1

PROGRAMME DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE

Année universitaire 2009 – 2010

Master 2 Finance et Contrôle

Rapport de stage

Diagnostic global dans une PME

familiale

Julien Maes

2

SOMMAIRE

1 Introduction ................................................................................................................................3

2 Le contexte .................................................................................................................................4

2.1 Fiche identité des 3 PME......................................................................................................4

2.2 Environnement Concurrentiel ..............................................................................................5

2.3 Informations sur le marché ..................................................................................................6

3 Ma mission..................................................................................................................................9

3.1 La demande : .......................................................................................................................9

3.2 La problématique sous-jacente ............................................................................................9

3.3 La méthodologie ................................................................................................................ 10

3.3.1 La démarche .............................................................................................................. 10

3.3.2 Les problèmes rencontrés .......................................................................................... 11

4 Les résultats .............................................................................................................................. 12

4.1 Les résultats du diagnostic ................................................................................................. 12

4.2 Les outils mis en place ....................................................................................................... 14

4.2.1 Un système de pilotage : ............................................................................................ 14

4.2.2 Une vision à long terme ............................................................................................. 15

4.2.3 Un processus d’amélioration continue : ..................................................................... 16

4.2.4 De la formation : ........................................................................................................ 16

4.3 Les projets en cours ........................................................................................................... 17

4.4 Les projets à venir.............................................................................................................. 17

5 Conclusion : .............................................................................................................................. 17

6 Bilan .......................................................................................................................................... 18

6.1 Sur mon projet professionnel :........................................................................................... 18

6.2 Moi et l’entreprise ............................................................................................................. 20

6.3 Moi et ma formation ......................................................................................................... 21

3

1 Introduction

Intégrer cette année le programme de Diagnostic d’entreprise dans le cadre du Master

Finance m’a permis d’acquérir des connaissances essentielles afin d’avoir une vision globale

de l’entreprise. Pour valider notre cursus, nous devons effectuer un stage en entreprise

d’une durée de 6 mois pour mettre en pratique les enseignements reçus et acquérir des

connaissances de « terrain ».

J’ai eu donc l’opportunité d’effectuer, pour cette période pratique, un diagnostic global au

sein de 3 PME familiale du réseau Destinea, spécialisé dans le commerce des véhicules de

loisirs.

Ces PME ont maintenu une certaine croissance au niveau du chiffre d’affaires malgré la crise

économique qui a frappé l’ensemble des parties prenantes de ce secteur.

Après vous avoir présenté le contexte et l’environnement de ces entreprises, nous

aborderons plus en détails ma mission ainsi que la méthodologie adoptée. Enfin, je

terminerai ce rapport en montrant les résultats auxquels je suis parvenu et je ferai un bilan

de mon expérience.

Avertissement : Je pris les lecteurs de ce rapport de respecter le principe de confidentialité

concernant certaines informations, sous peine de porter préjudice à l’entreprise. De plus,

l'ensemble des données chiffrées a été modifié ou effacé.

4

2 Le contexte

2.1 Fiche identité des 3 PME

NOM Société X Société Y Société V

Dirigeants Mr X

Responsable :

Mr Y

Mr X

Mr G

Mr X

Mr H

CA 2009 10 M € 9 M € Non renseigné

Marge Commerciale 10,16 % 10,97 % Non renseigné

Nombre Salariés 10 10 4

Produits Camping-Car Camping-Car,

Caravane

Camping-Car

Marque Dethleffs, Bavaria,

Autostar, CI

Rapido, Esterel, CI,

Bavaria, La Mancelle

Pilote, Voyageur,

Knaus, Weinsberg

Esterel, Rapido

5

2.2 Environnement Concurrentiel

Camping-Car X Camping-Car Y Camping-Car V

Concurrents

Pilote, Burstner,

Dethleffs,

Euroservice, Loisirs

2000

Voyageur, Esterel Aucun dans la

région

Intensité Concurrentielle Très Forte Moyenne Faible

Classement CA

1) Pilote 15 M 2) X

10 M 3) 8 M

Burstner

1) Voyageur 10 M

2) Y 9M 3) Esterel

5M

Remarque

En 2007, Le

premier était Pilote

avec 16 M et X

était 4ème à 7 M

Lancement de la

société en mars

2010

6

2.3 Informations sur le marché

La France est le 3ème marché européen des véhicules de loisirs (VDL), derrière l’Allemagne et

le Royaume-Uni, avec près de 33 000 ventes en 2008. Mais, sur le seul marché des campings-

cars les ventes dans l’Hexagone sont les plus importantes du Vieux continent avec près de 22

000 immatriculations en 2008. En ce qui concerne les caravanes, le marché français se situe

en 4 ème position, juste derrière les Pays-Bas.

