1

Directeur de Publication :

Gérard CLIQUET (Université de Rennes 1 –

France)

Rédacteur en chef :

Augustin Anassé Adja ANASSE (UAO, Bouaké

– Côte d’Ivoire)

Rédacteurs associés :

Roger GANDAHO (UAO, Bouaké – Côte

d’Ivoire)

Arsène KAHOU Bi (UJLG, Daloa – Côte

d’Ivoire)

Moustapha SYLLA (UAO, Bouaké – Côte

d’Ivoire)

Secrétaires de rédaction :

Salimata DIABATE (dsalifr@yahoo.fr)

Adèle KORE (koreadele2002@yahoo.fr)

Julia N’ZO (julia_nzo@yahoo.fr)

Comité Scientifique :

Gérard CLIQUET (Université rennes 1 – France)

Augustin ANASSE (UAO, Bouaké – Côte

d’Ivoire)

Dwight MERUNKA (Université Aix-Marseille –

France)

Jean NIZET (Université de Namur – Belgique)

Jean-Michel PLANE (Université de Montpellier –

France)

Ababacar MBENGUE (Université de Reims –

France)

Bertrand SOGBOSSI (Université d’Abomey-

Calavi – Bénin)

Jean-Paul MAMBOUNDOU (Université Omar

BONGO, Libreville – Gabon)

Nadédjo BIGOU-LARE (Université de Lomé –

Togo)

Abdoulaye OUATTARA (Université FHB,

Cocody – Côte d’Ivoire)

Roger GANDAHO (UAO, Bouaké – Côte

d’Ivoire)

Serge BAYALA (Université Ouaga II,

Ouagadougou – Burkina Faso)

Ibrahima DANKOCO (Université Cheick Anta

Diop – Sénégal)

Fatou SALL-DIOP (Université Cheick Anta Diop

– Sénégal)

Maurice FOUDA (Université de Douala –

Cameroun)

Bassirou TIDJANI (Université Cheick Anta Diop

– Sénégal)

Marie-Thérèse UM-NGOUEM (Université de

Douala – Cameroun)

Emmanuel C. HOUNKOU (Université

d’Abomey-Calavi – Bénin)

Judith GLIDJA (Université d’Abomey-Calavi –

Bénin)

Boubacar BAIDARI (CESAG – Sénégal)

Albéric TELLIER (Université de Caen – France)

El Bachir WADE (Université Cheick Anta Diop –

Sénégal)

2

Sommaire

EDITORIAL ............................................................................................................................. 3

Analyse des causes de la rotation volontaire de la force de vente dans les PME

africaines : proposition d’une approche

Augustin Anassé Adja ANASSE ........................................................................................... 4

La perception de la RSE dans les entreprises de télécommunication privées au Bénin

Emmanuel C. HOUNKOU ................................................................................................... 26

Gestion des dépendances de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire, à l’ère de

la globalisation : quelles stratégies de GRH ?

Sebehié Claude AHI ............................................................................................................. 49

Objectifs et contrôle de gestion dans la PME ivoirienne : analyse des mécanismes à

partir des outils utilisés

Affoué Marielle AKA .......................................................................................................... 76

Influence des variables commerciales et variables situationnelles sur le comportement

multicanal du consommateur : proposition d’un modèle conceptuel

Allakagni Bernard TRAORE ............................................................................................... 95

Stratégies de Mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes

ivoiriennes

Naboundou DIOMANDE .................................................................................................. 123

La notation de la responsabilité sociale et environnementale : cas des entreprises de

l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)

Sylvestre OSSIALA ........................................................................................................... 149

TIC et contrôle de gestion en côte d’ivoire : validation d’un modèle de mesure de la

performance individuelle

Fati KONATE .................................................................................................................... 170

3

EDITORIAL

On attend d’une nouvelle revue scientifique qu’elle définisse dans son premier éditorial ce qui

fonde la légitimité de son existence et plus encore quand cette revue se veut le support d’un

domaine scientifique mixte : Economie et Gestion.

La Revue Internationale de Gestion et d’Economie (RIGE) cherche à encourager la

production de connaissances pluridisciplinaires et offre une plateforme pour faire émerger

des synergies entre les Sciences de Gestion, les Sciences Economiques et les autres Sciences.

La RIGE se veut une revue internationale avec pour caractéristique de traiter de thématiques

transversales en utilisant des approches innovantes afin d’assurer la qualité et la rigueur

scientifique dans la diversité épistémologique et méthodologique.

Son ouverture et son implantation internationale se traduisent par la diversité des pays

d’origine des auteurs et par la variété des membres des comités scientifiques. Ainsi, près de

cinquante (50) prestigieux chercheurs de dix (10) pays sont impliqués dans le processus

d’évaluation des articles de la revue.

La RIGE s’adresse à la communauté scientifique, aux professionnels ainsi qu’aux étudiants.

Elle publie des travaux scientifiques réalisés dans les domaines de la gestion et de l’économie.

Une Série est dédiée à chacun des deux domaines : Série A pour la Gestion et Série B pour

l’Economie.

Revue semestrielle, la RIGE publie chaque année deux numéros. Cependant, des numéros

spéciaux entièrement thématiques pourront être publiés.

Enfin la RIGE positionne sa ligne éditoriale sur les articles ayant une réelle contribution à la

connaissance scientifique. Pour la série A, la RIGE privilégie les soumissions qui présentent

les implications managériales de l’étude réalisée après l’application des approches qualitatives

et quantitatives. Pour la série B, sont privilégiées les soumissions qui présentent les

implications de politique économique après l’application des méthodes d’analyse

quantitatives.

Professeur Augustin Anassé Adja ANASSE

4

Analyse des causes de la rotation volontaire de la force de vente dans les PME

africaines : proposition d’une approche1

Augustin Anassé Adja ANASSE

Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)

anasse@hotmail.com

(225) 02 03 75 08

25 BP 2341 Abidjan 25 (République de Côte d’Ivoire)

Résumé :

La réduction de la rotation volontaire des commerciaux devrait constituer l’un des objectifs

du management de la force de vente dans les entreprises. En effet, de nombreux travaux

notent que la rotation volontaire engendre des coûts directs et indirects très élevés.

Les PME africaines, qui constituent selon l’OCDE 98 % des entreprises, sont les premières

victimes de la rotation volontaire des commerciaux avec un taux avoisinant 50%. La

principale préoccupation des responsables commerciaux des PME africaines devrait donc être

de comprendre pourquoi les commerciaux partent-ils volontairement ; ils sauront ainsi

prendre les mesures nécessaires pour fidéliser les commerciaux les plus performants.

L’objectif principal de cet article est donc de proposer aux PME africaines une Méthode

d’analyse des causes de la rotation volontaire.

Mots-clés :

Force de vente, Rotation volontaire, Satisfaction perçue des attentes des vendeurs,

Management de la force de vente, PME africaines

1 L’auteur remercie le Professeur Gérard Cliquet pour ses conseils et suggestions.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 4-25.

5

Abstract:

The reduction of voluntary turnover of the salesmen should constitute one of the objectives of

the management of the sales force in companies. In fact, many research works note that the

voluntary turnover entails very high direct and indirect costs.

African small and medium sized enterprises that constitute according to the OCDE 98% of the

enterprises are the first victims of voluntary turnover of salesmen with an approximate rate of

50%. The main preoccupation of sales managers in African small and medium sized

enterprises should therefore be to understand why sales agents voluntarily leave; they will

then know and take necessary measures to gain the loyalty of the more efficient salesmen.

The main purpose of this research work is to propose methods of analysis of the causes of

voluntary turnover to African small and medium-sized enterprises.

Keywords:

Sales force, Voluntary turnover, Satisfaction of salespeople’s expectations, Sales force

management, African small and medium-sized enterprises

6

Introduction

La force de vente représente l’ensemble des personnes chargées dans l’entreprise de la vente

ou de la prospection. Interface avec les clients, la force de vente d’une entreprise exerce donc

une influence sur le chiffre d’affaires et la rentabilité de cette dernière.

Il est possible de distinguer la force de vente interne, composée de salariés liés par un contrat

de travail à l’entreprise, de la force de vente externe, regroupant toutes les personnes

extérieures auxquelles l’entreprise confie une mission de vente ou de prospection.

Qu’elle soit interne ou externe, la force de vente joue un rôle de plus en plus déterminant dans

un environnement devenu très concurrentiel. Comme le rappelle Darmon (1997), d’un point

de vue pratique, un commercial2 a la responsabilité de développer la clientèle dans un

territoire donné et d’assurer le suivi de cette dernière, comme le recommande aujourd’hui

le marketing relationnel. En effet, les entreprises les plus performantes aujourd’hui sont celles

qui sont capables de « créer et animer une relation entre une marque et son marché cible. Le

marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu'aux clients potentiels ».

Les commerciaux constituent ainsi une ressource rare à laquelle les entreprises doivent faire

face. Le soutien et l’encadrement de ces « hommes clés » (Michel, 2001) doivent donc rester

des préoccupations constantes majeures de la hiérarchie commerciale.

Les entreprises pour qui la fonction commerciale est essentielle, devront alors recruter et

conserver les commerciaux les plus performants.

Des études réalisées par Uptoo, le cabinet français de recrutement de commerciaux, montrent

« qu’en moyenne un commercial reste 3 ans et demi dans la même entreprise, tous secteurs,

niveau d’études et de diplômes confondus ». Le taux de turnover des commerciaux est

globalement élevé. Par exemple, il est en moyenne de 20 % chez les commerciaux en France.

Cependant, l’on observe des différences de comportement suivant le niveau d’expérience. En

effet, le cabinet Uptoo montre que « les commerciaux juniors (3 à 5 ans d’expérience) restent

en moyenne 23 mois dans la même entreprise. A comparer avec les 55 mois de présence

moyenne en entreprise pour les profils ayant plus de 20 ans d’expérience ».

La réduction de la rotation des commerciaux performants devrait donc constituer l’un des

objectifs du management de la force de vente. Il convient cependant de préciser que la

rotation peut être à l’initiative du commercial ou inhérente à l’entreprise. Les départs décidés

par l’entreprise étant contrôlables car elle en a évalué le coût ou le bénéfice, seuls les départs

2 Nous utiliserons de façon synonyme vendeur et commercial

7

dus aux vendeurs, qui ne sont pas contrôlables, engendrent généralement des coûts

importants. Ainsi, Darmon (1994) souligne que la rotation volontaire des commerciaux

engendre de multiples coûts, à la fois directs et indirects. Parmi les coûts directs, il note les

dépenses engagées pour recruter, former et assurer l’insertion de nouveaux vendeurs. Pour les

frais indirects, il rappelle, notamment, ceux liés au fait qu’un territoire sera temporairement

abandonné suite au départ du commercial laissant ainsi la place à la concurrence, ou au fait

qu’un vendeur quittant l’entreprise, emmène avec lui certains clients qui lui sont restés

fidèles. Selon Savall et Zardet (2014), ces « coûts cachés » peuvent atteindre jusqu’à soixante

mille euros par personne et par an ». Cependant, ces coûts seront différents selon qu’il s’agit

de la « rotation dysfonctionnelle » (ce sont des vendeurs très performants qui partent) ou de la

« rotation fonctionnelle » (lorsqu’il s’agit du départ des vendeurs les moins performants).

Selon des études réalisées au Canada (Gauthier, 2008), le coût du remplacement d’un

employé est estimé entre 0.5 et 2 fois le salaire annuel du salarié parti. Des efforts sont donc

faits par les entreprises, conscientes des coûts engendrés par le départ de vendeurs

performants, pour les fidéliser. Car, comme le notent Anderson et al. (1994), la fonction du

commercial est une gestion de relations avec la clientèle, ce qui passe nécessairement par sa

présence dans l’entreprise pendant une longue durée.

Mais en amont de ces efforts, les responsables marketing doivent comprendre les causes de la

rotation volontaire des vendeurs. En d’autres termes, pourquoi les vendeurs quittent-ils

volontairement l’entreprise ?

Différentes théories de la satisfaction et de la motivation permettent d’expliquer les causes

profondes du taux élevé de rotation des commerciaux les plus performants. Les limites des

différents modèles proposés sont généralement relevées. Par exemple, le caractère contingent

de ces modèles est souligné par Louart (2003).

Le souci de proposer aux responsables de PME africaines (constituant selon l’OCDE3 plus de

98 % des entreprises) une approche, relativement simple et adaptée à leur contexte, pour

comprendre les raisons de la rotation volontaire des vendeurs, est le principal objet de ce

travail.

L’intérêt de cette démarche se situe notamment à deux niveaux. D’abord, elle permettra aux

PME africaines, premières victimes du phénomène de rotation volontaire (50% environ), de

comprendre pourquoi les vendeurs quittent volontairement les entreprises, afin de mettre en

3 Organisation pour la Coopération et le Développement Economique

8

œuvre des stratégies pour retenir les plus performants de ces vendeurs « démissionnaires ».

Ensuite, cette démarche est relativement simple, et pourra être facilement mise en œuvre par

les dirigeants de ces PME.

Cet article va s’articuler autour de trois parties. D’abord, dans une première partie, nous

rappellerons les principales contributions des théories de la satisfaction et de la motivation au

travail dans l’explication de la rotation des salariés. Ensuite, nous présenterons, dans une

deuxième partie, la Méthode d’analyse des causes de la rotation des commerciaux, proposée

aux PME africaines. Enfin, suivra, dans une troisième partie, l’illustration de la Méthode dans

le cadre des Compagnies d’Assurance en Côte d’Ivoire.

1. Les fondements théoriques de la rotation des salariés

La question des causes de la rotation des salariés a suscité beaucoup d’attention. En

l’abordant, nous exposerons la contribution des différents modèles de satisfaction et de

motivation au travail. En effet, les théories de la satisfaction et de la motivation constituent

des référentiels indispensables pour mieux analyser la fidélité envers les entreprises. La

théorie considère donc que la satisfaction et la motivation des salariés sont les principales

variables explicatives de leur fidélité à l’entreprise (Neveu, 1996).

1.1. La satisfaction au travail

Le terme satisfaction est d’origine latine : satis (assez) et facere (faire), ce qui signifie

« fournir ce qui est recherché jusqu’au point où c’est assez ». Quant au Larousse (2002), il

définit la satisfaction comme étant un « état qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on

demandait ou désirait ».

Rapportées au marketing, ces définitions englobent également la possibilité d’aller au-delà

(ou en deçà) du simple « accomplissement » de ce qui était désiré. Par ailleurs, certaines de

ces définitions assimilent la satisfaction à une pure comparaison de nature cognitive (Bloemer

et Kasper, 1995 ; Churchill et Surprenant, 1982).

La satisfaction intègre des processus à la fois cognitifs et affectifs (Evrard et Aurier, 1996 ;

Mano et Oliver, 1993 ; Westbrook et Oliver, 1991). La dimension cognitive de la satisfaction

9

a été analysée par le biais du paradigme de non confirmation (dis-confirmation) des attentes

(Oliver, Rust et Varki, 1997). Par ailleurs, comme le rappelle Vanhamme (2002), des études

empiriques montrent également l’existence d’une dimension affective de la satisfaction. En

effet, l’évaluation de la satisfaction incorpore un processus de comparaison entre l’expérience

subjective que l’individu vit et une base de référence qui lui est propre (Evrard, 1993 ; Aurier

et Evrard, 1998).

Quant au concept de satisfaction au travail, il est « hétérogène et pluriel ». Poulain-Rehm

(2003) note qu’il s’agit d’une « correspondance entre ce que la personne attend de son travail

et ce qu’elle perçoit en retirer ». Ce concept renvoie donc au sentiment de plaisir pour la

personne et non au sentiment de devoir envers l’organisation (Ripon, 1987).

Au niveau théorique, trois courants expliquent la satisfaction au travail (Poulain-Rehm, 2003).

Le premier courant considère que la satisfaction au travail est affectée par les caractères et les

traits, relativement stables, des individus, indépendamment des caractéristiques du travail lui-

même ou de son environnement. Quant au deuxième courant, il estime que la satisfaction au

travail est déterminée non seulement par la nature du travail, mais aussi par ses conditions et

son environnement. Les travaux de Herzberg (1971) s’inscrivent dans cette perspective.

Enfin, le troisième courant concerne les modèles proposant une interaction individu/situation

de travail. Il s’agit, en fait, de deux catégories de modèles : les modèles de divergence et les

modèles de la privation relative (Katzell, 1964). Les modèles de la divergence affirment que

la satisfaction dépend de l’adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être reçu. Il y a

donc satisfaction lorsque les deux perceptions sont égales. Un élément perçu comme

insignifiant par rapport à ce qui devrait être reçu est ainsi source d’insatisfaction. Quant aux

modèles de la privation relative, ils affirment que les individus établissent une comparaison

entre ce qu’ils ont et ce qu’ils « ont moins » ; un sentiment de privation relative ou de

satisfaction relative verra ainsi le jour, selon les résultats de cette comparaison.

De manière générale, nous pensons, comme Michel (1989), que la satisfaction est obtenue

lorsque le salarié a l’impression d’un équilibre entre ce qu’il apporte à l’entreprise et ce que

l’entreprise lui apporte.

Des corrélations ont été notées entre l’absentéisme et la satisfaction. En ce qui concerne la

rotation, les travaux montrent généralement que plus la satisfaction est importante, plus la

rotation est faible, et qu’en période de chômage, même un salarié insatisfait hésite à quitter

son emploi. Par ailleurs, Davoine (2006) montre « qu’il existe une relation positive entre la

satisfaction et la rémunération en France ; les salariés avec un contrat à durée indéterminée se

déclarent plus satisfaits de leur travail que ceux qui n’en bénéficient pas ».

10

1.2. La Motivation au travail

Comment motiver les travailleurs afin d’améliorer la productivité, diminuer l’absentéisme et

freiner la rotation ?

La motivation au travail est ainsi un objet de recherche mais aussi un sujet de préoccupation

pratique.

La motivation recouvre l’ensemble des forces exogènes (liées à l’environnement) ou

endogènes (liées à une personnalité) qui agissent sur une personne pour l’inciter à se conduire

d’une manière spécifique afin d’atteindre un objectif donné (Poulain-Rehm, 2003).

Selon Maslow (1943), la motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire

des besoins : l’individu hiérarchise ses besoins (en cinq niveaux) et cherche à les satisfaire

selon un ordre de priorité. Selon le modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, « si les

besoins qui font partie des trois premiers niveaux (physiologiques, sécurité, appartenance) ne

sont pas satisfaits l’individu ne s’épanouira pas physiquement et psychologiquement. A

l’inverse, la satisfaction des besoins d’estime et d’accomplissement personnel contribue à la

progression de l’individu et à son épanouissement ». Cependant, de nombreux travaux ont

montré que la logique ou la séquence de la hiérarchie varient d’une culture à l’autre (Alves,

Gosse et Sprimon, 2013).

Alderfer (1972) propose une théorie4, plus contingente, selon laquelle il n’existerait pas une

hiérarchie entre les catégories de besoins. La motivation dépendrait alors de l’intensité d’un

besoin liée au degré de satisfaction du désir.

Quant à Herzberg (1971), il a élaboré la théorie des deux facteurs, plus connue sous le nom de

modèle de motivation et d’hygiène. Il soutient que la motivation est suscitée par la recherche

d’une satisfaction de certains besoins. En d’autres termes, Herzberg pense que seuls les

besoins qui sont source de motivation doivent être prioritairement satisfaits. Herzberg estime

« qu’en dépit des différences culturelles, les facteurs de motivation et d’hygiène exercent une

influence semblable sur les travailleurs partout dans le monde. En d’autres termes, certains

facteurs motivent et d’autres démotivent ». Cependant, chaque contexte se caractérise par

l’originalité des facteurs de motivation et leur importance relative. Certains auteurs ont ainsi

trouvé des facteurs susceptibles de contribuer tant à la satisfaction qu’au mécontentement,

tandis que d’autres ont découvert que les facteurs de motivation peuvent contribuer à

l’insatisfaction et les facteurs d’hygiène, à la satisfaction.

4 La théorie ERD qui suggère que la motivation de l’individu est générée par la nécessité de satisfaire trois types

de besoins : les besoins d’existence (E), les besoins de rapport sociaux (R) et les besoins de développement (D)

11

Vroom (1964), élabore lui aussi une théorie de la motivation au travail, connue sous le nom

de théorie des attentes, qui articule les concepts fondamentaux de valence et d’expectation

introduits notamment par Peak (1955) et Tolman (1932). Selon cette théorie, « les individus

sont motivés pour travailler quand ils espèrent mener à bien les réalisations qu’ils escomptent

de leur emploi ».

La théorie des attentes part de l’hypothèse fondamentale de « la rationalité des salariés, qui

pensent à ce qu’ils doivent faire pour bénéficier d’avantages et sur l’importance que ceux-ci

représentent pour eux avant la réalisation de leur travail ».

La motivation de l’individu au travail serait déterminée par les attentes de pouvoir réaliser des

objectifs de performance grâce aux efforts qu’il se sent capable de déployer. Ces attentes le

pousseraient à agir s’il perçoit une relation d’instrumentalité, c’est-à-dire une probabilité de

recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance réalisée. Ainsi, ces relations

d’attentes et d’instrumentalité entraînent la motivation si l’individu ressent de l’attrait (une

valence) à l’égard des objectifs de performance et des récompenses espérées.

Enfin, selon Poulain-Rehm (2003), la motivation au travail dépend des attentes spécifiques de

chacun et des effets induits par la psychologie de groupe.

Plusieurs facteurs de motivation peuvent ainsi expliquer la fidélité du salarié. Par exemple,

selon le Conference Board du Canada5, relativement aux principaux facteurs qui inciteraient

les travailleurs à quitter leur emploi, « la rémunération apparaît en tête de liste (24%), mais

elle est suivie de près par les faibles possibilités d’avancement (21%), le mauvais climat de

travail (20%) et le manque de reconnaissance de l’employeur (19%) ». Même si une enquête

de Kelly Services6 réalisée en 2012 sur 14000 salariés français montre que le salaire n’est pas

le facteur essentiel pour retenir les salariés les plus performants.

2. Présentation de la Méthode

2.1. Les fondements théoriques de la Méthode

Les fondements théoriques de la Méthode peuvent se situer dans le paradigme de non-

confirmation, dans les modèles de la divergence et dans les modèles de privation relative.

5Le Conference Board du Canada (CBOC) est un think tank canadien spécialisé dans la recherche et l'analyse

économique, ainsi que l'analyse des performances des politiques publiques. 6Kelly Services, Inc. (NASDAQ : KELYA, KELYB) est un prestataire de services en ressources humaines fondé

en 1946 dont le siège principal est à Troy (Michigan), aux États-Unis.

12

Selon le modèle de la non-confirmation, les vendeurs forment des attentes (ou besoins) en

acceptant un poste de travail, puis ils comparent ces attentes (A) aux « réalités » vécues (V)

ou perçues. Ils forment ainsi une perception de la non-confirmation, selon l’heuristique

« mieux que / moins que ». La non-confirmation peut être neutre si A=V et l’on parle de

« confirmation » ; elle est positive si V>A ou négative si V<A.

Comme le rappelle Vanhamme (2002), il existe deux conceptualisations à propos de la non-

confirmation des attentes. D’une part, le concept « algébrique » (ou la non-confirmation

objective) selon lequel la non-confirmation est une fonction arithmétique des « réalités »

vécues ou perçues et des attentes et, d’autre part, le concept « psychologique » (ou la non-

confirmation subjective) qui caractérise un état cognitif résultant de la confrontation, dans la

tête de l’individu, de ses attentes et des « réalités » vécues ou perçues (Oliver, 1997 ; Plichon,

1998 ; Wesbrook, 1980). Cette mesure subjective de la non-confirmation est généralement

obtenue en demandant aux répondants de donner un score sur une échelle de type

« mieux/moins bien qu’attendu » (Evrard, 1993 ; Oliver, 1997 ; Tse et Wilton, 1988).

Quant aux modèles de la divergence, ils notent que la satisfaction des attentes ou besoins

dépend de l’adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être reçu. La satisfaction des

attentes est obtenue lorsque les deux perceptions sont égales. Il y a donc insatisfaction des

attentes, lorsqu’un élément est perçu comme insuffisant par rapport à ce qui devrait être reçu.

Enfin, dans les modèles de la privation relative les individus sont considérés comme

établissant une comparaison entre ce qu’ils ont et ce qu’ils « ont moins » : un sentiment de

privation relative ou, au contraire, de satisfaction relative verra le jour selon les résultats de

cette comparaison.

2.2. Les différentes composantes de la Méthode

Le principe de la Méthode est de comparer l’attente (ou le besoin) du vendeur lorsqu’il a

accepté le poste et la réalisation de cette attente une fois qu’il est dans l’entreprise.

Les applications7 de la première version de la Méthode permettent de souligner que les

commerciaux n’accordent pas toujours la même importance aux différentes attentes (ou

besoins). Ce constat est conforme aux résultats obtenus par Francès (1995). Aussi, une

7 Nous remercions tous les responsables marketing qui ont permis la mise en œuvre de la première version de la

Méthode.

13

pondération des attentes est-elle nécessaire. Nous pouvons ainsi définir les paramètres

suivants :

-SAi = la satisfaction attendue par le vendeur par rapport à l’attente i, en acceptant le poste de

travail ;

-RVi = la réalisation de l’attente i, vécue ou perçue par le vendeur, une fois que le contact

avec le poste de travail est fait (depuis un temps suffisant pour apprécier la réalisation des

attentes) ;

-Pi = l’importance (ou le poids) accordée à l’attente i.

A partir de ces paramètres, il est possible de calculer un écart global mais également des

écarts élémentaires :

- Écart global (E) :

Pour chaque commercial j, il est possible de calculer l’écart global ci-dessous :

n n

Ej = PiSAi - PiRVi

i=1 i=1

avec n = le nombre d’attentes

- si E = 0, les attentes du vendeur sont globalement réalisées.

- si E <0, les réalisations perçues des attentes du vendeur sont globalement supérieures à

ses aspirations initiales.

- si E >0, les réalisations perçues des attentes du vendeur sont globalement inférieures à

ses aspirations initiales.

Pour repérer les attentes constituant le « maillon faible », afin de leur trouver les solutions

nécessaires, il faut calculer des écarts élémentaires.

- Écarts élémentaires (ei) :

Il est possible de calculer pour chaque vendeur, et sur chaque attente, l’écart élémentaire

suivant :

ei = Pi (SAi – RVi)

Ce résultat élémentaire permet de savoir quelles sont les attentes qui n’ont pas fait l’objet

d’une attention particulière, compte tenu de leur poids (ou importance) et de l’écart obtenu.

Par ailleurs, en utilisant le modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, nous pourrons

connaître les différents niveaux de besoins privilégiés par les commerciaux des PME

africaines.

14

2.3. Sur la mise en œuvre de la Méthode

Quelques précautions méritent d’être soulignées afin d’assurer une bonne utilisation de la

Méthode proposée.

La collecte des données :

Pour la mise en œuvre de la Méthode, la collecte des données se fera en deux phases : une

phase qualitative et une phase quantitative.

Au cours de la phase qualitative, une série d’entretiens semi-directifs et/ou une ou deux

réunions de groupe permettront d’obtenir la liste des attentes de vendeurs ayant quitté

volontairement et récemment une entreprise.

