrir à des investisseurs stratégiques importants 3 à 4 lots de Stations de lavage et une des deux usines. Comme discuté auparavant, la sécurité d’approvisionnement liée à la capacité de travailler la qualité et la traçabilité du produit peut être une proposition attractive en principe. Nous avons cependant deux réserves Les repreneurs avec lesquels nous avons été en contact et qui souhaitent installer un déparcheur au Burundi pour travailler sur la filière fully washed préfèrent nettement une plus petite usine, Buterere/Songa n’aura pas d’avantage industriel comparatif si elle déparche du fully washed par rapport à une usine plus petite et plus moderne dont le coût d’investissement se situe aujourd’hui aux environs d’un million de dollars. Il serait dès lors prudent pour l’Etat de s’assurer tout au moins d’une demande particulière fondée sur une expression d’intérêt sérieuse avant de proposer une telle option. Dans la mesure où une telle solution est envisagée, nous avons en fonction du choix de l’usine proposé préliminairement, deux listes distinctes de lots.



4.3.2.3.1. Lot Buterere

Si l’usine de déparchage à intègrer est Buterere, nous proposons de l’adosser aux lots suivants.

Tableau 55 : Lot de stations allouées à l’Usine de Butere

N° lot Nom station Cerises station (tn) Cerises lot (tn) Buyenzi 1,287

18 Gitaba 825 3,655

Mugangari 625

Nyange 917

Burambi 839

Kajabure 1,175

19 Nyagashiha 511 4,998

Rubirizi 1,034

Ruhora 1,438

Kirasa 1,426

20 Mageyo 506 2,555

Rugazi 623

Buhayira 544

22 Mugina 1,211 2,736

Murwi 981

TOTAL cerise 13,943

Total parche 2,904.85 Source Groupement



4.3.2.3.2. Lot Songa

Si l’usine de déparchage à intégrer est Songa nous proposons de l’adosser aux lots suivants

Tableau 56 : Lot de stations allouées à l’Usine de Songa

N° lot Nom station Cerises station (tn) Cerises lot (Tn)

Kibungere 381

7 Korane 1,089 3,189

Nyamitwenzi 866

Nyanzari 854

Kigarama 576

8 Ngayane 714 2,808

Ramba 634

Teme 884

Mavuvu 765

10 Mubuga 472 2,994

Rukobe 521

Ruvubu 1,236

Butemba 975

12 Gitaba 613 2,960

Kibuye 816

Mahonda 556

Total cerise 11,952

Total parche 2,489.93

Source Groupement

4.3.3 Gestion des actifs invendus

La Stratégie de désengagement de L’Etat se doit également d’envisager le devenir d’actifs qui ne trouvent pas un repreneur à l’issue d’un ou de plusieurs Appels d’Offres.

(i) S’agissant des Lots de stations de lavage ; ces actifs restent sous la tutelle des SOGESTALs jusqu'à la conclusion de la vente. Il est clair que si après de multiples essais de vente, même avec une grande décote du prix de réserve, il n’y a pas d’intérêts, l’Etat devrait analyser les causes structurelles de cette situation et si le besoin est

a. Fermer les stations déficitaires, b. Procéder à une vente par station de lavage et en priorité à des producteurs s’étant

déjà structurés comme pour le cas de la part réservataire.

(ii) En ce qui concerne les usines de déparchage non cédées, il sera préférable d’adosser cette usine à 15-17 stations de lavage qui n’ont pas encore été cédées (lesquelles sont gérées par des SOGESTALs) afin de leur assurer un approvisionnement en parche fully Washed. Si cela n’est plus possible, car trop de stations sont déjà vendues, il y aura lieu de leur donner les moyens de pouvoir acheter de la parche dans la filière washed.



(iii) La fermeture et la liquidation des actifs doivent rester la solution de dernier recours. Cependant, l’Etat devrait annuellement évaluer :

a. La contribution des entités contrôlées par l’Etat au total des exportations de café

vert b. Le coût social de la fermeture Et décider de fermer si la part de ces entités dan la filière est faible et le coût social peut être financé.

4.3.4 Cession des autres actifs

Comme présenté dans la section précédente les anciennes usines de CEDUCA, l’Usine d’Unicafe et les hangars du port n’ont un attrait qu’à partir de leur situation immobilière. Leurs bâtiments sont en piteux état mais leur localisation en fait des actifs attractifs pour des opérateurs de développement immobilier (ou bien dans le cas des hangars du port pour des opérateurs de transport). Cette cession pourrait survenir à la suite d’une vente d’actif simple lors d’un Appel d’Offre organisé par le service compétent de l’Etat (SCEP). S’agissant de la ligne de torréfaction, nous avons considéré que cet actif est très mineur et devrait être vendu par simple mise aux enchères à des commerçants locaux.