Information sur le produit : Il existe différents types de camping-cars :

Plus de détails annexe n°

Le fourgon aménagé : Camping-car de petite taille construit

sur la base d’un utilitaire léger :

Avantage : Maniabilité

La capucine : Ce modèle est reconnaissable par le couchage

situé au dessus de la cabine.

Avantage : Spacieux

Le profilé : Construit sur la base d’un utilitaire (châssis et

cabine) sur lequel est ajouté l’espace de vie.

Avantage : Moins énergivore

L’intégral : Ce modèle est le plus luxueux et est construit sur la

base d’un châssis nu.

Avantage : Spacieux, couchette fixe/amovible

7

Détail sur la fabrication :

Détail sur la distribution :

Une distribution en pleine restructuration :

Mutations des structures de face à la concentration des constructeurs.

Baisse des points de vente sur le marché national.

Entre 300 et 400 concessionnaires sur le sol français contre plus de 1000 il a quelques

années.

Marché concentré : moins de 10 opérateurs positionnés sur le marché français.

Offre abondante et diversifiée, une centaine d’enseignes répertoriées

Camping-cars : Challenger, Chausson, Pilote, Burstner, Rapido…etc

Caravane : Caravailair, Sterckeman, Fendt..etc

Concurrence accrue

Les distributeurs-concessionnaires :

Concessionnaires opérateurs ayant acquis une licence leur permettant de vendre plusieurs

marques.

Types d’opérateurs : spécialistes de l’occasion, des distributeurs monoproduits ou multiproduits,

monomarques ou multimarques, chacun proposant une offre plus ou moins large de services

complémentaires.

8

Les entreprises individuelles en place : professionnalisation de la distribution de VDL

(services, communication, etc.)

Présence de quelques distributeurs indépendants

Détails sur les clients :

Le profil des camping-caristes :

Age

Moins de 50 ans 24%

De 51 à 60 ans 43%

Plus de 60 ans 33 %

Nombre de personnes

Couples 60 %

Familles (3 personnes et plus) 40 %

Revenus annuels

27 000 à 39 000 euros 25%

39 000 euros à 51 000 euros 17 %

Régions d’origine

Ouest 26 %

Bassin parisien 27 %

Autres 47 %

Les regroupements :

Apparition des réseaux de distribution au début des années 90.

Regroupements de concessionnaires autrefois indépendants.

Premier réseau de distribution en 1991 : Masters France .

Principaux opérateurs : Master France, Ypo Camp, TPL, CLC Loisirs, Destinea.

9

Autres informations :

- Plus de la moitié des camping-cariste utilise son véhicule une à deux fois par mois

- En moyenne, les camping-caristes utilisent leur véhicule plus de 10 000 km par an

pour une durée de 21 jours et reste entre une nuit et trois nuits au même endroit.

- Contrairement aux caravaniers, ils utilisent peu les terrains de camping : 28 % n’y

stationnent jamais et un tiers ne les fréquentent qu’une fois sur 1O.

- 17 % d’entre eux vont au sport d’hiver et 55% ne voyagent qu’en France

- Leurs points d’intérêts sont à plus de 80% les monuments et les musées

3 Ma mission

3.1 La demande :

Suite à l’acquisition récente de la nouvelle concession situé sur Macon, les dirigeants, se

posent la question suivante :

« Seront-ils capables de gérer 3 sites à la fois ? »

" Puis-je continuer à grossir? Si oui , comment? ou dois-je céder une partie de mon activité

pour me concentrer sur une concession avec du potentiel "

3.2 La problématique sous-jacente

"Comment les sociétés du groupe peuvent continuer à grossir durablement alors que les 3

dirigeants ont une vision et des rôles qui vont devoir profondément changer et qu'ils y sont

peu préparés. En effet, ils continuent à piloter par eux-même à vue l'entreprise, sans

intégrer et responsabiliser les responsables de chaque concession. "

10

3.3 La méthodologie

3.3.1 La démarche

Dans cette partie, je vais présenter la démarche que j’ai suivi pour effectuer mon diagnostic.

Partie 1 : Diagnostic global

1 ère étape : Approfondir les ambitions des dirigeants : "Que pense-t-il faire à 10 ans?