Dans la phase quantitative, il faut proposer à un échantillon de vendeurs, ayant les

caractéristiques soulignées pour la phase qualitative, un questionnaire structuré, où chaque

vendeur devra effectuer les tâches suivantes :

- noter l’importance d’une attente lorsqu’il prenait le poste de travail, sur une échelle

allant de 1 à 7 points ;

- noter le degré de réalisation perçue de l’attente par l’entreprise, sur une échelle allant

de 1 à 7 points.

Pour une meilleure analyse de la situation, il est également demandé aux vendeurs de donner

des informations concernant l’âge, le niveau d’éducation, le nombre d’années passées dans

l’entreprise, etc.

La détermination du poids de chaque attente :

Nous proposons la solution suivante : à l’issue des entretiens semi-directifs ou de la réunion

de groupe, effectuer une analyse de contenu afin de déterminer le nombre de fois qu’une

attente a été citée, puis calculer les fréquences qui constitueront les poids (ou l’importance)

des différentes attentes.

Par exemple, si nous avons quatre attentes A1, A2, A3, A4, sachant que ces attentes ont été

citées respectivement 5 fois, 8 fois, 6 fois et 6 fois, les poids des attentes sont :

A1 : 5/25 = 0.2 ; A2 : 8/25 =0.32 ; A3 : 6/25 = 0.24 ; A4 : 6/25 = 0.24.

15

3. Illustration de la Méthode

L’illustration de la Méthode s’est faite à partir de données collectées auprès de commerciaux

de trois Compagnies d’Assurance exerçant en Côte d’Ivoire, ayant quitté volontairement et

récemment une entreprise.

Plusieurs raisons peuvent justifier le choix des Compagnies d’Assurance. D’abord, ces

entreprises expriment régulièrement leur nette volonté d’entretenir des rapports justes,

sincères, transparents avec leur clientèle. Elles veulent donc afficher clairement leur loyauté à

la clientèle afin d’échapper aux critiques d’engagements non tenus, récurrentes dans le

domaine de l’Assurance. Ensuite, après plusieurs années d’existence, ces Compagnies

d’Assurance ont proposé à leur clientèle plusieurs produits, qui leur ont permis de réaliser un

chiffre d’affaires en pleine croissance. Cependant, ces Compagnies n’arrivent pas à retenir

certains commerciaux, qui ont certainement contribué à créer ce résultat. A titre d’illustration,

sur les 165 commerciaux recrutés et formés en 2010, seulement 50 se trouvent toujours dans

ces entreprises. Il est donc nécessaire de comprendre les raisons profondes des départs

volontaires des commerciaux. Enfin, dans un pays où tout le monde ne possède pas toujours

un compte bancaire, et donc le paiement des primes d’assurance pouvant être également

effectué directement auprès des commerciaux, si ces derniers ne voient pas leurs attentes

satisfaites, la tentation de quitter l’entreprise avec les fonds reçus peut être grande.

3.1. La collecte des données

Conformément au protocole de collecte de donnés présenté ci-dessus, nous avons réalisé les

deux phases (qualitative et quantitative) de la démarche méthodologique.

La phase qualitative :

Nous avons effectué 8 entretiens semi-directifs à l’aide d’un guide d’entretien. Nous avons

interrogé des commerciaux appartenant aux trois Compagnies d’Assurance retenues et venant

de quitter volontairement et récemment une autre entreprise. L’entretien a duré environ une

heure. A l’issue de cette phase, nous avons obtenu la liste des attentes des commerciaux

quand ils ont accepté le poste de travail et le nombre de fois qu’elles ont été citées (tableau 1).

16

Tableau 1 : liste des attentes des commerciaux et le nombre de fois qu’elles ont été citées

Attentes Nombre de fois

A1 La couverture sociale (CNPS) 8

A2 La rémunération 8

A3 Activité agréable 4

A4 Se sentir intégré dans l’entreprise 5

A5 La couverture maladie 8

A6 Le statut dans l’entreprise 8

A7 La sécurité de l’emploi 8

A8 La bonne communication dans l’entreprise 5

A9 Être encouragé et félicité quand les objectifs sont atteints 3

A10 Être valorisé dans l’entreprise 3

A11 La bonne ambiance au travail 6

TOTAL 66

Sur la base du nombre de fois que chaque attente a été citée, nous avons déterminé le poids

des attentes (tableau 2).

Tableau 2 : poids (ou importance) des attentes (ou besoins) des vendeurs

Attentes Poids

A1 0.12

A2 0.12

A3 0.06

A4 0.08

A5 0.12

A6 0.12

A7 0.12

A8 0.08

A9 0.04

A10 0.04

A11 0.10

Nous pouvons classer les attentes en distinguant celles qui sont :

- « Très importantes », avec un poids supérieur à 0.10

- « Importantes », avec un poids compris entre 0.08 et 0.10

- « Moyennement importantes », dont le poids est inférieur à 0.08

Si l’on utilise les principes du modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, nous pouvons

noter que les attentes qualifiées de « très importantes » sont principalement situées au

niveau..2 de la pyramide, c’est-à-dire celui des besoins de sécurité. Ce fait peut certainement

trouver une explication dans le taux extrêmement élevé du chômage des jeunes en Côte

d’Ivoire.

17

La phase quantitative :

A partir des données obtenues lors de la phase qualitative, nous avons proposé un

questionnaire structuré à un échantillon de 30 commerciaux travaillant dans l’une des trois

Compagnies d’Assurance retenue plus haut ayant quitté volontairement et récemment une

entreprise.

L’administration du questionnaire s’est faite sur rendez-vous, avec l’aide des responsables

commerciaux des individus interrogés. Nous avons ainsi obtenu 30 questionnaires

correctement remplis. Ce nombre nous semble correct pour illustrer la Méthode.

3.2. L’application de la Méthode

Le questionnaire administré aux 30 commerciaux a permis de collecter des informations

portant, notamment, sur la satisfaction attendue par le vendeur sur ses différentes attentes et

sur la réalisation perçue des attentes par l’entreprise (annexe 1).

A partir de ces données, nous avons calculé les écarts globaux et les écarts élémentaires ; puis

une analyse des différents résultats a été faite.

Le calcul des écarts globaux (E) :

n n

Ej = PiSAi - PiRVi ,

i=1 i=1

L’application de cette formule a permis de déterminer les écarts globaux des différents

commerciaux interrogés (tableau 3).

Tableau 3 : Synthèse des résultats des écarts globaux

Commerciaux 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ei 3.5 3.76 3.4 3.22 2.88 3.68 3.2 3.48 3.2 3.46 2.96 2.84 3.5 3.32 3.64

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3.4 3.54 3.08 3.4 3.56 3.58 3.36 3.32 3.48 3.04 3.34 3.06 3.08 2.98 3.7

18

Les résultats montrent que les réalisations des attentes des commerciaux sont globalement

inférieures à leurs aspirations. Sur cette base, on pourrait noter qu’en théorie il pourrait se

poser le problème de leur motivation, leur implication, leur fidélité et leur performance.

Cependant, ces écarts globaux peuvent « cacher » des informations précieuses, portant

notamment sur la nature des attentes qui sont à la base de ces écarts. En effet, la non-

satisfaction globale des attentes est-elle due à des attentes « très importantes »,

« importantes », ou « moyennement importantes »?

Pour répondre à cette préoccupation, il est nécessaire de calculer les écarts élémentaires.

Le calcul des écarts élémentaires :

Ces écarts élémentaires ont été obtenus à partir de la formule ei = SAi – RVi. Nous avons ainsi

obtenu les résultats de l’annexe 2.

Nous allons donc analyser les trois classes d’attentes définies :

- sur les attentes jugées « très importantes » par les commerciaux (A1, A2, A5, A6, A7),

ei>0 et la moyenne des écarts est proche de 5 (4.93). Ce qui signifie que ces attentes

ne sont pas du tout perçues comme satisfaites ;

- sur les attentes jugées « importantes » (A4, A8, A11), nous notons trois situations

distinctes :

deux commerciaux jugent la réalisation de l’attente A8 au-delà de leurs vœux

(ei<0) ;

deux commerciaux (cas de A4), six commerciaux (cas de A8) et trois

commerciaux (cas de A11) jugent la réalisation de l’attente concernée conforme

à leurs vœux (ei = 0) ;

dans les autres cas ei > 0 : les attentes ne sont pas perçues comme satisfaites.

Cependant, l’écart moyen (1.69) est moins grand que celui des attentes jugées « très

importantes ».

- sur les attentes jugées « moyennement importantes » (A3, A9, A10), nous pouvons

souligner les éléments suivants :

un nombre élevé de commerciaux jugent la réalisation de ces attentes au-dessus

de leurs aspirations (ei< 0) : 9 commerciaux pour A3, 16 pour A9 et 8 pour

A10 ;

19

un nombre élevé de commerciaux jugent la réalisation des attentes conforme à

leurs aspirations (ei = 0) : 8 pour A3, 7 pour A9 et 11 pour A10 ;

quelques commerciaux jugent la réalisation de ces attentes non satisfaisantes,

même si l’écart moyen (1.23) est très faible.

Après l’analyse des résultats, nous pouvons faire quelques observations :

- les commerciaux sont plus exigeants quand il s’agit des attentes jugées « très

importantes » (la couverture sociale ; la rémunération ; la couverture maladie ; le statut

dans l’entreprise ; la sécurité de l’emploi). Au sens de Maslow (1943), nous pouvons

classer ces attentes dans les catégories des besoins physiologiques et de sécurité.

Cette exigence des commerciaux peut être expliquée par la situation socio-économique de la

Côte d’Ivoire. En effet, ce pays se caractérise, entre autres, par un taux de pauvreté proche de

50% et par un taux de chômage des jeunes très élevé. Aussi, le souhait de tous ceux qui

obtiennent difficilement un emploi, est non seulement de le garder, mais aussi, d’avoir une

rémunération qui permette d’assurer une existence correcte. Or, la situation des commerciaux

interrogés frisait la précarité. En effet, pour la grande majorité d’entre eux, la sécurité de

l’emploi n’existait pas, et ils ne bénéficiaient d’aucune couverture sociale. Par ailleurs, ils

sont rémunérés uniquement à la commission, sur les différents contrats obtenus des clients ;

- les attentes liées à « l’ambiance » au travail sont également jugées « importantes ».

Cependant, ces attentes non plus ne sont pas perçues comme satisfaites par la plupart

des commerciaux interrogés ;

- moins l’attente est jugée importante, plus sa réalisation est perçue comme satisfaisante

par les commerciaux.

Nous pouvons donc comprendre pourquoi ces commerciaux ont volontairement abandonné

leur emploi, alors que la situation socio-économique ivoirienne n’encourageait pas un tel

comportement.

20

Conclusion :

De manière générale, nous pensons que les responsables commerciaux des PME africaines

devront agir dans plusieurs directions s’ils veulent maintenir les commerciaux les plus

performants. Tout en maintenant un bon niveau de réalisation des attentes jugées

« moyennement importantes », ils pourraient agir davantage sur les attentes jugées « très

importantes » et « importantes » par leurs vendeurs.

A cet effet, la Méthode proposée dans ce travail pourrait les y aider. En effet, en analysant les

causes des départs volontaires des commerciaux, les responsables marketing pourront

également comprendre les attentes profondes des commerciaux qui les remplaceront.

La Méthode proposée semble également pratique dans la perspective du contrôle régulier du

niveau de réalisation des attentes des vendeurs, une fois qu’ils sont dans l’entreprise.

Bien sûr, cette Méthode est loin d’être achevée. Cependant, elle peut être intéressante pour

les PME africaines, car elle est pratique et facile à mettre en œuvre.

21

A

C

A1 (0.12) A2 (0.12) A3 (0.06) A4 (0.08) A5 (0.12) A6 (0.12) A7 (0.12) A8 (0.08) A9 (0.04) A10 (0.04) A11 (0.10)

SA1 RV1 SA2 RV2 SA3 RV3 SA4 RV4 SA5 RV5 SA6 RV6 SA7 RV7 SA8 RV8 SA9 RV9 SA10 RV10 SA11 RV11

1 6 1 7 1 3 4 4 2 7 1 6 1 6 2 4 2 4 5 3 4 5 3

2 6 1 7 2 4 3 3 2 7 1 7 1 7 2 4 2 3 5 4 4 6 3

3 6 1 7 1 3 4 4 2 6 1 7 2 7 2 3 1 3 4 3 4 5 4

4 6 2 7 3 4 4 3 2 7 1 7 1 7 2 4 3 4 5 4 4 3 2

5 5 1 6 3 5 4 6 3 7 1 7 1 7 2 5 3 2 4 3 3 4 3

6 6 1 7 2 6 4 5 2 6 2 6 1 7 2 6 3 3 5 3 4 5 3

7 5 1 6 2 4 3 3 2 6 1 7 1 7 2 3 2 2 4 3 3 6 3

8 5 1 6 2 3 2 4 2 7 1 7 1 6 2 4 2 5 4 4 2 4 3

9 5 1 6 3 2 3 5 3 6 1 7 1 6 2 3 2 4 4 5 3 5 2

10 6 1 6 2 5 3 2 2 7 1 6 1 7 3 3 1 3 4 5 4 4 2

11 6 1 7 3 2 3 2 1 6 1 6 1 7 3 3 2 4 5 5 4 3 2

12 6 1 7 2 2 3 2 1 6 1 7 1 6 2 4 3 2 4 3 4 4 3

13 6 1 6 2 3 4 3 2 7 1 7 1 7 2 5 4 4 3 4 3 5 3

14 7 1 6 2 3 4 2 1 7 1 7 1 6 2 3 4 3 5 4 3 6 3

15 7 1 7 3 3 3 3 3 7 1 7 1 7 1 4 4 5 3 4 4 5 3

16 6 1 7 4 4 4 5 3 7 1 7 1 7 2 3 3 4 4 4 3 4 2

17 5 1 7 3 5 3 4 2 7 1 7 1 7 2 4 2 3 4 3 2 4 3

18 6 1 6 3 4 4 3 2 6 1 7 1 7 2 3 1 3 4 3 3 3 3

19 6 1 6 3 3 4 4 2 6 1 7 1 7 1 4 2 4 3 3 3 3 2

20 7 1 6 4 4 4 3 1 7 1 7 1 7 1 4 2 4 4 4 3 4 3

21 6 1 6 3 4 3 3 1 7 1 7 1 7 1 4 3 3 3 3 4 5 3

22 5 1 7 2 3 3 4 2 7 2 6 1 6 1 3 2 4 3 4 4 5 3

23 6 1 7 2 3 3 3 1 7 2 6 2 6 1 3 2 4 3 3 4 4 2

24 6 1 7 2 4 3 4 3 6 1 7 1 7 1 3 3 4 4 4 4 3 2

25 6 1 7 3 5 4 4 2 5 2 7 1 7 1 2 3 3 4 3 4 3 2

26 7 1 6 3 4 3 5 2 6 2 6 1 6 1 4 2 3 4 3 4 4 2

27 5 1 7 3 4 3 3 1 7 2 6 1 6 1 3 3 4 3 4 3 3 -3

28 5 1 7 3 3 4 4 2 7 1 7 2 6 1 4 4 4 4 3 3 4 3

29 6 1 7 3 4 3 3 2 6 1 6 2 7 1 3 3 3 4 4 4 4 4

30 6 1 7 3 4 4 4 2 7 1 7 1 7 1 4 2 4 4 4 3 4 3

Annexe 1 : Satisfaction attendue et perçue

22

A C

A1 (0,12)

A2 (0,12)

A3 (0,06)

A4 (0,08)

A5 (0,12)

A6 (0,12)

A7 (0,12)

A8 (0,08)

A9 (0,04)

A10 (0,04)

A11 (0,10)

1 5 6 -1 2 6 5 4 2 -1 -1 2

2 5 5 1 1 6 6 5 2 -2 0 3

3 5 6 -1 2 5 5 5 2 -1 -1 1

4 4 4 0 1 6 6 5 1 -1 0 1

5 4 3 1 3 6 6 5 2 -2 0 1

6 5 5 2 3 4 6 5 3 -2 -1 2

7 4 4 1 1 5 5 5 1 -2 0 3

8 4 4 1 2 6 6 4 2 1 2 1

9 4 3 -1 2 5 5 4 1 0 2 3

10 5 4 2 0 6 6 4 2 -1 1 2

11 5 4 -1 1 5 5 4 1 -1 1 1

12 5 5 -1 1 5 5 4 1 -2 -1 1

13 5 4 -1 1 6 6 5 1 1 1 2

14 6 4 -1 1 6 6 4 -1 -2 1 3

15 6 4 0 0 6 6 6 0 2 0 2

16 5 3 0 2 6 6 5 0 0 1 2

17 4 4 2 2 6 6 5 2 -1 1 1

18 5 3 0 1 5 6 5 2 -1 0 0

19 5 3 -1 2 5 6 6 2 1 0 1

20 6 2 0 2 6 6 6 2 0 1 1

21 5 3 1 2 6 6 6 1 0 -1 2

22 4 5 0 2 5 5 5 1 1 0 2

23 5 5 0 2 5 4 5 1 1 -1 2

24 5 5 1 1 5 6 6 0 0 0 1

25 5 4 1 2 3 6 6 -1 -1 -1 1

26 6 3 1 3 4 5 5 2 -1 -1 2

27 4 4 1 2 5 5 5 0 1 1 0

28 4 4 -1 2 6 5 5 0 0 0 1

29 5 4 1 1 5 4 6 0 -1 0 0

30 5 4 0 2 6 6 6 2 0 1 1

Annexe 2 : Les écarts élémentaires ei

23

Bibliographie

ALDERFER C. (1972), Existence, Relatedness and Growth, Human needs in Organizational

Settings, New York, The Free Press.

ALLEN N. J., MEYER J. P. (1990), «The measurement and antecedents of affective continuance

and normative commitment to the organization », Journal of Occupational Psychology, n° 63, p.

1-18.

ALVES S., GOSSE B., SPRIMON P.-A. (2013), « Les attentes professionnelles des apprentis du

supérieur », Revue Française de Gestion, Vol. 39, n° 235, p. 13-28.

ANDERSON E., OLIVER R. L. (1987), « Perspectives on behaviour-based versus outcome-

based sales force control systems », Journal of Marketing, Vol. 51, n° 4, p. 76-88.

ANDERSON J. C., HAKANSSON H., JOHANSON J. (1994), « Dyadic Business Relationship

within a Business Network context », Journal of Marketing, n° 58, p. 1-15.

ANDERSON R. (1973), « Consumer dissatisfaction: the effect of disconfirmed expectancy on

perceived product performance », Journal of Marketing Research, Vol. 10, n° 1, p. 38-44.

AURIER P., EVRARD Y. (1998), « Elaboration et validation d’une échelle de mesure de la

satisfaction des consommateurs », Actes de la Conférence de l’Association Française du

Marketing, Bordeaux, p. 51-71.

BECKER B. E., HUSELID M. A., ULRICH D. (2001), The HR Score card: Linking people,

Strategy and Performance, Boston, Harvard Business School Press.

BLOEMER J. M. M., KASPER J. D. P. (1995), « The complex relationship between consumer

satisfaction and brand loyalty », Journal of Economic Psychology, Vol. 16, n° 2, p. 311-329.

BROWN S. P., PETERSON R. A. (1993), « Antecedents and consequences of salesperson job

satisfaction : a meta-analysis and assessment of causal effects », Journal of Marketing Research,

Vol. 30, n° 1, p. 63-77.

CHURCHILL G. A., SURPRENANT C. (1982), « An investigation into the determinants of

customer satisfaction », Journal of Marketing Research, Vol. 19, n° 4, p. 491-501.

COMMEIRAS N., FOURNIER C. (2003), « Un aspect fondamental du management de la force

de commerciaux », in Encyclopédie des Ressources Humaines, Vuibert, p. 590-598.

DARMON R. Y. (1994), « La rotation des vendeurs : de la théorie à la pratique », Recherche et

Applications en Marketing, n°1, p. 31-49.

DARMON R. Y. (1997), « La Force de Vente et son Management », in Encyclopédie de Gestion,

Economica, 2e edition, Tome 2, p. 1445-1459.

24

DAVOINE E. (2006), «Are quantity and quality of jobs correlated? Using, interpreting and

discussing the lacken indicators», Document de Travail, Centre d’études de l’emploi, n°59, Avril.

DUBINSKY A. J., HARTLEY S. W. (1986), « A path-analytic study of a model of salesperson

performance », Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 14, n° 1, p. 36-46.

EVRARD Y. (1993), « la satisfaction des consommateurs : état des recherches », Revue

Française du Marketing, Vol. 145, n° 5, p. 53-65.

EVRARD Y., AURIER P. (1996), « Identification and validation of the components of the

person-object relationship », Journal of Business Research, Vol. 37, n° 2, p. 127-134.

FRANCES R. (1987), « La motivation au travail », in LEVY-LEBOYER, C., SPERANDIO, J.-

C., Traité de psychologie du travail, Paris, PUF, p. 347-377.

GAUTHIER M. (2008), « Le roulement du personnel : de quoi s’agit-il exactement ? »,

Observatoire de Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Bilan des Déterminants du

Roulement du Personnel.

GODERIS J. P. (1998), « Barner marketing: from customer satisfaction to customer loyalty »,

CEMS Business review, Vol. 2, n° 4, p. 285-294.

GOORE BI H. (2005), « La Loyale : S’immerger dans le moule sociologique africain », in Frat

Mat Industrie, Novembbre/Decembre, 41 p.

HERZBERG F. (1971), Le travail et la nature de l’homme, Paris, EME.

KATZELL R. A. (1964), « Personal Values, Job Satisfaction and Job behaviour », in BOROW H.

(éd.), Man in world of work, Boston, Houghton-Mifflin.

LEVY-LEBOYER C., SPERANDIO J.-C. (1987), Traité de psychologie du travail, Paris, PUF.

LOCKE E. A. (1968), « Toward a Theory of Task Motivation and Incentives », Organizational

Behavior and Human Performances, Vol. 3, n° 2, p. 157-189.

MANO H., OLIVER R. L. (1993), « Assessing the dimensionality of consumption experience :

evaluation, feeling and satisfaction », Journal of Consumer Research, Vol. 20, n° 3, p. 451-466.

MASLOW A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological Review, Vol. 50, n°

4, p. 370-396.

MICHEL N. (2001), « La gestion des homes-clés », Revue de Gestion des Ressources Humaines,

n° 39, p. 29-41.

MICHEL S. (1989), Peut-on gérer les motivations ? , Paris, PUF.

MAUGERI S. (2008), “Les theories de la motivation au travail : histoire et actualité”, Document

de Recherche du Laboratoire d’Economie d’Orléans, n° 9, 20 p.

NEVEU J.-P. (1996), La démission du cadre d’entreprise, étude sur l’intention de depart

volontaire, Paris, Economica.

25

OLIVER R. L. (1997), Satisfaction : on a behavioral perspective on the consumer, New-York,

MCGRAW-HILL.OLIVER R.L., RUST R.T., VARKI S. (1997), « Customer delight: foundation,

findings and managerial insight », Journal of Retailing, Vol. 7, n° 3, p. 311-336.

OUBRAYRIE-ROUSSEL N., ROUSSEL P. (2003), « Le soi et la motivation », in Encyclopédie

des Ressources Humaines, Vuibert, p. 928-939.

PEAK H. (1955), « Attitude and Motivation », in Jones M.R. (ed), Nebraska Symposium on

motivation, Lincoln, University of Nebraska Press, p. 149-188.

PLICHON V. (1998), « la nécessité d’intégrer les états affectifs à l’explication du processus de

satisfaction du consommateur », Actes de la Conférence de l’Association Française du Marketing,

14, 2, éds B. Saporta et J.F. trinquecoste, Bordeaux, IAE, p. 671-694.

POULAIN-REHM T. (2003), « Les Théories de la Fidelisation», in Encyclopédie des Ressources

Humaines, Vuibert, p. 519-527.

RIPON A. (1987), « Satisfacion et Implication dans le travail », in LEVY-LEBOYER C.,

SPERANDIO J.-C., Traité de psychologie du travail, Paris, PUF.

SAVALL H., ZARDET V. (2014), Reconstruire l’entreprise : les fondements du management

socio-économiques, Dunod, 204 pages.

THEVENET M. (1992), Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Liaisons.

TOLMAN E. C. (1932), Purposive behaviour in animals and men, New York, Century Co.

TSE. D. K., WILTON P. C. (1988), « models of consumer satisfaction: an extension », Journal of

Marketing Research, Vol. 25, n° 2, p. 204-212.

VANHAMME J. (2002), « la satisfaction des consommateurs spécifiques à une transaction:

définition, antécédents, mesures et modes », Recherche et Applications en Marketing, Vol. 17, n°2,

p. 55-85.

VROOM V. H. (1964), Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons.

WESTBROOK R. A. (1980), « Arating scale for measuring product/service satisfaction », Journal

of Marketing, Vol. 44, n° 4, p. 68-72.

WESTBROOK R. A., OLIVER R. L. (1991), « The dimensionality of consumption emotion

patterns and consumer satisfaction », Journal of Consumer Research, Vol. 18, n° 1, p. 84-91.

26

La perception de la RSE dans les entreprises de télécommunication privées au Bénin

Emmanuel C. HOUNKOU

Université d’Abomey Calavi (Bénin)

BP : 233 Abomey-calavi, Bénin

+229. 97 78 98 77

emmahk4@yahoo.fr

Résumé :

La perception et l’adoption de la Responsabilité Sociale (RSE) par les dirigeants des

entreprises, le degré d’engagement des entreprises dans la (RSE) et les facteurs clés de succès

ou les freins à cet engagement font l’objet d’un nombre impressionnant d’études dans la

littérature scientifique. Cet article se propose d’identifier non seulement les dimensions de la

RSE perçues par les entreprises béninoises de téléphonie mobile, mais aussi et surtout les

outils de la RSE susceptibles d’influencer positivement leur chiffre d’affaires et leur

rentabilité financière. Une étude empirique par étude de cas et par recherche documentaire a

été réalisée auprès de deux entreprises de téléphonie mobile suivant une méthodologie mixte

(qualitative et quantitative). Les résultats montrent que la compréhension que les opérateurs

GSM ont de la RSE limite inéluctablement leur champ d’intervention. Les résultats laissent

aussi entrevoir un lien positif entre, d’une part le chiffre d’affaires, la rentabilité et, d’autre

part les dimensions de la RSE étudiées.

Mots-clés : Responsabilité Sociale ; Performance Financière ; Performance Sociale ; Chiffre

d’Affaires ; Opérateurs GSM.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 26-48.

27

Abstract:

The perception and adoption of Corporate Social Responsibility (CSR) by business leaders,

the degree of commitment of companies in the (CSR) and key success factors or barriers to

this commitment are the subject of a impressive number of studies in the scientific literature.

This article aims to identify not only the dimensions of CSR perceived by the Beninese

mobile phone companies, but also and especially the tools of CSR may positively influence

their turnover and profitability. An empirical study by case study and literature search was

conducted with two mobile phone companies following a mixed methodology (qualitative and

quantitative). The results show that understanding that GSM operators of CSR inevitably

limits their field of intervention. The results also suggest a positive relationship between, on

the one hand sales, profitability, and the other dimensions of CSR studied.

Keywords: Social Responsibility; Financially-Net; Socially Performance; Business

Performance; GSM Operators.

