D&H IntroductionGestionProjet PMBoK

DIliiiHHE Y 1T

A V-

Table des matières

1. INTRODUCTION

2. BIBLIOGRAPHIE

3. SUPPORT DE COURS

4. EXERCICES

5. MODELES6. CODE DE DEONTOLOGIE ET DE CONDUITE PROFESSIONNELLE7. GLOSSAIRE

8. FORMULAIRE D'ÉVALUATION

Turning knowledge into competendes!www.dh-academv.eu

AH Rights Reserved 1/1

DP1H•\ C A t.î il Y! Y

Description du cours

Description du cours

Basé sur les pratiques comme décrit dans le corpus de connaissances de la gestion des projets(PMBOK®) - le guide professionnel véhiculé par l'institut de gestion des projets (PMI), cecours dresse d'une manière très pratique les processus et les domaines des connaissancesrequis dans la gestion des projets.

Objectifs du cours

• Donner une bonne compréhension de la méthodologie de gestion des projets de PMI.• Clarifier les rapports entre les groupes de processus et les domaines de connaissances.• Avoir une vue d'ensemble de l'organisation et du cycle de vie du projet.• Acquérir les techniques et les compétences pratiques en matière de gestion des

projets.• Mettre en application de manière appropriée les processus de gestion des projets de

PMI.

• Se préparer à l'examen de CAPM/PMP.

Sujets

Introduction

Gestion des projetsCycle de vie et organisation de projetGroupes de processus

o Démarrageo Planification

o Exécution

o Surveillance et maîtriseo Clôture

Domaines de connaissances

o Gestion de l'intégrationo Gestion du contenu

o Gestion des délais

o Gestion des coûtso Gestion de la qualitéo Gestion des ressources humaines

o Gestion des communications

o Gestion des risqueso Gestion des approvisionnements

Responsabilité professionnelle et sociale


Ail Rights Reserved 1/2

•fil 1 I

A <., Aï: KM V

Exigences des stagiairesGroupes cibles

Tous les chefs de projet, gestionnaires de programmes, ingénieurs de projet, membres del'équipe de projet et individus intéressés par la gestion des projets comme choix de carrièreainsi que tous les candidats intéressés par la certification CAPM® ou PMP®.

Pré requis

Au moins trois ans d'expérience dans la gestion des projets.

Il est également recommandé de lire le guide du corpus des connaissances en gestion desprojets.

Turningknowledge into competendes!www.dh-academy.eu


111ri

Bibliographie et sources

A Guide to the Project Management Body ofKnowledge(Guidedu Corpus des Connaissancesen management de projet)Project Management Institute, 2008ISBN 978-1-933890-51-7

Code de déontologie et de conduiteprofessionnelleProject Management Institute

www.pmhut.com

Turning knowledge into competendes!

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www.dh-academv.eu


Wf O^Sli I Brussels •Luxembourg *P

llBjri ! Brussels «Luxembourg <ParisA C A D E M Y

Introduction à la gestion de projet

Basée sur le guide du corpus desconnaissances en gestion de projet

(Guide PMBoK®)4ème Edition

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Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved - Reproduction Prohibited

Introduction

Module 01

> > >

1 J'ES H Brussels • Luxembourg - Paris

DISHA C A D E M Y

i Allen les

( Insc i iplion

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Présentations

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' Société )

l'onrlifiii )

\|)l'l UTIU'S

Objectifs du cours

Donner une bonne compréhension de laméthodologie de gestion des projets de PMIClarifier les rapports entre les groupes deprocessus et les domaines de connaissancesAvoir une vue d'ensemble de l'organisation et ducycle de vie du projetAcquérir les techniques et les compétencespratiques en matière de gestion des projetsMettre en application de manière appropriée lesprocessus de gestion des projets de PMISe préparer à l'examen de CAPM/PMP

Demets&Heuskin


I JkSÈ tl Biussels . I UHembouig Pans

Dî»HA C A D E M Y

Format du cours

Théorie

- Présentation ex cathedra

- Basée sur le guide PMBOK® (4ème édition)- La compréhension se repose sur :

• Discussions de groupe

• Partage des expériences• Questions et réponses

Exercices pratiques- Travail d'équipe

- Présentations individuelles et en groupe

1

Agenda

Jour 1 Jour 2 Jour 3 |• Introduction • Domaines de • Domaines de

• Gestion de projet connaissances connaissances

• Cycle de vie et o Gestion du contenu o Gestion des

organisation de projet o Gestion des délais communications

• Groupes de processus o Gestion des coûts o Gestion des risques

• Domaines de o Gestion de la o Gestion des

connaissances qualité approvisionnements

o Gestion de o Gestion des • Responsabilité

l'intégration ressources professionnelle

humaines et sociale

6

Demets&Heuskin


DlSl 1Démets-

Brussels • Luxembourg « Paris

DHHC A C ,M Y

Aspects pratiques

Vivre ensemble- Des pauses sont prévues le matin et l'après-midi- Pendant le cours: pas de GSM et interdiction de fumer- Allez à la rencontre des autres!

- Toilettes, classes, café, thé, repas ...Enseignement- L'essentiel est de comprendre; aucune question n'est

stupide!- Laissez le temps à chacun pour apprendre- Enrichissez ce cours par vos expériences, bonnes ou

mauvaises

- Apportez vos cas pratiques- Amusez-vous bien!

JL ^/ WêSm i ICertification CAPM/PMP

(1/3)

Un cinquième du produit brut mondial (12trillions $) est dépensé dans le cadre de projetsDe nombreux praticiens expérimentés sontamenés à quitter le marché (rien qu'aux Etats-Unis, cela représente 40% des emplois d'ici la fin2015)

Cela génère une grande demande pour deschefs de projet expérimentés

Demets&Heuskin

AH Rights Reserved - Reproduction Prohibited

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'ans

DffîHM \\ : f- si y

Certification CAPM/PMP(2/3)

Associé certifié en gestion de projet (CAPM)- Diplôme du lycée

• Au moins 1.500 heures d'expérience• OU 23 heures de formation en gestion de projet

Professionnel en gestion de projet (PMP)- Diplôme universitaire (licence ou équivalence)

• Au moins 3 ans d'expérience en gestion de projet, avec 4.500heures en conduite et direction de projets

• 35 heures de formation en gestion de projet- Diplôme d'une grande école

• Au moins 5 ans d'expérience en gestion de projet, avec 7.500heures en conduite et direction de projets

• 35 heures de formation en gestion de projet

IjEbHn

Certification CAPM/PMP(3/3)

L'examen PMP comprend 200 questions à choixmultiple- Sur les 200 questions, 25 sont considérées comme

des questions de test

- Les questions de test n'affectent pas le résultat; ellessont utilisées de manière fictives et seront utiliséesplus tard dans d'autres examens

- Toutes les questions sontposées de manière aléatoire

- La durée totale de l'examenest de 4 heures

Demets&Heuskin

AH RightsReserved - Reproduction Prohibited

Domain

i initiationPlanningExecutmg

_Moratpnn£and Conjrçjino. _

Professional andSocial Responsibility ii Total

Pwcentage ofQuestions

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il TîH

Introduction à la gestion de projet

Module 02

> > >

A A \C

IH Définition d'un projet

« Un projet est un effort temporaireexercé dans le but de créer

un produit, un service ou un résultat

unique »

12

Demets&Heuskin


I _/JfiSwi 1 Brussels «Luxembourg - Paris

DlllH Caractéristiques d'un projetACADEMY Temporaire

• Temporaire- Limité dans le temps- Date de début et date de fin

- L'équipe de projet est créée et puis libérée à la fin duprojet

• Un projet finit quand- Le but est atteint

- Le but ne peut pas être atteint- Le projet n'est plus viable

• Le produit de projet n'est habituellement pasprovisoire

DlËH Caractéristiques d'un projetACADEMY Unique

• Unique- Les livrables sont uniques

- Sont livrés pour atteindre un but- N'ont jamais été réalisés au préalable (par

l'organisation)

- Le produit de projet est unique même si les activitésexercées pendant le projet ne le sont pas

Demets&Heuskin


i J'iSÉi il Brussels • Luxembourg < 'ans

Démets-

DlllH Caractéristiques d'un projetAC A D E MY Elaboration progressive

• Élaboration progressive- Tous les détails du produit, du service ou du résultat ne

sont pas définis quand le projet commence- Des caractéristiques supplémentaires sont précisées tout

au long du projet en améliorant continuellement et endétaillant le plan pendant que d'autres informationsdétaillées et évaluations précises deviennent disponibles

- Le développement se produit par phases- La progression se fait par étapes (à ne pas confondre avec

la dérive du contenu)

- Amélioration continue en détaillant le plan le plus possible

I IMHi—J ffUM1. A

\< ; a u i:Gestion de projet

La gestion de projet est l'application deconnaissances, de compétences, d'outils et detechniques aux activités d'un projet afin d'ensatisfaire les exigences- En identifiant clairement les exigences

- En abordant les divers besoins et soucis

- En équilibrant les contraintes de concurrence deprojet (contenu, qualité, délai, budget, ressources,risque, ...)

Demets&Heuskin

AU Rights Reserved - Reproduction Prohibited

^P L/II81 J Brussels »Luxembourg •Paris

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A C A D E M Y

Triple contrainte

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Délais C _ -. \/ \ \ Coûts k

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Demets&Heuskin


Triple contrainte étendue

Contenu

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Ressources

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\ \ Satisfaction /$du client

énlli-ïDemcîs

Hrussels • Luxembourg - Paris

DhH Projet vs. opérations (1/2)A C A p L- V. Y

• Projets- Aident à atteindre des buts organisationnels- Exigent la gestion de projet

- Sont provisoires et finissent quand les objectifs sontatteints

• Opérations- Exécution continue des activités livrant le même

produit ou fournissant le service de manière réitérée- Exigent le contrôle de processus industriel d'affaires- Ne sont pas terminés quand leurs objectifs courants

sont atteints

IJPJlrl Projet vs. les opérations (2/2)A A A D F. M Y

• Interfaces entre les projets et les opérations- Àchaque clôture de phase- Des livrables et des connaissances sont transférés

entre les projets et les opérations pour leur mise enœuvre

• Les caractéristiques communes entre lesprojets et les opérations- Exécutés par des individus- Limités par des contraintes (par exemple budget)- Planifiés, exécutés, contrôlés et maitrisés- Mis en œuvre pour réaliser des objectifs

d'organisation ou des plans stratégiques

Demets&Heuskin

AN Rights Reserved - Reproduction Prohibited 10

13118I I Brussels «Luxembourg . ParisDémets t> ..m

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A C A D E M Y

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Projets, Programmes &Portefeuilles

Relations

Objectifs stratégiques del'organisation

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Portefeuille de projets

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Programme A Programme B Programme C

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Projet2

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Projets, Programmes &Portefeuilles

Vue d'ensemble

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Demets&Heuskin

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i Jw*M 1 1 Brussels • Luxembourg «Paris

1 J li*3î I—IProjets et planification

stratégique

Les projets sont un moyen pour réaliser lesplans stratégiques des organisations :- Réponse à une demande du marché

- Opportunité stratégique / besoin du marché

- Demande du client

- Progrès technologique- Exigences légales

Le plan stratégique des organisations est lefacteur primaire pour initier des investissementsdans les projets

TDPA >: ' A !

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Cycle de vie et organisation deprojet

Module 03

> > >

Demets&Heuskin

AH Rights Reserved - Reproduction Prohibited 12

IJIS11 "I Brussels •Luxembourg •Paris

smHî ¥ ¥imB S—iPI^HI JL i.

A C A D E M Y

Cycle de vie du projet

Les projets varient selon la taille et la complexité,mais grands ou petits soient ils, ils peuvent êtretracés selon la structure commune du cycle devie :

- Démarrer le projet- Organiser et préparer le projet- Exécuter les travaux du projet- Clôturer le projet

^~ Concevoir

^=^ "W^M E»

Clôturer

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DPIH Caractéristiques du cycle devie du projet\i\\h.- .\; y

tkmInfluence des Parties Prenantes

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f%«s*: Initiale Phases Mtenn&tokrcs Phase Hmle

Demets&Heuskin


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13

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ï Jr fi*^H I i

Le Chef de Projet

Les Clients - les Utilisateurs

L" Entreprise RéapsatriceLe Commanditaire - SponsorLes Directeurs de Portefeuille

Le Com,ité de PilotageLes Djrecteurs:'de: programmeLe Bureau des Projets •- PMOLes iftembfes de; j'Equipe deProjéjt \Les FtesponsablesFonctionnels '%..>*:Le ManagementdesOpérations^Les VendeursAjesPartenaires Commerciaux

LesPersonnesInfluentes»^

dWhJl—_o^' ilfefJS j». J&,

Parties prenantes

Sponsor ouCommanditaire

tlu projet

Équipede Managementde projet

Équipe de projet

Les Parties Prenantes du projet

Projet

Sponsor

Fournit les ressources financières

Porte-parole à des niveaux plus élevés dumanagementMène le projet du démarrage à l'autorisationformelle

Joue un rôle significatif dans le développement del'énoncé du contenu et de la charte de projetSert de chemin d'escalade aux problèmes quidépassent l'autorité du chef de projetAutorise les changements importants du contenu,révise les fins de phase et prend les décisions de go/no-go quand les risques sont particulièrement élevés

Demets&Heuskin


D|||gllj| y ir

Sri Brussels • Luxembourg > Paris

IIS riA C A D E M Y

Chef de projetd/3)

Nommé par l'organisation pour atteindre lesobjectifs du projetComprend les détails du projet et contrôle lesperspectives globales du projetMaintient le projet en équilibre au niveau des délaiset du budgetDéveloppe le plan de gestion de projetsIdentifie et traite les risques et les problèmesCommunique avec toutes les parties prenantesFournit des rapports précis et opportuns sur laperformance du projet

D1I31T--I Chef de projet(2/3)

Comprend comment prendre une information et latransforme dans un plan de gestion de projetObtient le bon niveau de support et d'adhésionInforme les parties prenantes et fait prévaloir leurpoint de vueTravaille avec les ressources appropriées tant enquantité qu'en qualitéFournit la valeur ajoutée du projetMaîtrise les changements et les variations internesdu projetAssure la satisfaction du client

Demets&Heuskin


^W l^jWmï 1 Brussels • Luxembourg • Paris

I iBraH HJL»^ WmHwM JL X

Gestion

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I j§Pîj| r~iA A \ I > A M

Communication efficiente

Chef de projet(3/3)

Motivation

Equipe de management deprojet

Une ou plusieurs personnes qui assistent le chefde projet dans ses activités de gestionResponsable des activités de leadership tellesque:

- La phase d'initialisation, de planification, desurveillance ou d'exécution

- Aider à trouver les fonds du projet, clarifier lecontenu, surveiller la progression

- Garantir que les membres de l'équipe de projetrespectent l'éthique du projet

Demets&Heuskin


1 )KEfci I J Hmsscls »Luxembourg - ParisUem**ts- {•>

DHHA C A D E M. Y

Equipe de projet

L'équipe de projet comprend:- Le chef de projet

- L'équipe de management de projet

- Tous les membres de l'équipe qui prennent en chargele travail du projet

Individus de différents groupes ayant desconnaissances ou des compétences spécifiquesafin de mener à bien les travaux du projet

Equipe de projet

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Demets&Heuskin


I„-/ISSB I I Brussels *Luxembourg *Paris

1 9 w^Èlw 2—I Parties prenantesA^ . 1 > L M Y

Personnes ou organisations actives dans leprojetPersonnes dont les intérêts peuvent être affectéspositivement ou négativement par l'exécution oul'accomplissement du projetPeuvent avoir de l'influence sur le projet, leslivrables et les membres de l'équipeLe chef de projet doit identifier les partiesprenantes internes et externes pour déterminerles exigences et les objectifs de toutes lesparties concernées par le projet

I iraHJL-/ rmUrâ 1 1 Bureau de projet (PMO)A 1") :7 M Y

Unité d'organisation dédiée à:- La centralisation et la coordination des projets- La standardisation des procédures et des documents

- La centralisation des communications entre lesponsor, le chef de projet et les parties prenantes

- Fournit du support, des lignes directrices et desconseils au chef de projet

- Peut être le responsable direct de la gestion de projet- Exécute des audits sur les projets

Demets&Heuskin


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mboury - Paris

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A C A D E M Y

Comité de pilotage

• Groupe de parties prenantes à haut niveau quisont responsables de l'orientation stratégiqueglobale et fournissent des conseils au projet

• Le sponsor préside le comité de pilotage et a lemot final sur les décisions à prendre

• Diffuse les idées stratégiques et aide à obtenirl'adhésion d'une plus grande partie del'organisation

• Les clients et les fournisseurs sont présents aucomité de pilotage

• Le chef de projet rapporte au comité de pilotage

I )p^H r-J Client et utilisateura < w h :

Client

- Initiateur du projet

- Prend en charge les dépenses du projet et suivradonc attentivement toutes les dépenses du projet

Utilisateur

- Bénéficiaire du produit du projet- Veillera à maximiser les qualités ou les fonctionnalités

du produit sans forcément prendre en charge lesurcoût éventuel

Demets&Heuskin


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I JHH Structure organisationnelleA C A D E M. Y Fonctionnelle / Par projet

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Directes»e

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Fonctionnel le Pa r projet

Autorité formelle du chef de projet39

Structure organisationnelleA<a\ s:• ;'. m s* Matricielle

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Autorité formelle du chef de projet

Demets&Heuskin


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Groupes de processusde gestion de projet

Module 04

> > >

Muni

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A C A D E M Y

Groupes de processus degestion de projet

Prui .s'-lis i'.i. "-vN'-ii^liILiiiCi .-' il< n .i tr si--.

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42

Demets&Heuskin


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I JÏMÎi Hi - A I ï

Groupe de processus dedémarrage

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Groupe de processusd'exécution

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Groupe de processus desurveillance et de maîtrise

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Demets&Heuskin


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Management des*iMPïOvîs!orine»i«ntsïiu projet

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Demets&Heuskin


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Domaines de connaissances en

gestion de projet

Module 05

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Demets&Heuskin


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• _ Domaines de connaissance de

•: la gestion de projet. . _. . .__.._ fili\

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Demets&Heuskin


D1IH Brussels < Luxembourg • Paris

, . Domaines de connaissance de

L/mH la gestion de projet' (4/4)

• Pour assurer le succès du projet, le chef deprojet devrait:- Sélectionner les processus appropriés pour atteindre

les objectifs

- Adapter les processus

- Suivre les processus afin de satisfaire les besoins etles attentes des parties prenantes

- Trouver un équilibre entre les différentes demandesconcurrentielles

- Comprendre que les groupes de processus ne sontpas séquentiels mais interactifs et progressifs

UruMi I\ A Ah; \l\

Gestion de l'intégration du projet

Module 05-01

> > >

Demets&Heuskin


LJwiuS 1" 1 Brussels »Luxembourg - Paris

DWBmT ï

.ACADEMY

Gestion de l'intégration duprojet

1. hljhoierl.i

ch.irtodu piojcl

J.

4. Suiwilloi (M

in.iîliiscrloUdvail du pmjcl

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Gestion de

l'intégration

ILl. lil.iboiLW lo

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iruvii- l.i iiKiflrise

înli'-Ritc desmodilii .liions

Processus

J.

3. Diriger ulpiloU'i-

l'exécution du

projet.

fi. Clore le prujrtou kl nh.i.sc

nHHk.J* wê9M JL I

Gestion de l'intégration duprojet

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved •

MBut

Identifier, définir, combiner, unifier et coordonnerles différents processus et les activités de la gestiondu projet qui sont cruciales pour l'accomplissementdu projetGérer les documents pour assurer la cohérence avecle plan de management du projet et les livrablesMême si un processus ne semble pas requis, le chefde projet doit exposer tous les processus pourdéterminer le niveau d'implémentation de chacunL'activité interactive facilite les mises à jour du plande management du projet si les changementsarrivent pendant l'exécution du projet

Reproduction Prohibited 28

„JIBlll i Brussels - Luxembourg *Paris

Il ^^^H i—S Elaborer la charte du projetAperçu

Boanéssd'eîiti-si- • Outils et techniques W Bomiées ae sortie

Démarrage l'I.i'iilirnlion KaCTiHioii

Surveillance

Maîtrise

CK'iliu l

DiUH Elaborer la charte du projetObjectifs du processus\ \ h . M

La charte du projet est un document qui autoriseformellement un projet en documentant lesconditions initiales qui satisfont les besoins et lesobjectifs des parties prenantes

L'approbation de la charte initialise formellementle projet

Le chef de projet est formellement assigné àtravers la charte du projet

Demets&Heuskin


1 JrSÈ i J Brussels -Luxembourg - Pari?ma

nraf-I Elaborer la charte du projet., v Entrées

A.....

Enoncé des travaux du projet (Statement of Work)- Liste de produits, de services ou de livrables- Basée sur les besoins business, les exigences des services, la

description du contenu du produit et/ou le plan stratégique- Document d'offre, demande de proposition, demande d'offre, etc.

Etude économique (Business Case)- Document permettant de déterminer, d'un point de vue des affaires,

si l'investissement requis par le projet est valable ou non- Périodiquement révisée de façon à vérifier que le projet est toujours

porteur d'avantages commerciauxFacteurs environnementaux de l'entreprise- Standards industriels ou gouvernementaux- Infrastructure existante

- Conditions de marché- Disponibilité des spécialistes / Experts internes

DhHA C A D E M Y

Elaborer la charte du projetOutils & Techniques (1/3)

Demets&Heuskin


Jugement d'expert- Une large variété de personnes peut fournir le

jugement d'expert

- L'expertise peut inclure les aspects techniques etfinanciers et peut venir des utilisateurs, desconsultants et des organismes professionnels

- Les données sont utilisées pour analyser et ajuster lesinformations dans l'étude économique, l'énoncé destravaux d projet, les conditions de marché et lecontrat pour s'assurer que la charte du projet estprécise k


I Sp» I—IJ ? Wm&M i 1

I)rsm^

Brussels - Luxembourg • Paris

DUH Elaborer la charte du projetAc A D'E MY Outils &Techniques (2/3)

• Analyse SWOT- Détermine les forces

et les faiblesses d'une Inorganisation (facteurs sinternes) ainsi que "|les menaces et les |opportunités(facteurs externes) i/

Helpfut Harmful

Strr-n qt h$ Wc a*nebses

à.< Opporturvties TrwcaB

d>

DHH Elaborer la charte du projetOutils & Techniques (3/3)

PEST Anawsis FrameworkAIA T M Y

Analyse PESTOutil utile pour comprendrela vue d'ensemble d unenvironnement dans lequelle projet fonctionne, et lesopportunités et lesmenaces qui se trouventdedans

PEST & SWOTAident à éviter de prendredes actions qui mènent àl'échec pour des raisonsindépendantes de lavolonté de l'équipe deprojet

S £ï i t T r C A f

L. U î. ! O ! î M

eÇON'îNK

n N t> -, n Sï ï r. A L

Demets&Heuskin


LJÎÏIl t "1 Brussels - Luxembourg - Paris

DSH Elaborer la charte du projetSorties

Charte du projet- Finalité ou justification du projet- Objectifs mesurables du projet et les critères de succès

correspondants- Exigences à haut niveau- Description du projet à haut niveau- Risques à haut niveau- Echéancier récapitulatif des jalons- Budget récapitulatif- Exigences d'acceptation du- le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau

d'autorité, et- Noms et niveaux d'autorité du commanditaire ou des

autres personnes qui autorisent la charte du projet

\ i Ah"M Y

L 111 3- III :l

Si

Elaborer le plan demanagement du projet

Aperçu

Bon.-niîrai d'anfct'éc W QatfteattMiiBifpMB W UoiMiàae de soi-lic

: ! Cf.irîfd..f-J,r.

I 3 îlf.-.-r. -.-r.m.r-n

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Demets&Heuskin


Mu imII uni ^Mjitrist'

UuïUlf

32

LJmsmII Brussels . Luxernboura • Paris

DPiH

J—** WlmrfMi JL JL

h F. Ni Y


Objectifs du processus

Documenter les actions nécessaires à ladéfinition, la préparation, l'intégration et lacoordination de tous les plans subsidiaires

Le plan de management du projet définitcomment le projet va être exécuté, contrôler,maîtrisé et clôturé

Le plan de management du projet est élaborépar une série de processus intégrés, et cejusqu'à la clôture du projet (ïolling waveplanning')


Entrées

Demets&Heuskin


Ulllf JT1 Brussels •Luxembourg <• Paris

DWImm ¥ T

UI IACADEMY


Outils & Techniques

Jugement d'expert- Ajuster et adapter les processus pour répondre aux

besoins

- Développer les détails techniques et de gestion- Déterminer les ressources et les niveaux de

compétences dont on a besoin

- Déterminer le niveau de gestion des configurations- Déterminer les documents du projet qui seront

soumis au processus formel de maîtrise deschangements

Al

1 JP«S ilElaborer le plan de

management du projet

Demets&Heuskin

AN Rights Reserved •

Sorties

Plan de management du projet- Tous les plans de gestion et les référence de base

(baselines) des processus de planification sont intégrés etconsolidés

- Description de la manière dont le travail sera effectué pouratteindre les objectifs du projet

- Plan de gestion des changements précisant la façon dontles modifications seront surveillées et maîtrisées

- Plan de gestion des configurations- Besoins et techniques de communication entre les parties

prenantes- Revues de gestion essentielles de façon à traiter les

problèmes importants non résolus et prendre les décisionsen suspens


I JlSÏ 1"1 Brussels •Luxembourg - P<!)ns

I 1 IPJIi I—II .J W*S& i i


Référence de base (Baseline)

Une fois approuvé, le plan de management duprojet devient une référence de baseIl ne peut être modifié qu'après approbation desdemandes de changements

Les bases de référence sont établies pour :- Echéancier § -- _ •« aa—âaa--..,?,-,--:.....-:..:- Coûts | [ '"§aa _- Contenu I' ^Hf-1

ï't .J--'-""

i Diriger et piloter l'exécution du1 IBvl t-!Â-^f traiM i a d roiet

Aperçu

B<mnèesâ*ti3t-&î W OutitîsetiiecJiHiGii&ï W SoiMAwrflR

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Dûiurrasc l'l:]m:ic..lion lixiAutionSurvciILnco

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Demets&Heuskin


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35

l_ynStifl Bmsscls «Luxembourg 'ans

UfeSl Ia c a d e m y

Diriger et piloter l'exécution duprojet


Exécuter le travail défini dans le plan de management duprojet pour atteindre les objectifs du projetRecruter, former et gérer les membres de l'équipeAcquérir, gérer et utiliser les ressourcesEtablir et gérer la communicationImplementer les méthodes et les standards planifiésInitier les demandes de changements et réaliser leschangements approuvés

- Actions correctives

- Actions préventives- Correction des défauts

Gérer les risques et implementer leurs réponsesCollecter et documenter les leçons apprises

IA

r T Diriger et piloter l'exécution duiî projet

Entrées

Le plan de management de projet- Les demandes de changement approuvées sont

planifiées pour l'implementation par l'équipe de projet

Facteurs environnementaux de l'entreprise- Infrastructure, personnels, tolérances des risques,

systèmes d'information du plan de gestion

Les actifs organisationnels- Les directives, les instructions de travail

- Procédures de gestion des défauts et des problèmes- Bases de données des mesures des processus

Demets&Heuskin


I J'ISSll I* I Brussels • Luxembourg • Paris

nIUÎT Diriger et piloter l'exécution duj^wêSmk i Droîet

Outils & TechniquesA C A D E M Y

Jugement d'experts

Système de gestion de l'information du projet- Logiciel de planification

- Système de gestion de la configuration

- Système de collecte et de diffusion de l'information

- Interfaces Web avec d'autres systèmes automatisésen ligne

I jïSS H•\C -VHP Ni Y

Diriger et piloter l'exécution duprojet

Sorties

Livrables

Information sur la performance du travail- Etat des livrables, avancement de l'échéancier, coûts

engagés

Demandes de changements- Actions correctives ou préventives, défauts réparés,

mises à jour

Mises à jour du plan de management du projetMises à jour des documents du projet- Registres, journaux, exigences

Demets&Heuskin


loisir 1 Brussels •Luxembourg «Paris

t-^Mt t Surveiller et maîtriser le travailI 1Bill I—i • - •1^/fkfii i du projet

AperçuM \\> *'\

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Doïniéea d'entrée W Outflfietteeîmlqaes W Banaées de sortie

dy projet

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3 î Jugement d'expert 1 Oaiï.sndÊSdsmodiication

j j 2^sesàicurdupiân jemanagement du prtjM

ÊtacLmortscki projet

Dwnarrago

j||PIÏ||| T I

PJîrlA s. A i > L \i Y

l'I.îriiiicj.Ttion lîifcul on

SurvfiUnnte

&Maîtrise

Clôture

Surveiller et maîtriser le travail

du projetObjectifs du processus

Suivre, revoir et ajuster la progression pouratteindre les objectifs définis dans le plan demanagement du projetSurveiller- Analyser et évaluer les mesures pour améliorer les

processus

Maîtriser- Déterminer les actions correctives et préventives et faire le

suivi pour identifier si les problèmes de performance sontrésolus

Comparer la performance actuelle par rapport à celleplanifiée, identifier les risques, maintenir ladocumentation, fournir les informations sur les coûtset suivre l'implementation des changements

Demets&Heuskin


JRlji Brussels •Luxembourg -BarisDémets!-.! f

C A D

u Surveiller et maîtriser le travailH- du projet

EntréesA Y

Plan de management du projetRapports d'avancement- Etat actuel

- Réalisations importantes de la période- Activités de l'échéancier

- Prévisions

- Problèmes majeursFacteurs environnementaux de l'entreprise- Normes gouvernementales ou industrielles- Systèmes d'autorisation des travaux de l'entreprise- Tolérance aux risques des parties prenantes- Systèmes de gestion de l'information du projet

Actifs organisationnels- Contrôle financier, procédures de gestion des problèmes et des

défauts, procédures de contrôle des risques

Daa:- ; Surveiller et maîtriser le travail•KSii I 1

fkji i i {lu projetOutils & Techniques

\ A \ |: •• M

Jugement d'expert

Demets&Heuskin


i Jtêià 1 1 Brussels •Luxembourg - Paris

1 11KÏS I—iA ~s WmiUtM I l

Surveiller et maîtriser le travail

du projetSorties

• Demandes de changements- Résultent des résultats actuels comparés avec ceux

planifiés

• Mises à jour du plan de management du projet- Actions correctives ou préventives définies dans les

demandes de changements qui impacteront le plan demanagement du projet

• Mises à jour des documents de projet- Mettre à jour le plan de management de projet qui

redéfinit les documents publiés• P. ex.: rapports de performances, jounaux, prévisions

I )PI1 HA A -\ T> il M Y

Mettre en œuvre la maîtrise

intégrée des modificationsAperçu

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Bc.»ïiétj<s st'entï-és W Outils et teelialsiaes W S«wœ<«» «e BBKtt»

| » pa G& 'df a;- vil

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Di-m.iirago Vl.jnilic.ilioii rAcuilmn

Demets&Heuskin


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Surveillance

& Maîtrise(.Mua

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IJWm 11 Brussels •î.1 îxembourg •ParisDémets^ Ei

•RjjlË I—IIMili 1

ACADEMY


intégrée des modificationsObjectifs du processus

Revoir toutes les demandes de changement, leschangements approuvés et gérer les changements deslivrables du projetGarantir que seuls les changement approuvés sontintégrés dans la révision de la référence de base àtravers l'application stricte de la gestion deschangementsChaque demande de changement devrait formellementdocumenter la raison, la période et l'impact (coût,risque) du changementLe chef de projet a l'autorité pour autoriser deschangements ou un comité de changement (CCB)prendra la responsabilité d'approuver des changements

WQS I—Iwèsmm 1 1

\< AlîiAA


intégrée des modificationsEntrées

Demandes de changements- Si un élément dépasse le contenu du projet, il pourra

être approuvé uniquement via un changement dans laréférence de base

Actifs organisationnels- Procédures de maîtrise des changements- Procédures pour approuver et donner l'autorisation

des changements

- Mesures du processus

Demets&Heuskin


l.,/lïll il Brussels «Luxembourg . Paris

DWmmY ¥•SK I I

ACADEMY


intégrée des modificationsOutils & Techniques

Jugement d'experts

Réunions de maîtrise des changements- Revues et approbations des demandes de

changements par le comité de contrôle deschangements

L/^sr~iMettre en œuvre la maîtrise

intégrée des modificationsA (.

CMS

Les changements approuvés sont gérés par le systèmecentral de gestion des configurationsAppliquer la maîtrise des configurations (concentré surdes livrables) et la maîtrise des changements (concentrésur le projet et les bases de référence)Principaux objectifs- Evaluer la valeur et l'efficacité des changements- Prendre en compte l'impact des changements sur le projet- Communiquer efficacement aux parties prenantes sur les

demandes de changements approuvées ou rejetéesActivités- Identification des configurations: les produits sont étiquetés- Journalisation des états des configurations- Vérification et audit des configurations

Demets&Heuskin


L/K2i! li Brussels -Luxembourg •ParisDémets

I HHI I—IMettre en œuvre la maîtrise

intégrée des modificationsSorties

Mises à jour des demandes de changements- Les demandes approuvées seront mises en œuvre en

conduisant le processus Diriger et piloter l'exécution duprojet

- Lejournal des demandes est mis à jour avec l'état actueldes demandes de changement

Mises à jour du plan de management de projet- Les bases de référence ou les plans subsidiaires sont

adaptés en conséquence

Mises à jour des documents du projet- Les journaux des demandes de changement et tout autre

document impacté par les mises à jour du plan demanagement de projet

DlPtii T T

llllll,\i Al:

Clore le projet ou la phaseAperçu

Données d'entrée V Outils et tecIiaiiîBes W Données de sortie

.1 P!ande management4â projet

2 U\vâb,<ê$ acceptés.3 Âclhorg^Jsaîianftc-U

î Ji>iîefrenM e>rî>---îï

Dém.inagr Planifie i.lii:n lùu ului.n

J j service c*nèSiAaAnal? Mb?*; c, i '*.*rie*;acufs

org3r^&3t=enns?&

V

Surveillance &Mjîlnst'

Clûlurt

Demets&Heuskin


DHI-- Hrussels - Luxembourg - Paris

DlIPJjT T•Mil I—IIMli I

A C A D E M Y

Clore le projet ou la phaseObjectifs du processus

Finaliser toutes les activités pour l'ensemble des groupesde processus de gestion de projet afin de cloreformellement le projet ou l'une de ses phasesA la clôture du projet:- Passer en revue toutes les informations antérieures provenant

des clôtures des phases précédentes de façon à s'assurer quetout le travail du projet est achevé et que le projet a atteint sesobjectifs

- Etablir les procédures d'examen et de documentation des raisonsqui ont conduit à terminer un projet avant qu'il ne soit achevé

- Collecter les enregistrements, auditer le projet, recueillirl'expérience acquise et archiver les informations pour l'utilisationultérieure

Transférer le produit / service pour la phase suivantedes opérations

DÎHH Clore le projet ou la phaseacav-.T: \l Y Entrées

• Plan de management de projet

• Livrables qui ont été acceptés lors de la conduitedu processus Vérifier le contenu

• Actifs organisationnels- Instructions ou exigences de clôture du projet ou de

la phase

- Informations historiques et les bases de données desleçons apprises

Demets&Heuskin


13Rll 1 1 Brussels -Luxembourg - Paris

O W! H Clore le projet ou la phase. , : i( ,( Outils & Techniques

• Jugement d'expert

I slSra I—IJL-X FéSM JL A

A AIDE M Y

Clore le projet ou la phaseSorties

Transfert du produit, du service ou du résultatfinal

Mises a jour des actifs organisationnels- Fichiers du projet

- Documents de clôture : acceptation formelle desutilisateurs, transfert de livrables aux opérations

- Leçons apprises

Demets&Heuskin


^P tJHrl Brussels <Luxembourg -Paris

I #1M111 iî

ACADEMY

Gestion du contenu du projet;s=ss=!

Module 05-02

> > >

: :• ,: Gestion du contenu du projeti Processus

Gestion du

contenu

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1. Recueillir

les exigences^_

2. Définir le

contenu

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Demets&Heuskin


3. Créer la

SDP

46

I.J1S1I II Brussels • Luxembourg •• Paris

DkSH Gestion du contenu du projetaaaa;av«\ But

• Assurer que tout le travail requis par le projet, etseul le travail requis, est effectué pour achever leprojet avec succès

• Définir et maîtriser ce qui est inclus dans le projet etce qui ne l'est pas

• Contenu du produit (caractéristiques et fonctions quicaractérisent un produit); contenu du projet (travailqui doit être accompli pour livrer un produit)

• La référence de base du contenu est surveillée,vérifiée et maîtrisée à travers le cycle de vie duprojet

JL-y' WiOtM JL i

A A A I s H M V

Recueillir les exigencesAperçu

Dansées <Tentrée W OatHset «ffitaïques W BoiaiëeB desortie

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Demets&Heuskin


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S,i:vf]||jii, c

S. M.iitriiL-Clôture

47

I JPJ111 1 Brussels . Luxembourg - ParisOemefs

I ./iSll n Recueillir les exigencesObjectifs du processus

Définir et documenter les besoins des partiesprenantes nécessaires pour atteindre les objectifs duprojet

Les exigences ont besoin d'être quantifiées etsuffisamment détaillées pour être mesuréesLes exigences forment la base des SDP- Les planifications du coût, des délais et de la qualité sont

toutes basées sur ces exigences

Les exigences du projet (exigences commerciales,gestion de projet, livraison, etc) - Exigences duproduit (technique, sécurité, performance, etc)

1 1 IRiHI I—i Recueillir les exigencesM N Entrées

Charte du projet- Fournit la définition de haut niveau des exigences du

projet et la description du produit du projet

Registre des parties prenantes- Permet d'identifier les parties prenantes susceptibles

d'apporter des informations sur les exigencesdétaillées du projet et du produit

- Défini dans le plan de gestion des communications

Demets&Heuskin


LJmM I I Brussels *Luxembourg *PDemet-s

1 I 1HÎ11 |~™--|L/lal IACADEMY

Recueillir les exigencesOutils & Techniques (1/2)

Interviews- Approche formelle ou informelle permettant, par un dialogue

direct avec les parties prenantes, de découvrir les informationsqu'elles possèdent

Groupes de consultation- Rassemblement des parties prenantes présélectionnées et des

experts dans le but de connaître leurs attentes et attitudes ausujet d'un produit

Ateliers dirigés- Sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes inter

fonctionnelles clés afin de définir les exigences du produitTechniques de créativité collective- Remue-méninges (brainstorming)- Technique de Delphes (Delphi)- Carte heuristique (mindmapping)

I f s^s i—1

-\ ••.. ;* i •- r. xi

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Recueillir les exigencesOutils & Techniques (2/2)

• Techniques de prise de décision en groupe- Unanimité

- Majorité- Pluralité

- Dictature

• Questionnaires et enquêtes• Observations

• Prototypes

Demets&Heuskin


OIPI1 ' i Brussels Luxembourg - ParisJ Remets

1 jiRIlI I—i Recueillir les exigencesSorties

Documentation des exigences- Décrire la façon dont chacune des exigences satisfait les

besoins commerciaux du projet- Commencer par les exigences de haut niveau et détailler

progressivement- Les exigences doivent être perçues par les parties

prenantes comme étant claires (mesurables et testables),traçables, complètes, cohérentes et acceptables

Plan de gestion des exigences- Documenter la façon dont les exigences seront analysées,

documentées et gérées tout au long du projetMatrice de traçabilité des exigences- Tableau qui associe les exigences et leurs origines, et les

suit tout au long du cycle de vie du projet

I ibCh I—I Définir le contenuAperçu

Demets&Heuskin


Bûiuiêes a'eiitrte W Qutâls et tacitniques W momutex ûs saL-ilf,

t Ci guecjpnv,;

3 Ai*u's j'sjctoti^-noli,3 Ijr-mf.rftKTdK

I—«tr b iiw4 Wif'vfr«

l'J iiiilii.itinii

Reproduction Prohibited

El)'..- J.- carir.

ucjn.tv: x jr~

50

I-Jw/SmI J Brussels • Luxembourg - Paris

DISHACADEMY

Définir le contenuObjectifs du processus

• Elaborer une description détaillée du projet et duproduit

• Etape critique pour assurer le succès du projet:toutes les autres activités du projet sont définiessur base du contenu

• Les risques et les contraintes sont analysés etdéveloppés sur base du contenu

nlH Définir le contenuEntrées

Charte du projet- Fournit une description de haut niveau des

caractéristiques des produits

Documentation des exigences- Informations détaillées sur les critères d'acceptation

du produit

Actifs organisationnels- Politiques, procédures, leçons apprises

Demets&Heuskin


Dï»*w î fKSI i l Brussels - Luxuxembourg ' Paris

Démets i

OwH Définir le contenuOutils & Techniques

Jugement d'experts

Analyse de produit- Découpage du produit, analyse des demandes

Identification des possibilités- Identifier des approches alternatives pour mettre en

œuvre les travaux

Ateliers dirigés

I IjiSJi! I—IJ / tnSfm JL A

A A M

Définir le contenuSorties

Enoncé du contenu du projet- Description du contenu du produit- Critères d'acceptation du produit- Livrables du projet- Exclusions du projet- Contraintes du projet- Hypothèses du projet

Mises à jour des documents de projet- Registre des parties prenantes- Documentation des exigences- Matrice de traçabilité des exigences

Demets&Heuskin


1 Jr<8ÏÏ! 1 Brussels • Luxembourg >Paris

I )M I—I

ACADEMY

1. III 2.

Créer la SDPAperçu

Itamées d'entrée W Oittiî» rt tecîiaiiittft» • Boaaées *ïe»erti«

dj pn*e*î Dc..Terr_! j ces

wgïrii-'

3 4ca*s>r3_r s,3vs

- Cf.-.wFr..n.

Déniai rjfic Pl.inificition f \c( iihon

I llEïJI HL: "M Y

- : i î:-r-

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Surviilljnce& M..iti isc

Ciniurc

Créer la SDPObjectifs du processus

Subdiviser les livrables et le travail du projet encomposants plus petits et plus faciles à maîtriserDécomposition hiérarchique basée sur leslivrables du travail, que l'équipe de projet doiteffectuer pour atteindre les objectifs du projet etcréer les livrables requisLa SDP organise et définit le contenu total duprojet et représente le travail spécifié dansl'énoncé du contenu du projetLe travail prévu se trouve au niveau le plus basdes composants de la SDP (lots de travail)

Demets&Heuskin


1.JI9I II Brussels •Luxembourg . Paris

EslrlACADEMY

Créer la SDPEntrées

• Enoncé du contenu du projet

• Documentation des exigences

• Actifs organisationnels- Politiques, procédures et modèles concernant la SDP

- Fichiers des projets précédents- Leçons apprises des projets précédents

DSPiSlT T

A A A h

• Lots de travail

Créer la SDPOutils & Techniques

Décomposition des livrables du projet dans de plus petitscomposants jusqu'à ce que travail et les livrables soient définis auniveau des lots de travailLe coût et la durée du lot de travail doivent pouvoir être clairementestimés et maîtrisésRègle des 8/80 (entre 8h et 80h (1 à 10 jours))Chaque composant reçoit un code d'identificationLa structure de la SDP peut être basée sur le cycle de vie du projet,des sous-projets ou des livrables importantsUne décomposition excessive peut mener à une gestion nonproductive et une baisse effective des performances lors de la miseen œuvre des travaux du projetPlanification par vague : la décomposition des produits à livrer àl'avenir peut être accomplie plus tardConcerne tous les produits et travaux du projet (y compris le travailde gestion des projets)

Demets&Heuskin


DHH Brussels •Luxembourg -ParisDémets'J i

niH Créer la SDP,, . ,v n r-M v Sorties (1/3)

A i,„ A 1.) il ivl ï v 'a a

• Structure de découpage de projet (SDP)- Décomposition hiérarchique des Livrables pour

l'exécution des travaux

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1ESI

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ESI 3Eç=t «n*. _ 3»n-nïi

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LaSDPrt'eatiiij'uîiessmpI^CIetexe pl*r*t&utn r*p *v*it<* * a enucc (.1* Ju c * dt|ud«^«tiBprc)fetrnil*êre.neriJie'qiiete tlj - (tïa i. Jo ga-i *«n*jL>Fpoj eïp-A'>3''

HiFiA C A D E M Y

Créer la SDPSorties (2/3)

Dictionnaire de la SDP

- Descriptions plus détaillées des composantsde la SDP

• Identifiant de découpage• Description du travail

• Organisation responsable

• Liste des jalons de l'échéancier• Activités associées de l'échéancier

• Ressources nécessaires et estimations de coûts

• Exigences de qualité et critères d'acceptation• Références techniques et informations contractuelles

Demets&Heuskin


DS8H B,u.,cls.,.„xcn*ou,g.pans

HHIf

DlSlH Créer la SDPA ( \|)' , y Sorties (3/3)

U 1

• Référence de base du contenu

- bnoncé du contenu du projet-SDP

- Dictionnaire de la SDP

• Mises à jour des documents du projet- Documentation des exigences

ni

Diiijiiijjj 'w yiifil! I Is^yM i iWm&Mk JL JL

A C A D E M Y

Vérifier le contenuAperçu

Données û'entrée W Outils et tecktiitjaes W Bonnèes de sortie

1 Pian de managementeu projet

2 Occuîi<?rjî<ît'Gïï d«se agences

3 Matct* de trustatore

des exigences

.4 LîvraDlf? v-?Mdèf*

jueniarrage^~

namucauon

Demets&Heuskin


\exécution

2 Q<.mcr3€*tfe-"cdrcation3 Misera p-* des

V

Surveillance

. Maîtrise

56

1~*\HMH T ï

D1H Brussels - I.uxcmboura • Paris

I Ip^H I—1 Vérifier le contenuObjectifs du processusA

Revoir les livrables avec le client ou le

commanditaire, afin de s'assurer qu'ils ont étéaccomplis de manière satisfaisante

Obtenir l'acceptation formelle des livrables par leclient ou le commanditaire

Différence par rapport au contrôle qualité- Vérifier que les exigences de qualité des livrables sont

fournies

LJnM Jrl Vérifier le contenuEntrées

Plan de management du projet- Enoncé du contenu du projet- SDP et Dictionnaire du SDP

Documentation des exigences et matrice detraçabilité des exigencesLivrables validés

Demets&Heuskin


I /rJSl t i Brusseis - Luxembourg *Paris

JL—^ WmkWM Jt JL

.A C A D E M. Y

Vérifier le contenuOutils & Techniques

Inspection- Mesurer, examiner et vérifier pour déterminer quels

sont les livrables et travaux ayant répondus auxexigences et aux critères d'acceptation

- Appelés aussi:• Revues

• Revues de produit

• Audits

• Revues structurées

\ t ' A 1 ; il M y

Vérifier le contenuSorties

Livrables acceptés- Acceptation formelle de l'utilisateur et signature du

produit

Demandes de changement- Des livrables réalisés qui n'ont pas été formellement

acceptés sont documentés avec les raisons de la non-acceptation

- Une demande de changement sera générée pourréparer les défauts

Mises à jour des documents de projet- Documents définissant le produit- Rapport et état du produit réalisé

Demets&Heuskin


I J'ISË il Brussels «Luxembourg - Paris

DiPlllT TII1HWm*ïïm JL A.

