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MINISTÈRE DE L’ACTION ET DES COMPTES PUBLICS
SECRÉTARIAT D’ETAT
DIFFUSER LA CULTURE DU MODE PROJET
22 avril 2020
SOMMAIRE
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La DGAFP : DRH de l’Etat
Les fondamentaux
Les leviers pour favoriser la culture projet
Point d’actualité : les projets en période de crise
LA DGAFP : DRH DE L’ETAT
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LA DGAFP DRH DE L’ETAT
La DGAFP a pour mission de concevoir et de mettre en place une politique d’ensemble de la fonction publique dans le domaine des ressources humaines.
Un décret en date du 22 décembre 2016 a défini le rôle de DRH de l'État : une mission de pilotage et de coordination de la politique des ressources humaines.
Dans le cadre de ses missions d’appui aux réformes ministérielles:
• Fournir aux administrations les outils adaptés pour conduire leurs chantiers de transformation
– Ex: marché public interministériel en conseil RH, FAIRH et guides méthodologiques
• Favoriser le partage d’expérience et la mutualisation des outils :
– La Bibliothèques des initiatives (portail fonction-publique.gouv.fr)
– Un fonds d’innovation RH doté d’un million d’euros par an
Notre objectif : prendre en compte l’expérience de terrain et les savoirs faires ministériels pour capitaliser, enrichir et éclairer les propositions
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LA DGAFP DRH DE L’ETAT
• Un contexte particulier – l’importance et le nombre des réformes, réorganisation, restructuration
– Une évolution des missions qui porte l’évolution du travail en mode projet
– la circulaire du 5 juin 2019 incite les administrations centrales à faire évoluer leur organisation et à travailler en mode projet
• Ce qui nous a amené à travailler sur cette thématique et élaborer cette publication– Ce n’est pas un nouveau guide de gestion de projet mais un document qui
questionne l’environnement et la culture à mettre en place pour travailler en mode projet avec succès
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LES FONDAMENTAUX DU MODE PROJET
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LES FONDAMENTAUX : QU’EST CE QU’UN PROJET ?
Un processus unique
Un objectif précis à atteindre
Une coordination des travaux nécessaire
La mobilisation de ressources
variées
Dans un délai donné
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LES FONDAMENTAUX : QU’EST CE QU’UN PROJET ?
Ce que c’est
• Un résultat attendu à une date donnée
• Des profils variés
• Il requiert l’utilisation d’outils relevant de la co-construction
• Deux acteurs sont identifiés : le chef de projet et le commanditaire
Ce que cela n’est pas
• Une activité de gestion
• Une activité d’expertise, de mise en œuvre, d’application directe que l’on peut réaliser seul à son poste ou avec d’autres partenaires
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Travailler sur la distinction entre les activités non récurrentes (celles d’un projet) et les activités récurrentes (par exemple, celles de gestion).
LES FONDAMENTAUX
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UN CALENDRIER PRÉCIS
UN OBJECTIF CLAIR ET CADRÉ
UNE EQUIPE DÉDIÉE ET UNE GOUVERNANCE
ADAPTÉE
La notion de « mode projet » se caractérise a minima par ces trois axiomes.