5 LA PREPARATION DU PROCESSUS

Afin de mettre en Œuvre ce processus, l’Etat devra prendre un certain nombre de décisions préalables pour permettre un désengagement optimal. Ensuite il devra via le SCEP préparer les Appels d’Offres selon la stratégie arrêtée.

5.1 La restructuration des entités de la filière

5.1.1 La restructuration financière des SOGESTALs et de la SODECO133

5.1.1.1 Choix de l’option de restructuration financière

Comme développé auparavant, l’Etat doit prendre une décision quant à la solution pour la dette historique. Nous conseillons de prendre cette décision en fonction et après avoir adopté la stratégie de privatisation mais avant de lancer les négociations pour le financement de la campagne 2009-20010 et d’annoncer le lancement des Appels d’Offres.

5.1.1.1.1. Bref Rappel des options pour la restructuration financière

OPTION A : Ne rien faire L’Etat, à l’analyse de la situation, pourrait décider de ne rien faire avant son désengagement de la filière café dans les mois prochains. Cette option peut se justifier par le simple fait que la situation

133 OCIBU et SPO sont traités dans le rapport de dispositif institutionnel



actuelle n’est ni nouvelle (on peut estimer que depuis plus de 4 ans au moins les entreprises sont en état de faillite virtuelle) ni n’empêche la campagne de se financer et de se dérouler correctement jusqu'à présent. Elle pourrait aussi être un signal clair que l’Etat n’entend plus soutenir une industrie qui n’est tout simplement pas compétitive dans des conditions du marché et qu’il souhaite s’en dégager complètement et rapidement.

OPTION B : Pardonner la Dette

Cette Option consisterait pour l’Etat de décider d’annuler purement et simplement l’ensemble des dettes des entités. Ceci se ferait d’une part, par un jeu d’écritures au niveau du Fonds de Stabilisation (et en réduirait sa taille pour le même montant) et d’autre part, par la prise en compte au niveau des entités concernées d’un subside qui se répercuterait au niveau des fonds propres de celles-ci. Cette Option pourrait se justifier pour les raisons suivantes

(i) Cette élimination de la dette permettrait aux entités de retrouver des fonds propres largement positifs et aux acteurs privés des ces entités (qui en resteraient actionnaires en proportion du capital) de participer éventuellement en tant que repreneurs dans le cadre du processus de désengagement de l’Etat (seul ou avec des partenaires).

(ii) Elle aurait également le mérite de donner un signal fort à l’ensemble de la filière et aux

repreneurs quant à l’engagement (ultime) de l’Etat envers ce secteur avant le désengagement.

Cette Option aurait cependant un certain nombre de désavantages

(i) Elle pourrait être considérée comme un subside de l’Etat à certains actionnaires privés (notamment au niveau des SOGESTALs)134,

(ii) Elle pourrait être utilisée comme un précédent pour demander qu’à chaque processus, le

principe de subside pour l’accès à l’actionnariat similaire soit appliqué au profit des producteurs ou des employés du secteur dans le cadre du désengagement135 de l’Etat,

OPTION C : Recapitaliser les entités

Dans ce cas de figure, l’Etat convoquerait une Assemblée Générale Extraordinaire pour chacune des entités ( 5 SOGESTALs, SODECO et OCIBU ) avec un seul point à l’ordre du jour ; la conversion de l’entièreté de sa créance actuelle - telle qu’ établie au niveau du Service du Patrimoine - en fonds propres de ces entités. Ceci amènerait l’Etat à devenir l’actionnaire de contrôle (probablement à plus de 99%) de toutes les entités qui auraient alors des fonds propres considérables et sortiraient toutes de leur statut de faillite virtuelle. Cette Option pourrait se justifier par le fait que l’Etat

(i) n’a pas beaucoup d’espoir de retrouver le montant de sa créance à l’avenir étant donné que le remboursement de ce montant par les entités est pratiquement impossible,

134 Cette pratique est en principe défendue par les bailleurs de fonds 135 On se souviendra de la position du SCEP à l’encontre de ce type de politique qui pourrait avoir des répercussions dans d’autres secteurs en voie de désengagement



(ii) désire reprendre complément le contrôle au niveau de la gestion des entités qui gèrent ses actifs avant son désengagement de la filière café afin de les préserver au mieux au moment de leur cession. Ceci sera apprécié par les investisseurs,

(iii) envoyer un signal fort aux acteurs de la filière (Producteurs, Consortium des Banques

commerciales et acteurs privés actuels / futurs) pour prouver qu’il considère qu’à ce stade critique, il est crucial de nationaliser l’industrie afin de lui redonner la structure financière saine pour préparer sereinement la prochaine campagne mais qu’ultimement le désengagement est programmé.