.ACADEMY

Maîtriser le contenuAperçu

Boiméss d'entrée W OatlliM;t tesîhniqiies W Dosri.ssêBs de sortie

2 h «min-m-s., k,

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4 Va" e*. le ira; *î* If-

Déniai rage

DlBiïïlt T Y•KPlll 1 1

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\l'Iamlic.itinn > f.\6cutmn

V-;.,;« <ïa^F*Tfii5'.s

do:tnsrîsûrrr^:

Surveilliinre

&Maîtrise

Clôture

Maîtriser le contenuObjectifs du processus

Surveiller l'état du contenu du projet/produit etgérer les changements affectant la référence debase du contenu

Les changements sont inévitables et, de ce fait,un processus de maîtrise des modifications estnécessaire

Les changements maîtrisés impliqueront uncontenu adéquat

Demets&Heuskin


DîHH Brussels « Luxembourg * Paris

KSIII—I.A C A D E M. Y

Maîtriser le contenuEntrées

Plan de management de projet- Référence de base du contenu- Plan de gestion du contenu- Plan de gestion des changements- Plan de gestion des configurations- Plan de gestion des exigences

Informations sur les performances du travailDocumentation des exigencesMatrice de traçabilité des exigencesActifs organisationnels- Politique et procédure de maîtrise du contenu- Surveiller et rapporter sur les méthodes qui sont utilisées

i liRfiiï i_i1 # lll-^Rl i 1 Maîtriser le contenu

Outils & Méthodes

Analyse de l'écart- Des mesures d'exécution de projet sont employées

pour évaluer l'importance de variation de la référencede base originale du contenu

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved • Reproduction Prohibited 60

L^nSwJL "1 Brussels • Luxembourg • ParisDémets.- I.- i.m.

DmlH Maîtriser le contenuSorties

• Mesures des performances des travaux- Planifiés vs. actuels

• Mises à jour des actifs organisationnels- Actions correctives, leçons apprises

• Demandes de changements- Actions préventives, correctives ou réparation des

défauts

• Mises à jour du plan de management du projet- Référence de base du contenu

• Mises à jour des documents du projet- Documentation des exigences et matrice de traçabilite

TF™^ ISS!I JW

A(A\ (".

ÎH:'. M Y

Gestion des délais du projet

Module 05-03

> > >

Demets&Heuskin


xJwsm i 1 Brussels • Luxembourg - Paris

1 in ; Gestion des délais du projet;; _ Processus

ï

Gestion des

délais

i if

"> ï >

<-

1. Définir les

activités

2. Organiserles activités

s- en séquence

3. Estimer les

ressources

f i ï ï

\-

4. Estimer la

durée des

activités

5. Elaborer

l'échéancier

6. Maîtriserl'échéancier

123

V; a a'; a' Gestion des délais du projeti But

Utiliser les résultats des processus associés pourdéfinir et séquencer les activités et estimer lesressources et les durées des activités

Utiliser un outil de planification pour produirel'échéancier

L'échéancier approuvé servira de référence etsera utilisé pour garantir la réalisation du travaildans les délais

Une méthode de planification est définie dans leplan (p.ex.: méthode du chemin critique)

Demets&Heuskin


L/iSï t 1 Brussels •Luxembourg »Paris

A. C A D E M Y

Définir les activitésAperçu

Bona.ee»«S "eatrée W ÙuiiLiM rnshnigam W Deaaées de-sortie

2 Fa :\^Lri> tautc r,tms ïiûs

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Demjnjge ['l3nifiyjtij}ll l'Àivutionbuivcilla'ict

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Définir les activitésObjectifs du processus

• Identifier les actions spécifiques à entreprendre pourproduire les livrables du projet

• Les activités représentent le travail nécessaire pourexécuter un ensemble de travaux

• Les activités sont au stade final de décomposition dela SDP

• Les activités constituent une base pour l'estimation,la planification, l'exécution, la surveillance et lamaîtrise des travaux du projet

• Impliquer les membres de l'équipe dans ladécomposition pour des résultats plus efficaces etplus précis

Demets&Heuskin


1Jnf» fi Brussels . Luxembourg *Paris

OfJI JH,\i

Définir les activitésEntrées

Référence de base du contenu

- Livrables (SDP), contraintes et hypothèses de laréférence de base du projet qui serviront comme uneentrée pour définir les activités

Facteurs environnementaux de l'entreprise

Actifs organisationnels- Politiques, procédures et directives existantes- Base de connaissance des leçons apprises

I JlPIï n Définir les activitésOutils & Techniques

Décomposition- Chaque lot de travail de la SDP est décomposé en activités

requises pour exécuter les travaux

Planification par vague (Rolling Wave Planning)- Planifier en détail un travail qui va être accompli dans un

futur proche

Modèles- Liste des activités standard du projet précédent

Jugement d'expert- Les membres de l'équipe de projet ou d'autres experts

peuvent apporter leur expertise lors de la définition desactivités

Demets&Heuskin


.JB1 "J Brussels • Luxembourg - Paris

1 )HHm. y

Définir les activitésSorties

Liste d'activités- Liste exhaustive de toutes les activités de l'échéancier

nécessaires au projet- Suffisamment détaillée pour permettre aux membres de l'équipe

de projet de comprendre le travail qu'il est nécessaired'accomplir

Attributs des activités- Compléter la description des activités en identifiant de multiples

composants associes à chacune d'elles- Activités précédentes, suivantes, relations logiques, décalage de

temps (lead & lags time), besoins en ressources, datesimposées, contraintes et hypothèses

- Personne ou groupe responsable d'exécuter le travail

Liste des jalons- Listedes points ou événements significatifs du projet

Organiser les activités enséquence

Aperçu

m>ms.èm û'smrêti M tiM&cattMflkaftgpw W Sonnées <I« sortie

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5 âcîtfôrî isa*Jon »dU"3.'an-i. et ,e-, ,

Démarrage Planification Lxrcutiun

Demets&Heuskin


' Da;*_r ids.3 Ce*»• »u

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SuiveilKincL-<i Mjrcn.se

Cl fit lire

65

XJISIII J Brussels • Luxembourg • ParisDémets, t ' * *

JL^laffill I



Identifier et documenter les relations entre les

activités du projetLes séquences d'activités utilisent les relationslogiques- Chaque activité (la première et la dernière) est reliée

à au moins une précédente et une activité suivante- Utiliser les décalages de temps (lead and lag time)

pour créer un calendrier réaliste (cohérent)

Ja—«^ W$ÊltkWJffî- M. JsL

a :-:\i y


Entrées

Liste d'activités

Attributs des activités

Liste des jalonsEnoncé du contenu du projet- Description du contenu du produit et des

caractéristiques du produit qui peuvent avoir unimpact sur la séquence des activités

Actifs organisationnels- Fichiers du projet utilisés dans la méthodologie

d'élaboration de l'échéancier et provenant de la basede connaissance de l'entreprise

Demets&Heuskin


LJ Kl I 1 Brussels •Luxembourg - Paris

1 f MB H1 J wit&l 1 1


Outils & Techniques (1/3)

Méthode des antécédents

- Fin à début (FS)- Fin à fin (FF)

- Début à début(SS)Activité 1 " >

- Début à fin (DF) _ Activité 3

Activité 4

ûActivité 7

Activité 8é8 J

Activité 2

Activité 5 <-i

Activité 6 *•

O

I llHJPl I—IOrganiser les activités en

séquenceOutils & Techniques (2/3)

Détermination des dépendances- Obligatoires

• Contractuellement exigées ou inhérentes à la nature du travail• Ex. : les fondations d'une maison viennent avant les murs

- Optionnelles• Basées sur la connaissance des meilleures pratiques dans un

champ d'application donné, ou sur certaines particularités duprojet pour lequel une séquence particulière est souhaitée

• Ex. : le plombier commence avant l'électricien

- Externes

• Relations avec des activités qui sont en-dehors du projet et quisont hors du contrôle de l'équipe de projet

• Ex. : installations électriques à l'essai par un tiers indépendant

Demets&Heuskin


1.-'Imk I i Brussels -Luxembourg - Paris

1 illllï H

• Application de- Avec avance:

- Avec retard:

Organiser les acts

Outils & Tecl

îs décalagesaccélération de l'activité suc

retard dans l'activité success

ivités en

équenceiniques (3/3)

cesseur

eur

Activité 1 Activité 3Retard

-» Ac•—

:ivîté 2 —> Activité 4Accélération •

135

I )WHOrganiser les activités en

séquenceSorties

Diagrammes de réseau du projet- Représentations schématiques des activités de l'échéancier du

projet et de leurs liens logiques (dépendances)

Mises à jour des documents de projet- Listes d'activités,- Attributs des activités- Registre des risques

Demets&Heuskin

AU Rights Reserved - Reproduction Prohibited 68

J J¥éMx' 1 Brussels • Luxembourg • Paris

JL_/ Irai I i

A A A A A A Y

Estimation des Ressources

nécessaires pour les activitésAperçu

BeiiBétsa'es**» W ûatngrtteetaiBBHW W »«u*w «e sartta

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3 Cslg^drfer&ss&re^ssyraei

5 A: .'>^ge^ct.fii«i

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4 E«s*ifr3*or a*"erc3 te

Je p'MSî

1 3sèD "S^TS-S iîîSSS

2 bîf-icrjred-dscuup3QS

3 Misas3, ^rsessec ne^te 4. P'upî

OHM Estimation des Ressourcesnécessaires pour les activitésa n f. ai

objectifs du processus

Estimer le type et la quantité nécessaire dematériels, de personnes, d'équipements ou defournitures nécessaires pour effectuer chaqueactivité

En étroite collaboration avec le processusd'estimation des coûts

Demets&Heuskin


I JllSïi 1 Brussels •Luxembourg »Paris

_ Estimation des ressources

DËïSH nécessaires pour les activités'A 'A .' 'A "~i

Données d'entrée (inputs)

• Liste des activités et les attributs

• Calendrier des ressources

- Informations sur les ressources potentiellementdisponibles durant le projet

- Lié avec le plan des ressources humaines et desachats

• Les processus existants de l'organisation- Les politiques et procédures des ressources humaines

- Les politiques et procédures en matière de location etd'achat

I J IMS I—IM -<r WmSwM JL JL


nécessaires pour les activités.... /

Outils & techniques

• Analyse des alternatives- Décision d'achat ou de réalisation, les niveaux

d'aptitudes et de compétences

• Les données d'estimation existantes

- Standards de production et coûts internes

• Estimation détaillée des composantes- Le travail à réaliser est découpé en davantage de

détail

- Les ressources nécessaires pour chaque activitédétaillée sont alors additionnées

Demets&Heuskin


-Jwasmx i Brussels - Luxembourg - Paris

IJllA C A D E M


nécessaires pour les activitésDonnées dé sortie (ouputs)

Exigences des ressources pour l'activité- Déterminer les types et les quantités de ressources

requises pour chaque activité dans un lot de travail- Ensuite, regrouper les ressources au niveau du lot de

travail

Structure de Décomposition des Ressources (ReBS)- La structure hiérarchique des ressources identifiées par

catégorie et par type (par exemple, du travail, du matériel,de l'équipement, des fournitures)

Mise à jour des documents du projet- La liste des activités et des attributs

- Calendrier des ressources

> H Estimation de la durée d'activités«, \i;'.\r Aperçu

©SiBomsâées &*«n$a?é©

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Demets&Heuskin

Ail RightsReserved- Reproduction Prohibited 71

JL y^ If J&fyif J, Jt Brussels • Luxembourg • Paris

DIBTJSnl^lRJÏ 1 I

A C A D E M Y

Estimation de la durée de l'activité


Le nombre approximatif de périodes de travailnécessaires à la réalisation des activités individuellesavec des ressources estimées

Les estimations proviennent de la personne ou legroupe de l'équipe de projet qui est le plus familieravec la nature du travail

La quantité de travail nécessaire pour terminerl'activité et le montant des ressources à appliquerpour réaliser l'activité sont estimés- Ex. : Si cela prend 24 heures de travail pour peindre une

pièce, 3 peintres peuvent faire le travail en une journée (8heures de travail x 3 peintres)

1 J P^lll l"iEstimation de la durée de l'activité

Données d'entrée (inputs)

La liste d'activités et les attributs

Exigences ressources d'activitéCalendriers des ressources

Enoncé du contenu du projetContraintes et hypothèses

Demets&Heuskin


Dïffli ï 1nm I I Brussels • Luxembourg «Paris

MUiVEII 1

A C A D E M Y


Outils et techniques (1/2)

Estimation par analogie- Utilise les paramètres de projets précédents et similaires

- S'appuie sur la durée réelle et le jugement d'experts- Moins précis, moins coûteux et moins de temps

Estimation paramétrique- Utilise les relations statistiques entre les données

historiques (par exemple: le mètre carré)

- Multiplier la quantité de travail par les heures de travail parunité (p.ex. si la peindre 20m2 prend 10 heures; 500 m2prendra 250 heures)

A C A D E M Y



• Les estimations en trois points- Les 3 points: l'estimation du plus probable, l'estimation

pessimiste et l'estimation optimiste- Attendu = (Optimiste +4 x plus probable + Pessimiste)

6

• Analyse de la réserve- Les réserves ou les tampons de contingence pour tenir

compte des inconnus dans le planning- % de la durée totale ou un nombre fixe de périodes de

travail

Demets&Heuskin


I JIHlJti Brussels • Luxembourg - Paris

: Estimation de la durée de l'activitéîînriA C A D E M Y Données de sortie (Outputs)

Estimation de la durée d'activité

- Nombre de périodes de travail qui seront nécessairespour accomplir une activité

- +/- l'indication de l'éventail des résultats possibles(Par exemple 2 semaines +/- 2 jours = entre 8 et 12jours au total pour l'activité)

Mise à jour de la documentation du projet- Attributs d'activités

- Les hypothèses les estimations de l'activité

F) Ri H•\ A AD ::. M V

Wtomêm «'entrée

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Demets&Heuskin

AN Rights Reserved - Reproduction Prohibited

Elaborer l'échéancierAperçu

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74

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A C A D E M Y

Elaborer l'échéancierObjectifs du processus

• Créer le calendrier du projet à travers l'analysede séquences d'activité, les durées, les besoinsen ressources et les contraintes

• Processus itératif pour obtenir et maintenir uncalendrier acceptable

• L'utilisation d'un calendrier est plus que conseillé

IIHNi \l> >>\

Elaborer l'échéancier

Données d'entrées (Inputs)

• Liste des activités, les attributs et les estimationsde durée

• Diagramme relationnel du calendrier du projet• Exigences en ressources par activité


• Enoncé du périmètre- Les hypothèses et contraintes qui influencent le

calendrier

Demets&Heuskin


I. JmM t ' i Brussels - Luxembourg Paris

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved -


Outils et Techniques (1/2)

Méthode du chemin critique- Calculer le début théorique / démarrage tardif et date de fin, sans

égard à la limitation des ressources- Le chemin critique n'a pas de marge de temps (chaque délai

provoquera un délai dans la réalisation du projet)Méthode de la chaîne critique- Les données sur la disponibilité des ressources sont insérées dans le

chemin critique pourdéterminer le chemin critique en fonction desressources disponibles

- Des tampons sont prévus à la fin de la chaîne critique et à chaquepoint de la chaîne avecdes tâches dépendantes sur le chemincritique afin d'éviter le dérapage du planning

Alignement des ressources- Lorsque des ressources ne sont que disponibles à certains moments

ou en quantité limitée, le chemin critique est aligné pour gérer uneutilisation constante des ressources disponibles

V; >



Développer les scénarios « What-if? »- Evaluer la faisabilité du calendrier dans des conditions défavorables

- Souvent utilisée pour préparer les plans d'urgence- Calculer les durées potentielles du projet en utilisant de multiples

hypothèses sur la durée des activités, comme l'analyse de Monte CarloAjouter des marges de temps (Leads & Lags)Compression du calendrier- Compresser le calendrier sans changerl'étendu du projetpour répondre aux

contraintes, les dates imposées ou d'autres objectifs- « Crashing »

• Comprimer au maximum la durée du projet en tout en minimalisant les coûtssupplémentaires (ex.: heures supplémentaires, l'utilisation des ressourcesadditionnelles)

- Accélérer• Les phases ou activités normalement exécutées dans un ordre séquentiel sont

effectuées en parallèle- Les risques et les coûts augmentent généralement lorsque vous utilisez ces

techniques


I )Wm t i Brussels . Luxembourg •Paris

DHHJk,—*r W$&*!*£1b JL JL

ACADEMY

Elaborer l'échéancierDonnées de sortie (outputs)

Calendrier du projet- Date prévue de début et de fin sont identifiés- Représenté sous forme de graphiques comme de diagramme de

Gantt

Calendrier de référenceDonnées du calendrier- Des jalons, des activités et les ressources nécessaires pour une

période donnée- Les calendriers alternatifs: meilleur cas et pire des cas,

alignement des ressources ou non, des dates imposées- Plans de contingence et réserves

Mise à jour de la documentation du projet- Les exigences de ressources par activité et les attributs- Registre des risques

D 11111131 If T

NI—IA*. A hl- \I V

Contrôler l'échéancierAperçu

Données d'entrée W Outils et tedmitiues V Bonnéas de sortie

1 ? di d» ïpafiagerrenîiu pr3,st

2 cchsancie'-duprGjâl3 (rrcn ationsM-b

ï^rïmaïae dutravail5 À'-ïiSaiydoïset'îîRnete

1 Revuesde përtenance2 Analyse ds l'écart3 Logïci&l de gs*î on

de projet4 Nive!k»fft»riîd«îi

rgssourcei

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.S Âfustomsntsdçsdsca'açsss3vocî avsnff si'kzriécs'àgss avsc tsi&,3

7 Cunîpmsîo! de

8 Outil ûe planficstion

Démarrage Planification exécution

Demets&Heuskin


' Mesuras 1s ïjâ'fo'fflaneedu travail

2 MiSBS3|&jr38S3CÎÎS

3 0*?n è*%ûhà 'Je i iod iu at*en4 MiSB^3,rur aMclan ds

rosnacjsm&^d. orejetb Mises 5,o« des

d0Cli*RG.*;tS i« p'Opî

Contrôle &

maîtriseLlUlUl'C

77

1 )WmII Brussels •Luxembourg - Paris

nNwJ / nStl JL A

A C A D E M. Y

Contrôler l'échéancierObjectifs du processus

• Surveiller l'état du projet pour suivrel'avancement et gérer les changements sur lecalendrier de référence

• Influencer les éléments qui provoquent deschangements de calendrier

• Gérer les changements de calendrier quand ilsse présentent

DE1H\ ( A 11 L \i N

Contrôler l'échéancierDonnées d'entrée (inputs)

Plan de gestion de projet- Plan de gestion du calendrier et la référence

de base

Calendrier du projet- La version la plus récente

De l'information sur les performance du travail- Les statut actuel d'avancement

Demets&Heuskin


I.J'IBÏ 11 Hrtisscls • Luxembourg • Paris

DllIHA A A?) A M Y

Contrôler l'échéancierOutils & techniques

Revues des performances- Mesurer, comparer et analyser les performances de

l'échéancier

- Décider si la variation des délais nécessite des actionscorrectives

Analyse des écarts.- Évaluer l'ampleur de la variation par rapport au

calendrier de référence

- Décider des actions correctives ou préventives

Logiciel de gestion de projet- Fournit des comparaisons entre le réel et le prévu

I IWriJL.— * Wwm&M JL Â,

A A Al'; i'. Ai Y

Contrôler l'échéancierDonnées de sortie (outputs)

Mesures de performance de travailLes demandes de changementMises à jour du Plan de Gestion du projet- Calendrier de référence: demandes de changement

approuvées- Gestion du calendrier

- Référence des coûts

Mise à jour de la documentation du Projet- Données de l'échéancier

- Echéancier du projet

Demets&Heuskin


dPëhDémets1 '

Brussels * Luxembourg r Paris

DRHA C A D E M Y

Gestion des Coûts du projet

A(A-vi"; r ,\; Y

IL

1. Estimation

des coûts

Demets&Heuskin


Module 05-04

Gestion des coûts du projet

H

Gestion des coûtsdu projet

2.

Détermination

du budget

Processus

:l

A. Contrôle des

coûts

80

l.JlElll i Brussels • Luxembourg 'ans

Démets;- f l> is., ,

DllJH Gestion des coûts du projetACADEMY But

• Estimer, déterminer et contrôler les coûts du projet afin que leprojet puisse être achevé dans le budget approuvé

• Mettre en place un niveau de précision- Ex. estimations de coûts sont arrondis à 100 € ou 1.000 €

• La gestion des coûts est basée sur la SDP (WBS)- Tous les coûts sont liés à un compte de contrôle (un élément du SDP)

• Établir des limites de variance des coûts

• Mettre en place une mesure de la performance- EVM (Earned Value Management - gestion de la valeur acquise)

et EAC (Estimated at Completion - estimation à la réalisation)

• Définir les besoins de suivi des coûts

• Focalisation sur les ressources nécessaire pour réaliser le projet• Evaluer l'impact des décisions dans le cadre du projet sur les

coûts d'exploitation du produit final

DjlllJIIJ

A D

lu

__

il €oûts

Estimer les coûtsAperçu

| ' 3.

Données d'entrée Outils et techniques | Données de sortie

' He*p »rre de base du

2 t hearscier du pnêt3 Pâodes ressoufces

n aines

î R« strsdô& risques

fAronsif-rç t-ntaux

S Âsîi^crganisationrtslsJ

1 Jugement d'sxperr ï2 fsîimaticnpg'̂ -.abgie j3 Estimation p^-ar'é'r aue j•î E?îim3îiona'îcsnd?r.^ ia Estimations s trois parts !

7 Coût deIsijibHb I.8 LoyfCi«[iifesSi(nalsr. s^s ,

coûtsdu praist i,3 Analysedes ofres !

1 Estimât gis >L C35î cesactvitss

2 Base des esfmstyis

3 Mises è ujrdes

I)éniiruce Planification KxpuiLionContrôle & ,..-,.Maîtrisa tloture

ii

Demets&Heuskin


DHH Brussels * Luxembourg • l»aris

1 IIRII I—I Estimer les coûtsBut

Approximation des ressources monétairesnécessaires pour réaliser les activitésEnvisager des alternatives économiques auxdécision « make-or-buy », « buy or bail », lepartage des ressources avec d'autres projetsProcessus itératif pour affiner les estimationsdurant le projetLes coûts de toutes les ressources qui seront àla charge du projet doivent être estimés- Travail, matériaux, services, installations, l'inflation

1 Mm&^éÊÊÈ |™| Estimer les coûtsDonnées d'entrée (inputs)

Référence du contenu- Enoncé du contenu: définit la description du produit, les critères

d'acceptation, les livrables-clés, répartir les coûts indirects- SDP (WBS) & le dictionnaire SDP (WBS): identification des

livrables et les travaux requisCalendrier du projet- Type et quantité de ressources, la quantité de temps à consacrer

au projet

Plan des ressources humaines- Coûts de personnel, les primes

Registre des risquesFacteurs environnemental de l'entreprise- Conditions du marché

Demets&Heuskin


LJlS 1 I Brussels •Luxembourg • Paris

DE8HACADEMY

Estimer les coûtsOutils et techniques

• Les estimations analogiques et analytiques

• Les estimations détaillées

• Les estimations par trois points

• Analyse des réserves

• Coût de la qualité (voir Gestion de la Qualité)• Analyse des offres des Fournisseurs

- Examiner les prix des produits livrables individuels eten déterminer un coût

DBiHi ; : m ^

Estimer les coûts

Données de sortie (outputs)

• Estimation du coût de l'activité

- L'évaluation quantitative du coût probable- Estimation de tous les coûts: travail, matériel, équipement, services,

installations, informatique, l'inflation, réserve de contingence- Les coûts indirects sont répartis sur les coûts du projet

• Base des estimations

- Clarifier et documenter comment les coûts ont été déterminés

- Documenter les hypothèses, les contraintes, la fourchetted'estimations, le niveau de confiance

• Mise à jour de la documentation du projet- Registre des risques

Demets&Heuskin


IJ'lSIl 1 Brussels «Luxembourg • Paris

1 J TêSà 1 I\ : \l. Ai;

Déterminer le budgetAperçu

Soanëes (l'entrée W Outtls ot t-ochaiijues W Bonnées de sortie

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Démarrage Planification KxôYutionContrôle

&

Maîtrise

Clôture

i J RM i 1

A A

Déterminer le budgetObjectifs du processus

Regrouper les coûts estimés par activité pourétablir une référence des coûts autorisés

Budget = fonds autorisés du projetLa performance sera mesurée en comparant lescoûts réels par rapport au budget autorisé

Demets&Heuskin


LJwSÊ i I Brussels •Luxembour;2 * Parisl)i'm{'tsk

I jWqê HJLj' WwwM JL A

ACADEMY

Déterminer le budgetDonnées d'entrée (inputs)

Les estimations de coûts par activité et la base desestimations

Référence du contenu- Enoncé du contenu: les contraintes de financement

- WBS & dictionnaire du WBS: identification des livrables

Calendrier du projet: les dates planifiées sontutilisées repartir les coûts sur le calendrierCalendriers des ressources: définit le moment où lesressources sont affectées au projetLes contrats: le coût des produits achetés

dhhVt

Déterminer le budgetOutils et techniques

• Agrégation des coûts- Agrégation par bloc d'actions dans le WBS, puis agrégation pour lesniveaux supérieurs

Analyse du budget- Prévoir des réserves de contingence pour l'éventualité des risquesréalisés

- Prévoir des réserves de gestion pour absorber les changements imprévusau contenu du projet; ces réserves ne font pas partie de la référence

Références historiques- Développer un modèle mathématique basé sur les estimationsparamétriques ou par analogie

' Limite de financement et réconciliation

- Les dépenses doivent être liées aux limites de financement, les dépensesprévues pourrait alorsêtre réintégrées

Demets&Heuskin


I JfiSm 1 1 Brussels •Luxembourg • Ains

I f ÏPIIÎ I—I Déterminer le budgetDonnées de sortie(outputs)

La référence des performances des coûts- Le budget autorisé par période- La performance globale des coûts seront mesurés, suivis et

contrôlés par rapport à la référenceLes besoins de financement du projet- Les besoins de financement totaux et par période- Se produit dans des unités d'addition (par exemple,

trimestrielle, annuelle)- Besoin de financement = référence des coûts + réserve de

gestion

Mise à jour de la documentation du projet- Le registre des risques- Les estimation des coûts

- Le calendrier du projet

I J »1JH| |™*"1

Y

l

Données d'entrés»

3 Pla*îdi-'ti ïisrji*~v*-fïipnpî

A Â t *•s aa isc 11 «ls

Contrôle des coûtsAperçu

Outils et techniques

1 Mai an- iê<- pa K jâle i*a qniss j

j îrdtce 'inpcfî-rrmaïc^

[ou advvemîildu^^H4 Rnu &deê *d râoî

s Lui si de qe^mnae

Booaâes 4e sortie

i Dh* 8î j~* a- nud tu at jn5 V'-Uaa, t> Jj piaf! Je

Démarrage FI;mihtnt!Oii "xêuitionContrôle &

MaîtriseClôture

Demets&Heuskin


J VlSsË H Brussels >Luxembours - ParisDémets t.- ,:•*.,,

A . > ' - -Y

Contrôle des coûtsObjectifs du processus

• Suivre l'évolution du projet afin de mettre à jour lebudget et de gérer les changements de la référencedes coûts

• Une augmentation du budget doit être approuvéepar la gestion des changements

• Analyser l'utilisation du budget par rapport auxréalisations

• Veiller à ce que les dépenses réelles ne dépassentpas les limites autorisées

• Eviter que les changements non-autorisés nepuisent dans le budget approuvé

I lirai I—I

m y

Contrôle des coûtsDonnées d'entrée (inputs)

Plan de gestion de projet- Référence des coûts: comparer les réels et prévus- Plan de gestion des coûts: comment contrôler et gérer les

coûts

Besoins de financement du projetInformations sur la performance du projet- L'avancement du projet à ce jour- Rapport sur les coûts qui ont été autorisés et engagés,

ainsi que les estimations pour la finalisation du projetLes processus existants de l'organisation- Coût des outils de contrôle

- Outils de suivi et de rapportage

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved- Reproduction Prohibited 87

LJKSI~~1 Brussels • Luxembourg >Parts

1 illPIli 1—1 Contrôle des coûts

\: M. Outils et techniques (1/7)

Gestion par la valeur acquise (Earned Value) (1/2)

^^j» Budget_...^-"""a l'achèvement

s-a»

zs

S3

S)

->

.y'

/•

: / +; /

-F--"" '

Date des données

Temcs

175

UMl 1

n

Contrôle des coûts


Gestion par la valeur acquise (2/2)- Valeur prévu (PV): budget autorisé (ou le détail des

travaux autorisés) affectés à une activité à accomplir. Letotal des PV est le budget à l'achèvement (BAC).

- Valeur acquise (EV): la valeur (ou%) du travail effectué

- Coût réel - (AC): total des frais réellement engagés pourune activité

- Écart de planification (SV) = EV - PV- Ecart des coûts (CV) = EV - AC

• A la fin du projet, CV = BAC - montant réel des dépenses• Si CV <0, la valeur ne peut pas être récupérée

Demets&Heuskin


LJnJÊl 1 Brussels •• Luxembourg • 'ans

Démets

I IIRIII I—IJL_>' WMmM JL JL

A C A D E M Y

Contrôle des coûts


Indices de performance- Utilisés pour estimer les prévisions de coûts et le calendrier- Schedule Performance Index (SPI) - Indice de

performance calendrier: progrès réalisés par rapport auxprogrès prévus. SPI = EV / PV

• <1 = travail a été réalisé comme prévu• > 1 = plus de travail a été réalisé que prévu

- Cost Performance Index (CPI) - Indice de performance descoûts: rapport coût-efficacité pour le travail accompliCPI = EV / AC

• <1 = dépassement de coûts pour le travail réalisé• > 1 = moins de coûts que prévus pour le travail réalisé

Lyr»Jl I

A i A'\ î AAvï Y

G

Contrôle des coûtsI Outils et techniques (4/7)

Exemple: projet de développement d'un logicielComposant WBS: Configuration

Valeur prévu (PV): 10.000€ ou 50 jours-homme (JH)Valeur acquise (EV): 60% = 6.000 € finis ou 30 JHCoût réel (AC): 7,400 € ou 37 JH

Ecart de planification (SV): 30 à 50 = -20 JH ou 6,000 -10,000 = - 4.000 €Ecart des coûts (CV): 6,000 - 7400 = -1.400 €Indice de Performance de planification (SPI): 6.000/10.000 = 0,6Indice de performance des coûts (IPC): 6.000/7.500 = 0,8

Demets&Heuskin

AH RightsReserved- Reproduction Prohibited 89

DÏPW Y ¥KSBll Brussels - Luxembourg *Paris

Démets ' I

1JEHri Contrôle des coûtsOutils et Techniques (5/7)

Faire des prévisions- Tout au long dur projet, le CDPdoit faire une prévision EAC qui

sera différent du BAC

- Sur base des coûts réels, une ETC (Estimation to Complète -estimation pour finaliser) doit être prévue (par l'analysedétaillée)

- Les activités ETC ont un besoin de financement• EAC prévoit ETC au taux budgété: les coûts réels sont acceptés et le projet

se déroulera comme prévu (EAC = AC+ BAC - EV)• EAC prévoit ETC au taux CPI actuel: le projet continuera au même taux que

dans le passéEAC = BAC/ CPI cumulatif

• EAC prévoit ETC au taux SPI et CPI: le projet devra intégrer l'impactsur lebudget et le calendrier

EAC = AC + ( (BAC-EV) / (CPI x SPI) )

OraFîi ^ffMÏ i i Contrôle des coûtsoutils & Techniques (6/7)

Exemple: projet de développement de logiciels.Composant WBS: Configuration

Planned value (PV): 10.000 € ou 50 jours / hommeEarned Value (EV): 60% = 6.000 € finis ou 30 jours / hommeCoût réel (AC): 7,400 € ou 37 jours / homme

EAC @ taux budgété = 7.400 + 10.000 à 6.000 = 11.400 €

EAC @ présente IPC = 10,000 / 0,8 = 12,500 €

EAC @ SPI et CPI =

7,400 + ((de 10.000 à 6.000) / (0,6 x 0,8))= 7,400 + (4,000 / 0,48)= 7,400 + 8,333 = 15,733 €

TCPI = (10.000 à 6.000) / (10.000 - 7,400) = 4.000/2.600 = 1,54

Demets&Heuskin


LJrtâfx 1 BriissMs ALuxembourg «Paris

llflill I 1J*m3im AJ,

A. C A D E M. Y

Contrôle des coûtsOutils & techniques (7/7)

• To-Complete Performance Index (TCPI)Indice de performance de finalisation- La projection de performance des coûts à atteindre

afin de réaliser l'objectif

- Travail restant/ budget restantTCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

• Revue des performances- Analyse des écarts

- Analyse des tendances

1 llPIl HLJ?mmMI Iac a r.

Contrôle des coûtsDonnées de sortie (outputs)

Mesures de performance de travailPrévisions de budgetDemandes de changement- Actions préventives ou correctives- Modifications approuvées à la référence des coûts

Plan de gestion de projet- Plan de gestion des coûts et de la référence des coûts

Mise à jour de la documentation du projet- Les estimations de coûts et de la documentation des

estimations

Demets&Heuskin


I .JPHIII Brussels • Luxembourg >Paris

T"*^ 111111 T T

A C A D E M Y

Management de laProjet

Qualité du

Module 05-05

> > >

T~^ pjJTj Management de la Qualité duUEHri ProjetA C A D E M Y J

Processus

ï\

1. Planifier la

Qualité

s_ A

Demets&Heuskin


JL

Management dela Qualité du

Projet.

2. Mettre en

oeuvre

l'AssuranceOimlilr>

3. Mettre en

oeuvre le

Contrôle Qualité

92

I J^Si I Brussels • Luxembourg - Paris

, T Management de la Qualité du

ACADEMY ,, ../T,,-,But(1/2)

• Gérer la qualité du projet et du produit- Qualité

• Degré auquel un ensemble de caractéristiques répondent auxexigences

- Classe

• Catégorie assignée à des produits ou services ayant la mêmeutilité fonctionnelle (Or, Argent, Bronze)

- Précision

• Les valeurs de mesures répétées sont groupées

- Exactitude

• La valeur mesurée est très proche de la valeur réelle

• Importance de la Satisfaction du Client- Gérer les attentes pour répondre aux exigences K

I JiKB I—IHLJ1 ruSJi i

r> r.

Management de la Qualité duProjetBut(2/2)

Prévention plutôtqu'inspection : la qualité estplanifiée, conçue, fixée, et non pasinspectéePromouvoir l'améliorationcontinue : Planifier-Dérouler-Contrôler-AgirResponsabilité duManagement : le managementdoit fournir des ressources dont ona besoin pour délivrer la qualitéCoût de la Qualité = le prix totalde tous les efforts rattachés à la ,qualité à travers le cycle de vie duproduit •* les décisions prisespendant le projet peuvent avoir unimpact sur le prix opérationnel dequalité

Demets&Heuskin


Current Pedal Reinforted Pedal

93

1 JlSï I "1 Brussels >Luxembourg .

OraHij§5§iiA C A D E M. Y

Planifier la QualitéAperçu

Bnrœsss d'fîKteée W Outils et tes>mtqtœs W données de sortie

1 Rrtsrei te 4e basedu contera

J Registre des praesprenante!

3 fWersrce île base tleperformante des eotts

S Refererce rie base de ;rèoèit-'er !

5 Registredes risques IS Faneurs erwir«irn5i-eits>K '

del'erFeprss lî A;«1s arjamsaBsrwiEls :

Démarrage Planification

AAD AMY

.1 Maryse coDl-cénetiee2 Caut de 13iiuahie3 Dunwnmesaeîonirfc4 Étalonnage8 Hat) d'expéienee£ EclîamiiloîîrygfesyiîsmiuîJ D ajrammes de (luit8 M»siicto3ies

propietares de Inianajiment de ,aqualité |

5 CaKssupplen-eroras ,depbnilKîtioidf hquille !

lixècufion

.1 PianaeRwijfjemerittfe "a qualité

.ï Métriques quawej listes ie conrrtle qualité.4 pian d'asriéliofaîîon des

UfOSÏSSUS

5 Mises J iour des

rtocurams da paiet

Surveillance& M.iitrisc

Clôture

Planifier la QualitéObjectifs du processus

• Identifier les exigences de la qualité et lesstandards

• Documenter comment le projet permettral'acceptation

• Développer le Plan de Qualité en parallèle avecd'autres plans du projet

Demets&Heuskin


LvnKal il Brussels «Luxembourg «Paris

wmLWM A, JLPlanifier la Qualité

Entrées

• Référence de base du contenu- Enoncé du contenu : critères d'acceptation et livrables

principaux.

- WBS & dictionnaire WBS : identifier tous les livrables

• Registre des parties prenantes• Référence de base de performance des coûts• Registre des Risques

- Menaces et opportunités qui ont un impact sur la qualité

• Actif Organisationnel- La Politique de Qualité de l'organisation

I $ IpySBI i 1 Planifier la QualitéOutils et Techniques (1/4)

Demets&Heuskin


..: .\ r:

Analyse Coût-Bénéfice- Pour chaque activité de la qualité, comparer le coût du

contrôle de la qualité avec le bénéfice attendu (moins deréparation, hausse de productivité, etc.)

Coût de la Qualité (COQ)- Tous les coûts endurés durant le cycle de vie du produit

sont pris en compte

- Les coûts des échecs sont internes (trouvés pendant leprojet) ou externes (trouvés par les clients)

Les Graphes de Contrôle- Déterminent si le processus est stable et prévisible- Utilisés pour cerner les activités répétitives •.


_J"iyil 11 Brussels «Luxembourg ' Paris

Planifier la QualitéOutils et Techniques (2/4)

Coût de l;i conformité Coût de la non-cowformlté

Couts de lit pn-vcntiuii..:,i:i- i ..t ,'i :•• •:.. '. •:• •;...• i ••

• 1 ."i jt ri

Cbûts d'échec Internes

(Échecs identifiés par l'équipede projet)

• !•.-• ,•••..••:'.•! ••• ,r ••:

• 1 .; i:.i-«.--i'.-«

» Reprises• Dëcnets

• """nir'- ;>••'•' • '•• <•-• '• :"•.-.'• " •.' '•

Coût.-. [iVwilu.ir.iun

i! \,; •„• • i :j.. i :•:

« !• •.:%

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Coûts d'échec externes

(Echecs Identifies par le client)

• Responsabilités• Travail sous garantie• Portes d'affaires

pour «tor ém éerwçs

Coûts encourus pendant et aprèsle projet en raison «Je»échecs

O W 191

I # ÏJ^ÉBÏ 11

A A A ! ; 11 M Y

Planifier la QualitéOutils & Techniques (3/4)

Plus Haute tolérance établie par le client

.Limite supérieur de contrôle (UCL) : moyenne + 3or—"^Si 7pointscnri.srt'LitiiN.si:ii( au

dessus ou au cli-.sstjiiï les moyens,le processus est coii.sïiii'ic hors

Coiirrriif

îoyeriiie-1—i •—•—

Gi°°-*PÎulPlus basse limite de Contrôle (LCL) : moyenne- 3erPlus basse tolérance établie par le client

1 2 3 4 5 6 7 8 9 (0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Demets&Heuskin


JL..V* w&»wè 1 k. Brussels *Luxembourg - Paris

Planifier la QualitéOutils et Techniques (4/4)

Etalonnage- Comparer les pratiques actuelles ou planifiées avec les meilleures pratiques

Plan d'Expérience- Méthode statistiques pour identifier quels facteurs peuvent influencer des

variables spécifiques et leurs interactions ou synergies- Utilisé pour déterminer le nombre et type des tests

Echantillonnage statistique- Décider quel échantillon utiliser pour déterminer le coût du contrôle de la

qualitéDiagramme de flux- Représentation Graphique du processus pour identifier les points de contrôle

de la qualité.Méthodologies propriétaires de management de la qualité• Six Sigma, CMMI, déploiement de la fonction de la Qualité

Brainstorming/échange d'idées, le diagramme d'affinité,l'analyse des champs de force, le diagramme matriciel.

Planifier la Qualité^ Sorties

Plan de Management de la Qualité- Décrit l'implementation de la politique de la qualité, le contrôle de la qualité,

l'assurance qualité et processus d'amélioration- Doit être revu régulièrement

Métriques Qualité- Décriten des termes spécifiques les attributs d'un produit et comment le

processus de la qualité le mesure

- La mesure est l'actuelle valeur

- Tolérance est la valeur variable admise

Listes de contrôle qualité- utilisé pour vérifierqu'un ensemble d'étapes requises a été exécuté

Plan d'amélioration des processus- détaille les étapes d'analyse des processus permettant d'identifier les

activités qui augmentent leur valeurMises à Jour des Documents du Projet- Registre des parties prenantes- Matrice d'affectation des responsabilités

Demets&Heuskin


Oïla H Brussels • Luxembourg - Paris

D1HA C A D E M. Y

Mettre en oeuvre l'Assurance

QualitéAperçu

IE3G

ïîoimées d'entrée W ChïïiliSet teclBiïtiues • Doniîées âe sortie

1 Plar de •nanaoew:

2 Statuas, qi.a'i:e3 Irtfcrcrsùonsur'a

perfermarca di. ttws-J4 Me*f« de coflfo s

.< Ou ls et tsï'tKues itpIsT.rMcn te la uai teet de Tise *i auve dJccnrâ'e qualité

2 Âtdîts çusistè3 Analyse des &ttcessu$

1 Msses â|0,r desactfsarpn istroirels

2 OersarjesdêTad* :-'if3 Msesâ|Ojrdi.plËnGe

<t MfecîSàjCMîf des

Démarrage Pl;inilicntion ExécutionSurveillance

& M.iîtri.se(Clôture

I )PH Hl AA


QualitéObjectifs du processus

Auditer les exigences de qualité et les résultatsdes mesures du contrôle qualité, de façon às'assurer que le projet utilise les normes dequalité et les définitions opérationnellesappropriéesLe PMO ou le département de la Qualitéexécutera l'audit

Fournir un processus d'améliorationcontinuel : élimine les activités qui n'ajoutentpas de valeur

Demets&Heuskin


1 j¥3Ê l"l Brussels *Luxembourg *ParisDémets

t-x •• r t Mettre en oeuvre I'Assu ra nceaa^ wMSwM a jl ^3ualïtê

EntréesA C A D E M Y

Plan de Management de Projet- Plan du Management de la Qualité- Plan d'amélioration des processus

Métriques qualitéInformations sur la performance du travail

Mesures de Contrôle Qualité

1 )p>r HM j* W$mîi$tëSk JL JL


QualitéOutils et Techniques

Audit Qualité- revue structurée et indépendante permettant de

déterminer si les activités du projet sont conformes à lapolitique interne, aux processus et aux procédures dei'organisation et du projet.

- Identifier les lacunes et les imperfections, partager lesbonnes pratiques

- mettre en évidence les contributions de chaque audit dansla base de données des leçons

- Apprises- Mené par des auditeurs internes et externes.

Analyse des Processus- Identifier la source de la cause du problème- Identifier les processus qui n'ajoutent pas de valeur

Demets&Heuskin


I JKM l 1 Brussels . Luxembourtî » Paris

nPÏ L4 Mettre en oeuvre l'AssuranceL/Mlrl Oualité

Sorties

• Demandes de modification

- Pour l'amélioration de la qualité

• Mises à jour du Plan de management deprojet- Plan de management de la Qualité

- Plan de management de l'échéancier- Plant de management des coûts

• Mise à jour des documents du projet- Les rapports de l'Audit Qualité

DilHi 1i < *\ ,\l J

Mettre en oeuvre le contrôlequalité

jiiiiiiiiiii1iiiii(W B>

Esaasa passssa msssa,

4 v?-s4'j.-js^c**rcri^;* ' ' B Q^-s*"'-; de Prêts

1 i-;1!**c^"!^?-"'^ s

^J3 fe ij î LvEC^-r-s Cet |

r.cî^'îu- -ist'j ^Si , [ <*3;'jf «'feopc^-

Démarrage Planification

Demets&Heuskin


Ext'cutinnSurveillance

& Maîtrise

AperÇU

Clôture

100

!™*^lPlil T ¥L^fGll t i Brussels - Luxembourg - Paris

WmkWM A JL

A C A D E M Y

Mettre en oeuvre le contrôlequalité


• Surveiller et à enregistrer les résultats desactivités qualité pour évaluer la performance et àrecommander les modifications nécessaires

• Identifier les causes de non-qualité duprocessus ou du produit

• Définir les critères pour:- Prévention <-> Inspection

- Tolérance <-> Limites

ni|u Mettre en oeuvre le contrôleL/lUri qualité

Entrées\i \D'"h

Plan de management de projet- Le plan de Management de la Qualité décrit comment

le contrôle de qualité sera effectué

Les métriques de qualité et les listes de contrôlequalité

Les mesures de performance du travail

Les demandes de modification approuvées

Les livrables et produits

Demets&Heuskin


l^JW^mli Brussels - Luxembourg *Paris

1 ilBSill ;i~~™J

ACADEMY

Mettre en oeuvre le contrôle

qualitéOutils et Techniques (1/2)

Diagrammes cause-effet (Ishikawa)- Illustrent comment divers facteurs pourraient être liés

à des problèmes ou effets potentiels

Macrvnc- MêNvscs*TSRfïg Matériau

\U^L^

\ , Séfetaî

majmtt

y-:B£êî

Diagrammes de contrôle- Identifier des évolutions et les tendances

O

t-\Mt t Mettre en oeuvre le contrôlel/khi i qualité

Outils et Techniques (2/2)A A AD F. M

Histogrammes et Diagramme de Pareto- Histogramme classé par occurrence- D'habitude 80 % des valeurs sont reliés à 20 % des

causes

Inspection

Demets&Heuskin


Diagramme de Pareto de* couses de retard ùàns les

EEIftéssase— CuéM

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u. «„„ D«s, aïsD.:sïai

Aita

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102

L.J'iSli il j Brussels »Luxembourg <• Paris

t^\S^t t Mettre en oeuvre le contrôleî/BMi i QualitéAr,\i.:.AY *• " " -

Sorties

• Mesures de contrôle qualité

• Modifications validées

• Livrables validés

• Listes de contrôle finalisées

• Documentation sur les leçons apprises


• Mises à Jour du plan de management du projet- Plan de management de la Qualité- Plan d'amélioration de Processus

1 jW*% IHi; ,\< Y

Management des RessourcesHumaines du Projet

Module 05-06

> > >

Demets&Heuskin


JLJtîm I "1 Brussels • Luxembourg . Paris

PjBtj Management des ressourcesL/ngrl humaines du projetA C A D E M Y X J

Processus

J_

1. l-ljborer le

pLin desressources

lumi.iincs

4. Dirigerl'équipe île projet

_LManagement

des

Ressources

Humaines

2. Constituer

l'équipe de projeti. Développer

l'équipe de projet

p.Hri Management des ressourcesUMJ J humaines du projet

ButA A ADH \! \

Organiser, gérer et diriger l'équipe de projetReconnaître les facteurs humains qui peuventinfluencer le projet :- Environnement de l'équipe, localisation géographique,

communications, politique interne et externe

- S'assurer que tous les membres de l'équipe adhèrentà un comportement éthique

Demets&Heuskin


Li^R 1 i I Brussels -Luxembourg -ParisDémets1- I-

r^Rr t Elaborer le plan des ressources1 llRÏll r—I iummi i humaines

S ' <• ï

Démarrage

Aperçu

BauAtt sPaaiiféœ W Qotfta at MMEtPM W Beaaéœs Al sort to

î bÔ1'!*"-» ft?55CJ'C*î Orça! ><-a-,Tss:t °fe.i ce;^ç>;^5^'f5ii*.ii! -i";:",•: jj ; UscT-çm-s-i? zzy.i t i-.sire

2 Fani^'f Vu ,-,..-i v ..-

nn't'îC'î'ST^tï^.ix^î •fsorsô^n.^ï.Vî'epnss ' V

J A.'trS'j'ça-'jâtO".";i

Planification l'xei utiritlSurveillance.