28

Introduction

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ne cesse, depuis une cinquantaine d’années,

de susciter un intérêt de la part des chercheurs (Bowen, 1953 ; Davis, 1960 ; Friedman, 1962 ;

McGuire, 1963 ; Manne, 1972 ; Preston et post, 1975 ; Caroll, 1979 ; Jones, 1980 ; Watrick

et Cochran, 1985 ;Wood, 1991 ; Swanson, 1995 ; Clarckson, 1995 ; Husted, 2000, Igalens,

2008, etc.). La littérature managériale s’est intéressée particulièrement à montrer l’importance

de la prise en compte de la responsabilité sociétale dans le management stratégique. En effet,

la RSE est souvent perçue par les entreprises, soit comme une injection environnementale,

soit une entrave imposée ou comme l’accélérateur d’une révision majeure de la stratégie.

Ainsi, de plus en plus d’entreprises s’engagent dans la stratégie sociétale sous l’influence de

plusieurs facteurs. Et la littérature montre que la RSE est avant tout stimulée par la pression

en provenance des parties prenantes (Worthington et al. 2008,)8. Les pressions peuvent

provenir des clients de l’entreprise, de ses propres salariés, des pouvoirs publics, des

associations des consommateurs, de la société civile, des ONG, (…), pour contraindre les

entreprises à adopter les pratiques de la RSE.

Si la littérature sur l’adoption de la RSE par les entreprises est abondante dans les économies

développées (Igalens, 2007 ; Reynaud, 2006, Quairel et Auberger, 2005 ; Berger-Douce,

2006), il est surprenant de constater que les travaux sur le sujet restent encore limités dans les

économies en développement. Les quelques rares travaux demeurent ceux portant sur la mise

en œuvre de la responsabilité sociale dans les firmes9 multinationales (Wolff, 2004; Husted et

Allen, 2006 ; Boudier et Bensebaa, 2008) et sur l’analyse des motivations des managers de

petites firmes privées dans les économies en développement (Spence et al., 2007, 2008 ;

Labaronne et Oueslati, 2011a.). Plus spécifiquement, « dans la plupart des pays d’Afrique

subsaharienne, le débat public sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est encore

embryonnaire » (Wong et Yaméogo, 2011)10

. Les initiatives internationales en la matière sont

en général peu connues des acteurs africains et les entreprises disposant d’une stratégie ou

d’une politique de RSE autonome demeurent encore peu nombreuses.

8 Cité par LOUCHE C., MICHOTTE, E.(2011), « La Responsabilité Sociale des Entreprises dans les Petites et

Moyennes Entreprises », Revue de la littérature 2006-2009 et stratégies de recherche. 9DONSIMONI M., LABARONNE D. (2014), « Responsabilité sociale d'une entreprise publique : une

formalisation du jeu des acteurs », Management International Review, Vol. 18, n° 2, pp. 22-38. 10

WONG A., YAMEOGO U.K-S (2011), « les responsabilités sociétales des entreprises en Afrique

francophone », Le livre blanc, 120 pages.

29

Les travaux les plus remarquables dans ce domaine restent ceux de Wong et Yaméogo (2011),

Sogbossi (2009)11

, Njaya (2014), Djoutsa et al. (2014), Hugon (2014), etc., pour ne

mentionner que les plus récents. De plus, dans le contexte béninois, les études consacrées à la

RSE sont rares, limitées et débutantes.

Le but de cet article est de mettre en évidence le véritable apport de la prise en compte de la

RSE par le secteur des GSM au Bénin et de tester le lien entre la RSE, le chiffre d’affaires et

la performance financière. D’où la problématique initiale : l’adoption des comportements de

RSE par les entreprises béninoises de téléphonie mobile influence-t-elle positivement leur

chiffre d’affaires et leur performance financière ? Cette problématique se scinde en deux

questions: Comment les opérateurs téléphoniques béninois perçoivent-ils la RSE ? La RSE

contribue-t-elle à l’amélioration du chiffre d’affaires et la performance financière des

entreprises béninoises de téléphonie mobile ?

Pour réponde à ces interrogations, nous organisons le travail en deux parties. La première

partie, essentiellement théorique, présente le contexte de la recherche et la revue de la

littérature. La deuxième partie, empirique quant à elle, expose la méthodologie et présente les

résultats de l’étude.

1. Contexte de la recherche et la revue de la littérature

1.1. Contexte de la recherche (faits stylisés)

Le marché des télécommunications au Bénin est caractérisé par trois segments en très rude

concurrence: la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et l’internet. Atteignant le stade de

saturation, nous observons que les entreprises de téléphonie mobile (cinq sociétés, au total)

commencent à poser des actes qui outrepassent la vision économique habituelle, à savoir : les

salubrités dans les établissements publics et centres de santé ; la distribution de casques aux

propriétaires d’engins à deux roues, l’électrification des localités reculées de la ville par les

panneaux solaires, etc.

11

SOGBOSSI B. B. (2009), « Les dimensions socioculturelles du comportement commercial des petites

entreprises en Afrique »,Market Management,Vol. 9, n° 1, 136 p.

30

Fort de ce constat issu tant de notre observation que de la littérature, nous estimons nécessaire

de mener une étude pour comprendre davantage la perception qu’ont les dirigeants de ces

entreprises de la RSE, et éventuellement la contribution de cette RSE à leur performance

financière. Ainsi, deux entreprises sont retenues : MTN et MOOV.

Le choix de ces deux entreprises s’explique par le fait qu’elles ont déjà adopté le concept de la

RSE et procèdent même à sa mise en œuvre. Ces deux entreprises affichent une volonté

manifeste en matière d’engagement dans la RSE à travers les labels, les codes de conduite et

la réflexion sur l’investissement socialement responsable.

1.2. Un bref panorama sur le concept de Responsabilité Sociale d’Entreprise

La RSE est un concept dont la portée et le sens ne requièrent pas l’unanimité des auteurs.

Plusieurs définitions abondent dans la littérature scientifique. Utilisée pour la première fois

par Bowen en 195312

dans son ouvrage sur la sensibilisation des hommes d’affaires aux

valeurs de la société, la notion de RSE traduit de nos jours l’élargissement ou « la

déclinaison » (Wong et Yaméogo, 2011) du développement Durable (DD). Issue du concept

d'origine anglo-saxonne de Corporate Social Responsibility, « la RSE renvoie non seulement

au rôle de l'entreprise à l'égard de ses parties prenantes directes (salariés, actionnaires,

fournisseurs, clients) mais également à sa responsabilité à l'égard de la société dans son

ensemble (environnement, territoires, consommateurs, santé publique) » (Dupuis et al.,

2010)13

.

Mais l’idée de la RSE n’est pas nouvelle, car déjà en 1920, Henri Ford disait : « l’entreprise

doit faire de profits sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire fonctionner une entreprise

uniquement sur la base du profit, alors elle mourra aussi, car elle n’aura plus sa raison

d’être ».

12

BOWEN H. R. (1953), Social resposibility of businessman, Haper & Row, New York. 13

DUPUIS M., QUER-RICLET L., BOURDON W., QUEINNEC Y. (2010), « La responsabilité sociale et

sociétale des entreprises : un enjeu majeur du 21ème siècle ».

31

Selon Pradioleau (1989), la RSE intègre globalement deux éléments : a) l’idée que les firmes

doivent honorer des obligations à l’égard d’une pluralité de groupes sociaux ; b) l’idée que les

firmes doivent savoir réagir aux demandes sociales qui émanent de leur environnement. Pour

la Commission14

des Communautés européennes (2001), la RSE signifie « non seulement

satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et

d’investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les

parties prenantes ». Selon Capron et Quairel-Lanoizelée (2004), la RSE est « un ensemble de

pratiques nouvelles visant la qualité environnementale, la prospérité économique et la justice

sociale ». En 2006, l’Union Européenne présente la RSE comme « l’intégration volontaire par

les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités

commerciales et leurs relations avec les parties prenantes » (Commission CE, 2006, p.2).

Poursuivant sa définition, la Commission Européenne définit, en octobre 2011, la RSE

comme l’engagement des entreprises, « en collaboration étroite avec leurs parties prenantes,

dans un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale,

éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur

stratégie de base» (CE, 2011). La norme ISO 26 000 définit la « responsabilité sociétale »

comme la « responsabilité d'une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et

activités sur la société et sur l'environnement, se traduisant par un comportement éthique et

transparent qui contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société,

prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur, qui est en

accord avec les normes internationales de comportement et qui est intégré dans l'ensemble de

l'organisation et mis en œuvre dans ses relations ».La Banque mondiale (2004), pour sa part,

définit la responsabilité sociale des entreprises (RSE) comme : « l’engagement (ou

l’obligation) pour le monde des affaires de contribuer au développement économique durable,

en travaillant avec les salariés, leurs familles, la communauté locale et la société au sens large

pour améliorer la qualité de vie, de façon à la fois bonne pour le développement et pour les

affaires ».

La notion de parties prenantes est particulièrement importante lorsqu’on aborde la question de

la RSE. Ainsi, pour Freeman, l'entreprise n'est pas seulement responsable devant les

propriétaires du capital mais devant l'ensemble des parties prenantes : employés, fournisseurs,

clients, territoires (Freeman, 1984).

14

Glossaire du Livre Vert de l’Union européenne, Commission des Communautés européennes, Promouvoir un

cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, juillet 2001

32

Plusieurs études mettent en évidence l’influence des parties prenantes dans l’adoption des

pratiques de la RSE par les entreprises. Le tableau suivant rend compte des principaux

résultats d’études portant sur l’influence potentielle des diverses parties prenantes recensés

dans la littérature.

Tableau 1 : Influence des parties prenantes sur l’adoption de la RSE par les entreprises

Partie prenante Influence Auteurs

Les réseaux Les réseaux jouent un rôle important :

- D’aide à l’apprentissage de la RSE

- Afin de combler les déficits en ressources et

donnent accès aux meilleures pratiques du

secteur

- D’aide au développement d’outils

- D’apport de légitimité sociale

Roberts et al., 2006 ; Lepoutre

& Heene, 2006 ; Jenkins, 2009

; Murillo & Lozano, 2009 ;

Bereso Diez et al, 2008

Les clients /

consommateurs

Rôle et influence pas clairement définis.

Objet de nombreux débats.

Ciliberti et al., 2008 ;

Dahlmann et al., 2008 ; Nisim

& Benjamin, 2008 ;

Ortiz Avram & Kühne, 2008 ;

Lerberg Jorgensen et al. 2006 ;

Fairchild, 2008

Les employés Le personnel est souvent indiqué comme

facteur moteur. Cependant, son rôle est

optimisé si les employés ont une bonne

compréhension des initiatives et de

l’approche RSE de leur PME.

Vives, 2006 ; Burke &

Caughran, 2007 ; Masurel,

2007 ; Perrini & Minoja, 2008

; Fisher et al., 2009

Les

investisseurs

Le cadre législatif n’est pas un facteur neutre

bien qu’il est difficile d’affirmer si

l’influence est positive ou négative. Le

manque de clarté dans les initiatives

législatives, les infrastructures nécessaires à

l’application de certaines contraintes

législatives, et le coté punitif constituent

Masurel, 2007 ; Masurel, 2007

; Dahlmann et al. 2008 ;

Gadenne et al.,2009

33

d’importants facteurs inhibiteurs. Mais la

législation peut aussi avoir un rôle

stimulateur

Les autorités et

politiques

publiques

Le manque d’appui public est un frein très

marginal pour les PME rentables. Mais

lorsque les subsides sont là, ils incitent les

PME à réaliser des investissements.

Berger-Douce, 2008 ;

Fairchild, 2008 ; Revel et al.

2007 ; Lee, 2008

Source : Louche et Michotte (2011)

Capron et Quairel-Lanoizelée (2004 : 97) font remarquer que « le concept de parties prenantes

est omniprésent dans toute la littérature sur la responsabilité sociétale des entreprises ». De

plus, un consensus assez large se dégage au travers de la littérature pour « considérer la

théorie des parties prenantes comme un fondement relativement solide pour la recherche sur

la RSE ». Pour Pasquero (2008), cité par Donsimon et Labaronne (2014)15

, la théorie des

parties prenantes propose « une nouvelle conceptualisation de l’insertion de l’entreprise dans

la société ; elle est réaliste en accordant une place essentielle aux acteurs ; elle est pluraliste en

associant aux logiques économique et stratégique des visions utilitariste, déontologique,

culturelle ou politique présentes dans la problématique du DD ; elle est pragmatique en se

prêtant à des études de cas ».Pour toutes ces raisons susmentionnées, nous sommes conduits à

mobiliser la théorie des parties prenantes dans le cadre de notre présente étude.

1.3. Les dimensions de la RSE

Les dimensions de la RSE varient suivant les auteurs. Ainsi, pour Elkington (1999),

l’entreprise socialement responsable doit être performante dans trois dimensions inter

croisées, à savoir la dimension économique, la dimension sociale/sociétale et la dimension

environnementale. De façon précise et toujours selon l’auteur, la performance d’une

entreprise qui se veut socialement responsable, doit être évaluée sous trois angles principaux:

la rentabilité économique, le respect de l’environnement, et l’équité sociale.

15

DONSIMONI M., LABARONNE D. (2014), « Responsabilité sociale d'une entreprise publique : une

formalisation du jeu des acteurs »,Management International Review, Vol. 18, n° 2, pp. 22-38.

34

C’est autant dire que l’adoption de la RSE revient concomitamment à veiller à la rentabilité

économique de l’entreprise, à minimiser l’impact des activités de ladite entreprise sur

l’environnement et à prendre en compte les intérêts des parties prenantes. De même, Njaya

(2014) a mis en évidence trois dimensions de la RSE à savoir : la Responsabilité Economico-

Légale (REL), la Responsabilité Environnementale (REV) et la Responsabilité Ethiquo-

Philanthropique (REP).

Quazi et O’Brien (2000), quant à eux, n’ont recensé que deux dimensions de la RSE, offrant

quatre types de visions, notamment: la vision socioéconomique; la vision moderne; la vision

philanthropique et la vision traditionnelle. Selon Dejean Gond (cités par Wong et Yaméogo,

2011), le contenu de la RSE varie « en fonction du niveau où se situe l’organisation(secteur,

niveau national ou supranational) et de ses problématiques propres».

Quoi qu’il en soit, et en dépit du nombre de ses dimensions variant selon les auteurs, la RSE

est une notion qui fait référence à « la capacité de l’entreprise à répondre aux pressions

sociétales » (Frederick, 1978, p.6).

1.4. Cadre conceptuel

1.4.1. Lien entre RSE et performance financière (PF) : signe de la

relation (+ ou -)

Beaucoup d’auteurs soulignent que l’intégration de la RSE au cœur de l’entreprise est cruciale

pour son succès. Ainsi, Ambec et Lanoie (2008)16

affirment que « la RSE n’est pas

contradictoire avec la performance financière, au contraire elle permet de dégager de

nouvelles opportunités créatrices de valeur ». Dans la même veine, Maignan et Ferrel (2004)

mentionnent que « les perceptions de la responsabilité sociétale de l’entreprise pourraient

amener une catégorie des parties prenantes à contribuer à l’accroissement des ressources de

l’entreprise ». La RSE fait « partie des facteurs de performance stratégique » (Sogbossi,

2010)17

.Selon Orlitzky et al.(2003), la recherche en finance a, en effet, montré que les

16

AMBEC S., LANOIE P. (2008),« When and why does it pay to be green? », Academy of Management

Perspectives, 23, pp. 45-62 17

SOGBOSSI B. B. (2010), « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en

Afrique », Revue des Sciences de Gestion, n° 241, 118 p.

35

entreprises développant des politiques sociales et environnementales ambitieuses se situent

également parmi celles qui sont les plus rentables économiquement.

L’étude de Njaya en 2014 sur 106 observations a mis en évidence une influence positive de la

RSE sur la Performance financière de l’entreprise. Pour l’auteur, « adopter un comportement

responsable n’implique pas un profit plus faible » (Njaya, 2014)18

. Pour les auteurs de la

théorie des parties prenantes, « une bonne RSE est un pré-requis pour la légitimité de la firme

dans son milieu; ainsi la RSE et la Performance financière de l’entreprise ne peuvent être que

positivement corrélées dans le long terme ».

Cependant, certains auteurs ont mis en évidence un effet négatif de la RSE sur la performance

de l’entreprise. En effet, le modèle Trade-off hypothesis souligne que « la performance

sociale nécessite des investissements qui représentent un coût financier supplémentaire pour

l’entreprise, ce qui provoque un désavantage compétitif en réduisant inévitablement, au moins

dans un premier temps, sa performance financière (théorie d Friedman, 1962, 1970) ». Dans le

même sillage, Aupperle et al. (1985), affirment que « toute action socialement responsable

détourne les dirigeants de leur objectif de maximisation des profits » (Aupperle, Carroll et

Hatzfeld, 1985). Cependant, ils n’avaient pas trouvé un lien significatif, ni positif ni négatif,

entre la profitabilité de l’entreprise et l’adoption de la RSE. Il en est de même pour Mc

Williams et Siegel pour qui « les résultats montrent que si la RSE encourage l’innovation de

produit et de processus, elle reste neutre quant à la profitabilité de l’entreprise » (Williams et

Siegel, 2000).

Pour Drucker (1984), « faire du profit est fondamentalement incompatible avec la

responsabilité sociale de l’entreprise (…) ; la première responsabilité sociale de l’entreprise

au cours de la future décennie est de créer du capital, qui seul peut financer les emplois de

demain ». ….moins elle sera performante financièrement ». Selon Njaya (2014), les auteurs

tels que Vance (1975) et Brammer el al.(2006), ont également prévu une corrélation négative

entre la RSE et la PF.

Par contre, Alexander et Buchholz (1978), Ullman (1985), cités par njaya (2014) Op.cit.,

pensent que les variables expliquant les liens entre les deux concepts sont si nombreuses que

18

NJAYA J. B. (2014), « l’impact de la responsabilité sociale (RSE) sur la performance financière des

entreprises (PFE) au Cameroun », Revue congolaise de gestion, n°19. Pp. 89-112.

36

la mise à jour d’une relation empirique « claire » est impossible. Il y aurait neutralité de la

relation entre les deux concepts.

D’autres auteurs ont établi qu’il existait une double relation positive et négative entre les

deux concepts (Chan et Metcalfe, 1980; Cochran et Wood, 1984; 1991, etc.).

1.4.2. Relation entre RSE et performance financière (PF): lien de

causalité

Autant, il y a divergence des points de vue des auteurs sur la direction de la relation (+ ou -)

entre la RSE et la PF, autant cette controverse demeure quant au lien de causalité entre ces

deux construits. En d’autres termes, est-ce la RSE qui exerce une influence sur la PF, ou bien

l’inverse ? Le lien est-il discursif, c’est-à-dire bidirectionnel ?

Selon la « théorie de la bonne gestion », une « bonne RSE peut laisser présager d’une bonne

PF future de la firme ».Ullmann (1985), Roberts (1992), cités par Njaya (2014) ont montré

que 50% des excellents résultats des entreprises socialement responsables sont imputables à

leur engagement social, tandis que l’autre moitié s’explique par les performances dans leur

secteur.

1.4.3. Hypothèses de la recherche

Les développements préliminaires précédents stipulent que le succès d’une entreprise dépend

aujourd’hui non seulement du respect des règles économiques, mais aussi de celles liées à la

mise en œuvre des pratiques de la RSE. Nous trouvons donc la justification d’émettre les deux

hypothèses de la recherche de la manière suivante :

H1 :La compréhension qu’ont les opérateurs GSM béninois de la RSE limite leur champ

d’intervention par rapport aux principes de la RSE universellement reconnus.

H2 : Les pratiques de la RSE contribuent à l’amélioration de la performance financière des

entreprises de téléphonie mobile au bénin.

37

2. Méthodologie et résultats de la recherche

2.1. Méthodologie

Afin de répondre à notre problématique, nous avons adopté une méthodologie mixte, basée

sur la méthode des études de cas et la recherche documentaire. La raison qui milite en faveur

d’une méthodologie à la fois qualitative et quantitative réside dans le fait que l’utilisation

conjointe de ces méthodes permet d’accroître considérablement la validité des résultats.

2.1.1. Méthodes et outils de collecte de données

La collecte des données s’est faite en octobre-novembre 2014 à l’aide d’un guide d’entretien

conçu à cet effet, pour ce qui concerne les entretiens et la même période pour ce qui relève de

la recherche documentaire. Le contenu du guide d’entretien est relatif aux pratiques de la RSE

effectivement mises en œuvre au sein des entreprises retenues pour l’étude.

Les méthodes de collecte de données vont de l’observation participante à l’entretien semi-

directif en passant par la recherche documentaire (données secondaires). L’échantillon est

constitué essentiellement par la méthode du tirage aléatoire simple, car nous connaissons les

entreprises de ce secteur (soit cinq)19

. Il est donc normal que la méthode probabiliste se

justifie dans ce cas. Au total, trente (30) entretiens semi-directifs sont menés avec les

responsables des deux Téléphonies mobiles ainsi que les employés (soit 15 personnes de

chaque entreprise).Les entretiens ont été automatiquement enregistrés, et chaque entretien

dure en moyenne vingt (20) minutes. Ces entretiens ont pour but de comprendre la perception

que ces entreprises ont de la RSE et les pratiques de la RSE effectivement mises en œuvre au

sein de leurs entreprises.

2.1.2. Méthodes et outils d’analyse de données

Les données qualitatives recueillies ont été traitées grâce à l’analyse de contenu thématique.

Les indicateurs de la RSE étant mélangés conformément à la littérature, les répondants sont

priés de les classer par ordre d’importance, etc.

19

Bénin télécoms (LIBERCOM); SPACETEL BENIN (filiale du groupe MTN) ; ETISALAT BENIN (filiale du

groupe ETISALAT) ; MOOV ; BELL BENIN COMMUNICATION et GLO MOBILE BENIN.

38

S’agissant des données secondaires issues de la recherche documentaire, leur traitement est

rendu possible grâce aux outils statistiques et le logiciel Excel. Les fréquences, les

histogrammes et les graphes à secteurs ont été systématisés mis en évidence.

2.2. Résultats et discussions

Nous présentons d’abord les résultats des entretiens avant de présenter ensuite ceux de la

recherche documentaire.

2.2.1. Approche qualitative

Une analyse descriptive des résultats sur le concept de Responsabilité Sociale des Entreprises

est menée sur le verbatim, dans l’optique de comprendre la perception de la RSE par les

opérateurs GSM. Au terme de l’analyse, il en résulte que, bien que le concept soit bien

compris, les compréhensions que les GSM ont de la RSE sont multiples : les managers ont

une vision générale de la RSE tandis que les autres interlocuteurs, notamment les employés

ont une idée assez vague de la RSE telle que mise en œuvre au sein de leur entreprise. Les

principes de la RSE ne sont donc pas bien connus des employés. Les résultats sont contenus

dans le tableau suivant.

Tableau 2 : La perception des opérateurs GSM de la RSE

N° Items Nombre Fréquence Verbatim

1 Œuvres sociales 20 42,55%

« faire de la RSE c’est faire plusieurs œuvres

sociales »

« faire de la RSE c’est avoir une fondation

d’entreprise qui fait des œuvres sociales »

2 Respecter

l’environnement 11 23,41%

« il faut protéger et respecter

l’environnement dans lequel nous vivons »

« l’environnement est un don de la nature que

nous devons respecter dans nos actes au

quotidien »

3 Payer les impôts 8 17,02%

« être une entreprise citoyenne au service de

la communauté »

« nous sommes une entreprise citoyenne qui

paye ses impôts »

39

4 Lutter contre la

pauvreté 6 12,76%

« nous avons le devoir de lutter contre la

pauvreté dans un pays en développement »

« notre fondation lutte contre la pauvreté au

Bénin »

5

Partager les

bénéfices avec

la société

2 4,25%

« notre entreprise est l’une des plus grandes

au Bénin et se doit de partager les bénéfices

avec la société »

« pour une entreprise comme la nôtre c’est

normal de partager nos bénéfices aussi bien

avec les actionnaires qu’avec la population »

Total 47 100%

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

La lecture de ce tableau montre que l’occurrence de l’item « œuvres sociales » est de

42,55% ; celle de « respecter l’environnement » est de 23,41% et celle de « payer les impôts »

est de 17,02%. Les itérations de « Lutter contre la pauvreté » et « Partager les bénéfices avec

la société » sont respectivement de 12,76% et de 4,25%. De même, nous constatons que

plusieurs définitions ont été données à la RSE ; lesquelles définitions abordent les différents

aspects de la RSE. Hormis les opérateurs qui sont au département Corporate, les répondants

ont tous une idée approximative du concept de RSE. Ils en ont entendu parler mais n’en sont

pas plus informés.

Quant à l’analyse du contenu, elle révèle que : (40%) des répondants résument le concept de

la Responsabilité Sociale d’Entreprise à « l’acte de faire des œuvres sociales ». Pour 27% des

répondants, il s’agit de respecter l’environnement. 13% pensent que faire de la RSE c’est

payer les impôts. Pour 10%, le concept de RSE se résume à « partager les bénéfices avec la

société ». Pour 7%, la RSE consiste en « la lutte contre la pauvreté ». Pour les 3% restants, il

s’agit de faire un « bon management des ressources humaines ». Les entretiens révèlent ainsi

la connaissance des principes de la RSE qu’ont les répondants d’étude.

Il convient de signaler également que 60% des répondants ont connaissance des principes

relatifs aux droits de l’homme ; 23% sont informés des principes relatifs aux normes de travail

et 17% des répondants connaissent les principes de la RSE relatifs à l’environnement. Nous

40

avons remarqué qu’aucun répondant n’avait connaissance de l’unique principe de la RSE

relatif à la corruption. Le graphique suivant rend compte du classement des principes de la

RSE par les opérateurs GSM.

Graphique 1: Classification des éléments de la RSE

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

De tels résultats peuvent se présenter comme suit :

Tableau 3 : Classement des éléments de la RSE par MTN et MOOV

Éléments de la RSE Classement par MTN Classement par MOOV

Œuvres sociales 1 1

Ressources humaines 2 2

Comportement sur les marchés 3 4

Engagement sociétal 4 6

Environnement 5 3

Droits humains 6 7

Impôts 7 5

Choix des fournisseurs 8 9

Investissements technologiques 9 8

Gouvernement d’entreprise 10 10

Source : L’auteur.

Environnement

Comportement sur les marchés

Droits humains

Impôts

Choix des fournisseurs

5 1

3 2

6 10

7 4

8 9

3 1

4 2

7 10

5 6

9 8

Classification des éléments RSE

MOOV MTN

41

Pour ce qui concerne la mise en œuvre de la RSE, nous avons constaté après l’analyse

descriptive que la RSE est presque exclusivement l’apanage de la fondation d’entreprise et

donc que ses actions sont orientées vers l’extérieur de l’entreprise. Toutefois, il existe des

actions au sein de chaque département qui visent à promouvoir l’éthique et les valeurs

sociales. Par exemple, chez l’opérateur MTN, le groupe “ les amis de la fondation ”,

composé des employés, donne des cotisations pour des œuvres sociales, les opérations de

salubrité et de sensibilisation sur la couche d’ozone. La RSE demeure beaucoup plus une

politique de groupe (Groupe MTN et Groupe ETISALAT) qui s’intègre progressivement dans

les stratégies individuelles notamment béninoises des opérateurs. Un budget indépendant

allant de 1% à 3% du chiffre d’affaires est alloué à la fondation de chaque opérateur. Le

montant exact du budget dépend du plan d’action soumis par la direction de la fondation au

conseil d’administration. Le tableau suivant abrite les résultats de la mise en œuvre de l RSE.