Transmettre? "

Moyens d’investigations : Interviews des dirigeants de façon individuelle et commune

2 ème étape : Analyse financière diachronique et synchronique de la situation

Moyens d’investigations : Base de donnée Diane, analyse des comptes sociaux de X, Y

3 ème étape : Analyse externe prospective avec analyse des tendances du secteur

Outils : Xerfi, Interview avec les dirigeants, revues spécialisées

4 ème étape : Analyse interne, approche par les processus

Moyens d’investigations : Entretiens individuelles et collectifs avec les salariés, Formalisation

du processus de vente et du SAV.

Objectif: Déterminer la source de performance de l'entreprise, avec une approche par les

processus et les hommes clés.

6 ème étape Synthèse de la situation

Moyens : Réunion avec les dirigeants, et avec l’ensemble des salariés

11

Partie 2 : Mise en place de projet

Après l’élaboration du diagnostic global de ces sociétés,

Mise en place de projet en co-production avec la fonction commercial / l'atelier / et le

service administratif.

3.3.2 Les problèmes rencontrés

Au cours de mon diagnostic, j’ai fait face à des problèmes de natures différentes :

a) L’accès à l’information :

J’ai effectué ce stage dans un environnement ou la plupart des informations n’étaient pas

formalisées :

- Aucun tableau de bord existant

- Pas d’organigramme

- Pas d’historique de réunion

- Pas de fiche de poste

En conséquence, j’ai du aller moi-même à la recherche des éléments manquants et les créer

au besoin.

b) Le manque d’implication et de confiance des opérationnels envers les responsables

L’organisation n’avait jamais mis en place de lieu, ou d’événements pour que les salariés

puissent s’exprimer. En conséquence, certains d’entre eux ne prenaient plus d’initiatives

et n’étaient pas motivés car ils considéraient que les choses ne pouvaient pas changer.

12

c) La communication

Les 3 sociétés n’ont aucun processus de communication, du coup, faire passer de

l’information a été difficile au début. D’ailleurs, lors de mon arrivée dans la société, les

salariés n’étaient pas au courant de ma mission et j’ai dû faire moi-même les explications.

d) Le manque de contrôle

Etant donné que les procédures n’étaient pas formalisées, ils n’existaient aucun moyen de

savoir si les commandes avaient été faites. Du coup, j’ai parfois eu du mal à suivre

l’ensemble du processus client.

4 Les résultats

4.1 Les résultats du diagnostic

Au court de mon stage, j’ai donc effectué les travaux suivants :

- Un diagnostic financier sur Paris et St étienne

- Un diagnostic organisationnel sur Paris et St Georges

- Un diagnostic des processus de vente

- Un diagnostic commercial sur Paris

Ces diagnostics ont mis en lumière les éléments suivants :

- Les performances commerciales (CA) pour les concessions Y et X étaient en

constante augmentation depuis 2006 malgré la crise. Cependant, la marge

commerciale avait diminué chaque année quand celle des concurrents restaient

stable.

13

- Y a rattrapé le CA de son principal concurrent (Balzac) en seulement 2 ans

(augmentation du CA x 180% en 2 ans) cependant le taux de marge de Balzac est

à 16 % quand les taux de Y sont à 11%

- Les informations concernant la vente d’un véhicule étaient saisies plusieurs fois

et par des personnes différentes (recopie d’informations)

- Sur certains processus, ils n’existaient pas de trace (exemple : commande de

pièces détachés SAV)

- Le système de rémunération des vendeurs n’étaient pas toujours adaptés

(rémunération sur le neuf sur le CA TTC), du coup les vendeurs avaient tendances

à faire beaucoup de remise, sans grande conséquence sur leurs commissions.

- Après un salon, et après une vente, il était impossible de savoir exactement

combien l’entreprise avait gagné

- Il n’existait pas de politique commerciale pour faire partir les véhicules qui

étaient depuis longtemps sur le parc (Coût stockage : décôte du véhicule + coût

d’immobilisation financière + coût terrain)*

- Les salariés n’avaient pas d’objectifs

- Aucun retour n’était fait sur les performances de l’entreprise

Synthèse :

Les entreprises Y et X sont des entreprises performantes au niveau commercial grâce à la

compétence de leursvendeurs et du choix des marques proposées.

Cependant, l’entreprise est pilotée « à vue » et les dirigeants manque d’informations et

d’outils de contrôle pour définir des objectifs et surveiller leurs marges.

Il existe aussi un problème d’organisation, et d’optimisation des services qui s’est révélée au

fil du temps venant d’un manque de retour sur les expériences passés (les mêmes erreurs

étaient reproduites plusieurs fois) et d’un manque de concertation entre les services et les

sociétés.

14

4.2 Les outils mis en place

Suite à mon diagnostic, j’ai mis en place et dirigé en co-construction différents projets.