& MaîtriseClôture

1 llPil HElaborer le plan des ressources

humainesObjectifs du processus

l'identification des besoins de formation, les stratégies dedéveloppement de l'esprit de l'équipe, les plans desprogrammes de reconnaissance et récompense, desconsidérations de conformité, des questions de sécurité etl'impact du plan de management des ressources humaines auniveau de l'organisationLe plan des ressources humaines documente les rôles etresponsabilités au sein du projet, les organigrammes du projetainsi que le plan de management des ressources humainesincluant le calendrier d'acquisition et de désengagement desressources

D'autres projets peuvent rivaliser pour les mêmesressources que votre projet, ce qui peut avoir un impact surles coûts du projet et les risques

P F. VI Y

Demets&Heuskin


L^P2wJJ Brussels *Luxembourg *ParisDemcK^

ï^ïRIïj Elaborer le plan des ressourcesIJEflrl humaines

Entrées

• Les besoins en ressources nécessaires aux

activités

- Les activités déterminent les besoins en RH pour leprojet

• Les facteurs environnementaux de l'entreprise- Les ressources humaines existantes

- La politique d'administration du personnel

- Conditions du marché

lllll Elaborer le plan des ressources humainesD^BH Outils et Techniques (1/2)

• Organigrammes et descriptions de poste- Documenter les rôles des membres de l'équipe et

leurs responsabilités

- Diagramme hiérarchique : utiliser pour montrer laposition et les relations de travail; créer une structured'organisation (OBS)

- Diagrammes Matriciels: la matrice RACI lie lesactivités/produits et les membres de l'équipe

- Format de type texte : descriptions détaillées

£ p j?fiÇD Êcfl 3DÙ

sfe, i——-fi-. O

Demets&Heuskin


LJ'ïwliii Brussels • Luxembourg • Paris

,-vjfflr. Elaborer le plan des ressourcesO ¥M J~I humainés


• Maillage- Contacts formels et informels dans la société ou

l'industrie

- Comprendre les facteurs politiques et interpersonnelsqui auront un impact sur l'efficacité de diversesoptions de management des ressources humaines.

• Théorie des organisations- La façon dont les personnes et les équipes se

comportent

- Théorie de Maslow

- La Théorie de Réalisation personnelle

Demets&Heuskin

AN Rights Reserved -

•\ A A I": A Vj Y

Elaborer le plan des ressourceshumaines

Sorties

Plan des Ressources Humaines- Rôles et responsabilités

• Rôle, autorité, responsabilité, compétence- Les organigrammes de projet- Plan de management des ressources humaines

• Acquisition des RH : de la compagnie elle-même ou via le fournisseur externe,travailler dans rendrait central ou décentralise, coût de chaque niveau d'expertise

• Calendrier des Ressources: périodesdurant lesquelles les membresde l'équipe deprojet sont nécessaires et quand les activités d'acquisition devraient commencer

• Plan de désengagement des RH : Déterminer la méthode et le calendrier• de désengagement des membres de l'équipe bénéficie à la fois au projetet aux

membres de l'équipe• Besoins en Formations: pour les membres de l'équipequi ont besoindes

certifications ou de développerde nouvelles compétences• Reconnaissance et récompenses: critèresclairs pour les récompenses et un

système planifié pour leur utilisation contribuentà promouvoir et à renforcer lescomportements souhaités

• Conformité: avec les règles et régulations, conventions collectives• Sécurité: politique et procédures pourprotéger lasécurité de l'équipe


1 y iu« H Brussels •Luxembourg 'ans

DllH Constituer l'équipe de projet* y Aperçu

A C A L>

Données d'entrée W Outils et techniques W Données de sortie

.1 Plan de managementdu projet

.2 Facteurs environnementaux

de l'entreprise,3 Actifsorganisationnels

.1 Affectation préalable1 Négociation3 Approvisionnements,4 Équipes| virtuelles

Démarrage Planification Execution

.1 Affectationsdu personneldu projet

.2 Calendriers des ressources

.3 Mises à jourdu plandemanagement du projet

Surveillance& M.iitrisi!

Clôture

OHM Constituer l'équipe de projet, (. ,v ,, |. V) y Objectifs du processus

• Confirmer la disponibilité des ressources humaineset obtenir l'équipe nécessaire

• Le chef de projet n'a pas toujours de contrôle directsur la sélection des membres de l'équipe (sous-contractant, organisation matricielle) Cependant,- Il devrait négocier avec ceux qui fournissent les RH

- Ne pas réussir à acquérir les bonnes personnes a unimpact direct sur le projet

- Si les ressources nécessaires ne sont pas disponibles, ildevrait allouer le travail à des ressources alternatives avecdes compétences peut-être plus faibles (d'où impact sur leprix, la qualité, le temps)

Demets&Heuskin


DHH Brussels •Luxembourg •Paris

DUS H Constituer l'équipe de projetA C A DE MY Entrées

• Plan de management de projet- Plan des Ressources Humaines définit les rôles &

responsabilités- Les organigrammes de projet indiquent le nombre de

personnes requises pour le projet- Plan de management des RH : définit les périodes au

cours desquelles les personne sont requises

• Facteurs environnementaux de l'entreprise- Informations existante relatives aux RH: Qui est

disponible, niveau de compétences, expérience préalable- Politique des RH

- Endroits

OKÎH Constituer l'équipe de projetv Outils et Techniques

•^ Al:

Demets&Heuskin

AH Rights Reserved -

Affectation préalable- Sélectionner les membres de l'équipe à l'avance

Négociation- Avec les managers fonctionnels- Avec d'autres chefs de projet- Avec des organisations externes

Acquisition- Embaucher des consultants externes

- sous-traiter le travail à une autre organisationEquipe Virtuelle- Pas de temps passé face-à-face- Rassembler les équipes qui vivent dans des régions

géographiques différentes- Limiter les frais de déplacement


I J'iSl i" 1 Brussels • Luxembourg . Paris

DlËH Constituer l'équipe de projetSorties

A C A D E M. Y

Affectation du personnel du projet

Calendrier des ressources

Mises à jour du plan de management de projet- Plan de gestion des RH

|5| [ I Développer Iéquipe de projetAperçu\|.

Données d'entrée W Oxttils et teolmiiïues • Données êmsortie

.1 Affectations du personneldu projet

2 Plande managementdu projet

3 Calendriers des ressources

,1 Compétencesinîerpersonnelles

2 Rjrmalior».3 Activités de

développement del'esprit d'équipe

.4 Règles de base,5 Regroupement.6 Reconnaissance et

récompenses

Démarrage Planification Exécution

Demets&Heuskin


.1 Évaluation desperformances de l'équipe

.2 Mises à jour des facteursenvironnementaux del'entreprise

Surveillance

& Maîtrise( loLurc

110

iJ'lSl 11 Brussels •Luxembourg «Paris

DllH Développer l'équipe de projetM x i ; : ,., _ Objectifs du processus

• Améliorer les connaissances et les compétences desmembres de l'équipe afin d'augmenter leur capacitéà réaliser les livrables du projet tout en réduisant lescoûts, en raccourcissant les échéanciers et enaméliorant la qualité

• Le chef de projet devrait créer un environnementqui facilite le travail de l'équipe et promeut laconfiance

• Le chef de projet devrait fournir le feed-back à sonéquipe en utilisant une communication ouverte etefficace

• Le chef de projet doit résoudre les conflits demanière constructive

HJjJ-| Développer l'équipe de projet\ a \ i;!-. m Y Entrées

• Affectation du personnel du projet

• Plan de management du projet- Plan des ressources humaines et calendrier des

ressources

- Stratégies de formation et plan de récompenses


Demets&Heuskin


jlJwww il Brussels •Luxembourg - Paris

nHo Développer l'équipe de projetOutils et TechniquesA A A i ; L Al Y

Compétences InterpersonnellesFormation

Activités de développement de l'esprit de l'équipeRègles de bases

Regroupement

Reconnaissance et récompenses- Les personnes sont motivées s'ils sont ont de la valeur pour

l'organisation

- Seuls les comportements souhaitables devraient êtrerécompensés :Travailler des heures supplémentaires à caused'une mauvaise planification n'est pas pareil que si c'est à suiteà la volonté de vouloir atteindre une planification agressive.

DiUH Développer l'équipe de projetSorties

Demets&Heuskin


w

Evaluations des performance de l'équipe- Des stratégies et activités efficaces de développement de

l'équipe sont supposées accroître sa performance, augmentantainsi la probabilité d'atteindre les objectifs du projet

- Les performances sont mesurées en termes de succès techniqueselon des objectifs de projet acceptés, de performance del'échéancier, et d'exécution dans les limites du budget

• Les tâches sont exécutées plus efficacement• Réduire les variations d'embauchés et de démissions

• Augmenter la cohésion de l'équipe

Mises à jour des Facteurs environnementaux del'entreprise- Administration du personnel, historique des formations,

Evaluation des compétences


I JliSlIl "I Brussels »Luxembourg1>eïnet^ ••

DHHA C A D E M Y

2. Il 3.

Diriger l'équipe de projetAperçu

»«n»êes d'eatrêe W Onttls et tweÈa*lf«e» W Données ûe «ortie

.t Affectationsdu personneldu projet

.2 Plande managementdu projet

.3 Évaluation desperformances de l'équipe

,4 Rapportsd'avancemein.5 Actifs organisarionnels

_y

.1 Observation et discussion

.2 Éva'uatîonsdesperformances du projet

.3 Gestion des conflits.4 Registredes problèmes

majeurs.5 Compétences

interpersonnelfes

,1 Mises à jour des facteursenvironnementaux del'entreprise

2 Mises à jour des actifsorgamsationssels

3 Demandes de modification

.4 Mises àjour du plan de jmanagement du projet I

Dc-miirragp FlaniticntJou ExécutionSurveillante

& MaîtriseClôture

I f Pil HA t ' A D F. M Y

Diriger l'équipe de projetObjectifs du processus

Suivre la performance des membres de l'équipe,fournir des retours d'information, résoudre desproblèmes et à gérer des modifications en vued'optimiser la performance du projet.Le chef de projet propose aux membres del'équipe des tâches stimulantes et récompenseles bonnes performances.

Demets&Heuskin


• LaBi l I Brussels • Luxembourg - Paris

Ï liRlIi |~~*~iA_»^ WM9*m JL JL

A C A D E M Y

Diriger l'équipe de projetEntrées

Affectation du personnel du projetPlan de management de projet- Rôles et responsabilités- Organisation du projet- Plan de management des ressources humaines

Evaluation des performances de l'équipeRapports d'avancementActifs organisationnels- Canaux de Communication : site web, newsletters- Bonus, certificats d'appréciation

DllH Diriger l'équipe de projetOutils et Techniques

Observation et discussion

Evaluation des performance du projet- Clarification des rôles et responsabilités- Feedback constructif

Gestion des Conflits

- "Récompenser en public, corriger en privé"- Retrait/ évitement, compromis, passage en force,

collaboration, confrontation, résolution des problèmes

Registre des problèmes majeurs

Compétences interpersonnelles du chef de projet

Demets&Heuskin


OHI t i Brussels •Luxembourg - Paris

D 111191 T ilUri

A C A 13 E M Y

Diriger l'équipe de projetSorties

Mise à jour des facteurs environnementaux del'entreprise- Evaluation des performances

- Mise à jour des compétences personnelles

Demandes de modification

- Changement dans le recrutement durant le projet

- Externalisation partielle du travail

- Remplacement des membres de l'équipe ayant décidéde partir

*m—*w lllËiiÉl1 m lirjirlËfi;

1 ^ WêSvm

\ t \ \ > 1

Hhl V

Managementdes Communications du Projet

Module 05-07

> > >

Demets&Heuskin


L)¥5mil Brussels . Luxembourg - Paris

D-aHir . Managementfcan des Communications du Projet

Af: \n o

1. Identifier les

poulies prciiiinlos

IL

4. (ïeior les

Jtlenlcsdes

I pjities pron.inl.es

2L

Cnmmimic.i-

tions du Projet

2. l'I.inilior les

coiiiiiiiiiik'.ilions

J_

.r>. Reiulre comptede l.i

l'LTforniiincc

Processus

3. Rillu.ser lus

iiilorniiiliniis

DPHt t Managementmi i des Communications du Projet

AA\ H F M YBut

Assurer, en temps voulu et de façon appropriée,la création, la collecte, la diffusion, le stockage,la récupération et le traitement final desinformations du projet

Une communication efficace crée un pont entreles diverses parties prenantes

Demets&Heuskin


• F)Pi H Brussels «Luxembourg •• Paris

; V. . ' :, Identifier les parties prenantesAperçui _

imifhrri

Dansées 4'entaée W ©utils et leetaiçiies W Boanéœs «e sortis

J Charte rtup^niet,2 Eacur,erns

d'âpprovisionnemeit3 faeîgursenvsroflriemetttayx

dg j'entrapnsg.4 Actifsmyanssationnefe

.! Analysedes partiesprépares

1 Jugement d'expert

Démarrage Planification Lxéiution

.1 Registredss partiesprenaniss

.2 Stratégie de Managementîles parties prendra';

Surveillante& Maîtrise

("lot nro

nSu Identifier les parties prenantes=: mv Objectifs du processus

• Identifier toutes les personnes ou organisationsconcernées par le projet, et à documenter lesinformations pertinentes à leurs intérêts, leurparticipation et leur impact sur le succès du projet

• Documentez leur rôle, intérêts et impact sur le projet• Identifiez-les suffisamment tôt dans le projet que pour

gérer leur impact positif ou négatif sur le projet• Le chef de projet devrait classifier les parties prenantes

selon leur intérêt, influence et rôle dans le projet et seconcentrer sur les relations nécessaires pour assurer lesuccès de projet

Demets&Heuskin


DBHDémets1 ! f -

Brussels * Luxembourg * Paris

DUa M Identifier les parties prenantesacademy Entrées

• Charte du Projet

• Document d'approvisionnement- Les différents acteurs du contrat sont les parties

prenantes clés

• Facteurs environnementaux de l'entreprise- Culture et structure de la société

- Standards gouvernementaux ou de l'industrie

• Actifs organisationnels- Registre des parties prenantes des projets précédents- Leçons apprises

DlilH Identifier les parties prenantesOutils et Techniques

\ i A V

Analyse des parties prenantes- Etape 1: identifiez

toute les parties prenantes Bevépotentielles et les informationspertinentes

- Etape 2: identifiez

l'impact potentiel et

classifiez-les pour définir Pouvolrune stratégie d'approche

- Etape 3 : évaluez leur

réaction à différentes

situations fBUe

Ma«tenir

. satisfait

Surveiller.:. .

(effort minimum)

•D

Gëreravee

attention

Maintenir

informé

Bevé

236

Demets&Heuskin


DmhDeniers, I,

Brussels * Luxembourg «Paris

Ditn I Identifier les parties prenantesACADEMY Sorties

• Registre des parties prenantes- Informations d'identification

- Informations d'évaluation

- Classification des parties prenantes

• Stratégie de management des parties prenantes- définit une approche visant à accroître le soutien- et à minimiser les impacts négatifs des parties

prenantes

- Matrice d'analyse des parties prenantes- Le chef de projet doit être prudent avec les

informations sensibles sur les parties prenantes quisont enregistrées dans les documents partagés

RI H\ i

Plan CommunicationAperçu

Données d'entrée W Outils et teclmiques W Données de sortie

J Registre des partiesprenantes

2 Stratégie de managementdes parties prenantes

.3 Facteurs environnementaux

de l'entreprise,4 Actifs organisationnels

.1 Analyse des besoinsen communication

2 Technologiedeeomrnunicatïon

,3 Modèles de communication.4 Méthodes de

communication

Démarrage Planification lixéculion

.1 Plan de management dela communication

.2 Mises à jourdesdocuments du projet

Surveillance s ^& Maîtrise /

Clôture

Demets&Heuskin


I JKi I 1 Brussels - Luxembourg >Paris

I ifilHAï-

Plan CommunicationObjectifs du processus

Déterminer les besoins en information desparties prenantes et définir une approche pourles communications

Qui a besoin de quelle information :- Quand ont-ils besoin de l'information- Comment est fournie l'information

- Qui fournit l'information

Une communication efficace est fournie dans lebon format à la bonne personne au bon momentet seule l'information dont il a besoin esttransmise

1~\Ht t)§3fl H-jr WêSm JL 1

A CAP M'

Plan CommunicationEntrées

Registre des parties prenantes

Stratégie de management des parties prenantesLeçons apprises et historique de l'information

Demets&Heuskin


13HH Brussels «Luxembourg . Paris

mH Plan CommunicationOutils et Techniques (1/3)

Analyse des besoins en communication- Type et format de l'information dont on besoin

combinée avec la valeur de l'information:

communiquer seulement ce qui contribue à la réussitedu projet

- Le nombre de canaux de communication a un impactsur le nombre de complexité de la communication

• Nombre de canaux = (n x (n-1)) / 2

• Un projet avec 10 parties prenantes10 x (10-1) /2 = 10 x 9 / 2 = 90 / 2 = 45canaux de communication

• Déterminer et limiter qui communique avec qui

HH\ i \ i î

Plan CommunicationOutils et Techniques (2/3)

Technologie communication : laquelle utiliser ?- Basée sur l'urgence du besoin en information- La disponibilité de la technologie- Les ressources humaines prévues

- Durée du projet- Environnement du Projet

Modèle de Communication

1 DêcodafW •*-

Moyun

I I I Hétroaetiûn •MeswtiJa

Demets&Heuskin


£

O

121

i JwS/m ri Brussels • Luxembourg <• Paris

i IIHh

ACADEMY

Plan CommunicationOutils et Techniques (3/3)

Méthodes de Communication

- Communication interactive

• Doit être efficace pour assurer une compréhension commune

• ex : meeting, conférence,...

- Communication transmise (push)• Envoyée à des récepteurs spécifique

• ex : email, fax, mémo, lettre, message vocal, article depresse,...

- Communication publiée (pull)• Les récepteurs accèdent aux informations requises/

demandées

• ex : intranet, e-learning, base de connaissances,...

I f PII Hv v.AO :• \! Y

Plan CommunicationSorties

Plan de la management de la Communication- Besoins en communication des parties prenantes- Informations à communiquer- Raisons, intervalle et fréquence de distribution- RACI pour le contenu de l'information

- Méthodes et technologies à utiliser- Glossaire pour la terminologie commune- Contraintes en matière de communication

- Directives et formats des rapports

Mises à jour des documents de projet- Echéancier du projet- Registre des parties prenantes

Demets&Heuskin

Ali Rights Reserved - Reproduction Prohibited 122

L/lill I 1 | Brussels *Luxembourg *Paris

1 f sKlII j—I

A :? A D I: M Y

Diffuser les informationsAperçu

Données a'erïtrée • Outii-î et techniques • Données <lesortie

.1 Plai lie raatœpmerndu projet

,2 Rapports d'avancement.3 Actifsorgamsatiormels

î Méthodes dezoirmumi'.atiu:\

,2 Outils de diffusionde l'information

.1 Macs à our dos ar-lils

Démarrage Planification Exécution\ Surveillance A

&Maîtrise / (J,,U

DliH[)'• A

Diffuser les informationsObjectifs du processus

Mettre les informations nécessaires à disposition desparties prenantes du projet

Répondre à des demandes d'information inattendues

Maîtriser différentes techniques comme:- Style d'écriture

- Gestion des réunions

- Les techniques de présentation : gestuelle est supportsvisuels

- Les techniques de facilitation

Demets&Heuskin


I_-/fS?B i" 1 Brussels - Luxembourg • Paris

I iPIl HM.—*r W$mj?&k Jt JLDiffuser les informations

Entrées

Plan de management du projet- Plan de management de la communication

Rapports d'avancement- Distribuer des informations précises et exactes avant

les réunions de projet

Actifs organisationnels- Procédures et directives concernant la distribution de

l'information

- Modèles et leçons apprises

I llllli—îA i A \

Diffuser les informationsOutils et Techniques


Outils de diffusion de l'information

- Diffusion des documents papier- Communication électronique et conférences en ligne- Outils de management de Projet

Demets&Heuskin


DIS H Brussels • Luxembourg . Parts

Rlria < a i > r, > ; xi

Diffuser les informationsSorties

Mises à jour des actifs organisationnels- Notification des parties prenantes

- Rapports du Projet

- Présentations du projet

- Enregistrements du projet

- Feedback des partie-prenantes

- Leçons apprises

DmT T Gérer les attentes des partiesjfBjjj I Ifeii.li prenantes

AperçuA ( AN H r. M "1


.1 Registre des partiesprenantes

.2 Stratégie de managementdes parties prenantes

,3 Plan de managementdu projet

A Registre des problèmesmajeurs

.5 Registredes modifitatsGrîsM Actifsorganisationnels

,1 Méthodes decommis nication

2 Compétencesinterpersonnelles

,3 Compétences enmanagement

IJOfllrÏMdJJU i IcllIUlLclLIUn r.Aamiuu

.1 Mises à jour des actifsorganisationne!s

.2 Demandes de modification

.3 Misesàjourdu piande !marîapmerrt du projet '

.4 Mises à jourdes !documents du projet j

Survcilldiice ^

& Maîtrise /

Demets&Heuskin


OiSl H Brussels -Luxembourg . Paris

DH HA CAD

1 lk ISKKIlff 1 1ï si h^1^jP38 a*™*™"*

% «r WmMm JL A

M Y

Gérer les attentes des partiesprenantes


Communiquer avec les parties prenantes, et àtravailler avec elles pour répondre à leurs besoins etaborder les problèmes majeurs lorsqu'ils se posentS'assurer que les parties prenantes comprennent lesavantages et les risques du projetAccroître la probabilité de succès du projet enassurant que les parties prenantes comprennent lesavantages et les risques du projet.Répondre aux inquiétudes avant qu'elles nedeviennent des problèmesClarifier et résoudre les problèmes


Entrées

Registre des parties prenantes et stratégie demanagement des parties prenantes

Plan de management du projet- Plan de Gestion de la Communication

Registre des problèmesRegistre des modifications

Demets&Heuskin


J_>*P«sïi "i i Brussels • Luxembourg - Paris

-^••t t Gérer les attentes des partiesI irai Hi~/pmi i prenantes

Outils et TechniquesA C A D E M Y


Compétences interpersonnellesCompétences en management- Présentation

- Négociation- Rédaction

- Parler/présentation devant une audience

LJnSmi IA ( ; a


Sorties

Mises à jour du Plan de management de projet- Plan de Gestion de la Communication


Mises à jour des actifs organisationnels- Les causes des problèmes- Leçons apprises pour gérer les attentes des parties

prenantes

Mises à jour des documents du projets- Registre des parties prenantes et la stratégie de

management y associée- Registre des problèmes

Demets&Heuskin

AH RightsReserved- Reproduction Prohibited 127

.L.' w£m I "1 Brussels . Luxembourg >Paris

dj&hA C A D E M \

Rendre compte de laperformance

Aperçu

Données d'entrée W Outils et teclmiques W Doimêes do sortie

.1 Plan de managementdu projet

.2 Information sur la

performance du travail.3 Mesures de performance

.1 Analyse de l'écart,2 Méthodes ce prévision.3 Méthodes ce

communication.4 Système de rapports

.1 Rapports d'avemcement2 Mises à jour des actifs

organisationnels.3 Demaides de modification

Démarrage l'Unifie dtion faocuMun ^ Surveillance &

Maîtrise ? Clôture

i m llSâ€lll 1 Ii 1 |P1J|1 i—IJL—J? wâk3M JL JL

\ »- \[



Collecter et à distribuer les informations relativesà la performance, ce qui inclut les rapportsl'état, les mesures d'avancement et les révisions.Collecter et analyser périodiquement desdonnées réelles par rapport à la référence debase pour comprendre et communiquerl'avancement et la performance du projet ainsique pour prévoir les résultats du projet.Fournir des informations avec le niveauapproprié pour chaque audience

Demets&Heuskin


D H H Brussels •I.uxembourg -ParisDémets-*'. '..

DaMUE T Y

PaMi A A

ACADEMY


Plan de management de projet- Références de base du projet

Information sur la performance du travail- Etat des livrables

- Avancement de l'échéancier

- Coûts encourus

Mesures de performance du travail

Prévisions budgétaires

Entrées

HHA A \|:l. \I Y

Rapport des PerformancesOutils & Techniques

Analyse de l'écart- Analyse à posteriori visant à vérifier ce qui a causé

une différence entre la performance réelle et laréférence de base-

Méthodes de Prévisions- Utiliser l'historique des données pour estimer le

résultat futur

- Avis d'expert

Méthodes de Communication- Méthodes de communication imposées- Réunions de revue de projet

Systèmes de Rapports & logiciels

Demets&Heuskin


i JJB1H Brussels »Luxembourg - ParisDémets - ;

DUHACADEMY

Rapport de PerformanceSorties

Rapports d'avancement- Comparer les mesures- de performance à la- Référence de base

- Utiliser un tableau de bord

Mises à jour des actifsOrganisationnels- Formats de rapport- Documentation des Leçons Lpîisca


- Basée sur l'analyse de performance

nwHJL ^*tP Wm^M JL M,

\ l> A\A

Demets&Heuskin


Management desRisques du Projet

Module 05-08

> > >

130

L^K!« i 1 Brussels • Luxembourg • Paris

pt , Management des risques du1 i—i m

iii projetProcessus

ï

Mniuigunu'iildes risques du

*_ projet

l if i ï ï-

1. Planifier le

management. des risques

2. Identifier

les Risques

3. AnalyseQualitative

v_ des Risques

fi ï ï

4. AnalyseQuanlilalivc

- des Risques

5. Planifier

les réponses>- aux Risques

6. Surveillez

el maîtriser

>- les Risques261

r"*v iiiPïiijii ir irJ p^H ri

Management des risques du

w ProîetBut(1/2)

Planification du management des risques, leuridentification, leur analyse, la planification desréponses aux risques, ainsi que leur surveillanceet maîtrise dans le cadre du projetAugmenter les chances et l'impact d'événementspositifs (les opportunités)Diminuer les chances et l'impact d'événementsnégatifs (les menaces)

O

Demets&Heuskin


1^1§11" I Brussels •Luxembourg . Paris

LJ'fuML A

Management des risques duprojetBut(2/2):\ 4 A'

Risque- Evénement ou une condition possible dont la concrétisation aurait

un effet sur au moins un des objectifs du projet- Les risques sont toujours situés dans le futur

Problèmes- Un risque qui se produit

Plan de Réponse- Risques connus

Plan de Contingence- Risques inconnus

Tolérance de Risque- Les risques qui constituent une menace pour le projet peuvent être

acceptes s'ils se situent dans les limites de tolérance et sontcontrebalancés par les bénéfices qui pourraienten être tirés suite àla prise de risque

t^bst t Planifier le management desLJksi il risques

AperçuA A,\ AHM Y

,1 énoncé du contenudu projet

,2 Plan de managementdes coûts

.3 Plan de managerssfrt del'échéancier

,4 Plan de management dela commiKiicstioiî

5 Facteurs environnementaux

de l'entreprise.8 Actifsorganisationnels

1 Réunionsde planificationetd'enalyse

Démarrage Planification lixL'cutiun

Demets&Heuskin


données &m sortie

.1 ^lar de mEnagementdes risques

Survi'illance

& Mdît ri.seClôture

132

I.J'IshI i Brussels •Luxembourg - Paris

I îlFsl HJL J r*M i A

Objectifs du Processus

• Définir les méthodes de conduite des activités demanagement des risques d'un projet

• Fournir le temps et les ressources nécessaires etsuffisants pour la gestion des risques

• Définir la métrique d'évaluation de risque

ï }Hhîil) tr W S&bAWSSk JSk. JpL

M Y

Planifier le management desrisques


Entrées

• Plan de la Gestion de Projet- Enoncé du contenu

- Le Plan de management des coûts- Plan de management de l'échéancier- Plan de la management de la communication

• Actifs organisationnels- Les catégories de risques- Format d'énoncé du risque

Demets&Heuskin


OBII i Brussels • Luxembourg - ParisDeiTH'tS ^ '

Ml JL A

\ D e m. y


Outils & Techniques

Réunions de planification et d'analyse- Elaborer le plan de management des risques, calculer

les éléments de coût et planification des activités

- Les éléments de coût du management des risques etles activités de l'échéancier seront compilés pourinclusion respectivement dans le budget etl'échéancier du projet.

- Attribution des responsabilités de gestion des risques- Adapter les activités de la gestion du risque

DHHUli "S* T

PlfWA i';


Sorties (1/4)

Plan de management des risques- Méthodologie- Rôles et responsabilités- Etablir le Budget pour les activités de la gestion du risque- Calendrier des activités de la gestion du risque- Catégorie de risques

• Structure de découpage du Risque- Définition de la probabilité et impact des risques

• Niveaux d'impact

- Matrice de probabilité et d'impact• Hiérarchisation des risques

- Tolérance révisée des parties prenantes- Formats des rapports- Le suivi it y

Demets&Heuskin


LJnmxl Brussels • Luxembourg . Paris

ils HPlanifier le management des

Structure de découpage du Risque

risquesSorties (2/4)

i i

~T"_" " * "'£x*yrnc 0f Teti mue &.i##tintt# ^SoS"'

îîpî-nfes S Sou»'rai&fito |I 6t!Oa"ï-S50U'S I H "EST 1H «—«• 1

Te'crhfiw'iQ&C

S CempWé j* 1| (isrâff1" j

Segiomen'cfïiûR j

Marche j

j Rw-sourtes Planification

Firaictnient 1 Mdil>"ise

1 P* ritstnancm | —' Ckci« | f'fMfiwi F ' j CC(*»f»uniC3t(&n |

Qurfiâe 1 Mêles

L3 s>ruu;ur<.de décùupagedes risques fourrlt (a 1&&tK&L&icigont-set dos bous-ea-egor esa j s*, n desquellesd0!»fi&^4i.i.s^ suêpiJbfesd'Hp^f^ît^dansie'.dd-edutîf.'ïfifHtypfq^ 3if*@reii<*s*furtLto&dt eieuwDag*.efeurûes jseuvtnt £tre appropriées selon teâ &pab de ornais et tfsrgiaitÊdttoria Oie aporoem? a, entre aurasi <fta l'apt. de rappeler au* participants à un ew>rcse <jidentifiât on de;»nfeaye -.que, ecjr un proje* o.*& f&ûtspeuvent provenir do mmbrôirâos sources.

n5ul I

Planifier le management des

. D' \ -,

Niveaux d'Impact

risquesSorties (3/4)

Conditions oef -îles pour lo s l'dif îIps ri Impact• i • ' s • • •

d -in 'lîfui' *ur lps principala ofcj&otlïs du prnjt't

uûjwitTdu projet

T-csîbic/aos faible/0,10 Mottërô/OJ» éimé/QM îrëssbvè/Ô.SO

CoùtS•'ii.rnîût 03» SureutH •-,1.0-% Surcoût 10*20% Surcoût 2Q>40% SifKîoiit ;>40%

DélaisMtgm§nta&>r» des

défais <m <ÈHalsS-10%

Augmerstgtiorf

des déssis 10-SOfe

Augmentation

&•& délais >20-%

Contenudu GOfîfemi sffbstés

Domines majeursdu contenu affectés

Réduction du eoifeuinacceptable pour ^

ïïommaixdiiwe

Produit final du

pseje*efifecti^mera:

Qualité

3%;eiable

Seules des applïcgîSoRStrès eKtgeamessont affectées

^édueSsn d&la qualitéasfeeaat i'apprebaîîQn

du Cûïïïînsridîtesire

RértjtSiorideiaqusMinaecepiabiapour^

commanditaire

Produit feai du

projet effectivementinutilisable

Demets&Heuskin


1")^B H .Brussels -Luxembourg . ParisDémets

I litvJi I !JL^/ KM i 1

^ . \A ._ A •

• Hiérarchisation des Risques


Sorties (4/4)

Matrice de probabilité et d'Impact

Probabilité Menaces Opportunités

0.90 0£5 0.09 0.09 Cj

0.70 0.04 0.07 014 0.14 0.07 O'"'-

0.50 0B3 0.05 0.10 0.10 0.0"5 0.' '"-

0.30 Q.02 0.03 0.06 0.12 0.12 0.0S 0.03 O.'"''

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.0B 0.08 0.O4 0.02 0,01 0.' '

0.05 OiO 0.20 0.40 0.80 0.80 OM 0.20 0.10 0.'..

!rnpaet{en pourcentage)sur un objectif(exemple: coût, délais, contenu ou qualité}

Chaque risqueest dassé seion ia probabilitéqu'slsurvienne et selon son impactsur un objectifs'Avenaità se concrétiser. Les seuils de tolérance de l'organisation visé-vtsdes rtsques faibles, modérésou élevésfigurentdans ia matriceet déterminentsi te risqueest ciassé commeélevé,modéréoufaiblepourcet objectif.

nîliHJL ^ WmbWJÊ JL JLIdentifier les risques

Aperçu

nomtées «'entrée W OwtJls et teiaiBÏflpes W Bonata» âe sorti»

llcmarrage

&ss nsquesÊbîinâtto»^ du coûtûp$ activités

Esîifîidtïunsdeïadutye

fiV& activités

Rékrëtîcedebased» eonïpmi

Re§istt*,tJê^^^rs;&prenantesPlan ûanaïvementdes couts

Pbn lie riafaqemenî de

Pan de naiagDmentdela qualitéOtvymenU,du projetFacteurs

^nMi(unnnmaf'aux de

Planification

1 Rfvussde'sdocurnsntabOR

2 techniquesdf fQÎlerîedes informsîD vs

3 Asa^su des listesde eorttréiê

&ÂRa!vse des hypoîlieses*i techniques de

rt* prestation endiaqramme

\ ? Jrigi-meil d exppft

1 fteoislre des rhûes

l'xiTiitionSurveillance

& MaîtriseClôture

Demets&Heuskin

Ali Rights Reserved - Reproduction Prohibited 136

I Îfili I "1 Brussels *Luxembourg • Paris

ACADEMY

Identifier les risquesObjectifs du processus

Identifier les risques qui peuvent affecter leprojet et documenter leurs caractéristiquesEncourager tous les membres de l'équipe deprojet à identifier des risquesProcessus itératif, suivant l'évolution du projet,les nouveaux risques sont identifiés

I iWQÊ HL/ftMl iIdentifier les risques

EntréesA < : . n )'. m y

Demets&Heuskin


Plan de management de projet- Plan de la management des risques- Estimation du coût et durée des activités

- Référence de base du contenu- Registre des parties prenantes- Plan de management des coûts- Plan de la management de l'échéancier- Plan de la management de la qualité

Documents du Projet- Rapports sur la performance du travail- Les références de base

Actifs organisationnels- Model d'énoncé des risques


I )HM Brussels -Luxembourg -Paris

DHTTSSfl I 1

A <A\1> L

Identifier les risquesOutils et Techniques

Revue de la Documentation

Techniques de collecte des informations- Brainstorming- Technique de Delphes- Les interviews

- Analyse des causes fondamentalesAnalyse des listes de contrôleAnalyse des hypothèsesTechniques de représentation en diagrammes- Diagramme de cause et effet (Ishikawa)- Les diagrammes de flux- Les diagramme d'influence

Analyse FFOM (SWOT)

•1111 i Imj~iAl; A \1 N

Identifier les RisquesSorties

Registre des Risques- Liste des risques identifiés

• Cause

• Événement• Effet

'fImpact) YfcbaQ AlU-- Liste des réponses potentielles

Demets&Heuskin


1 illfÇiSï I Ii Jwmi I I Brussels «Luxembourg - Paris

I )E3fl HA_^lMlI i

Mettre en oeuvre l'analysequalitative des risques

Aperçu

Données «'entrée W Outils et techniques W Sonnées de sortie

1 Registre des risque*;2 Plaricemanagemsfiî

3 Énonce ou comefiUdu prp,et

4 Asftfs 3rgër,,s3ônneJs

.1 ÊvalneîionUeiHprsbab i.te î;' de S"imp;jt'rdes risqua

2 f$3f*?ce <iù p^harniiio sid'smpasn

.3 Evaluation ik I,:hmKtîdesdtjnciuui.Ftil.itivÈSaux risques

.4 Catégorisationâss risques

.5 Evaluation îiei'uryence

Démarrage Planification Jixc'intion

.1 Mises s jour du registre iiieEns-:,.e5 j

Surveillance

& MaîtriseClôture

JL_x WaSrM i i



Définir les priorités relatives aux risques pouranalyses ou actions ultérieures, par évaluation etcombinaison de la probabilité d'occurrence et deleur impact

Combiner les chances d'occurrence et d'impactpour déterminer la priorité

Demets&Heuskin

AH Rights Reserved • Reproduction Prohibited 139

L/i5«l i Brussels • Luxembourg - Paris

JL^ftalli AA C A D E M Y


Entrées

Registre des risques

Plan de management des risques- Définir les rôles et responsabilités pour la gestion des

risques

Énoncé du Contenu du projet

I # Bô S IJ& ^ WÊ&tA$Nm JL JL


Outils et Techniques

Evaluation de la Probabilité et de l'Impact- L'évaluation de l'impact des risques étudie leur effet potentiel sur

un objectif du projet tel que l'échéancier, les coûts, la qualité oula performance, y compris les effets négatifs en cas de menaceet positifs en cas d'opportunité

- Les risques avec des faibles probabilités et un faible impactseront placés sur une liste de surveillance

Matrice de probabilité et d'impact- S'assurer que les données du risque utilisées pour l'analyse sont

exactes et assez sûres/fiables

Catégorisation des risques- Utiliser des RiBS

Evaluation de l'urgence des risques- Prendre en compte le temps pour affecter une réponse de

risque, des symptômes et des signes d'avertissement

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved -

\ i M V


I-Zlew M Brussels •Luxembourg

DIIPIll T T

ACADEMY

'ans


Sorties

Mises à jour du registre des risques- Classement / Liste des priorités des risques de projet- Les Risques groupés par catégories (RiBS)

- Causes des risques

- Lise des risques exigeant des réponses à court terme

- Listes de veille des risques à faible priorité

1 \fiBB ï 1I ilRïll H

P"MY


Aperçu

Donaêas tfeafcrêe W SotUa e* teetaiçBae» W Bwoates m 8*rtte.1 Registre des risques.2 Plande manajemsnt

dss risques.3 Plande managemerif

des co&ls.4 Plands managementfis

rèchéancie/.5 Actifsorganlâôt'orinsls

A

Démarrage

Demets&Heuskin


,î Techniquss ds collecte etde reprèsentarian de*données

.7 Techniques ^'analyseqMsn^ïaïivs des risquaset de modélisation

.3 Jugement d'expert

.1 Mises à jrur du i<;yistred*:sri:qi;csl:

i.Ai-i u i milSiirvcillciiirL*

& Maïti i.sc

141

faHliL/ISI i 1 Brussels »Luxembourg . Paris

i llPjii i—IJ f WtSm X J.

Mettre en oeuvre l'analysequantitative des risques


• Analyser numériquement les effets des risquesidentifiés

• Mettre en oeuvre l'analyse des risques qui ontun effet potentiel et substantiel sur le projet

• Approche quantitative pour la prise de décisionface à l'incertitude

O^BiiMettre en oeuvre l'analyse

quantitative des risquesDonnées d'entrée

Registre des Risques

Plan de Management des Risques

Plan de Management des CoûtsPlan de Management de r Echéancier

Demets&Heuskin


J JmSm ï 1 Brussels - Luxembourg - Paris

1 1 IlP2SSt i—i

\|!l V



Interviews

- Utiliser l'estimation à 3 points- Utiliser l'expérience et les données historiques

L'analyse quantitative des risques et lestechniques de modélisation- L'analyse de sensibilité: quelle est la variable la plus

incertaine

- L'analyse de la valeur monétaire attendue: calculer lerésultat moyen lorsque le futur est incertain

I f PU HJL/a«I 1ACADEMY

O


Outiis& Techniques (2/3)

•-xticîdeprDDabiïiïeVaieur rette

th.. ofifimin

Décision à prendreDoniHKt d'entrée: coût de

chacue décision

Donnée de sortie : drkision ptse

Donnée d'entrée : picDabilltédu âoéngrio. rtlstiltst s'il se eorscrérse

Donnée de sortie : valeur rï-,on«alre

attc-rcM!(V\-m;

Calcul» : grins if anscoùH pneourus

lelongdiicbfîn'iri

Construire oumeOteàrtiveau'?

WAdeladéctek)R =$46M \ita ptas importante de ',$36Mts:?46MJ \

| Ncsud e«tiécïsioïi

£ Nœud Seprobabilité

•4 Rïide&iaîiGfte

Demets&Heuskin


Corisiruire une

nouvelle usine

(Investir $120ft!i

+ \ 4Q^$36M-0,SQ{S&ÛM}O,4O{-S30fer1J

VMA'avant ccCts)es la consnctiûiié'ins ncsiïiïfe ikim eomate ternigb 13(îamanSg

Mettre a niveau

lUsirue existante[investir $SOM)

546»* 0.60 ($701^*Û^40Ct3Ûtt)

VMA jasant coCfejde la îîsiîeànira& fe fusfn-a existants

ccsnipietersi de la «tearaste

Forte demande

{$20ÔM)

Fsibfe demande

($90M)

Forte demande

Fsi b!e demande

IS'ÏOMI

~^( $80MS80M = S2QDM - $±20M

-~4f~$30M-$30M = $90M-$120M

-^ S70M$7ÛM'*$120!«-SgOM

-^j S10MStCM-SeOM-S&OM

143

i vftS» Il Brussels «Luxembourg . Paris

DlliH.\rA);;Av!Y

drihJL .-X Wm»WM Jt JL



Modélisation et simulation

- Les outils de simulation Itératives sont utilisés pourévaluer l'impact des risques potentiels (TechniqueMonte Carlo)

25% ~

12*

Coût total du projetGraphique cumulé

Moyenne - S10.6/V!

/

31I3Ô.00M fSiUSM S'IV.'sOM SïS.K-M $SS/KM

Coût


Données de sortie

• Mise à jour du registre des risques- La liste des risques quantifiés par ordre de priorité- L'analyse probabilistique du projet

- Les tendances des résultats d'analyse quantitativedes risques

Demets&Heuskin


r^lfllT ïJL-'sKfl II Bnissels • Luxembourg * Paris

DfilH Panifie1" la réponse aux risques. Vue d'ensemble

Données d'entrée W Outils st tsolmiqtieis W Données do sortie

lnitiatiun

J Repstie des nsqyes.2 Planen mariagemenî

des risquas

Planification

.1 Stratégiespourlesisques négatifs eu les

,2 Stratâyies pourlas'isrjues positifsou lesopportunités

.3 Stratégies de réponseaux aléas

.4 Jugement rj'expert

ExiTiiliun

.1 Misesà jourduregistredesraques |

2 Décisions contractuBlias •iisi aux risques 1

.3 Mises â jour du plan de fTOiitiBament du projet j

A Mises à jourdes 'document** éi projet jupdates J

Survcillnnre &Maîtrise

Clôt un?