Tableau 4 : La mise en œuvre de la RSE par les opérateurs GSM

N° Items Nombre Fréquence Verbatim

1 Gestion RSE par

la fondation 10 35,71%

« c’est la fondation qui est chargé de la

gestion de l’aspect RSE dans notre

entreprise »

2 RSE pour la

population 10 35,71%

« Les bénéficiaires de la RSE sont surtout la

population »

3 RSE dans les

directions 8 28,57%

« La RSE est présente dans toutes les

directions et peut être appliqué par les

managers »

Total 28 100%

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

Ces résultats montrent que la récurrence de l’item « Gestion RSE par la fondation » est de

35,71%, celle de « RSE dans les directions » est de 35,71% et celle de « RSE pour la

population » est de 28,57%.Les participants à nos entretiens pensent que la RSE est une

politique de groupe mise en œuvre à divers niveaux. Pour la plupart la RSE est l’affaire de la

fondation et des managers.

42

En effet, nos entretiens révèlent que pour 60% des répondants, la mise en oeuvre de la RSE

est gérée par la fondation. Pour 23%, elle est l’affaire des managers. Pour le reste (17%), la

mise en oeuvre de la RSE est présente dans tous les départements.En terme d’incidences, il

apparaît que 53% des répondants d’entretiens perçoivent les incidences de la RSE au niveau

de la population. tandis que 17% des participants perçoivent ces incidences au niveau du

personnel, 30% restants les perçoivent dans les deux niveaux. Il ressort également de nos

investigations que les secteurs d’interventions de la fondation NTN sont : Education, Santé,

Sport et Environnement contre l’éducation et la Santé pour MOOV.

Analyse des résultats sur la relation entre RSE (performance sociale PS) et

performance financière PF

En ce qui concerne la relation entre RSE (performance sociale) et performance financière, les

avis sont très partagés sur la question. Aucune étude locale n’a été faite pour évaluer les effets

de la RSE sur le chiffre d’affaires ni sur la performance financière. Le graphique suivant

renseigne sur les liens entre RSE, chiffre d’affaires et performance financière.

Graphique 2: Impact de la RSE sur le chiffre d'affaires

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

La lecture de ce graphique atteste que 73% des répondants pensent que la RSE a un impact

sur le chiffre d’affaires. 7% pensent que la RSE n’a aucun impact sur la RSE. 20% pensent

que la RSE pourrait avoir un impact mais n’en sont pas sûr. Au cours de notre étude, nous

nous sommes rendus compte qu’aucun des opérateurs ciblés ne fait une évaluation de l’impact

de la RSE sur la performance financière. Toutefois, MOOV envisage actuellement une

évaluation conduite par un cabinet international.

73%

7%

20%

Impact de la RSE sur le chiffre d'affaires

Oui

Non

Certainement

43

2.2.2. Approche quantitative

L’analyse des résultats obtenus se présentent comme suit : MTN

Graphique 3 : Analyse comparative de l’évolution de quelques indicateurs de RSE par rapport

au chiffre d’affaires de MTN

Source : Notre étude Octobre-Novemebre 2014

De façon analogue, le graphique suivant renseigne sur l’évolution des indicateurs de la RSE

par rapport au chiffre d’affaires de l’opérateur MOOV.

Graphique 4:Analyse comparative de l’évolution de quelques indicateurs de RSE par rapport

au chiffre d’affaires de MOOV

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

Les graphiques précédents laissent présager une évolution des œuvres sociales (1% à 3% du

chiffre d’affaires CA). De même, on note une évolution de la contribution à l’aménagement

0

500000000

1E+09

0

50 000 000 000

100 000 000 000

2008 2009 2010 2011 2012

Chiffre d'affaires MOOV

Œuvres sociales

Contribution à l’aménagement du territoire

Accès universel

Contribution à la recherche et à la formation

0

2 000 000 000

0

200 000 000 000

2008 2009 2010 2011 2012Chiffre d’affaires MTN Œuvres socialesContribution à l’aménagement du territoire Accès universel

44

du territoire et une évolution de la contribution à la recherche, au même titre que l’évolution

du chiffre d’affaires.

Tableau 5: Part de la valeur ajoutée consacrée à l'accomplissement de la RSE à MTN

MTN ANNÉE 2008 ANNÉE 2009 ANNÉE 2010 ANNÉE 2011 ANNÉE 2012

OS/VA 0,02% 0,00% 0,26% 0,17% 0,61%

AT/VA 0,92% 0,80% 0,89% 0,87% 0,83%

AU/VA 1,84% 1,61% 1,77% 1,74% 1,65%

RF/VA 0,92% 0,80% 0,89% 0,87% 0,83%

Source :résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

Avec : AT : Aménagement du Territoire, AU : Accès Universel, CA : Chiffre d’Affaires, OS

: Œuvres Sociales, RF : Recherche et Formation, VA : Valeur Ajoutée.

L’année 2008 a été pour MTN l’année où la mise en œuvre de la RSE a effectivement débuté.

La part de la valeur ajoutée consacrée à l’accomplissement de la RSE a connu une baisse de

2008 à 2009. Cette part a connu une légère augmentation de 2009 à 2010 pour ensuite baisser

à nouveau de 2010 à 2011. De 2011 à 2012, la part de la valeur ajoutée consacrée aux œuvres

sociales a augmenté pendant que celle des autres indicateurs a connu une légère baisse. Il faut

noter qu’il n’y a pas eu d’œuvres sociales en 2009 car la fondation était encore en création.

On constate que l’intérêt que porte MTN à la RSE n’est pas constant dans le temps.

Tableau 6: Part de la valeur ajoutée consacrée à l'accomplissement de la RSE à MOOV

MOOV ANNÉE 2008 ANNÉE 2009 ANNÉE 2010 ANNÉE 2011 ANNÉE 2012

OS/VA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,54%

AT/VA 1,42% 1,51% 2,03% 1,28% 0,96%

AU/VA 2,84% 3,02% 4,06% 2,56% 1,92%

RF/VA 1,42% 1,51% 2,03% 1,28% 0,96%

Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014

45

L’année 2012 a été pour MOOV l’année de la création de la fondation. C’est ce qui explique

l’absence d’œuvres sociales proprement dites les années antérieures. Néanmoins, d’autres

actions d’intérêt général existaient. La part de la valeur ajoutée consacrée à l’accomplissement

de la RSE a connu une augmentation de 2008 à 2010. Cette part a connu une baisse de 2010 à

2012 ce qui traduit une perte d’intérêt quant à l’accomplissement de la RSE. Néanmoins cette

baisse n’a pas empêché la mise en place de la fondation d’entreprise qui a une vocation

sociale.

Conclusion et limites

La présente communication avait pour objectif de comprendre la perception qu’ont les

entreprises de téléphonie mobile de la RSE et de tester le lien entre les pratiques de RSE et la

performance financière (PF). Les résultats de l’étude ont montré que le concept de RSE est

une notion relativement récente dans le secteur de la téléphonie mobile au Bénin. Néanmoins,

certains opérateurs GSM l’ont adopté. C’est le cas de MTN et de MOOV.

La prise en compte des actions RSE chez ces deux opérateurs souffre de plusieurs maux dont

le plus important est la compréhension même du concept et de ses principes.

Cependant, ces deux entreprises de téléphonie mobile, de notre champ d’étude, sont unanimes

pour classer les œuvres sociales en première position. Les secteurs d’intervention des

fondations sont très restreints. Tout cela confirme notre hypothèse selon laquelle la

compréhension qu’ont les opérateurs GSM béninois de la RSE limite leur champ

d’intervention par rapport aux principes de la RSE universellement reconnus. Ce qui confirme

la logique selon laquelle « les entreprises socialement responsables développent et implantent

leurs propres politiques sociales et des objectifs dépassant les obligations instituées par la loi

en pratiquant des activités à trois niveaux : l’activité économique de l’entreprise, le

développement social et la protection de l’environnement.

L’analyse comparative de l’évolution des indicateurs de RSE par rapport aux indicateurs de

performance révèle une évolution proportionnelle de ces deux indicateurs. Ce qui confirme les

écrits de Charreaux (2002), selon lesquels « la création de valeur n’est pas seulement

l’appropriation de la rente créée mais se trouve aussi dans le management même de

l’investissement. La création de valeur résulte en particulier de la manière dont sont conçues

46

et réalisées les opportunités d’investir… ».Le modèle suggérant un lien positif entre la PF et

la PS est confirmé dans notre cas.

A la lumière de nos résultats, nous pouvons dire que les opérateurs GSM (MTN et MOOV)

sont socialement responsables mais à différents degrés. MTN, pour avoir débuté les actions

RSE plutôt, a une longueur d’avance sur MOOV que ce soit dans la perception, la mise en

œuvre et la prise en compte des principes internationaux. La formation et la sensibilisation

massive du personnel constitueraient des facteurs de succès au problème de compréhension de

la RSE par les employés.

Comme toute recherche, celle-ci comporte des limites liées aux méthodes statistiques

utilisées, au caractère ponctuel des données et à la taille de l’échantillon.

En effet, nous aurions dû utiliser les outils statistiques de seconde génération (comme les

équations structurelles avec les logiciels AMOS, LISREL ou PLS ; l’analyse de contenu

lexicale avec les logiciels NVIVO ou Sphinx Plus) pour mettre en évidence les pratiques de

RSE au sein des opérateurs GSM ou les liens entre ces pratiques et la performance financière.

Ce qui n’était pas le cas dans cette communication. Des travaux ultérieurs devraient aller dans

ce sens. En outre, le caractère ponctuel des données et la faible taille de l’échantillon ne nous

permettent pas de généraliser aisément nos conclusions. Toutefois, pour Evrard et al. (2009,

p.134), « la généralisation s’effectue par rapport à une théorie, eu égard au domaine de

recherche concerné, et non par rapport à une population ». Dans le même sillage, Angers

(1996, p.235) estime que « certaines recherches ne nécessitent pas que l’échantillon soit

représentatif d’une population donnée. On peut s’intéresser, par exemple, à des études de cas

ou encore on peut vouloir approfondir divers types de comportements, sans égard pour leur

poids relatif dans la population ». Toujours dans la même veine, Thiétart et al. (2007, p.218)

considèrent que « la construction d’une théorie à partir d’un seul cas est tout à fait sensée et

que le cas unique peut être source de généralisation scientifique sur les organisations ».

Ainsi, en dépit de ces limites qui n’entravent en rien la pertinence de nos travaux, notre

recherche ouvre la voie à d’autres recherches du même domaine de la RSE en contexte

béninois.

47

Bibliographie

AMBEC S.,LANOIE P. (2008), « When and why does it pay to be green? »,Academy of

Management Perspectives, 23, pp. 45-62.

ANGERSM. (1996), Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, Editions

SEC inc., 381 pages.

AUPPERLE, K. E., CARROLL A. B., HATFIELD J. D. (1985), «An empirical examination

of the relationship between corporate social responsibility and profitability», Academy of

Management Journal, Vol. 28, n°2, pp. 446-463.

BOWEN H-R. (1953), Social responsibility of businessman, Haper & Row, New York.

CAPRON. M., QUAIREL-LANOIZELEE. F., (2007), La responsabilité sociale d’entreprise,

Ed La Découverte, Paris.

DONSIMONI M., LABARONNE D. (2014), « Responsabilité sociale d'une entreprise

publique : une formalisation du jeu des acteurs »,Management International Review, Vol.

18n°2, pp. 22-38.

EVRARD Y., PRAS B., ROUX E. (2009), Market : fondements et méthodologie de recherche

en marketing, Paris, Dunod, 704 pages.

FREEMAN. R.E.(1984), Strategic Management: A Stakeholders Approach, Pitman.

FRIEDMAN M.(1970), « The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits »,

The New York Times Magazine, 13 September.

GOND J.-P., IGALENS J. (2005), « Des fondements religieux de la RSE à la RSE comme

religion», Cahier de recherche n° 2005-166, IAE de Toulouse.

GOND J.-P. (2001),« L'éthique est-elle profitable ? »,Revue Française de Gestion, numéro

sépcial, n° 136, novembre-décembre, p. 72-86.

LOUCHE C., MICHOTTE E. (2011), « La Responsabilité Sociale des Entreprises dans les

Petites et Moyennes Entreprises : Revue de la littérature 2006-2009 et stratégies de

recherche».

MARC D., LENA Q.-R., WILLIAM B., YANN Q. (2010), « La responsabilité sociale et

sociétale des entreprises : un enjeu majeur du 21ème siècle».

MARTINET A.-C., REYNAUD E. (2001), « Shareholders, stakeholders et stratégie»,Revue

Française de Gestion, n°136, pp. 12-25.

MCWILLIAMS A., SIEGEL D. (2001), «Corporate social responsibility and financial

performance: correlation or misspecification», Strategic Management Journal, Vol. 21,

pp.603-609.

48

MOORE G., SPENCE L. (2006), «Editorial: Responsibility and Small Business», Journal of

Business Ethics, n°67, pp.219-226.

NJAYA J-B. (2014), « L’impact de la responsabilité sociale (RSE) sur la performance

financière des entreprises (PFE) au Cameroun », Revue congolaise de gestion, n° 19,pp.89-

112.

ORLITZKY M., SCHMIDT F.L., RYNES S.L. (2003), « Corporate social and financial

performance: a meta-analysis», Organization Studies, n° 24, pp.403-441.

SOGBOSSI B.B. (2009), « Les dimensions socioculturelles du comportement commercial des

petites entreprises en Afrique », Market Management, Vol. 9, n°1,136 p.

SOGBOSSI B. B. (2010), « Perception de la notion de performance par les dirigeants de

petites entreprises en Afrique », Revue des Sciences de Gestion, n°241- Organisation, 118 p.

THIETART R.-A. (2007), Méthodes de recherche en management, Paris, Dunod, 586 pages.

WONG A., YAMAMOTO U.K.-S.(2011), les responsabilités sociétales des entreprises en

Afrique francophone, Le livre blanc, 120 pages.

WOOD D. J. (1991), « Corporate social performance revisited», Academy of Management

Review, n°16, p. 691-718.

49

Gestion des dépendances de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire, à l’ère de

la globalisation : quelles stratégies de GRH ?

Sebehié Claude AHI20

Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)

sebehiec80@yahoo.fr

25 BP 367 Abidjan 25 (République de Côte d’Ivoire)

Résumé :

La présente recherche s’assigne d’explorer les stratégies de GRH déployées par de grandes

entreprises implantées dans un pays en développement, en vue de gérer les dépendances de

leurs environnements externes, dans le contexte actuel de globalisation. Pour y parvenir, un

mode d’inférence abductif a été adopté, afin d’analyser des données qualitatives, notamment

des données documentaires et des récits d’acteurs, produites par l’entremise de deux études de

cas.

A l’issue de ces études de cas, l’on note que ces entreprises ont essentiellement recours, d’une

part, à des stratégies de flexibilisation des ressources humaines, notamment par la mise en

œuvre de plans sociaux, la réduction du temps de travail, et d’autre part, à des stratégies de

capitalisation des compétences en interne, à travers la formation du personnel, le recrutement

et ce, afin de faire face à des dépendances d’ordres économique, politique et juridique.

Mots-clés : Concurrence Déloyale, Normes de Production, Plan Social, Réduction du Temps

de Travail, Formation, Recrutement, Dialogue Social

20

Nous voudrions ici remercier les Professeurs Jean NIZET et Augustin ANASSE pour leurs relectures, conseils

et suggestions.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 49-75.

50

Abstract:

This research focuses on exploring Human Resource Management HRM strategies deployed

by large companies in a developing country to manage the dependencies of their external

environments in the context of globalization.

To achieve this, an abductive method of inference was adopted to analyze qualitative data,

including documentary data and stakeholder narratives, produced through two case studies.

At the end of these case studies, it is noted that these companies mainly use, on the one hand,

strategies for the flexibilisation of human resources, in particular through the implementation

of social plans, Work, and on the other hand, strategies for capitalizing skills in-house,

through staff training and recruitment, in order to cope with economic, political and legal

dependencies.

Keywords: Unfair Competition, Production Standards, Social Plan, Reduction of Working

Time, Training, Recruitment, Social dialogue

51

Introduction

La littérature centrée sur le fonctionnement des organisations condense une panoplie de

travaux soulignant les interactions entre les décisions et actions des acteurs organisationnels

(stratégies) et leur environnement (Hannan & Freeman, 1977 ; Meyer & Rowan, 1977 ;

Pfeffer & Salancik, 1978 ; DiMaggio & Powell, 1983 ; Chandler, 1989 ; Donaldson, 2006).

En rapport avec les décisions et actions de Gestion des Ressources Humaines (GRH), la

plupart des travaux s’évertuent à relater l’influence de l’environnement sur les politiques et

pratiques de GRH : la théorie de la contingence environnementale (Bibard & Thévenet, 1993 ;

Cazal, 1993 ; Fabi, Garand & Pettersen, 1993 ; Hatch & Cunliffe, 2009). Ainsi, note-on peut

de travaux qui s’évertuent d’élucider l’influence des décisions et actions en matière de GRH

sur l’environnement (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; Van Dam

& Nizet, 2014). En un mot, les travaux s’employant à relever des stratégies liées à la GRH, en

réponse à des dépendances de l’environnement externe, accessibles dans la littérature sont

ceux de Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Van Dam & Nizet (2014).

En particulier, Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003) relèvent « l’engagement des dirigeants ».

Dans la même dynamique de stratégies de GRH, Van Dam & Nizet (2014) soulignent

également « l’engagement des dirigeants », mais encore des stratégies liées à d’autres

pratiques de GRH, notamment « l’engagement et le licenciement du personnel », la

« rémunération », la « gestion du temps de travail », la « formation et la motivation du

personnel ».

En outre, d’une façon générale, du point de vue de Pfeffer & Salancik (2003), les stratégies (y

compris les stratégies de GRH donc) déployées par les organisations en vue de répondre aux

dépendances de leurs environnements externes ne sont guère rigoureusement explorées et

testées (Pfeffer & Salancik, 2003 : xxiii). Dans cette même veine, pour Hillman, Withers &

Collins (2009), les stratégies de GRH (notamment la « succession des dirigeants ») demeurent

les champs les moins explorés parmi les stratégies déployées par les organisations en réaction

à leurs dépendances environnementales (Hillman, Withers & Collins, 2009 : 1415). Si ces

constats de Pfeffer & Salancik (2003), Hillman, Withers & Collins (2009), quant à la rareté

des travaux centrés sur les stratégies de GRH déployées par les organisations en vue de gérer

leurs dépendances peuvent être nuancés en contexte occidental, toute autre est la réalité en

contexte africain.

52

En effet, comme précédemment mentionné, en contexte occidental, au-delà des travaux

fondateurs de Pfeffer & Salancik (1978), Van Dam & Nizet (2014) ont récemment réalisé un

travail sur cette question. Cependant, à notre connaissance, jusqu’à ce jour aucune recherche

n’a été centrée sur les stratégies de GRH déployées (en vue de gérer des dépendances) par des

organisations de pays en développement, notamment des organisations implantées en Afrique

subsaharienne. Pourtant, si l’on s’en tient à certains théoriciens de la contingence, il existerait

une approche managériale, et par ricochet une approche de GRH, déterminée par des variables

contextuelles africaines, singulièrement la variable culturelle : « l’école de la contingence

culturelle africaine » (Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo,

2006 ; Mutabazi, 2007). Dès lors, en souscrivant au postulat de ces théoriciens, il est plausible

d’envisager une approche africaine de stratégies de GRH permettant de gérer des dépendances

environnementales de toute organisation implantée dans ce contexte.

En outre, cette école de la contingence culturelle africaine postule, implicitement, pour une

seule dépendance environnementale majeure, en contexte africain : la culture africaine

(Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi, 2007). A cet

effet, l’alignement stratégique de la GRH des organisations du contexte africain, sur la seule

variable culturelle, envisagé par les penseurs et managers de l’école de la contingence

culturelle africaine (ou école du culturalisme africain), s’avère être très partiel, si l’on s’en

tient aux théoriciens détracteurs de ce culturalisme africain (Nizet & Pichault, 2007).

En effet, d’abord la culture sociétale (ou nationale) est l’une des potentielles variables de

contingence externe des organisations. Les autres variables de contingence externe sont alors

liées aux environnements économique, politique, juridique, social, technologique, physique,

international. D’ailleurs l’environnement international d’une organisation constitue désormais

un facteur de contingence clé, notamment du fait de la globalisation l’un des phénomènes

sociaux contemporains, majeurs (Bartelson, 2000 ; Hatch & Cunliffe, 2009). Par ailleurs, la

globalisation, à l’instar de l’environnement général, recouvre plusieurs sous-dimensions, à

savoir : culturel, économique, politique, juridique, social, technologique, physique (Reich,

1998 ; Bartelson, 2000 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Ritzer,

2011). En effet, appréhendée comme l’ensemble des interconnexions et échanges

économiques, politiques, juridiques, technologiques, culturels et physiques rendant

perméables les frontières nationales existantes (Reich, 1998 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ;

Hatch & Cunliffe, 2009 ; Ritzer, 2011), la globalisation est un phénomène multidimensionnel.

53

Cette globalisation, eu égard à ses effets sur le fonctionnement de certaines organisations

(plans sociaux, délocalisations, etc.) semble avoir une acuité particulière dans les pays en

développement, et nécessairement sur les politiques et pratiques de GRH, adoptées au sein des

organisations de ce contexte (Fauré, 1994 ; Castel, 2002 ; Kuiekem, 2009 ; Nassa, 2009 ;

Fonds Monétaire International [FMI], 2012). Ce nouvel ordre économique globalisé serait

alors un nouvel argument au rejet du postulat de « l’école de la contingence culturelle

africaine » (Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi,

2007).

Par ailleurs, des recherches empiriques menées en contexte africain ont dans certains cas

souligné la faiblesse de la valeur ajoutée de la GRH pratiquée par les organisations de ce

contexte (Tidjani, 2000 ; Hounkou, 2007 ; Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan,

2008). Plus précisément, Tidjani (2000), à partir d’un échantillon de cinquante-sept (57)

responsables des Ressources Humaines (RH) du Sénégal, a révélé que ces professionnels des

RH s’employaient essentiellement à gérer le quotidien. La GRH pratiquée par ces

responsables des RH ne serait pas alors une GRH à forte valeur ajoutée ou « une GRH qui

compte » selon Tidjani, Fall, Nana, Diop & Diouf (2008), « c’est-à-dire une GRH qui

contribue positivement à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise » (Tidjani,

Fall, Nana, Diop & Diouf, 2008, p. 2).

Les résultats de l’étude de Hounkou (2007) menée sur un échantillon de huit (08) entreprises

implantées au Bénin rejoignent ceux de Tadjani (2000). En effet, suivant les résultats de

Hounkou (2007), les entreprises les plus performantes de son échantillon d’étude s’emploient,

en matière de GRH à : diffuser de l’information, concevoir des statistiques sur l’absentéisme,

recruter essentiellement en interne sur la base de l’expérience, réaliser des enquêtes sur le

climat de travail, recruter en externe seulement à travers des références ethno-tribales.

L’étude de cas réalisée par Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan (2008), sur un centre

de santé communautaire implanté au Bénin, révèle une GRH de moindre ampleur que celles

relatées par les résultats de Tidjani (2000) et Hounkou (2007). En effet, les résultats de

Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan (2008) soulignent des pratiques informelles de

GRH mises en œuvre par les professionnels des RH de ce centre de santé communautaire.

54

Pour nous, les plaidoyers classiques de certains théoriciens et professionnels de la GRH pour

l’alignement stratégique des politiques et pratiques de GRH sur la seule variable culturelle

africaine seraient l’une des principales raisons du caractère non décisif de la GRH de certaines

entreprises du contexte africain dans leur positionnement concurrentiel.

Dès lors, souscrivant pour une approche plus ouverte des facteurs de contingence

organisationnelle, il nous a semblé opportun d’explorer les éventuelles stratégies de GRH

déployées, en période actuelle de globalisation, par des organisations d’un contexte africain,

dans leur volonté de gérer les dépendances de leurs environnements externes. En clair, l’objet

principal de la présente recherche est de mettre en évidence des stratégies de GRH déployées

par des organisations de notre contexte de recherche, eu égard à ses différentes

spécificités intrinsèques : un pays en développement, en période de globalisation. Pour ce

faire, cette recherche s’inscrit dans la continuité des travaux de Pfeffer & Salancik (1978 ;

2003), Van Dam & Nizet (2014). Par conséquent, elle a recours à la théorie de la dépendance

aux ressources : l’une des théories majeures s’employant d’analyser les interactions entre les

organisations et leur environnement (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Nienhüser, 2008 ; David &

Cobb, 2009 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; Drees & Heugens,

2010).

En somme, la présente contribution s’emploiera, essentiellement, à mettre en évidence des

stratégies de GRH déployées en réaction à des dépendances de l’environnement externe, de

grandes entreprises implantées dans un pays en développement, dans le contexte actuel de

globalisation (Castel, 2002). En clair, la préoccupation majeure qui sous-tend cette

contribution est : « Comment de grandes entreprises implantées dans un pays en

développement s’emploient-elles en matière de GRH pour faire face à leurs dépendances

environnementales, dans le contexte actuel de la globalisation ? »

Pour parvenir à cet objectif assigné, un mode d’inférence abductif est adopté, afin d’analyser

des données qualitatives, notamment des données documentaires et des récits d’acteurs,

produites par l’entremise de deux études de cas.

55

Plus précisément, la présente contribution est élaborée en trois principales parties. La

première partie présente les cadres théoriques et méthodologiques de la recherche. La

deuxième partie, quant à elle, expose les résultats, notamment les stratégies de GRH

déployées en réaction des dépendances environnementales. La troisième partie s’attache

plutôt à discuter ces résultats, au regard de leurs caractéristiques intrinsèques et du cadre

théorique mobilisé.

1. Cadres théorique et méthodologique

Pour parvenir à ses objectifs fixés, la présente recherche a recours à la théorie de la

dépendance aux ressources : l’une des théories majeures s’employant d’analyser les

interactions entre les organisations et leurs environnements (Pfeffer & Salancik, 1978 ;

Nienhüser, 2008 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; David & Cobb, 2009 ; Drees &

Heugens, 2010). Par ailleurs, un mode d’inférence abductif est adopté, afin d’analyser des

données qualitatives (des données documentaires et des récits) produites par l’entremise de

deux études de cas. Dès lors, nous nous consacrons à présent, d’une part, à l’analyse de la

théorie de la dépendance aux ressources, et d’autre part, à la présentation de la démarche

méthodologie adoptée.

1.1. La théorie de la dépendance aux ressources

La théorie de la dépendance aux ressources, théorie éditée par Pfeffer & Salancik (1978)

stipule que les organisations dépendent d’autres organisations de leur environnement, dans

leur souhait d’obtenir des ressources nécessaires à leur développement : elles sont donc

dépendantes de ces organisations de leur environnement. Toutefois, elles ne demeurent pas

inertes face à ce déterminisme environnemental ; elles adoptent des décisions et actions visant

à réduire leurs dépendances à l’égard des autres organisations de leur environnement : les

stratégies.

Les dépendances majeures des organisations se rapportent essentiellement aux dépendances

en « ressources financières », en « connaissances et équipements », en « matières premières »,

56

aux dépendances liées aux « outputs » et liées au « marché du travail », selon Hatch &

Cunliffe (2009).

Eu égard aux résultats de Van Dam & Nizet (2014), quatre catégories de dépendances sont

susceptibles d’être répertoriées : les dépendances « économiques », les dépendances « légales

et réglementaires », les dépendances « naturelles » et les dépendances « technologiques ».

Par contre, Pfeffer & Salancik (1978), les promoteurs de la théorie de la dépendance aux

ressources, ils ne proposent guère de typologie de dépendances.