FOND DE STABILISATION Quelque soit le choix de l’Etat il nous semble important d’attirer l’attention de l’Etat que la dette Historique est un actif et une dette du Fonds de stabilisation, lequel sert uniquement de courroie de transmission entre les Entités et L’ Etat. Ceci n’est pas compatible avec une gestion et il faut passer les écritures pour sortir cette créance historique du bilan du Fonds de Stabilisation dès que la stratégie est adoptée.

5.1.1.1.2. Calendrier de la restructuration financière

Il nous semble important de rappeler que le timing de cette mesure peut avoir une grande influence sur la clarté du processus de désengagement. En effet

(i) L’Etat, quelque soit l’option retenue, se doit dès à présent de donner un message clair quant à sa volonté de se désengager. Cette situation financière catastrophique en étant rendue publique (d’une part) et accompagnée d’une solution (d’autre part) pourra à la fois donner ce signal et expliciter une des raisons qui pousse l’Etat à se désengager,

(ii) En fonction du scénario choisi les producteurs, les repreneurs et les autres acteurs de la

filière vont pouvoir se positionner à temps pour le processus de désengagement qui changera de manière drastique le paysage de la filière café

5.1.2 Le plan social des SOGESTALs et de la SODECO136

Comme nous l’avons développé dans les points précédents, il y aura lieu pour l’Etat de prévoir un plan d’ajustement du personnel afin de rationaliser les coûts des entreprises dont le désengagement ne sera pas effectif à la suite des Appels d’Offres. Sans vouloir préjuger de l’issue du processus de vente, il nous a semblé utile de mettre à la disposition de l’Etat les premiers éléments qui lui permettront de le quantifier et de le mettre en œuvre, le cas échéant.

5.1.2.1 Caractères généraux du Plan Social

(i) Les employés des entités sont régis, en plus du Code du Travail en vigueur au Burundi par

la convention collective. La société et son personnel sont soumis, en ce qui concerne les conventions collectives, à la Convention Collective Nationale Interprofessionnelle du Travail,

136 S’agissant de L’OCIBU et Service du Patrimoine de L’Ocibu, ce point est traité dans le rapport du Dispositif Institutionnel et Régulatoire.



(ii) S’agissant de la convention collective, nous observons que pour toutes les entités, les conditions d’indentification en cas de restructuration sont identiques. Les indemnités sont, d'après le Code du Travail, calculées comme suit

a. Indemnités de licenciement � Ancienneté de services inférieure à 3 ans. � Ancienneté de services comprise entre 3 et 5 ans 1 fois la rémunération

mensuelle moyenne en espèces, augmentée , le cas échéant, de la contre- valeur légale mensuelle moyenne des avantages en nature, y compris éventuellement la fourniture d'un logement, auxquels le travailleur pouvait prétendre au moment du licenciement;

� Ancienneté de services de 5 à 10 ans 2 fois le montant prévu; � Ancienneté de services de plus de 10 ans 3 fois le montant prévu ;

b. Indemnités compensatoires du défaut de préavis � Ancienneté de service inférieure à 3 ans l'équivalent d'un mois de

rémunération (salaire et tous autres avantages en nature) � Ancienneté de service de 3 à 5 ans l'équivalent de 1 1/2 mois de

rémunération � Ancienneté de services de 5 à 10 ans l'équivalent de 2 mois de

rémunération � Ancienneté de services de plus de 10 ans l'équivalent de 3 mois de

rémunération. Il n’est pas de notre responsabilité de porter un jugement sur la taille de ces indemnités mais simplement d’indiquer que

(i) Le personnel des entités est dans son ensemble très nerveux par rapport au processus de désengagement de l’Etat et a envoyé à notre Groupement plusieurs lettres concernant ce point. Ceci pourrait être significativement contre productif pour la gestion de la campagne prochaine et de ce fait, avoir une influence négative sur la réussite du processus,

(ii) L’Etat se doit d’envoyer dès qu’il aura arrêté sa décision quant au choix de la procédure du

désengagement, un message clair aux entités et à leurs employés,

(iii) Le modalité de paiement et pour d’aucuns la possibilité d’utiliser ces indemnités pour devenir actionnaire pourrait être envisagée



5.1.2.2 Le coût du Plan social par entité

Le tableau ci-dessous estime de manière préliminaire le coût du plan social au niveau des entités. Il prévoit en moyenne la réduction de 50% des effectifs au siège des SOGESTALs et la réduction de 50% du personnel de la SODECO soit 212 postes pour un montant de 80 Mil Fbu.

