DEVELOPPER UNE CULTURE DE SECURITE DANS SON ENTREPRISE · Développement de la Culture de Sécurité L’app ohe Cultue Séuité Actions sur les comportements, attitudes: - Communication

Nouméa 23 mars 2016

DEVELOPPER UNE CULTURE DE SECURITE DANS SON

ENTREPRISE

Constat sur la période 2009 / 2015

Une prise de conscience indiscutable de la nécessité d’aider les entreprises sur les questions de santé et de sécurité de la part des institutions (CCI, CMA, CANC) ;

Une communication soutenue et permanente des pouvoirs publics sur la règlementation santé sécurité au travail et sur la prévention des risques professionnels (Cafat, DTE) ;

Une prise en compte visible de l’obligation de sécurité et de santé au travail de la part des entreprises ;

1 accident du travail toutes les 2

heures Source CAFAT 2014

Baisse des accidents du travail

Pas ou peu de résultats au niveau général …

Malgré

Malgré

Malgré

Statistiques AT/MP 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Commentaire

Effectifs salariés

Accidents du Travail (AT)

AT reconnus avec arrêts (hors décès)

At sans arrêts

Décès

Nombre total d’accidents

L’indice de fréquence

2014, tous secteurs

confondus : 43

accidents avec arrêt

pour 1000 salariés

(1) Se répartissant comme suit :

- 2 malaises

- 1 accident de la voie publique (co-voiturage)

- Ouvrier heurté à la tête par un câble métallique en cours de tension

(Cf. chantier de construction d’une ligne électrique aérienne HT)

76 667 79 819 75 518 76 024 + 506 salariés (+ 0,6%)

3 250 3 568 3 417 3 278 3 128 3 276 + 148 (+ 0,4%)

1 179 1 412 1 340 1 013 936 850 - 86 (- 0,9%)

4 6 3 3 8 4 (1) 4 (- 50%)

4 433 4 986 4 760 4 294 4 072 4 130

En progression

de 4,1%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 Commentaire

Maladies Professionnelles (MP)

Nombre de cas reconnus 94 85 + 22 (+ 27%) 94 103 81 103

Statistiques maladies professionnelles

2009 2010 2011 2012 2013 2014 Commentaire

Accidents du Trajet

Accidents reconnus avec arrêts (hors décès)

Accidents sans arrêts

Décès

218 237 178 232 197 214 + 17 (+ 0,8%)

55 51 52 22 41 38 - 3 (- 7%)

4 2 5 2 0 2 + 2 (+ 100%)

Statistiques accidents de trajet

22 24 24 23

3 3

8

4

0

5

10

15

20

25

30

35

2011 2012 2013 2014

DC

AT (1 pour)

Evolution des accidents du travail avec arrêt sur la période 2011 / 2014

Plus de déclarations …

L'accident du travail est un évènement de caractère soudain survenu par le fait ou à l'occasion du travail à un salarié d'une entreprise, qui lui cause un dommage corporel.

… pour la réalité

Absence de moyens de

l’employeur ? Règlementation minimale, mais

accessible à tous

Insuffisance de contrôles

et de sanctions ?

Question de comportements ?

Lié à la difficulté ?

Question de coût ?

2008- 2010 Source CAFAT

Intérêt économique

Non

Oui

Non

Question de temps ?

Projet de texte relatif à l’organisation de la prévention

BTP : Secteur le plus

accidentogène

Oui

Respect des règles oui, culture de sécurité NON

Qu’est ce que c’est ?

Adaptable aux petites entreprises ?

Comment faire ?

UN POUR TOUS, TOUS POUR UN

Démarche

La culture de sécurité désigne un ensemble cohérent et intégré de comportements individuels et organisationnels fondés sur des croyances et des valeurs partagées, qui cherchent continuellement à réduire les dommages aux personnes.

Profession

nalisme

Pratiques de santé sécurité

Valeurs (éthique, discipline,

etc.)

Organisation du

travail

Culture de sécurité


Qu’est ce que c’est ?

Entreprise

Une culture de sécurité c’est :

Une culture où les équipes ont constamment à l’esprit le fait que les choses peuvent aller mal ;

Une culture de la transparente et de la justice, qui encourage les acteurs à s’exprimer sur les / leurs erreurs.

L’inverse d’une culture de sécurité c’est :

Des équipes qui pensent que l’expérience et l’habitude sont un gage de sécurité et qui font passer l’objectif à atteindre avant la sécurité ;

Des équipes qui ne considèrent pas la règle comme une obligation ;

Des équipes individualistes qui fonctionnent de manière autonomes et secrètes et qui ne partagent pas.

La culture de sécurité est une des composantes d’une culture d’entreprise

Il existe autant de cultures d’entreprise que d’entreprises elles-mêmes

Elle organise de façon très spécifique les comportements, la communication, les modes de raisonnements, la stratégie de développement, l’organisation jusque dans les moindres détails comme la façon dont on reçoit les visiteurs, les codes vestimentaires, etc.

La culture d'entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation.

Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants. ...

• les valeurs sociales (principes moraux) ;

• les valeurs professionnelles ;

• le mode de développement ;

• le recrutement et la gestion des carrières ;

• les comportements ;

• les conduites relationnelles ;

• le système d’ordre implicite ;

• le management ;

• le système décisionnel ;

• Etc.

Culture d’entreprise : Comment ?


Valeurs ou principes qui orientent au quotidien les gestes

professionnels et les comportements et qui témoignent

de leurs qualités.