Quant aux stratégies de gestion de dépendances, elles ont trait à cinq catégories de décisions

et actions selon Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman, Withers & Collins (2009), à

savoir : la « fusion et l’intégration verticale », les « joints ventures et les autres alliances

organisationnelles », le « contrôle des instances de direction », les « actions politiques », la

« succession des dirigeants ». Van Dam & Nizet (2014), de leur côté, classifient les stratégies

de gestion des dépendances en quatre tendances majeures que sont : les « stratégies

organisationnelles », les « relations avec l’extérieur », la « production de valeurs » et les «

rapports au contexte ».

Plus précisément, l’adoption d’une stratégie organisationnelle, au sens de Van Dam & Nizet

(2014), conduit les acteurs organisationnels à « jouer » sur un aspect du fonctionnement leur

organisation, notamment sa structure, le volume de ses activités, sa technologie, en vue de

faire face à l’une de ses dépendances (Van Dam & Nizet, 2014). Les auteurs y classifient les

« stratégies d’intégration/recentrage », les « stratégies de diversification et déplacement », les

« stratégies liées au volume d’activité », les « stratégies liées aux technologies », les

« stratégies liées à la GRH » (Van Dam & Nizet, 2014).

En particulier, les stratégies de GRH selon Van Dam & Nizet (2014) consistent à

« l’engagement des dirigeants », à « l’engagement et le licenciement du personnel », à la

« rémunération », à la « gestion du temps de travail », à la « formation et la motivation du

personnel ». La catégorie de stratégie chez Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman,

Withers & Collins (2009), assimilable à une stratégie de GRH est plutôt « l’engagement des

dirigeants ». En effet, tout engagement d’un dirigeant d’une organisation requiert une

57

acquisition d’une compétence nouvelle, soit sur le marché interne du travail de l’organisation,

soit sur son marché externe de travail.

En outre, les dépendances et les stratégies des organisations sont, d’une part, objectives, et

d’autre part, subjectives. Les dépendances et les stratégies qu’elles suscitent sont objectives,

car susceptibles d’être répertoriées à partir de simples observations de l’environnement

organisationnel (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam et Nizet,

2014). En rapport avec les dépendances environnementales, deux critères permettent de le

répertorier : « l’importance critique » et la « rareté » des ressources détenues (Hatch &

Cunliffe, 2009). L’importance critique a trait au degré de besoin qu’a une organisation à

l’égard d’une ressource particulière, tandis que la rareté se rapporte au degré de disponibilité

d’une ressource dans l’environnement organisationnel (Hatch & Cunliffe, 2009).

Aussi, les dépendances et les stratégies qu’elles suscitent sont-elles subjectives, car

« énactées » par les acteurs organisationnels (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Hatch & Cunliffe,

2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014). En d’autres termes, elles sont

fonction des perceptions, des interprétations des acteurs de l’organisation (Hatch & Cunliffe,

2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).

Dans le cadre de la présente recherche, nous souscrivons pour le caractère objectif des

dépendances et de stratégies de GRH, essentiellement, pour les données secondaires

(collectées à partir de recherches documentaires). En revanche, les données primaires,

collectées par entretiens de recherche, auprès des acteurs des organisations cibles, sont alors

considérées subjectives.

Par ailleurs, tantôt nous mobilisons les typologies21

de dépendances et de stratégies de GRH

pour analyser les données collectées (les données primaires et secondaires), tantôt nous

construisons nos propres taxinomies22

de dépendances et de stratégies de GRH (Grenier &

Josserand, 2014). Dès lors, le caractère subjectif des données primaires (collectées par

entretiens de recherche, auprès des acteurs) est renforcé par notre propre subjectivité, lors de

la mobilisation des typologies et de la construction des taxinomies. Aussi, les données

21

La taxinomie (ou taxonomie) est une catégorisation, a postériori, à partir des données empiriques ; par

conséquent, par induction (Grenier & Josserand, 2014). 22

La typologie est une catégorisation, a priori, au regard de la littérature, des connaissances accumulées ; par

conséquent, par déduction (Grenier & Josserand, 2014).

58

secondaires, supposées objectives (collectées par recherches documentaires) subissent

également notre interprétation, leur conférant ainsi un caractère subjectif.

1.2. Les méthodes de collecte et de traitement des données

Pour parvenir aux objectifs assignés à la présente contribution, un positionnement

épistémologique multi-paradigme, à savoir interprétativiste et positiviste, a été adopté (Allard-

Poesi & Perret, 2014 ; David, 1999 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Mbengue & Vandangeon-

Derumez, 1999 ; Pires, 1997 ; Usunier, Easterby-Smith & Thorpe, 1993) et ce, eu égard aux

statuts accordés aux données collectées. En effet, nous souscrivons pour des caractères, d’une

part, objectif, et d’autre part, subjectif des dépendances et des stratégies de GRH suscitées

(Allard-Poesi & Perret, 2014 ; David, 1999 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Mbengue &

Vandangeon-Derumez, 1999 ; Pires, 1997 ; Usunier, Easterby-Smith & Thorpe, 1993).

Par ailleurs, nous procédons par des études de cas (Hlady-Rispal, 2000 ; Yin, 1989). En effet,

à l’issue de la présente recherche, nous souhaitons mettre en évidence les stratégies de GRH

déployées par de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire en vue de faire face à leurs

dépendances de leurs environnements. Dès lors, avons-nous trouvé pertinent de réaliser des

études de cas. Ces études de cas ont été centrées sur des entreprises totalisant au moins deux

cents (200) salariés : de grandes entreprises, en contexte ivoirien. Par ailleurs, ces entreprises

cibles totalisent chacune une durée de vie d’au moins de 30 ans. Ainsi, disposons-nous, pour

chacune de ces entreprises, d’une histoire relativement longue, symbole d’un réel vécu, et par

ricochet des dépendances et des stratégies de GRH avérées. Aussi, ces grandes entreprises

sont des acteurs de marché global. En effet, le marché de chacune d’entre elle est un marché

international. Ces deux (02) entreprises constituent donc un groupe homogène suivant : leurs

tailles, leurs durées de vie et la zone d’implantation (Côte d’Ivoire). Toutefois, elles diffèrent,

l’une de l’autre, suivant leurs marchés. En effet, l’une des entreprises vend la grande

proportion de ses produits sur le marché local (territoire ivoirien), tandis que la seconde

exporte la grande partie de ses produits, notamment sur le marché européen.

En définitive, l’échantillon de recherche intègre les deux critères majeures lors de la

constitution d’un échantillon qualitatif par cas multiples : la diversification interne (ou

59

homogénéisation) et la diversification externe (ou contraste) (Michelat, 1975 ; Pires, 1997 ;

Savoie-Zajc, 2007).

Aussi, adoptons-nous un mode d’inférence abductif ; plus précisément le second niveau

d’abduction (Charreire Petit & Durieux, 2014 ; David, 1999). Fondamentalement, l’inférence

abductive consiste à tirer de l’observation des conjectures, qu’il convient ensuite de tester et

de discuter (Charreire Petit & Durieux, 2014 ; David, 1999). L’abduction confère, dès lors, à

une inférence un statut explicatif ou compréhensif qui pour être une loi nécessite des tests

(Charreire Petit & Durieux, 2014).

En clair, la démarche abductive conduit à des conceptualisations ; elle ne vise pas la

production de lois universelles (Charreire Petit & Durieux, 2014). Elle semble par conséquent

adaptée à la présente recherche, s’attachant à explorer les stratégies de GRH déployées par

des entreprises afin de gérer les dépendances de leurs environnements externes (Charreire

Petit & Durieux, 2014).

Par ailleurs, l’adoption du second niveau d’abduction, nous amène à mobiliser dans

l’encyclopédie des théories des stratégies de GRH et des dépendances, celles susceptibles de

rendre compte de nos données collectées (David, 1999).

Pour chaque cas étudié, des données qualitatives sont collectées, au travers de recherches

documentaires et d’entretiens de recherche. Les entretiens sont réalisés auprès de cadres et

d’opérateurs des principales sections de l’entreprise : départements production,

marketing/vente et administration. Plus précisément, un (01) cadre et un (01) opérationnel ont

été interviewés par section. En outre, les cadres et opérateurs cibles présentent des anciennetés

les plus significatives possibles. Ainsi, sommes-nous, susceptible de recueillir les perceptions

d’acteurs ayant un vécu au sein de l’entreprise, et par ricochet témoins des dépendances et des

stratégies de GRH avérées. En définitive, le données collectées sont très diversifiées,

garantissant ainsi la validité interne de la présente recherche, qui procède par études de cas

(Hlady-Rispal, 2000 ; Igalens & Roussel, 1998 ; Rousseau & Warnotte, 1994).

Plus précisément, six (06) acteurs internes, en raison de deux (02) acteurs par section

(production, marketing/vente, administration), ont été interviewés par entreprise étudiée. Avec

ces acteurs, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs, en ayant recours à un guide

60

d’entretien. La durée moyenne de chaque entretien est de 45 mn. Les entretiens ont porté sur

deux axes majeurs.

Dans un premier temps, nous demandons à chacun de nos interlocuteurs de nous faire le récit

des difficultés majeures rencontrées par leur entreprise, depuis qu’il l’on intégrée,

particulièrement celles qui trouvent leur origine dans son environnement externe : les

dépendances dans le langage de la théorie de la dépendance aux ressources (Nizet & Van

Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014). Dans un second temps, nous demandons à chacun de

nos interlocuteurs de nous relater la manière dont leur entreprise s’est employée pour

surmonter ces difficultés rencontrées, en provenance de son environnement externe : les

stratégies, dans le langage de la théorie de la dépendance aux ressources (Nizet & Van Dam,

2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).

Les données collectées, pour chacune des entreprises cibles, sont analysées en deux

séquences, à savoir : d’abord l’analyse des données documentaires, ensuite l’analyse des

données collectées par entretiens de recherche.

Les données documentaires nous ont permis de construire des « typologies » de dépendances

et des stratégies de GRH (Grenier & Josserand, 2014). L’analyse des données issues des

entretiens de recherche s’est effectuée en trois (03) opérations majeures. Dans un premier

temps, nous retranscrivons intégralement les entretiens enregistrés. Ensuite, nous établissons

des « taxinomies », d’une part, des dépendances, et d’autre part, des stratégies de GRH

(Grenier & Josserand, 2014). Enfin, nous procédons par des « analyses thématiques de

contenu », précisément « l’analyse catégorielle », par recours à « l’analyse textuelle » (Nizet

& Van Dam, 2014 ; Quivy & Campenhoudt, 1995 ; Van Dam & Nizet, 2014).

2. Présentation des résultats

Les dépendances majeures des entreprises « ETT23

» et « EMM24

» et leurs stratégies de GRH

déployées en vue de les gérer sont présentées ci-dessous.

23

Pseudonyme du « cas 1 », pour des besoins de préservation de l’anonymat de nos sources d’information. 24

Pseudonyme du « cas 2 », pour des besoins de préservation de l’anonymat de nos sources d’information.

61

L’entreprise « ETT », créée en 1959, s’est toujours consacrée à la production de bananes

dessert et d’ananas frais destinés aux marchés européens, régionaux et locaux.

Aujourd’hui, elle emploie directement environ 7 000 personnes qui opèrent sur une superficie

de plus de 4 000 hectares. La zone de production de l’entreprise « ETT » est située au sud de

la Côte d’Ivoire, dans un rayon de 200 kilomètres de la ville d’Abidjan. Son siège social est

localisé à Abidjan ; par ailleurs point d’évacuation des produits vers les marchés extérieurs,

notamment son principal marché, l’Union européenne.

En dépit de la très rude concurrence sur son principal marché, le marché européen,

l’entreprise ne cesse de poursuivre son développement. Cette croissance est symbolisée, en

contexte ivoirien, par ses récurrentes acquisitions d’autres entreprises de son secteur d’activité

(Rapport d’activité, 2012), dont la plus récente date de Juillet 2014. Avec ses 7 000 salariés,

l’entreprise « ETT » constitue à l’heure actuelle le deuxième plus grand employeur privé et le

premier producteur de bananes de Côte d’Ivoire, avec plus de 75% de la production nationale.

La banane représente le 6ième

produit agricole exporté par la Côte d’Ivoire, avec une filière qui

génère directement plus de 10 000 emplois (Rapport d’activité, 2012, p. 06).

L’entreprise « EMM », quant à elle, fait partie des premières unités industrielles implantées

en Côte d’Ivoire. Elle a été fondée dans la deuxième partie de la décennie 1960. Sa création

résulte de la volonté des pouvoirs publics de cette période de constituer un tissu industriel,

apte à la transformation locale des matières premières agricoles (cacao, café, coton, etc.).

Fruit d’un transfert de technologies européennes (Van Koert, 2008), l’entreprise « EMM »

demeure à ce jour l’une des rares unités industrielles du secteur textile de Côte d’Ivoire

toujours en activité. Elle emploie à ce jour environ 500 travailleurs.

2.1. Synthèse des dépendances et des stratégies de GRH de l’entreprise

« ETT »

L’analyse des données documentaires et des entretiens réalisés auprès d’acteurs internes de

l’entreprise « ETT » révèle six (06) types de dépendances majeures, à savoir : des

dépendances économiques (47.1%), des dépendances politiques et juridiques (18.4%), des

dépendances physiques (17.2%), des dépendances technologiques (8%), des dépendances

62

socioculturelles (8%) et des dépendances biologiques (1.2%) (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet

& Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).

Tableau 1 : Classement des dépendances de l’entreprise « ETT »

CATEGORIES

DE

DEPENDANCES

NOMBRE %

ECONOMIQUES 41 47.1%

o Exigences qualitatives, clients du marché européen 10 11.5%

o Concurrence, firmes de l’Amérique latine 8 9.2%

o Normes internationales (ISO25

, GlobalGAP26

, Tesco27

, Sedex28

, etc.) 7 8%

o Politiques OMC29

(suppressions des barrières douanières, des quotas

vente) 4 4.6%

o Inflation 3 3.4%

o Transport et distribution des produits 3 3.4%

o Coût d'investissement et disponibilité du capital 3 3.4%

o Prix d'achat des intrants et prix de vente des produits 2 2.3%

o Crise financière mondiale 1 1.2%

POLITIQUES & JURIDIQUES 16 18.4%

o Crises politiques à l’échelle nationale 11 12.6%

o Autres (multiplicité de centrales syndicales, etc.) 5 5.8%

PHYSIQUES 15 17.2%

o Intempéries, nature (inondations, tornades, sécheresse) 11 12.6%

o Location, terres cultivables 4 4.6%

TECHNOLOGIQUES (travail à forte intensité technologique) 7 8%

SOCIOCULTURELLES 7 8%

o Croyances et rituels des travailleurs, comportements des riveraines,

etc. 7 8%

BIOLOGIQUES (âge du dirigeant) 1 1.2 %

TOTAL 87 100%

Source : Données de l’enquête

En réaction à ses six (06) principales dépendances mentionnées ci-dessus, l’entreprise

« ETT » s’emploie, en matière de GRH, à la formation de son personnel. Elle procède

25

International Standardization Organization. 26

La certification Global GAP : The Global Partnership for Good Agricultural Practice. 27

Le label Tesco Nurture est un code de bonnes pratiques agricoles développé par le distributeur britannique

Tesco. 28

Sedex (Supplier Ethical Data Exchange) est une base de données en ligne qui permet à des fournisseurs de

stocker, partager et communiquer des données à leurs clients de la grande distribution. 29

Organisation Mondiale du Commerce.

63

également aux recrutements de nouveaux travailleurs. Par ailleurs, elle propose des

plateformes de dialogue social avec son personnel. Aussi redéploie-t-elle ses effectifs en

fonction des exigences périodiques de travail et délocalise ses dirigeants.

Tableau 2 : Classement des stratégies de GRH de l’entreprise « ETT »

Source : Données de l’enquête

2.2. Synthèse des dépendances et des stratégies de GRH de l’entreprise

« EMM »

Les données documentaires et les entretiens réalisés avec certains acteurs internes de

l’entreprise « EMM » révèlent trois (03) types de dépendances, à savoir : des dépendances

économiques (68.9%), des dépendances politiques et juridiques (27.2%) et des dépendances

technologiques (3.9%) (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam &

Nizet, 2014).

Tableau 3 : Classement des dépendances de l’entreprise « EMM »

CATEGORIES

DE

DEPENDANCES

NOMBRE %

ECONOMIQUES 71 68.9%

o Concurrence déloyale (produits contrefaits,

contrebande) 28 27.2%

o Acquisition des matières premières (par importation) 19 18.4%

o Récession économique 12 11.6%

o Inflation 5 4.9%

o Autres (envergure du marché locale, disponibilité du capital, etc.) 7 6.8%

CATEGORIES DE STRATEGIES NOMBRE %

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

o Formation 5 35.7%

o Recrutement 4 28.6%

o Dialogue social 2 14.3%

o Redéploiement du personnel 2 14.3%

o Délocalisation des dirigeants 1 7.1%

TOTAL 14 100%

64

POLITIQUES & JURIDIQUES 28 27.2%

o Crises politiques nationales 16 15.5%

o Système de contrôle douanier (taxes, efficacité des procédures, règles) 8 7.8%

o Autres (normes environnementales et sociales, etc.) 4 3.9%

TECHNOLOGIQUES (délestage, maintenance outils de production, âge

outils) 4

3.9%

TOTAL 103 100%

Source : Données de l’enquête

Pour faire face à ces trois (03) types de dépendances, ci-dessus, l’entreprise « EMM »

s’emploie, en matière de GRH, par la mise en œuvre de plans sociaux et proposition de

chômages techniques au personnel en activité. Elle procède, par ailleurs, par réduction du

temps de travail de ses salariés (travail à temps partiel). La formation de ses salariés figure

également parmi ses stratégies de GRH. Elle s’emploie, en outre, au recrutement de nouveaux

collaborateurs. S’ajoute à la même liste de stratégies de GRH de l’entreprise « EMM », le

recrutement de nouveaux collaborateurs, la revalorisation des rémunérations du personnel et

la délocalisation de ses dirigeants.

Tableau 4 : Classement des stratégies de GRH de l’entreprise « EMM »

CATEGORIES DE STRATEGIES NOMBRE %

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

o Plans sociaux, chômages techniques 18 69.2%

o Réduction du temps de travail (temps partiel) 3 11.5%

o Formation 2 7.7%

o Recrutement 1 3.8%

o Revalorisation de la rémunération 1 3.8%

o Délocalisation des dirigeants 1 3.8%

TOTAL 26 100%

Source : Données de l’enquête

3. Discussion des résultats

Les données liées aux deux entreprises étudiées seront discutées au regard, d’une part, de

leurs caractéristiques intrinsèques, et d’autre part, de la théorie mobilisée en vue de leur

production.

65

Fondamentalement, ces données nous révèlent deux catégories majeures de dépendances : les

dépendances économiques, les dépendances politiques et juridiques. Pour faire face à ces

dépendances, les entreprises étudiées s’emploient, en matière de GRH, d’une part, à garantir

une certaine flexibilité au niveau de leur marché interne du travail (plans sociaux, chômages

techniques, travail à temps partiel), et d’autre part, à capitaliser des compétences en interne

(formation du personnel, recrutement).

A priori, ces stratégies de GRH sont déployées essentiellement en réponse aux dépendances

économiques. En particulier, les stratégies s’attachant de garantir une flexibilité au niveau du

marché interne du travail (entreprise « EMM ») sont liées aux dépendances à la concurrence

déloyale, orchestrée sur le marché local (la contrefaçon et la contrebande), qui entrainent la

baisse du volume d’activité de l’entreprise. Quant aux stratégies visant la capitalisation des

compétences (entreprise « ETT »), elles sont liées aux exigences qualitatives des clients

(notamment du marché européen), à la rude concurrence sur le marché international et les

différentes normes d’exploitation du marché (ISO, GlobalGAP, Tesco, Sedex, etc.), qui

imposent à l’entreprise une disponibilité en personnel apte à surmonter ces différents défis

qualitatifs.

Par ailleurs, ces deux tendances majeures de stratégie de GRH qui émergent des données

analysées, présentent quelques similarités avec les stratégies de GRH préalablement

soulignées par Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman, Withers & Collins (2009), Van

Dam & Nizet (2014). En effet, « l’engagement des dirigeants » (Hillman, Withers & Collins,

2009 ; Pfeffer & Salancik, 1978, 2003 ; Van Dam & Nizet, 2014) vise la capitalisation des

compétences, singulièrement des compétences stratégiques, à l’instar de la formation du

personnel et du recrutement mis en œuvre par l’entreprise « ETT ».

Quant à « l’engagement et le licenciement du personnel », la « gestion du temps de travail et

la formation » (Van Dam & Nizet, 2014), ils sont destinés à assurer une flexibilité au niveau

des marchés internes du travail des organisations, à l’instar des plans sociaux, chômages

techniques, réduction du temps de travail de l’entreprise « EMM ».

En dépit de ces éclairages fournis par la théorie de la dépendance aux ressources, les présentes

données nous interrogent sur son potentiel à rendre compte, de façon pertinente, de certaines

66

dépendances environnementales, notamment les dépendances économiques et des stratégies

qu’elles suscitent.

En effet, Hillman, Withers & Collins (2009) préconisaient déjà il y a quelques années

l’intégration de la théorie de la dépendance aux ressources à d’autres approches théoriques

afin d’améliorer son potentiel d’éclairage des dépendances environnementales des

organisations et des stratégies déployées pour les gérer.

Les auteurs suggéraient ainsi son intégration aux différentes théories suivantes : l’approche

basée sur les ressources (Barney, 1991), aux théories institutionnalistes (DiMaggio & Powell,

1983 ; Meyer & Rowan, 1977), à la théorie de la contingence environnementale (Donaldson,

2006), à la théorie de l’écologie des populations (Hannan & Freeman, 1977).

Ainsi, avons-nous trouvé cohérent d’envisager l’intégration de la théorie de la dépendance

aux ressources à une théorie « synthèse » de certaines des théories suggérées par Hillman,

Withers & Collins (2009). A cet effet, pour nous les théories de la globalisation (Reich, 1998 ;

Bartelson, 2000 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ; Ritzer, 2011) semblent satisfaire à cette

exigence.

En effet, appréhendée comme l’ensemble des interconnexions et échanges économiques,

politiques, juridiques, technologiques, culturels et physiques rendant perméables les frontières

nationales existantes (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Reich, 1998 ; Ritzer, 2011 ; Robinson, 2007 ;

Steger, 2003), la globalisation est un phénomène multidimensionnel. Si l’on s’en tient à

Castel (2002), la globalisation est l’un des facteurs de contingence déterminants des

organisations contemporaines, notamment celles de pays en développement, à l’image des

entreprises « ETT » et « EMM », cibles de la présente contribution. Par ailleurs, la

globalisation décrit un nouveau cadre institutionnel, essentiellement transnational (Castel,

2002). Mieux, la globalisation recouvre l’ensemble des sous dimensions de « l’environnement

classique » des organisations (Donaldson, 2006 ; Hatch & Cunliffe, 2009), prises en compte

par la théorie de la contingence environnementale. Enfin, l’environnement globalisé favorise

l’apparition de nouvelles niches écologiques, par conséquent de nouvelles dynamiques de

« variation », « sélection », « rétention » des organisations contemporaines.

En clair, l’avènement de la globalisation a entrainé la naissance d’un nouvel environnement

organisationnel ; lequel environnement justifierait de nouvelles catégories de dépendances et

67

par ricochet des stratégies de GRH conséquentes. A cet effet, certaines dépendances,

notamment les dépendances économiques, des entreprises étudiées semblent entretenir un lien

étroit avec la globalisation et ses différentes dimensions (politique, économique, juridique,

institutionnelle, culturelle, technologique, physique, etc.).

En rapport, avec l’entreprise « ETT », ses dépendances majeures sont de nature économique

(47.1%). Au cœur de cette catégorie centrale de dépendances économiques, ses principales

sous-catégories de dépendances découlent de ses interactions avec des organisations opérant à

l’échelle internationale, notamment l’Union européenne (11.5%), les firmes de l’Amérique

latine (9.2%), les organismes de normalisation : ISO, GlobalGAP, Tesco Nurture, Sedex, etc.

(8%), l’Organisation Mondiale du Commerce : OMC (4.6%). Ces organismes supranationaux

(Union européenne, ISO, OMC, GlobalGAP, etc.) interlocuteurs clés de l’entreprise « ETT »

constituent des indicateurs de l’environnement contemporain, globalisé (Castel, 2002 ; Hatch

& Cunliffe, 2009). Par exemple, dans une dynamique juridique, les textes de l’OMC vont

constituer une contrainte majeure pour l’entreprise « ETT ». Ces textes se rapportent aux

suppressions des barrières douanières imposées jusqu’à une certaine période aux firmes de

l’Amérique latine, aux suppressions des quotas de ventes réservés aux firmes implantées en

zone ACP30

. Quant aux référentiels édités par les organismes de normalisation, ils revêtent

autant un aspect juridique que technologique. En effet, ils constituent, d’une part, des

prescriptions de fonctionnement imposées aux entreprises requérantes, et d’autre part, des

savoirs, des applications utiles au progrès de ces dernières (Hatch & Cunliffe, 2009). En

définitive, les dimensions économique, juridique et technologique de la globalisation sont

perceptibles à travers les dépendances économiques de l’entreprise « ETT ».

Quant aux dépendances de l’entreprise « EMM », elles demeurent également à majorité de

nature économique (68.9%). Plus précisément, au cœur de cette catégorie de dépendances

économiques, une part significative se rattache à la concurrence déloyale : contrefaçon,

contrebande (27.2%), aux acquisitions de matières premières sur le marché international :

importations (18.4%). A priori, la contrebande31

sur le marché local de l’entreprise « EMM »

a pour source le marché international. Quant à la contrefaçon, son origine semble également

être extérieure à l’environnement local. En effet, l’entreprise « EMM » demeure à l’heure

30

Afrique, Caraïbes, Pacifique. 31

« Contrebande : Commerce clandestine de marchandises prohibées ou pour lesquelles on n’a pas acquitté les

droits de douane » (Le Petit Larousse Illustré, 2015, p. 295).

68

actuelle la seule unité de transformation toujours opérationnelle sur le marché ivoirien, dans

son orientation d’activité. Ainsi, tout produit contrefait disponible sur le marché local et issu

de la technologie de production de cette entreprise proviendrait-il assez logiquement du

marché international, notamment le marché asiatique si l’on s’en tient à Nassa (2009), à

Kuiekem (2009), aux convictions de certains managers de l’entreprise « EMM ».

En somme, la dimension économique de globalisation transparaît assez clairement parmi les

dépendances économiques de l’entreprise « EMM ».

Ainsi, serait-il pertinent d’envisager, lors de futures recherches, l’exploration des dépendances

liées à la globalisation et ses différentes dimensions, de même que l’ensemble des stratégies

suscitées (dont les stratégies de GRH constituent un sous-segment). Un tel objectif permettrait

de mieux comprendre les dépendances contemporaines des entreprises. Aussi, serait-il un

prérequis, si l’on entrevoit juger de la pertinence des stratégies (y compris les stratégies de

GRH) suscitées par ces dépendances.

Conclusion

La présente recherche s’attachait à explorer les stratégies de GRH, déployées par de grandes

entreprises implantées dans un pays en développement, en vue de gérer les dépendances de

leurs environnements externes, dans le contexte actuel de globalisation. A cet effet, une

inférence abductive a été adoptée, dans l’optique d’analyser des données qualitatives issues de

deux études de cas.