Tableau 57 : Estimation préliminaire du coût d’un plan social au niveau des entités137

ESTIMATION ENTITES DIRECTION

SIEGE ATELIER/STATION

DE LAVAGE TOTAL

REDUCTION

IDEMNITES

UNITES Staff Staff Staff Staff Fbu

SOGESTAL de Ngozi 56 123 179 28 8,049,500.87

SOGESTAL de Kayanza 67 153 220 33 3,607,449.21

SOGESTAL de Kirimiro 62 194 256 31 11,279,895.24

SOGESTAL de Kirundo-Muyinga 44 126 170 22 5,665,673.62

SOGESTAL de Mumirwa 36 120 156 18 10,376,165.17

SODECO 31 166 197 80 40,404,778.46

TOTAL 296 882 1,178 212 79,383,462.57

Source SOGESTALs/SODECO

5.1.3 Mesures de bonne gouvernance et légale

5.1.3.1 A L’OCIBU

Le rapport de due diligence légale a mis en exergue la nécessité pour l’Etat de convaincre les autres actionnaires du bien fondé de la stratégie de désengagement qu’il adopte ainsi que le nécessité de la mise en œuvre du nouveau dispositif et les conséquences qui en découlent. Il sera donc nécessaire pour l’Etat dès l’adoption de la Stratégie d’agir dans ce sens, de convoquer un Conseil d’administration et de demander une AGO à l’agenda de laquelle, la liquidation de l’OCIBU et les conséquences qui en découlent seront votées.

5.1.3.2 Au Service du Patrimoine de l’OCIBU

A la suite de l’AGO, les statuts du SPO seront modifiés pour refléter sa nouvelle tutelle étant donné que l’Etat aura retiré son mandat à l’OCIBU. L’agent de l’Etat (SCEP) devra au départ de cette nouvelle mission (i) Demander la renégociation de tous les contrats de baux qui lient le SPO aux entités afin de

refléter la loi et les nécessités du processus de désengagent telle que décrite plus haut (ii) Prendre les mesures légales pour transférer en fiducie les fonds (stabilisation et risques de

change) afin d’assurer la continuité de l’utilisation de ces ressources. Dans le cadre d’un nouveau mandat pour ces fonds, il sera nécessaire d’ajuster leurs statuts pour refléter les remarques précitées,

(iii) Acter les écritures au niveau du Fonds de Stabilisation,

137 Il faut encore ajouter a ces chiffres les 105 employés au niveau des 15 stations qui seront fermées. Ils seront déflatés/réaffectés.



(iv) Lancer toutes les procédures pour l’enregistrement du foncier qui fait défaut pour la plupart

de ces actifs.

5.1.3.3 Pour les Entités

En fonction de la décision de l’Etat pour la restructuration financière, son représentant aura les options suivantes à mettre en Œuvre pour que la bonne gouvernance et une gestion saine soit rétablie dans les entités dès que la Stratégie est adoptée Option A Si l’Etat prend la décision de ne rien faire il sera prudent pour le SPO de demander au tribunal la liquidation pour cause de faillite et la mise sous tutelle du comité des créditeurs présidé par l’Etat. Ce comité pourra peser de tout son poids sur la direction des entités, Option B Si l’Etat décide de pardonner, il pourrait le faire en échange d’une convention engageant les entités à un audit externe très stricte pendant tout le processus de désengagement, Option C Si la recapitalisation est consacrée, l’Etat devra rapidement nommer des administrateurs de confiance dans toute l’entité nationalisée ad intérim.

5.2 Programmation du Désengagement de l’Etat de la Filière Café

5.2.1 Programmation générale

Conformément à la procédure de Privatisation le CIP

(i) Délibérera de l’opportunité de la Stratégie de Désengagement et du rapport d’évaluation financière138,

(ii) Requerra, le cas échéant, des clarifications quant à certains aspects de cette proposition

et aux options développées,

(iii) Proposera pour son adoption au Gouvernement la Stratégie de Désengagent de l’Etat de la filière café,

A partir de cet instant le SCEP sera chargé par le CIP de la mise en Œuvre et de la programmation de cette Stratégie qui inclut

(i) l’élaboration du dossier d’appel d’offres en vue de la vente,

(ii) la sélection des repreneurs,

(iii) le transfert de propriété selon le processus décrit ci-dessus.