DiUH Panifier la réponse aux risquesObjectifs du processus\= A i" ..M Y

Développer des actions et options pouraméliorer les opportunités et réduire les risquesAssigner la responsabilité de la réponse auxrisques à un "propriétaire de la réponse auxrisques"

Sélectionner la meilleure réponse aux risquesparmi plusieurs options

Demets&Heuskin


LJKm il Brussels »Luxembourg - Paris

. . Panifier la réponse aux risquesDonnées d'entréeA A \ï:r V. Y


Plan de Management des Risques

DllH Panifier la réponse aux risques• u>< ' ^ Outils &Techniques (1/2)

• Stratégies pour les menaces- Eviter : Modifier le plan ou l'objectif ou le projet

- Transférer : Détourner un ou plusieurs impactsnégatifs vers une tierce partie (assurance)

- Atténuer : Prendre une action en amont pourréduire la probabilité ou l'impact d'un évévènement àrisque défavorable

- Accepter: Le risque ne peut pas être éviter (établirun plan de provision pour aléas dans ce cas) ou alorsil est insignifiant

Demets&Heuskin


d>

146

.Jmmë x 1 Brussels - Luxembourg . Paris

OHM Panifier la réponse aux risques^ , Outils & Techniques (2/2)

• Stratégies pour les opportunités- Exploiter : s'assurer que l'opportunité est saisie- Partager : détourner un ou plusieurs impacts vers

une tierce partie

- Améliorer : Accroître la probabilité ou l'impact positifde l'opportunité

- Accepter : Disposer à en profiter si l'opportunité seprésente, sans la rechercher activement

DIiIH Panifier la réponse aux risquesDonnées de SortieA F': F \i Y

Mises à jour du registre des Risques- Plan de réponse aux risques - Propriétaires des risques- Risques Identifiés

- Déclencheurs et alertes

- Plans de repli- Risques secondaires

Décisions contractuelles relatives aux risques(Assurance)

Mise à jour du Plan de Management de Projet- Echéancier, Coût, Qualité, Approvisionnement, RH, SDP,

Référence de base

Demets&Heuskin


- Stratégies de Réponse deRisques

- Budget et activité del'échéancier

- Risques résiduels- Provisions pour aléas

147

I JRwi~l Brussels • Luxembourg • 'ans

I fmSË HA A D

Surveillance et Maîtrise des

RisquesVue d'ensemble

Bojmées#»enhrée W OaUIsettselialftW»» W Douâtes de sortie.1 Registredes risques2 Plande manapmnrH

(taprojet3 Information sur la

performance du Mvail.4 Rapportsd'àvsueëtrrerrt

Initiation I'l.inm<.iiliim

.1 Réévaluât'ondss rrsquas

.2 Auditsdes risques

.3 Analysade l'écart etanalysed» la tendant»

.4 Wesuredetaperformancetechnique

,5 Analysede la réserveS Reunrerrs d'état

.1 fVSrsasà|8ur du îuyrslredes risques

1 élises à jourdes actifserrjarwsaîiormels

.3 Demandas demodirteatrori

.4 Mises a joyrdu plandsrrranagemamdu projet

,5 Mises à ïôjf riesdocuments du projet

éxecution\ Surveillance

& MaîtriseClÔLllIT

Dv T Surveillance et Maîtrise des1S1I t—I _-faon Risques


• Implemente les plans de réponses aux risques

• Suit les risques identifiés• Surveille les risques résiduels et identifie les

nouveaux risques

• Evalue l'efficacité du processus du risque

• Exécute le plan de provision pour aléas ou leplan de repli

Demets&Heuskin


I.-/^Si 1 Brussels • Luxe.mbourg - Paris

t Surveillance et Maîtrise deslAjmmi i Risques

Données d'entréeACADA'J^


Plan de Management de Projet- Plan de Management des Risques

Information sur la performance du travail

I iPn HSurveillance et Maîtrise des

RisquesOutils & Techniques

Réévaluation des RisquesAudits des Risques et Réunions de Revue de ProjetAnalyse de l'Ecart et de la Tendance- La Déviation par rapport à la référence de base peut

indiquer l'impact potential des menaces ou opportunitésMesure de la performance technique- Compare les réalisations techniques au cours de

l'exécution du projet à l'échéancier des réalisationstechniques du plan de management de projet pour estimerle niveau de risque technique

Analyse de réserve- Compare le montant des provisions pour aléas restantes

au montant du risque restant

Demets&Heuskin


D EMV


! JÉSm I I Brussels • Luxembourg »Paris

Dlllllî Tlai H

A. C A D E M. Y

Surveillance et Maîtrise des

RisquesDonnées de Sortie

Mise à jour du registre des Risques

Demande de modification

- Actions préventives et correctives

Mise à jour du Plan de Management de Projet- Plan de Management des Risques

dHA < ' \ A

1 ¥ TlHF. M Y

Management DesApprovisionnements du Projet

Module 05-09

> > >

Demets&Heuskin


U^mJ 1 1 Brussels - Luxembourg - Paris

DiPii r t Management des, .-,™1-ft Approvisionnements du ProjetACADEMY

1. l'I.inificr 1rs

Approvisionnements

4. dure les

Approvisionnements

Management desApprovisionnements du

projet

T

2. Procéder aux

Approvisionnements

Processus

3. Gérer les

Approvisionnements

nlllH Management desl^mjti Approvisionnements du Projet

Objet

• Acheter ou acquérir des produits, services ourésultats nécessaires et externes à l'équipeprojet

• Gérer le contrat et maîtrise les modificationsrequises pour développer et gérer les contratsou bons de commande

• Gérer les obligations contractuelles

Demets&Heuskin


I..JlHIit Brussels • Luxembourg >lJaris

rai HA C A E) E M Y

Initiation

\ < Al

Planifier les

ApprovisionnementsVue d'ensemble


l'hiriillciiMon

Gave

du contenu

Âseords ds partenariatRegistre des r^que*;Déeisians contracture*liées au* "îsquesBassins sn tessourcês

activitésfoliéâticisf d&prajelEstimations du coût desactivitésRéférenes ds base, deperformance d&& e«ât§

ûmkaïimmmxïmx û$

YmtrspiÂstîisor

^

1 Analysa* pti^Mitôuacheter »

,2 Jifjemgni d'expert3 1ypg3 de contrats

r'~fP)VisSDriifc!RÈ9'*r*.2 tnences castra jju.x

d"ftppruvts=onm rrsnt3 Décisionsce «> produire

ou acheter »4 Dorurfsnts

Jâ£jpîOvis>*onn**rstmî.5 Cmsrssiâaéîyutondes

soiîrees

J Demandes dsïîîJHMcation

Kxcuition\ Sui vcilhmv/ ci Maîtrise

Clôtura

Planifier les

ApprovisionnementsObjectif du Processus

Documenter les décisions d'approvisionnementdu projet

Spécifier les approches

Identifier les vendeurs potentiels

Demets&Heuskin

Ail Rights Reserved • Reproduction Prohibited 152

OlK H i Brussels *Luxembourg *ParisDémets •

HF-TWmSm J. A

ACADEMY

I 111HJNE 1 §

Planifier les

ApprovisionnementsDonnées d'entrée (1/2)

Référence de base du contenu

- Enoncé du contenu

-SDP

- Dictionnaire de la SDP

Documentation des exigences

Accord de constitution d'équipe (joint venture)Registre des Risques

Décisions contractuelles relatives aux risques

e>

Planifier les

ApprovisionnementsDonnées d'entrée (2/2)

Besoins en ressources nécessaires aux activités

Echéancier du ProjetEstimation des coûts des activités

Référence de base de performance de coûts

Facteurs environnementaux de l'entreprise

Actifs Organisationnels- Directives formelles relatives aux approvisionnements

Demets&Heuskin


1Jllll I I !' Brussels • Luxembourg - Paris

1 1ÎMÏI t—IL/MII 1

Planifier les

ApprovisionnementsOutils & Techniques (1/2)

Analyse "Produire ou Acheter"- Détermine si un travail peut être accompli de manière

satisfaisante par l'équipe de projet ou s'il doit être procuréauprès des sources extérieures

- Peut être influencé par les contraintes de budget ou deressources

Jugement d'Expert- Jugement technique: Données d'entrée/de sortie de ce

processus

- Jugement d'approvisionnement: offres des vendeurs- Jugement légal: problèmes majeurs

d'approvissionnements, termes et conditions nonstandards

O

JL *J? Wê29m JL JL

A î A I; A \I ^"

Planifier les


• Types de Contrat- Contrat à Forfait

• Contrat à prix forfaitaire (FPP)• Contrat à prix avec intéressement (FPIF)• Contrat à prix fixe avec indexation des prix (FPEPA)

- Contrat à coûts remboursables

• Contrat en régie avec honoraires fixes (CPFF)• Contrat en régie avec intéressement (CPIF)• Contrat en régie avec prime au mérite (CPAF)

- Contrat pièces et main d'oeuvre

308

Demets&Heuskin


IJiSi! I Brussels •1.uxembourç

Demets&Heuskin


Planifier les

ApprovisionnementsDonnées de Sortie

Plan de management des Approvisionnements- Types de contrats à utiliser- Actions que le Chef de Projet Manager peut prendre

unilatéralement- Etablit des dates d'échéance dans les contrats- Identifie les métriques d'approvisionnements

Enoncé des travaux d'approvisionnement- Fournit une description suffisamment détaillée du produit pour

permettre aux vendeurs potentiels de répondre aux cahiers descharges

Décisions de "Produire ou Acheter"

Documents d'ApprovisionnementCritère de Sélection des Sources


M A. M

f". n^mg *H

Boxmêes Centrée

1 Flan de managementdu projet

2 Documents

d approvisionnement3 Critères de sélection des

4 Liste des vendeursqualifies

.5 Propositionsdesvendeurs

.§ Documentsdu projet

.7 Décisionsde « produireou acheter»

MAccords tic partenariat.9 Actifs organisât ionn^s

Procéder aux

Approvisionnements

i.iuiiinfimijii1 Conférences des

soumissionnaires2 Techniques d'évaluation

des offres3 Estimairons

indépendantes4 Jugement d'expert5 Publicité

.8 Recherche sur Internet

.7 Négociationsd'approvisionnement

Vue d'ensemble

Données 4e sortie

.1 Vendeurs sélectionnes

.2 Attribution des contratsd'approvisionnement

,3 Calendriers desressources

Â Demandes demodifie stion

.5 Mises à jourdu plan demanagement du projet

.S Mises à jourdesdocumentedu projet

InilJdlion PLimiiL.ition Execution\ Siu VLillanre

& MtUiiis~ Clôture

/


IJRlili ! Brussels -Luxembourg • Paris

DPSIï_j Procéder auxRSIJrl ADDrovisionnements

A ^ A D JJ M YObjectifs du Processus

• Obtenir les réponses des vendeurs

• Etablir une liste restreinte des vendeurs

• Sélectionner un vendeur

• Signer un contrat

JL* ImI ElVI Y

Procéder aux

ApprovisionnementsDonnées d'entrée

• Plan de Management de Projet• Documents d'approvisionnement• Critères de sélection des sources

• Liste des vendeurs qualifiés• Offres des vendeurs

• Documents du projet- Registre des risques- Décisions contractuelles liées aux risques

• Décisions de "Produire ou Acheter"

• Accords de constitution d'équipes• Actifs Organisationnels

Demets&Heuskin


F*\f9Hi ïi im r-1P. Brussels • Luxembourg ' Paris

JL—/ ïïaStà JL JL•\ i Y

TiJPBB ï ïi s bis i——§

L/iS I 1M Y

Procéder aux


Conférences des soumissionaires

- Réunion entre l'acheteur et tous les vendeurs potentielsavant la soumission d'une offre

Techniques d'évaluation des propositions- Processus formel de revue d'évaluation où la sélection de

la source sera effectuée sur la base des réponses desvendeurs à des critères pondérés préalablement définis

Estimations indépendantes- Peut préparer sa propre estimation de manière

indépendante ou faire appel pour l'estimation des coûts àun estimateur professionnel externe pour servir de .Benchmark pour les réponses proposées n—N.

Procéder aux


Jugement d'Expert- Expertise requise dans des disciplines fonctionnelles lors de

l'évaluation des vendeurs Q'uridique, finance, comptabilité,ingénierie, recherche,...)

Publicité

- Placerdes annonces dans des publications de grande diffusion(Journaux, publications spécialisées)

Recherche sur Internet

- Localisation rapide des produits, composants et élémentsstandard

Négociations d'approvisionnement- Clarification de la structure, exigences et autres conditions

auxquelles sont soumis les achats de sorte qu'il soit possibledeconclure des accords mutuels avant la signature d'un contrat

Demets&Heuskin


JL/ISl i Brussels -Luxembourg »ParisDemets&f ;< ,i-

wi8b!Wj8 JL JL

A C A L> L M Y

Procéder aux

ApprovisionnementsDonnées de Sortie

• Sélection des vendeurs

• Attribution des contrats d'approvissionnement



• Mise à jour du plan de management de projet- Référence de base du coût, de l'échéancier, du

contenu

- Plan de management des approvisionnements

• Mise à jour des documents du projet

DIISH Gérer les ApprovisionnementsVue d'ensembleM Y

Sonnées d'entrée W Outils et techniques W Sonnées de sortie.1 Documents

d'approvisionnement.2 Plan ds management

du projet.3 ContratA Rapportsd'avancementJ5 Demandes de

modificationapprouvées.6 Information sur la

performance du travail

Initiation Pl.inihcntK'ti

.î Système de maîtrise desmodifications de contrat

.2 Revuesde performancedes approvisionnements

.3 inspections et auditsA Établissement aurapport:

d'avancement.5 Systèmes de paiement.8 Gestion des réclamations.7 Système riemanagement

des enregistrements

.1 Documents

d'approvisionnement.2 Mises à jour des actifs

orpnîsstiûflneis.3 Demandes de

modification

À Mises è jourdu plandemanagement du projet

Execution

"XSurveillance &

Maîtrise / Clôture

Demets&Heuskin


LJI2I1 i I Brussels «Luxembourg *Paris

OHH Gérer tes ApprovisionnementsACADEMY Objectifs du processus

• Gérer les relations avec les fournisseurs

• Suivre les performances contractuelles

• Effectuer les modifications et corrections

nécessaires

• Suivre les paiements pour le vendeur

DîliH Gérer les ApprovisionnementsAi" A f> " \; y Données d'entrée

• Documents d'approvisionnement

• Plan de Management de Projet- Plan de management des approvisionnements

• Contrat

• Rapports d'avancement

• Demandes de modification approuvées

• Information sur la performance du travail

Demets&Heuskin


j .J9*5m f I j Brussels • Luxembourg - Paris

F)RIH Gérer les Approvisionnementsv , r , Outils & Techniques (1/2)

• Système de Maîtrise de modification du contrat- Définition du processus par lequel les approvisionnements

peuvent être modifiés (incluant formulaire, systèmes desuivi, procédures de résolution de conflits et niveauxd'approbation nécessaires)

• Revue des performances et des approvisionnements- Examen structuré du progrès du vendeur dans sa livraison

du contenu et de la qualité du projet dans les limites decoûts et de délais, par rapport au contrat

• Inspections et audits- Inspections et audits afin de confirmer que les processi

de travail et livrables du vendeur sont conformes

DiU H Gérer les ApprovisionnementsOutils & Techniques (2/2)

Demets&Heuskin


A Y

Etablissement du rapport d'avancement- Information sur le degré d'efficacité du vendeur par rapport à

l'atteinte des objectifs contractuelsSystèmes de paiement- Les paiements sont traités par le système des effets à payer de

l'acheteur après que le travail ait été certifié comme satisfaisant

Gestion des réclamations- Documentation, traitement, surveillance et gestion de toutes les

mofifications contestées et modifications implicites forcées où levendeur et l'acheteur ne peuvent pas parvenir à un accord

Système de gestion des enregistrements- Ensemble spécifique de processus, de fonctions connexes de

maîtrise et d'outils d'automatisation consolidés pour gérer lecontrat, les documents d'approvisionnement et les archivesrecouvrables


JJ ISf M Brussels •Luxembourg •Paris

DËllH Gérer les ApprovisionnementsA C A D E M Y Données de sortie

Documents d'approvisionnements

Mise à jour des actifs organisationnels- Correspondance

- Echéanciers et demandes de paiement- Documentation sur l'évaluation de la performance du

vendeur


Mise à jour du plan de management de projet- Plan de management des approvisionnements

- L'échéancier de référence de base

I ïiaSHA i. A Al' VI Y

Clôture des

approvisionnementsVue d'ensemble

Ooasées a»«nteé« W Otrttts et t«stalij.«8s W Données «m sortiePlande managementdu projet

.2 DocumentsiHsïonnenieril

Initiation ri.inific.iticin

Demets&Heuskin


.1 Audits <i»sappîsvîsicunemôrits

.2 Règlëfflï'MR nogocfês

.3 Systèmede managementdas enregistrements

ApproviSJORfîHiroîits clos I,? Mfï&s à jour d('Sactifs }

oi ijènisahonnels '

\"

IVni-nlif.il \ .Sur\-ci|ldiKi'.' KMjitiise

/

Clôture

161

t% iBisiiit i ï.Jr»sl 1 Brussels »Luxembourg - Paris

Démets.-

1 I 1MJII I 1jL-SràSm i i

M «^ W ffinhilml JL «l

A c : A l : ;.• Xï Y

Clôture des

approvisionnementsObjectif du processus

• Accomplir chaque approvisionnement du projet

• Finaliser les réclamations en suspens

• Traiter les fins de contrat prématurées

• Mettre à jour des enregistrements pour refléterles résultats finaux

• Archiver des informations pour une utilisationfuture

Clôture des

approvisionnementsDonnées d'entrée

Plan de Management de Projet

Documentation d'approvisionnement

Demets&Heuskin


Dl IM Brussels • Luxembourg - Paris

A C A D E M Y

Clôture des

approvisionnementsOutils & Techniques

Audits d'Approvisionnements- Revue structurée du processus d'approvisionnement pour

identifier les réussites et les échecs qui validera lapréparation ou la gestion d'autres contratsd'approvisionnement pour le projet

Règlements Négociés- Règlement définitif équitable par la négociation de tous les

problèmes majeurs, réclamations et litiges en suspens- Une autre forme de résolution des conflits peut être

explorée

Système de gestion des enregistrements

Ï^JrêMX 1

\< AlîhYl \

Clôture des

approvisionnementsDonnées de sortie

Approvisionnements clôturés- Notification formelle donnée au vendeur que le

contrat a été fini

Mise à jour des actifs organisationnels- Dossier d'approvisionnement

- Acceptation des livrables

- Documentation des leçons apprises

Demets&Heuskin


OISÉi 1 Brussels - Luxembourg - Paris

JL_-* WmStM JL JL

Responsabilité Professionnelle etSociale

Module 06

> > >

JlW^^m JL A Philosophie

Le Chef de Projet devrait- Agir comme un leader

- Gérer les problèmes de manière directe- Agir avec éthique et de manière légale

- Etre ouvert et aller de l'avant

Demets&Heuskin


]~^Biljj f t.. s mSmil Brussels -Luxembourg *Paris

Démets.-

DhHA Y

Responsabilités

I liRïi r—i Garantir l'Intégrité & leProfessionalisme

Demets&Heuskin


n r. vi v

lAgir Bien', même si c'est pénible ou c'est tentant de l'éviter

Intégrité- Faîtes ce que vous avez dit que vous devez faire- Gérer les problèmes de manière ouverte et honnête- Ne mettez pas vos intérêts personnels avant le projet

Professionalisme

- Suivre/Utiliser les Processus de manière sérieuse- Toujours suivre les lois, règles et politiques d'entreprise- Respecter les gens, les différences de culture et les

informations du client


DHH Brussels • Luxembourg • Paris

DIlilTLJIIri

A C A D E M Y

Contribuer à la Base deConnaissances

Obtenir la certification CAPM/PMP, c'est bien,mais la pratiquer c'est mieux

Attentes PMI

- Coacher et former d'autres Chefs de Projet

- Partager les leçons apprises

- Publier, enseigner, écrire, propager la méthodologie

HH•\ A A DAM Y

Améliorer la CompétenceIndividuelle

Devenir CAPM/PMP n'est qu'un jalon, mais cen'est pas la finContinuez à apprendre, étudier et augmentervotre potentiel professionnel

Une vie professionnelle complète peut êtredévouée à un et unique domaine deConnaissances

Prendre connaissance de vos faiblesses et les

développer.

Demets&Heuskin


J J Mil il Brussels •Luxembourg -1>aris

I ilPBiî I—1

A:A)AiiY

Equilibrer les intérêts desActionnaires

• Les actionnaires peuvent ne pas se soucier del'un ou de l'autre

• Leurs intérêts peuvent être conflictuels

• Résoudre le conflit des actionnaires en faveur duclient

F)Pi H Interagïr avec l'Equipe et lesM—^ WWmAWmk JL JL » • • •

Actionnaires\t : a h i.m

Tendance à dire que tout le monde doit travaillerdure

Pourtant l'éthique du travail varie d'un pays à unautre

Cela ne veut pas dire que la paresse ou lanégligence soit tolérée

Cela signifie qu'il y a différentes cultures etvaleurs et elles doivent être respectées

Demets&Heuskin


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; , , i Durabilité Sociale, Economiquea r i »y et Environmentale

• L'Organization est responsable de l'impact duprojet- Sociale

- Economique

- Environmentale

• Eviter la situation où il y a des bénéfices pour leprojet et des inconvénients pour la communauté

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Etude de cas du Rallye d'Afrique

Référence :Validité jusqu'à

PMBOK/Etude de cas du Rallye d'AfriqueDate d'impression

Historique des révisions

Version Auteur Date Raison des changements0.1 Marnik Démets 29 mai 2010 Version provisoire en tant que

Etude de cas du Rallye d'Afrique0.2 Domitien Dijon 10 octobre 2010 Document révisé1.0 Fabian Heuskin 18 octobre 2010 Approbation

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1/9

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L'étude de cas du Rallye d'Afrique

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Joy & Fun Ltd est une société internationale spécialisée dans l'organisation d'événements de'team building'et de vacances actives. La gestion des ventes est organisée de manièreinternationale et comprend des bureaux et des sites en Amérique du Nord et en Europe. Joy &Fun Ltd est divisée en un département Commercial comprenant 15 responsables commerciaux,un département de Planification comprenant les chefs de projet en charge de l'organisation desévénements vendus et un département Exploitation qui gère les différents sites (activitésopérationnelles, hébergements de survie, paintball, rallye de voitures, etc.). Le départementExploitation se compose également de 50 responsables événements qui sont en relation étroiteavec la clientèle. La société est dirigée par une entité de Groupe qui définit la stratégie et lesplans de développements commerciaux, et qui consolide les fonctions courantes comme lesFinances et les Ressources Humaines.

Récemment, la société a eu un groupe de travail très productif sur la stratégie, rassemblant lesresponsables commerciaux, les responsables des départements Planification et Exploitation ainsique les responsables de groupe. En plus de l'amusement et de la bonne nourriture, ils ont euquelques bonnes idées. Une idée véritablement stratégique pour attirer les clients importantsvers Joy & Fun a été retenue par Madame Jewel, Présidente du Conseil d'Administration :organiser un rallye au cœur de l'Afrique ! D'ailleurs, de nombreux clients avaient déjà soulevécette idée en souriant et une analyse de marché prévoyait que certains seraient même prêts àpayer un prix élevé pour ce type d'événement. De surcroît, l'idée de combiner cet événement àune œuvre de charité pourrait attirer des sponsors.

Madame Jewel sait ce qu'elle veut et a chargé MonsieurJupiter, directeur adjoint dudépartement Planification, en charge des projets spéciaux, de démarrer le projet. Elle veut unplan précis pour la prochaine réunion prévue dans 3 semaines, incluant le détail des aspectspratiques, budget, sponsors, actions marketing et dates.

Madame Jewel a envoyé un courriel à Monsieur Jupiter lui demandant de commencer le travailet également de lui fournir des idées et des considérations sur les points suivants :

o Nous n'avons aucune expérience en Afrique.o La situation politique de certaines régions d'Afrique est une cause de préoccupation.o Terminer le rallye sur une plage pourrait être agréable.o Le transport et la logistique seront un véritable cauchemar.o Quelque chose du genre « côte vers côte » serait bien.o Existe-t-il une Route 66 en Afrique ?o Hôtels ou logements de fortune ?o Les participants ne peuvent pas s'absenter plus de 2 semaines.o Quelles sont les températures estivales en Afrique ?

Monsieur Jupiter ne veut pas mettre toute la société en danger pour ce projet et a fait appel àdes consultants externes pour diriger le projet.

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Eirprfifia 1

M. Jupiter a fait appel à vous en tant que consultant pour gérer le projet.

Préparer une ébauche de la charte du projet afin de pouvoiren discuter avec Mme Jewel.Celle-ci devra contenir les premières considérations concernant :

♦ Les raisons du projet.♦ Les options qui pourront être prises en considération.♦ Les avantages attendus.♦ Les facteurs de risques identifiés.♦ Le coût du projet.♦ Les délais attendus.

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Exercice 2

Mme Jewel a validé la charte du projet et le conseil d'administration a notifié une décision de« GO » pour le projet. Mme Jewel vous donne maintenant quelques instructions. Elle veut quevousdéveloppiez le plan de management projet et souhaite ensuite organiser une réunion pouren discuter avec Monsieur Jupiter et vous-même.

Préparer une présentation pour fournir une vue d'ensemble du plan de management de projetqui devrait couvrir :

♦ La définition du projet.• Les objectifs et le périmètre.• L'ensemble des livrables du projet et/ou résultats attendus.• Toutes exclusions, contraintes ou interfaces.

♦ Les attentes qualitatives des clients.♦ Les critères d'acceptation.♦ Tout risque ou problème déjà connu, y compris les facteurs internes ou externes qui

peuvent avoir un impact sur le projet.

A considérer également :

♦ Décrire le calendrier du projet, y compris des idées initiales sur les différentes étapes duprojet.

♦ Décrire le plan des ressources humaines du projet.

Àla fin de votre présentation, vous devez avoir fourni des informations suffisantes pour pouvoirdécider des différentes étapes.

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Votre plan de management du projet a été maintenant discuté et quelques informationssupplémentaires sont disponibles. Le projet progresse et vous êtes dans le feu de l'action.M. Jupiter sait désormais que son poste dépend du succès de ce projet.

M. Jupiter voudrait que vous prépariez ce qui suit :

♦ La Structure de Découpage du Projet.♦ Un diagramme de flux des produits.♦ Un tableau des ressources.

Une répartition des tâches entre les équipes est recommandée.



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xercice 4 ^ __^________

Le projet progresse sous la phase de planification.

L'équipe responsable du projet a identifié plusieurs risques avec ce projet. La priorité n'a pasencore été donnée. Ils sont énumérés ici après une séance de réflexions et d'entrevues :

♦ Prix des assurances des participants.♦ Attaque terroriste et kidnapping d'un participant.♦ Intoxication alimentaire du groupe dû au manque d'eau potable.♦ Pièces de rechange limitées pour les voitures.♦ Des téléphones satellites n'ont pas pu être fournis à temps.

Préparez une liste des risques et des problèmes connus et définissez comment vous comptez lesgérer.

Information supplémentaire :

Il existe quelquescraintesconcernant la fiabilité des jeeps utilisées habituellement par Joy &Fun pour les rallyes d'aventures. Un souci additionnel : les exigences techniques pour les rallyesd'Afrique diffèrent des exigences habituelles concernant la sécurité, confort et autres.

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Enrercïce 5

Etant donné que certaines personnes dans l'unité des opérations ont appris que le fabricant desjeeps avait identifié de sérieux problèmes de fiabilité du système de refroidissement du moteur,elles commencent à avoir des doutes concernant la qualité des jeeps qui seront utilisées.

Elles ont également de nombreux doutes concernant le nombre de documents et de versions :le plan de management du projet, le journal des problèmes, le plan de gestion des risques, laSDP et d'autres sont difficiles à suivre.

Préparez une présentation pour la prochaine réunion du Comité de Pilotage relatif aux moyensmis en place pour gérer ces problèmes.

Pensez aux aspects de politique de qualité et de gestion des configurations.

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Exercice 6

Le projet devient un succès pour Joy & Fun ! La listedes prospects s'élargit avec des nomsrenommés qui sont prêts à investir non seulement financièrement mais également dans lalogistique.

Cela signifieque la composition usuelle du Comitéde Pilotage sera bientôt modifiée.

Préparez une présentation pour les nouveaux membres du comité sur les contrôles du projet etqui prend quelles décisions.

En fait, quelques personnes dans l'unité de planification sont déjà mécontentes de la façon dontles décisions sont prises sur la planification, le choix des matériels et lesfournisseurs, et votreprésentation devrait incorporer des propositions pour solutionner ces tracas.

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Exercice 7

Le projet arrive presque à sa fin. Vous devez préparer la clôture de projet.

Préparez une présentation pour identifier :

♦ Les retours d'expérience du projet.♦ Les actions de suivi qui devraient être proposées.

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Project Charter

< Project Name>

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Project Charter

< Project Name>

<Paragraph i: Formally authorize the project>This Charter formally authorizes a project to <complete the sentence with a descriptiveof the project. For example, describe the project in one sentence hère - is it todevelop and implement a new System, upgrade an existing, perform research, eto. Aproject plan will be developed and submitted to the Project Sponsor for approval.Commencement of project activities will begin upon approval of the project plan andthe resources to exécute it by the Project Sponsor. Included in the project plan are tobe a scope statement; schedule; cost estimate; budget; and provisions for scope,resource, schedule, communications, quality, risk, procurement, and stakeholdermanagement as well as project contrai.

<Paragraph 2: Project Scope - State the scope of the project, ïts delïwerableand what business needs, problems or opportunités the project addressès—a market derrtand, business need, légal requîrement, social neecl, customerrequest or technoiogicai advanee >The purpose of the <Project Name> project is to <state the purpose of the project inmore détail than stated in the first sentence of the previous paragraphe This projectmeets <organizations' name> for <state the need that the project responds to (this isthe reason the project was selected) and how this project will enable the organizationto meet this need>. The project deliverables shall include <provide a high leveldescription of the project deliverables in the form of a system description includingfunctionality or expected results>

<Paragraph 3: Identify the Project Manager and gïve him authorîty to applyorganization resources to the project >The Project Manager, <Project Manager Name>, is hereby authorized to interface withmanagement as required, negotiate for resources, delegate responsibilities within theframework of the project, and to communicate with ail contractors and management, asrequired, to ensure successful and timely completion of the project. The ProjectManager is responsible for developing the project plan, monitoring the schedule, cost,and scope of the project during implementation, and maintaining control over theproject by measuring performance and taking corrective action.

<Paragraph 4; Provide the summary milestone schedule >A completed project plan will be developed and submitted to the Project Sponsor forapproval by <insert delivery date>. Upon approval of the project plan resources will beassigned to the project and work will commence within <xx> days. Once the projectcommences, work on the project will be performed according to the schedule provided

OlProject Charter Page 2

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in the approved project plan. The Project Manager will obtain approval from the ProjectSponsor for any schedule changes which impact the project completion milestone. <ifyou hâve hard dates for milestones which the project must meet, include them hère -for example a regulatory requirement could impose a hard date for a milestone>

Date Milestone description Work to be achieved

<Paragraph 5: Project Budget - state the budget for the project and identifyfunding sources >The budget for the <Project Name> project is $<amount>. It is to be funded through<funding source/budget>.

Period Amount Product to be achieved

Project Manager Acceptance

Approved by the Project Manager:

<Project Manager Name><Project Manager Title>

Sponsor Acceptance

Approved by the Project Sponsor:

<Project Sponsor Name><Project Sponsor Title>

OlProject Charter

Date:

Date:

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Project Management Plan

< Project Name>

02Project Management Plan

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Table of ContentsIntroduction 2

Project Management Approach ....2

Project Scope 2

Milestone List 2

Schedule Baseline and Work Breakdown Structure 2

Project Change Control Process 3Communications Management Plan 3Cost Management Plan 3Procurement Management Plan 5

Project Scope Management Plan 5

Schedule Management Plan ...6Quality Management Plan 7Risk Management Plan 7RiskRegister 8

Staffing Management Plan 8Resource Calendar 8Cost Baseline 8Qualtty Baseline ...8Sponsor Acceptance 9

02Project Management Plan page \

Introduction

The Introduction provides a high level overview ofthe project and what is included inthis Project Management Pian, Look back at the Project Charterfor information toinciude in this section.

Project Management ApproachThissection is where you outiine the overali management approach for the project Itshould be writtenas an Executive Summary for the Project Management Plan.

The Project Manager, <Project Manager Name> has the overali authority andresponsibility for managing and executing this project according to this Project Plan andit Subsidiary Management Plans. The project team will consist of personnel from<Project Team Staffing Source>.

Project ScopeState the scope ofthe project in this section. Thescope statement from the projectcharter should be used as a starting point; however, the projectplan needs to inciude amuch more detaiied scope than the charter.

Milestone ListProvide a summary list ofmiiestones including dates for each milestone. Inciude anintroductory paragraph in this section which taiks about the major miiestones.

Milestone Description Date

Schedule Baseline and Work Breakdown Structure __The schedule baseline and workbreakdown structure (WBS)should be created inMicrosoft Project The WBS can be exported from the MSProject file.

The Project Schedule Baseline and Work Breakdown Structure are provided in AppendixA, Project Schedule and Appendix B, Work Breakdown Structure.

02Project Management Plan Page 2

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Project Change Control Process

Describe your change controlprocess hère. Identifywhobas approval authority forchanges to the project, whosubmits the changes, how they are tracked and monltored.Use a RACI matrix to define rôles and responslbllities.

Communications Management Plan

The purpose ofthe Communications ManagementPlan is to define the communicationrequirementsfor the project and how information will be dlstrlbuted. TheCommunications Management Plandefines the following:

Communication requirements based on rôlesWhat information will be communicatedHow the information will be communicatedWhen will information be dlstrlbuted

Who does the communication

Who recelves the communication

This Communications Management Plan sets the communications framework for thisproject. It will serve as a guide for communications throughout the life of the projectand will be updated as communication needs change. This plan identifies and definesthe rôles of persons involved in this project. It also includes a communications matrixwhich maps the communication requirements of this project. An in-depth guide forconducting meetings détails both the communications rules and how the meetings willbe conducted, ensuring successful meetings. A project team directory is included toprovide contact information for ail stakeholders directly involved in the project.

Approximately 80% ofa ProjectManagers time is spent communicatlng. You shouldgive considérable thought to howyou want to manage communications on this projectBy having a sotid communications management approach you'll find that many projectmanagementproblems can be avoided. In this section give an overvlew ofyourcommunications management approach.

The Project Manager will take a proactive rôle in ensuring effective communications onthis project. The communications requirements are documented in the CommunicationsMatrix presented in this document. The Communications Matrix will be used as theguide for what information to communicate, who is to do the communicating, when tocommunicate it and to whom to communicate.

Cost Management PlanThe Cost Management Plan cleariy defines how the costs on a project willbe managedthroughout the project's lifecycle. It sets the format and standards by which the


project costs are measured, reported and controlled. Use a RACI matrix to define rôlesand responslbilitles.The Cost Management Plan:

• Identifies who is responsible for managing costs• Identifies who bas the authority to approve changes to the project or Its budget• How costperformance is quantitatlvely measured and reported upon• Report formats, frequency and to whom they are presented

The Project Manager will be responsible for managing and reporting on the project'scost throughout the duration of the project. During the monthly project status meeting,the Project Manager will meet with management to présent and review the project'scost performance for the preceding month. Performance will be measured usingearned value. The Project Manager is responsible for accounting for cost déviationsand presenting the Project Sponsor with options for getting the project back on budget.The Project Sponsor has the authority to make changes to the project to bring it backwithin budget.

In this section you explain your approach to cost management for yourproject, Wechose to create CostAccounts at the fourth level ofthe WBS as an example slnce manyproject management offices dont hâve a ProjectManagement Information System. Ifyou are using a ProjectManagement Information System then you can, and should,manage costs down to the workpackage level. For those who dont hâve a ProjectManagement Information System you'll want to détermine which level ofthe WBS youcan most effectively manage the project's costs from. The further down In the WBSyou go, the more detailedyour cost management is. However, you should balance thegranularlty at whichyou want to manage costs against the amount ofeffort it takes tomanage at that level. The more granuiaryour cost management, the morework is necessary to manage it

Costs for this project will be managed at the fourth level ofthe Work BreakdownStructure (WBS). Control Accounts (CA) will be created at this level to track costs.Earned Value calculations for the CA's will measure and manage the financialperformance of the project. Although activity cost estimâtes are detailed in the workpackages, the level of accuracy for cost management is at the fourth level of the WBS.Crédit for work will be assigned at the work package level. Work started on workpackages will grant that work package with 50% crédit; whereas, the remaining 50% iscredited upon completion of ail work defined in that work package. Costs may berounded to the nearest dollar and work hours rounded to the nearest whole hour.

Cost variances of +/- 0.1 in the cost and schedule performance indexes will change thestatus of the cost to cautionary; as such, those values will be changed to yellow in theproject status reports. Cost variances of +/- 0.2 in the cost and schedule performance


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indexes will change the status of the cost to an alert stage; as such, those values willbe changed to red in the project status reports. This will require corrective action fromthe Project Manager in order to bring the cost and/or schedule performance indexesbelow the alert level. Corrective actions will require a project change request and bemust approved by the Project Sponsor before it can become within the scope of theproject.

Procurement Management Plan

The Procurement Management Planshould be deflned enough to clearly Identify thenecessary steps and responslbllities forprocurement from the beginnlng to the end ofaproject Theproject manager must ensure that the plan facilitâtes the successfulcompletlon ofthe project and does not become an overwhelming task in Itselftomanage. Theproject manager willwork with the project team, contracts/purchaslngdepartment, and other key players to manage the procurement activities. Forlargerprojects orprojects with more complicatedprocurement management requirements,you can Inciude the Procurement Management Plan as a separate document apart fromthe Project Management Plan.

The Project Manager will provide oversight and management for ail procurementactivities under this project. The Project Manager will work with the project team toidentify ail items to be procured for the successful completion of the project. TheProject Management Office (PMO) will then review the procurement llstprlorto submitting it to the contracts andpurchasing department. The contractsand purchasing department will review the procurement items, détermine whether it isadvantageous to make or buy the items, and begin the vendor sélection, purchasingand the contracting process.

Project Scope Management Plan

It Is important that the approach to managing the projects"scope be clearlydeflned anddocumented in détail. This sectionprovides a summary ofthe Scope Management PlanIn which itaddresses the following:

• Who bas authorityand responsibilityfor scope management• Howthe scope Is deflned (Le. Scope Statement, WBS, WBS Dlctlonary,

Statement of Work, etc.)• How the scope is measured and verlfied (i.e, Quality Checkllsts, Scope Baseline,

Work Performance Measurements, etc.)• The scope change process (who Initiâtes, who authorlzes, etc.)• Who is responsible foraccepting the finalprojectdeliverable and approves

acceptance ofproject scope

02Project Management Plan page 5

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For this project, scope management will be the sole responsibility of the ProjectManager. The scope for this project is deflned by the Scope Statement, WorkBreakdown Structure (WBS) and WBS Dictionary.The Project Manager, Sponsor and Stakeholderswill establish and approvedocumentation for measuring project scope which includes deliverable quality checklistsand work performance measurements.Scope changes may be initiated by the Project Manager, Stakeholders Or any memberof the project team. Ali change requests willbe submitted to the ProjectManager wbo will then evaluate the requested scope change.Upon acceptance of the scope change request the Project Manager will submit thescope change request to the Change Control Board and Project Sponsor foracceptance.Upon approval of scope changes by the Change Control Board and Project Sponsor theProject Manager will update ail project documents and communicate the scope changeto ail stakeholders.Based on feedback and input from the Project Manager and Stakeholders, the ProjectSponsor is responsible for the acceptance ofthe finalproject deliverables ànûproject scope.

Schedule Management Plan

This sectionprovides a gêneraiframework for the approach that will be taken to createtheproject schedule, This includes thescheduling tool/format, schedule milestones,andschedule development rôles andresponsibllities. The separateScheduleManagement Plan is suitable forlargerprojects orprojects where theschedulemanagement is more formalized.

Project schedules will be created using <Software name> starting with the deliverablesidentified in the project's Work Breakdown Structure (WBS). Activity définition willidentify the spécifie work packages that must be performed to complète eachdeliverable. Activity sequencing will be used to détermine the order of work packagesand assign relationships between project activities. Activity duration estimating will beused to calculate the number of work periods required to complète work packages.Resource estimating will be used to assign resources to work packages in order tocomplète schedule development.

Once a preliminary schedule has been developed, it will be reviewed by the projectteam and any resources tentatively assigned to project tasks. The project team andresources must agrée to the proposed work package assignments, durations, andschedule. Once this is achieved the project sponsor will review and approve theschedule and it will then be baselined.

The following will be désignâtes as milestones for the project schedule:


Completion of scope statement and WBS/WBS DictionaryBaselined project scheduleApproval of final project budgetProject kick-offApproval of rôles and responsibilitiesRequirements définition approvalCompletion of data mapping/inventoryProject implementationAcceptance of final deliverables

Rôles and responsibilities for schedule development are as follows:

The project manager will be responsible for facilitating work package définition,sequencing, and estimating duration and resources with the project team. The projectmanager will also create the project schedule using <Software name> and validate theschedule with the project team, stakeholders, and the project sponsor. The projectmanager will obtain schedule approval from the project sponsor and baseline theschedule.

The project team is responsible for participating in work package définition, sequencing,and duration and resource estimating. The project team will also review and validatethe proposed schedule and perform assignée! activities once the schedule is approved.

The project sponsor will participate in reviews of the proposed schedule and approvethe final schedule before it is baselined.

The project stakeholders will participate in reviews of the proposed schedule and assistin its validation.

Quality Management PlanDiscuss the process you'Il use to ensure that the quality of the products from thisproject meets the requirements. Define quality measurement tools and quality criteriaas well as quality control activity schedules, Descrlbe how the quality assurance willbeapplled throughout the project.

Risk Management Plan

This section provides a gênerai description for the approach taken to identifyandmanage the risks assoclated with the project It should be a shortparagraph or twosummarizlng the approach to rlskmanagement on thisproject Risk management is ascience in itselfand it should be detailed In the Risk ManagementPlan,


The approach we hâve taken to manage risks for this project included a methodicalprocess by which the project team identified, scored, and ranked the various risks. Themost likely and highest impact risks were added to the project schedule to ensure thatthe assigned risk managers take the necessary steps to implement the mitigationresponse at the appropriate time during the schedule. Risk managers will providestatus updates on their assigned risks in the bi-weekly project team meetings, but onlywhen the meetings inciude their risk's planned timeframe. Upon the completion of theproject, during the closing process, the project manager will analyze each risk as well asthe risk management process. Based on this analysis, the project manager will identifyany improvements that can be made to the risk management process for futureprojects. Thèse improvements will be captured as part of the lessons learnedknowledge base.

Risk RegisterThe Risk Register for this project is provided in Appendix C, Risk Register.

Staffing Management PlanDiscuss how you plan to staff the project Does your organization hâve a matrlxedmanagement structure? Ifso, then you'Ilneed to discuss how resources willbeprocured and managed. Also Inciude the key resources needed for the project.

Resource CalendarInciude a Resource Calendaras part ofyourprojectplan. The resource calendaridentifies key resources needed for the project and the times/durations they'll beneeded.

Cost Baseline

Thissection contains the cost baseline for the project. Cost management willbe basedon this baseline.

Quality BaselineInciude the quality baseline in this section to ensure that quality can be assured asmeasured against this baseline.


The Project Manager:

< Project Manager><Project Manager Title>

Sponsor Acceptance


< Project Sponsor>< Project Sponsor Title>

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Date:

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02Project Management Plan page g

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Scope Management Plan

< Project Name>

03Scope Management Plan Page 1

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Table of Contents

Introduction 3Scope Management Approach 3Rôles and Responsibilities -.. 4Scope Définition 5Project Scope Statement 6Work Breakdown Structure 7Scope Vérification .8Scope Control 9Sponsor Acceptance 10


Introduction

WÈÊÊXÊÊm m I

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Scope Managements the collection ofprocesses which ensure that the project Includesail the work required to complète It while excluding ail work which Is notnecessary tocomplète it The Scope Management Plan détails how the project scope willbe deflned,developed, and verified. It clearly defines who Is responsible for managing the projects'scope and acts as a guide for managing and controlling the scope.

Project Scope Management foliows a five step process; CollectRequirements, DefineScope, Create WBS, Verify Scope, and ControlScope.

The Scope Management Plan provides the scope framework for this project. This plandocuments the scope management approach; rôles and responsibilities as they pertainto project scope; scope définition; vérification and control measures; scope changecontrol; and the project's work breakdown structure. Any project communication whichpertains to the project's scope should adhère to the Scope Management Plan.

This project is for deslgnlng, programmlng, and testlng a new software product whichwill be used to track the company's finances and improve various financialprocesses.This includes design of the software, ail programming and coding, andtesting/validation of the software. No external resources or outsourcing are anticipatedfor this project.

Scope Management Approach

It is important that the approach to managing the projects'scope be clearly deflned anddocumented In détail, Thissection provides a summary ofthe Scope Management Planin which itaddresses the following:

• Whohas authority and responsibility for scope management. Use a RACI matrixto define rôles and responsibilities

• How the scope is deflned (Le, Scope Statement, WBS, WBSDlcfionary,Statement of Work, etc.)

• How the scope Is measured and verified (Le. Quality Checklists, Scope Baseline,WorkPerformance Measurements, etc)

• The scope change process (who Initiâtes, who authorizes, etc.)• Who Is responsible for acceptlng the final project deliverable and approves

acceptance ofproject scope

For this project, scope management will be the sole responsibility of the ProjectManager. The scope for this project is defined by the Scope Statement, WorkBreakdown Structure (WBS) and WBS Dictionary. The Project Manager, Sponsor andStakeholders will establish and approve documentation for measuring project scope


DWÊÊÊÈÊÊÈË yr ir

which includes deliverable quality checklists and work performance measurements.Proposed scope changes may be initiated by the Project Manager, Stakeholders or anymember of the project team. Ail change requests will be submitted to the ProjectManager who will then evaluate the requested scope change. Upon acceptance of thescope change request the Project Manager will submit the scope change request to theChange Control Board and Project Sponsor for acceptance. Upon approval of scopechanges bythe Change Control Board and Project Sponsor the Project Manager willupdate ail project documents and communicate the scope change to ail stakeholders.Based on feedback and input from the Project Manager and Stakeholders, the ProjectSponsor is responsible for the acceptance of the final project deliverables and projectscope.

Rôle Sponsor ProjectManager

Project team Customer Stakeholders

Task

Define scope A R C R R

Document

ScopeA R C I R

Evaluate CR I A C C I

Authorize CR A R I I I

Rôles and ResponsibilitiesIn order to successfully manage a projects'scope it's important that ailrôles andresponsibilities for scope management are clearly deflned. This section defines the rôleofthe Project Manager, Project Team, Stakeholders andother keypersons who areinvolved in managing the scope oftheproject Itshouldstate who is responsible forscope management and who is responsible for accepting the deliverables oftheprojectas deflned bythe projects'scope. Any other rôles in scope management should also bestated in this section.

The Project Manager, Sponsor and team will ail play key rôles in managing the scope ofthis project. As such, the project sponsor, manager, and team members must be awareof their responsibilities in order to ensure that work performed on the project is withinthe established scope throughout the entire duration of the project. The table belowdefines the raies and responsibilities for the scope management of this project.

03Scope Management Plan Page4

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Naine Rôle Responsibilities

John Doe Sponsor - Approve or deny scope change requestsas appropriate

- Evaluate need for scope change requests- Accept project deliverables

Jane Doe Project Manager - Measure and verify project scope- Facilitate scope change requests- Facilitate impact assessments of scope

change requests- Organize and facilitate scheduled change

control meetings- Communicate outcomes of scope change

requests- Update project documents upon

approval of ail scope changes

Bob Jones Team Lead - Measure and verify project scope- Validate scope change requests- Participate in impact assessments of

scope change requests- Communicate outcomes of scope change

requests to team- Facilitate team level change review

process

John Smith Team Member - Participate in defining change resolutions- Evaluate the need for scope changes

and communicate them to the projectmanager as necessary

Tom Brown Team Member - Participate in defining change resolutions- Evaluate the need for scope changes

and communicate them to the projectmanager as necessary

Table 1.1, Scope Management Rôles and Responsibilities

Scope DéfinitionThe scope définition section détails the process ofdeveloplng a detailed description oftheproject andits deliverables. This can only be completed after therequirementshâve been identifiedand defined during the requirements définition process. Duringtherequirements définition process three documents were created; RequirementsDocumentation, Requirements Management Plan anda Requirements TraceabilityMatrix, You can refer to thèse documents when defining the projects'scope.

03Scope ManagementPlan Page5

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WÊÊ&AéÊÊasm m HWtSwM JL JL

Thissection should explain the process you followed to develop the detailed descriptionofthe project and its deliverables. Ifyou used other documents such as the ProjectCharter, Prellminary Project Scope Statement or Requirements Documentation youshould Identify them and ail other documents used. You should tie the scope définitionprocess back to the requirements définition as the projects'scope answers therequirements for the project

You should also document the tools and techniques used to define the project scopesuch as expertjudgment, product analysis, alternatives Identification or facilitatedworkshops.

The scope for this project was deflned through a comprehensive requirementscollection process. First, a thorough analysis was performed on the company's currentsoftware applications based on employée and user feedback. From this information,the project team developed the project requirements documentation, the requirementsmanagement plan, and the requirements traceability matrix for what the new softwareapplication must accomplish.

The project description and deliverables were developed based on the requirementscollection process and input from subject matter experts in software design, technicalsupport, programming and business applications. This process of expert judgmentprovided feedback on the most effective ways to meet the original requirements ofproviding a new software platform from which the company can improve its financialtracking and internai financial processes.

Project Scope Statement

Theprojectscope statement détails the project's deliverables and the worknecessaryto create thèse deliverables, The ProjectScope Statement should contaln the followlngcomponents:

• ProductScope Description - describes what the project willaccomplish• ProductAcceptance Criteria - describes what requirements must be met in order

for the project to be accepted as complète• Project Deliverables - detailed llst ofdeliverables the project willresuit in• ProjectExclusions - description ofwork that is not includedin the project and

outside ofthe scope• Project Constralnts - lists limits on resources for time, money, manpower, or

equlpment (capital)• ProjectAssumptions- describes the llst ofassumptions the project team and

stakeholders are worklng underto complète the project

The project scope statement provides a detailed description of the project, deliverables,constraints, exclusions, assumptions, and acceptance criteria. Additionally, the scope


DUH* C A

statement includes what work should not be performed in order to eliminate anyimplied but unnecessary work which falls outside the of the project's scope.

This project includes the design, programming, and testing of a new softwareapplication for tracking the company's finances. The deliverables for this project are acompleted software application for finance tracking with the flexibility to modify andexpand the application as necessary in the future. This project will be accepted oncethe new software has been successfully tested in each department and has been shownto be compatible with the company's current information technology (IT) infrastructure.This project does not inciude ongoing opérations and maintenance of thesoftware. Only internai personnel and resources may be used for this project.Additionally, the project is not to exceed 180 days in duration or 450,000€ in spending.Assumptions for this project are that support will be provided by the project sponsorand ail department managers and that adéquate internai resources are available for thesuccessful completion of this project.

Work Breakdown StructureThe Work Breakdown Structure (WBS) and Work Breakdown Structure Dlctionary arekey éléments to effective scope management. This section should discuss how theproject scope is to besubdivlded into smaller deliverables In the WBS and WBSDlctionary and how thèse smaller components are managed during the life oftheproject.

In orderto effectively manage the work required to complète this project, it will besubdivided into individual work packages which will not exceed 40 hours of work. Thiswill allow the Project Manager to more effectively manage the project's scope as theproject team works on the tasks necessary for project completion. The project isbroken down into three phases: the design phase; the programming phase; and thetesting phase. Each of thèse phases is then subdivided further down to work packageswhich will require no more than 40 hours of work and no less than 4 hours ofwork (seeWBS structure below).

1.1 Design Phase

1.1.1 First Design Phase

1.1.1.1 Design Task#l

Ujjûî, i.iuiiufa>-iii>-iic rian

1.1.1.2 Design Task #2

1.1.2 Second DesignPhase

1.1.2.1 Design Task#3

1.1.2.2 Design Task#4

New Software Project

1.2 Programming Phase

1.2.1 ProgrammingTask#l

1.2.2 ProgrammingTask #2

1.3 Testing Phase

1.3.1 Testing Task#1



Page 7

DlitvJilii w 1^^^^3 JL JL

Figure 1.1, Work Breakdown Structure (WBS)

In order to more clearly define the work necessary for project completion the WBSDictionary is used. The WBS Dictionary includes an entry for each WBS élément. TheWBS Dictionary includes a detailed description of work for each élément and thedeliverables, budget and resource needs for that élément. The project team will usethe WBS Dictionary as a statement of work for each WBS élément.