Court, moyen et long terme

GPEC

Implication et garant des valeurs

Orienté, partagé par tous et à tous les niveaux

Unifier les cultures

Recruter des hauts potentiels

« Motiver » : créer les conditions valorisantes

Fidéliser les salariés

Créer un « esprit maison ».

Développer des outils de gestion

Construire un système cohérent de valeurs

Les entreprises ayant une culture forte et partagée par les salariés sont 6x plus performantes

Les employés qui partagent la culture de l’entreprise sont plus engagés, et sont 48 % plus productifs

Culture d’entreprise : Pourquoi ?

Culture d’entreprise : Pour Quoi ?

PROGRAMME

INTERVENANTS

Jean Yves MENNY : Ergonome GPSST

Tanguy PRAT : TP RISK

Olivier BAURET - Société EPC

Erwann DAVID – Société GT INDUSTRIE

Philippe DI MAGGIO : Service PRP / DTE

L ’approche de la culture de la sécurité

Témoignages des entreprises

Pause

10 bonnes pratiques santé / performance

Outils de diagnostic MERCI POUR

VOTRE ATTENTION

On y crois !!

Laurent GRAVE : Technicien PRP / CAFAT

Développement de la Culture Sécurité dans les Organisations

- une voie vers plus de succès -

Tanguy PRAT (TP Risks)

[email protected] Tél : 72 37 31

• Chaque individu, chaque organisation ressent le besoin conscient ou inconscient d’apprendre et de progresser.

• Aujourd’hui, l’approche Culture Sécurité peut vous aider à satisfaire ce besoin dans le domaine de la Prévention et plus largement.

• Elle s’inscrit aussi parfaitement dans le contexte actuel de recherche d’efficacité et de compétitivité.

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Développement de la Culture de Sécurité

Intérêt de cette approche

Ma relation avec ce sujet

• Découvert en 2002 sous l’angle théorique au Québec.

• Mis en œuvre en 2010 chez Anglo Gold Ashanti.

Obtention de résultats significatifs, impossibles à obtenir sans cette approche.

Envie de partager avec vous et d’aller plus loin avec ceux qui le souhaitent.

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• Le thème de la Santé Sécurité au Travail s’est imposé en Nouvelle-Calédonie.

• Travail législatif des pouvoirs publics dans un environnement réceptif.

• Les employeurs ont fait de gros efforts : - Embauche de personnels HS,

- Efforts pour mettre en œuvre la réglementation, dans le contexte de réglementations nouvelles,

- Efforts de formation,

- Développements d’instruction, procédures, …

17


Le chemin parcouru depuis 15 ans

• On continue à avoir des accidents malgré tous les efforts réalisés.

Qu’est-ce qui se passe concrètement ? :

Un plateau a été atteint. C’est le maximum de ce qui peut être obtenu avec les mesures mises en place.

18


Aujourd’hui • La trajectoire de baisse des accidents

s’est cassée.

• de la frustration parfois (sentiment négatif mais normal car les entreprises et individus y ont mis de l’énergie),

• du questionnement.

Ce questionnement est essentiel pour s’ouvrir à de nouveaux outils / méthodes / approches et peut donc devenir positif.

19


Ce constat nous amène à :

• Cette situation a été vécue par bien d’autres pays, individus, organisations avant vous.

• Ce plateau s’inscrit dans le cycle naturel d’évolution de la Prévention observé partout dans le monde.

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Sachez que vous n’êtes pas seuls dans ce cas

• Le phénomène accidentel n’est peut-être pas aussi simple que l’on pouvait l’imaginer initialement.

• Rien ne sert de s’acharner ou de rendre responsable un élément du système plutôt qu’un autre.

• Si notre approche est incomplète, il faut la compléter et la faire évoluer.

21


(Enseignements à ce stade)

22


Que s’est-il passé dans l’évolution de la Prévention ?

1900 - Réglementation

1900 - Technologie

1960 - Procédures

1970 - Système de Gestion de la Sécurité

1979 –Facteur Humain

1986 – Facteur

Organisa-tionnel

1986 – Naissance

de la notion de Culture

Sécurité

Rupture dans la façon de concevoir et réaliser la

Prévention

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Expérimentation : l’accident de la meuleuse

• Monsieur M. réalise un travail de coupe avec une meuleuse. Le disque employé n’est pas adapté et finit par casser.

• Comme le garde n’est pas en place, Monsieur M. reçoit un débris de disque dans l’épaule et est grièvement blessé.

Comment analysez-vous cet accident ?

2 minutes

24


L’approche technique : ingénieur

• Le disque n’était pas adapté à la meule, ce qui a provoqué la rupture.

• L’employé n’a pas placé correctement le garde.

Actions correctives : - Procédure, check-list, - Formation,

- Renforcement des contrôles sur le terrain, - On parle de rigueur et de sanctions.

1

2

Quand ces mesures sont déjà en place :

Registre du travail prescrit.

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Expérimentation : l’accident de la meuleuse

• Monsieur M. réalise un travail de coupe avec une meuleuse. Le disque employé n’est pas adapté et finit par casser.

• Comme le garde n’est pas en place, Monsieur M. reçoit un débris de disque dans l’épaule et est grièvement blessé.

Réfléchissez aux éléments Culture Sécurité axés sur le Facteur Humain et Organisationnel.

2 minutes

26


L’approche Culture Sécurité

Actions sur les comportements, attitudes: - Communication entre collègues dans ces situations, - Perception et comportement face au risque, - Comment la supervision traite ce genre de situations, - Priorisation des enjeux de production et de Sécurité dans

l’entreprise.