138 Lequel a été remis séparément pour des raisons de confidentialité



Il sera donc nécessaire que les paramètres suivants soient disponibles à l’issue de la décision de l’Etat

(i) Pour les stations de lavage a. La liste des Lots (les noms des stations) qui sont destinées à la vente , b. Le regroupement éventuel de Lots en entités plus importantes, c. La part réservataire (pourcentage) et les termes d’accès y compris le période de

souscription et de paiement, d. Le cas échéant, la chronologie des lots par appels d’offres.

(ii) Pour les usines de déparchage a. Les usines qui sont destinées à la vente b. Le regroupement éventuel en un ensemble qui intègre de 3-4 lots de stations de

lavage et une usine ; c. La part réservataire (pourcentage) et les termes d’accès y compris la période de

souscription et de paiement ; d. Le cas échéant la chronologie des appels d’offres pour les usines.

5.2.1.1 Considérations pour la campagne 2009-2010

Le Calendrier du désengagement sera influencé par la campagne. Si il peut paraître plus simple de mettre en œuvre des appels d’offres en dehors de la campagne, il est aussi beaucoup plus intéressant pour les repreneurs de faire leur due diligence pendant la campagne afin de pouvoir avoir la meilleure idée du fonctionnement et du potentiel des entités à acheter. Notre proposition, pour autant que l’Etat ait entériné la Stratégie, est de préparer le processus de vente pendant le premier trimestre de 2009. Ceci permettra d’avoir les due diligence pendant la campagne et de clôturer des cessions à la fin ou après la campagne.

5.2.1.2 Préparation des Mémoires d’information et Engagement de Confidentialité

Pour la préparation du processus, notre Groupement préparera des Mémorandum d’information et des engagements de confidentialité lesquels, devront être signés au préalable par tout investisseur potentiel souhaitant recevoir ces mémorandum.

5.2.1.2.1. Mémorandum d’information

Ces mémorandums d’information seront établis sur la base de Lots et des usines pour lesquels

l’Etat a décidé la vente. Ils ressembleront toute information requise par un investisseur pour

prendre sa décision et préparer une offre pour le(s) Lot(s)/Usine(s).

5.2.1.2.1.1 Stations de Lavage

Pour chaque Lot de stations de lavage, le mémorandum d’information comprendra

(i) La description des actifs des lots et des stations de lavage ; (ii) Les résultats des récoltes depuis 2004-2005 ;



(iii) Les associations et producteurs dans le bassin des stations du Lot ;

(iv) Les vergers de caféiers dans la municipalité où sont localisées les stations de lavage ;

(v) Le programme d’investissement du STABEX ;

(vi) Les obligations de l’investisseur ;

(vii) Le personnel (structure, ancienneté, salaire) ;

(viii) Les éléments de coûts de production ;

(ix) les éléments d’information conquérant le foncier ;

(x) la carte des stations de lavage du lot ;

(xi) les conditions générales de l’appel d’offre.

Il ne nous semble pas nécessaire d’exiger une caution ou des frais d’achat pour ce mémorandum car il y a lieu de maximaliser l’intérêt pour le désengagement.139

5.2.1.2.1.2 Usines de déparchage

Les informations incluses dans le mémorandum d’information comprendront

(i) Tous les aspects principaux des installations, matériels et opérations de l’usine ;

(ii) Tous les documents juridiques principaux ;

(iii) Les indicateurs clef de performance de l’usine, son chiffre de production et résultats ainsi

que ses avantages/inconvénients concurrentiels;

(iv) Le personnel (structure, ancienneté, salaires) ; (v) Les éléments de coûts de production ;

(vi) les éléments d’information conquérant le foncier ;

(vii) la disposition des bâtiments ;

(viii) La position de la Société dans le marché y compris les marchés en amont et en aval;

(ix) L’environnement pertinent d’affaires y compris le profil du pays, la structure administrative

et politique, l’économie et les secteurs industriels pertinents ;

(x) les conditions générales de l’appel d’offre.

139 Le mémorandum sera envoyé par couriel



5.2.1.3 Préparation des dossiers de Cahier des Charges d’Appel d’Offre et lancement

Le dossier de cahier des charges contiendra les instructions aux soumissionnaires, le contrat de cession type et le mémorandum d’information. Le Groupement soumettra le dossier au SCEP qui seul sera habilité à envoyer ces dossiers si

(i) Les avis d’appels d’offres ont été publiés ; (ii) Les soumissionnaires se sont acquittés de leur frais de participation ;

5.2.1.4 Instructions aux Soumissionnaires (IAS)

Les instructions aux soumissionnaires contiendront principalement une description détaillée du

processus d’appel d’offre.