J’ai axé ma démarche et ma communication sur le recentrage de l’activité autour du client

avec une question simple. Concrètement, que faisons-nous pour le client final ?

Cela a permit une certaine responsabilisation des opérateurs (atelier) qui étaient déconnecté

de la relation client.

L’objectif étant de se permettre à long terme d’avoir un retour de la clientèle afin de fixer

des objectifs aux opérateurs.

Je vais maintenant présenter l’ensemble des actions et outils mis en place durant mon stage

en fonction des problèmes cités précédemment :

4.2.1 Un système de pilotage :

Afin de piloter l’entreprise, il était urgent de mettre en place un système d’information afin

de comptabiliser la marge récupérée sur une vente ainsi que la performance des vendeurs.

J’ai donc élaboré un système qui :

- Recueil l’ensemble des informations des véhicules du parc

- Enregistre les informations d’une vente : calcul la marge, la remise,

la commission (avec primes), le financement

- Planifie la commande des accessoires pour le client

15

- Calcul le coût d’immobilisation financière des véhicules

- Génère un tableau des ventes et de performances des vendeurs

- Génère automatiquement la fiche de prix d’un véhicule après avoir

été saisie dans la base de donnée

- Permet de faire un état des lieux des véhicules disponibles

4.2.2 Une vision à long terme

Les employés n’ayant pas d’objectifs, ils étaient difficiles pour eux d’avoir une vision à long

terme. De plus, les fonctions dans l’entreprise n’étant pas clairement définis, il existait de

nombreuses frustrations et dysfonctionnements. (Exemple de frustration : « Ce n’est pas à

moi de faire ça », « pourquoi me demande-t-il ça ? »).

J’ai donc préparé une réunion présentée par le dirigeant avec l’ensemble des salariés pour

clarifier les rôles de chaque individus avec :

- Les facteurs clés de succès des concessionnaires de camping car

- La performance de l'entreprise ces 3 dernières années

- Les objectifs pour l'année prochaine

- La mission de chacun

- Les moyens mis à disposition pour atteindre ces objectifs

- Le plan d'action

Suite à cette réunion, le rôle et la situation de certains employés a été changé :

- Nomination d’un coordinateur atelier

- Déménagement du responsable adjoint dans un nouveau bureau au

centre de l’activité

16

4.2.3 Un processus d’amélioration continue :

Les sociétés de X et Y réglaient la plupart de leurs problèmes dans l’urgence sans remettre

en cause le fonctionnement initial des processus. Certains problèmes devenaient récurrents

(rupture de stock, commande oublié).

Pour pallier à ce problème, j’ai mis en place une méthodologie pour organiser les réunions

afin de lancer différents projets d'amélioration (voir plan de réunion annexe n°) et d’avoir

un retour sur les événements passés.

Grâce à ces réunions, nous avons pu :

- Créer des places de parkings pour camping-cars qui n’encombrent

pas le parc

- Régler le problème du stockage des accessoires

- Instaurer des formulaires de commande de pièces SAV et magasin

4.2.4 De la formation :

Au cours de mon stage, j’ai aussi formé les salariés selon leurs besoins :

- Utilisation du système d’information (+ formation Excel)

- Technique de négociation, de vente et gestion de portefeuille client

pour les vendeurs

- Formation sur le management sur les dirigeants (La process

communication, les profils de personnalité…etc)

17

4.3 Les projets en cours

- Etablissement d’une charte SAV pour le client afin de lui garantir un service sur-mesure

4.4 Les projets à venir

- Mise en place d’un système pour prévenir le client par mail ou SMS dès qu’une pièce

est arrivée

- La récolte de la satisfaction des clients à la livraison du véhicule afin de responsabiliser

les opérateurs

- Création d’un espace client

5 Conclusion :

Les dirigeants ont adoptés une politique de croissance externe intensive ces dernières

années ( Un rachat tous les 3 ans) et avec le lancement de la concession de Macon, ils se

sont aperçut des manques organisationnels qu’ils avaient pour contrôler les 3 sociétés à la

fois. Ma mission a permit aux dirigeants de prendre conscience de la position de leurs

entreprises par rapport à la concurrence et d’avoir un meilleur sens de l’anticipation grâce

aux outils mis en place pour contrôler le service commercial. Ainsi, les salariés se sentent

aujourd’hui plus responsables, des projets d’améliorations se mettent en place et les

dirigeants ont gagné en réactivité.

Le monde du camping-car est arrivé à un croisement ou la plupart des distributeurs se

réunissent en réseau, phénomène amplifié par la crise. Bien qu’il existe encore de nombreux

distributeurs « artisanaux », le monde du camping-car se tournera de plus en plus vers un

mode de fonctionnement proche de celui du secteur automobile.