• Pourquoi Monsieur M. ne s’est pas arrêté en constatant que le garde n’était pas en place ?

• Est-ce que les collègues travaillent de la même façon ?

• En fonction de la réponse qui constitue le travail réel dans l’entreprise, l’analyse sera affinée.

Registre du travail réel.

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L’accident de la meuleuse devient le quotidien du Préventeur

10 % des accidents purement matériels.

90 % attribuables au Facteur Humain et Organisationnel

Erreur Humaine et Organisationnelle

Défauts Matériels

Solution :

Je dois m’intéresser au Facteur Humain et Organisationnel, via le développement de la Culture Sécurité dans l’organisation.

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Préciser la notion de Culture Sécurité

DEFINITION DE LA CULTURE SECURITE

Valeurs, croyances, pratiques et attitudes partagées au sein d’une organisation, qui forgent les comportements et décisions en Sécurité et ce faisant les résultats.

La Culture Sécurité de l’organisation est au cœur des résultats en Prévention.

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Comment se forme t-elle ?

• Chaque organisation possède sa propre Culture, ni bonne ni mauvaise.

• La Culture est formée par les normes et les règles non écrites qui guident les actions des employés.

• La Culture de l’organisation est modelée par une variété d’influences :

- la nature du business,

- la géographie, l’histoire de l’entreprise,

- l’empreinte des fondateurs et des dirigeants actuels.

• La Culture « s’exprime » mais on peut aussi agir dessus.

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Le modèle de la maturité organisationnelle

D’après les travaux de Patrick Hudson

Pathologique

On ignore le sujet

Reactif

On s’en occupe après coup

Calculatif

On a des procédures en place

Proactive

On anticipe les problèmes

Generative

C’est la façon de faire le travail

chez nous

Beaucoup de

facteurs négatifs

agissent sur la

prévention Beaucoup de

facteurs positifs

construisent la

prévention dans

l’organisation

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Point de départ

• Il faut un choix de l’organisation ou des individus qui la composent de se lancer dans cette démarche. Arguments :

– Benchmark des meilleures pratiques disponibles (ISO 45001, §6.1.2.3(b) – identify other opportunities)

– Vision partagée sur l’importance du Facteur Humain et Organisationnel,

– Expérience du plateau élevé d’accidents,

– Accident grave / nouveau PDG / demande administrative.

• A partir de cette impulsion, une démarche et un chemin s’ouvrent, à construire.

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Créer le Point de départ

• Cette seule présentation ne suffira probablement pas pour permettre aux Directions de choisir de se lancer,

• Des séminaires sont généralement organisés afin que les parties prenantes de l’entreprise puissent évaluer les tenants et aboutissants d’une telle démarche et choisir de s’y engager ou non.

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Le chemin à engager Travail sur la globalité de la Culture Sécurité - Stratégie, valeurs de l’entreprise créant de

l’adhésion.

Travail sur un sous-système de la Culture Sécurité : - Communication,

- Safety Leadership - Gestion des risques,

- Gestion de l’Erreur Humaine, - Apprentissage Organisationnel, - Enquête Analyse des Accidents,

Auto-diagnostic TP Risks

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Des formations existent maintenant en Calédonie pour vous accompagner dans la mise en oeuvre


Initiation pour comprendre le concept de Culture Sécurité.

Safety Leadership (supervision et management).

Communication à la sécurité.

Enquête et l’Analyse des Accidents.

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Taux de fréquence* des accidents avec perte de temps

TF > 30

10 > TF > 30

4 > TF > 10

1 > TF > 4

0 > TF > 1

Intérêt à tenter de nouvelles choses

*TF = C’est le nombre d’accidents avec perte de temps par million d’heures travaillées

Amélioration visée avec l’approche Culture Sécurité

Toutes les entreprises ayant d’excellents résultats en Sécurité sont passées par là.


Perspectives en termes de résultats

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Résumé :

• L’accident est un phénomène plus complexe qu’envisagé,

• Le plafonnement des accidents amène à compléter l’approche classique de la Prévention,

• Les Facteurs Humaines et Organisationnels doivent être appréhendés,

• Point de départ : Diagnostic de la Culture Sécurité de l’Organisation

• Mise en œuvre : amélioration de certains sous-systèmes (Enquête, communication, etc…).


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Conclusion :

• Le développement de la Culture Sécurité s’impose comme un véhicule primordiale pour améliorer la Prévention dans les Organisations,

• Cette compétence, cette expertise et ces formations sont aujourd’hui disponibles localement.


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Foire aux questions :

• Pourquoi est-ce la première fois que vous entendez parler de cette approche ?

• Est-ce que ça coûte cher ?

• Combien de temps faut-il pour faire évoluer la Culture de son Organisation ?

• Y a-t-il des exemples réussis en Calédonie ?

• Les alternatives qui s’offrent à vous.


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Exemple de mise en œuvre réussie - AGA

Méthode : - Travail sur les Valeurs pour créer l’adhésion des employés, - Refonte du système d’enquête, - Amélioration de la gestion des risques, - Leadership du management.


Résultats : - Adhésion des employés et des directeurs, - Peu de procédures, peu d’obligations quantitatives, - Des principes, des résultats probants.