(i) Une vue d’ensemble sur la transaction ;

(i) Une explication de la base juridique du processus ;

(ii) Définitions ;

(iii) Critères et procédures de qualification des soumissionnaires ;

(iv) Des instructions détaillées aux soumissionnaires intéressés et la manière dont les offres

doivent être préparées et remises ;

(v) Les exigences de garantie des offres ;

(vi) Le calendrier pour les due diligence, salle des données, remise des offres, négociations,

clôtures, etc. ;

(vii) Critères d’évaluation des offres ;

(viii) Règles de communication pendant le processus de soumission,

(ix) Règles générales de conduite ;

(x) Formulaires de soumission ;

(xi) Autres clarifications ;

5.2.1.4.1. Contrat de Cession & d’Achat d’Actions (CCAA)

Le Groupementpréparera un Contrat de Cession et d’Achat d’Actions pour chaque transaction particulière, en prenant en compte l’expérience existante du Client basée sur l’historique des transactions ainsi que l’expérience démontrée dans plusieurs missions de privatisation dans des pays en transition.

5.2.1.5 Due Diligence des repreneurs

Comme mentionné auparavant, il y aura lieu d’organiser en collaboration avec le SCEP, les entités et l’Etat, les enquêtes de due diligence des repreneurs qui ont acheté le cahier des charges des appels d’offres.

Si un Mémorandum d’Information peut fournir une quantité limitée d’informations, aucun

investisseur prudent ne fera une offre définitive sans mener une investigation sur la société. Nous



pensons qu’une période 4 à 6 semaines devrait permettre aux repreneurs de se faire une idée

concluante de ce qui est offert par l’Etat.

Nous nous attendons que les investisseurs recherchent d’avantage d’informations financières et

juridiques. Ils désireront également passer du temps avec la direction de la société pour évaluer

leurs capacités et discuter des plans d’affaires. Ils enquêteront également sur le climat

d’investissement au Burundi, ex. cadre des impôts et règles relatives au rapatriement des bénéfices.

L’étendue de la due diligence autorisée pour les investisseurs éventuels dépendra du nombre

d’investisseurs et leur niveau d’intérêt. A cet effet, nous appuierons les entités à préparer leur Data

room ainsi que les règles régissant cette dernière. Ceci sera fait selon les pratiques en vigueur au

Burundi.

Des sessions de Questions & Réponses ou des conférences pour les soumissionnaires sont utiles

pour permettre aux investisseurs intéressés de poser des questions et de demander des

clarifications dans un processus ordonné et transparent pour tous les soumissionnaires. Après avoir

rassemblé des questions avant un délai stipulé, toutes les questions et leurs réponses seront

distribuées ou annoncées à tous les soumissionnaires qualifiés, qu’ils aient posé ces questions eux-

mêmes ou non.

A la fin de la due diligence, nous encouragerons les investisseurs à remettre les offres définitives.

5.2.1.6 Autres actifs

Pour la vente des autres actifs ( Ancienne usine de Ceduca, Unicafe, Hangars du port et la chaîne de torréfaction) nous proposons une procédure simplifiée reposant sur

(i) Une description des actifs ; (ii) Une estimation de la valeur réservataire, (iii) Un cahier des charges basé sur les modèles existants au SPO /SCEP140, (iv) Une publication de l’appel d’offres dans la presse locale.

5.2.1.7 Calendrier provisoire du désengagement

Nous proposons à la page suivante, un calendrier provisoire pour le désengagement de la filière café. Les principales étapes sont

(i) Le processus de décision de l’Etat, (ii) La préparation des mémorandums et leur distribution (iii) La préparation des dossiers de cahier des charges (iv) La publication des appels d’offres (v) Les due diligence des investisseurs (vi) La remise des soumissions et leur évaluation (vii) La négociation et la clôture de la cession.