LES FONDAMENTAUX : UN OBJECTIF CLAIR ET CADRÉ
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Formuler des objectifs (quanti, quali) et les bénéfices attendus
Evaluer le niveau de « la marche à franchir » pour les atteindre
Identifier les ressources à mobiliser
Evaluer les principaux risques et leviers
LES FONDAMENTAUX : LE TRIANGLE MAGIQUE
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Délais
L’atterrissage du projet respecte le
calendrier initial, fait l’objet de revue régulières lors d’échéances
intermédiaires
QualitéUne fois le projet
achevé, il répond aux objectifs initiaux et
satisfait les utilisateurs cibles
Coûts
Les coûts sont maîtrisés tout au long
du projet, réajustés en fonction des
priorités
LES FONDAMENTAUX : UN CALENDRIER PRÉCIS
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Elaborer le calendrier et positionner les différents points d’étapes
Quantifier la charge de travail
Définir des indicateurs d’avancement
LES FONDAMENTAUX : UNE ÉQUIPE DÉDIÉE ET UNE GOUVERNANCE ADAPTÉE
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LES LEVIERS POUR FAVORISER LA CULTURE PROJET
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POUR FAVORISER LA CULTURE PROJET
Mobiliser les compétences
Mettre en place un
management souple et
réactif
Motiver l’équipe
Installer un environnement
de travail favorisant la
transversalité
Evaluer et reconnaitre
Atteindre l’objectif et capitaliser
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MOBILISER LES COMPÉTENCES
Pourquoi est-ce important dans le cadre d’un projet ?
• Diversité des profils au service du projet
• Mobilisation facilitée par une approche par compétences
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MOBILISER LES COMPÉTENCES
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Les questions clés
• Comment identifier, recruter et affecter les ressources nécessaires au projet ?
• Comment faire appel à des ressources externes ?
Eléments de réponse
• Travailler avec les services RH
• Négocier avec les managers pour « partager » les compétences rares
• Clarifier l’engagement des uns et des autres
• Faire appel aux différents réseaux pour recruter le profil adéquat
Pour aller plus loin
• Evaluer la capacité des experts à s’intégrer
• Dans certains projets, recruter quelqu’un de totalement extérieur
• Faire appel à des prestataires externes
MOTIVER L’ÉQUIPE
Pourquoi est-ce important dans le cadre d’un projet ?
• Un environnement incertain
• Un déroulement par étapes avec des « d’accélérations » et des phases « d’accalmie »
• Une équipe qui varie dans le temps
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MOTIVER L’ÉQUIPE
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Les questions clés
• Comment maintenir la motivation d’une équipe ?
• Comment intégrer dans une équipe existante un nouvel agent ?
• Comment favoriser la cohésion d’une équipe ?
Eléments de réponse
• Créer le collectif par une réunion de lancement
• Préparer l’intégration dans l’équipe d’un nouvel arrivant
• Responsabiliser les membres de l’équipes et leur laisser l’autonomie
• Célébrer les succès et le chemin parcouru
• Savoir remercier l’équipe
Pour aller plus loin
• Insister sur le sens de la mission et du projet .
• Répondre aux attentes des jeunes générations.
• Des baromètres pour mesurer l’engagement des collaborateurs et proposer des plans d’actions
METTRE EN PLACE UN MANAGEMENT SOUPLE ET RÉACTIF
Pourquoi est ce important dans le cadre d’un projet ?
• Permettre différents niveaux de délégations et d’autonomie
• Permettre d’adapter au mieux les équipes pour projet donné
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METTRE EN PLACE UN MANAGEMENT SOUPLE ET RÉACTIF
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Les questions clés
• Comment mettre en place un management plus participatif ?
• Quelle organisation hiérarchique adopter?
• Comment réduire les niveaux hiérarchiques ?
Eléments de réponse
• Management participatif => beaucoup de temps et d’énergie
• Utiliser des techniques de co-construction
• Déléguer = faire confiance + droit à l’erreur
Pour aller plus loin
• Un réel changement culturel tant pour les managers que pour les agents
• A accompagner, expliquer et incarner
INSTALLER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FAVORISANT LA TRANSVERSALITÉ
Pourquoi est ce important dans le cadre d’un projet ?
• Partager les informations, être réactif et agile.
• Fournir aux membres de l’équipe un environnement de travail favorisant la mobilité et le nomadisme
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INSTALLER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FAVORISANT LA TRANSVERSALITÉ
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Les questions clés
• Comment utiliser les espaces de travail pour favoriser le travail en mode projet ?
• Quels outils pour favoriser la transversalité dans une organisation ?