A l’issue de ces études de cas, l’on note le recours, d’une part, des stratégies de capitalisation

des compétences en interne en vue de faire face à des dépendances de nature essentiellement

économique, voire juridique et technologique, en référence à la globalisation. D’autre part,

des stratégies de flexibilisation des ressources humaines sont mobilisées en vue de faire face à

des dépendances essentiellement économiques ; et ce, même dans une lecture prenant appui

sur la globalisation.

Ces résultats, de par certains éclairages fournis, permettront aux managers des RH des

organisations, de mieux anticiper certaines dépendances de leurs environnements externes, en

proposant des stratégies de GRH conséquentes. En effet, les résultats de la présente recherche

constituent une base de données pour des éventuels besoins de retour d’expérience. A propos,

69

la pertinence des retours d’expérience, en matière de gestion, est soutenue par Chandler

(1989) en ces termes : « Quant aux gestionnaires des entreprises eux-mêmes, pour choisir où

ils veulent aller ils doivent savoir d’où ils viennent et comment ils en viennent » (Chandler,

1989 : 10).

En outre, eu égard aux résultats de la présente recherche (les stratégies de capitalisation des

compétences en interne : formation du personnel, recrutement ; les stratégies de flexibilisation

des ressources humaines : mises en œuvre de plans sociaux, mises en chômage technique,

réductions du temps de travail), la GRH de certaines entreprises répond plus à un besoin

d’ajustement à des segments de l’environnement externe, autres que le segment culturel

régulièrement évoqués par les théoriciens et professionnels culturalistes (Hernandez, 1993 ;

Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi, 2007). Dans le cas d’espèce,

l’environnement globalisé, notamment sa dimension économique semble être le facteur de

contingence majeur suscitant les stratégies de GRH des entreprises étudiées.

Par ailleurs, les résultats du présent travail alertent sur l’absence de stratégies de GRH visant

la transformation du contexte des entreprises étudiées (Hillman, Withers & Collins, 2009 ;

Pfeffer & Salancik, 1978, 2003 ; Van Dam & Nizet, 2014). Plus précisément, la stratégie de

transformation du contexte consiste, à modifier le contexte législatif et réglementaire dans

l’ordre des intérêts de l’entreprise, et ce à travers des actions de lobbying politique (Hillman,

Withers & Collins, 2009). Dans le cas d’espèce, le contenu de la communication, lors des

lobbyings orchestrés par les gestionnaires des ressources humaines et les autres parties

prenantes de la GRH32

des entreprises, auprès des pouvoirs publics (commission sociale de

l’Assemblée nationale, Ministère de l’économie, etc.), pourrait alors porter sur l’influence de

certaines dimensions de l’environnement global (notamment la dimension économique) sur

les emplois au cœur des entreprises, et par ricochet sur les politiques de l’emploi à l’échelle

nationale. Ce faisant, la GRH des entreprises, à travers le dialogue social externe (dialogue

social avec les pouvoirs publics) deviendrait un moteur de changement institutionnel dans leur

environnement externe : « le changement institutionnel endogène » (Coris, Frigant & Lung,

2009).

32

Plusieurs associations de gestionnaires des ressources humaines sont répertoriées en contexte ivoirien,

notamment APRH (Association des Professionnels de Gestion des Ressources Humaines), l’AIGRH

(Association Ivoirienne des Gestionnaires des Ressources Humaines).

70

En particulier, les résultats de l’entreprise « EMM » soulignent cette nécessité d’un

changement institutionnel visant à combattre toutes les formes de concurrences déloyales sur

le marché local ivoirien : des textes de lutte contre la contrefaçon, des mesures de lutte contre

la contrebande, etc.

En outre, les gestionnaires des RH pourraient initier des « stratégies de production de valeur »

(Van Dam & Nizet, 2014), notamment lors de leurs actions à consonance RSE

(Responsabilité Sociale des Entreprises). Dans une telle orientation, ces experts RH des

entreprises implantées en Côte d’Ivoire, dans le cadre de leurs communications (interne et

externe) pourraient éveiller les consciences des parties prenantes externes (clients, les non

clients de l’environnement général) sur les effets de certaines dépendances de l’environnent

sur le chômage au sein des entreprises, par conséquent sur le chômage l’échelle nationale.

Selon Van Dam & Nizet (2014), la stratégie de production de valeur consiste pour une

organisation à socialiser les acteurs externes et produire chez eux des comportements

conforme à ses intérêts.

71

Bibliographie

ALLARD-POESI F., PERRET V. (2014), « Fondements épistémologiques de la recherche »,

dans THIETART R.-A. (Ed.), Méthodes de recherche en management, Paris, Dunod, pp. 14-

46.

BARNEY J. (1991), « Firm resources and sustained competitive advantage », Journal of

Management, vol. 17, n° 1, pp. 14-46.

BARTELSON J. (2000), « Three concepts of globalization, International Sociology », vol.

15, n° 2, pp. 180-196.

BEUGRE C. D., OFFODILE O. F. (2001), « Managing for organizational effectiveness in

Sub-Saharan Africa : a culture-fit model », The International Journal of Human Resource

Management, vol. 12, n° 4, pp. 535-550.

BIBARD, L., THEVENET M. (1993), « Universalisme et contingence dans la GRH : la

querelle des Anciens et Modernes », dans Universalité et contingence de la GRH : actes du

IVè congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH),

Jouy-en-Josas, pp. 195-200.

CASTEL O. (2002), Le Sud dans la mondialisation : quelles alternatives ?, Paris, La

Découverte & Syros.

CAZAL D. (1993), « Discours et pratiques en GRH : réponses universelles et questions

contingentes », dans Universalité et contingence de la GRH : actes du IVè congrès de

l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Jouy-en-Josas, pp.

405-412.

CHANDLER Jr A. D. (1989), Stratégie et structure de l’entreprise, Paris, Organisation.

CHARREIRE PETIT S., DURIEUX F. (2014), « Explorer et tester : les deux voies de la

recherche », dans THIETART R.-A. (Ed.), Méthodes de recherche en management, Paris,

Dunod, pp. 76-104.

COLEVRAY C. (2006), Le commerce équitable face à la logique de déréglementation des

marchés : cas de la banane, Document non publié, Université du Québec à Montréal :

Montréal.

CORIS M., FRIGANT V., LUNG Y. (2009), Changement organisationnel et diversité des

formes institutionnelles, Document non publié, Université Montesquieu Bordeaux, Bordeaux.

DAVID A. (1999), « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion »,

Communication présentée à la 8ème conférence de l'Association Internationale de

72

Management Stratégique (AIMS), Châtenay Malabry (http:

//core.ac.uk/download/pdf/6465176.pdf).

DIMAGGIO P. J., POWELL W. W. (1983), « The iron Cage revisited : Institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields », American Sociological

Reviev, vol. 48, n° 2, pp. 147-160.

DONALDSON L. (2006), « The contingency theory of organizational design : challenges and

opportunities », in BURTON R. M., ERIKSEN B., HAKONSON D. D., SNOW C. C. (Eds.),

Organization Design : The Evolving State-of-the-Art, Hardcover, Springer, pp. 19-40.

DREES J. M., HEUGENS P. (2010), « Synthesizing and extending resource dependence

theory : a meta-analysis », Journal of Management, vol. 39, n° 6, pp. 1666-1698.

FABI B., GARAND D. J., PETTERSEN N. (1993), « La GRH : contingence davantage

qu’universalité ? Opérationnalisation d’un modèle de contingence », dans Universalité et

contingence de la GRH : actes du IVè congrès de l’Association Francophone de Gestion des

Ressources Humaines (AGRH), Jouy-en-Josas, pp. 212-223.

FAURE Y.-A. (1994), « Les politiques dans les entreprises en Côte d’Ivoire : investisseurs ou

courtiers ? », Politique Africaine, n° 56, pp. 26-40.

FONDS MONETAIRE INTERNATIONAL [FMI] (2012), Côte d’Ivoire : Rapport de mise

en œuvre de la stratégie de réduction de la pauvreté, Fonds Monétaire International, Services

des publications, Washington, n° 183, Septembre, 144 p.

GRENIER C., JESSERAND E. (2014), « Recherches sur le contenu et recherches sur le

processus », dans THIETART R.-A. (Ed.), Méthodes de recherche en management, Paris,

Dunod, pp. 129-165.

HANNAN M. T., FREEMAN J. (1977, « The population ecology of organizations »,

American Journal of Sociology, vol. 82, n° 5, pp. 929-964.

HATCH M. J., CUNLIFFE A. L. (2009), Théorie des organisations. De l’intérêt de

perspectives multiples, Bruxelles, De Boeck.

HERNANDEZ E. M. (1993), « Vers un modèle africain de GRH : l’exemple de la DPO »,

dans Universalité et contingence de la GRH : actes du IVè

congrès de l’Association

Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Jouy-en-Josas, pp. 147-154.

HLADY-RISPAL M. (2000), « Une stratégie de recherche en gestion : l’étude de cas », Revue

Française de Gestion, n° 127, pp. 61-70.

HILLMAN A. J., WITHERS M. C., COLLINS B. J. (2009), « Resources dependence theory :

a Review », Journal of Management, vol. 35, n° 6, pp. 1404-1427.

73

HOUNKOU E. (2007), « Pratiques de gestion des ressources humaines distinctives des

entreprises béninoises les plus performantes », dans NIZET J. et PICHAULT F. (Ed.), Les

performances des organisations africaines : pratiques de gestion en contexte incertain, Paris,

Editions L’Harmattan, pp. 163-174.

IGALENS J., ROUSSEL P. (1998), Méthodes de Recherches en Gestion des Ressources

Humaines, Paris, Economica.

KUIEKEM J. (2009), La mondialisation et l’Afrique : la fin des Etats “vaches à lait”, Paris,

Dianoïa.

MBENGUE A., VANDANGEON-DERUMEZ I. (1999), « Positions épistémologiques et

outils de recherche en management stratégique », Communication présentée à la 8ème

conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Châtenay

Malabry (https://f.hypotheses.org/wp-content/blogs.dir/2413/files/2015/02/mbengue.pdf).

MEYER J. W., ROWAN B. (1977), « Institutionalized organizations: formal structure as

myth and ceremony », American Journal of Sociology, vol. 83, n° 2, pp. 340-363.

MICHELAT, G. (1975), « Sur l’utilisation de l’entretien non directif en sociologie », Revue

française de sociologie, Vol. 16, n° 02, pp. 229-247.

MUTABAZI E. (2007), « Vers l’intégration des modèles managériaux africains et

occidentaux : le cas d’une entreprise en R.D.C. », dans NIZET J., PICHAULT F. (Eds.), Les

performances des organisations africaines : pratiques de gestion en contexte incertain, Paris,

Harmattan, pp. 135-146.

NASSA D. D. A. (2009), « Abidjan : rue des jardins et rue du commerce à l’épreuve de la

mondialisation », Géographie et Cultures, n° 71, pp. 73-90.

NIENHÜSER W. (2008), « Resource Dependance Theory-How well does it explain behavior

of organizations ? », Management Review, vol. 19, n° 1&2, pp. 9-32.

NIZET J., VAN DAM D. (2014), « Les évolutions des exploitations agricoles bios »,

Economie Rurale, n° 339-340, pp. 165-181.

NIZET J., PICHAULT F. (2007), « Introduction », dans NIZET J., PICHAULT F. (Ed.), Les

performances des organisations africaines : pratiques de gestion en contexte incertain, Paris,

Editions L’Harmattan, pp. 7-17.

NOGUERA F., CHALUS-SAUVANNET M.-C., AHOUANOUGAN L. B. (2008), « La

GRH dans le milieu de la santé : impact des pratiques sur la qualité des soins et sur les

performances. Cas d’une clinique privée au Bénin », dans A quoi sert la GRH ? : acte du XIX

de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Dakar, 19 p.

74

OUEDRAOGO A. (2006), « La gestion stratégique dans les entreprises africaines : une

question de contingence », Communication présentée à la 15ème conférence de l'Association

Internationale de Management Stratégique (AIMS), Genève.

PFEFFER J., SALANCIK G. R. (1978), The external control of organizations. A resource

dependence perspective, New York, Harper & Row.

PFEFFER J., SALANCIK G. R. (2003), The external control of organizations. A resource

dependence perspective, Standford, Standford University Press.

PICHAULT F., NIZET J. (2013), Les pratiques de gestion des ressources humaines :

conventions, contextes et jeux d’acteurs, Paris, Editions du Seuil.

PIRES A. (1997), « De quelques enjeux épistémologiques d’une méthodologie générale pour

les sciences sociales »

(http://classiques.uqac.ca/contemporains/pires_alvaro/quelques_enjeux_epistem_sc_soc/enjeu

x_episte_sc_soc.pdf).

QUIVY R., CAMPENHOUDT L. V. (1995), Manuel de recherche en sciences sociales, Paris,

Dunod.

RAPPORT D’ACTIVITE (2012), Responsabilité Sociale et Environnementale, 60 p.

RASTOIN J.-L., LOEILLET D. (1996), « Le marché mondial de la banane : entre

globalisation et fragmentation », Economie Rurale, n° 234-235, pp. 46-53.

REICH S. (1998), What is globalization ? Four possible answers , Document non publié. The

Helen Kellogg Institute for International Studies, Hesburgh

(https://kellogg.nd.edu/publications/workingpapers/WPS/261.pdf).

RITZER G. (2011), Globalization : the essentials, Oxford, John Wiley & Sons Ltd.

ROBINSON W. I. (2007), « Theories of Globalization », in RITZER G. (Ed.), The Blackwell

companion to globalization, Malden, Oxford et Victorai, pp. 125-143.

ROUSSEAU A., WARNOTTE G. (1994), « Questions théoriques et épistémologiques d’une

recherche sur un cas d’entreprise. Enjeux et limites de la relation de partenariat chercheurs-

entreprises », dans La GRH, science de l’action ? : actes du Vè congrès de l’Association

Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Montpellier, pp. 84-93.

SAVOIE-ZAJC, L. (2007), « Comment peut-on construire un échantillonnage

scientifiquement valide ? », Recherches Qualitatives, Hors série, n° 05, pp. 99-111.

STEGER M. B. (2003), Globalization : a very short introduction, Oxford, Oxford University

Press.

TIDJANI B. (2000), « Le profil du responsable du personnel au Sénégal : le discours et la

réalité », Africa Development, vol. 25, n° 1&2, pp. 191-212.

75

TIDJANI B., FALL A., NANA F. S., DIOP B., DIOUF D. (2008), « L’art de construire une

GRH qui compte : le cas d’un centre hospitalier au Sénégal », dans A quoi sert la GRH ? :

acte du XIX de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH),

Dakar, 19 p.

USUNIER J.-C., EASTERBY-SMITH M., THORPE R. (1993), Introduction à la recherche

en gestion, Paris, Economica.

VAN DAM D., NIZET J. (2014), « Les exploitations bios face à leurs contextes : des

stratégies diversifiées et interdépendantes », Review of Agricultural and Envirenmental

Studies, vol. 95, n° 2, pp. 177-202.

VAN KOERT R. (2008), Dutch Wax Design Technology : de Helmond à l’Afrique de l’Ouest,

Helmond, Fondation Wax Hollandais Africa.

YIN R. K. (1989), Case study research : design and methods, London, Sage Publication.

76

Objectifs et contrôle de gestion dans la PME ivoirienne : analyse des mécanismes à

partir des outils utilisés

Affoué Marielle AKA

Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)

elleaka3@gmail.com

(00225) 06 51 36 74

01 BP V 18 Bouaké 01 (République de Côte d’Ivoire)

Résumé

L’objectif de cet article est d’identifier la manière dont les PME ivoiriennes utilisent les outils

de contrôle de gestion pour atteindre leurs objectifs. Les résultats de notre étude qualitative

inductive, réalisée dans quarante (40) PME, ont révélé que les dirigeants des entreprises

interrogées poursuivent des objectifs de nature différente. Ces différents objectifs sont: la

croissance, la pérennité et la combinaison de la croissance et la pérennité. Malgré qu’ils

poursuivent en majorité la croissance, leurs entreprises sont restées de petite taille bien

qu’étant âgées. Ces entreprises utilisent la comptabilité, le budget et le tableau de bord. Après

analyse de la manière dont ces outils sont utilisés, nous avons fait des propositions pour ces

entreprises.

Mots clés : Contrôle, Contrôle de Gestion, PME, Objectifs.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 76-94.

77

Abstract:

The objective of this article is to identify how the Ivorian SMEs use management control tools

to achieve their goals. The results of our inductive qualitative study conducted in forty (40)

SMEs, revealed that the leaders of the surveyed companies pursue objectives of a different

nature. These different objectives: growth, sustainability and the combination of growth and

sustainability. Although they continue in majority of growth, businesses remained small

despite being older. These companies use accounting, budget and the dashboard. After

analyzing how these tools are used, we made a proposal for such companies.

Keywords: Control, Management Control, SMEs, Objectives.

78

Introduction

Les définitions du contrôle de gestion dans le management des entreprises montrent d’abord

que c’est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour

mettre en œuvre leurs stratégies de manière efficace et efficiente (ANTHONY, 1965 ; 1993;

BOUQUIN, 1994 ; 2001). Ensuite, le contrôle de gestion a un rôle critique d’articulation,

d’interface entre la stratégie et le quotidien et permet aux managers d’influencer d’autres

membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie de celle-ci (ANTHONY, 1988).

Enfin, il permet à la direction de s’assurer que les plans des unités sont cohérents avec celui

de l’entreprise et que, sur le court terme, celui-ci est lui-même cohérent avec le plan

stratégique » (BOUQUIN, 1997).

En somme, C’est « un système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de

succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son

action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles

afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre» (BOUQUIN, 1997).

Ces différentes définitions montrent le rôle important que joue les dirigeants ou les managers

dans la pratique du contrôle de gestion dans les entreprises.

Le développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement étudié

au niveau des grandes entreprises (NOBRE, 2001). La PME est restée longtemps en dehors du

champ d’investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion

(NOBRE, 2001 ; VAN CAILLIE, 2003), alors même que le monde évolue dans une économie

influencée par le secteur privé en général et par les PME en particulier (OCDE33

, 1997).

Cependant, le problème se pose car les PME, dans l’exercice de leurs fonctions, rencontrent

certaines difficultés (SAPORTA, 1997 ; STEINMETZ, 1969 ; PERRY, 1987 ; GASSE et

CARRIER, 1992) :

- le temps disponible, les informations suffisantes, fiables et le personnel qualifié font défaut

dans la mise en route et l’aboutissement d’un processus rationnel de planification ;

- le pessimisme de certains dirigeants de PME devant le petit nombre d’options possibles

causé par l’étroitesse du portefeuille d’activités des PME qui est la conséquence des stratégies

de spécialisation ;

- les considérations personnelles du dirigeant stratège sont- elles à considérer car dans la

PME, tout dépend des motivations qui ont poussé le dirigeant à créer son affaire ou à la

33

Organisation pour la Coopération et le Développement Économique

79

garder. Même s’il n’en est pas le créateur, le dirigeant est mû au premier chef par ses objectifs

personnels et son entreprise est en grande partie destinée à lui permettre de les satisfaire ;

- à un moment donné, dans sa croissance, l’entreprise multiplie les dysfonctionnements

internes en raison de l’inadaptation de plus en plus criante entre, d’une part, sa taille et les

problèmes de gestion auxquels elle doit faire face et, d’autre part, son type de management

intuitif et extrêmement personnalisé. Ainsi, la croissance de la PME provoque une surcharge

de travail du dirigeant, homme à tout faire et des dysfonctionnements qui imposent un

ajustement organisationnel.

Il existe des seuils organisationnels dans les cycles de vie de l’entreprise (ADIZES, 1991 ;

GODENER, 2002). Le parallèle entre les cycles de vie et l’introduction du contrôle de gestion

est d’ailleurs repris par des études américaines (MOORES et YUEN, 2001 ; CHENHALL,

2003) dans une approche dynamique du contrôle de gestion. Ces auteurs ont identifié un

premier stade de développement de la PME durant lequel celle-ci est quasi exclusivement

dirigée par le fondateur-propriétaire. C’est la petite entreprise (voire très petite) qui selon eux

est très largement la projection de son dirigeant-fondateur. La moyenne entreprise est

confrontée, si elle poursuit son développement, à la nécessité d’embaucher des spécialistes, de

circonscrire et répartir les fonctions. Le management formalisé, mais toujours polarisé sur le

dirigeant-fondateur, est alors décentralisé. C’est le deuxième seuil dans la vie de la PME :

l’étape de délégation qui semble intervenir quand l’entreprise doit gérer dans l’ordre de 250

salariés mais avec là encore une grande variance dans la taille déclenchant ce changement

(MOORES et YUEN, 2001 ; CHENHALL, 2003).

La cible visée par cette recherche est constituée par les PME. La problématique est présentée

dans la première partie à partir d’une synthèse des études précédentes analysant le contrôle de

gestion dans les PME. Dans une deuxième partie, nous précisons le cadre de notre recherche.

Cela conduit à rappeler les définitions de la PME, puis à exposer les choix méthodologiques

opérés et à préciser le contexte empirique, en présentant les caractéristiques de l’échantillon

étudié. Une troisième partie expose les résultats obtenus.

1. Problématique

Les différentes recherches citées plus haut, nous ont révélé que la vie de la PME dépend

fortement de son dirigeant parce qu’il a un rôle dominant dans son entreprise. Il est à la fois

propriétaire et dirigeant, et dans la majeure partie des cas, joue le rôle d’opérateur. Ainsi, ses

80

considérations personnelles peuvent influencer la vie de l’entreprise car le rôle-clé qu’il joue,

incite à considérer ses objectifs comme déterminant pour le mode de management (NOBRE,

2001).

Rappelons aussi que la fonction contrôle de gestion a pour but de veiller à ce que les décisions

et les actes posés quotidiennement dans l’entreprise débouchent sur des résultats et des

comportements lui permettant d’atteindre les objectifs qui découlent de ses choix stratégiques

(VAN CAILLIE, 2003). C’est aussi une fonction qui dispose des outils spécifiques permettant

à la fois des opérations et des activités quotidiennes, la gestion de comportements et des

attitudes individuelles dans l’entreprise (GERVAIS, 2000 ; MERCHANT, 1997 ; VAN

CAILLIE, 2001).

Ainsi, en rapprochant les résultats issus de ses différentes recherches et en se basant sur le

classement des priorités des chefs d’entreprise en matière d’objectif, permettant de distinguer

l’entrepreneur PIC (pérennité, indépendance, croissance) de l’entrepreneur CAP (croissance,

autonomie, pérennité) (MARCHESNEY,1988), on peut supposer que les PME pourraient

atteindre leurs objectifs si la manière d’utiliser les outils de contrôle de gestion est en

adéquation avec la nature des objectifs fixés par le dirigeant. C’est ce que nous cherchons à

analyser dans ce travail où la question centrale est : comment les PME ivoiriennes utilisent-

elles les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs?

L’objectif général de ce travail est d’identifier la manière dont les PME ivoiriennes utilisent

les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs. Ainsi, spécifiquement, nous

déterminerons d’abord, la nature des différents objectifs poursuivis par les dirigeants de ces

PME. Ensuite, nous identifierons les différents outils utilisés pour le pilotage de leurs

activités. Enfin, une analyse sera faite afin de monter la manière dont ces outils sont utilisés

pour le pilotage des activités de ces entreprises. Après cette analyse, des propositions seront

faites en vue d’aider les PME ivoiriennes.

Pour atteindre notre objectif, nous avons adopté une démarche méthodologique qui est

exposée et justifiée dans les paragraphes suivants.

2. Cadre méthodologique

Notre étude empirique porte sur des PME ivoiriennes. Nous avons opté pour une orientation

terrain et précisément pour l’enquête. Pour assurer la validité et la fiabilité de notre recherche,

Il convient de préciser notre unité d’analyse, la nature de notre enquête et de faire ressortir les

81

caractéristiques de notre échantillon et les instruments et les méthodes de traitement de nos

données.

2.1. Quelles PME ?

Les attributs de la PME sont la petite taille, la centralisation, la faible spécialisation, la

stratégie intuitive et peu formalisée, les systèmes d’information interne et externe peu

complexes et peu organisés (JULIEN, 1987). L’accent est aussi mis sur la notion de

proximité, jugée comme centrale dans la PME, que cette proximité soit hiérarchique,

fonctionnelle, spatiale ou temporelle (TORRES, 2002). Les entreprises étudiées par les

chercheurs de ce courant sont indépendantes. Leurs travaux portent sur :

- Les micro-entreprises (projection d’un homme) ;

- Les petites entreprises stabilisées sans vocation spécifique à la croissance, de type

artisanal par exemple en relevant du modèle PIC (pérennité-indépendance-croissance)

(JULIEN et MARKESNAY, 1996) ;

- Les entreprises momentanément petites mais ayant vocation à devenir des entreprises

conséquentes, ce qui est le cas des entreprises moyennes et de forte croissance ou des

PME du modèle CAP (croissance-autonomie-pérennité) (JULIEN et MARCHESNAY,

1996).

En Côte d’Ivoire, les PME sont définies en tenant compte de certains critères dits quantitatifs

et d’autres dits qualitatifs mais dans le cadre de ce travail nous nous focaliserons sur la

définition inscrite dans le décret n° 2012-05 du 11 janvier 2012 portant définition de la PME

en Côte d’Ivoire pour définir notre population mère. La population mère sur laquelle porte

notre enquête est composée de l’ensemble des entreprises constituant chacune une entité qui,

indépendamment de sa forme juridique, exerce une activité économique, légalement

constituée et tient régulièrement une comptabilité. Il s’agit des petites entreprises qui

emploient en permanence moins de 50 personnes ou qui réalisent un chiffre d’affaires annuel

hors taxes supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs

CFA et des moyennes entreprises employant en permanence moins de 200 personnes ou

réalisant un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et

inférieur ou égal à 1 milliard de francs CFA.

Ce premier choix se justifie par les résultats d’un premier sondage que nous avons effectué

sur une vingtaine d’entreprises. Ce sondage nous a permis de comprendre que parmi les

82

groupes d’entreprises citées par le décret 2012 comme étant des PME, celles à l’intérieur

desquelles l’on peut trouver facilement une comptabilité régulière sont celles qui

appartiennent aux groupes petites et moyennes entreprises.

Aussi, pour une question de pertinence, avons-nous choisi les PME existant dans le tissu

économique ivoirien depuis au moins trois (3) ans. Ce second choix est fondé sur le fait que

80 à 85% des entreprises disparaissent avant d’atteindre cinq (5) ans d’existence. Pour nous,

trois (3) ans est plus que la moitié de cinq (5) ans. Portant un jugement statistique, nous

pouvons affirmer qu’elles tendent vers les cinq (5) ans d’existence. Ce qui montre leur effort

dans la gestion de leurs activités.

Après avoir précisé l’unité d’analyse, les données doivent être recueillies avant toute analyse.

Ces données doivent être pertinentes afin que les résultats soient pertinents. A travers ces

lignes, nous présentons la méthodologie de recueil de nos données.

2.2. L’enquête

Notre étude est qualitative. Pour recueillir les informations sur le terrain, nous avons opté

pour l’entretien individuel semi-directif avec les contrôleurs de gestion ou les chefs

d’entreprise en vue de les amener à dévoiler leurs objectifs, les outils de contrôle de gestion

utilisés et la manière dont ils utilisent ces outils pour conduire les activités au sein de leur

entreprise. Pour la réalisation, nous avons élaboré un guide d’entretien sous forme de

questionnaires.