140 Le Service du Patrimoine de l’OCIBU a déjà procédé à ce type de vente par le passe



Graphique 9 : Plan de désengagement de l’Etat du Burundi de la Filiere Café

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5

1P ha se d e D é c ision de l'E t at d u B u ru n di

2R e m is e d u ra p p o rt d e S tra té g ie d e

d é se n ga ge m e n t d e l 'E ta t X

3 P ré se n ta tio n CD P , C IP

4 C IP d é l ib é r a tio n

5 C IP re c o m m an d a tio n

6 D é c is io n d e l 'E ta t X

7 P ré p a ra t io n d u D é se n ga g e m e nt

8 R es tru c tu r at io n f in an ciè re

9 A ct io n s lé g a le s

1 0 P la n So cia l

1 1 P ré p a ra t io n d e s M é m o r an d um s

1 2 P ré p ar at io n d e s M é m o r an d u m s

1 3 D is t rib u tio n

1 4 M a rk e t in g

1 5 E la bo ra t io n d u Ca h ie r d e s C ha r ge s

1 6 In st ru c t io n s au x so u m iss io n n a ire s

1 7 Co n tr at d e c es sio n

1 8O r ga n is at ion de s D a ta R o o m e t

L a nc e m e n t de l ' A p pe l d 'O ffre s

1 9 D a ta r o o m

2 0 A p p e l d 'o ffre s X

2 1 D ist rib u tio n d e s c ah ie r s d e c h a r ge s

2 2 D u e D il ig en c e d e s In ve s tiss e ur s

2 3 V is ite d e t e rr ain

2 4 Q u e stio n s e t R é p o n se s

2 5 C o lle c te e t Ev a lua t io n d e s O ffr e s

2 6 C o lle c te X

2 7 E va lu a tio n

2 8 N é go cia t io n e t C lô t ur e

2 9 N é go cia tio n

3 0 C lô tu re

M a i J u in Ju ille tn ° A c tiv ité s

C A L E N D R IE R P R O V ISO I RE D ES A C TV IT E S

2 0 0 8 2 0 0 9

D E S EN G A G EM E N T D E l 'ET A T D U B U R U N D I D E L A F IL IE R E C A FE

D e c e m br e Ja nv ie r F e v rie r M a rs A vr ilN ov e m br e



5.3 Campagne de communication ciblée

5.3.1 Principes pour cette campagne de communication

Bien qu’à priori cette section ne fasse pas partie de notre transaction, il nous a semblé important de proposer un certain nombre de thèmes de messages et leurs canaux 141 afin de soutenir la préparation du processus de désengagement et sa mise en Œuvre. Cette transaction aura un impact significatif

(i) La population, car elle est liée aux 590,000 Caféiculteurs du pays et plus généralement à une atmosphère conflictuelle comme l’a démontré le rapport d’International Alert142 ;

(ii) sur la filière, car elle est soutenue par des changements profonds dans le paysage

régulatoire et institutionnel ;

(iii) les employés des entités qui se posent aujourd’hui beaucoup de questions ;

(iv) Les repreneurs attendent également des messages clairs de L’Etat ; Il faut pouvoir séparer le message visant la présentation de stratégie retenue par l’Etat pour son désengagement et celui visant le nouveau dispositif institutionnel et régulatoire. En effet, il est important que les acteurs puissent se rendre compte, par des messages spécifiques et bien ciblés que

(i) Le dispositif est un cadre qui peut s’accommoder à de nombreuses stratégies mais dont l’objectif principal est d’augmenter par une libéralisation équilibrée du secteur, sa capacité de valoriser mieux la qualité du café vert ;

(ii) La stratégie a d’abord été conçue au bénéfice des producteurs tout en permettant à

l’Etat d’avoir l’assurance que le secteur est entré dans une phase de réelle compétitivité garante de sa durabilité.

141 Le choix des média incombe à l’Etat 142 PREVENTION DES CONFLITS DANS LE PROCESSUS DE PRIVATISATION DE LA FILIERE CAFE AU BURUNDI



5.3.1.1 Messages important

5.3.1.1.1. Désengagement de l’Etat

S’agissant du désengagement de l’Etat, le message doit être différencié selon les acteurs comme suit

(i) Pour la Filière, on distinguera tout d’abord

a. Les producteurs comme rappelé précédemment

i. le producteur souhaite comprendre d’abord comment ce nouvel environnement va bénéficier au prix de la cerise et lui donner les assurances nécessaires qu’il aura toute l’information et le choix pour trouver un débouché pour ces produits de qualité. Le message le plus important ne pourrait être qu’à l’issue de ce processus. C’est le marché du café de qualité qui s’est installé sur les collines du Burundi et qu’enfin la qualité de la cerise pourra s’exprimer et sera récompensée par un prix en fonction.