Level WBS

Code

Elément

Name

Description of Work Deliverables Budget Resources

Table 1.2, WBS Dictionary

Scope Vérification

Scope vérification dlscusses how the deliverables willbe verifiedagainst the originalscope and how the deliverables from the project willbe formallyaccepted. Thedeliverables for the project should be formallyaccepted and slgned offon by thecustomer throughout the llfecycle ofthe project and not held back as a singledeliverable at the end ofthe project.

As this project progresses the Project Manager will verify intérim project deliverablesagainst the original scope as deflned in the scope statement, WBS and WBS Dictionary.Once the Project Manager vérifies that the scope meets the requirements deflned in theproject plan, the Project Manager and Sponsor will meet for formai acceptance of thedeliverable. During this meeting the Project Manager will présent the deliverable to theProject Sponsor for formai acceptance. The Project Sponsor will accept the deliverableby signing a project deliverable acceptance document. This will ensure that projectwork remains within the scope of the project on a consistent basis throughout the life ofthe project.

03Scope Management Plan Page8

Scope Control

Dliliiiiiifiiliiiiifi *&&* '"'SÈp'

•Km I—IWkSl JL A

Scope control is the process ofmonitoring the status ofthe scope of the project. Thissection also détails the change process for making changes to the scope baseline. Usea RACI matrix to define rôles and responsibilities, You can also use a workflow diagramto Illustrate change managementprocédures.

The Project Manager and the project team will work together to control of the scope ofthe project. The project team will leverage the WBS Dictionary by using it as astatement of work for each WBS élément. The project team will ensure that theyperform only the work described in the WBS dictionary and generate the deflneddeliverables for each WBS élément. The Project Manager will oversee the project teamand the progression of the project to ensure that this scope control process if followed.

If a change to the project scope is needed the process for recommending changes tothe scope of the project must be carried out. Any project team member or sponsor canrequest changes to the project scope. AH change requests must be submitted to theProject Manager in the form of a project change request document. The ProjectManager will then review the suggested change to the scope of the project. TheProject Manager will then either deny the change request if it does not apply to theintent of the project or convene a change control meeting between the project teamand Sponsor to review the change request further and perform an impact assessmentof the change. If the change request receives initial approval by the Project Managerand Sponsor, the Project Manager will then formally submit the change request to theChange Control Board. If the Change Control Board approves the scope change theProject Sponsor will then formally accept the change by signing the project changecontrol document. Upon acceptance of the scope change by the Change Control Boardand Project Sponsor the Project Manager will update ail project documents andcommunicate the scope change to ail project team members stakeholders.




Sponsor Acceptance

W Approved by the Project Sponsor:

< Project Sponsor><Project Sponsor Title>

Date:

Date:

DUHA y wm*Mm JL JL

- \ k . . v I ' I - A ! :

03Scope Management Plan Pa8e 10

i m wStmwSÈ I IH m WmÊ: WÈi W3Ê32& m mI § afc^Kjpg ii11 J? WMtJWJËâ m M

A V

Preliminary Project Scope Statement

< Project Name>

04Preliminary Project Scope Statement Page 1

r$H I—IWmZvM JL JL

Table of Contents

Project and Product Objectives 2

Product or Service Requirements and Characteristics 3Product Acceptance Criteria 3

Project Boundaries ..3

Project Requirements and Deliverables 3Project Assumptions 3

Initial Project Organization 3

Initial Defined Risks 3

Schedule Milestones 3

Initial WBS (high level) 3Order of Magnitude Cost Estimate 3

Project Configuration Management Requirements 3


JsL~~~>^ m lii^M JtL JSL

This Preliminary Project Scope Statement defines the scope of the <Project Name>project.

Project and Product ObjectivesThe project andproduct objectives arestatements descrlblng the tangible deliverablesoftheprojectand whattheyare expectedto achieve. The objectives shouldbeconcisely written so they can be evaluated after the completion ofthe projectto seewhether they wereachievedand to the extent they wereachieved, The objectivesshould be SMART(spécifie, measurable, attalnabie, realistic and tlmebound).

An example of an objective statement might be to "upgrade the helpdesk téléphonesystem by December31 to achieve average client wait times of no more than twominutes".

s Note that the objective is much more concrète and spécifie than the goalstatement.

V The objective is measurable in terms of the average clientwait times the newphone system is trying to achieve.

•/ We must assume that the objective is achievable and realistic.•/ The objective is time-bound, and should be completed by December 31.

Objectives should refer to the deliverables of the project. In this case, it refers to theupgrade of the téléphone system. If you cannot détermine what deliverables are beingcreated to achieve the objective, then the objective may be written at too high a level.On the other hand, if an objective describes the characteristics of the deliverables, theyare written at too low a level. If they descrïbe the features and functions, they arerequirements, not objectives.

State the objectives of the project and resulting products.The project objective consîsts of the business benefits that an organization expects toachieve as a resuit of spending time and exerting effort to complète a project.State the main objectives (the reasons for doîng the project) along with additïonalobjectives (the benefits achieved almost as side-effects, not the reasons for doing theproject).

Describe excluded objectives(the benefits which someone might expect but will not be realized as a resuit of theproject).Be sure to only list excluded objectives that one can reasonably expect to be includedby project sponsors or other interested parties. For instance, a project sponsor might


DP1HJLJWmMl I,A î »

expect that by deploying a new IT system thatthe productîvity of people using thatsystem will increase, when in actuality their productîvity will not ïncrease.

The objectives of the <Project Name> project is to <write a descriptive of theobjectives of the project, inciude the objectives of any products which are deliverablesof the project. Be spécifie and make the objectives measurable. The objectives shouldbe realistic and achievable.>.

Product or Service Requirements and Characteristics

Product Acceptance CriteriaTo ensure the quality of the products developed under the <Project Name> thefollowing product acceptance criteria hâve been established <bulleted list ofacceptancecriteria>:

• <product name> must conform to local building codes and be approved by ailrequired inspections.

Project Boundaries

Project Requirements and Deliverables

Project Assumptions

Initial Project Organization

Initial Defined Risks

Schedule Milestones

Initial WBS (high level)

Order of Magnitude Cost Estimate

Project Configuration Management Requirements

Scope Inclusions and Exclusions (defined as requirements or deliverables)Boundaries


Project Management Approach

mSmm T T

111il«A A Aï V

< Thissection Identifies the Project Manager>As the Project Manager, <Project Manager Name> will hâve overali authority andresponsibility for the acceptance of the deliverables defined in this project. The projectteam will consist of personnel from <Project Team Staffing Source>.

< Thissection authorizes the project>This Charter authorizes a project to <describe the project hère - is it to develop andimplement a new system, upgrade an existing, perform research, eto. A project planwill be developed and submitted to the Project Sponsor for approval. Commencement,of project activities will begin upon approval of the project plan and the resources toexécute it by the Project Sponsor. Included in the project plan are to be a scopestatement; schedule; cost estimate; budget; and provisions for scope, resource,schedule, communications, quality, risk, procurement, and stakeholder management aswell as project control.

The purpose of the <Project Name> project is to <state the purpose of the project inmore détail than stated in the first sentence of the previous paragraph - but limit thedescription of the purpose to a short paragraphe

<This section gives the Project Manager authority for the project>The Project Manager, <Project Manager Name>, is hereby authorized to interface withmanagement as required, negotiate for resources, delegate responsibilities within theframework of the project, and to communicate with ail contractors and management, asrequired, to ensure successful and timely completion of the project. The ProjectManager is responsible for developing the project plan, monitoring the schedule, cost,and scope of the project during implementation, and maintaining control ûver theproject by measuring performance and taking corrective action.

<This section identifies which of the PMBOK triple constraints are flexible and which arenot>

The objective is to complète the project within the time, cost and quality constraints tobe set forth in the project plan. Since this project is driven by spécifie timerequirements, the constraints of cost and quality may be flexible to meet the timeconstraint.

<This section states the budget for the project and funding source>The budget for the <Project Name> project is xxxx €. It is to be funded through<funding source/budget>.

<This section identifies the project deliverables>


The projectdeliverables shall inciude <provide a high level description ofthe projectdeliverables in the form of a system description including functionality or expectedresults>


Date:




Date:

04Preliminary ProjectScopeStatement Page5

1 m Sff^^Hlii 1 i

I ira H

Work Breakdown Structure

(WBS)< Project Name>

a - * . s

05Work Breakdown Structure PaSe *

Introduction

The Project Manager andproject team use the WBS to develop the project schedule,resource requirements and costs, Project Managers inciude a high level WBS within theprojectplan, then a detailed version as an appendix to the plan.The Work Breakdown Structure presented hère represents ail the work required tocomplète this project.

Outline ViewThe outllne vlew présents an easy to vlew and understand layout for the WBS, It Isalso a good layout to use when developlng the WBS because you can easily makechanges.

1. Widget Management System1.1 Initiation

1.1.1 Evaluation & Recommendations

1.1.2Develop Project Charter1.1.3Deliverable: Subrrût Project Charter1.1.4Project Sponsor Reviews Project Charter1.1.5Project Charter Signed/Approved

1.2 Planning1.2.1Create Preliminary Scope Statement1.2.2Détermine Project Team1.2.3Project Team Kickoff Meeting1.2.4Develop Project Plan1.2.5Submit Project Plan1.2.6Milestone: Project Plan Approval

1.3 Execution

1.3.1Project Kickoff Meetingl.3.2Verify & Validate User Requirements1.3.3Design System1.3.4 Procure Hardware/Software1.3.5lnstall Development System1.3.6Testing Phase1.3.7lnstall Live System1.3.8User Training1.3.9Go Live

1.4 Control

1.4.1 Project Management1.4.2Project Status Meetings1.4.3Risk Management1.4.4Update Project Management Plan

1.5 Closeout

05Work Breakdown Structure Page 2

1.5.1 Audit Procurement

1.5.2 Document Lessons Learned1.5.3 Update Files/Records1.5.4Gain Formai Acceptance1.5.5 Archive Files/Documents

HiERARCHICAL STRUCTURE

1 ^%, WeiBiKBÈÈSBË W W

DEIri

The hierarchalstructure is slmllar to the outllne vlew but wlthout indentatlon. Althoughthis format Ismoredifficuit to read, it may be useful where you hâve manylevels andindentlng each level would make the table to large to fitinto a document


lllJri

1 evel WBS Code Elément Name

1 1 Widget Management System2 1.1 Initiation

3 1.1.1 Evaluation & Recommendations

3 1.1.2 Develop Project Charter3 1.1.3 Deliverable: Submit Project Charter

3 1.1.4 Project Sponsor Reviews Project Charter3 1.1.5 Project Charter Signed/Approved2 1.2 Planning3 1.2.1 Create Preliminary Scope Statement

3 1.2.2 Détermine Project Team

3 1.2.3 Project Team Kickoff Meeting

3 1.2.4 Develop Project Plan3 1.2.5 Submit Project Plan

3 1.2.6 Milestone: Project Plan Approval2 1.3 Execution

3 1.3.1 Project Kickoff Meeting3 1.3.2 Verify & Validate User Requirements3 1.3.3 Design System

3 1.3.4 Procure Hardware/Software

3 1.3.5 Install Development System

3 1.3.6 Testing Phase3 1.3.7 Install Live System

3 1.3.8 User Training

3 1.3.9 Go Live

2 1.4 Control

3 1.4.1 Project Management

3 1.4.2 Project Status Meetings

3 1.4.3 Risk Manaqement

3 1.4.4 Update Project Management Plan2 1.5 Closeout

3 1.5.1 Audit Procurement

3 1.5.2 Document Lessons Learned

3 1.5.3 Update Files/Records3 1.5.4 Gain Formai Acceptance3 1.5.5 Archive Files/Documents


Tabular View

IwMÊ^SÊSËÈ m 1_3aSr^b^H si M

MKÊÊ I—IPAAIM JL JL

The Tabular VlewIs a nlcely organlzed table vlew ofthe WBS, It Is a good option fororganizatlons whichprefer table formats.

Level 1 Level 2 Level 3

1.1.1 Evaluation & Recommendations

1.1.2 Develop Project Charter

1.1.3 Deliverable: Submit Project Charter

1.1.4 Project Sponsor Reviews Project Charter

1.1.5 Project Charter Signed/Approved

1 WidgetManagementSystem

1.1 Initiation

1.2 Planning 1.2.1 Create Preliminary Scope Statement1.2.2 Détermine Project Team

1.2.3 Project Team Kickoff Meeting

1.2.4 Develop Project Plan

1.2.5 Submit Project Plan1.2.6 Milestone: Project Plan Approval

1.3 Execution 1.3.1 Project Kickoff Meeting

1.3.2 Verify & Validate User Requirements1.3.3 Design System

1.3.4 Procure Hardware/Software

1.3.5 Install Development System

1.3.6 Testing Phase

1.3.7 Install Live System

1.3.8 User Training

1.3.9 Go Live

1.4 Control 1.4.1 Project Management

1.4.2 Project Status Meetings

1.4.3 Risk Management

1.4.4 Update Project Management Plan

1.5 Closeout 1.5.1 Audit Procurement

1.5.2 Document Lessons Learned

1.5.3 Update Files/Records

1.5.4 Gain Formai Acceptance

1.5.5 Archive Files/Documents


DH8H

Tree Structure View

The TreeStructure Vlew Is the mostpopular format for the WBS, Itprésents an easyto understand vlew into the WBS; however, it is also trlcky to create wlthoutanapplication speclfically designedforcreating this organizatlonal chart structure,

WuIijci Mjmiii.Soient

1

__

T T __

Inanition

1.1

Planning1.2

r.\ccuiiiui Cuiiirol

1.4

C'Iii'.cduI

IA

Evaluation &

Recommandations

1.1.1

IJevelop ProjectCharter

1.1.2

Deliverable:

Submit ProjectCharter

i i i

Project SponsorReviews Project

Charteri i A

Project CharterSignedVApproved

1.1.5

05Work Breakdown Structure

Create PreliminaryScope Statement

1.2.1

Detcrminf ProjectTeam

1.2.2

Project TeamKickoff Meeting

1.2.3

Develop ProjectPlan

1.2.4

Submit ProjectPlan 'l..\5

Milestone: ProjectPlan Approved

1.2.6

l'iojccl hicknt'fMeeting

1.3.1

Verify & ValiiUcUser Requireineuh

1.3.2

Design System1.3.3

Procure

rlardwiire/Sofiu':.!.'

1.3.4

Install

DevelopmentSystem

Te-lini; l'hi.ê

1.3 .o

Install 1Jvc System1.3.7

l_>er'JVainiii'

1.3.8

Go Livi

1.3.9

IVnJLVlManagement

1.4.1

Project Statut-Meetings

1.4.2

KNkManageme.nl1.4.3

l fpdate ProjectManagement Pl.m

1.4.4

Audit Procurement

1.5.1

DncuineiH lassons

Learned

1.5.2

Update Files/Records

1.5.3

Gain Formai

AcceptanceI ..-v ;

Archive Files/

Documents

1.5.5

Page 6

umu} ;.:. :\s

WBS DictionaryThe WBS Dictionary contains ailthedétails ofthe WBS which arenecessary tosuccessfully complète the project. Most importantly itcontalns a définition ofeachWork Package which can be thought ofas a mini scope statement. Resources on theproject will look at the WBS dictionary to détermine the scope of the Work Packagethey've been assigned, so ifs important to be clear when writing the définition. MostWBS dictionaries contain more information like Level of Effort, Cost Control Numbers,Resource Assignments, Responsibility Assignments etc.

Level WBS

Code

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1.5

1.2

1.2.1

1.2.2

1.2.3

Elément Name

Widget Management System

Initiation

Evaluation &

Recommendations

Develop Project Charter

Deliverable: Submit ProjectCharterProject Sponsor ReviewsProject CharterProject CharterSigned/Approved

PlanningCreate Preliminary ScopeStatement

Détermine Project Team

Project Team Kickoff Meeting


Définition

AH work to implement a new widgetmanagement system.The work to initiate the project.

Working group to evaluate solutionsets and make recommendations.

Project Manager to develop theProject Charter.Project Charter is delivered to theProject Sponsor.Project sponsor reviews the ProjectCharter. ^^___The Project Sponsor signs theProject Charter which authorizes theProject Manager to move to thePlanning Process.The work for the planning processfor the project.Project Manager créâtes aPreliminary Scope Statement.The Project Manager détermines theproject team and requests theresources. ;

The planning process is officiallystarted with a project kickoffmeeting which includes the ProjectManager, Project Team and ProjectSponsor (optional).

Page 7

3 1.2.4

Develop Project Plan

Under the direction of the ProjectManager the team develops theproject plan.

3 1.2.5

Submit Project PlanProject Manager submits the projectplan for approval.

3 1.2.6

Milestone: Project PlanApproval

The project plan is approved andthe Project Manager has permissionto proceed to exécute the projectaccording to the project plan.

2 1.3

Execution

Work involved to exécute the

project.3 1.3.1

Project Kickoff Meeting

Project Manager conducts a formaikick off meeting with the projectteam, project stakeholders andproject sponsor.

3 1.3.2

Verify & Validate UserRequirements

The original user requirements isreviewed by the project managerand team, then validated with theusers/stakeholders. This is whereadditional clarification may beneeded.

3 1.3.3

Design SystemThe technical resources design thenew widget management system.

3 1.3.4

Procure Hardware/Software

The procurement of ail hardware,software and facility needs for theproject.

3 1.3.5

Install Development System

Team installs a development systemfor testing and customizations ofuser interfaces.

3 1.3.6

Testing PhaseThe system is tested with a sélectset of users.

3 1.3.7

Install Live SystemThe actual system is installée! andconfigured.

3 1.3.8

User Training

Ail users are provided with a fourhours training class. Additionally,managers are provided with anadditional two hours class to cover

advanced reporting.3 1.3.9 Go Live System goes live with ail users.2 1.4

Control

The work involved for the control

process of the project.


3 1.4.1

Project ManagementOverali project management for theProject.

3 1.4.2 Project Status Meetings Weekly team status meetings.3 1.4.3

Risk ManagementRisk management efforts as definedin the Risk Management Plan.

3 1.4.4

Update Project ManagementPlan

Project Manager updates the ProjectManagement Plan as the projectprogresses.

2 1.5 Closeout The work to close-out the project.

3 1.5.1

Audit Procurement

An audit of ail hardware and

software procured for the project,ensures that ail procured productsare accounted for and in the asset

management system.

3 1.5.2

Document Lessons Learned

Project Manager along with theproject team performs a lessonslearned meeting and documents thelessons learned for the project.

3 1.5.3

Update Files/Records

Ail files and records are updated toreflect the widget managementsystem.

3 1.5.4

Gain Formai Acceptance

The Project Sponsor formallyaccepts the project by signing theacceptance document included inthe project plan.

3 1.5.5

Archive Files/DocumentsAil project related files anddocuments are formally archived.

Glossary of Terms

It's importantthat you provide a glossary of terms as some of the terms are notunderstood bypersons wlthout a project management background.

Level of Effort:

WBS Code:

Work Package:

Level of Effort (LOE) is how much work is required to complète atask.

A unique identifier assigned to each élément in a Work BreakdownStructure for the purpose of designating the éléments hierarchicallocation within the WBS.

A Work Package is a deliverable or work component at the lowestlevel of its WBS branch.


WBS Component: Acomponent of a WBS which is located at any level. It can be aWork Package or a WBS Elément as there's no restriction on what aWBS Component is.

WBS Elément: AWBS Elément is a single WBS component and its associatedattributes located anywhere within a WBS. A WBS Elément cancontain work, or it can contain other WBS Eléments or WorkPackages.


<Project Manager><Project Manager Title>

Sponsor Acceptance




Date:

Date:

Page 10

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Time Management Plan

< Project Name>

06Time Management Plan Page 1

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Table of Contents

Introduction 3

Schedule Management Approach 3

Schedule Control 4

Schedule Changes and Thresholds 5

Scope Change 6


Introduction

This section highlights the purpose and Importance of the time managementplan, Itprovides a gênerai description of what should be Included in the time managementplan. Thèse items will be described In more détail later In the plan under eachcorresponding section.

The project schedule is the roadmap for how the project will be executed. Schedulesare an important part of any project as they provide the project team, sponsor, andstakeholders a picture of the project's status at any given time. The purpose of thetime management plan is to define the approach the project team will use in creatingthe project schedule. This plan also includes how the team will monitor the projectschedule and manage changes after the baseline schedule has been approved. Thisincludes identifying, analyzing, documenting, prioritizing, approving or rejecting, andpublishing ail schedule-related changes.

Schedule Management Approach

This section provides a gênerai framework for the approach that will be taken to createthe project schedule. This includes the scheduling tool/format, schedule milestones,andschedule development rôles andresponsibilities. Use a RACI matrix to define rôlesand responsibilities.

Project schedules will be created using <Software name> starting with the deliverablesidentified in the project's Work Breakdown Structure (WBS). Activity définition willidentify the spécifie work packages which must be performed to complète eachdeliverable. Activity sequencing will be used to détermine the order of work packagesand assign relationships between project activities. Activity duration estimating will beused to calculate the number of work periods required to complète work packages.Resource estimating will be used to assign resources to work packages in order tocomplète schedule development.

Once a preliminary schedule has been developed, it will be reviewed by the projectteam and any resources tentatively assigned to project tasks. The project team andresources must agrée to the proposed work package assignments, durations, andschedule. Once this is achieved the project sponsor will review and approve theschedule and it will then be baselined.

The following will be designated as milestones for the project schedule:• Completion of scope statement and WBS/WBS Dictionary

06Time Management Plan Page3

Baselined project scheduleApproval of final project budgetProject kick-offApproval of rôles and responsibilitiesRequirements définition approvalCompletion of data mapping/inventoryProject implementationAcceptance of final deliverables

111riA t Ai ï

Rôles and responsibilities for schedule development are as follows:

The project manager will be responsible for facilitating work package définition,sequencing, and estimating duration and resources with the project team. The projectmanager will also create the project schedule using <Software name> and validate theschedule with the project team, stakeholders, and the project sponsor. The projectmanager will obtain schedule approval from the project sponsor and baseline theschedule.

The project team is responsible for participating in work package définition,sequencing, and duration and resource estimating. The project team will alsoreview and validate the proposed schedule and perform assigned activities once theschedule is approved.

The project sponsor will participate in reviews of the proposed schedule and approvethe final schedule before it is baselined.

The projectstakeholders will participate in reviews of the proposed schedule and assistin its validation.

Rôle Sponsor ProjectManager

Project team Customer Stakeholders

Task

Define work

packageI A/R R

Schedule

reviews

A R R I C

Schedule Control


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77?/5 section defines how the project's schedule willbe controlled throughout the life ofthe project. This includes the frequency ofupdates and schedule reviews as wellascommunicating the schedule andprogress. Thissection also defines rôles andresponsibilities as they relate specifically to project schedule control.

The project schedule will be reviewed and updated as necessary on a bi-weekly basiswith actual start, actual finish, and completion percentages that will be provided by taskowners.

The project manager is responsible for holding bi-weekly schedule updates/reviews;determining impacts of schedule variances; submitting schedule change requests; andreporting schedule status in accordance with the project's communications plan.

The project team is responsible for participating in bi-weekly schedule updates/reviews;communicating any changes to actual start/finish dates to the project manager; andparticipating in schedule variance resolution activities as needed.

The project sponsor will maintain awareness of the project schedule status andreview/approve any schedule change requests submitted by the project manager.

Schedule Changes andThresholds

As the project schedule is created it is important that boundary conditionsare set bythe projectsponsor to establish the scheduleparameters within which the project isexpected to operate. Anyevent which maypotentiafly cause a schedule change thatexceeds thèse boundary conditionsmust hâve a schedule change request submittedand approved by the sponsor before the schedule change is made. For this examplewe willuse a change threshold of10%.

If any member of the project team détermines that a change to the schedule isnecessary, the project manager and team will meet to review and evaluate the change.The project manager and project team must détermine which tasks Will be impacted,variance as a resuit of the potential change, and any alternatives or variance resolutionactivities they may employ to see how they would affect the scope, schedule, andresources. If, after this évaluation is complète, the project manager détermines thatany change will exceed the established boundary conditions, then a schedule changerequest must be submitted.

Submittal of a schedule change request to the project sponsor for approval is required ifeither ofthe two following conditions is true:


Il ri

• The proposed change is estimated to reduce the duration of an individual workpackage by 10% or more, or increase the duration ofan individual work packageby 10% or more.

• The change is estimated to reduce the duration of the overali baseline scheduleby 10% or more, or increase the duration of the overali baseline schedule by10% or more.

Any change requests that do not meet thèse thresholds may be submitted to theproject manager for approval.

Once the change request has been reviewed and approved the project manager isresponsible for adjusting the schedule and communicating ail changes and impacts tothe project team, project sponsor, and stakeholders. The project manager must alsoensure that ail change requests are archived in the project records repository.

Scope Change

Occasionally, approved changes to the project's scope may resuit in the scheduleneeding to be re-baselined. Thèse scope changes may inciude new deliverables orrequirements that were notpreviously consideredaspart ofthe original schedule'sdevelopment In thèse situations the project manager and team must consider thecurrent status of the project schedule and how the scope change will affect thescheduleand its resources as theprojectmoves forward.

Any changes in the project scope, which hâve been approved bythe project sponsor,will require the project team to evaluate the effect ofthe scope change on the currentschedule. If the project manager détermines that the scope change will significantlyaffect the current project schedule, he/she may request that the schedule be re-baselined in considération of any changes which need to be made as part of the newproject scope. The project sponsor must review and approve this request before theschedule can be re-baselined.

06Time Management Plan Pa§e 6

•



Sponsor Acceptance



JL—^ VSkHI JL A

Date:

Date:


1 J H^M i 1

Cost Management Plan

<ProjectName>

07Cost Management Plan Page 1

DEIH

Table of Contents

Introduction ^Cost Management Approach ••••2Measuring Project Costs 3Reporting Format 3Cost Variance Response Process 4Cost Change Control Process 4Project Budget 4


DpniTW*9M JL JL

IntroductionThe Cost Management Plan clearly définés how the costs on aproject will be managedthroughout the project's lifecycle. Itsets the format andstandards by which theproject costs are measured, reported and controlled. The Cost Management Plan:

• Identifies who is responsible for managing costs• Identifies who has theauthority to approve changes to the project oritsbudget• How costperformance is quantitatively measured and reported upon• Report formats, frequency and to whom they are presented

The Project Manager will be responsible for managing and reporting on the project'scost throughout the duration of the project. During the monthly project status meeting,the Project Manager will meet with management to présent and review the project'scost performance for the preceding month. Performance will be measured usingearned value. The Project Manager is responsible for accounting for costdéviations and presenting the Project Sponsorwith options for getting theproject backon budget. The Project Sponsor has the authority to make changes tothe project to bring it backwithin budget.

Cost Management ApproachThis section you expiain your approach to costmanagement for yourproject,The furtherdown in the WBS yougo, the more detailed your costmanagement is.However, you should balance the granularity at which you want to manage costsagainst the amount ofeffort it takes to manage at that level

Costs for this project will be managed at the fourth level ofthe Work BreakdownStructure (WBS). Control Accounts (CA) will be created at this level to track costs.Earned Value calculations for the CA's will measure and manage the financialperformance of the project. Although activity cost estimâtes are detailed in the workpackages, the level of accuracy for cost management is at the fourth level of the WBS.Crédit for work will be assigned at the work package level. Work started on workpackages will grant that work package with 50% crédit; whereas, the remaining 50% iscredited upon completion ofail work defined in that work package. Costs may berounded to the nearest dollar and work hours rounded to the nearest whole hour.

Cost variances of +/- 0.1 in the cost and schedule performance indexes will change thestatus of the cost to cautionary; as such, those values will be changed to yellow in theproject status reports. Cost variances of +/- 0.2 in the cost and schedule performanceindexes will change the status of the cost to an alert stage; as such, those values willbe changed to red in the project status reports. This will require corrective action fromthe Project Manager in order to bring the cost and/or schedule performance indexes

07Cost Management Plan Pa8e 2

JL-/ WmSfM JL JL

^11 p h i

below the alert level. Corrective actions will require a project change request and bemustapproved by the Project Sponsor before it can become within the scope of theproject.

Measuring Project Costs

777/s section defines how the project's costs will be measured.

In this section youshould détail howyou will measure theproject costs. What EarnedValue measurements will be captured andreported upon. Will you use any tools, suchasproject management software, toassist In capturlng Earned Value metrlcs? How willyouforecast future project costs? Will youreview costperformance over time, acrossworkpackages or schedule activities?

Performance of the projectwill be measured using Earned Value Management. Thefollowing four Earned Value metrics will be used to measure to projects costperformance:

• Schedule Variance (SV)• Cost Variance (CV)• Schedule Performance Index (SPI)• Cost Performance Index (CPI)

If the Schedule Performance Index or Cost Performance Index has a variance ofbetween 0.1 and 0.2 the Project Manager must report the reason for the exception. Ifthe SPI or CPI has a variance of greater than 0.2 the Project Manager must report thereason for the exception and provide management a detailed corrective plan to bringthe projects performance backto acceptable levels.

Performance Measure Yellow Rpri

Schedule Performance Index (SPI) Between 0.9 and 0.8

or Between 1.1 and

1.2

Less Than 0.8 or

Greater than 1.2

Cost Performance Index (CPI) Between 0.9 and 0.8

or Between 1.1 and

1.2

Less Than 0.8 or

Greater than 1.2

Reporting Format

Reporting for cost management will be included in the monthly projectstatus report.The Monthly Project Status Report will inciude a section labeled, "Cost Management".This section will contain the Earned Value Metrics identified in the previous section. Ailcost variances outside of the thresholds identified in this Cost Management Plan will be


JL-^ lrS_M JL A,

reported on including any corrective actions which are planned. Change Requestswhich are triggered based upon project cost overruns will be identified and tracked inthis report.

Cost Variance Response ProcessThis section ofthe Cost Management Plan defines thecontrol thresholds for theprojectand what actions will be taken if theproject triggers a control threshold. Asa partofthe response process the Project Manager typicallyprésents options for correctiveaction to the Project Sponsor who will then approve an appropriate action in order tobring the project back on budget. The Project Manager maypropose to increase thebudget for the project, reduce scope orquality, or some other corrective action.

The Control Thresholds for this project is a CPI or SPI of less than 0.8 or greater than1.2. If the project reaches one of thèse Control Thresholds a Cost Variance CorrectiveAction Plan is required. The Project Manager will présentthe Project Sponsor withoptions for corrective actions within five business days from when the cost variance isfirst reported. Within three business days from when the Project Sponsor sélects acorrective action option, the Project Manager will présent the Project Sponsor with aformai Cost Variance CorrectiveAction Plan. The Cost Variance Corrective Action Planwill détail the actions necessary to bring the project backwithin budgetand the meansby which the effectiveness ofthe actions in the plan will be measured. Uponacceptance ofthe Cost Variance Corrective Action Plan itwill become a part oftheproject plan and the project will be updated to reflect the corrective actions.

Cost Change Control ProcessTypically the change controlprocess follows the project change controlprocess. Ifthere are spécial requirements for the costchange controlprocess, they should bedetailed in this section.

The cost change control process will follow the established project change requestprocess. Approvals for project budget/cost changes must be approved by the projectsponsor.

Project BudgetThe budget for this project is detailed below. Costs for this project are presented invarious catégories...Fixed Costs: xxx,xxx.xx €Material Costs xxx,xxx.xx €Contracter Costs xxx,xxx.xx €Total Project Cost xxx,xxx.xx €


Management Reserve x,xxx.xx €



Sponsor Acceptance


< Project Sponsor>< Project Sponsor Title>

Date:

Date:

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07Cost Management Plan Page5

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Quality Management Plan< Project Name>

08Quality Management Plan Page 1

Table of Contents

Purpose -3Rôles and Responsibilities 3Quality Control 4Quality Assurance ••-5Quality Control and Assurance Monitoring 6

08Quality Management Plan PaSe 2

DEBHA C \ \j H M Y

IPurpose

This section describes the purpose ofthe Quality Management Plan and how it will beused to manage quality associaied with this particularproject Quality managementisan important aspect ofmanaging aproject because itensures thatprojectobjectives and deliverables are met in accordance with some formally documentedstandard ofacceptable quality, Withoui this, there would benogoveming documentorprocess bywhich tomeasure or assessproject quality.The purpose ofthe High Speed Modem Project Quality Management Plan is toestablish a process to ensure that ail project goals, objectives, and deliverables aremet in compliance with acceptable and formally approved quality standards. Byfollowing this plan we fully intend to provide our customers with the products theyrequire to meet their business objectives. This plan defines the rôles andresponsibilities of project participants as they relate to quality management and thestrategy we will use to achieve acceptable quality standards in the areas of technicaldesign and documentation, product and process development, and manufacturing.

Rôles and Responsibilities

This section describes the rôlesandresponsibilities ofprojectparticipants as theyrelate to quality management The entire project team mustplay a rôle in qualitymanagement As with otherplans, project teams must befocused on achieving acommon goal through the consistent use ofthe project's goveming documents andguidelines in order to achieve success, Often times, aproject may hâve a qualitymanager assigned who assists the project manager in working with team members tobuild quality standards Into their respective project areas and tasks.Ail High Speed Modem Project participants will play a rôle in quality management. Inorder to ensure that appropriate standards ofquality are established at every level,the following rôles and responsibilities hâve been identified:

• Project Sponsor: The Project Sponsor is the approval authority for the HighSpeed Modem Project. He is also a sitting member of the ExecutiveCommittee. As such, the Project Sponsor will ensure the Executive Committeeis informed of ail quality standards and initiatives regarding the High SpeedModem Project. The Project Sponsor is responsible for approving ailestablished quality standards for the project. Additionally, the Project Sponsorwill ensure that quality management standards and practices are met prior toaccepting project deliverables and authorizing project completion.

• Project Manager: The Project Manager has overali responsibility for qualitymanagement on the High Speed Modem Project. The Project Manager isresponsible for the implementation of the Quality Management Plan as well anensuring ail products, processes, and documentation adhère to the plan. TheProject Manager will work with the Quality Manager to ensure thatquality

08Quality Management Plan Pa8e 3

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standards are established at ail levels in ail areas of the project. The ProjectManager is responsible to ensuring that adéquate resources are available toproperly implement the Quality Management Plan. The Project Manager isresponsible for monitoring ail project activities to ensure compliance withestablished quality standards.

Quality Manager: The Quality Manager is responsible for assisting theProject Manager in the development and implementation of the QualityManagement Plan. The Quality Manager will make recommendations forprocesses, tools, méthodologies, and standards of quality which comply withthe company's corporate guidelines on quality. He will assist the ProjectManager in monitoring ail project activities in accordance with the establishedquality standards. The Quality Manager will also be responsible formaintaining the Quality Control and Quality Assurance Logs.Design Engineer: The Design Engineer is responsible for building qualitystandards into ail product designs required for the High Speed Modem Project.The Design Engineer will advise and make recommendations to the Project andQuality Managers regarding acceptable standards of quality associated withtheir portion of project activities.

Process Engineer: The Process Engineer is responsible for building qualitystandards into ail process designs required for the High Speed Modem Project.The Process Engineer will advise and make recommendations to the Projectand Quality Managers regarding acceptable standards of quality associatedwith their portion of project activities.

Project Stakeholders: Stakeholders will be responsible for working with theProject and Quality Managers to ensure that ail established quality standardsfor the High Speed Modem Project comply with the acceptable standards ofappropriate internai organizations. Additionally, the Stakeholders will helpensure that ail established quality standards meet the expectations of ourcustomers.

Quality Control .Quality control is the portion ofquality management that deals with the deliverablesorproducts which are aresuit ofthe project This section shouldprovide a detaileddescription ofwhat the deliverables ofthe project are, the quality standards oracceptance criteria, quality control activities, and the frequency ofmonitoring.

Quality control for the High Speed Modem Project will ensure that ail projectdeliverables comply with established quality standards. In order to meet customerrequirements and expectations, it is imperative that we implement a formai process inwhich quality standards are measured and accepted. For each deliverable theProject Manager will ensure the quality standards, quality control activities,

08Quality Management Plan PaSe 4

DEBHAC A A F. M Y

and frequency of activities outlined below are met. The Quality Managerand Design Engineer will assist the Project Manager in verifying that ailquality standards are met for each deliverable. It is important to note that asthe Project Plan evolves, more deliverables may be added and the quality standardsmay change. Ifany changes are made, the Project Manager is responsible forcommunicating the changes to the project team and updating ail project plans anddocumentation.

Deliverable

High Speed Modem

Modem Cable

Technical Data

Package (TDP)

Quality Standards

2.0 Gbps<0.001% failure rate

<10% atténuation

Compilant withorganizationaldocumentation

standards

Quality ControlActivities

Lab testingField Testing

Lab testingField testing

Document review boardwill review and edit

Frequency

• Lab tests will be

conducted weekly• Field tests conducted

monthlyLab tests will be

conducted weekly• Field tests conducted

monthlyTDP will be edited andapproved once productdesign is tested andcomplète

The Project Sponsor is responsible for the formai acceptance of each deliverablemeeting the established quality standards.

Quality AssuranceThe purpose ofquality assurance is to make sure thatprojectprocesses maximlzeefficiency, minlmize waste, and accomplish the successful delivery ofaproduct thatmeets or exceeds the establishedquality standards,

Quality assurance efforts for the High Speed Modem Project will ensure that theprocesses used in this project product deliverables which meet established qualitystandards while maximizing efficiency and minimizing waste. The processes, standards,activities, and frequencies in the chart below hâve been developed as a foundation forassuring project quality as it relates to the various processes involved. For eachprocess the Project Manager will ensure thèse standards, activities, and frequencies aremet. The Quality Manager and Process Engineer will assist the Project Manager inverifying that ail quality standards are met for each process. It is important to notethatas the Project Plan evolves, more processes may be added and the qualitystandards may change. If any changes are made, the Project Manager is responsible


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for communicating the changes to the project team and updating ail project plans anddocumentation.

Process Quality Standards Quality AssuranceActivities

Frequency

Modem • <10% material • Lab manufacturing • Lab runs will be

Manufacturing waste process run conducted weekly

• <1 hour per device • Manufacturing facility • Process will be

process run repeated weekly in themanufacturing facilityonce standards are met in

lab

Cable • <10% material • Lab manufacturing • Lab runs will be

manufacturing waste run conducted weekly

• <5 minutes per • Manufacturing facility • Process will be

kilometer run repeated weekly in themanufacturing facilityonce standards are met in

lab

Process Compilant with Document review board Process spécification

spécification organizational will review and edit package will be edited and

package documentation approved once process

standards design is tested andcomplète

The Project Sponsor is responsible for the formai acceptance of each process meetingthe established quality standards.

Quality Control and Assurance MonitoringActive monitoring Is an Intégralpart ofailprojectplans, Tracking and monitoring allowthe Project Manager and Team the abllity to provide status updates, address Issues andconcerns, correctproblems, and maintain awareness ofali aspects ofthe project Itisimportant to track quality control and assurance measures in order to showprogress inreaching acceptable quality standards and to account for ail quality activities untiiclosure. This section describes how this will be done forthispartlcularproject

For the High Speed Modem Project the Quality Manager will maintain a Quality Controland Quality Assurance Log. Thèse logs will be reviewed weekly by the Project Managerand also during bi-weekly project status meetings. Thèse logs will also be provided tothe Project Sponsor at the monthly project status meetings. The purpose of thèse logsis to itemize and track quality control and assurance activities until closure or until theyare no longer required.


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Quality Control LoqID# Date Deliverable Findings Resolution Resolution

Date

Quality Assurance LoqProcessID# Date Findings Resolution Resolution

Date



Sponsor Acceptance



08Quality Management Plan

Date:

Date:

Page 7

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HR Management Plan

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09HR Management Plan PaSe 1

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Table of Contents

1 INTRODUCTION *1.1 Purpose • *1.2 Scope x1.3 Document Maintenance 1

2 STAFF MANAGEMENT APPROACH 22.1 Staff Planning 2

2.1.1 Staffing Estimâtes 22.1.2 Required Skills and Skill Gap Plan 32.1.3 Staffing Assumptions and Constraints. 42.1.4 Project Organization - • 4

2.2 Staffing ACQUisrriON 42.2.1 State StaffAcquisition 42.2.2 ConsultantAcquisition 4

2.3 Staff Training 52.3.1 Project Orientation 52.3.2 On-Going Training for Staff 5

2.4 Staff Tracking and Management 62.5 Staff Transition 6

2.5.1 Transition to Other Projects/Organizations. 62.5.2 Replacement ofStaff 62.5.3 Transition atProject Completion 7

3 ROLES AND RESPONSIBILITIES 73.1 Project Rôles and Responsibilities 8

3.1.1 ProjectSponsor °

3.1.2 Project Manager. •' 83.1.3 Procurement Manager 83.1.4 Risk Manager. 83.1.5 Administrative Manager 83.1.6 Administrative StaffSupport Services 8

3.1.7 FinancialAnalyst 83.1.8 Contract Manager 83.1.9 Project Librarian 83.1.10 Project Scheduler 83.1.11 Quality Manager 8

09HR Management Plan Paêe u

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3.1.12 StakeholderCoordinator 8

3.1.13 Technical Manager 8

3.1.14 System Engineer 83.1.15 Implementation Manager. 8

3.2 Project Stakeholder Rôles and Responsibilities 83.2.1 Project Sponsor 83.2.2 Executive Steering Committee 9

3.2.3 Légal Counsel 9

09HR Management Plan Page iii

1 Introduction

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1.1 Purpose

This documentdescribes the HR Management Plan for the <Project Name> Project.The purpose ofthe HR Management Plan is to capture 'how' the project managerwill manage their staff resources throughout the life ofthe project. The HRmanagement Plan will make certain the project has sufficient staff possessing thecorrect skill sets and expérience to ensure a successful project completion.

1.2 Scope

This HR Management Plan identifies the process and procédures used to managestaff throughout the project's life. The plan describes the planning and acquisition ofboth state staff and consulting staff, describes the responsibilities assigned to eachstaff, and discusses transition of staff to other assignments.

1.3 Document Maintenance

This document will be reviewed annually and updated as needed, as a projectproceeds through each phase of the system development life cycle. Lessons learnedas a resuit ofcontinuing staff management efforts will be captured at the end ofeach project phase and used to improve project standards.

09 HR Management Plan

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2 Staff Management Approach

The staff management process for the project consists of the following fiveéléments: Staff Planning, Staff Acquisition, Staff Training, Staff Tracking, and StaffTransition.

FIGURE 1 - STAFF MANAGEMENT PROCESS

End : Start

Staff Training

2.1 Staff Planning

2.1.1 Staffing EstimâtesProvide graphical information of the project's estimatedstaffrequirement byphase.Figure 2 isan example ofa chart that shows staffing estimâtes. Anoiher alternativeis to provide chart(s) that Includes, butisnotlimited to, the followlng information:

- Numbers ofrequired stafffor each projectphase.

- Duration ofpersonnel requirement

- Source ofstaff(e.g,, existing state staff, newhire/transfer from anotherorganization, consultant/contractor).


DebH

- Schedule for arrivaiand departure ofrequiredstaff.

Provide détails ofhow the staffing estimâtes were created or derlved. Citespécifiesource materialsor methodologies/tools used to create the estimate and, indicaie howthe estimâtes were valldated.

The sample depictsFull-Time Equivalent (ETE) employées and is point-ln-timesnapshots.

FIGURE 2 - STAFFING ESTIMA TES BYPHASE (Sample)

Team Rôle PLNG PROC SYS DEV SYS IMP M&O

Administrative Manager & Team 2.5 2.5 2.5 25 24

Administrative Manager 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Admin Staff Support Services 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4

Financial Analyst 0.6 0.6 0.6 0.6 0.5

Librarian 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Contract Manager & Team 0.7 0.2 1.0 1.0 1.0

Contract Manager 0.7 0.2 1.0 1.0 1.0

Project Manager &Team 4.5 4.5 4.5 4.5 4_

Project Director 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Project Manager 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Quality Manager 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Risk Manager 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Schedule/Cost Manager 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Tech ni cal Team 1.6 1.6 3.0 SA 2.6

Data Conversion Manager 0.0 0.0 1.0 1.0 1.0

System Architect/lnterface Manager 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

System Engineering Manager 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6

System Implementation Manager 0.0 0.0 0.4 0.8 0.0

Totals 9.3 8.8 11.0 11.4 10.5

2.1.2 Required Skills and Skill Gap Plan

Any successful project must hâve people with the right set of skills and expériences.In many cases, with proper planning, there may be enough time to get people thetraining or support they need in order to succeed. Every skill critical to thecompletion of assigned deliverables needs to be identified and assessed in terms ofthe level of skill required (a scale of 1 to 4 is used where l=Proficient and4=Novice). Focus on skills rather than characteristics. A project withoutenough of the requisite skills or expériences, or one which relies heavily on manynew outside resources introduces higher levels of risk. This risk needs to beevaluated and may potentially cause enough problems to delay or cancel a projectuntil skill gaps hâve been sufficiently addressed.


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Reauired Skills & Skill Gap Plan

Source?

When Needed:

Roleil I

Resource Name:| I

Required SkillsSkill Level Required

Actual Skill LevelSkill Gap Mitigation

Plan1 2 3 4

ProScient" Compétent " Learnef " Novice "

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2.1.3 Staffing Assumptions and Constraints

Discuss anyassumptions andconstraints associated with thestaffing estimâtesdescribed in the previous section,

2.1.4 Project Organization

Inciude an organizational chart ofthe project Ifdeslred, itmaybe moved to anappendix,

2.2 Staffing Acquisition

2.2.1 State Staff Acquisition

Staff will be acquired using the normal state hiring process. Position descriptions andminimum qualifications will be prepared and processed through the normal HumanResources channels. The PMO coordinates with Human Resources to détermine theappropriate staffclassification, advertise the position, schedule the interviews, andsélect the staff.

2.2.2 Consultant Acquisition

Consultants will be utilized on the project when staffdoes not possess the necessaryqualifications forspécifie focus areasor theservices areofan urgent or temporarynature, The process for acquiring consulting contractors is directed by theProcurement Center. This processstarts with the development ofthe Statement ofWork (SOW) andbydetermining the minimum anddesired qualifications. The


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projecfsContract Manager will coordinate with 's Procurement Center tosélect theapproprlate contract vehlcle, solicitproposais oroffersfrom the bldder community,coordinates theproposaior offerreviews, schedule vendor interviews, andparticipate in the final vendor sélection,

2.3 Staff Training

2.3.1 Project Orientation

Descrlbe theprojects orientation approach, orifapplicable, referto each ProjectsNewStaffOrientation plan, Discuss the spécifie forms which staffmustsign, suchasthe Confidentiality and Confllct oflnterest form, andNetv/ork AccessPollcy,

When new staffjoins the project, the Administrative Officerprovidesan orientationto the project. The orientation discusses the following topics:

- Background ofthe Project.

- CurrentStatus of the Project.

- SpécifieJob Duties and Expectations.

- Introduction to the Staffand Consultants.

- Overview ofthe Facilityand Infrastructure.

- Overview ofthe Project Processes, including time reporting, attendance, andstatus meetings.

- Review ofConfidentiality and Conflict oflnterest.

The appropriate manager then reviews with stafftheir currentjob skills anddiscussesmandatory ordesired training with the staff. Typical types oftrainingwhich may be required or ofuse to staffinciude:

- Introduction to ProjectManagement Principles.

- Introduction to Best Practices Website.

- Introduction to the Project's own website.

- Introduction to Project Business Tools.

2.3.2 On-Going Training for Staff

Descrlbe how training will be provided. The emphasisin thissection should be onensuringstaffhâve the approprlate skills to perform theirjob duties, Careerdevelopment andpersonalgrowth training shouldbe discussedinstaffIndividualDevelopment Plan (IDP),


DISBH) t.

2.4 Staff Tracking and Management

Descrlbe orréférence the approprlate procédures used to manage staffon theproject Do notduplicate Information in other documents orinformation thatisalready available in Administrative Manual. Focus on staff/human resourcesmanagement types of information that are spécifie to the project,

Day-to-day management of the project staffis the responsibility of the ProjectManager and designated functional managers. Performance évaluations,performance issues and récognition, promotions, and disciplinary actions are theresponsibility ofthe state staff respective organizational chain ofcommand.