Les alternatives qui s’offrent à vous

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Taux d’accident

Temps

(1) Technologie, réglementation

(2) Système HSE

(4) Ou développer la Culture Sécurité

1900 1980 2000

(3) Continuer comme avant


Merci de votre attention

Olivier Bauret Issu de la BSPP (Brigade de Sapeurs Pompiers de Paris) 5 ans

Responsable technique et sécurité pour 4 grands hôtels (jusqu'à 325 chambres) parisiens dont 2 IGH pour le Groupe Accor à Paris (4 ans)

Responsable HSE et Consignation électrique sur des grands projets (Réhabilitation du tunnel du Mont Blanc suite à incendie/ Construction d'un réacteur de sous marin nucléaire à Cadaraches...) pour le compte d'Alsthom puis CEGELEC (fusion) (3 ans)

Formateur des utilisateurs d'EPI (scaphandres...) au Centre Spatial Guyanais puis Responsable Maitrise des Ensembles de Préparation des Charges Utiles (Préparation des satellites jusqu'à intégration dans les lanceurs Ariane 4 et 5. (6ans)

Directeur QHSE Groupe EPC depuis bientôt 3 ans : Groupe 100% calédonien d'environ 250 employés implanté en peinture industrielle, peinture bâtiment, nettoyage UHP, échafaudage, Miroiterie vitrerie...

Challenges sécurité Permis à points sécurité

Erwann David Gérant

Maintenance des installation de l’industrie pétrolière

PNG pour tous les projets d'ingénierie, de travaux neufs, de remise aux normes des stations service et des dépôts pétroliers

Son entreprise compte 6 employés et plusieurs sous-traitants

Gestion des chantiers pour le compte des pétroliers (analyse des risques, formations des intervenants, permis de travail, plans de prévention)

PRESENTATION GROUPE – GT INDUSTRIES

GT INDUSTRIES, la solution technique clé en main à vos problèmes réglementaires & vos projets à

risques.

GTI – GÉNIE ET TECHNOLOGIES INDUSTRIELS

Forme juridique : SARL créée en 2005 - Branche Génie industriel – Membre du GIP

Objet social : « Ingénierie industrielle – Projets et solutions industrielles clés en

main – Import de matériel spécialisé »

Contact : (+687) 27-33-15 Localisation : 1 rue DANGE – TRINAON - NOUMEA

E. DAVID, Directeur-Gérant GTI NC (+687) 77-61-70 - Email : [email protected]

S. DEUX, CA Pétrole-Gérant GTI PF (+687) 75-30-25 – Email : [email protected]

Y. DARRIMAJOU, CA Stations MOBIL (+687) 79-44-05 – Email : [email protected]

F. CUQ, CA Stations TOTAL (+687) 79-84-19 – Email : [email protected]

G. MONCAN, CA Incendie / Dépôts (+687) 51-00-13 – Email : [email protected]

D. PHILIBERT, CA Dépôts HC / Gaz (+687) 79-84-68 – Email : [email protected]

M. PERON, Dépôts HC / Opti Energ (+687) 51-29-46 – Email : [email protected]

S. BATAILLE , Gérant RED (+687) 80-40-33 – Email : [email protected]

D. LOHYER & C. LECLERC, Dessinateurs / Projeteurs confirmés

L’équipe de GT INDUSTRIES travaille essentiellement dans le domaine Pétrolier (stations-services, Dépots HC,

Gaz) dans le respect des Standards Clients (ExxonMobil, TOTAL, SSP/SHELL), tant au niveau de la

conception des projets ou de leurs réalisations – Projets géographiques sur NC, PF, Wallis & Futuna, PNG.

Du fait de son travail sur Sites SEVESO, sur sites ICPE et dans le contexte d’une forte culture sécuritaire

pétrolière, les chantiers GT INDUSTRIES se déroulent en sécurité intégrée.

mailto:[email protected]









I. Formations Annuelles :

Formation LPS (avec Cartes, Safety kick Off meeting

(SKOM), Critical Safety Devices (CSD) I.

II. Outils à disposition:

LPO (Loss Prevention Observation), SPSA

(Safe Performance Self Assessment), AST/JSA,

Identification des causes profondes (Root Cause

Analysis Factor), Presque Incident / Accident I.

II.

III. Rappels / Urgences

Tool Box, Règles d’Or, Affichage,

Kit de première Intervention,

Extincteurs

La Sécurité Intégrée – Outils de Travail


Analyse Sécuritaire

tâches (JSA)

1) Plannification

du travail

Observation LPO

Rapport de

(Presque) Incident

& Identification des

Dangers

3) Execution du

travail

2) Preparation du

travail sur Site

SPSA

Original : site manager Copy : technician

Contractor :Name Manpower involved :Number

- Job Clearance certificate

- Job number this checklist refers to: - Start of work :

- Work order - Planned - end of work :

General Items OK nOK n/a Specific Items OK nOK n/a

Site Preparation Work on ladderSite traffic management in place Maximum height: 7 m

Barricade or tape off work area/warning signage indicating work overhead Good condition (no missing part)

Electrical hazards / short circuit or station trip. Non-slipping feet

Check safety distance from high voltage cable Stable and even floor

Disconnect or isolate or insulate power cable Upper part attached or second person maintaining ladder

To follow electrical work procedure and use proper PPE - e.g. insulated uniform/glove Upper part at least 1 m above upper level

Scaffold erection/installation Suitable reclining angle (70 to 75°)

Check settlement stability of column support, use steel or wood plate if necessary Overlapping of min. 1m in case of double ladder

Check slope stability Identification plate

To ensure strength of structural e.g. bolting, tightening before installation of next level Wind speed < 49 km/h (6 Beaufort)

No work under scaffold/barricade Work on mobile scaffoldingUse proper PPE - safety belt Mobile scaffolding certified