• Comment profiter d’un déménagement pour reconfigurer l’espace de travail des agents et répondre aux mieux à leurs attentes ?
Eléments de réponse
• Des « plateaux techniques »
• Utiliser le réaménagement des espaces de travail pour développer la collaboration
• Fournir des outils collaboratifs
• Equiper les membres de l’équipe d’outils pour travailler à distance
Pour aller plus loin
• Rester vigilant sur la « sensibilité des informations partagées »
• Créer un cadre pour maintenir des temps collectifs et garantir le droit à la déconnexion .
EVALUER ET RECONNAITRE
Pourquoi est ce important dans le cadre d’un projet ?
• Un effort de formalisation des objectifs à atteindre au niveau individuel et collectif
• Une évaluation de l’investissement individuel et collectif
• Un retour qui doit s’intégrer dans le processus d’évaluation annuel de l’agent
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EVALUER ET RECONNAITRE
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Les questions clés
• Comment évaluer les agents qui participent à plusieurs projets ?
• Comment évaluer le résultat collectif ?
• Quels modes de reconnaissance proposer au-delà d’une seule vision indemnitaire ?
Comment y répondre ?
• Proposer d’autres types de reconnaissance que la seule rémunération
• Mettre en place des modalités d’évaluation qui prennent en compte les différentes interventions faites sur les projets en cours d’année.
• Garantir des critères d'évaluation mettent l'accent sur des critères de coopération
A noter
• Mobiliser différents acteurs quand un collaborateur intervient sur plusieurs projets sur une année
• Faire des retours (feedback) réguliers aux collaborateurs
ATTEINDRE L’OBJECTIF ET CAPITALISER
Pourquoi est ce important dans le cadre d’un projet
• Prendre du recul pour ajuster / améliorer la trajectoire
• Démontrer (l’atteinte des jalons) le correct déroulement du projet
• Communiquer afin d’éviter « l’effet tunnel »
• Capitalisera à chaque étape et enrichir la documentation projet
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ATTEINDRE L’OBJECTIF ET CAPITALISER
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Les questions clés
• Comment capitaliser et mutualiser ?
• Comment prendre du recul ?
• Comment ne pas reproduire les mêmes erreurs ?
Eléments de réponse
•Préparer la phase de retex•Une phase de bilan et d’évaluation des résultats avec l’ensemble des acteurs. •Formaliser un document de clôture de projet
Pour aller plus loin
• S'appuyer sur les bilans pour identifier les actions de formations
• Valoriser et faire connaitre les projets qui ont réussi et les personnes qui y ont participé.
• Valoriser les erreurs commises pour favoriser l'apprentissage et l'innovation
POUR FAVORISER LA CULTURE PROJET
Mobiliser les compétences
Mettre en place un
management souple et
réactif
Motiver l’équipe
Installer un environnement
de travail favorisant la
transversalité
Evaluer et reconnaitre
Atteindre l’objectif et capitaliser
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POINT D’ACTUALITÉ : LES PROJETS EN PÉRIODE DE CRISE
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LES PREMIERS CONSTATS …..
• Certains projets sont suspendus …
• D’autres ont maintenu leur activité sous une forme dégradée
• D’autres ont été lancés pour répondre au plus vite à des impératifs sanitaires, économiques ou sociaux
• Les premiers constats : – l’agilité pour réquisitionner les objectifs des projets, les priorités et les
calendriers
– la capacité à mobiliser les outils technologiques et à trouver des solutions innovantes
– l’engagement et la mobilisation des équipes internes ou externes
– La mise en place de nouveaux modes de fonctionnement
– …..
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COORDONNÉES DES INTERVENANTS
• Stéphanie FREYBURGER– Cheffe du bureau Stratégie, Gouvernance et Appui aux réformes à la DGAFP
• Agnès DUWER– Cheffe de projet sénior Appui aux réformes RH
• Benoît DUEE– Chef de projet Appui aux réformes RH
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