18

6 Bilan

6.1 Sur mon projet professionnel :

Quel plus ce stage apporte-t-il à mon CV ? :

Ce stage apporte une expérience valorisante pour mon CV. En effet, j’ai eu la chance de

pouvoir avoir les mains libres pour réaliser un diagnostic global de 3 sociétés et étudier tous

les aspects de ma formation : Du diagnostic stratégique, financier, commercial, des

processus, organisationnel…etc

Que puis-je vendre dans un futur entretien d’embauche ? :

Je peux vendre ma capacité à gérer un projet de bout en bout. En effet, en l’espace de 6

mois, je suis passé par l’ensemble des phases d’un projet : la recherche, la conception, la

réalisation la validation. J’ai aussi montré ma capacité à prendre des initiatives et à

communiquer (organisation de réunion avec les dirigeants et les salariés, présentation à

l’ensemble du service, réalisation d’un système d’information, formation des salariés…etc).

19

Quelle qualité professionnelle ce stage m’a-t-il permis de développer ? :

Ce stage m’a permis de développer différentes qualités nécessaires au métier de conseil :

- La communication : Auprès des dirigeants et des salariés, aussi bien

pour informer que pour convaincre

- L’organisation : Afin de gérer l’ensemble des dysfonctionnements

étapes par étapes et ne pas se lancer dans des projets trop

ambitieux

- La pédagogie : Adapter son message selon les interlocuteurs

Ce stage a-t-il fait changer ma vision de l’entreprise ? :

Oui, dans le sens ou auparavant j’avais effectué mes stages dans des grandes entreprises

très formalisé. Et même si j’avais déjà travaillé dans des petites structures, je ne m’étais pas

rendu compte à quels points certaines pouvaient fonctionner sans une méthodologie

rigoureuse (Tableau de bord, budget de fonctionnement, Trésorerie prévisionnelle). Ce qui

finalement est compréhensible étant donné la culture pragmatique des PME familiale qui se

concentre sur les fonctions opérationnelles (Vente, Atelier) plutôt que sur les opérations de

supports (Gestion, Logistique, RH…etc).

20

6.2 Moi et l’entreprise

Qu’ai-je apporté à l’entreprise dont elle ne disposait pas ? :

J’ai apporté un regard extérieur à l’entreprise. Les dirigeants étant noyés dans leurs

quotidiens, ils n’ont jamais pris le temps de se poser des questions comme : « Faisons nous

les choses qu’il faut » et « Faisons nous les choses comme il faut »

Comment me suis-je senti à l’intérieur de cette entreprise ? :

Tout au long de ce stage, je me suis senti très intégré à l’intérieur de l’entreprise. Après les

explications de ma mission aux salariés, ils ont tous été très motivé pour apporter du

changement à leurs façons de travailler.

21

Mes objectifs ont-il été réalisés, modifiés en cours de route ? Quelle difficulté ai-je

rencontré ? pourquoi ?

Les objectifs de ma mission ont été réalisés dans le sens où j’ai démontré aux dirigeants

qu’ils devaient changer leurs façons de travailler si ils voulaient gérer 3 sites à la fois. De

plus, j’ai mis en place une certaine organisation pour que les entreprises s’améliorent d’elle-

même grâce aux réunions bi-mensuelles. Enfin, j’ai donné aux dirigeants quelques outils

leurs permettant d’avoir plus de contrôle sur leurs performances. Les principales difficultés

auxquelles j’ai du faire face ont été liée à la communication et ma capacité à convaincre. J’ai

effectué ce stage dans un cadre familiale et par conséquent particulier dans le sens où mes

oncles et mon père n’avaient jamais été confronté à moi dans un cadre professionnel.

6.3 Moi et ma formation

Mon savoir universitaire et du monde professionnel étaient ils en phase ? Y a-t-il eu une

continuité logique sensible ou au contraire une sorte de clivage entre l’un et l’autre ?

pourquoi ?

Mon savoir universitaire était en phase avec le monde professionnel. Les théories et les

techniques de diagnostic appris en cours m’ont été très utile durant ce stage. Le seul

élément que je regrette est le suivant :

En cours, on nous enseigne à nous servir d’une boite à outil afin de réaliser un diagnostic et

d’avoir une vision globale de l’entreprise néanmoins quand vient la phase « terrain », pour

porter le projet et convaincre les interlocuteurs, nous n’avons aucune méthode particulière.

Pour pallier à ces lacunes, je me suis inspiré de livres sur le management et sur la process

communication qui m’ont été d’une grande aide.