Use proper tools/adeqate man power Stable and even floor

Check/clear moving path/way, warning sound Wheels blocked

Working on scaffold Height < 3 times base

To ensure phisical ability of worker Wind speed < 49 km/h (6 Beaufort)

Well barricade around platform with hand rail Work on ladder with platform / StepladderUse proper PPE - safety belt Maximum height: 2,5 m

To ensure unauthorized person come in to work area, barricade or tape off work area Good condition (no missing part)

Install toe plate around platform Stable and even floor

No work under scaffold (allow to work as necessary) and use proper PPE - hard hat Identification plate

Scaffold removal Work on fix scaffoldingStart at top level and to strickly follow work step Erected by authorised/ certified company

Use proper PPE - safety belt Access form / test record available and signed

Use proper tools/adeqate man power Wind speed < 49 km/h (6 Beaufort)

Check/clear moving path/way, warning sound Work on self propelled platform

Time Keeping

What to check

Works at height Checklist

Faire une AST site

pour un travail

spécifique

Std avant opération

(High Risk Checklists)

• Revoir le

Processus

• Identifier les

risques potentiels

• Revoir les standards

• Faisons en sorte que

les mauvaises

pratiques ne se

reproduisent plus

Réfléchis avant d’agir

Engage the brain before

the hands

Agir en tant que Grand Frère

Be your brother’s keeper

Cela peut arriver à

chacun de nous

La Sécurité Intégrée – Outils de Travail


I. Mesurer les Indicateurs.

II. Identifier les axes

d’amélioration et partager les

initiatives.

III. Communiquer sur les objectifs

et les résultats

Résultats – Partager la performance

Arriver à évoluer de la simple idée d’être en

conformité à celle de s’engager tous ensemble

dans l’amélioration (en mettant en avant la

coopération)


Merci de votre attention …

10 minutes

LES OUTILS DU DEVELOPPEMENT D’UNE

CULTURE DE SECURITE

LA SANTE AU TRAVAIL : OMS : La santé au travail est un état complet de bien être physique, mental et social

qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie et d’infirmité

La santé au travail vise à s’assurer que chacun des acteurs est en capacité d’effectuer son travail dans de bonnes conditions tout au long de sa vie et ou

chacun est :

Bien dans son corps

Bien dans sa tête

Bien dans ses relations avec les autres

Un axe de performance pour les entreprises

LA SANTE AU TRAVAIL Se construit ou se

dégrade en fonction

Du travail à réaliser

Des conditions dans lequel il se réalise

Des relation au sein et entre les équipes

Le travail a un effet positif sur les personnes s’il s’inscrit dans une construction et une

progression personnelle

De l’évolution professionnelle et sociale de la personne

TMS : 74% des MP 103 cas en 2014 soit 76 cas

RPS : 121 cas déclarés et reconnus (2012/214)

2 axes SANTE pour les entreprises

Poignet pour 46,5% Epaule pour 35,5% Coude pour 17% 1 cas concerne le genou.

Les accidents avec arrêt liés aux opérations de manipulation et de manutention manuelle de charges (1016) concernent principalement : - le dos (44% soit 447) - les mains (27% soit 274) - les membres supérieurs inclue l’épaule (15% soit 152)

Source CAFAT 2014

Troubles musculo-squelettiques (TMS)

Affection des muscles, des tendons et des nerfs des membres supérieurs et inférieurs et de la

colonne vertébrale.

Ils sont directement liés aux conditions de travail : Gestes répétitifs, postures statiques, conception

inappropriée des postes de travail, vibrations, stress

Contraintes de temps, cadences imposées

Tendinites de l’épaule, épicondylite(coudes), syndrome du canal carpien (poignet) et

lombalgies (dos)

Jean-Yves MENNY Ergonome Consultant

Conseils en entreprise (Ergonomie, EvRP, …)

Formateur en sécurité du travail en Nouvelle Calédonie depuis 1993

78 46 24

[email protected]

Trésorier du Groupement des Professionnels de la Santé et de la Sécurité au Travail GPSST

L’ergonomie

Le terme « ergonomie » vient du grec « Ergon » travail et « Nomos » règles pour signifier la science du travail. L’ergonomie est une discipline orientée vers une analyse systémique, qui s’applique aujourd’hui à tous les aspects de l’activité humaine... L'ergonomie rassemble des connaissances sur le fonctionnement de l'homme en activité afin de l'appliquer à la conception des tâches, des machines, des outillages, des bâtiments et des systèmes de production.

Etapes d’une intervention ergonomique

Analyse des tâches

Analyse de l'activité

Recherche de solutions

Rapport de mission

RPS : Risque psychosocial

Directement reliés aux relations de travail, à la tâche, à l’organisation du travail, à l’environnement physique et à

l’environnement socio-économique de l’entreprise

Qui découle :

Souffrance psychologique

.. de l’interaction entre les individus (Violences internes ou externes)

.. de l’interaction de l’individu avec

son travail (Organisation)

Pour le salarié

Pour l’entreprise Douleur

Souffrance

Perte de motivation

Restriction d’aptitude

Pathologie

Traitement médical

Handicap fonctionnel

et social

Exclusion sociale

Perte d’efficacité

Perte de flexibilité

Absentéisme

Difficulté de recrutement

Problématique du reclassement

Difficultés économiques

TMS - RPS : Conséquence, impact

En matière de santé au travail on considère que le travail d’une personne :

Ne peut se réduire au comportement que l’on observe d’elle ;

Ne peut se mesurer aux seuls indicateurs de production ;

Ne peut se réduire à des modes et à des standards.