ii. Par ailleurs, il sera très important d’expliquer pour quelles raisons l’Etat a décidé de fixer le pourcentage de la part réservataire à un certain niveau. Sur ce point, une communication soutenue est probablement nécessaire,

iii. Enfin, le processus de construction des entités juridiques qui auront accès à cette part devra faire l’objet de messages et d’ateliers répétés.

b. Pour les opérateurs SOGESTALs, SODECO, OCIBU et autres opérateurs privés, il

faudra focaliser le message sur les sujets suivants

i. l’opportunité qui est créée pour les acteurs privés de participer au processus de vente des actifs,

ii. la reconnaissance que l’Etat a également pris des décisions nécessaires concernant la situation financière des SODECO/SOGESTALs à titre temporaire pour préserver l’emploi dans la mesure du soutenable économiquement et pour faciliter la mise en œuvre de la vente dans les meilleures conditions préservant les chances de la majorité du personnel

iii. Le caractère irrémédiable de la décision maintes fois annoncée.

(ii) Pour les repreneurs, il faudra véhiculer le message de différentes façons

a. Tout d’abord par des déclarations publiques claires et répétées soutenant, au plus haut niveau de l’Etat, le processus de désengagement,

b. En relayant dans différents cercles nationaux et internationaux ce même message de

façon claire et répétée,

c. Par des publications dans des quotidiens internationaux des avis d’appels d’offres,

d. Ensuite en invitant, le cas échéant, les repreneurs, dans le cadre d’un atelier après le lancement de l’appel d’offres à expliciter pourquoi cette décision a été prise et surtout de présenter les enjeux et les attentes de l’Etat à la suite de ce processus,



e. En permettant d’avoir des contacts bilatéraux informels avec les repreneurs les plus importants pour leur donner les assurances nécessaires,

f. En insistant à tout moment sur la nécessite d’un processus en compétition et

transparent,

g. En s’appuyant sur les bailleurs de fonds et les sections commerciales des ambassades étrangères à Bujumbura et Burundaises à l’étranger pour relayer le massage,

h. En développant un site web attractif qui présente sous un format en langues

différentes, le pays et la transaction aux investisseurs étrangers. Ce site pourrait contenir les documents de base générale sur le pays (code des investissements, ..).

5.3.1.1.2. Restructuration institutionnelle

S’agissant du nouveau dispositif institutionnel et régulatoire, le message doit être différencié selon les acteurs comme suit

(iii) Pour la Filière, on distinguera tout d’abord

a. Les producteurs comme rappelé précédemment , le producteur souhaite comprendre d’abord comment ce nouvel environnement où l’on supprime la clef de répartition va bénéficier au prix de la cerise et lui donner les assurances nécessaire qu’il aura toute l’information et le choix pour trouver un débouché pour ces produits de qualité. Le message le plus important sera que le régulateur sera là pour préserver l’équilibre entre les parties

b. Pour les opérateurs SOGESTALs, SODECO, OCIBU et autres opérateurs privés, il

faudra focaliser le message sur les sujets suivants i. l’opportunité qui est de créer une interprofession moderne qui prend en

main la filière ii. La reconnaissance qu’un équilibre doit être assurée par le régulateur,

iii. La nécessité d’adapter le dispositif au marché régional et international iv. La volonté de promouvoir la qualité sans pour autant éliminer la filière

washed car elle reste pour les producteurs une alternative.

(iv) Pour les repreneurs : il faudra véhiculer des messages différents

a. Tout d’abord le dispositif introduit toutes les conditions véritables pour opérer à la fois de manière compétitive et rentable ;

b. Ensuite que l’Etat est soucieux de l’équilibre et de la durabilité de la filière et que son

bras (le régulateur) sera doté des moyens qui lui permettront d’être un véritable acteur dans les débats de la filière ;

c. Enfin, que la qualité des cafés ainsi que leur traçabilité reste une priorité ;



d. Ensuite en invitant, le cas échéant, les repreneurs, dans le cadre d’un atelier après le lancement de l’appel d’offres à expliciter pourquoi cette décision a été prise et surtout de présenter les enjeux et les attentes de l’Etat à la suite de la libéralisation ;

e. En insistant à tout moment sur la nécessité de l’accompagnement du processus de

libéralisation par des mesures financées par les bailleurs de fonds ;

f. En S’appuyant sur les bailleurs de fonds et les sections commerciales des ambassades étrangères à Bujumbura et Burundaise à l’étranger pour relayer le message.

Documents

DESENGAGEMENT DE L’ETAT DU BURUNDI DE LA … · SOGESTAL Société de Gestion des Stations de Lavage SONICOFF Source Niles’s Coffee ... 3.3.3 Analyse de la production de la parche