2.5 Staff Transition

2.5.1 Transition to Other Projects/Organizations

In the event staff désire to transition to another project prior to the completion ofthe project, the staff functional manager will assume or re-assign the departing staffresponsibilities. The Human Resources staff is responsible for coordinating thecompletion and transfer of state staff personnel records to the newproject/organization.

The stafffunctional manager is responsible for ensuring any pending work istransferred to a remaining staff member to ensure timely transition and completionof the work. If appropriate, the receiving staff may request additional training tosupport the new responsibilities. At a minimum, job shadowing is performed for atleast one week before staff transition off the project.

2.5.2 Replacement of Staff

State staff vacancies are addressed through the normal state hiring process. ThePMO works with the Human Resources to advertise positions and performinterviews. Staff may also be replaced by redirecting resources from within oroutside of the project, or their workload may be absorbed by otherstaff.

Consultant staff will be replaced in accordance with the procédures of their SOW.Résumes for proposed replacements must be submitted for state approval.Replacement staff must meet the original minimum qualifications for the positionand generally are subject to an interview in addition to a review oftheir résume andqualifications. Prior work références will be checked. Where possible, thereplacement staffshould begin work prior to the original staffdeparture to ensureappropriate transition of responsibilities and knowledge. At a minimum, jobshadowing is performed for at least one week before staff transition offthe project.


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2.5.3 Transition at Project Completion

Descrlbe the process for transitioning state staffonce the project is completed,Descrlbe how the project ordepartment will help toplace staff, Indlcate howconsultant/contractorstaffwill bereleased (generally in accordance with the termsof their SOW orcontract), Inciude a référence to the Contract Management Plan forother procédures.

3 Rôles and Responsibilities

Descrlbe the spécifie rôles and responsibilities as they hâve been taîlored for theproject. Thèse are not meant to bejob descriptions, but rathera summary oftheresponsibilities for each rôle.

The responsibilities are tallored based on life cycle phase and actualproject staffing.Itis quite common for multiple rôles to beassigned to a single position. Thedescription would list the responsibilities for the functions asbeing assigned to asingle position,

Below is a listing ofthe most commonly usedproject rôles and responsibilities.Projects should add/change/delete the rôles asappropriate for theirproject


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3.1 Project Rôles and Responsibilities

3.1.1 Project Sponsor

3.1.2 Project Manager

3.1.3 Procurement Manager

3.1.4 Risk Manager

3.1.5 Administrative Manager

3.1.6 Administrative Staff Support Services

3.1.7 Financial Analyst

3.1.8 Contract Manager

3.1.9 Project Librarian

3.1.10 Project Scheduler

3.1.11 Quality Manager

3.1.12 Stakeholder Coordinator

3.1.13Technical Manager

3.1.14 System Engineer

3.1.15 Implementation Manager

3.2 Project Stakeholder Rôles and Responsibilities

A fuitdescription ofail externai stakeholders shouldbe in the CommunicationManagement Pian, so this section should onlyhlghllght those organlzatlons that arelendlng stafforsignificant time to theprojectto supportprojectactivities,

Indicate the type ofsupportthe organization is provlding and whetherthe resourcesare fui!orpart-fime and Ifthey are on-site or off-site. Also descrlbe whom theexternats "report"to in the project and/or the type ofreiationship, peer,advisor/counsel, etc,

3.2.1 Project Sponsor

The Project Sponsor has overali authority for the project. The Project Sponsorprovides vision and direction for the project, provides policy leadership, assists inremoving barriers and supports change management initiatives, participâtes in theExecutive Steering Committee, and provides support to the Executive SteeringCommittee as needed.

09 HR Management Plan 8

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3.2.2 Executive Steering Committee

The Executive Steering Committee acts as the Project stakeholders group, ensuringthat the deliverables and functionality of the project are achieved as defined in theproject initiation documents and subséquent project management plans. Thiscommittee provides high-level project direction, receives project status updates, andaddresses and résolves issues, risks, or change requests.

Insert members

3.2.3 Légal Counsel

The légal représentative provides légal opinions upon request in areas of the RFP orRFO and Service Request content, contract amendments, work authorizations,contracting questions, conflict of interests, discovery issues, communicationdocuments, industry trends, and gênerai contracting issues.


< Project Manager>

<Project Manager Title>

Sponsor Acceptance


< Project Sponsor>

<Project Sponsor Title>


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Communications Management Plan

< Project Name>

lOCommunications Management Plan Paëe1

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Table of Contents

Introduction 2

Communications Management Approach 2

ROLES 2

Project Team Directory 4

Communications Matrix 5

Guidelines for Meetings 6

Glossary of Communication Terminology 7

lOCommunications Management Plan Page 1

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IntroductionThe purpose ofthe Communications Management Plan is to define the communicationrequirements for the project and how information will bedlstrlbuted, TheCommunications Management Plan defines the following:

Communication requirementsbased on rôlesWhat information will be communicatedHow the information will be communicatedWhen will information be dlstrlbutedWho does the communicationWho receives the communication

This Communications Management Plan sets the communications framework for thisproject. It will serve as a guide for communications throughout the life of the projectand will be updated as communication needs change. This plan identifies and definesthe rôles of persons involved in this project. It also includes a communications matrixwhich maps the communication requirements ofthis project. An in-depth guide forconducting meetings détails both the communications rules and how the meetings willbe conducted, ensuring successful meetings. Aproject team directory is included toprovide contact information for ail stakeholders directly involved in the project.

Communications Management Approach

The Project Manager will take a proactive rôle in ensuring effective communications onthis project. The communications requirements are documented in the CommunicationsMatrix presented in this document. The Communications Matrix will be used as theguide for what information to communicate, who is to do the communicating, when tocommunicate it and to whom to communicate.

ROLES

Project SponsorThe project sponsor isthe champion ofthe project and has authorized the project bysigning the project charter. This person is responsible for the funding ofthe projectand is ultimately responsible for its success. Since the Project Sponsor is at theexecutive level communications should be presented in summary format unless theProjectSponsor requests more detailed communications.

Program ManagerThe Program Manager oversees the project at the portfolio level and owns most of theresources assigned to the project. The Program Manager is responsible for overali

lOCommunications Management Plan Pa8e 2

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program costs and profitability as such they require more detailed communications thanthe Project Sponsor.

Key StakeholdersNormally Stakeholders includes ail individuals and organizations who are impacted bythe project. For this project we are defining a subset ofthe stakeholders as KeyStakeholders. Thèse are the stakeholders with whom we need to communicate withand are not included in the other rôles defined in this section. The Key Stakeholdersincludes executive management with an interest in the project and key users identifiedfor participation in the project.

Change Control BoardThe Change Control Board is a designated group which is reviews technicalspécifications and authorizes changes within the organizations infrastructure. Technicaldesign documents, user impact analysis and implementation stratégies are typical of thetypes of communication this group requires.

Customer

You should Identify the customer Ifthe project Is the resuit ofa solicitation. In such acase, the customer will be involved in reviewing prototypes, approval ofdesigns andimplementation stages and acceptance ofthe final project the projectgénérâtes.

The customer for this project is <Customer Name>. As the customer who will beaccepting the final deliverable of this project they will be informed ofthe project statusincluding potential impacts to the schedule for the final deliverable orthe product itself.

Project ManagerThe Project Manager has overali responsibility for the exécution of the project. TheProject Manager manages day to day resources, provides project guidance andmonitors and reports on the projects metrics as defined in the Project ManagementPlan. As the person responsible for the exécution of the project, the Project Manager isthe primary Communicator for the project distributing information according to thisCommunications Management Plan.

Project TeamThe Project Team is comprised ofail persons who hâve a rôle performing work on theproject. The project team needs to hâve a clear understanding of the work to becompleted and the framework in which the project is to be executed. Since the ProjectTeam is responsible for completing the work for the project they played a key rôle increating the Project Plan including defining its schedule and work packages. TheProject Team requires a detailed level of communications which is achieved through day


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to day interactions with the Project Manager and other team members along withweekly team meetings.

Steering CommitteeThe Steering Committee includes management representing the departments whichmake up the organization. The Steering Committee provides stratégie oversight forchanges which impact the overali organization. The purpose of the Steering Committeeis to ensure that changes within the organization are effected in such a way that itbenefits the organization as a whole. The Steering Committee requires communicationon matters which will change the scope of the project and its deliverables.

Technical Lead

The Technical Lead is a person on the Project Team who is designated to beresponsible for ensuring that ail technical aspects of the project are addressed and thatthe project is implemented in a technically sound manner. The Technical Lead isresponsible for ail technical designs, overseeing the implementation of the designs anddeveloping as-build documentation. The Technical Lead requires close communicationswith the Project Manager and the Project Team.

Project Team Directory

The following table présents contact information for ail persons identified in thiscommunications management plan. The email addresses and phone numbers in thistable will be used to communicate with thèse people.

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Project Sponsor

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GUIDELINES FOR MEETINGS

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Meeting AgendaMeeting Agenda will be distributed 5 business days in advance ofthe meeting. TheAgenda should identify the présenterfor each topic along with a time limit for thattopic. The first item in the agenda should be a review of action items from the previousmeeting.

Meeting MinutesMeeting minutes will be distributed within 2 business days following the meeting.Meeting minutes will inciude the status of ail itemsfrom the agenda along with newaction items and the Parking Lot list.

Action Items

Action Items are recorded in both the meeting agenda and minutes. Action items willinciude both the action item along with the owner of the action item. Meetings willstart with a review of the status of ail action items from previous meetings and end witha review of ail new action items resulting from the meeting. The review of the newaction items will inciude identifying the owner for each action item.

Meeting Chair PersonThe Chair Person is responsible for distributing the meeting agenda, facilitating themeeting and distributing the meeting minutes. The Chair Person will ensure that themeeting starts and ends on time and that ail presenters adhère to their allocated timeframes.

Note TakerThe Note Taker is responsible for documenting the status of ail meeting items,maintaining a Parking Lot item list and taking notes of anything else of importanceduring the meeting. The Note Taker will give a copy of their notes to the Chair Personat the end of the meeting as the Chair Person will use the notes to create the MeetingMinutes.

Time KeeperThe Time Keeper is responsible for helping the facilitator adhère to the time limits set inthe meeting agenda. The Time Keeper will let the présenter know when they areapproaching the end of their allocated time. Typically a quick hand signal to theprésenter indicating how many minutes remain for the topic is sufficient.

Parking Lot


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The Parking Lot is a tool used by the facilitator to record and defer items which aren'ton the meeting agenda; however, merit further discussion at a later time or throughanother forum.Aparking lot record should identify an owner for the item as that person will beresponsible for ensuring follow-up. The Parking Lot list is to be included in the meetingminutes.

Glossary of Communication Terminology


Date:


Sponsor Acceptance


Date:


lOCommunications Management Plan Page7

Risk Management Plan

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Table of Contents

Introduction 3Top Three Risks 4Risk Management Approach 4Risk Identification 5Risk Qualification and Prioritization 6Risk Monitoring 6Risk Mitigation and Avoidance 7RISK Register 7

llRisk Management Plan Page 2

Introduction

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This section explalns why risks exlst and hlghllghts the purpose and Importance oftherisk managementplan. Itprovides a gênerai description of why riskmanagement Isessentlal to effectively managing a project and describes what Is needed before riskmanagement can begln,

This project is considered a médium risk project as it has an overali risk score of 24 ona scale from 0 to 100. The project risk score is the average of the risk scores of themost significant risks to this project. A risk score below 16 is low risk project, a scorebetween 16 and 45 is a médium risk project and a score above 45 is a high risk project.

Before risk management begins it is imperative that a foundation is established forproviding structured project information, thus, the following project éléments werecompleted and defined prior to developing this Risk Management Plan:

• Define work scope, schedule, resources, and cost élémentso Develop project WBS/WBS dictionaryo Develop master schedule and detailed scheduleso Estimate project cost and finalize budgeto Identify required and available resourceso Establish performance measurement metrics

• Define minimum and maximum baseline thresholds

o Schedule

o Resources

o Cost

• Baseline reporting requirementso Format

o Frequency of distributiono Distribution list

• Define Risk Management Rôles and Responsibilitieso Project Manager chairs the risk assessment meetingso Project team participâtes in risk assessment meetings and members serve

as meeting recorder and timekeepero Key stakeholders participate in risk assessment meetingso Project Sponsor may participate in risk assessment meetings


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Top Three RisksIt is important to explicitly state the top three risks to the project In the RiskManagement Plan. This will make management aware of the top risks for the projectand the nature ofthe risks.

The top three high probability and high impact risks to this project are:

Delay in Server EquipmentDue to a manufacturer's production backlog, the servers are not available forlarge scale application testing causing a delay in the project schedule. Theproject manager will mitigate this risk by using servers from the backup datacenter if needed.

Fiber Optics Connection Not CompletedDue to construction delays in installing the fiber optic cable between the datacenter and the headquarters facilities users will not hâve a high speedconnection between their site and the datacenter resulting in slow responsesfrom the application making it unusable. The Project Manager will implement asite to site broadband Ethernet radio network between the data center andheadquarters facility.

Network Opérations Center (NOC) Not Appropriately StaffedDue to lead times associated with hiring and training additional staff, the NOCdoes not hâve the necessary staff to monitor the additional bandwidth associatedwith the project resulting in a delay to the project schedule. The projectmanager will mitigate this risk by working with the NOC to create an alternatework schedule to compensate for the staffing shortage until additional staffhiring and training is complète.

Risk Management Approach

This section provides a gênerai description for the approach taken to identify andmanage the risks associated with the project. Itshould be a shortparagraph ortwosummarizing the approach to risk managementon thisproject.

The approach we hâve taken to manage risks for this project included a methodicalprocess by which the project team identified, scored, and ranked the various risks. Themost likely and highest impact risks were added to the project schedule to ensure thatthe assigned risk managers take the necessary steps to implement the mitigation

llRisk Management Plan Page4

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response at the appropriate time during the schedule. Risk managers will providestatus updates on their assigned risks in the bi-weekly project team meetings, but onlywhen the meetings inciude their risk's planned timeframe. Upon the completion of theproject, during the closing process, the project manager will analyze each risk as well asthe risk management process. Based on this analysis, the project manager will identifyany improvements thatcan be made to the risk management process for futureprojects. Thèse improvements will be captured as part ofthe lessons learnedknowledge base.

Risk Identification

777/s section explains the process by which the risks associated with this project wereidentified. It should descrlbe the method(s) forhow theproject team identified risks,the formatin which risksare recorded, and the forum in which thisprocess wasconducted, Typical methods ofidentifying risks are expert interview, review historicalinformation from similarprojects and conducting a risk assessment meeting with theprojectteam andkey stakeholders.

For this project, risk identification was conducted in the initial project risk assessmentmeeting. The method used by the project team to identify risks was the Crawford Slipmethod. The project manager chaired the risk assessment meeting and distributednotepads to each member of the team and allowed 10 minutes for ail team members torecord as many risks as possible.

Expert InterviewTwo Expert Interviews were held for this project. The interviews revealedseveral risks which were then mitigated by making changes to the project plan.The remaining risks are included in the Risk Register.

Risk Assessment MeetingArisk assessment meeting was held with key team members and stakeholders.The risks identified during this meeting were added to the project plan and RiskRegister.

Historical Review of Similar ProjectsThe project team reviewed the history of similar projects in orderto déterminethe most common risks and the stratégies used to mitigate those risks.


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Risk Qualification and PrioritizationOnce risksare identifiedit is important to détermine the probability and impact ofeachriskin orderto allowthe projectmanager to prioritize the riskavoidance and mltlgationstrategy. Risks which are more likely to occur andhâve a significant impact on theproject will be thehighestpriority risks while those which aremore unlikely orhâvealow impact will be a much lowerpriority. This Is usually done with a probability -impact matrix. This section explalns risks were qualified andprioritized forthis project.

In order to détermine the severity of the risks identified by the team, a probability andimpact factor was assigned to each risk. This process allowed the project manager toprioritize risks based upon the effect they may hâve on the project. The projectmanager utilized a probability-impact matrix to facilitate the team in moving each risk tothe appropriate place on the chart.

Once the risks were assigned a probability and impact and placed in the appropriateposition on the chart, the recorder captured the finished product and the projectmanager moved the process on to the next step: risk mitigation/avoidance planning.

Risk MonitoringThis section should discuss how the risks in the project will be activelymonltored. Oneeffective way tomonltorproject risks Istoaddthose risks with thehighestscoresto theprojectschedule with an assigned risk manager. This al/ows theproject manager tosee when thèse risks need to be monltored more cfosely and when to expect the riskmanager toprovide statusupdates at the bi-weeklyproject team meetings. The keytorisk monitoring is to ensure thatit is continuous throughout the life ofthe projectandincludesthe identification oftrigger conditions for each riskand thoroughdocumentation of the process.

The most likely and greatest impact risks hâve been added to the project plan to ensurethat they are monitored during the time the project is exposed to each risk. At theappropriate time in the project schedule a Risk Manager is assigned to each risk.During the bi-weekly projectteam meeting the Risk Manager for each risk will discussthe status of that risk; however, only risks which fall in the current time period will bediscussed. Risk monitoring will be a continuous process throughout the life of thisproject. As risks approach on the projectschedule the project manager will ensure thatthe appropriate riskmanager provides the necessary status updates which inciude theriskstatus, identification of trigger conditions, and the documentation of the results ofthe risk response.


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Risk Mitigation and AvoidanceOnce risks bave been quallfied, the team must détermine how toaddress those riskswhich hâve the greatestpotentialprobability and impact on the project. This sectionexplalns the considérations which mustbe made and the options available to theproject manager inmanaging thèse risks.

The project manager has led the project team in developing responses to eachidentified risk. As more risks are identified, they will be qualified and the team willdevelop avoidance and mitigation stratégies. Thèse risks will also be added to the RiskRegister and the project plan to ensure they are monitored atthe appropriate times andare responded to accordingly.

The risks for this project will be managed and controlled within the constraints of time,scope, and cost. Ail identified risks will be evaluated in order to détermine how theyaffect this triple constraint. The project manager, with the assistance of the projectteam, will détermine the best way to respond to each risk to ensure compliance withthèse constraints.

In extrême cases it may be necessary to allow flexibility to one of the project'sconstraints. Only one of the constraints for this project allows for flexibility as a lastresort. If necessary, funding may be added to the project to allow for more resourcesin order to meet the time (schedule) and scope constraints. Time and scope are firmconstraints and allow for no flexibility. Again, the cost constraint is flexible only inextrême cases where no other risk avoidance or mitigation strategy will work.

Risk RegisterEveryproject must maintain a risk register in order to track risks and associatedmitigation stratégies. This section describes the risk register criteria as well as wherethe risk register ismaintained and how thèse risks are tracked in the project schedule.

The Risk Register for this project is a log of ail identified risks, their probability andimpact to the project, the category they belong to, mitigation strategy, and when therisk will occur. The register was created through the initial project risk managementmeeting led bythe project manager. During this meeting, the project team identifiedand categorized each risk. Additionally, the team assigned each risk a score based onthe probability of it occurring and the impact it could potentially hâve. The RiskRegister also contains the mitigation strategy for each risk as well as when the risk islikely to occur.


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Based on the identified risks and timeframes in the risk register, each risk has beenadded to the project plan. At the appropriate time in the plan—prior to when the risk ismost likely to occur—the project manager will assign a risk manager to ensureadhérence to the agreed upon mitigation strategy. The each risk manager will providethe status of their assigned risk at the bi-weekly project team meeting for their risk'splanned timeframe.

The Risk Register will be maintained as an appendix to this Risk Management Plan.



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Procurement Management Plan

< Project Name>

12Procurement Management Plan Page 1

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Table of Contents

Introduction 3Procurement Management Approach -3Procurement Définition 3Type of Contract tobe Used 4Contract Approval Process 5Décision Criteria 5Vendor Management • -6Performance Metrics for Procurement Activities 6Sponsor Acceptance • 7

12Procurement Management Plan Page2

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Introduction

Thepurpose ofthe Procurement Management Plan is to define the procurementrequirements for the project and how it willbe managed from developing procurementdocumentation through contract closure, The Procurement Management Plan definesthe following:

• Items to be procured withjustification statements and timelines• Type ofcontract to be used• Contractapproval process• Décision criteria

• Establishing contract deliverables and deadlines• VendorManagement• Performance metrics for procurement activities

This Procurement Management Plan sets the procurement framework for this project.It will serve as a guide for managing procurement throughout the life of the project andwill be updated as acquisition needs change. This plan identifies and defines the itemsto be procured, the types of contracts to be used in support of this project, the contractapproval process, and décision criteria. The importance of coordinating procurementactivities, establishing firm contract deliverables, and metrics in measuring procurementactivities is included.

Procurement Management Approach

TheProcurementManagement Planshould be defined enough to clearlyidentify thenecessary steps and responsibilitiesforprocurement from the beginning to the end ofaproject Theproject manager must ensure that the plan facilitâtes the successfulcompletion of the project and does not become an overwhelming task in Itself tomanage. The project manager will work with the project team, contracts/purchasingdepartment, and other keyplayers to manage the procurement activities,

The Project Manager will provide oversight and management for ail procurementactivities under this project. The Project Manager will work with the project team toidentify ail items to be procured for the successful completion of the project. TheProject Management Office (PMO) will then review the procurement list prior tosubmitting it to the contracts and purchasing department. The contracts andpurchasing department will review the procurement items, détermine whether it isadvantageous to make or buy the items, and begin the vendor sélection, purchasingand the contracting process.

Procurement DéfinitionThepurpose ofprocurement définition is to descrlbe, in spécifie terms, what items willbe procured and under what conditions. Sometimes items which must be procured fora project can be made internailyby an organization. Additionally, procurement


deadllnes are usuallyaffected by the project schedule and are needed by certain timesto ensure timely projectcompletion. This section is where thèse Itemsmust be listed,justified, and the conditions must be set Anyimportant technical information shouldalso be included. Individuais may also be listed withauthority to approvepurchases inaddition to or in the absence ofthe project manager.

The following procurement items and/or services hâve been determined to be essentialfor project completion and success. The following list of items/services, justification,and timeline are pending PMO review for submission to the contracts and purchasingdepartment:

Item/Service Justification Needed By

Item A; 3"x3/4"tool Needed for manufacturing widget type 1; we do notmake this item

31 July 2009

ItemB;4"xy2"tool Needed for building tool type 2; we make this item butdo not know the cost comparison vs. purchasing it

15 August 2009

ItemC Needed for transferring data to new operating system;we do not make this item

1 September 2009

In addition to the above list of procurement items, the following individuais areauthorized to approve purchases for the project team:

Name

John Smith

Jane Doe

Bob Jones

Rôle

Project ManagerLead EngineerDesign Technician

Type of Contract to be Used

The purpose ofthis section is to descrlbe the type ofcontract to be usedso thecontracts andpurchasing department canproceed accordingly. There are manydifférent types ofcontracts likefirm-fixedprice, timeand materials (T&M), cost-relmbursable, and others. Différentprocurement items may also require différentcontracttypes. A welldeflnedproductmay be a firm-fixed price while a product whichwillrequire a research and development effort may be a T&M contract.

Ail items and services to be procured for this project will be solicited under firm-fixedprice contracts. The project team will work with the contracts and purchasingdepartment to define the item types, quantities, services and required delivery dates.The contracts and purchasing department will then solicit bids from various vendors inorder to procure the items within the required time frame and at a reasonable costunder the firm fixed price contract once the vendor is selected.


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Contract Approval Process

The purpose ofthis section Is to define theprocess through which contracts mustbeapproved. This process may varygreatly from company to company butit is importantto define theprocess within yourorganization and who is involved in the decision-maklng. Typically large purchases follow an established bidding process andfollow aformai sélectionand approvalprocess. Smallerpurchasescan be less formai and canbe approved by the Project orProgram Manager. This section should clearly identifythe rules for ailprocurements within your organization.

The first step in the contract approval process is to détermine what items or serviceswill require procurement from outside vendors. This will be determined by conducting acost analysis on products or services which can be provided internally and comparedwith purchase prices from vendors.Once cost analyses are complète and the list of items and services to be procuredexternally is finalized, the purchasing and contracts department will send outsolicitations to outside vendors.

Once solicitations are complète and proposais hâve been received by ail vendors theapproval process begins. The first step of this process is to conduct a review of ailvendor proposais to détermine which meet the criteria established by the project teamand the purchasing and contracts department.Purchases less than x,xxx € only require the approval of the ProjectManager; whereas, purchases greater than x,xxx € must be approved by the ContractReview Board. For thèse larger purchase the contract review board will meet todétermine which contract will be accepted. The Contract Review Board consists ofreprésentatives from the project team, purchasing and contracts department, finance,and the PMO.

Décision Criteria

The purpose ofthis section is to define thecriteria usedby thecontract review board todécide on what contract(s) to award. Again, thèse criteria may varybetweenorganizations butmustbe definedas partofthe Procurement Management Pian.

The criteria for the sélection and award of procurement contracts under this project willbe based on the following décision criteria:

- Ability of the vendor to provide ail items by the required delivery dateQuality

- Cost

- Expected delivery date- Comparison of outsourced cost versus in-sourcing- Past performance


Thèse criteria will be measured by the contracts review board and/or the ProjectManager. The ultimate décision will be made based on thèse criteria as well asavailable resources.

Vendor Management

The purpose ofthis section Is to descrlbe the rôles and actions the project team andpurchasing and contracts department will take to ensure that the selected vendorsprovide ail ofthe products/servlces agreed uponand that the appropriate levels ofquality are maintained.

The Project Manager is ultimately responsible for managing vendors. In order toensure the timely delivery and high quality of products from vendors the ProjectManager, or his/her désignée will meet weekly with the contract and purchasingdepartment and each vendor to discuss the progress for each procured item. Themeetings can be in person or by téléconférence. The purpose of thèse meetings will beto review ail documented spécifications for each product as well as to review the qualitytest findings. This forum will provide an opportunity to review each item's developmentor the service provided in order to ensure it compiles with the requirements establishedin the project spécifications. It also serves as an opportunity to ask questions or modifycontracts or requirements ahead of time in order to prevent delays in delivery andschedule. The Project Manager will be responsible for scheduling this meeting on aweekly basis until ail items are delivered and are determined to be acceptable.

Performance Metrics for Procurement Activities

This section describes the metrics to be used for procurement activities associated withthe project, Thèsemetricsmay be used to ensure the projectstays on scheduleregarding procurement activities, They mayalso be used to compile data on theperformance of various vendors in orderto assist with future procurement activities'vendor sélection criteria.

While the purchasing and contracts department has their own internai metrics forprocurement, the following metrics are established for vendor performance for thisproject's procurement activities. Each metric is rated on a 1-3 scale as indicated below:

Vendor Product

QualityOn Time

DeliveryDocumentation

QualityDevelopment

Costs

DevelopmentTime

Cost

per

Unit

Transactiônal

Efficiency

Vendor

#1

Vendor

#2


DJ__H

1 - Unsatisfactory2 - Acceptable3 - Exceptional

In addition to rating each vendor, actual values will be noted in order to build a past-performance data base for selecting vendors for future procurement activities.


Date:


Sponsor Acceptance


Date:

< Project Sponsor><Project Sponsor Tltle>


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Project Acceptance Document

<ProjectName>

13Project Acceptance Page 1

Project Acceptance

< Project Name>

DHIj—T\ ( A\ ! •

This document establishes formai acceptance of ail the deliverables for the <ProjectName> project. The <Project Name> project has met ail the acceptance criteria asdefined in the requirements document and project scope statement. A project audithas been performed to verify that ail deliverables meet performance and productrequirements. Additionally a product évaluation has been performed and determinedthat ail products meet the quality and functional requirements defined within thisproject.

Transition to Opérations has been completed. The live system has been handed over toOpérations and the transfer of knowledge from the ProjectTeam to Opérations has alsobeen completed. AH training has concluded and the System Opérations Guide has beenhanded over to Opérations.

The Project Manager is authorized to continue with the formai close out of this project.The closeout process will inciude a post-project review, documentation of lessonslearned, release of the ProjectTeam, close out ail procurements and archive ail relevantprojectdocuments. Once the closing process is completed the Project Sponsor will benotified and the Project Manager will then be released from the project.


Date:< Project Manager><Project Manager Title>

Sponsor Acceptance


Date:

<Project Sponsor Name><Project Sponsor Tïtie>

13Project Acceptance Page 2

Project Management InstituteCode de déontologie et de conduite professionnelle

CHAPITRE 1. VISION ET APPLICABILITÉ

1.1 Vision et objectif

En tant que praticiens du management de projet, nous avons pris l'engagement de faire ce qui est juste ethonorable. Nous nous sommes fixés des normes de conduite très élevées et aspirons à satisfaire cette lignede conduite dans tous les aspects de notre vie - au travail, dans notre vie privée, au service et dans le cadrede l'exercice de notre profession.

Le présent Code de déontologie et de conduite professionnelle décrit les attentes que nous entretenons pournous et nos collègues praticiens dans l'arène globale du management de projet. Il présente les idéauxauxquels nous aspirons ainsi que les comportements que nous nous devons d'adopter dans nos rôles deprofessionnels et de volontaires.

L'objet du présent Code est de donner confiance en la profession de management de projet et d'aiderl'individu à devenir un meilleur praticien. Pour ce faire nous mettons en avant une entente à l'échelle de laprofessiontoute entière des comportements qui sont de mise. Nous sommes convaincus que la crédibilité etla réputation de la profession du management de projet est façonnée par le comportement collectifdespraticiens individuels.

Nous croyons que nous pouvons faire progresser notre profession, à la fois individuellementetcollectivement, en adoptant et en souscrivant au présent Code de déontologie et de conduite professionnelle.Nous pensons également que le présent Code contribuera à nous permettre de prendre des décisions sages,tout particulièrement face à des situations difficiles où nous pouvons être appelés à remettre en questionnotre intégrité ou à compromettre nos valeurs.

Nous espérons que le présent Code de déontologie et de conduite professionnelle fera office de catalyseurpour que d'autres puissent réfléchir, débattre, et composer sur la déontologie et les valeurs. Nous espéronspar ailleurs que le présent Code permettra de poser les fondationsd'un ouvrage sur lequel notre professionpourra à terme être érigée et évoluer.

1.2 Les personnes à qui ce Code s'adresse

Le Code de déontologie et de conduite professionnelle s'adresse :

1.2.1 À tous les membres de PMI

1.2.2 Aux individus qui ne sont pas membres de PMI mais satisfont à un ou plusieurs des critèressuivants :

.1 les non-membres qui sont titulaires d'une certification PMI

.2 les non-membres qui font la demande pour entreprendre un processus de certification PMI

.3 les non-membres qui apportent leurs services à PMI en qualité de volontaire.

1.3 Structure du Code

Page 1 de 8

Le Code de déontologie et de conduite professionnelle est divisé en deux sections qui contiennent desnormes de conduite qui s'alignent sur les quatre valeurs qui furent identifiées comme étant les plusimportantes pour la communauté de management de projet. Certaines sections de ce Code comportent descommentaires. Les commentaires ne sont pas des parties obligatoires du Code, mais ils fournissent desexemples et d'autres clarifications. Enfin, un glossaire est pourvu en fin de norme. Le glossaire définitdestermes et des phrases utilisés dans le Code.Àdes fins de commodité, les termes définis dans le glossairesont soulignés dans le texte du Code.

1.4 Les valeurs sur lesquelles se fonde ce Code

Ila été demandé aux praticiens de la communauté globale du management de projet d'identifier les valeursqui formaient la base sur laquelle reposait leur processus de prise de décision et qui guidaient leurs actions.Les valeurs que la communauté globale du management de projet a définies comme étant les plusimportantes étaient : la responsabilité, le respect, l'équité et l'honnêteté. Le présent Code met en exergueces quatre valeurs comme étant sa fondation.

1.5 Conduite programmatique et obligatoire

Chaque section du Code de déontologie et de conduite professionnelle comprend à la fois des normesprogrammatiques et de nomes obligatoires. Les normes programmatiques décrivent la conduite que nousnous efforçons de mainteniren tant que praticiens. Bienqu'il ne soit pas facile de mesurer l'adhésion auxnormes programmatiques, l'observation de celles-ci dans notre conduite est une attente que nousentretenons à propos de nous mêmes en tant que professionnels - ça n'est pas une option.

Les normes obligatoires fixent des exigences fermes, et dans certains cas, limitentou interdisent certainscomportements du praticien. Les praticiens qui n'observent pas ces normes de conduite s'exposent à desactions disciplinaires par devant le Comité d'examen déontologique de PMI | « PMI's Ethic ReviewCommittee ».

Commentait

obligatoires iconstituer un

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CHAPITRE 2. RESPONSABILITE

2.1 Description de la responsabilité

La responsabilité est notre devoir d'assumer les décisions que nous prenons ou manquons de prendre, lesactions que nous entreprenons ou manquons d'entreprendre, et les conséquences qui en résultent.

2.2 Responsabilité : Normes programmatiques

En tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet :

2.2.1 Nous prenons des décisions et nous agissons dans l'intérêt de la société, de la sécurité publique etde l'environnement.

2.2.2 Nous n'acceptons que les missions qui correspondent à notre passé professionnel, notreexpérience, à nos compétences et nos qualifications.

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2.2.3 Nous tenons les engagements que nous prenons - nous faisons ce que nous promettons.

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2.2.4 Lorsque nous commettons des erreurs ou des omissions, nous prenons nos responsabilités etfaisons les rectifications requises dans les meilleurs délais. Lorsque nous découvrons deserreurs ou des omissions commises par d'autres, nous en communiquons la teneur aux servicesappropriés dès leur découverte. Nous acceptons la responsabilité pour tous les problèmesrésultant de nos erreurs ou omissions et les conséquences qui en découlent.

2.2.5 Nous veillons à la protection de toutes les informations exclusives ou confidentielles qui nous ontété confiées.

2.2.6 Nous veillons à l'application du présent Code et nous en répondons les uns aux autres.

2.3 Responsabilité : Normes obligatoiresEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet, nos exigences vis-à-visde nous-mêmes et de nos collègues praticiens sont les suivantes :

Réglementation et contraintes légales

2.3.1 Nous nous informons et assurons l'application de règlements, règles, réglementations et des loisqui régissent notre travail ainsi que nos activités professionnelles et de volontariat.

2.3.2 Nous signalons toute conduite contraire à la déontologie ou à la loi aux autorités de managementadéquates et, si besoin est, à ceux qui se voient affectés par ladite conduite.

Plaintes et réclamations en matière de déontologie

2.3.3 Nous attirons l'attention des autorités compétentes sur les infractions commises à rencontre duprésent Code pour leurs résolutions.

2.3.4 Nous ne faisons valoir des revendications relatives à la déontologie que lorsque celles-ci reposentsur des faits.

2.3.5 Nous intentons des actions disciplinaires à rencontre de tout individu qui exercerait desreprésailles contre une personne qui soulève des problèmes de déontologie.

CHAPITRE 3. LE RESPECT

3.1 Description du RespectLe respect est notre devoir de témoigner une haute considération pour nous-mêmes, les autres et lesressources qui nous sont confiées. Les ressources qui nous sont confiées peuvent comprendre desressources humaines, des moyens monétaires, la réputation, la sécurité des autres et des ressourcesnaturelles ou environnementales.

Un environnement de respect suscite la confiance, l'assurance et l'excellence dans le travail en favorisant lacoopération - un environnement où différentes vues et perspectives sont encouragées et appréciées.

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3.2 Le respect : Normes programmatiquesEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet :

3.2.1 Nous nous informons des normes et coutumes des autres et évitons des comportementssusceptibles d'être interprétés comme irrespectueux par les autres.

3.2.2 Nous écoutons les points de vue des autres, cherchant à les comprendre.

3.2.3 Nous discutons directement avec les personnes avec lesquelles nous sommes en conflit ou endésaccord.

3.2.4 Nous nous conduisons en professionnels, même lorsque la réciproque n'est pas vraie.

3.3 Le respect : Normes obligatoiresEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet, nos exigences vis-à-visde nous-mêmes et de nos collègues praticiens sont les suivantes :

3.3.1 Nous négocions en toute bonne foi.

3.3.2 Nous n'usons pas du pouvoir que nous confère notre expertise ou nos fonctions pour influencer lesdécisions des autres dans le but d'en tirer un avantage personnel à leurs dépens.

3.3.3 Nous n'agissons pas de manière abusive envers les autres.

3.3.4 Nous respectons les droits de propriété des autres.

CHAPITRE 4. ÉQUITÉ

4.1 Description de l'équitéL'équité est notre devoir de prendre des décisions et d'agir en toute impartialité et objectivité. Notre conduitedoit être exempte de la concurrence d'intérêts personnels, de préjugé et de favoritisme.

4.2 Équité : Normes programmatiquesEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet :

4.2.1 Nous faisons preuve de transparence dans notre processus de prise de décision.

4.2.2 Nous procédons constamment au réexamen de notre impartialité et de notre objectivité, prenantles mesures correctives qui s'imposent.

4.2.3 Nous veillons à ce que tous ceux qui sont autorisés à disposer d'une information y aient libre accès.

4.2.4 Nous veillons à l'égal accès de tous les candidats qualifiés aux opportunités.

4.3 Equité : Normes obligatoiresEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet, nos exigences vis-à-visde nous-mêmes et de nos collègues praticiens sont les suivantes :

Situations de conflit d'intérêt

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4.3.1 Nous divulguons de manière proactive et complète tous les conflits d'intérêt réels et potentiels auxparties prenantes adéquates.

4.3.2 Lorsque nous réalisons que nous nous trouvons face à un conflit d'intérêt réel ou potentiel, nousfaisons preuve de retenue quant à notre participation dans le processus de prise de décision ouà tenter d'influencer de quelque manière les résultats, à moins que ou jusqu'à ce que : nous enayons informé en tous termes les parties prenantes concernées ; nous ayons un pland'atténuation approuvé ; et nous ayons obtenu l'agrément de poursuivre de la part des partiesprenantes.

Favoritisme et discrimination

4.3.3 Nous n'embauchons, ne licencions, ne récompensons ni punissons, nous n'octroyons ni nerejetons des contrats en nous appuyant sur des considérations personnelles, comme entreautres le favoritisme, le népotisme ou la corruption.

4.3.4 Nous ne pratiquons pas la discrimination entre autres sur la base du sexe, de la race, de l'âge, dela religion, d'un handicap, de la nationalité ou de l'orientation sexuelle.

4.3.5 Nous appliquons les règles de l'organisation (employeur, Project Management Institute. ou autregroupe) sans favoritisme ou préjugé.

CHAPITRE 5. HONNÊTETÉ

5.1 Description de l'honnêtetéL'honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d'agir de manière honnête à la fois dans noscommunications et par notre conduite.

5.2 Honnêteté : Normes programmatiquesEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet :

5.2.1 Nous cherchons sérieusement à comprendre la vérité.

5.2.2 Nous sommes honnêtes dans nos communications et dans notre conduite.

5.2.3 Nous fournissons des informations exactes dans les délais escomptés.

5.2.4 Nous prenons des engagements et faisons des promesses, qu'elles soient implicites ou explicites,en toute bonne foi.

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5.2.5 Nous nous efforçons de créer un environnement au sein duquel d'autres se sentent encouragés àdire la vérité.

5.3 Honnêteté : Normes obligatoiresEn tant que praticiens au sein de la communauté globale du management de projet, nos exigences vis-à-visde nous-mêmes et de nos collègues praticiens sont les suivantes :

5.3.1 Nous n'adoptons ni n'excusons un comportement destiné à tromper les autres, comme parexemple et entre autres, les fausses déclarations ou les déclarations trompeuses, les demi-vérités, les informations hors contexte ou les retenues d'information qui, si elles étaient connues,présenteraient nos déclarations comme trompeuses ou incomplètes.

5.3.2 Nous ne nous adonnons pas à des pratiques malhonnêtes avec l'intention d'en tirer profit ou auxdépens d'autrui.

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APPENDICE A

A.1 Historique de la présente normeLa vision du management de projet de PMI comme une profession indépendante a motivé nos premierstravaux dans le domaine de la déontologie. En 1981, le Conseil d'Administration de PMI a formé un groupede déontologie, normes et homologation. En raison d'une tâche le groupe a été appelé à se prononcer sur lanécessité d'avoir un code de déontologie pour la profession. Le rapport de l'équipe contenait la premièrediscussion documentée de PMI concernant la déontologie pour la profession de management de projet. Cerapportfutsoumis au Conseil d'Administration de PMI en août 1982 et fut publié commesupplémentauProject Management Quarterly (bulletin trimestriel) d'août 1983.

Vers la fin des années 80, cette norme a évolué pour devenir la Norme déontologique pour le professionneldu management de projet [PMP'ji. En 1997, le Conseil d'Administration de PMI a décidé qu'il étaitnécessaire d'avoir un code de déontologie pour les membres. Le Conseil d'Administration de PMI procédaalors à la formation d'un Comité de documentation des règles de déontologie pour rédiger et publier unenorme de déontologie pour les membres de PMI. Le Conseil a approuvé le nouveau Code de déontologiepour les membres en octobre 1998. Il s'en est suivi l'approbation des Procédures de dossiers des membrespar le Conseil en janvier 1999, qui prévoyait un processus pour le dépôt d'une plainte en matière dedéontologie et une résolution sur l'établissement de l'existence d'une violation.

Depuis que le Code de 1998 a été adopté, PMI et le monde des affaires ont subi un grand nombre dechangements très importants. Le nombre des membres de PMI s'est accru de façon significative. Lacroissance dans les régions hors de l'Amérique du Nord a été importante. Dans le monde des affaires, desscandales liés à la déontologie ont provoqué la chute de sociétés et d'organisations à but non lucratifd'envergure mondiale, à l'indignationdu public et entraînant une recrudescence des contrôlesgouvernementaux. La globalisationa permis de rapprocher les économies mais avec elle est venue laréalisation que notre entente de la déontologie peut varier d'une culture à l'autre. Le rythme accru et continudu changement technologique a apporté de nouvelles opportunités, mais a également introduitde nouveauxdéfis, y compris de nouveaux dilemmes déontologiques.

C'est pour ces raisons qu'en 2003 le Conseil d'Administration de PMI a demandé une réévaluation de notrecode de déontologie. En 2004, le Conseil de PMI a confié à Ethics Standards Review Committee [ESRC] lamission de procéder à l'examen du code de déontologie et de développer un processus pour la révision descodes. L'ESRC a développé des processus qui encouragent la participation active par la communautéglobale du management de projet. En 2005, le Conseil de PMI a approuvé les processus de révision ducode, convenant de l'importance primordiale de la participation globale de la communauté du managementde projet. En 2005, le Conseil a également missionné le Comité de développement de normes dedéontologie d'exécuter le processus approuvé par le Conseil et de remettre le code revu avant la fin de

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l'année 2006. Ce Code de déontologie et de développement professionnel fut approuvé par le Conseild'administration de PMI en octobre 2006.

A.2 Processus utilisé pour créer cette norme

La première étape pour le comité de développement des normes de déontologie - Ethics StandardsDevelopment Committee [ESDC] - dans le cadre du développement de ce Code était de comprendre lesproblèmes déontologiques auxquels se trouvait confrontée la communauté du management de projet et desaisir les valeurs et les points de vue des praticiens de toutes les régions du globe. Ceci fut réalisé grâce àdivers mécanismes y compris des discussions en groupes de réflexion et deux sondages internet faisantappel à des praticiens, des membres, des volontaires et des individus détenteurs d'une certification PMI. Deplus, l'équipe a procédé à l'analyse des codes de déontologie de 24 associations à but non lucratifenprovenance de diverses régions du globe, a recherché les bonnes pratiques dans le développement desnormes déontologiques et a exploré les principes du plan stratégique de PMI liés à la déontologie.

Cette recherche de vaste envergure menée par l'ESDC a dressé la toile de fond pour le développement dutest d'exposition du Code de déontologie et de conduite professionnelle de PMI. Le test d'exposition fut alorsdisséminé à travers la communauté globale de management de projet pour commentaire. Le Code futdéveloppé en appliquant les processus rigoureux d'élaboration de normes établis par l'ANSI (AmericanNational Standards Institute) car ce sont ces processus qui ont été utilisés pour les projets dedéveloppement des normes techniques de PMI et étaient réputés représenter les bonnes pratiques pourl'obtention et évaluer le retour d'information des parties prenantes au test d'exposition.

Il résulte de cet effort un Code de déontologie et de conduite professionnelle qui ne fait pas que décrire lesvaleurs déontologiques auxquelles la communauté du management de projet aspire, mais encore traiteconcrètement la conduite que chaque individu tenu par le présent Code se doit obligatoirement d'observer.Les violations du Code de déontologie et de conduite professionnelle de PMI peuvent se traduire par dessanctions ordonnées par PMI au titre des Procédures de dossiers déontologiques.

L'ESDC a conclu qu'en tant que praticiens du management de projet, notre communauté prend sonengagement en faveur de la déontologietrès au sérieux et nos pairs au même titre que nous mêmesrépondons les uns aux autres de notre conduite quant à honorer les dispositions du présent Code.

APPENDICE B

B.1 Glossaire

Manière abusive. Conduite qui résulte dans des dommages corporels ou provoque un intense sentimentde peur, d'humiliation, de manipulation, ou d'exploitation d'une autre personne.

Conflit d'intérêt. Une situation qui survient lorsqu'un praticien du management de projet se trouve face àune décision ou une action qu'il doit prendre ou engager et qui bénéficiera au praticien ou à uneautre personne ou organisation envers le ou laquelle le praticien a un devoir de loyauté et qui enmême temps portera préjudice à une autre personne ou organisation envers le ou laquelle lepraticien a un devoir de loyauté similaire. La seule façon dont les praticiens peuvent résoudre cesdevoirs conflictuels est de divulguer le conflit aux parties concernées et de leur permettre de prendreune décision quant à la manière dont ils envisagent que le praticien doit poursuivre.

Devoir de loyauté. La responsabilité d'une personne, légale ou morale, de promouvoir les intérêts d'uneorganisation ou d'une autre personne avec laquelle elle est affiliée.

Project Management Institute [PMI]. La totalité du Project Management Institute, y compris ses comités,groupes et composants associés par contrat tels que les branches, collèges et groupes d'intérêtspécifiques.

Membre PMI. Une personne qui adhère au Project Management Institute en tant que membre.

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Activités commanditées par PMI. Les activités qui comprennent, entre autres, la participation à Groupeconseil de membres PMI, l'équipe de développement des normes PMI, ou un autre groupe oucomité de travail PMI. Ceci comprend également les activités conduites sous les auspices d'uneorganisation qui est un composant contractuel de PMI - que celle-ci assume le rôle de leader ausein du composant ou un autre type de d'activité ou événement pédagogique du composant.

Praticien. Une personne prenant part à une activité qui contribue au management d'un projet,portefeuille, ou programme dans le cadre de la profession de management de projet.

Volontaire PMI. Une personne qui participe à des activités parrainées par PMI, qu'il s'agisse ou non d'unmembre du Project Management Institute.