Que pour atteindre les objectifs les personnes doivent notamment:

Mettre en œuvre des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être ;

S’intégrer dans des équipes ;

Participer à des groupes de travail ;

Participer à l’élaboration de stratégies d’actions.

La santé au travail c’est combiner 3 composantes à l’aide de nombreux leviers d’actions :

Construire la santé au travail c’est agir sur un ensemble des leviers qui visent :

Le travail : Travail réel, savoir faire, conditions de réalisation, critères d’évaluation ;

L’environnement de travail : Locaux, l’ambiance physique et chimique, conception des postes de travail ;

Personnel : Gestion des compétences, relations sociales, reconnaissance, etc.

Organisation du travail : Flux, planification, management, coordination, résolution des problèmes, l’élaboration de standards, etc.

Matériel : Equipements de travail, outillage, etc.

Produits et matériaux : Matières premières, composants, conditionnement, etc.

Court terme Moyen terme

Long terme

Centrée sur la pérennité

LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

EST :

Orientée pour répondre aux besoins des

Clients Salariés Actionnaires

Partenaires Acteurs de la société civile

Santé / sécurité

Employabilité

Environnement

Fonctionnement des équipements Axée sur

Qualité du service

Respect des délais

Résultats économiques

Intégration sociétale

La performance globale d’une entreprise se mesure à l’aide de

critères à la fois économiques, sociaux et environnementaux.

A ce titre la santé des salariés et des dirigeants est une composante essentielle de la performance globale des entreprises.

La santé au travail est à la fois le moteur de la performance et sa finalité

Une entreprise performante est une entreprise :

Qui se projette dans l’avenir et qui se bâtit sur le moyen terme ;

Qui fait participer ses salariés à sa construction, à son évolution, à sa stratégie, à ses processus de décision ;

Qui conçoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratégique avec des préoccupation forte d’épanouissement et d’employabilité ;

Qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une éthique équitable et durable ;

Qui développe de manière structurée le dialogue entre ses parties prenantes ;

Qui met l’innovation au cœur de sa stratégie ;

Qui respecte son environnement ;

TAIICHI ONO 1912 / 1982

Père du système de production de Toyota connu également sous le nom toyotisme dont le principal concept est le juste-à-temps (JAT)

Les cinq zéros correspondent à : Zéro panne, Zéro délai, Zéro papier, Zéro stock, Zéro défaut.

Comment construire une culture de la sécurité,

Comment maintenir et développer cette culture de la sécurité,

Comment réorganiser l’entreprise dans cette vision,

Comment intégrer et obtenir l’adhésion du personnel dans une telle démarche,

1-1 Déterminer les orientations stratégiques de l’entreprise au travers d’un plan d’action (5 ans) en tenant compte des attentes, des avis et des besoins des salariés (conditions de travail, qualité des relations de travail)

1-2 Mesurer l’impact des orientations stratégiques sur la santé des salariés : identifier les améliorations, les manques, les besoins à venir, etc.

En quoi sommes nous contributeurs de ces orientations ?

Que peut faire chacun à son niveau pour contribuer efficacement ?

Quelles sont les ressources à mettre en œuvre ?

Quels sont les changements que nous devons engager ?

Quelles sont les bonnes pratiques que nous devons appliquer ?

Quels seront les indicateurs : succès, échec, dérive ?

1. INTEGRER LA SANTE COMME UN LEVIER STATEGIQUE DE PERFORMANCE

Qui, Quoi, Quand, Ou, Pourquoi, Comment ?

1-3 Piloter la performance des unités à partir de tableaux de marche prenant en compte au minimum :

La santé et la sécurité au travail

La qualité du travail réalisé

Le respect des délais

La rentabilité

2. RENFORCER L’IMPLICATION DE L’EQUIPE DE DIRECTION SUR LA SANTE AU TRAVAIL

Chaque membre de l’équipe de direction :

2-1 S’implique personnellement dans la recherche de solutions relatives à des problèmes de santé et de conditions de travail :

Accepte de recevoir le feed back de ses équipes et de ses collègues ;

Apporte son soutien aux managers et partage régulièrement avec eux sur les réussites et les difficultés rencontrées en termes de management ;

Donne régulièrement des signes de reconnaissances aux travailleurs ;

Participe régulièrement à des groupes de résolution des problèmes de santé, de sécurité, de conditions de travail avec les équipes afin de s’assurer que les actions engagées sont contributives d’une amélioration globale.

2-2 Intègre dans les entretiens individuels un volet santé sécurité, conditions de travail, bien être qui sert de base de discussion entre le salarié et son manager, puis de base de réflexion pour l’équipe de direction.

Chaque membre de l’équipe de direction :

Associe les acteurs de santé internes (médecin du travail, représentants du personnel, secouristes du travail, personnes « légitimes » sur les questions de SST (APRP) pour :

Analyser les performances de l’entreprise ;

Piloter les projets d’amélioration ;

Accompagner les salariés en difficultés ;

Faire appel à des intervenants extérieurs (ergonome, IPRP, autres consultants) ;

Accompagner le changement ;

3. PARTAGER LE SENS ET CONSTRUIRE ENSEMBLE

Identifier les valeurs de l’entreprise et assurer la cohérence entre le sens du travail et le sens du projet d’entreprise :

Santé au travail Evoluer , participer,

être reconnu,

Représenter les valeurs de

l’entreprise

Répondre aux obligations

règlementaires PRP

Etre concurrentiel Profit / Evolution

Pérenniser

SALARIE NAO, Intéressement, GPEC

1- Innovation (toujours mieux)