Les données recueillies au cours de nos entretiens ont été exploitées à l’aide des logiciels

SPSS, Sphinx Millenium 4.5 et Excel.

Pour atteindre notre objectif, nous avons choisi l’approche qualitative inductive où les données

se présentent sous forme de mots plutôt que de chiffres (MILES et HUBERMAN, 2003).

Ainsi, après la collecte de nos données, des phases de condensation et de catégorisation, ont

favorisé la présentation de nos résultats sous forme de tableaux. Nous avons exploité ces

tableaux par des tris à plat et des tris croisés qui ont permis d’atteindre nos résultats.

Pour une meilleure appréciation de nos résultats, les caractéristiques de notre échantillon sont

présentées.

83

2.3. Caractéristiques de l’échantillon

En réalité, il n’existe pas de base de sondage fiable dans ce champ de recherche d’autant plus

qu’au regard des deux recensements effectués en 2000 par deux différentes institutions, on a

abouti à deux résultats différents. Tout comme le recensement le plus récent (2013-2014), il

ne permet pas non plus d’avoir le nombre exact de PME en Côte d’Ivoire.

Les réalités qui se présentent dans notre champ de recherche permettent d’affirmer que les

méthodes de sélection de l’échantillon les mieux adaptées sont les méthodes par choix

raisonné. Ainsi, en prenant un certain nombre de précautions au regard de la taille, de la

représentativité des branches d’activités et de la distribution spatiale afin de garantir la

représentativité de notre échantillon, nous nous appuyons sur certaines informations

recueillies à la banque des données financières de l’INS (BDF-INS) de 2000. De cette source

d’information, nous notons l’existence de quarante-quatre (44) branches d’activités exploitées

par les entreprises ivoiriennes. Au passage, signalons que nous n’avions pas reçu

d’informations justifiant le nombre d’entreprises par branche d’activité.

Le nombre de PME étudié est de quarante (40). Ces entreprises ont été réparties en cinq

classes selon leur taille et selon leur maturité. Neuf branches d’activité parmi les quarante-

quatre (44) exploitées par les entreprises ivoiriennes ont été explorées

La taille des PME de l’échantillon

Pour définir la taille des PME de l’échantillon nous avons choix le critère effectif des salariés.

Le tableau suivant présent la répartition des PME de notre échantillon selon leurs effectifs.

Tableau 1 : Taille des PME étudiées

Taille des PME étudiées Nb.Cit Fréq.

10 à 20 Salariés 22 55%

20 à 40 Salariés 10 25%

40 à 60 Salariés 2 5%

60 à 100 Salariés 4 10%

Plus de 100 Salariés 2 5%

Total des Observations 40 100%

Source: Notre enquête (entretiens de recherche)

Ce tableau de répartition montre que notre échantillon présente une surreprésentation des

PME de petite taille.

Maturité des PME étudiées

84

La maturité des PME de l’échantillon a été spécifiée en nous focalisant sur l’âge des

entreprises étudiées. Ainsi, Le tableau n°2 présente les différentes classes des PME étudiées

selon leur maturité.

Tableau 2: Maturité des PME étudiées

Sources : Notre enquête (entretiens de recherche)

Le tableau montre que 40% des entreprises étudiées ont leur âge se situant entre 3 et 10 ans et

60% ont plus de 10 ans d’existence. Ainsi, nous pouvons dire que les entreprises étudiées sont

en majorité âgées.

Les secteurs d’activités des PME de l’échantillon

Dans cette sélection, nous nous sommes appuyés sur la nomenclature ivoirienne des branches

d’activités qui contient quarante-quatre (44) branches définies par l’INS. Les quarante (4O)

PME sont choisies parmi les entreprises exerçant dans les neuf catégories proposées dans le

tableau n°3. La diversité des branches permet d’intégrer dans l’analyse, l’hétérogénéité des

PME en évitant une sectorisation des résultats.

Tableau 3: Les secteurs d’activités des PME de l’échantillon

Source: Banque des données financières de l’INS.

L’âge de l’entreprise Nb.cit Fréq

3-5 9 22,5%

6-10 7 17,5%

11-15 12 30%

16-20 4 10%

Plus de 20 8 20%

TOTAL OBS 40 100%

Secteurs d’activité Pourcentage dans

l’échantillon

1 Industrie alimentaire 13%

2 Industrie textile et cuirs 8%

3 Travail de bois et fabrication d’article en bois 10%

4 Industrie du papier et carton, imprimerie 13%

5 Construction 13%

6 Commerce 10%

7 Réparation 10%

8 Hôtel et restaurant 10%

9 Transport et communication 15%

85

Nous rappelons que l’objectif général de ce travail est d’identifier la manière dont les PME

ivoiriennes utilisent les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs. Ce qui

nous conduit d’abord, à la détermination de la nature des différents objectifs poursuivis par les

dirigeants des PME ivoiriennes. Ensuite, à l’identification des différents outils utilisés pour le

pilotage de leurs activités. Enfin, à analyser la manière dont ces outils sont utilisés pour le

pilotage des activités de ces PME. Les paragraphes suivants révèlent nos résultats.

3. Les résultats des enquêtes

Pour mieux appréhender la manière dont les PME ivoiriennes utilisent les outils de contrôle

de gestion pour atteindre leurs objectifs, nous avons d’abord déterminé la nature des différents

objectifs fixés par les dirigeants de ces PME.

3.1. Nature des objectifs des dirigeants des PME de l’échantillon

Les déterminants associés à la nature des objectifs du dirigeant sont essentiels dans une étude

explorant la PME. En nous basant sur l’approche par les objectifs des dirigeants (les PIC et

CAP) (MARCHESNAY, 1988), le tableau n°4 présentant la nature des différents objectifs des

dirigeants des entreprises interrogés.

Tableau 4 : La nature des différents objectifs des dirigeants interrogés.

Source: Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens.

Ces résultats montrent que les dirigeants des PME interrogés peuvent être regroupés en trois

catégories selon la nature des objectifs poursuivis : ceux qui poursuivent la croissance, ceux

qui recherchent la pérennité et ceux qui désirent atteindre la croissance et la pérennité. Les

proportions des répondants dans le tableau montrent qu’ils sont plus intéressés par la

Objectifs des dirigeants Nb.Cit Fréq.

Recherche de croissance 23 57%

Recherche de pérennité 8 20%

Recherche de

croissance et pérennité

9 23%

Total Observations 40 100%

86

croissance. Or, les entreprises enquêtées sont en majorité de petite taille malgré qu’elles soient

âgées.

A partir des facteurs de contingence étudiés (la taille et la maturité des PME) et la nature des

objectifs des dirigeants de ces entreprises, nous avons fait un croisement juxtaposé qui nous a

permis une meilleur appréciation de nos résultats. Ces résultats sont synthétisés dans le

tableau à l’annexe qui montre que:

- Les PME dont les dirigeants poursuivent la croissance sont en majorité de petites taille mais

âgées ;

- Celles dont les dirigeants poursuivent la pérennité sont aussi en majorité de petite taille mais

âgés;

- Les PME dont les dirigeants ont pour objectifs la croissance et la pérennité sont en majorité

de petite taille mais âgées.

Par ces résultats nous pouvons affirmer que les PME dont les dirigeants travaillaient pour la

pérennité de leur entreprise sont en majorité satisfaits. Mais celles dont les dirigeants

poursuivent la croissance n’ont pas de bons résultats puisqu’elles sont restées de petite taille

malgré leur âge avancé.

Pourquoi pérennité et non croissance ? Ces résultats donc nous poussent à identifier et

analyser les outils utilisés pour le pilotage de leurs activités.

3.2. Les outils de contrôle de gestion utilisés dans les PME étudiées

Lors de nos enquêtes, les répondants ont dévoilé l’utilisation de certains outils dans le pilotage

de leurs activités. Le tableau suivant présente les différents outils utilisés par proportion par

rapport aux réponses données.

Tableau 5: Les outils utilisés pour la pratique du contrôle de gestion dans les PME étudiées.

Les outils de gestion utilisés Nb.cit Fréq

La Comptabilité + le Budget + le Tableau de bord 9 22,5%

La Comptabilité + le Budget 8 20%

La Comptabilité + le Tableau de bord 2 5%

La Comptabilité 21 52,5%

Total 40 100%

Source : Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens.

87

Les réponses recueillies sur le terrain ont prouvé que les PME étudiées utilisent la

comptabilité, le budget et le tableau de bord pour piloter leurs activités. La comptabilité est le

seul outil de pilotage dans certaines PME. Et, dans les autres, nous avons noté l’utilisation

d’outils associés à la comptabilité pour le pilotage des activités. Le premier groupe utilise en

plus de la comptabilité, le budget et le tableau de bord. Le deuxième groupe se sert de la

comptabilité et le budget. Le troisième groupe fait usage de la comptabilité et le tableau de

bord. Les entreprises qui ont parmi leurs outils de pilotage le budget sont au nombre de dix-

sept (17) sur quarante (40). Celles qui ont parmi leurs mécanismes de pilotage le tableau de

bord sont au nombre de onze (11) sur quarante (40).

Ces résultats nous ont motivés à pousser notre analyse plus loin. Ainsi un croisement entre les

objectifs des dirigeants et les outils utilisés pour le pilotage nous a semblé utile pour une

analyse en ce qui concerne la manière dont ces outils sont utilisés dans le pilotage des

activités. Le tableau suivant nous donne les résultats de ce croisement.

Tableau 6: croisement objectifs des dirigeants et les outils utilisés

Outils utilisés

Préoccupation

des dirigeants

Comptabilité+ budget+ tableau de

bord

Comptabilité + budget

Comptabilité + tableau de bord

Comptabilité Total

Recherche de Croissance

4 6 0 13 23

Recherche de Pérennité

1 1 0 6 8

Recherche de croissance et

pérennité

4 1 2 2 9

Total des

observations 9 8 2 21 40

Source : Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens

Les résultats de ce croisement montrent que sur les vingt-trois (23) PME dont les dirigeants

recherchent la croissance, treize (13) utilisent seulement la comptabilité comme outil de

pilotage, six (6) utilisent en plus de la comptabilité le budget et quatre (4) utilisent la

comptabilité, le budget et le tableau de bord. Le budget donc se présente dans dix (10) d’entre

elles et le tableau de bord dans quatre (4)

Au niveau des huit (8) entreprises dont les dirigeants recherchent la pérennité nous avons

découvert que six (6) d’entre elles utilisent seulement la comptabilité comme outil de

pilotage. Seulement une d’entre elles, utilise la comptabilité et le budget. Et dans la dernière

88

entreprise, nous avons trouvé une association de comptabilité, de budget et de tableau de bord.

Ici, le budget est utilisé dans deux (2) PME et le tableau de bord dans une seule entreprise.

Concernent les neuf (9) PME dont les dirigeants poursuivent la pérennité et la croissance,

nous avons noté que deux (2) utilisent seulement la comptabilité. Deux autres utilisent la

comptabilité et le budget. Et les quatre (4) dernières utilisent la comptabilité, le budget et le

tableau de bord. Dans ce groupe d’entreprise, le tableau de bord est le plus présent

comparativement au budget.

3.3. Comment ces outils sont- ils utilisés pour le pilotage des activités de

ces PME?

Pour ces dirigeants chaque outil a été utilisé pour atteindre un objectif précis. Ceux qui

utilisent la comptabilité ont affirmé qu’ils le font pour avoir des traces de toutes les dépenses

et les recettes. La comptabilité leur permet de garder les informations en vue de suivre leurs

activités, comparer par exemple les prix par période, avoir un regard sur l’évolution des

dépenses et les recettes. Aussi, si les recettes chutent, à partir de ces informations, chercher

d’autres solutions pour garder l’entreprise en vie. Donc pour eux la comptabilité est le

meilleur moyen pour maintenir leur entreprise en vie. Ainsi, Pour ceux qui poursuivent la

pérennité, la comptabilité est suffisante pour le pilotage des activités. Mais ce qui attire notre

attention, c’est le fait que les autres outils (budget et tableau de bord) jouent des rôles de

complément à l’outil comptable dans certaines entreprises.

Les dirigeants interrogés ont révélé les rôles joués par le budget et le tableau de bord dans

leurs entreprises. Ceux qui utilisent le budget ont affirmé que son utilisation dans leur

entreprise est motivée par différentes raisons que nous avons classées en cinq (5) groupes à

savoir :

- Une simple planification des activités ;

- La mesure de la performance dans l’entreprise ;

- La motivation les employés ;

- Bien conclure les contrats ;

- Prendre des décisions.

Mais le tableau de bord – dans les entreprises où il existe – est simplement une synthèse

d’informations comptables qui aide les dirigeants à suivre les activités dans l’entreprise.

89

Nos résultats ont montré que les entreprises dont les dirigeants ont été interrogés sont en

majorité âgées. Cependant, lors de nos enquêtes, certains chefs d’entreprise nous ont révélé

que l’incertitude dans laquelle ils travaillent ne leur permet pas de planifier leurs activités

d’autant plus qu’ils peuvent changer d’activité du jour au lendemain (la flexibilité de leurs

activités). D’autres ont confirmé que l’expérience qu’ils ont acquise à la tête de leur structure

leur a permis de maîtriser la gestion de leur entreprise. Ils savent ce qu’ils veulent malgré

l’incertitude de l’environnement dans lequel ils travaillent : pour eux, la planification est très

utile mais il faut que la comptabilité et le tableau de bord (simple synthèse d’informations

comptables aidant les dirigeants à suivre les activités de l’entreprise) lui soient associés afin

que l’objectif soit atteint. Ainsi, par ces résultats il a été perçu que dans les entreprises les plus

âgées, il y a plutôt la flexibilité. Et la routine est présente dans celles qui sont les plus jeunes.

Ce résultat reflète une image contraire de ce qui est dit dans la théorie de la contingence: l’âge

élevé conduit à la routinisation d’un certain nombre de pratiques (NIZET et PICHAULT,

2001). La flexibilité adoptée dans leur maturité peut être une confirmation de la thèse selon

laquelle à un moment donné, dans sa croissance, la PME multiplie les dysfonctionnements

internes en raison de l’inadaptation de plus en plus criante entre, d’une part, sa taille et les

problèmes de gestion auxquels elle doit faire face et d’autre part, son type de management

intuitif et extrêmement personnalisé (STEINMETZ, 1969 ; PERRY, 1987 ; GASSE et

CARRIER, 1992).

Nous avons aussi découvert, que les PME étudiées sont de petites tailles. Or, La majorité des

dirigeants interrogés sont intéressés par la croissance plutôt que la pérennité pourtant ces

entreprises sont en majorité âgées. Le schéma qui se présente fait dire que ces entreprises sont

loin de l’objectif de croissance et elles sont plus proche de l’objectif de pérennité. Or, Selon la

théorie des droits de propriété, les objectifs des dirigeants influencent les modalités de

pilotage (FURUBOTN et PJOVICH, 1972). Nous avons analysé cette réalité en nous

appuyant sur cette théorie Où le droit de propriété est décomposé en trois grandes parties

(FURUBOTN et PJOVICH, 1972):

- L’usus (le droit d’utiliser le bien) ;

- Le fructus (le droit d’en percevoir les fruits) ;

- L’abusus (le droit de décider du sort du bien et d’en faire ce qui bon nous semble).

90

Les résultats obtenus révèlent que 35% des entreprises fonctionnent sans organigramme Pour

les dirigeants de ces entreprises, le seul patron de l’entreprise se limite à leur unique personne

(soit étant le propriétaire soit étant simple dirigeant donc délégué pour diriger). Pour ces

entreprises, le droit de propriété est concentré entre les mains du propriétaire s’il est le

dirigeant et partagé entre le propriétaire et le dirigeant s’il délègue un dirigeant. De la sorte, le

propriétaire possède le fructus et l’abusus et le dirigeant délégué possède l’usus.

Aussi, 65% des chefs d’entreprise ont-ils affirmé l’existence d’un organigramme dans leur

entreprise. Ils ont confirmé que leurs entreprises sont structurées et sont constituées de sous-

groupes donc il faut une hiérarchisation pour mettre de l’ordre. Dans ce cas de figure, le droit

de propriété sera entre les mains du propriétaire qui détiendra le fructus et l’abusus et les

différents responsables l’usus. Le droit de propriété se retrouve alors entre les mains de

plusieurs personnes dans ces entreprises. Cette décomposition du droit de propriété entre les

mains de plusieurs personnes produira des divergences de perceptions entre les acteurs. Or

selon la théorie néoclassique, la décomposition du droit de propriété entre les mains de

plusieurs personnes a pour effet de réduire l’efficacité de la firme. Ainsi, nous pouvons

affirmer que la réduction de l’efficacité de l’entreprise est aussi une conséquence des

divergences de perceptions entre les acteurs. L’introduction dans leur mécanisme de pilotage,

un système pouvant permettre la réduction des divergences de perceptions entre les acteurs,

semble être la meilleure option pour aider ces dirigeants à atteindre leurs objectifs. ce système

permettrait à l’entreprise de développer des buts communs et faire un partage d’attentes en

termes de rôle et de comportements en s’appuyant sur la convergence des buts et sur la

socialisation qui vise l’implication et l’identification des individus à l’organisation

(OUCHI,1979). Ce qui pourrait favoriser la surveillance mutuelle (contrôle social) ; et être un

levier sur les individus qui s’écartent des normes et valeurs du groupe (KENNETH et STEDE,

2007). Il s’agira donc de l’adoption du contrôle par la culture.

Conclusion

Ce travail de recherche a pour objectif principal d’identifier la manière dont les PME

ivoiriennes utilisent les outils de contrôle de gestion pour atteindre leurs objectifs. Notre

analyse dans les PME de 10 à 200 salariés, à partir d’une étude qualitative inductive, par

entretiens et interviews réalisés dans quarante (40) PME, a montré que les dirigeants des

entreprises interrogées poursuivent des objectifs de nature différente. Ces différents objectifs

sont: la croissance, la pérennité et la combinaison de la croissance et la pérennité. La majorité

91

des dirigeants interrogés ont affirmé qu’ils sont à la recherche de la croissance, mais nous

avons constaté que les entreprises enquêtées sont en majorité de petite taille malgré qu’elles

soient âgées. L’analyse des mécanismes de contrôle de gestion pratiqués à partir des outils

utilisés à savoir: la comptabilité, le budget et le tableau de bord nous ont conduits à certains

résultats. L’analyse de ces derniers nous a permis de voir que la théorie de la contingence

n’est pas appliquée dans ces entreprises. La théorie des droits de propriétés a été prolongée.

Néanmoins, une certaine prudence doit présider à l’interprétation des résultats, compte tenu

des limites de l’étude. D’abord, la taille de l’échantillon incite à les considérer comme une

piste de travail à approfondir. Il s’agit d’une démarche exploratoire demandant à être

confirmée sur une échelle plus large. Ensuite, la nature déclarative des données, même si

elles ont été recueillies de vive voix, doit conduire le chercheur à une grande prudence car il

peut exister un décalage important entre les discours et les pratiques effectives. Au regard de

ses limites, nous croyons que d’autres modes d’appréciation du réel seront nécessaires pour

confirmer les résultats obtenus.

92

Bibliographie

ADIZES L. (1991), Les cycles de vie de l’entreprise, Organisation.

ANTHONY R. N. (1965), « Planing and Control Systems: A Framework for Analysis»,

Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University.

ANTHONY R. N. (1993), «The Management Control Function», The Harvard Business

School Press, (1988), Trad. Française: La fonction contrôle de gestion, public-union.

BOUQUIN H. (1994), Les Fondements du Contrôle de Gestion, PUF,

BOUQUIN H. (1997), «Contrôle», Encyclopédie de Gestion, 2e Edition, Economica, pp. 667-

686

BOUQUIN H. (2001), Contrôle de Gestion, PUF.

CHENHALL R. H. (2003), «Management of system design within its organizational context:

Findings from contingency-based research and directions for the future», Accounting,

organizations and society, Vol. 28, n°3, pp.27-168.

FURUBOTN E. G., PJOVICH S. (1972), « Property rights and Economic Théory », Journal

of Economic Literature, n°10, p. 1137- 1162.

GASSE Y., CARRIER, (1992), Gérer la croissance de la PME, l’entrepreneur.

GERVAIS (2000), contrôle de gestion, Economica

GODENER A. (2002), « PME en croissance: peut-on prévoir les seuils organisationnels? »,

revue internationale PME, Vol. 15, n° 1, pp.39-63.

JULIEN P. A., MARCHESNAY M. (1996), L’entrepreneuriat, Economica

JULIEN P.A. (1987), « Une définition des PME», in les PME: bilan et perspectives,

Economica, pp.1-43.

MERCHANT K. A. (1997), Modern management control systems, Prentice-hall

MERCHANT, K. A., VAN DER STEDE W. A. (2007). Management Control Systems,

Prentice Hall.

MOORES K., YUENS. (2001), « Management Accounting systems and organizational

configurations: a life-cycle perspective», Accounting organization and society, Vol.26, pp.

352-389

NIZET J., PICHAULT F. (2001), Introduction à la Théorie des Configurations » du « One

Best Way à la Diversité Organisationnelle, De BOECK Université.

NOBRE T. (2001), « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME », Finance

Contrôle Stratégie, Vol 4, N°2, p 119-148.

93

PERRY C. (1987), «Growth strategies for small firms: Principles and case studies»,

international small business journal, Vol 5, n° 2, pp.17-25

STEINMETZ L. (1969), «Critical stages of small business growth, when they occur and how

to survive them», Business horizons, frévrier, pp. 29-36.

TORRES O. (2002), « Essai de conceptualisation proxémique de la petitesse des entreprises»,

Actes du 6eme CIFPME, Monréal.

VAN CAILLIE D. (2001), «Principe de comptabilité analytique et de comptabilité de

gestion», cahier de recherche du département de gestion de l’université de Liège.

VAN CAILLIE D. (2003), « L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME : étude

comparée des cas français, canadien et belge », Actes du 25e congrès de l’association

francophone de comptabilité, Louvain La neuve.

94

Annexes

Tableau 1: croisement objectifs des dirigeants- taille-maturité des PME étudiées. objectifs

des

dirigeants

Taille

10-20

Taille

20-

40

Taille

40-

60

Taille

60-

100

Taille

plus

de

100

Maturité

3-5

Maturité

6-10

Maturité

11-15

Maturité

16-20

Maturité

plus

de 20

Recherche

De

croissance

13

7

1

0

2

6

6

7

1

3

Recherche

de

pérennité

5

1

0

2

0

1

1

3

2

1

Recherche

de

croissance

et

pérennité

4

2

1

2

0

2

0

2

1

4

TOTAL 22 10 2 4 2 9 7 12 4 8

Sources: Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens

95

Influence des variables commerciales et variables situationnelles sur le comportement

multicanal du consommateur : proposition d’un modèle conceptuel

Allakagni Bernard TRAORE

Université Alassane OUATTARA, Bouaké (République de Côte d’Ivoire)

allakagiberna@yahoo.fr

(225) 78 21 80 86

01 BP V 18 Bouaké 01 (République de Côte d’Ivoire)

Résumé :

Selon la littérature, des canaux, à la fois, bien coordonnés et bien intégrés, devraient être

perçus comme similaires ce qui, pour le consommateur, en permettrait la substitution et/ ou

l’intégration au sein d’un même processus d’achat. Aussi, cette recherche se fonde-t-elle sur

la théorie des concepts composites pour établir un lien entre « Similarité perçue » et

comportement multicanal. Les résultats de deux groupes de discussion et de deux études

longitudinales renforcent le modèle de comportement multicanaux proposé pour cette étude,

lequel soutient l'existence de liens entre variables situationnelles au sens de Belk (1975),

variables commerciales, variables individuelles (perception temporelle et similarité

motivationnelle) et comportement multicanal. La présente contribution s’est intéressée

particulièrement à la validation de l’hypothèse d’un lien entre variables situationnelles,

variables commerciales et Comportement multicanal.

Mots clés : Comportement Multicanal, Indice Multicanal, Similarité Perçue, Intégration

Multicanale ; Variables Situationnelles, Variables Commerciales.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 95-122

96

Abstract:

According to the literature, well-coordinated and well integrated channels should be perceived

as similar, that which, for the consumer, would allow their substitution and / or integration

within a same purchasing process. So, this research is based on the theory of composite

concepts to establish a link between "Perceived Similarity" and Multichannel behavior. The

results of two focus groups and two longitudinal studies reinforce the proposed multichannel

behavior model for this study, which supports the existence of links between situational

variables in the sense of Belk (1975), commercial variables, individual variables (temporal

perception and Motivational similarity) and multichannel behavior. The present contribution

was interested in validating the hypothesis of a link between the situational variables, the

commercial variables and the Multichannel Behavior.

Keywords: Multichannel Behavior, Multichannel Index, Perceived Similarity, Multichannel

Integration, Situational Variables, Commercial Variables.

97

Introduction

L'émergence d'un consommateur hybride, qui combine et alterne les modes d’achat

traditionnel (Magasin, Catalogue, Téléphone) et numérique (Internet) d’un même détaillant

montre que les formes de pur client-magasin ou de pur client-Internet ne sont pas une

description réaliste du consommateur moderne (Wind al., 2002). Le consommateur

multicanal, comme on le nomme, profite des avantages de chacun des canaux mis à sa

disposition pour se construire des occasions personnelles et valorisantes de Shopping.

Désormais, le Shopping n’est plus une expérience vécue à partir d’un canal isolé, mais plutôt

une expérience impliquant des canaux multiples.

A ce jour, Plusieurs recherches ont montré que les stratégies multicanales encouragent les

clients multicanaux à acheter plus que les clients monocanaux (Scott et Neslin, 2006). La

rentabilité du client multicanal a fait l’objet de plusieurs études ces dernières années. Selon

une étude de McKinsey, les adeptes du multicanal dépenseraient en moyenne 20 à 30 % de

plus que les consommateurs monocanaux. De même, les chercheurs estiment qu’une stratégie

multicanale renforce la fidélité. Selon Wallace, Giese et Johnson (2004), le multicanal est

associé à une meilleure perception des offres sur les canaux de l’enseigne, ce qui conduit à la

satisfaction de la clientèle et à sa fidélité. Au regard de la rentabilité et de la fidélité du client

multicanal, l’adoption d’une stratégie multicanale devient une véritable nécessité bien plus

qu’un choix stratégique. La tendance générale est désormais portée vers le duo Internet-

Magasin au côté des autres canaux d’achat traditionnel que sont le Catalogue et le Téléphone.