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Abréviations courantes

m hDemets&Heuskin

Anglais Français

AC Actual Cost Coût réel CR

ACWP Actual Cost of Work Performed Coût réel du travail effectué CRTE

BAC Budget at Completion Budget à l'achèvementBCWP Budgeted Cost of Work

Performed

Coût budgété du travaileffectué

CBTE

BCWS Budgeted Cost of WorkScheduled

Coût budgété du travail prévu CBTP

CCB Change Control Board Comité de maîtrise desmodifications

COQ Cost of Quality Coût de la qualitéCPAF Cost Plus Award Fee Contrat en régie avec prime au

mérite

CPF Cost-Plus-Fee Contrat en régie avechonoraires

CPFF Cost-Plus-Fixed-Fee Contrat en régie avechonoraires fixes

CPI Cost Performance Index Indice de performance descoûts

IPC

CPIF Cost-Plus-Incentive-Fee Contrat en régie àintéressement

CPM Critical Path Method Méthode du chemin critique

CV Cost Variance Écart de coût EC

EAC Estimate at Completion Coût final estimé

EF Early Finish date Date de fin au plus tôt

EMV Expected Monetary Value Valeur monétaire attendue

ES Early Start date Date de début au plus tôtETC Estimate to Complète Coût estimé pour achèvementEV Earned Value Valeur acquise VA

EVM Earned Value Management Management par la valeuracquise

EVT Earned Value Technique Technique de la valeur acquise

FF Finish-to-Finish Liaison fin-fin FF

FFP Firm-Fixed-Price Contrat à prix forfaitaireFMEA Failure Mode and Effect

AnalysisAnalyse des modes dedéfaillance, de leurs effets et deleurs criticités

AMDEC

FPIF Fixed-Price-Incentive-Fee Contrat à prix fixe avecintéressement

FS Finish-to-Start Liaison fin-début FD

IFB Invitation for Bid Appel d'offres

LF Late Finish date Date de fin au plus tardLOE Level of Effort Niveau d'effort

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Demets&Heuskin

LS Late Start date Date de début au plus tard

OBS Organizational BreakdownStructure

Organigramme fonctionnel

PDM Precedence DiagrammingMethod

Méthode des antécédent-

PMBOK® Project Management Body ofKnowledge

Corpus des connaissances enmanagement de projet

PMBOK®

PMIS Project ManagementInformation System

Système de gestion del'information du projet

PMO Program Management Office Bureau des programmes

PMO Project Management Office Bureau des projets

PMP® Project ManagementProfessional

Professionnel en managementde projet (certification PMI)

PMP®

PV Planned Value Valeur planifiée VP

QA Quality Assurance Assurance qualité AQ

QC Quality Control Contrôle qualité

RACI Responsible, Accountable,Consult & Inform

Responsabilité- Autorité-Consulté-Informé

RACI

RAM Responsibility AssignmentMatrix

Matrice d'affectation des

responsabilitésRBS Resource Breakdown Structure Structure de découpage des

ressources

RBS Risk Breakdown Structure Structure de découpage desrisques

RFI Request For Information Demande d'information

RFP Request for Proposai Appel à proposition

RFQ Request for Quotation Demande de prix

SF Scheduled Finish date Date de fin planifiée

SF Start-to-Finish Liaison début-fin DF

SOW Statement of Work Énoncé des travaux

SPI Schedule Performance Index Indice de performance desdélais

IPD

SS Start-to-Start Liaison début-début DD

SV Schedule Variance Écart de délais ED

SWOT Strengths, Weaknesses,Opportunités & Threats

Forces, faiblesses, opportunités,menaces

FFOM

T&M Time and Material Pièces et main d'oeuvre

TQM Total Quality Management Management de la qualitétotale

WBS Work Breakdown Structure Structure de découpage duprojet

SDP

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Ail Rights Reserved

Fusing Business & IT

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DemetsM Y-uskin

Définitions

Acceptation du risque [technique] / Risk Acceptance [Technique]. Technique deplanification des réponses aux risques qui indiqueque l'équipe de projet a décidé de ne pasmodifier le plan de management du projet pour répondre à un risque, ou ne trouve pas d'autrestratégie de réponse adéquate.

Acheteur/ Buyer. Personne chargée de l'acquisition de produits, de services ou de résultatspour une organisation.

Actif organisationnel [données d'entrée/sortie] / Organizational Process Assets[Output/Input]. Actif ou ensemble d'actifs associés aux processus et provenant d'uneorganisation participant au projet, voire de toutes, utilisés ou utilisables pour contribuer à laréussite de ce projet. L'actif organisationnel comprend les plans, pratiques, procédures etdirectives, qu'ils soient formels ou informels. Il convient d'y inclure les bases de connaissancede l'organisation telles que les leçons apprises et l'information historique.

Action corrective / Corrective Action. Directive documentée sur l'exécution des travaux duprojet, par laquelle la performance attendue de ces travaux doit respecter le plan demanagement du projet.

Action préventive / Préventive Action. Instruction documentée pour effectuer une activitésusceptible de diminuer la probabilité de conséquences négatives liées aux risques du projet.

Activité / Activity. Composant du travail réalisé dans le cadre d'un projet.

Activité antécédente / Predecessor Activity. Activitéde l'échéancier dont dépend ledébut ou la fin de l'activité successeur logique.

Activité critique / Critical Activity. Activité située sur un chemin critique dans l'échéancierdu projet. Généralement déterminée par la méthode du chemin critique. Bien que certainesactivités soient « critiques » au sens littéral du terme, sans être sur le chemin critique, ce sensest rarement utilisé dans le contexte d'un projet.

Activité quasi critique / Near-Critical Activity. Activité de l'échéancier dont la margetotale est faible. La qualification de quasi critique peut s'appliquer autant à une activité qu'à unchemin du réseau de l'échéancier. La limite en-deçà de laquelle la marge totale seraconsidérée quasi critique est affaire de jugement d'expert et varie d'un projet à un autre.

Activité récapitulative / Summary Activity. Groupe d'activités de l'échéancierapparentées et rassemblées à un niveau de récapitulation, et affiché/rapporté en tantqu'activité unique à ce niveau. Voir aussi Sous-projet et Sous-réseau.

Activité successeur / Successor Activity. Activité de l'échéancier qui suit une activitéantécédente, en fonction de leur lien logique.

Analyse de la cause fondamentale [technique] / Root Cause Analysis [Technique].Technique analytique permettant de déterminer la raison sous-jacente fondamentale quigénère un écart, un défaut ou un risque. Une cause fondamentale peut être sous-jacente àplusieurs écarts, défauts ou risques.

Analyse de la réserve [technique] / Reserve Analysis [Technique]. Technique analytiqueutilisée pour déterminer les caractéristiques et les relations essentielles de composants dans leplan de management du projet, afin de définir pour ce projet une réserve pour la durée del'échéancier, le budget, l'estimation du coût ou les fonds prévus.

Analyse de la tendance [technique] / Trend Analysis [Technique]. Technique analytiquefaisant appel à des modèles mathématiques pour prévoir les résultats futurs sur la base derésultats historiques. Cette méthode permet de déterminer l'écart par rapport à la référence debase pour un paramètre de budget, de coût, d'échéancier ou de contenu ; elle utilise les

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KSflrlDemets&Heuskin

données des périodes des rapports d'avancement antérieurs et projette le degré d'écart de ceparamètre à un moment futur en supposant qu'aucune modification n'est apportée àl'exécution du projet.

Analyse de la valeur monétaire attendue / Expected MonetaryValue (EMV)Analysis. Technique statistique consistant à calculer le résultat moyen lorsque l'avenircomporte desscénarios susceptibles de se produire ou non. Il est courant de faire appel àcette technique lors le l'analyse par arbre de décision.

Analysede réseau / Network Analysis. Voir Analyse du diagramme de réseau.

Analyse de sensibilité / Sensitivity Analysis. Analyse quantitative et technique demodélisation des risques contribuant à déterminer quels risques présentent l'impact potentielle plus important sur le projet. Cette analyse étudie à quel point l'incertitude de chaqueélément du projet affecte l'objectif examiné lorsque tous lesautres éléments incertains sontmaintenusau niveau de leur référence de base. Lesrésultats sont généralement représentéssous forme d'un diagramme en tornade. Appelée aussi Analyse de sensitivité.

Analyse des écarts [technique] / VarianceAnalysis [Technique]. Méthode dedécomposition de l'écart total concernant l'ensemble desvariables de contenu, de coût et dedurée, enécarts descomposants spécifiques qui sont associés à des facteurs définis quiaffectent ces mêmes variables.

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) / Strengths,Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis. Cette technique de collected'informations étudie le projet du point de vue des forces, desfaiblesses, desopportunités(possibilités) et desmenaces afin d'élargir lechamp des risques envisagé parlemanagementdes risques.

Analyse des hypothèses [technique] / Assumptions Analysis [Technique]. Techniqued'exploration de l'exactitude des hypothèses et de détermination des facteurs de risque pour leprojet, pouvant résulter de leur inexactitude, de leur incohérence ou de leurmanqued'exhaustivité.

Analysedes modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités(AMDEC)[technique] / Failure Mode and EffectAnalysis(FMEA) [Technique]. Procédure danslaquelle chaque mode dedéfaillance potentielle est analysé pour chacun descomposants d'unproduit, afin d'en déterminer les effets sur la fiabilité dececomposant et, que la défaillanceintervienne seuleou combinée à d'autres, sur la fiabilité du produit ou du système etsur lafonction que doit assurer lecomposant concerné. Cette analyse peut aussi consister àexaminer un produit (au niveau du système et/ou à des niveaux inférieurs) pour endécelertousles risques de défaillance. On estime alors l'effet de chaque défaillance potentielle sur lesystème entier et son impact. En outre il convient de passer en revue l'action planifiée pourminimiser la probabilité d'unedéfaillance et en atténuer lesconséquences.Analyse du diagramme de réseau [technique] / Schedule Network Analysis[Technique]. Technique d'identification des dates de débutau plus tôt et au plus tard, ainsique desdates de fin au plus tôt et au plus tard, pour la partie inachevée desactivités del'échéancier du projet. Voir aussi Méthode du chemin critique, Méthode de la chaîne critique etNivellement des ressources.

Analyse par arbre de décision [technique] / Décision Tree Analysis [Technique]. L'arbrede décision est un diagramme représentant une décision à l'étudeet avec les implications duchoix d'une des alternativespossibles. Cette méthode est utilisée en cas d'incertitude sur lesscénarios ou sur les résultats futurs des actions entreprises. Elle intègre des probabilités ainsique le coût ou lesavantages de chaque chemin logique d'événements et de décisions futures,et utilise l'analyse de la valeur monétaire attendue pour aider l'organisation à connaître lesvaleurs relatives des alternatives. Voir aussi Analyse de la valeur monétaire attendue.

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AU Rights Reserved 4/30

Démets.^

Analyse par la méthode de Monte-Carlo / Monte Carlo Analysis. Technique permettantde calculer ou de déterminer par itération le coût d'un projet ou son échéancier. Pour les coûtsou les durées, les valeurs possiblesdes données d'entrée sont sélectionnées de manièrealéatoire à partir de leurs lois de probabilité ; cette itération permet de calculer la distributionstatistique du coût total du projet ou de ses dates d'achèvement.

Appel à proposition / Request for Proposai (RFP). Type de documentd'approvisionnement utilisé pour solliciterdes propositions de la part de fournisseurs potentielsde produits ou de services. Dans certains domaines d'application, il peut avoir une significationplus restreinte ou spécifique.

Appel d'offres / Invitation for Bid (IFB). Généralement équivalent à l'appel à proposition.Cependant, dans certains domaines d'application, l'appel d'offres peut avoir une significationplus restreinte ou plus spécifique.

Atténuation des risques [technique] / Risk Mitigation [Technique]. Technique deplanification des réponses aux risquesassociée à des menaces, qui cherche à réduire laprobabilité d'occurrence ou d'impact d'un risque en dessous d'un seuil acceptable.

Attributs des activités [données d'entrée/sortie] / Activity Attributes [Output/Input].Diversattributs associés à chaque activité de l'échéancier pouvant figurer dans la listed'activités. Les attributs d'une activité comprennent son code, ses activités antécédentes etsuccesseurs, ses liens logiques, son décalage avec avance et son décalage avec retard, sesexigencesen ressources, ses dates imposées, ses contraintes et ses hypothèses.

Autorisation des travaux / Work Authorization. Autorisation et décision, généralementécrites, de commencer le travail d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'uncompte de contrôle spécifiques. Cette méthode de sanction des travaux du projet permetd'assurer que le travail est effectué par l'organisation voulue, au moment voulu et selon laséquence appropriée.

Autorité / Authority. Droit d'affecterdes ressources du projet, de dépenser des fonds, deprendre des décisions ou de donner des approbations.

Base de données des leçons apprises / Lessons Learned Knowledge Base. Ensembled'informations historiques et de leçons apprises sur les résultats de décisions de sélection etsur les performances de projets précédents.

Budget / Budget. Estimation approuvée du projet, d'un composant de la structure dedécoupage du projet ou d'une activité de l'échéancier. Voir aussi Estimation.

Budget à l'achèvement / Budget at Completion (BAC). Total des budgets déterminéspour les travaux à effectuer dans le cadre du projet, d'un composant de la structure dedécoupage du projet ou d'une activité de l'échéancier. Cetotal correspond à la valeur planifiéetotale du projet.

Bureau des projets / Project Management Office (PMO). Entité ou groupeorganisationnel auquel sont confiées des responsabilitésvariées de management centralisé etcoordonné des projets relevant de sa compétence. Les responsabilités d'un bureau des projetspeuvent aller de simples fonctions d'assistance au management de projet à la responsabilitéeffective et directe du management d'un projet.

Calcul au plus tard / Backward Pass. Calcul des dates de fin et de début au plus tard detoutes les activités inachevées de l'échéancier. Ces dates sont calculées à l'aide de la logiquedu réseau de l'échéancier, en partant de la date de fin du projet. Voiraussi Analyse dudiagramme de réseau.

Calcul au plus tôt / Forward Pass. Calcul des dates de début et de fin au plus tôt desparties inachevées de toutes les activités d'un réseau. Voir aussi Analysedu diagramme deréseau et Calcul au plus tard.



DHHDémets^1 r-niAin

Calendrier des ressources / Resource Calendar. Calendrierdes jours ouvrés et nonouvrés qui détermine lesdates auxquelles chaque ressource est inactive ou peutêtre active.Ce calendrier indique généralement lesjoursfériés et les périodes de disponibilité desressources. Voir aussi Calendrier du projet.

Calendrierdu projet / Project Calendar. Calendrier établi en joursouvrés ouen rotationsd'équipe, durant lesquels lesactivités de l'échéancier sontexécutées, et en jours chômésdurant lesquels elles sontau point mort. Généralement le calendrier définit lesjours fériés, lesweekends et les horaires de travail. Voir aussi Calendrier des ressources.

Catégorie de risques / Risk Category. Groupe de causes potentielles de risque. Les causesde risque peuventêtre groupées en catégories telles que les risques techniques, externes,organisationnels, environnementaux, ou les risques de management du projet. Une catégoriepeut comprendre des sous-catégories telles que la maturité technique, les conditions météo,ou le degré de compression des estimations.

Cause commune / Common Cause. Source de variation inhérente au système, etprévisible. Dans un diagramme decontrôle, une telle cause fait partie de la variation aléatoiredu processus (c'est-à-dire la variation d'un processus qui serait considérée normale ou nesortant pas de l'ordinaire,) ; elle est dénotée par un ensemble aléatoire de points à l'intérieurdes limites de contrôle. Egalement nommée « cause aléatoire ». Ne pas confondre avec Causespéciale.

Champ d'application / Application Area. Catégorie de projet présentant des composantscommuns significatifs, bien que ces composants ne soient pas forcément nécessaires ouprésents danstousces projets. Un champ d'application se définit généralement en termes deproduit (par similitude des technologies ou des méthodes de production), de type de client(interne ou externe, public ou privé) oude secteur d'activité (services publics, automobile,aérospatiale, technologies de l'information, etc.). Certains champs d'application peuvent sechevaucher.

Charte / Charter. VoirCharte du projet.

Charte du projet [données d'entrée/sortie] / Project Charter [Outputylnput]. Documentémis par l'initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l'existence etdonne autorité au chefde projet pour affecter des ressources de l'organisation auxactivités dece projet.

Chef de projet / Project Manager (PM). Personne chargée par l'entreprise réalisatriced'atteindre lesobjectifs du projet. Parfois appelé Manageur ou Directeur de projet. Aussiappelé Gestionnaire de projet dans certains pays francophones.

Chemin critique / Critical Path. Le chemin critique correspond le plus souvent à laséquence d'activités de l'échéancier qui détermine ladurée du projet. C'est le chemin le pluslong du projet. Voir aussi Méthodologie du chemin critique.

Chemin du réseau / Network Path. Sériecontinue d'activités de l'échéancier connectéespar des lienslogiques dans un diagramme de réseau du projet.

Classe / Grade. Catégorie ou rang utilisé pour distinguer des articles ayant le même usagefonctionnel (exemple : « marteau »), mais soumis à des exigences de qualité différentes(différentsmarteaux pourraientse distinguer selon leur usage).

Clore le projet ou la phase [processus] / Close Project or Phase [Process]. Processus quiconsiste à finaliser toutes les activités pour l'ensemble des groupes de processus demanagement du projet afin d'acheverformellement le projet ou l'une de ses phases.

Clore les approvisionnements [processus] / Close Procurements [Process]. Processusqui consiste à mener à terme chacun des approvisionnements du projet.



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Code de l'activité / Activity Code. Valeur alphanumérique identifiant lescaractéristiques dutravail ou définissant la catégorie de l'activité de l'échéancier, qui permet de filtrer et de trierles activités dans un rapport.

Comité de maîtrise des modifications / Change Control Board (CCB). Groupeformellement constitué de parties prenantes et chargé de passer en revue, d'évaluer,d'approuver, de retarder ou de refuser des modifications d'un projet, dont toutes les décisionset les recommandations sont enregistrées. Aussi appelé Comité de contrôledes modificationsdans certains pays francophones.

Commanditaire / Sponsor. Personne ou groupe qui fournit au projet les ressourcesfinancières, en liquidités ou en nature. Parfois appeléParrain dans certains paysfrancophones.

Composant de la structure de découpage du projet / Work Breakdown StructureComponent. Entrée dans la structure de découpage du projet qui peut se trouver à n'importequel niveau de la structure.

Compression de l'échéancier [technique] / Schedule Compression [Technique].Réduction de la durée de l'échéancier du projet, sans réduction de son contenu. Voir aussiCompression des délais et Exécution accélérée parchevauchement.

Compression des délais [technique] / Crashing [Technique]. Type de technique decompression de l'échéancier du projet, par laquelle des actions sontentreprises pour réduire ladurée totale de l'échéancier, après analyse de diverses alternatives afin de déterminer laquelledonne une compression maximum pour le supplément de coûtle moins élevé. Les approchesclassiques dans ce butconsistent à réduire la durée d'activités de l'échéancier et à augmenterles ressources affectées à ces activités. Voir Compression de l'échéancier.

Comptede contrôle[outil] / Control Account[Tool]. Point de contrôle de management oùsontintégrés lecontenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où la performance estmesurée. Voir aussi Lot de travail.

Constituer l'équipe de projet [processus] / Acquire Project Team [Process]. Processusqui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l'équipenécessaire à la réalisation du projet.

Contenu / Scope. Somme des produits, services et résultats à fournir sous forme de projet.Voir aussi Contenu du projet et Contenu du produit.

Contenu du produit / Product Scope. Caractéristiques et fonctions qui font la particularitéd'un produit, d'un serviceou d'un résultat.

Contenu du projet / Project Scope. Ensemble du travail à effectuer pourfournir unproduit, un service ou un résultat présentant les caractéristiques et les fonctions spécifiées.Contrainte [données d'entrée] / Constraint [Input]. État, qualité ou sensation de restrictionà une action ou inaction donnée. Restriction ou limitation définie, interne ou externe d'unprojet, affectantles performances d'un projetou d'un processus. Par exemple, une contraintesur l'échéancier est une limitation ou une restriction imposée à l'échéancier du projet pourl'exécution d'une activité, généralement sous la forme de dates imposées.

Contrat [données d'entrée/sortie] / Contract [Output/Input]. Un contrat est un accordd'engagement mutuel par lequel le vendeur doit fournir le produit, le service ou le résultatspécifié, en contrepartie duquel l'acheteur doit le payer.

Contrat à coûts remboursables / Cost-Reimbursable Contract. Type de contrat danslequel un paiement est effectué au fournisseur pour lescoûts réels encourus, majorésd'honoraires qui constituent généralement le bénéfice du fournisseur. Les contrats à coûtsremboursables comportent souventdes clauses prévoyant l'intéressement du fournisseur enfonction du respect ou du dépassement de certainsobjectifs du projet, par exemple deséchéances cibles ou le coût total.



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Contrat à prix fixe avec intéressement / Fixed PriceIncentive FeeContract (FPIF).Type decontrat par lequel l'acheteur paie aufournisseur un montant déterminé (fixé par lecontrat), auquel peut s'ajouter un supplément si lefournisseur respecte descritères deperformance prédéfinis.

Contratà prix forfaitaire / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Type de contrat à prixforfaitaire où l'acheteur paieau fournisseur un montant déterminé (fixé par le contrat) quellesque soient les dépenses engagées par ce dernier.

Contrat en régie avec honoraires fixes / Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF). Typede contrat à coûts remboursables dans lequel l'acheteur rembourse au fournisseur les coûtsautorisés (définis contractuellement), et paie en susdes honoraires fixes (bénéfice dufournisseur).

Contrat en régie avec intéressement / Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF).Type de contrat à coûts remboursables dans lequel l'acheteur rembourse au fournisseur lescoûts autorisés (définis contractuellement), et paie en susdes honoraires calculés en fonctiondu respectde critèresde performance définis.

Contrat pièces et main d'oeuvre / Time and Material (T&M) Contract. Type de contratétabli sousforme d'accord contractuel hybride, contenant à lafois des aspects des contrats àcoûts remboursables et des contrats à prix forfaitaire. Ces contrats s'apparentent aux contratsà coûts remboursables en ce que leuréchéance n'est pas définitive, la valeurtotale de l'accordn'étant pas précisée au moment de l'attribution. La valeur d'un contrat pièces et main-d'oeuvrepeut augmenter comme s'il s'agissait d'un contrat à coûts remboursables. Réciproquement, lesaccords pièces et main d'oeuvre peuvent aussi s'apparenter auxaccords à prix forfaitaire. Parexemple, lestauxunitaires peuvent être fixés entreacheteur et fournisseur en casd'accordpourla catégorie des ingénieurs expérimentés.

Convergence des chemins / Path Convergence. Fusion ou jonction de chemins de réseauparallèles au niveau d'un noeud dansun diagramme de réseau du projet. Cette convergencese caractérise par une activité de l'échéancier ayant plus d'une activité antécédente.

Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) / ProjectManagement Bodyof Knowledge(PMBOK® Guide). Expression globale qui désignel'ensemble des connaissances dans le domaine professionnel du management de projet.Comme pour d'autres professions telles que ledroit, la médecine ou la comptabilité, cetensemble de connaissances est le fait des universitaires et des praticiens qui l'appliquent et lefont progresser. Dans son intégralité, le corpus des connaissances en management de projetinclut les pratiques classiques largement appliquées comme les pratiques novatrices enémergence au sein de laprofession. Les documents de cecorpus peuvent aussi bien êtrepubliés que non publiés, et évoluent constamment. Le Guide PMBOK® du PMI identifie cesous-ensemble qui est généralement reconnu comme bonne pratique. Aussi appelé Corpus desconnaissances en gestion de projet dans certains pays francophones.

Correction des défauts / Defect Repair. L'identification formellement documentée d'undéfaut d'un composant du projet, avec recommandation de réparation, voire de remplacementcomplet.

Courbe en S / S-Curve. Représentation graphique du cumul des coûts, des heures detravail, du pourcentagede travailou d'autres paramètres, en fonction du temps. Le nomprovient de laforme en S de lacourbe (dont la penteest faible au débutet à lafin, et plusforte au milieu) représentative d'un projetqui débute lentement, puis accélère avantderalentiret de s'arrêter. Ceterme est aussi utilisé pour désigner la loi de probabilité cumuléequi est le résultatd'une simulation, un outil d'analyse quantitative des risques.

Coût budgété du travail effectué (CBTE) / Budgeted Cost of Work Performed(BCWP). Voir Valeur acquise (VA).



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Coût budgété du travail prévu (CBTP) / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS).VoirValeur planifiée (VP).

Coût de la qualité [technique] / Cost of Quality (COQ) [Technique]. Méthode dedétermination des coûts encourus pour assurer la qualité. Les coûts de prévention etd'évaluation (coût de la conformité) comprennent les coûts de la planification de la qualité, ducontrôle qualité et de l'assurance qualité nécessaires pour assurer la conformitéaux exigences(à savoir formation, systèmes de contrôle qualité, etc.). Les coûts d'échec (coût de la non-conformité) comprennent les coûts encourus pour retravailler les produits, composants ouprocessus non conformes, ceux des travaux à effectuer au titre d'une garantie, ceux despertes, et de la perte de réputation.

Coût estimé pour achèvement [données d'entrée/sortie] / Estimate to Complète (ETC)[Output/Input]. Coût nécessaire estimé pour l'achèvement de tout le travail restant d'uneactivité de l'échéancier, d'un composant de la structure de découpage du projet, voire duprojet entier. Voir aussi Technique de la valeur acquise et Coûtfinal estimé.

Coût final estimé [données d'entrée/sortie] / Estimate at Completion (EAC)[Output/Input]. Coûttotal estimé d'une activité de l'échéancier, d'un composant de lastructure de découpage du projet, voiredu projet entier lorsquele contenu du travail définisera achevé. Le coût final estimé peut être calculé d'après la performance à la date du calculou estimé par l'équipe de projet d'après d'autres facteurs, auquel cas on l'appelle souvent« dernière estimation révisée ». Voir aussi Technique de la valeur acquise et Coût estimé pourachèvement.

Coût budgété du travail effectué (CBTE) / Budgeted Cost of Work Performed(BCWP). VoirValeur acquise (VA).

Coût budgété du travail prévu (CBTP) / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS).VoirValeur planifiée (VP).

Coût de la qualité [technique] / Cost of Quality (COQ) [Technique]. Méthode dedétermination des coûts encourus pour assurer la qualité. Lescoûts de prévention etd'évaluation (coûtde la conformité) comprennent les coûts de la planification de la qualité, ducontrôle qualité et de l'assurance qualité nécessaires pour assurer la conformité aux exigences(à savoirformation, systèmes de contrôlequalité, etc.). Les coûts d'échec (coût de la non-conformité) comprennent les coûts encourus pour retravailler les produits, composants ouprocessus non conformes, ceux des travaux à effectuer au titre d'une garantie, ceux despertes, et de la perte de réputation.

Coût estimé pour achèvement [données d'entrée/sortie] / Estimate to Complète (ETC)[Output/Input]. Coût nécessaire estimé pour l'achèvementde tout le travail restant d'uneactivité de l'échéancier, d'un composant de la structure de découpage du projet, voire duprojet entier. Voir aussi Technique de la valeur acquise et Coûtfinal estimé.

Coût final estimé [données d'entrée/sortie] / Estimate at Completion (EAC)[Output/Input]. Coût total estimé d'une activité de l'échéancier, d'un composant de lastructure de découpage du projet, voire du projet entier lorsque le contenu du travail définisera achevé. Le coût final estimé peut être calculé d'après la performance à la date du calculou estimé par l'équipe de projet d'après d'autres facteurs, auquel cas on l'appelle souvent« dernière estimation révisée ». Voir aussi Technique de la valeur acquise et Coût estimé pourachèvement.

Cycle de vie / Life Cycle. Voir Cycle de vie du projet.

Cycle de vie du produit / Product Life Cycle. Ensemble des phases du produit, ces phasesétant généralement séquentielles et sans chevauchement, dont le nom et le nombre sontfonction des besoins de fabrication et de maîtrise de l'organisation. La dernière phase du cyclede vie du produit est généralement sa mise hors service. En général, le cyclede vie d'un projetest inclus dans un ou plusieurs cycles de vie d'un produit.

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Cyclede vie du projet / Project LifeCycle. Ensemble généralement séquentiel des phasesdu projet, dont le nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise parl'organisation ou lesorganisations impliquées dans le projet. La documentation du cycle de viepeut être basée sur une méthodologie.

Date de début / Start Date. Moment associé au début de l'activité de l'échéancier,généralement qualifié par l'un destermes suivants : réelle, prévue, estimée, planifiée, au plustôt, au plustard, cible, de référence de base ou actuelle.

Date de début au plus tard / Late Start Date (LS). Dans la méthode du chemin critique,date ultime à laquelle une activité de l'échéancier peut commencer, compte tenu de la logiquedu réseau, de la date d'achèvement du projet et descontraintes imposées aux activités del'échéancier ; au-delà de cettedate, une contrainte de l'échéancier ne pourrait plus êtrerespectée ou l'achèvement du projet serait retardé. Les datesde début au plus tard sontdéterminées au cours du calcul au plustard du réseau de l'échéancier du projet.

Date de début au plus tôt / EarlyStart Date. Dans la méthode du chemin critique,première datepossible à laquelle les parties inachevées d'une activité de l'échéancier (ou leprojet entier) peuvent commencer, compte tenu de la logique du réseau, de la date desdonnées et des contraintes sur l'échéancier. Une date de début au plus tôt peut changerlorsque le projet progresse et quedes modifications sontapportées au plan de managementdu projet.

Datede début planifiée / Planned or Scheduled Start Date(SS). Moment où a étéprévu le début du travail pour une activité de l'échéancier. Cette date se situe normalemententre la date de débutau plus tôt et la date de débutau plus tard. Elle peut tenircompte dunivellement de ressourcesdisponibles en faible quantité.

Datede fin / Finish Date. Date à laquelle une activité de l'échéancier est achevée. Cettedate estgénéralement complétée par un qualificatif : réelle, planifiée, estimée, au plus tôt, auplus tard, de référence, cible ou actuelle.

Date de fin au plus tard / Late Finish Date (LF). Dans la méthode du chemin critique,date ultime à laquelle une activité de l'échéancier peut être achevée, compte tenu de lalogique du réseau, de ladated'achèvement du projet et descontraintes imposées auxactivités de l'échéancier ; au-delà de cette date, unecontrainte de l'échéancier ne pourrait plusêtre respectée ou l'achèvement du projet seraitretardé. Les datesde fin au plus tard sontdéterminées au cours du calcul au plustard du réseau de l'échéancier du projet.

Date de fin au plus tôt / Early Finish Date (EF). Dans la méthode du chemin critique,première datepossible à laquelle les parties inachevées d'une activité de l'échéancier (ou leprojet entier) peuvent être terminées, compte tenude la logique du réseau, de ladate desdonnées et des contraintes sur l'échéancier. Une date de fin au plus tôt peut changer lorsquele projet progresse et que des modifications sont apportées au plan de management du projet.

Date de fin planifiée / Planned or Scheduled Finish Date (SF). Moment où a été prévul'achèvement du travail pour une activité de l'échéancier. Cette date se situe normalemententre la date de fin au plustôt et la date de fin au plus tard. Elle peut tenir compte dunivellement de ressources disponibles en faible quantité.

Date des données / As-of Date or Data Date (DD). Datejusqu'à, ou au-delàde laquellele systèmede rapportsdu projet a fourni l'état et les réalisations du projet. Autres expressionsen anglais : as-of date ou time-now date.

Date imposée / Imposed Date. Date précise imposée pourune activité ou un jalon del'échéancier, généralementsous la forme « ne pas démarrer avant telle date » ou « ne pasfinir plus tard que telle date ».

Décalage avec avance [technique] / Lead [Technique]. Modification d'un lien logiquepermettant d'accélérer la tâchesuccesseur. Parexemple, dans une liaison fin-début avec undécalage avecavance de 10 jours, l'activité successeur peut débuter au plustôt 10jours avant



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Demets&Heuskin

l'achèvement de l'activité antécédente. Un décalage avec avance négativeéquivaut à undécalage avec retard positif. Voir également décalage avecretard.

Décalageavec retard [technique] / Lag [Technique]. Modification d'un lien logiqueentraînant un retard de l'activité successeur. Par exemple, dans une liaison fin-débutavec undécalage avec retard de 10 jours, l'activité successeur ne peut commencer au plus tôt que 10jours après l'achèvement de l'activité antécédente. Voir aussi Décalage avec avance. Parfoisappelé Décalage négatif.

Décomposition [technique] / Décomposition [Technique]. Technique de planification quiconsiste à subdiviserle contenu du projet et ses livrables en composants plus petits et mieuxmaîtrisables, jusqu'à ce que le travail du projet prévu pour réaliser son contenu et fournir leslivrables soit défini à un niveau suffisamment détaillé pour en permette l'exécution, lasurveillance et la maîtrise.

Défaut / Defect Imperfection oudéficience d'un composant du projet, qui entraîne le non-respect des exigences ou desspécifications correspondantes et donc la nécessité de le réparerou de le remplacer.

Définirle contenu [processus] / Define Scope [Process]. Processus qui consiste àdévelopper une description détaillée du projet et du produit.

Définir les activités [processus] / DefineActivities [Process]. Processus qui consiste àidentifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet.

Demande de modification / Change Request. Demande pour réduire ou étendre lecontenu du projet, pour modifier des règles, des processus, des plans ou desprocédures, pourmodifier les coûts ou les budgets, ou pour revoir les échéances.

Demande de modification approuvée [donnéesd'entrée/sortie] / Approved ChangeRequest [Output/Input]. Demande de modification ayantété approuvée suite au processusMaîtrise intégrée des modifications.

Demande de prix / Request for Quotation (RFQ). Type de documentd'approvisionnement utilisé pour solliciter des propositions de prix de la partde vendeurspotentiels de produits ou de services courants ou standards. Les demandes de prix sontparfoisutilisées au lieu desappels à proposition, et la signification de cetteappellation peutêtre plusrestreinte ou plus spécifique dans certains champs d'application.

Demande d'information / Request for Information (RFI). Type de documentd'approvisionnement dans lequel l'acheteur demande à un fournisseur potentiel de lui fournirdiverses informations relatives à un produit, un service, ou à certaines de ses capacités.

Démarrage du projet / Project Initiation. Lancement d'un processus qui peut aboutir àl'autorisation d'un nouveau projet.

Dépendance / Dependency. VoirLien logique.

Dérive du contenu / Scope Creep. Ajout de caractéristiques et de fonctionnalités (contenudu projet) sans tenir compte de l'impact sur lesdélais, les coûtset les ressources, ou sansl'approbation du client.

Description du contenu du produit / Product Scope Description. Description narrativeet documentée du contenu du produit.

Déterminer le budget [processus] / Détermine Budget [Process]. Processus qui consisteà cumuler les coûts estimés de chaque activité ou ensemble de travaux de façon à établir uneréférence de base de performance des coûts approuvée.

Développer l'équipe de projet [processus] / Develop Project Team [Process]. Processusqui consiste à améliorer les compétences, lacoopération des membres de l'équipe, etl'environnement global de l'équipe, afin d'améliorer la performance du projet.



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Diagramme de contrôle [outil] / Control Chart [Tool]. Représentation graphique de^l'évolution desdonnées d'un processus dansletemps par rapport à des limites de contrôledéfinies, sur laquelle une ligne centrale aide à détecter une tendance des valeurs tracées às'écarter vers l'une de ces limites.

Diagramme de Gantt / Gantt Chart. Représentation graphique des informations del'échéancier. Dans ce diagramme à barres typique, la liste des activités de l'échéancier ou lescomposants de lastructure de découpage du projet se trouvent sur lecôté gauche dudiagramme, les dates sontindiquées en haut, et les activités sont représentées pardes barreshorizontales de dimension proportionnelle à leur durée.

Diagramme de Pareto [outil] / Pareto Chart [Tool]. Histogramme, classé par fréquenced'occurrence, montrant le nombre de résultats générés par chacune des causes identifiées.

Diagramme de réseau à échelle de temps [outil] / Time-Scaled Schedule NetworkDiagram [Tool]. Tout diagramme de réseau du projet tracé de manière à ce que lepositionnement et la longueur d'une activité del'échéancier représente sadurée. Il s'agit pourl'essentiel d'un diagramme à barres dans lequel est incluse la logique du réseau del'échéancier.

Diagramme de réseau du projet [données d'entrée/sortie] / Project Schedule NetworkDiagram [Output/Input]. Représentation schématique des liens logiques entre les activités del'échéancier du projet. Toujours tracé de lagauche vers ladroite pour refléter la chronologiedes travaux du projet.

Diagramme d'influence [outil] / Influence Diagram [Tool]. Représentation graphique desituations, qui montre les relations de causalité, la chronologie des événements et d'autresrelations entre les variables et les résultats.

Dictionnaire de la structure de découpage du projet [donnée d'entrée/sortie] / WorkBreakdown Structure Dictionary [Output/Input]. Document qui décrit chaque composantde la structurede découpage du projet (SDP). Pourchaque composant de la SDP, ledictionnaire comprend une brèvedéfinition du contenu ou de l'énoncé des travaux, le(s)livrable(s) défini(s), la liste des activités associées et la liste des jalons. On peuty trouverégalement : l'organisation responsable, lesdatesde débutet de fin, les ressourcesnécessaires, une estimation du coût, un numéro d'imputation, les informations sur le contrat,les exigences de qualité et des références techniques destinées à faciliter la réalisation dutravail.

Diffuser les informations [processus] / Distribute Information [Process]. Processusquiconsiste à mettre les informations pertinentes à disposition des parties prenantes du projet,comme planifié.

Dirigeret piloter l'exécution du projet [processus] / Direct and Manage ProjectExecution [Process]. Processus quiconsisteà réaliser le travail défini dans le plan demanagement du projetpouratteindre les objectifs du projet. Aussi appelée Diriger et gérerl'exécution du projet dans certains pays francophones.

Diriger l'équipe de projet [processus] / Manage Project Team [Process]. Processus quiconsiste à suivre la performance des membres de l'équipe, le retour d'informations, larésolution des problèmes et le management des modifications en vue d'optimiser laperformance du projet.

Divergence des chemins / Path Divergence. Extension ou apparition de chemins deréseau parallèles à partir d'un noeud dans un diagramme de réseau du projet. Cettedivergence se caractérise par une activité de l'échéancier ayant plus d'une activité successeur.

Documents d'approvisionnement [données d'entrée/sortie] / Procurement Documents[Output/Input]. Documents utilisés dans les activités relatives aux offreset aux propositions,qui comprennent pour l'acheteur : l'appel d'offres, l'appel à la négociation, la demanded'information, la demande de prix, l'appel à proposition et les réponses des fournisseurs.



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Domaine de connaissance en management de projet / Project ManagementKnowledge Area. Domaine identifié du management de projet, défini parses exigences enmatière de connaissance et dont le contenu est décrit en termes de ses processus, pratiques,données d'entrée et de sortie, outilset techniques. Aussi appelé Domainede connaissance engestion de projet dans certains pays francophones.

Donnée de sortie [donnée de sortie de processus] / Output [ProcessOutput]. Produit,résultat ou service générépar un processus. Cette donnée de sortie peutêtre une donnéed'entrée pour le processus successeur éventuel.

Donnée d'entrée [donnée d'entrée de processus] / Input [Process Input].Tout élément,interne ou externe au projet, qui s'avère nécessaire au démarrage d'un processus. Cettedonnée d'entrée peut correspondre à une donnéede sortie d'un processus antécédent.

Durée / Duration (DU ou DUR). Nombre de périodes de travail (hors jours fériés et autresjours d'inactivité) nécessaires à l'achèvement d'uneactivité de l'échéancier ou d'uncomposantde la structure de découpage du projet. Généralement exprimée en jours ou semaines detravail, et quelquefois confondue à tort avec le temps écoulé. Ne pas confondre avec un effort.

Durée de l'activité / Activity Duration. Duréeexpriméeen unités calendairesentre ledébut et la fin d'une activité de l'échéancier. Voir aussi Durée.

Durée réelle / Actual Duration. Durée en unitéscalendaires entre la date de début réellede l'activité de l'échéancier et soit la date des données de l'échéancier du projet (si cetteactivité est en cours), soit la date de fin réelle (si elle est terminée).

Écart / Variance. Déviation ou divergence quantifiable par rapport à une référence de baseconnue ou à une valeur prévue.

Écartde coût (EC) / Cost Variance (CV). Mesure de rendement du coûtdans un projet.L'écart de coût est égal à la différence entre la valeuracquise (VA) et le coût réel (CR). EC =VA moins CR.

Écartde délais (ED) / Schedule Variance (SV). Mesure du rendement d'un échéancierdans un projet. Cet écart est égal à la différence entre la valeur acquise (VA) et la valeurplanifiée (VP). ED = VA moins VP.

Échéancier/ Schedule. Voir Échéancier du projet et Modèle d'échéancier.

Échéancier des jalons[outil] / Milestone Schedule [Tool]. Échéancier récapitulatif danslequel figurent les principaux jalons. Voir aussi Échéancier directeur.Échéancier directeur [outil] / Master Schedule [Tool]. Échéancier récapitulatif du projetdans lequel sont identifiés les principaux livrables et éléments de la structure de découpage duprojet, ainsi que les jalons clés de l'échéancier. Voir aussi Échéancier des jalons.Échéancierdu projet [données d'entrée/sortie] / Project Schedule [Output/Input].Ensemble des dates planifiées pour l'exécution des activités de l'échéancier et pour laréalisation des jalons de l'échéancier.

Effort / Effort. Nombre d'unités de travail nécessaires à l'achèvement d'une activité del'échéancier ou d'un composant de la structure de découpage du projet. Généralementexprimé en heures-personne, jours-personne ou semaines-personne. Ne pas confondre avecDurée.

Élaboration progressive [technique] / Progressive Elaboration [Technique].Amélioration et affinement continu d'un plan au fur et à mesure que des informations plusdétailléeset des estimationsplus fiables sont disponibles durant le déroulementd'un projet.Une meilleure précision et fiabilité du processus de planification est obtenue grâceà cesitérations successives.

Élaborer la charte du projet [processus] / Develop Project Charter [Process]. Processusqui consiste à élaborer le document qui autorise formellement un projet ou une phase, et



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documenter lesexigences initiales qui doivent satisfaire aux besoins et auxattentes desparties prenantes.

Élaborer le plande management du projet [processus] / Develop ProjectManagement Plan [Process]. Processus qui consiste à documenter les actions nécessaires àla définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tousles plans subsidiaires. Aussiappelé Élaborer le plan de gestion du projet dans certains pays francophones.

Élaborer le plan des ressources humaines [processus] / Develop Human ResourcePlan [Process]. Processus qui consiste à identifier et documenter, dans lecadre du projet, lesrôles, les responsabilités, les compétences requises et les relations d'autorité, et à élaborer unplan pour former l'équipede projet

Élaborer l'échéancier [processus] / Develop Schedule[Process]. Processus qui consiste àélaborer l'échéancier du projet à partir de l'analyse desséquences d'activités, des durées, desbesoins en ressources et des contraintes de l'échéancier.

Élémentsdéclencheurs / Triggers. Éléments indiquant qu'un risque est survenu ou est surlepoint desurvenir. Ces éléments déclencheurs peuvent êtredécouverts par le processusIdentification des risques et surveillés par le processus Surveillance et maîtrise des risques. Onparle aussi quelquefois de symptômes de risque ou de signes avertisseurs.

Énoncé des travaux / Statement of Work (SOW). Description narrative des produits, desservices ou des résultats à fournir.

Énoncé du contenu du projet [donnéesd'entrée/sortie] / Project Scope Statement[Output/Input]. Description narrative du contenu du projet, comprenant lesprincipauxlivrables, lesprincipales hypothèses et contraintes du projet, ainsi qu'une description destravaux. L'énoncé du contenu du projet fournit une basedocumentaire pour lesdécisionsfutures du projet et pour la confirmation ou ledéveloppement d'une compréhension mutuelledu contenu du projet au sein des parties prenantes.

Entreprise réalisatrice / Performing Organization. Entreprise dont le personnel est leplus directement impliqué dans l'exécution du travail du projet.

Équipe de management de projet / Project Management Team. Membres del'équipede projet directement impliqués dans les activités de management de projet. Pour certainspetits projets, cette équipe peut inclure tous les membres de l'équipe de projet. Aussi appeléeÉquipe de gestion du projet danscertains pays francophones.

Équipe virtuelle / Virtual Team. Groupe de personnes ayant un objectif commun et qui,dansleurs rôles respectifs, nese rencontrent que rarement ou jamais. Diverses technologiessont souvent utilisées pour faciliter la communication entre lesmembres de l'équipe. Leséquipes virtuelles peuvent êtrecomposées de personnes séparées par de grandes distances.

Estimation [données d'entrée/sortie] / Estimate [Output/Input]. Évaluation quantitative durésultat probable attendu. Le terme s'applique généralement aux coûts, aux ressources, àl'effort et auxduréesdu projet ; il est habituellement complété parundéterminant(préliminaire, conceptuelle, de faisabilité, d'ordre de grandeur, définitive, etc.). Cetteestimation doit toujours comporter une indication de précision (exemple : ± x %). Voirégalement budget et coûts.

Estimation à trois points [technique] / Three-Point Estimate [Technique]. Techniqueanalytique qui utilise trois estimations du coût ou de la durée pour représenter lescénariooptimiste, lescénario pessimiste et le scénario le plus probable. Cette technique est utiliséepour affiner la précision des estimations du coûtou de la durée en casd'incertitude concernantl'activité sous-jacenteou le composant de coût sous-jacent.

Estimation ascendante [technique] / Bottom-up Estimating [Technique]. Méthoded'estimation d'un composant du travail. Ce travail est décomposé de manière plus détaillée. Onestime ensuite comment satisfaire aux exigences de chacun des travaux plusdétaillés de



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niveau inférieur, et ces estimations sont alorscumuléespourobtenir le total de chaquecomposant du travail. La précision de cette méthode d'estimation est fonction de l'ampleur etde la complexité du travail identifié aux niveaux inférieurs.

Estimation par analogie [technique] / Analogous Estimating [Technique]. Techniqued'estimation basée sur les valeursdes paramètres d'une activité antérieure similaire telle quele contenu, lecoût, le budget, la durée oudes mesures en rapport à cetteactivité comme ladimension, le poids, la complexité, afin d'estimer le mêmes paramètre ou la mesure pouruneactivité future.

Estimation paramétrique [technique] / Parametric Estimating [Technique]. Techniqued'estimation partantd'une relation statistique entre des donnéeshistoriques et d'autresvariables (exemple : superficie en construction, lignes de code en développement logiciel) pourcalculer une estimation de paramètres d'une activité comme son contenu, son coût, sonbudget et sa durée. Àtitre d'exemple, lecoût peut s'estimer en multipliant la quantité detravail planifiée par le coût unitaire standard de ce travail.

Estimer la durée des activités [processus] / Estimate Activity Durations [Process].Processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever lesactivités individuelles avec les ressources estimées.

Estimer les coûts [processus] / Estimate Costs [Process]. Processus qui consiste à estimerles ressources monétaires nécessaires à l'accomplissement des activités du projet.

Estimer les ressources nécessaires aux activités [processus] / Estimate ActivityResources [Process]. Processus qui consiste à estimerle profil et le nombre de personnes, letype et laquantité de matériels, d'équipements oude fournitures nécessaires àl'accomplissement de chaque activité.

Evitement du risque [technique] / Risk Avoidance [Technique]. Technique de planificationdes réponses aux risques qui, en cas de menace, introduit des modifications au plan demanagement du projet destinées à éliminer le risque ouà protéger de son impact lesobjectifsdu projet.

Exécuter / Exécute. Diriger, gérer, effectuer et réaliser le travail du projet, en fournir leslivrablesainsi que les informations sur la performance du travail.

Exécution accélérée par chevauchement [technique] / Fast Tracking [Technique].Technique spécifique de compression de l'échéancier du projet, qui consiste à modifier lalogique du réseau en faisant se chevaucher des phases normalement prévues en séquence(exemple : conception puis construction) ou en réalisant desactivités de l'échéancier enparallèle. Voir aussi Compression de l'échéancier. Aussi appelée Régime accéléré dans certainspays francophones.

Exigence / Requirement. Condition ou capacité qu'un système, un produit, un service, unrésultat ou un composant doitsatisfaire ou présenter pour être conforme à un contrat, unenorme, une spécification ou tout autre document imposé formellement. Lesexigencescomprennent lesbesoins, les demandes et lesattentes, quantifiés et documentés, que lecommanditaire, le client et d'autres parties prenantes font valoir.