2- Esprit d’équipe (soutien mutuel)

3- Intégrité (loyauté et engagement)

4- Respect et tolérance (personnes et biens)

5- Responsabilité (de ses actes )

6- Satisfaction Client (toujours)

7- Qualité (service, représentation)

8- Partage (information, expérience)

9- Excellence (objectif de l’entreprise)

10- Proximité (dialogue social)

10 valeurs : Gagnant / Gagnant


Partager le sens des décisions et des objectifs

Construire ensemble les plans d’actions qui permettent à chacun de trouver sa place au sein du projet collectif en s’appuyant sur l’expérience et l’expression des besoins en termes :

- d’information ;

- de temps ;

- de conditions de travail ;

- d’organisation ;

- d’aménagements ;

- de reconnaissance ;

OPERATIONNEL


Créer du lien et favoriser la communication entre les services

Intégrer les acteurs aux points de vue différents dans des groupes de travail définissant les futures évolutions et la résolution des problèmes d’organisation, d’aménagement, de process …

- managers de proximité ;

- utilisateurs;

- salariés des services supports ;

- partenaires sociaux ;

Préparer et former les managers à leurs rôles, notamment sur la santé au travail

Ils doivent être capable :

- d’écouter

- de dialoguer

- de négocier

- de gérer les problèmes techniques/organisationnels humains/d’identifier les problèmes des salariés, de développer les

compétences de l’équipe, de donner de la reconnaissance

Innover dans l’accompagnement des salariés

- accueil au poste

- briefings quotidiens

- Pour aider à la compréhension de l’activité et intégrer la santé au travail

Former à la prise en compte de la santé dans la conception et l’aménagement des postes de travail et des organisations

4. Renforcer les compétences en

santé au travail

C’est l’Evaluation des Risques Professionnels

Elle passe par :

- l’observation sur le terrain le travail réel et conduire des entretiens avec les personnes sur le

poste

- l’identification des attentes, des freins et des opportunités perçues par le personnel vis-à-vis des

transformations prévues

- l’aide conseillée par des compétences externes pour conduire cette phase

5. Réaliser un diagnostic à partir de

l’analyse de l’existant

- Information des salariés ;

- Désignation d’un APRP (Lp. 261-7)

- et assistance d’un IPRP (Lp. 261-9) ;

- Définir les unités de travail ;

- Identifier les dangers ;

- Déterminer les risques ; Evaluer

les risques ;

- Ouvrir un dossier d’évaluation ;

- Définir des actions de

prévention (correctives)

- Définir les moyens de mise en

œuvre.

- Définir un calendrier de

réalisation des actions ;

- Réaliser les actions.

- Evaluation finale après action

de prévention ;

- Mise à jour du dossier

d’évaluation.

Une démarche en

5 étapes

Intervenant en Prévention des

Risques Professionnels

Assistant en Prévention des

Risques Professionnels

Enrichir le travail pour l’adapter aux personnes

- Redonner des degrés de liberté

- Déléguer des décisions

- Permettre d’organiser le travail sur le poste et entre les membres de l’équipe

- Développer les compétences

Favoriser la participation des personnes aux décisions concernant leur travail

- Apporter des informations claires et écouter le point de vue des autres

- Gérer les désaccords voir les conflits comme des opportunités de clarifier les situations et de progresser

6. Renforcer l’intérêt du travail

Proposer dans la conception des postes de travail des systèmes de réglage

permettant de faire face aux variabilités individuelles :

- Le sexe

- l’âge

- la taille

- La morphologie

- Droitier ou gaucher

- La force

Favoriser le travail collectif et éviter l’isolement des personnes

7. Adapter les postes de travail aux

personnes

« L’absence de prescriptions est nuisible !!! »

8. AUGMENTER LES MARCHES DE MANOEUVRE POUR REALISER LES TÂCHES

Avant chaque action, prévoir du temps pour bien définir les besoins avec tous les acteurs :

- spécifications techniques

- définitions organisationnelles

- analyse de risque

- ressources humaines

- communication

- formation…

Laisser des marges de manœuvre aux personnes et aux équipes pour atteindre les objectifs.

8. AUGMENTER LES MARCHES DE MANOEUVRE POUR REALISER LES TÂCHES

« L’excès de prescriptions est également nuisible !!! »

Ne fixer dans les standards et les modes opératoires que les points clé ou les conditions critiques au regard de la sécurité, de la qualité, de la productivité… pour mettre en œuvre (et développer) des savoir-faire professionnels.

Permettre aux salariés de sortir momentanément du cycle de référence sans dégrader la performance globale de l’entité.

Nouveau …

9. DECENTRER LA PRISE DE DECISION VERS LE NIVEAU LOCAL

Permettre à chacun, à son niveau, de réagir et d’engager des actions au plus près des évènements, pour améliorer la performance de l’entreprise, le développement des personnes et le lien dans les équipes.

Clarifier, négocier et formaliser le cadre permettant aux personnes et aux équipes de prendre à leur niveau des décisions et d’engager des actions d’amélioration de la performance.

Créer des espaces (temps, lieu) pour permettre aux équipes de résoudre les problèmes qui se présentent

(salles dédiées, tableaux d’équipe, briefings, réunions d’équipe, temps dédiés à la résolution de problème…). Leur permettre ensuite de faire évoluer le cadre en fonction des difficultés rencontrées et de la maturité des organisations.

9. DECENTRER LA PRISE DE DECISION VERS LE NIVEAU LOCAL

- Permettre à chacun, à son niveau, de réagir et d’engager des actions au plus près des évènements ; - Pour améliorer la performance de l’entreprise ; - Pour favoriser le développement des personnes ; - Pour construire le lien dans les équipes.

Mettre en place des pratiques de management centrées sur le développement des personnes et des équipes :

- permettant à chacun de comprendre, de questionner, de se positionner, de s’impliquer ;

- donnant du feed-back rapide sur les résultats ;

- accordant le droit à l’erreur, mais recherchant avec les acteurs les causes d’écart pour engager des corrections ou des plans d’actions ;

- créant des groupes de pairs.

Gérer les postes et les compétences en intégrant la dimension santé au travail, pour permettre à chacun de travailler aujourd’hui et demain.

10. DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE

« Travailler en bonne santé jusqu’à la retraite »

Identifier les nouvelles compétences et les évolutions de savoir-faire nécessaires pour permettre ainsi aux acteurs de continuer à se développer (avant / pendant et après le changement).

Préserver les aptitudes, adapter les postes, proposer un parcours professionnel qui tienne compte des capacités et des aspirations liées à l’âge, à l’expérience, à la situation personnelle, à l’environnement de l’entreprise et ses évolutions probables.

Permettre aux personnes de s’évaluer et proposer régulièrement des ouvertures sur l’extérieur :

- abonnements à des revues professionnelles ;

- participation à des salons, à des conférences ;

- participation à la réception des équipements ;

- visite d’autres entreprises (benchmark croisés) ;

- organisation de journées « portes ouvertes » ;

- présentation des postes de travail aux visiteurs par les opérateurs.


http://www.aravis.aract.fr/wp-content/uploads/2012/03/10-bonnes-

pratiques-favorisant-la-sante%CC%81-au-travail-Carsat-SP1177_V4.pdf

http://www.aravis.aract.fr/wp-content/uploads/2012/03/10-bonnes-pratiques-favorisant-la-sante%CC%81-au-travail-Carsat-SP1177_V4.pdf






















Renforcer l’intérêt du travail

Il permet d'évaluer l'engagement de l'entreprise dans ses pratiques de prévention des risques professionnels. Il peut être utilisé par l'employeur mais également par un consultant qui accompagne l'entreprise.

Cet outil permet de positionner l'entreprise sur 10 sujets-clés qui couvrent tous les domaines de la prévention technique, organisationnelle et managériale.

Il permet de faire un état des lieux de la pratique de l'entreprise, en le codifiant de "mauvais" à "très bon".

Il permet également le recueil d'informations ou de commentaires obtenus lors des entretiens ou des visites de postes.

L'outil permet aussi d'identifier rapidement les marges de progrès avec des propositions d'amélioration permettant de passer au niveau supérieur.

La grille « DIGEST » est un outil de diagnostic de la gestion de la santé et de la sécurité au travail adapté aux entreprises de moins de 50 salariés (TPE voire PME).

F:/Documents/Documents divers/Matinées de la prévention 2016/Grille DIGEST 2011.xls

Les 10 sujets abordés :

1/ Organisation générale : production, ordre, signalisation, accueil ;

2/ Evaluation des risques ;

3/ Actions préventives : aménagement en sécurité des postes et des

situations de travail ;

4/ Traitement des situations d’urgences (accidents, incendies, …) et

analyse des incidents, anomalies, accident du travail ;

5/ Vérifications périodiques réglementaires et maintenance des

équipements ;

6/ Attitude de l’entreprise vis-à-vis du recrutement des opérateurs

(CDI, intérim, CDD, stagiaires, apprentis, …)

7/ Formation continue en santé et sécurité au travail,

compétences, rôles, responsabilités

8/ Achats (matériels, machines, matières, produits, constructions,

services, …), sous-traitance, chantiers

9/ Santé au travail et suivi médical

10/ Politique, objectifs, indicateurs, communication, valeur en

santé et sécurité au travail

TABLEAU D’ANALYSE

Lien de téléchargement (Fichier Excel) :

http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=outil34

RESULTAT DE L’ANALYSE

Grille d’analyse

mailto:http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=outil34

mailto:http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=outil34

Grille DIGEST 2011.xls


Auto-Diagnostic en 30 minutes de la Culture Sécurité de votre

Organisation

Tanguy PRAT (TP Risks)

[email protected] Tél : 72 37 31

• 25 questions sur 3 pages,

• 30 minutes maximum pour y répondre,

• Les questions reflètent assez bien de ce qu’est l’approche Culture Sécurité,

• Possibilité d’effectuer un premier bilan et de réfléchir à la prise en compte de cette démarche.

108


Un auto-diagnostic simple

Introduction du questionnaire

109


• Définition

• Intérêt de la démarche

• Principe de l’auto-diagnostic

Les 25 questions

110


• Intitulé simple et clair

• Une explication des points à analyser par rapport à cet intitulé

Répondre aux question

111


• Oui = 1 point, ? = 0,5 point, Non = 0 point

Tirer un bilan

112


• A partir du bilan, identifiez où vous en êtes et vos besoins

• Possibilité de vous faire aider et accompagner.


Beaucoup de PME restent des PME parce qu‘elles passent leur temps et leur argent à compenser les pertes dues aux accidents et aux aléas.

C’est la fin de cette matinée de la prévention

Merci pour votre participation et à bientôt …

Prochain rendez vous

28 avril 2016 - Hôtel Château Royal

Journée mondiale de la santé et de la sécurité au travail