Facteurs environnementaux de l'entreprise [données d'entrée/sortie] / EnterpriseEnvironmental Factors [Output/Input]. Facteurs environnementaux internesou externes àl'organisation, pris individuellement ou dans leur ensemble, qui avoisinent ou influencent laréussitedu projet. Cesfacteurs peuventprovenir de toute entreprise participant au projet ; ilscomprennent la culture, la structure et l'infrastructure de l'organisation, les ressourcesexistantes, les bases de données commerciales, les conditions du marché et les logiciels degestion de projet utilisés.

Gérer les approvisionnements [processus] / Administer Procurements [Process].Processus qui consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre les performances selon lescontratset, le cas échéant, à effectuer les modifications et corrections nécessaires.



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Gérer les attentes des parties prenantes [processus] / Manage StakeholderExpectations [Process]. Processus qui consiste à communiquer avec les parties prenantes, età travailler avecelles pour répondre à leurs besoins et aborder les problèmes majeurs lorsqu'ilsse posent.

Grouped'activités / Hammock Activity. Voir Activité récapitulative.

Groupe de processus de management de projet / Project Management ProcessGroup. Groupement logique desentrées, outils et techniques, et sorties du management deprojet. Les groupes de processus de management de projet comprennent les processus dedémarrage, de planification, d'exécution, de surveillance et de maîtrise, et enfin de clôture. Ilnefaut pasconfondre les groupes de processus de management de projet et lesphases duprojet. Aussi appeléGroupe de processus de gestion de projetdans certains paysfrancophones.

Histogramme des ressources / ResourceHistogram. Diagramme à barres montrantpour un intervalle donné le temps detravail total assigné à une ressource. La disponibilité dela ressource peutêtre représentée par une ligne dans un butde comparaison. Des barrescontrastées peuvent montrer la consommation réelle des ressources tout au long dudéroulement du projet.

Hypothèses / Assumptions. Dans un but de planification, les hypothèses sont desfacteursconsidérésvrais, réels ou certains sans preuve ni démonstration.

Identifiant de découpage [outil] / Code of Accounts [Tool]. Système de codificationutilisé pour identifier chaque composant de la structure de découpage du projet.

Identifiant de l'activité Activity Identifier. / Courte identification alphanumériqueattribuée à une activité de l'échéancier pour différencier cette activité du projet d'autresactivités. Dans un diagramme de réseau du projet, chaque activité a en principe un identifiantunique.

Identifier les parties prenantes [processus] / Identify Stakeholders [Process].Processus qui consiste à identifier toutes les personnes ou organisations touchées par leprojet, et à documenter des informations pertinentes sur leurs intérêts, leur niveau departicipation et leur impact sur le succèsdu projet.

Identifier les risques [processus] / Identify Risks [Process]. Processus qui consiste àidentifier les risques qui peuvent avoir uneffet sur le projet, et à documenter leurscaractéristiques.

Indice de performance des coûts (IPC) / Cost PerformanceIndex (CPI). Mesure derendement du coûtdans un projet. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) / Coûtréel (CR). IPC = VA divisée par CR.

Indice de performance des délais (IPD) / Schedule Performance Index (SPI).Mesure de l'efficacité d'un échéancier pour un projet. Cet indice est égal au rapport Valeuracquise (VA) / Valeur planifiée (VP). IPD = VA divisée par VP.

Indice de performance pour l'achèvement du projet / To-Complete-Performance-Index (TCPI). La prévision calculée de performance des coûts qui doit être atteinte dans lecadre du travail restant, pour répondre à un objectif de management donné, comme parexemple le budget à l'achèvement ou le coût final estimé. C'est le quotient du « travail restant» sur les « fonds restants ».

Information historique / Historical Information. Documents et données sur des projetsantérieurs, comprenant fichiers, dossiers, correspondance, contratset projets clos.

Information sur la performance du travail [donnée d'entrée/sortie] / WorkPerformance Information [Outputylnput]. Informations et données sur l'étatdes activitésde l'échéancier du projet en cours d'exécution pour la réalisation du travail du projet,collectées dans le cadre des processus de direction et pilotage de l'exécution du projet. Ces

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informations comprennent les éléments suivants : état deslivrables, état de la mise en oeuvredes demandes de modifications, des actions correctives, des actions préventives et descorrections des défauts, coûtsestimés pourachèvement prévus, rapports de pourcentaged'achèvement du travail, valeurs atteintes pour les mesures de la performance technique,dates de début et de fin des activités de l'échéancier.

Ingénierie de la valeur / Value Engineering. Approche utilisée pour optimiser les coûtsdu cycle de vie du projet, gagner du temps, augmenter les bénéfices, améliorer la qualité,accroître sa partde marché, résoudre lesproblèmes et/ou utiliser les ressources plusefficacement. Parfoisappelée « Analyse de la valeur ».

Inspection [technique] / Inspection [Technique]. Examen ou mesures effectués afin devérifier la conformité d'une activité, d'un composant, d'un produit, d'un résultat ou d'un serviceaux exigencesspécifiées.

Jalon / Milestone. Pointou événement significatif d'un projet.

Journal / Log. Document utilisé pour enregistrer, avec descriptions ou annotations, deséléments spécifiques identifiés au cours de l'exécution d'un processus ou d'une activité.Généralement complété par un déterminant, tel que journal des problèmes majeurs, decontrôle qualité, des actions ou des défauts.

Jugement d'expert [technique] / Expert Judgment[Technique]. Jugement émis en vertud'une expertise dans un champ d'application, un domaine de connaissance, une discipline, unsecteur d'activité, etc., cette expertise s'avérant appropriée quant à l'activité effectuée. Lesexperts peuvent être des personnes ou des groupes au bénéfice d'études spécifiques, deconnaissances, decompétences, d'expérience en rapport oude formation spécialisée.

Leçons apprises [données d'entrée/sortie] / Lessons Learned [Output/Input].Enseignement profitable tiré de l'exécution du projet. On peut identifier les leçons apprises àtout moment dans le projet. Ces leçons sontaussi à considérer comme éléments du dossier duprojetà inclure dans la base de donnéesdes leçons apprises.

Liaison début-début (DD) / Start-to-Start (SS). Lien logique où le démarrage du travailde l'activité successeur de l'échéancier dépend du démarrage du travail de l'activitéantécédente. Voir aussi Lien logique.

Liaison début-fin (DF) / Start-to-Finish (SF). Lien logique où l'achèvement de l'activitésuccesseur de l'échéancier dépend du démarrage de l'activité antécédente. Voir aussi Lienlogique.

Liaison fin-début (FD) / Finish-to-Start(FS). Lien logique selon lequel le démarrage dutravail d'uneactivité successeur dépend de l'achèvement du travail de l'activité antécédente.Voir aussi Lien logique.

Liaison fin-fin (FF) / Finish-to-Finish (FF). Lien logique selon lequel le travail d'uneactivité successeur ne peut s'achever tant que le travail de l'activité antécédente n'est pasachevé. Voir aussi Lien logique.

Lien logique / Logical Relationship. Relation de dépendance entre deux activités del'échéancier du projet, ou entre une activité et unjalon de l'échéancier. Les quatre typesdeliens logiques possibles sont: liaison fin-début, liaison fin-fin, liaison début-début et liaisondébut-fin. Voir aussi Relation d'antériorité.

Limites de contrôle / Control Limits. Zone recouvrant troisécarts-types de chaque côté dela ligne centrale (la moyenne) d'une distribution normale desdonnées tracées sur undiagramme decontrôle, cette zone reflétant la variation attendue desdonnées. Voir aussiLimites de spécification.

Limites de spécification / Spécification Limits. Zone située de partet d'autre de la lignecentrale (la moyenne) des données tracéessur un diagramme de contrôle qui respectent les



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exigences du client pour un produit ou un service. Cette zone peut être supérieure ouinférieure à celle définie par les limites decontrôle. Voir aussi Limites decontrôle.

Listed'activités [données d'entrée/sortie] / Activity List [Output/Input]. Tableaudocumenté des activités de l'échéancier, contenant la description de chaque activité, sonidentifiant et une présentation suffisamment détaillée du contenu du travail afin que lesmembres de l'équipe de projet comprennent le travail à effectuer.

Livrable [données d'entrée/sortie] / Deliverable [Output/Input]. Produit, résultat oucapacité de réaliser un service, decaractère unique et vérifiable, dont la production est^nécessaire pour achever un processus, une phase ou un projet. Terme souvent employé dansun sens plus restreint pour désigner un livrable externe, à savoir un livrable soumis àl'approbation du commanditaire du projetou du client.

Logique du réseau / Network Logic. Ensemble des relations dedépendance entre lesactivités de l'échéancier, qui constitue le diagramme de réseau du projet.

Lotde planification / Planning Package. Composant de la structure dedécoupage duprojet à un niveau inférieur à celui du compte de contrôle, dont lecontenu en travail est connumais sans les activitésde l'échéancier détaillées. Voir aussi Compte de contrôle.

Lotde travail / Work Package. Livrable oucomposant de travail du projet au niveau leplus bas de chaque branche de la structure de découpage du projet. Voir aussi Compte decontrôle.

Maîtrise / Control. Comparer les performances réelles et prévues, analyser les écarts,évaluer les tendances dans le but d'améliorer les processus, évaluer les alternatives et, aubesoin, recommander les actions correctives appropriées. Aussi appelé Contrôle ou Pilotagedans certains pays francophones.

Maîtrise des modifications / Change Control. Identification, documentation, approbationou refus, et contrôle des modifications apportées auxréférences de base du projet. Aussiappelée Contrôle des modifications danscertains pays francophones.

Maîtriser le contenu [processus] / Control Scope [Process]. Processus qui consiste àsurveiller l'étatdu projet et le contenu du produit, et à gérer les modifications affectant laréférence de base du contenu. Aussi appelé Contrôlerle contenu dans certains paysfrancophones.

Maîtriser l'échéancier [processus] / Control Schedule[Process]. Processus qui consiste àsurveiller l'état du projet dans le butde mettre à jourles progrès effectués et à gérer lesmodifications affectant la référence de base de l'échéancier. Aussi appelé Contrôlerl'échéancier dans certains pays francophones.

Maîtriser les coûts [processus] / Control Costs [Process]. Processus qui consiste àsurveiller l'étatdu projet dans le butde mettre à jourson budget et à gérer lesmodificationsaffectant la référence de base des coûts. Aussi appelé Contrôler les coûts dans certains paysfrancophones.

Management de la qualité du projet [domaine de connaissance] / Project QualityManagement [Knowledge Area]. Le management de laqualité du projet comprend lesprocessus et les activités de l'entreprise réalisatrice qui déterminent la politique qualité, lesobjectifs et les responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse lesbesoins pour lesquelsil a été entrepris. Aussi appelé Gestion de la qualité du projetdans certains paysfrancophones.

Management de l'intégration du projet [domaine de connaissance] / ProjectIntégration Management [Knowledge Area]. Le management de l'intégration du projetcomprend les processus et les activités qui permettent d'identifier, de définir, de combiner,d'unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projetausein desgroupes de processus de management du projet. Aussi appelé Gestion de l'intégrationdu projet dans certains pays francophones.



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Management de portefeuille [technique] / Portfolio Management [Technique].Management centralisé d'un ou de plusieurs portefeuilles, cequi comprend l'identification deprojets, de programmes et autres travaux apparentés, ainsi que l'établissement de leurspriorités, leur autorisation, leur management et leur maîtrise, dans la poursuite d'objectifsstratégiques spécifiques de l'entreprise. Aussi appelé Gestion de portefeuille dans certains paysfrancophones.

Management de programme / Program Management. Management centralisé etcoordonné d'un programme en vue d'atteindre lesobjectifs stratégiques du programme et entirerdes bénéfices. Aussi appelé Gestion de programme dans certains paysfrancophones.

Management de projet / Project Management. Application deconnaissances, decompétences, d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en respecter lesexigences. Aussi appelé Gestion de projet danscertains pays francophones.

Management des approvisionnements du projet[domaine de connaissance] / ProjectProcurement Management [Knowledge Area]. Le management desapprovisionnements duprojet comprend les processus d'achat ou d'acquisition des produits, des services ou desrésultats nécessaires pour effectuer le travail non attribué à l'équipe de projet. Aussi appeléGestion des approvisionnements du projet danscertains pays francophones.

Management des communicationsdu projet [domaine de connaissance] / ProjectCommunications Management [Knowledge Area]. Le management des communications duprojet comprend les processus nécessaires permettant d'assurer, de manière appropriée et entemps utile, la génération des informations du projet, leur collecte, leur distribution, leurconservation, leur recherche et leur déclassement. Aussi appelé Gestion des communicationsdu projet dans certains pays francophones.

Management des coûts du projet [domaine de connaissance] / Project CostManagement [Knowledge Area]. Le management descoûts du projet comprend lesprocessus relatifs à l'estimation, à l'établissement du budget età la maîtrise des coûts, de^façon que le projet soit achevé en restant dans le cadre du budget approuvé. Aussi appeléGestiondes coûts du projet dans certains pays francophones.

Management des délais du projet [domaine de connaissance] / ProjectTimeManagement [Knowledge Area]. Le management desdélais du projet comprend lesprocessus permettant de manager l'achèvement du projet dans le temps voulu. Aussi appeléGestion des délais du projet dans certains pays francophones.

Management des ressourceshumaines du projet [domaine de connaissance] / ProjectHuman Resource Management [Knowledge Area]. Le management des ressourceshumaines du projet comprend les processus permettant d'organiser et de manager l'équipe duprojet. Aussi appelé Gestion des ressources humaines du projetdans certains paysfrancophones.

Management des risques du projet [domaine de connaissance] / Project RiskManagement [Knowledge Area]. Le management des risques du projet comprend lesprocessus se rapportant à la conduite de la planification du management des risques, àl'identification des risques, leuranalyse, les réponses à leurapporteret leur surveillance etmaîtrise dans un projet. Aussi appelé Gestion des risques du projetdans certains paysfrancophones.

Management du contenu du projet [domaine de connaissance] / Project ScopeManagement [Knowledge Area]. Le management du contenu du projet comprend lesprocessus permettant d'assurer quetout le travail requis parle projet, mais seulement letravail requis, est effectué pour lemener à son terme avec succès. Aussi appelé Gestion ducontenu du projet dans certains pays francophones.

Management parlavaleur acquise / Earned Value Management (EVM). Méthodologieemployée en management de projet pour intégrer lecontenu, l'échéancier et les ressources, et



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DemetsîU Iruskin

pour mesurer objectivement la performance et l'avancement du projet. La performance semesureen calculant le coût budgété du travail effectué (la valeuracquise) pour le comparerau coût réel du travail effectué (le coût réel).

Marge / Floator Slack. Voir Marge totale et Marge libre.

Marge libre / Free FloatTemps maximum dont une activité de l'échéancier peut êtreretardée sans retarder la date de début au plustôt de l'unede ses activités successeurs. Voiraussi Marge totale.

Marge totale / Total Float. Temps maximum dont une activité de l'échéancier peut êtreretardée parrapport à sa datede début au plus tôt sansretarder ladatede fin du projet nitransgresser une contrainte de l'échéancier. Elle secalcule à l'aide de la méthode du chemincritique endéterminant ladifférence entre la date de fin au plus tôt et la date de fin au plustard. Voir aussi Marge libre.

Matériel / Material. Ensemble des éléments utilisés parune organisation dans unede sesactivités : équipement, appareils, outils, machines, mécanismes, matériaux et fournitures, etc.Matrice d'affectation des responsabilités [outil] / Responsibility Assignment Matrix(RAM) [Tool]. Présentation dans laquelle la structure de découpage organisationnelle duprojet est reliée à la structure de découpage du projet, ce qui permet de vérifier l'attribution àune personne ou une équipe de chacun descomposants du contenu du travail du projet.

Matrice de probabilitéet d'impact [outil] / Probability and Impact Matrix [Tool].Méthode classique de détermination de l'importance d'un risque (faible, modéré ou élevé) parcombinaison de ses deuxdimensions : probabilité d'occurrence du risque et impact sur lesobjectifs si le risque se manifeste.

Matrice de traçabilite des exigences / Requirements Traceability Matrix. Tableau quiassocie les exigences à leur origine, et les suit tout au long du cycle de viedu projet.

Membres de l'équipe / Team Members. Voir Membres de l'équipe de projet.

Menace / Threat. État ou situation défavorable au projet : ensemble de circonstancesnégatives, d'événements négatifs, risque qui, s'il survient, aura un impact négatif sur l'objectifdu projet, ou encore possibilité de modifications négatives. Àcomparer à Opportunité.Mesure des performances techniques [technique] / Technical PerformanceMeasurement [Technique]. Technique de mesure de performance permettantde comparerlesaméliorations techniques réalisées durant l'exécution du projet à l'échéancier desréalisations techniques prévuesdans le plan de managementdu projet. Elle peut utiliser lesparamètres techniques clésdu produit réalisé dans le projet comme unité de mesure de laqualité. Les valeurs des unités obtenuesfont partie de l'information sur la performance dutravail.

Méthode de la chaîne critique [technique] / Critical Chain Method [Technique].Technique d'analyse du diagramme de réseau qui consiste à modifier l'échéancier du projetpour tenir compte des limites de ressources.

Méthode des antécédents [technique] / Precedence Diagramming Method (PDM)[Technique]. Technique de diagramme de réseau dans laquelle lesactivités de l'échéanciersont représentées pardes rectangles (ou noeuds). Dans legraphique, lesactivités del'échéancier sont reliées par un ou plusieurs liens logiques pourmontrer la séquence danslaquelleelles doivent être réalisées.

Méthode PERT / Program Evaluation and Review Technique (PERT). Techniqued'estimation qui applique une moyenne pondérée d'estimations optimistes, pessimistes et trèsprobables, lorsqu'une incertitude pèse sur lesestimations des activités individuelles.

Méthodologie / Methodology. Système de pratiques, de techniques, de procédures et derègles utilisées par les personnes travaillant dans une discipline.



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Méthodologie du chemin critique [technique] / Critical Path Methodology (CPM)[Technique]. Technique d'analyse du diagramme de réseau utilisée pour déterminer le degréde flexibilité de l'échéancier (marge possible) surdivers chemins de réseau logiques dudiagramme de réseau du projet, et pour déterminer la durée globale minimale du projet. Lesdates de début et de fin au plus tôt sont calculées par un calcul au plus tôt, en partant d'unedate de début donnée. Les dates de débutet de fin au plus tard sont calculées par un calculau plus tard, en partant d'une date d'achèvement donnée qui correspond parfois à la date defin au plus tôt déterminée lors du calcul au plus tôt.Mettre en oeuvre l'assurance qualité [processus] / Perform Quality Assurance (QA)[Process]. Processus qui consiste à auditer les exigences dequalité et les résultats desmesures du contrôle qualité, defaçon à s'assurer que les normes de qualité et les définitionsopérationnelles appropriées sont utilisées.

Mettre en oeuvre l'analyse qualitative des risques [processus] / Perform QualitativeRiskAnalysis [Process]. Processus qui consiste à classer les risques par ordre de priorité, enévaluant et combinant leur probabilité d'occurrence et leur impact, en préparation d'analysesou actions supplémentaires.

Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications [processus] / PerformIntegrated Change Control [Process]. Processus qui consiste à examiner toutes lesdemandes de modification, à approuver lesdemandes de modification, et à gérer lesmodifications des livrables, des actifs organisationnels, des documents du projet et du plan demanagement du projet. Aussi appelé Assurer lecontrôle intégré des modifications danscertains pays francophones.

Mettre en oeuvre l'analyse quantitative des risques [processus] / PerformQuantitative RiskAnalysis [Process]. Processus qui consiste à analyser quantitativement leseffets des risques identifiés sur les objectifs du projet.

Mettre en oeuvre le contrôle qualité [processus] / Perform Quality Control (QC)[Process], Processus qui consiste à surveiller et enregistrer les résultats des activités liées à laqualité pour évaluer la performance et recommander les modifications nécessaires.Modèle / Template. Document partiellement rempli et d'un format prédéfini qui fournit unestructure précise pour lacollecte, l'organisation et la présentation d'informations et dedonnées.

Modèle d'échéancier [outil] / Schedule Model [Tool]. Modèle utilisé conjointement à desméthodesmanuelles ou à un logiciel de gestionde projet poureffectuerune analyse dudiagramme de réseau et générer l'échéancier du projet destiné au management del'exécutiondu projet. Voir aussi Échéancier du projet.Modification demandée [données d'entrée/sortie] / Requested Change [Output/Input],Demande de modification sous forme de document formel, soumise pour approbation auprocessus Gestion intégrée des modifications.

Modification du contenu / Scope Change. Modification du contenu du projet. Unemodification du contenu entraîne presque toujours un ajustement du coûtou de l'échéancierdu projet.

Nivellement / Leveling. Voir Nivellement des ressources.

Nivellement des ressources [technique] / Resource Leveling [Technique],Toute formed'analyse du diagramme de réseau dans laquelle les décisions concernant l'échéancier (datesde début et de fin) découlent descontraintes de ressources (parexemple disponibilité limitéede ressources, ou modifications des niveaux de disponibilité des ressources difficiles à gérer).

Noeud / Node. Pointde définition d'un réseau d'échéancier, pointde jonction avec certainesautres lignesde dépendance du réseau, voire toutes.



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Norme / Standard. Document qui fournit, pour un usage général et fréquent, les règles, leslignes directrices ou les caractéristiques d'activités ou de leurs résultats, dans le but d'atteindrele meilleur niveau possible dans un contexte donné.Objectif / Objective. Direction donnée à un travail, position stratégique à atteindre, ou but àréaliser, résultat à obtenir, produit à fabriquer, service à fournir.

Opportunité / Opportunity. État ou situation favorable au projet, ensemble positif decirconstances ou d'événements, risque pouvant entraînerdes conséquences favorables auxobjectifs du projet, ou possibilité de modifications positives. Àopposer à une Menace.Organigramme du projet [données d'entrée/sortie] / Project Organization Chart[Outputylnput]. Document représentant de manière graphique les membres de l'équipe deprojet avec leurs relations interpersonnelles pour un projet donné.Organisation fonctionnelle / Functional Organization. Organisation hiérarchique danslaquelle chaque employé est sous l'autorité d'un seul supérieur hiérarchique, et le personnelestgroupé par domaine despécialisation et dirigé par une personne dotée d'expertise dans cedomaine.

Organisation matricielle / Matrix Organization. Structure organisationnelle dans laquellele chef de projet partage avec les responsables fonctionnels la responsabilité defixer lespriorités et de diriger letravail du personnel affecté à ce projet.

Organisation parprojets / Projectized Organization. Structure organisationnelle danslaquelle lechefde projet a touteautorité pour fixer les priorités, affecter les ressources etdiriger le travail des personnes affectées au projet.

Organiserles activités en séquence [processus] / Séquence Activities [Process].Processus qui consiste à identifier et documenter les relations entre lesactivités du projet.

Outil / Tool. Elément tangible, tel qu'un modèle ou un logiciel, utilisé lors de l'exécution d'uneactivité pourgénérer un produit ou un résultat.

Palliatif [technique] / Workaround [Technique], Réponse apportée lorsqu'un risque négatifsurvient. Sedistingue du plan de secours en ce sensqu'un palliatif n'estpas prévu avantl'occurrence de ce risque. Aussi appelé Mesure de contournement dans certains paysfrancophones.

Partie prenante / Stakeholder. Personnes et organisations telles que lesclients, lescommanditaires, lesentreprises réalisatrices et le public, activement impliquées dans le projetoudont les intérêts peuvent être affectés de manière positive ou négative par l'exécution oul'achèvement du projet. Les parties prenantes peuventégalement influencer le projetet seslivrables.

Phase / Phase. Voir Phase du projet.

Phase du projet / Project Phase. Ensemble d'activités du projet liées logiquement etaboutissant généralementà l'achèvement d'un livrable important. Les phases du projets'achèvent en séquence pour l'essentiel mais peuvent se chevaucherdans certaines situations.Une phase du projet est un composant du cycle de vie du projet. Ne pasconfondre une phasedu projet avec un groupe de processusde management de projet.

Plan de management de la communication [données d'entrée/sortie] / CommunicationManagement Plan [Output/Input]. Document qui décrit : les besoins et les attentes enmatière de communication pourle projet, les modalités et lesformats utilisés pourlacommunication des informations, les dates, heures et lieux de communication, et lespersonnes responsables des différents modes de communication. Ce plan est inclus dansleplan de management du projet ou peut y figurer comme plan subsidiaire. Aussi appelé Plan degestion de la communication dans certains pays francophones.



111riDemets&Heuskin

Plan de management de la qualité [données d'entrée/sortie] / Quality ManagementPlan [Output/Input]. Le plan de management de la qualité décrit comment l'équipe demanagement de projet doit mettre en œuvre la politique qualité de l'entreprise réalisatrice. Ceplan est inclus dans leplan de management du projet ou peut figurer en plan subsidiaire.Aussi appelé Plan de gestion de laqualité dans certains pays francophones.

Plan de management de l'échéancier [donnée d'entrée/sortie] / ScheduleManagement Plan [Output/Input], Document qui définit les critères et les activités pour ledéveloppement et la maîtrise de l'échéancier du projet. Ce plan est inclus dans le plan demanagement du projet ou peut figurer en plan subsidiaire. Aussi appelé Plan degestion del'échéancier dans certains pays francophones.

Plan de management des approvisionnements [données d'entrée/sortie] /Procurement Management Plan [Output/Input]. Document décrivant le management desprocessus d'approvisionnement, depuis l'élaboration de leur documentation jusqu'à la clôturedu contrat. Aussi appelé Plan de gestion des approvisionnements dans certains paysfrancophones.

Plan de management des coûts [données d'entrée/sortie] / Cost Management Plan[Output/Input], Document qui définit le format à utiliser, les activités à effectuer et les critèresà respecter pour planifier, structurer et contrôler les coûts du projet. Ce plan est inclus dans leplan demanagement du projet ou peut yfigurer comme plan subsidiaire. Aussi appelé Plan degestion des coûts dans certains pays francophones.

Plan de management des ressources humaines [processus] / Staffing ManagementPlan [Process], Document qui décrit quand et comment lesexigences en ressources humainesserontsatisfaites. Ce plan est indusdans le plan des ressources humaines ou peut y figurercomme plan subsidiaire. Aussi appelé Plan de gestion des ressources humaines danscertainspays francophones.

Plan de management des risques [donnée d'entrée/sortie] / Risk Management Plan[Output/Input], Document décrivant la future structure du management des risques du projetet la manière dont elle s'appliquera au projet. Ceplan est inclus dans le plan de managementdu projet ou peuty figurer comme plan subsidiaire. Les informations contenues dansle plande management des risques varient selon lechamp d'application et lataille du projet. Le plande management des risques diffère du registre des risques qui contient la liste des risques duprojet, les résultats de l'analyse des risques et les réponses aux risques. Aussi appelé Plan degestion des risques dans certains pays francophones.

Plan de management du contenu [données de sortie/d'entrée] / Scope ManagementPlan [Output/Input]. Document qui décrit la méthode de définition, de développement et devérification du contenu, la méthode de création et de définition de lastructure de découpagedu projet, et qui procure lesdirectives de management et de maîtrise du contenu du projet parl'équipe de management du projet. Il fait partie du plan de management du projetou ycontribue comme plan subsidiaire.Aussi appelé Plande gestion du contenu dans certains paysfrancophones.

Plan de management du projet [donnéesd'entrée/sortie] / Project Management Plan[Output/Input], Document formel et approuvé qui définit les modes projetés d'exécution, desurveillance et de maîtrise. Ce plan peut être récapitulatif ou détaillé, et comporterdes planssubsidiaires et d'autres documents ayant trait à la planification. Parfois appelé Plan de projet.Aussi appelé Plan de gestion du projet dans certains pays francophones.

Plan des ressources humaines / Human Resource Plan. Documentdécrivant commentles rôles, les responsabilités, les relations d'autorité et le management de l'équipe serontabordés et structurés dans le cadre du projet. Il fait partie du plan du projet ou d'un plansubsidiaire.

Planification par vagues [technique] / Rolling Wave Planning [Technique], Forme deplanification parélaboration progressive, danslaquelle letravail prévu à court terme est



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planifié jusqu'à un niveau détaillé de la structure de découpage du projet, tandis que le travailà longue échéance estplanifié à un niveau relativement élevé. La planification du travail àeffectuer sur une ou deux autres périodes de l'avenir proche se faisant pendant l'exécution dutravail de la période en cours.

Planifier la qualité [processus] / Plan Quality [Process], Processus qui consiste à identifierles exigences de qualité et/ou les normes à suivre pour le projet et le produit, età documenterles méthodes parlesquelles le projet démontrera sa conformité.Planifier le management des risques[processus] / Plan Risk Management [Process],Processus qui consiste à définir les méthodes de conduite des activités de management desrisques d'un projet. Aussi appelé Planifier la gestion des risques dans certains paysfrancophones.

Planifier les approvisionnements [processus] / Plan Procurements [Process], Processusqui consiste à documenter les décisions d'approvisionnement du projet, à spécifier lesapproches et à identifier lesvendeurs potentiels.

Planifier les communications [processus] / Plan Communications. Processus quiconsiste à établirles besoinsen information des parties prenanteset à définir une approchepour les communications.

Planifier les réponses aux risques [processus] / Plan Risk Responses [Process],Processus qui consiste à élaborer des options et desactions permettant d'améliorer lesopportunités et de réduire les menaces envers lesobjectifs du projet.

Portefeuille / Portfolio. Ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travauxqui sont regroupés pour faciliter l'efficacité du management de ces travaux dans la poursuited'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille nesont pasnécessairement interdépendants ni en relation directe.

Pourcentage d'avancement / Percent Complète. Estimation, exprimée en pourcentage,du travail effectué pour une activité ou un composant de lastructure de découpage du projet.

Pratique / Practice. Type particulier d'activité professionnelle ou managériale contribuant àl'exécution d'un processus, pouvant employer différentes techniques et différents outils.

Prévisions / Forecasts. Une estimation oudes prédictions de situations ou d'événements àvenir dans ledéroulement du projet, à partir d'informations et de connaissances disponibles aumoment où les prévisions sonteffectuées. Ces informations sont tirées de la performancepassée du projet et decelle attendue par la suite, et comprennent des éléments susceptiblesd'avoir un impact sur ce projet à l'avenir, tels que son coût final estimé et son coût estimépour achèvement.

Problème majeur/ Issue. Point à l'étude ou litigieux, encours dediscussion pour régler laquestion, ou pour lequel s'opposent des points de vue ou des divergences.

Procéder aux approvisionnements [processus] / Conduct Procurements [Process].Processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner unvendeur etattribuer un contrat.

Processus de clôture [groupe de processus] / Closing Processes [Process Group].Processus effectués pour finaliser toutes lesactivités dans tous lesgroupes de processus demanagement du projet pour clore formellement le projet ou l'une de ses phases.

Processusde démarrage [groupe de processus] / Initiating Processes [Process Group],Ensemble des processus permettant de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d'unprojet existant, par l'obtention de l'autorisation de démarrer le projet ou la phase.

Processusde planification [groupe de processus] / Planning Processes [Process Group].Ensemble des processus accomplis pour établir lecontenu total du travail, définir et affiner lesobjectifs, et développer ledéroulement desactivités nécessaires pour atteindre les objectifs.



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Processus de surveillance et de maîtrise [groupe de processus] / Monitoring andControlling Processes [Process Group]. Ensemble des processus requis pour le suivi, l'étudeet la régulation desprogrès et de la performance du projet, l'identification detoute zone danslaquelle des modifications du plan sont nécessaires, et l'initiation des modificationscorrespondantes. Aussi appelé Processus desurveillance et de contrôle dans certains paysfrancophones.

Processusd'exécution [groupe de processus] / Executing Processes [Process Group].Ensemble des processus accomplis pour effectuer le travail défini dans le plan de managementdu projet afin d'atteindre les objectifs du projet.

Produit / Product. Objet qui est produit, quantifiable, et pouvant aussi bien être un produitfinal qu'un composant. Les termes matériaux et marchandises sont similaires à produits. Acompareravec Résultat. Voir aussi Livrable.

Programme / Program. Groupe de projets apparentés dont le management est coordonnéafin d'obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitantisolément. Un programme peut comporter deséléments de travail apparentés en dehors ducontenu de chacun des projets qu'il regroupe.

Projet / Project Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un serviceou un résultat unique.

Provision pour aléas [données d'entrée/sortie] / Contingency Reserve or ContingencyAllowance[Output/Input]. Fonds, budget oudélais supplémentaires (au-delà de l'estimation)nécessaires à la réduction du risque de dépassement des objectifs du projet à un niveauacceptable pour l'organisation. Voir aussi Réserve.

Qualité / Quality. Pour un élément donné, degré de conformité aux exigences présenté parl'ensemble de ses caractéristiques.

Rapports d'avancement [données d'entrée/sortie] / Performance Reports[Output/Input]. Documents et présentations contenant, sous forme structurée etrécapitulative, les informations sur la performance du travail, lesparamètres et calculs demanagement parla valeur acquise, et lesanalyses de l'avancement et de l'étatdu travail duprojet

Réclamation / Claim. Requête, demande ou affirmation d'un droit par un vendeur àrencontre d'un acheteur (ou inversement), en vue d'une priseen compte, d'undédommagement ou d'un règlement selon les termes du contrat, par exemple dans le casd'une modification contestée.

Recueillir les exigences [processus] / Collect Requirements [Process]. Processus quiconsiste à définir et documenter les caractéristiques du projet et du produit ou les fonctionsnécessaires à satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes.

Référence de base / Baseline. Plan approuvé pour un projet, plus ou moins lesmodifications approuvées. Il est comparé à la performance réelle pourdéterminer si le niveaude performance se situe dans desseuils d'écarts acceptables. Il se rapporte généralement à laréférence de base actuelle, mais il peut également se rapporter à la référence de baseoriginale ou à uneautre référence de base. Habituellement utilisée avec undéterminant (p.ex. référencede base de performance des coûts, de l'échéancier, des mesures deperformances, référence de base technique).

Référence de base de l'échéancier / Schedule Baseline. Version spécifique du modèlede l'échéancier permettant de comparer les résultats réelsau plan, dans le butd'établir lanécessité de mesures préventives ou correctives pour atteindre les objectifs du projet.

Référence de base de performance des coûts / Cost Performance Baseline. Versionspécifique du budget échelonné, permettant de comparer lesdépenses réelles aux dépenses



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planifiées, de façon à établir la nécessité de mesures préventives ou correctives pour atteindreles objectifs du projet.

Référence de base des mesures de performances / Performance MeasurementBaseline. Plan approuvé et intégré contenu-échéancier-coûts du travail du projet auquel sonexécution estcomparée pour en mesurer les écarts afin qu'ils soient maîtrisés par lemanagement. Cette référence de base intègre généralement les paramètres de contenu,d'échéancier et de coût du projet, mais peut aussi comporter des paramètres techniques et dequalité.

Référence de base du contenu / Scope Baseline. Version spécifique et approuvée del'énoncé détaillé du contenu, de la structure de découpage du projet(SDP) et son dictionnaireassocié.

Registredes risques [donnée d'entrée/sortie] / Risk Register[Output/Input]. Documentcontenant les résultats de l'analyse qualitative des risques, de l'analyse quantitative desrisques et de la planification des réponses aux risques. Le registre des risques détaille tous lesrisques identifiés, ycompris leurs descriptions, leurs catégories, leurs causes, leurs probabilitésd'occurrence, leur(s) impact(s) surles objectifs, les stratégies de réponse proposées, lespersonnes en charge de ces risques, et leurétat actuel.

Réglementation / Régulation. Exigences imposées par un organisme public. Ces exigencespeuvent définir lescaractéristiques du produit, du processus ou du service —y compris lesdispositions administratives applicables —dont la conformité est régie par l'État.Regroupement [technique] / Co-location [Technique]. Stratégie d'implantationorganisationnelle selon laquelle les membres del'équipe de projet sont physiquement installésà proximité les uns des autres afin d'améliorer la communication, les relations de travail et laproductivité.

Relation d'antériorité / Precedence Relationship. Terme utilisé dans la méthode desantécédents pour désigner un lien logique. Toutefois, dans l'usage courant, lestermes«relation d'antériorité », « lien logique » et « dépendance » sontemployés indifféremment,quelle que soit la méthode de représentation du réseau utilisée. Voir aussi relation logique.

Remue-méninges [technique] / Brainstorming [Technique].Technique répandue decollecte de données et de créativité, généralement utilisée pour identifier des risques, trouverdes idées ou des solutions à des problèmes majeurs, en faisantappel à des membresdel'équipe ou des expertsdu domaine concerné.

Rendre compte de la performance [processus] / Report Performance [Process].Processus qui consiste à collecter et à distribuer les informations de performance, dont lesrapports d'état, lesmesures du progrès et les prévisions.

Répertoirede l'équipe de projet / Project Team Directory. Liste documentée desmembres de l'équipe de projet, avec leurs rôles dans leprojet et lesinformations nécessaires àla communication.

Représentation en diagramme de flux [technique] / Flowcharting [Technique].Présentation sous forme de diagramme des données d'entrée, des actionsdu processuset desdonnéesde sortie d'un ou plusieurs processus faisant partie d'un système.

Reprise / Rework. Action entreprise pour corriger un composant défectueux ou nonconforme afin de le rendre conforme aux exigences ou aux spécifications.

Réseau / Network. Voir Diagramme de réseau du projet.

Réserve / Reserve. Disposition incluse dansle plan de management du projet pour atténuerlesrisques ayant un impact sur les coûts et/ou l'échéancier. Le terme, parfois remplacé parprovision, est souvent utilisé avec un déterminant (exemple : provision pour imprévus,provision pour aléas) pour préciser les types de risques qui sont censés êtreatténués.



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Responsable fonctionnel / Functional Manager. Personne disposant de l'autoritémanagériale sur une unité de l'organisation au sein d'une organisation fonctionnelle.Responsable de tout groupe qui fabrique effectivement un produit ou fournit un service.Parfois appelé responsable hiérarchique.

Ressource / Resource. Personnel compétent (dans des disciplines spécifiques, à titreindividuel ou enéquipe), équipement, services, fournitures, produits de base, matériaux,budgets ou fonds.

Résultat / Resuit. Donnée desortie résultant del'exécution de processus et d'activités demanagement du projet. Les résultats comprennent les aboutissements (systèmes intégrés,processus révisés, organisation restructurée, tests, personnel formé, etc.) et les documents(politique interne, plans, études, procédures, spécifications, rapports, etc.). Ne pas confondreavec un Produit. Voir aussi Livrable.

Risque / Risk. Événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impactpositif ou négatifsur les objectifs du projet.

Risque résiduel / Residual Risk. Risque qui persiste après la mise en oeuvre des stratégiesde réponse.

Risquesecondaire/ Secondary Risk. Risque qui est le résultat direct de la mise en oeuvred'une stratégie de réponse.

Rôle / Rôle. Fonction définie qu'un membre de l'équipe de projet doit exécuter (effectuer destests ou des vérifications, enregistrer des dossiers, codifier, etc.).

Seuil / Threshold. Valeur decoût, detemps, dequalité, technique ou deressource, utiliséecomme paramètre et qui peut être incluse dans les spécifications du produit. Le dépassementdu seuildevrait déclencherune action, par exemple générer un rapport des exceptions.

Simulation / Simulation. Une simulation utilise un modèle de projet qui convertit lesincertitudes définies à un niveau détaillé en impact potentiel sur les objectifs exprimés auniveau de la totalité du projet. Les simulations de projets font appel à des modèlesinformatiques et à desestimations du risque, généralement exprimées sous forme de lois deprobabilité des coûts ou desdurées possibles, à un niveau détaillé du travail, et sontengénéral effectuéesà l'aide de la méthode de Monte-Carlo.

Simulation de Monte Carlo / Monte Carlo Simulation. Processus consistant à générerdes centaines, voire des milliers, de résultats probables de performance en fonction dedistributions probabilistes relatives auxcoûtset à l'échéancier des tâches individuelles. Cesrésultats sont ensuite utilisés pourgénérer une distribution probabiliste pour l'ensemble duprojet.

Sous-phase / Subphase. Subdivision d'une phase.

Sous-projet / Subproject. Portion du projet global créée lorsqu'un projet est subdivisé encomposants ou en parties plusfaciles à maîtriser.

Sous-réseau / Subnetwork. Subdivision (fragment) d'un diagramme de réseau du projet,représentant généralement unsous-projet ou un lotde travail. Utilisé fréquemment pourillustrer ou étudier certaines possibilités ou suggestions d'échéancier, telles que desmodifications de liens logiques recommandés par l'organisation ou des modifications ducontenu du projet.

Spécifications / Spécification. Document spécifiant, de manière complète, précise etvérifiable, lesexigences, la conception, le comportement ou autres caractéristiques d'unsystème, composant, produit, résultat ou service et, souvent, lesprocédures permettant dedéterminersi ces clauses sont respectées. Exemples : spécifications des exigences, deconception, du produit et de tests.



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Structurede découpagedes ressources / Resource Breakdown Structure. Structurehiérarchique des ressources classées par catégorie etpar type utilisés dans des échéanciers ànivellement des ressources ouà ressources limitées, qui peut aussi être utilisée pour identifieret analyser l'affectation de ressources humaines au projet.

Structure de découpage des risques [outil] / Risk Breakdown Structure (RBS) [Tool].Description en structure hiérarchique des risques du projet identifiés, classés par catégorie etsous-catégorie de risques, qui identifie les divers domaines etcauses des risques potentiels. Lastructure de découpage des risques est souvent adaptée à des types de projet spécifiques.Structurede découpagedu projet (SDP) [données d'entrée/sortie] / Work BreakdownStructure (WBS) [Output/Input]. Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, dutravail que l'équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire leslivrables voulus. La SDP organise et définit le contenu total du projet.

Structure de découpage organisationnelle [outil] / Organizational BreakdownStructure (OBS) [Tool]. Représentation en structure hiérarchique de l'organisation du projet,dont la disposition associe les lots de travail aux unités organisationnelles qui les effectuent.Aussi appelé Organigramme fonctionnel dans certains pays francophones.

Surveiller / Monitor. Collecter les données de performance du projet par rapport au planétabli, définir des mesures de performances, générer des rapports et diffuser les informationscorrespondantes.

Surveiller et maîtriser le travail du projet [processus] / Monitorand Control ProjectWork [Process]. Processus qui consiste à suivre, revoir et réguler les progrès pour atteindreles objectifs définis dans le plan de management du projet. Aussi appelé Surveiller et contrôlerle travail du projet dans certains pays francophones.

Surveiller et maîtriser les risques [processus] / Monitorand Control Risks [Process].Processus qui consiste à en oeuvre des plans de réponse aux risques, à suivre les risquesidentifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier de nouveaux risques et à évaluer lagestion des risques d'un bout à l'autre du projet. Aussi appelé Surveiller et contrôler les risquesdans certains pays francophones.

Système d'autorisation des travaux [outil] / WorkAuthorization System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Il s'agit d'un ensemble deprocédures documentées formelles qui définissent comment les travaux du projet serontautorisés (engagés) pour assurer que le travail est effectué par l'organisation prévue, aumoment voulu et selon la séquence appropriée. Il comprend les étapes, lesdocuments, lesystème de suivi et les niveaux d'approbation définis qui sont nécessaires à la délivrance desautorisations de travaux.

Système de gestion de laconfiguration [outil] / Configuration Management System[Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Ce sous-systèmese compose d'un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pourdiriger et surveiller : l'identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles etphysiques d'un produit, d'un résultat, d'un service ou d'un composant, la maîtrise de toutemodification apportée à cescaractéristiques, l'enregistrement et lecompte-rendu dechaquemodification avecson état d'avancement. Ces procédures serventaussi de support à l'audit deconformité des produits, des résultats ou des composants auxexigences correspondantes.Elles comprennent ladocumentation, les systèmes de suivi et lesniveaux d'approbation requispour l'autorisation et la maîtrise des modifications.

Système de gestion de l'information du projet [outil] / Project ManagementInformation System (PMIS) [Tool]. Système d'information constitué desoutils ettechniques utilisés pour collecter, intégrer et diffuser les données de sortie desprocessus demanagement de projet. Ce système permet de soutenir tous lesaspects du projet depuis sondémarrage jusqu'à sa clôture, et peut recourir à des systèmes de traitement manuels ouautomatiques.



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Système de maîtrisedes modifications [outil] / Change Control System [Tool].Ensemble de procédures formelles et documentées qui définit comment leslivrables du projetet sa documentation seront contrôlés, modifiés et approuvés. Dans la plupart des champsd'application, le système de maîtrise des modifications constitue un sous-ensemble du systèmede gestion de laconfiguration. Aussi appelé Système de contrôle des modifications danscertains pays francophones.

Système de management de projet[outil] / Project Management System [Tool].Ensemble regroupant lesprocessus, les outils, les techniques, les méthodologies, lesressources et les procédures utilisés pour le management du projet. Aussi appelé Système degestion de projet dans certains pays francophones.

Tampon / Buffer. Voir Réserve.

Technique / Technique. Procédure définie et systématique utilisée parune ressourcehumaine pour effectuer une activité de création d'un produit ou d'un résultat, oude fournitured'un service, et qui peut faire appel à un ou plusieursoutils.

Technique de Delphes [technique] / DelphiTechnique [Technique]. Technique decollecte d'informations utilisée en recherche d'un consensus d'experts sur la questionconsidérée. Les experts participent de manière anonyme, aidés par unfacilitateur qui leursoumet un questionnaire poursolliciter des idéessur les points importants du projet quiportent surcettequestion. Les réponses sontrésumées et soumises à nouveau aux expertspour commentaire. Ceprocessus itératif peutaboutir à unconsensus après quelquesrépétitions. La technique de Delphes contribue à réduire la distorsion desdonnées et évitequ'une personne en particulier ait une influence indue surle résultat. Souvent nomméeTechnique Delphi.

Technique de la valeur acquise [technique] / Earned Value Technique (EVT)[Technique]. Technique spécifique de mesure de la performance du travail, utilisée pour établirla référence de base des mesures de performances.

Tolérance aux risques / Risk Tolérance. Degré, niveau ou ampleur des risques qu'uneorganisation ou un individu va considérer comme tolérable.

Transfert des risques [technique] / Risk Transference [Technique]. Technique deplanification des réponses aux risques qui déplace l'impact d'une menace vers un tiers, ainsique la responsabilité de la réponse à ce risque.

Unité calendaire / Calendar Unit. La plus petite unité de temps utilisée dans l'échéancierd'un projet. Les unités le plus souvent utilisées sont les heures, jours ou semaines, mais lechoix peut aussi se porter surdes trimestres, des mois, des rotations d'équipe, voire desminutes.

Valeur acquise (VA) / EarnedValue (EV). Valeur du travail achevé, définie selon le budgetapprouvé et affecté à ce travail pour une activité de l'échéancier ou un composant de lastructure de découpage du projet. Également nommée Coût budgété du travail effectué(CBTE).

Valeur planifiée (VP) / PlannedValue (PV). Budget autorisé et affecté au travail planifiépour une activité de l'échéancier ou un composant de la structure de découpage du projet.Également nommée Coût budgété du travail prévu (CBTP).

Validation / Validation. L'assurance qu'un produit, un service ou un système satisfaitauxbesoins du client et des autres parties prenantes identifiées. Elle implique souvent l'acceptationpar des clientsexternes et la conformité avec leurs attentes. Ne pas confondre avecVérification.

Vendeur / Seller. Fournisseur de produits, servicesou résultats à une organisation.



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Vérification [technique] / Vérification [Technique]. Évaluation de la conformité d'unproduit, service ou système, avec des règlements, des exigences, des spécifications ou desconditions imposées. C'est souvent un processus interne. Ne pas confondre avec Validation.Vérifier lecontenu [processus] / Verify Scope [Process]. Processus qui consiste àformaliser l'acceptation des livrables achevésdu projet.

Voix du client /Voice oftheCustomer. Technique de planification utilisée pour fournir desproduits, des services et des résultats répondant aux besoins du client. Ces besoins sontconvertis en spécifications techniques appropriées pour chaque phase de développement deproduitdans le cadre d'un projet.

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