La problématique multicanale

La mise en place d’un dispositif multicanal pose des problèmes au niveau commercial et

organisationnel débouchant, dans le pire des cas, sur ce qu’on appelle communément la

« Cannibalisation » (Dupuis et Prunet, 2001 ; Rosenbloom, 2007), c'est-à-dire un phénomène

désignant un conflit entre les canaux de vente d’une même enseigne. La problématique

multicanale n’est certes pas nouvelle, les fabricants et distributeurs ayant toujours eu à adapter

plusieurs canaux à la fois (Catalogue, Téléphone, minitel, force de vente, etc.) à la spécificité

de leurs clients et de leurs produits. Toutefois, l’Internet et la révolution sans précédent qu’il

apporte au niveau des stratégies de marketing en général et des stratégies de distribution en

particulier remettent à l’ordre du jour la problématique multicanale. Si avant l’effondrement

98

de la bulle Internet, les canaux de distribution ont très souvent fonctionné en parallèle, pour

éviter tout phénomène de cannibalisation, la nécessité de les coordonner et de les intégrer

semble faire, aujourd’hui, l’unanimité. Les acteurs de la distribution s’accordent à dire que le

succès de toute stratégie de distribution multicanale doit être trouvée dans la notion de

complémentarité, traduit, à la fois, par la coordination et l’intégration des canaux

(Rosenbloom, 2007 ; Helfer et Michel, 2006). L’idée est de dégager des synergies entre les

canaux, dans une logique (1 + 1 = 3). Pour Filser et Paché (2008), l’interdépendance entre les

différentes formes de vente semble établie. Toutefois, la manière de s’y prendre amène

toujours à discussion, et les entreprises ayant recours à des canaux de distribution multiples

font toujours face à l’épineuse question du niveau de ressemblance à établir entre les canaux,

en termes de politiques commerciales et également de niveau d’intégration (Stone & al.,

2002 ; Rosenbloom, 2007 ; Neslin & al., 2006 ; Soussa et Voss, 2006 ; Helfer, 2006 ; Munos,

2004 ; Patricio & al., 2003, Montoya-Weiss & al., 2003). Cette question est essentielle car, les

divergences et complexités qui résultent d’une mauvaise coordination/ intégration des canaux

peuvent être sources de confusions et d’irritation pour le client. La crainte d’un décalage entre

« niveau de complémentarité » et « attente du consommateur multicanal », justifie la double-

question suivante : Quelle stratégie multicanale et pour quel type de consommateur?

Pour tenter de répondre à cette question, nous choisissons de nous intéresser au

consommateur multicanal. Comme le faisaient remarquer Schoenbachler et Gordon (2002),

dans le cadre d’une étude relative au multicanal des entreprises de service, « il ne faut pas

perdre de vue le client dans l’adoption d’une stratégie multicanale ». Il nous faut trouver le

niveau de complémentarité optimale pour une cible donnée et cela passe impérativement par

une meilleure connaissance du consommateur multicanal, de son comportement. Il y a là, une

véritable nécessité de placer ce dernier au centre de la problématique multicanale, en nous

posant les deux questions essentielles de la présente recherche, à savoir :

- Pourquoi et comment un consommateur alterne et combine-t-il différents canaux

d’une même enseigne ?

- Les individus sont-ils motivés de la même manière en termes de comportement

multicanal ? Autrement dit, quelles sont les variables qui influencent le comportement

multicanal ?

Cet article tentera de répondre à ces questions.

99

Objectifs de la recherche :

L’objectif général de cette recherche est de servir de plateforme théorique à la construction

d’un modèle conceptuel du comportement multicanal. Il s’agit, plus précisément : de

développer, dans un premier temps, des concepts et mesures permettant de comprendre le

comportement multicanal et, dans un second temps, d’établir l’existence de liens et/ou de

relations entre ces différents concepts.

Pour cela, nous présentons successivement : le cadre conceptuel de cette recherche, le modèle

et les hypothèses, la méthodologie, les résultats, la discussion et la conclusion.

1. Cadre Conceptuel

1.1. Le « Comportement multicanal » : des articulations multiples entre

canaux

Le comportement multicanal, se traduit généralement, par l’alternance (Bernard Helena) et la

combinaison (Belvaux, 2006) des différents canaux d’achat d’une enseigne. Deux visions du

comportement multicanal peuvent être observées : d’un côté, la « vision horizontale » qui fait

référence à la versatilité du « multichannel consumer » (consommateur multicanal), défini

comme « un consommateur qui achète de façon routinière à partir de l’ensemble des canaux

disponibles d’un même détaillant » (Helena, 2006) et de l’autre la « vision verticale », qui

traduit le comportement du « Cross-channel Shopper » (consommateur Intercanal) (Yates et

Simon, 2001 ; Belvaux, 2006), défini comme étant « un individu qui combine les différents

canaux d’une même enseigne pour acheter avec elle, aux différentes étapes du processus

d’achat identifiées par Vanheems (2007) et Filser (1994), c'est-à-dire de la phase avant-achat

à la phase après-achat (Figure 1). A travers la Figure 2, nous proposons une représentation de

la vision verticale et horizontale des comportements multicanaux.

Figure 1 : 6 étapes du processus d’achat

Source : Vanheems (2007) et Filser (1994)

Recherche d’informations

Évaluation

des

alternatives

Commande Satisfaction

ou déception

(retour

éventuel du

produit)

Retrait Paiement

100

Figure 2 : Vision verticale et horizontale des comportements multicanaux

1.2. Évaluation d’un dispositif multicanal : la complémentarité des canaux

Les canaux diffèrent les uns des autres, dans leurs capacités à accomplir les différentes

fonctions de la distribution. L’objectif de la stratégie multicanale est d’arriver, par la

complémentarité, à des synergies permettant au consommateur, de compenser les faiblesses

d’un canal par la force des autres. Des canaux bien coordonnés et bien intégrés sont davantage

perçus comme plus complémentaires. Il est alors possible, pour le consommateur, de les

utiliser aussi bien alternativement que simultanément. Généralement, une bonne coordination

se traduira, pour le consommateur, par une perception de similarité entre les canaux, en

termes de mix-commercial et/ ou d’expérience de Shopping (d’où la proposition du concept

de « Similarité Perçue ») et une intégration réussie à la perception d’une facilité de réaliser

des opérations logistiques et commerciales en passant d’un canal à l’autre. Ces deux notions

sont contenues dans le concept de « Similarité Perçue » présenté dans le modèle conceptuel de

cette recherche.

101

1.3. La « Similarité perçue » entre les canaux : Théorie du « concept

composite »

Sur la base de la théorie relative au « concept composite » (Cohen et Murphy, 1984 ;

Hampton 1987 ; Murphy, 1988), il est proposé que les consommateurs appréhendent le

système de distribution multicanale comme un concept composite, formé à partir d’un

processus similaire à celui de « concept imbriqué » (Schmitt et Dube, 1992 ; Park, Jun, and

Shocker, 1996). A partir de cette théorie, nous pouvons concevoir que le consommateur

évalue le dispositif multicanal d’un détaillant sur la base d’un canal de référence, qui est en

général celui qu’il préfère le plus et / ou celui sur lequel il achète habituellement avec ce

dernier. Il se fait, alors, une représentation globale de ce dispositif en intégrant mentalement

l’ensemble des canaux du détaillant. Cette intégration mentale lui permettra de déterminer, sur

la base du canal de référence, comment chacun de ces canaux correspond à ce qu’il connait

déjà du détaillant. Par exemple, s’il a l’habitude d’acheter en magasin avec ce dernier il

considérera le concept de site Web, de celui-ci, comme fortement imbriqué dans celui de son

magasin et vice-versa. Le « concept composite » a donc pour avantage de faciliter un transfert

de la croyance qu’il a du détaillant à travers un processus d’assimilation (Meyers-Levy and

Sternthal, 1993), qui aboutit finalement à la perception d’une similarité ou au contraire d’une

dissimilarité entre les canaux.

1.4. Temps et perception temporelle

Aucune recherche sur les achats à distance ne serait complète, si elle n’aborde la notion de

commodité, or cette dernière est très souvent rattachée à celle du temps. Cette recherche

s’intéresse en plus du magasin, aux trois canaux d’achat à distance que sont l’Internet, le

Téléphone et le Catalogue, ce qui fait du « temps » un concept clé. En marketing et plus

particulièrement en comportement du consommateur, de nombreuses recherches valorisent le

rôle du concept de temps à travers l’identification de plusieurs dimensions du temps, parmi

lesquelles : le temps psychologique, désigné également par le terme « perceptions

temporelles ». On la définit comme étant la manière dont chacun représente, interprète et

considère le temps en fonction de son propre vécu et de sa propre expérience (Venkatesan et

al, 1992). Nous la retiendrons comme la caractéristique individuelle la plus susceptible

d’influencer comportement multicanal.

102

1.5. L’indice multicanal

L’indice composite multicanal que nous développons dans cette étude, est une mesure qui

tient compte, à la fois, de la définition du « multichannel consumer » (consommateur

mulicanal) et de celle du « cross-channel consumer » (consommateur « intercanal » ) (Yates,

Simon , 2001 ; Belvaux, 2006). Cette mesure traduit ainsi le niveau d’alternance et de

combinaison des canaux et se compose des trois éléments suivants :

1- le « Nombre de canaux habituellement utilisés pour acheter avec ce détaillant (indice

du nombre de canaux noté : iNC).

2- la « Versatilité » vis-à-vis des canaux de ce détaillant (indice de Versatilité noté : iV).

3- le nombre de canaux combinés (indice Cross-channel ou indice « Intercanal » noté :

iI).

1.6. Les variables situationnelles

Plusieurs chercheurs pensent que la situation est un déterminant majeur du comportement

(Mischel, 1968 ; Zuckerman, 1979b). Au niveau des recherches relatives au comportement du

consommateur, la meilleure structure taxonomique reste certainement celle proposée par Belk

(1988), Dubois (1994), Lemoine (1999). Elle continue encore de générer des recherches

empiriques (Roslow, 2000). Belk (1974 : p. 157) propose de décrire toute situation à l’aide

des cinq dimensions suivantes (Belk, 1975 ; 1988) :

- l’environnement physique : il correspond aux caractéristiques apparentes de la situation

telles que, par exemple, le décor (Kotler, 1973, 1974), l’éclairage, la musique (Rieunier,

1998), les odeurs (Spangenberg, Crowley et Henderson, 1996), les couleurs (Crowley, 1993) ;

- l’environnement social fait référence à la présence ou à l’absence d’autres personnes dans le

contexte étudié (Eroglu et Machleit, 1990 ; Hui et Bateson, 1991) ;

- la perspective temporelle : il s’agit, à titre d’illustration, du moment d’achat du bien ou du

service (Lemoine, 1998 ; Miller et Ginter, 1979), du temps disponible pour effectuer une

acquisition (Iyer, 1989) ;

- la définition des rôles correspond aux objectifs poursuivis par le sujet dans la situation en

question : par exemple « achat pour soi-même » ou « pour un tiers » (Mattson, 1982 ; Ryans,

1977), le type de produit (Thomas et Sullivan 2005a).

- les états antérieurs propres à l’individu portent, par exemple, sur son humeur (Bonne

humeur, mauvaise humeur (Batra et Stayman, 1990 ; Gardner, 198), son niveau d’anxiété, son

état de santé.

103

2. Modèle conceptuel et Hypothèses

La figure 2 représente le modèle conceptuel qui décrit la façon dont les consommateurs

alternent et combinent les canaux. Ce modèle a été construit sur la base des différentes

théories développées précédemment. Il suggère l’existence de relation entre les différents

concepts et variables présentés précédemment.

2.1. Relation entre « Perception temporelle » et comportement multicanal

De nombreux auteurs ont souligné le pouvoir explicatif de la perception temporelle sur les

comportements du consommateur (Jacoby et al 1976 ; Graham, 1981 ; Bergadaà, 1989 ;

Kaufman et Lane, 1990 ; Robinson et Nicosia, 1991 ; Venkatesan et al., 1992 ; Morello 2000).

Par conséquent, nous proposons : H1 : La perception temporelle aura une influence sur a- la

Similarité Perçue, b- L’intégration multicanale, c- le Comportement multicanal (l’indice

multicanal et le choix du canal d’achat).

2.2. Relation entre « Similarité Perçue » et comportement multicanal

Avec les évolutions des critères d’appartenance catégorielle, les déterminants de la catégorie

de Similarité Perçue stricto sensu (physique) se sont déplacés vers une substituabilité dans

l’usage (Ratneshwar et Shocker, 1991 ; Russel et al., 1999). Dans cette nouvelle vision de la

catégorie, on peut affirmer que des canaux d’achat d’une enseigne, appartiennent à une même

catégorie s’ils sont similaires et substituables pour un avantage recherché (l’expérience

recherchée, par exemple). D’où l’hypothèse H2 : Il existe un lien entre « Similarité Perçue »

et a- L’intégration multicanale et le Comportement multicanal, (b- l’indice multicanal et le

choix du canal d’achat).

2.3. Relation entre « Intégration multicanale » et comportement multicanal

Le Shopping « Intercanal » (Cross-channel Shopping) que permet la stratégie d’intégration

multicanale, s’inscrit dans la logique de la « Théorie des réseaux sémantiques » (Collins et

Loftus, 1975 ; Anderson, 1983). Cette théorie admet une organisation de la mémoire sous

forme de réseaux. L’activation d’un concept entraîne celle d’autres en fonction de la force du

lien qui les unit. Dans cette logique, c’est, le degré de lien que le consommateur percevra

entre les canaux qui l’incitera ou non à les combiner lors d’un même processus d’achat. Aussi

104

nous proposons H3 : Il existe un lien entre l’intégration multicanale et le Comportement

multicanal (a- l’indice multicanale et b- le choix du canal d’achat).

2.4. Relation entre « l’indice multicanal » et le choix du canal

L’indice multicanal étant un indice composite traduisant le comportement multicanal sous ses

différentes formes (la variété de canaux d’achat utilisés, l’alternance des canaux et la

combinaison des canaux) il est, en quelque sorte la représentation d’une caractéristique de

l’individu, or l’influence des caractéristiques individuelles sur le comportement d’achat des

individus n’est plus à démontrer, par conséquent nous formulons l’hypothèse 4 : H4 Il existe

un lien entre l’indice multicanal et le comportement multicanal (le choix du canal d’achat).

2.5. Relation entre « variables situationnelles et comportement multicanal

Les variables situationnelles au sens de Belk s’adaptent particulièrement bien au contexte de

Shopping multicanal, dans lequel la liberté de choix des canaux peut amener très vite le

consommateur à faire un choix qui tienne compte de la situation prévalant au moment de la

décision de choix. Aussi nous proposons : H5 Il existe une relation entre les variables

situationnelles et le comportement multicanal (le choix du canal d’achat).

2.6. Relation entre les « variables commerciales » et comportement

multicanal

Pour Filser (2002) les avantages recherchés semblent déterminants dans l'arbitrage entre

commerce en magasin et commerce électronique (ou commerce à distance). Selon

Korgaonkar (1984), le gain de temps et la commodité sont, par exemple, les principaux

avantages recherchés dans la vente à distance. Il en est de même pour les variables du mix

commercial (Prix, promotion, frais et délai de livraison, service d’Echange et Retour, etc.),

qui dans un contexte de distribution multicanale, constituent les critères d’arbitrage. Le choix

final du canal est généralement en faveur du canal le plus avantageux. Des études ont montré,

par exemple, que les différentes promotions peuvent encourager les clients à utiliser un type

de canal donné (Myers, Van Metre, et Pickersgill, 2004; Burke, 2002; Teerling, van Nierop,

Leeflang, et Huizingh, 2005). Cela nous conduit à la formulation des deux hypothèses

suivantes : H6 : Il existe un lien entre les variables commerciales (H6.1- Le Mix-commercial

H6.2- La politique d’intégration des canaux) et le Comportement multicanal (le choix du

canal d’achat).

105

Modèle conceptuel

a) iNC= Indice du nombre de canaux différents

b) iV= Indice de versatilité

c) iI= Indice Intercanal ou Cross-Channel

CARACTÉRISTIQUES

INDIVIDUELLES

ÉVALUATION DE LA

COMPLÉMENTARITÉ

DES CANAUX

CONTEXTE

DE L’ACHAT

COMPORTEMENT

MULTICANAL : MESURE

ET CHOIX DES CANAUX

Figure 3 : Modèle conceptuel du comportement multicanal du consommateur

PERCEPTION

TEMPORELLE

SIMILARITÉ

PERÇUE

(En termes de

motivation au

shopping)

INTÉGRATION

MULTICANALE

- Modèle

d’acceptation du

shopping inter-

canal

- Niveau de la

politique

d’intégration des

canaux

CHOIX DU CANAL

(Utilités des canaux en

fonction de la situation)

- Magasin

- Téléphone

- Internet

- Catalogue

- Variables

situationnelles

(Belk)

- Variables

commerciales

- Mix-commercial

- Niveau de la

politique

d’intégration des

canaux

INDICE

MULTICANAL

(iNC)a

(iV)

b

(iI)

c

106

3. Méthodologie

Pour atteindre les objectifs de cette recherche, nous avons réalisé deux (2) Focus groups et

deux études longitudinales exploratoires. Nous présentons successivement les deux Focus

groups et les deux études longitudinales.

3.1. Les Focus groups

Les deux Focus groups ont été réalisé en début d’année 2011 avec une durée moyenne de

1h35 mn. L’échantillon du premier Focus-group était composé de dix étudiants (huit (8)

étudiants d’île de France et deux (2) étudiants de l’université de Bordeaux). Le second Focus

group a été réalisé avec un échantillon de neuf (09) individus de la région parisienne âgés de

25 à 35 ans et tous de CSP (Catégorie socioprofessionnelle) moyenne. Les participants aux

deux Focus groups étaient tous des clients multicanaux ayant acheté à la fois en magasin et

par Internet avec une même enseigne, au cours des douze derniers mois, à la date de l’étude.

Ils avaient également acheté, au cours de la même période, par Catalogue et/ ou par

Téléphone avec cette même enseigne ou une autre. Les deux guides d’entretien s’articulaient

autour des points suivants : Les avantages et les inconvénients respectifs de l’achat par chacun

des canaux MTIC34

d’une enseigne multicanales, les raisons de l’utilisation alternative et

combinée des canaux d’achat MTIC/ Les avantages et les inconvénients d’être « Client

multicanal » / Le degré de Similarité souhaité entre les canaux MTIC d’une même enseigne/

le degré de Fluidité (ou d’intégration) souhaité entre les canaux MTIC. Les entretiens se

terminaient, par une série de questions relatives à la préférence du consommateur pour chacun

des quatre canaux d’achat MTIC et différentes autres questions relatives aux caractéristiques

sociodémographiques (sexe, âge, niveau d’étude, profession). Les 2 Focus groups ont été

enregistrés et plus tard retranscris intégralement pour les besoins de l’analyse de contenu

sémantique pour laquelle nous avons opté.

34

MTIC= abréviation de Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue.

107

3.2. Les études longitudinales 1 et 2

Dans le cadre de la présente recherche, deux études longitudinales ont été menées. L’une

de mars 2011 à février 2012 (Soit sur 12 mois) et l’autre de mars 2012 à janvier 2013 (Soit sur

11 mois). La première avait pour objectif de recenser simplement l’occurrence des variables

issues des Focus groups et également de la littérature. Nous la nommons : « Étude

longitudinale 1 ». La seconde, quant à elle, avait pour objectif de montrer comment chacune

des variables identifiées pouvait influencer le choix des canaux MTIC. Nous l’a nommons :

« Étude longitudinale 2 ».

Similairement aux deux Focus groups, l’objectif des études longitudinales était

« d’approfondir les connaissances sur les déterminants du comportement multicanal intégrant

les canaux Magasin, Internet, Catalogue et Téléphone d’un même détaillant ». Les entretiens

étaient conduits soit en face à face soit par Téléphone (dans les cas où il était difficile de

rencontrer le panéliste). Les critères de recrutement des panelistes étaient également

identiques à ceux des Focus groups : « Avoir acheté au moins une fois en magasin et par

Internet avec une même enseigne au cours des 12 derniers mois précédents la date d’entrée

dans le panel ». L’individu était amené à donner un maximum de trois récits d’achats récents

(Période fixée à moins de trois mois) en Magasin, par Catalogue, par Téléphone ou par

Internet avec une même enseigne dont il était client et avec laquelle il avait déjà acheté au

moins en Magasin et par Internet. Lorsque plusieurs enseignes pouvaient être retenues, la

priorité était donnée à la récence des achats et à la variété des canaux d’achat.

Les récits étaient recueillis au moins une fois par mois. Le paneliste pouvait, bien entendu,

contacter l’enquêteur dès qu’il réalisait un nouvel achat, sans avoir à attendre le rendez-vous

mensuel. Une base de données contenant différentes informations sur chaque panéliste et ses

différents achats était tenue et mise à jour régulièrement. Le panel 1 était constitué, à la base,

de deux cent vingt-cinq individus (225) et le panel 2 de trois cent quatre-vingt-douze (392)

individus. Toutefois, pour les analyses de données, nous n’avons retenu que les panélistes

totalisant au moins huit (8) récits d’achat afin de donner à chacun des quatre (4) canaux au

moins deux chances d’être choisis durant la période de l’étude. Pour la Longitudinale 1,

quatre-vingt-seize (96) individus ont finalement été retenus et pour la Longitudinale 2, cent

vingt-quatre (124) individus ont été retenus.

108

Le guide d’entretien des études longitudinales 1 et 2 se résumait en une question principale :

« Pourquoi avez-vous choisi ce canal pour acheter avec ce détaillant ? ». A chaque interview,

les panélistes devaient préciser, dans leurs récits, l’ensemble des éléments qui, selon eux,

avaient joué un rôle dans le choix du canal d’achat. Dans la Longitudinale 1, nous nous

intéressions seulement à l’occurrence des modalités de variables situationnelles et variables

commerciales. Dans la Longitudinale 2, en plus de l’occurrence de ces mêmes variables, nous

cherchions à savoir l’influence que chacune d’elles avait eu sur le choix du canal d’achat.

Ainsi, les éléments cités comme ayant motivé le choix du canal étaient codés et marqués d’un

signe (+), tandis que ceux qui étaient cités comme ayant empêché le choix d’un canal étaient

codés et marqués d’un signe (-). Enfin, un questionnaire complémentaire autour des quatre

caractéristiques individuelles que sont la « Perception temporelle », la « Similarité perçue »,

la « Versatilité » et le « Comportement Cross-Channel » a été administré aux panélistes de

l’étude longitudinale 2. Toutefois, dans la présente communication, nous avons choisi de ne

présenter que les résultats faisant références aux variables situationnelles et variables

commerciales.

4. Résultats et analyses

Les Focus groups 1 et 2, ainsi que les études longitudinales 1 et 2 ont donné des résultats

sensiblement identiques. Comme nous l’avons dit précédemment, seuls les résultats

permettant de valider les hypothèses H5 et H6 relatives aux variables situationnelles et

variables commerciales seront présentées dans la présente étude.

4.1. Résultats de l’étude longitudinale 1: Occurrence des variables

situationnelles et variables commerciales lors du choix du canal d’achat

Une grille d’entretiens permettait de renseigner l’occurrence de chacune des modalités des

variables situationnelles de Belk (1975) (Exemple : Bonne humeur/mauvaise Humeur, Accès

Facile/Accès difficile…) et variables commerciales (Prix intéressant/Prix pas intéressant, …),

dès lors qu’elles étaient citées par le panéliste dans son récit. Les modalités des variables

étaient renseignées sans tenir compte de l’influence positive ou négative qu’elles pouvaient

avoir sur les canaux MTIC. Le nombre de récits par canal d’achat utilisé n’était pas limité et

109

un panéliste pouvait avoir plusieurs récits d’achat pour un seul et même canal. Nous

présentons deux tableaux (tableaux 1 et 2) récapitulant, en effectif et en pourcentage,

l’occurrence des variables situationnelles et commerciales dans le discours des panélistes. Le

premier tableau est consacré aux variables situationnelles et le second aux variables

commerciales.

Tableau 1 : Occurrence des variables situationnelles dans le discours des panélistes/ (Etude

longitudinale 1, N= 96)

Variables Nombre de fois où la variable a

été citée

Nature de la variable Modalités Fréquence Pourcentage (%)* Accessibilité Accès facile 156 0,74

Difficulté d’accès à un autre canal

54 0,26

Influence des autres (Composante sociale de la variable situationnelle)

Seul 145 0,72

Accompagné 56 0,28

Composante temporelles : Temps disponible

Du temps disponible 103 0,58

Pas de temps disponible 76 0,42

Contexte de l’achat Achat pour soi 178 0,74

Achat pour offrir 57 0,24

Achat pour rendre service 7 0,03

Antécédent (L’humeur) Bonne humeur 75 0,64

Mauvaise humeur 43 0,36

L’urgence de l’achat Achat pas urgent 167 0,48

Achat urgent 180 0,52

Tableau 2 : Occurrence des variables commerciales dans le discours des panélistes/ (Etude

longitudinale 1, N= 96)

Variables Nombre de fois ou la variable a été

citée

Nature de la variable Modalité Fréquence Pourcentage (%)

La nature du produit

Identique 54 62% Plus intéressant 8 9% Moins intéressant 13 15% Indisponible 12 14%

Le prix Prix identiques 187 66% Plus intéressant 56 20% Moins intéressant 40 14%

La promotion Promotions identiques 122 60% Plus intéressant 67 33%

110

Moins intéressant 13 6%

Frais de livraison Frais de livraison identiques 46 22% Plus intéressant 87 41% Moins intéressant 77 37%

Délai de livraison Délai de livraison identique 24 11% Plus intéressant 156 75% Moins intéressant 29 14%

Politique de retrait du produit

Identique 23 13% Plus intéressant 122 69% Moins intéressant 32 18%

La politique d’échanges et retours

Identique 7 9% Plus intéressant 46 61% Moins intéressant 23 30%

Politiques « suivi, modification et annulation de commande »

Identique 10 13% Plus intéressant 61 79% Moins intéressant

6 8%

Mode de paiement Identique 18 20% Plus intéressant 67 74% Moins intéressant 5 6%

Modalité de paiement

Identique 23 24% Plus intéressant 43 45% Non renseigné

30 31%

4.2. Résultats étude longitudinale 2 : Influence positives ou négatives des

variables Situationnelles et variables commerciales sur le choix des

canaux MTIC (Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue)

Le tableau des effectifs et fréquences de l’étude longitudinale 2 figure au Tableau 3. Nous n’y

présenterons que nos résultats les plus significatifs. Les effectifs qui y figurent correspondent

au nombre de fois qu’une variable à été citée, soit pour son influence positive sur le choix du

canal d’achat (le nom de la variable est alors marqué d’un signe +), soit plutôt pour son

influence négative sur le choix du canal (un signe négatif (-) suit alors le nom de la variable).

Deux effectifs sont donnés par case et correspondent respectivement à la première et à la

deuxième modalité de chaque variable. Le nom des modalités figurent à la première colonne

du tableau (Les chiffres entre parenthèse correspondent aux effectifs des modalités entre

parenthèse).

111

Tableau 3 (Etude longitudinale 2): Occurrence de l’influence des variables sur le choix du

canal d’achat MTIC (magasin, Téléphone, Internet et Catalogue)/ N=124

M T I C

1- Perspective physique

Access facile+/ (Accès difficile-) 28/(22) 10/(18) 54/(32) 16/(23)

2- Antécédent (Humeur)

Bonne humeur+/ (Mauvaise humeur+) 25/ (33) 1/ (3) 29/ (32) 17/ (25)

3- Perspective sociale

Seul+/ (Accompagné+) 10/(25) 8/(5) 17/(7) 6/(9)

Besoin d’assistance de la part du personnel de

vente+/ (pas besoin d’assistance+) 41/ (7) 18/ (2) 2/ (7) 1/ (2)

4- Perspective temporelle

Temps disponible+/ (Temps indisponible+) 44/ (0) 3/ (23) 16/ (29) 15/ (19)

Beau temps+/ (Mauvais temps+) 145/ (56) 0/ (22) 0/ (44) 0/ (3)

Urgent+/ (pas urgent+) 70/ (0) 14/ (0) 35/ (6) 8/ (0)

5- la définition des rôles :

Achat pour offrir+/ (Achat pour rendre

service+)/ ‘Achat pour soi+’

18/(3)/ ‘(2)’ 5/ (0)/

‘(0’

12/ (3)/

‘(1)’

16/ (0)/

‘(0)’

Variables commerciales

Promotion plus intéressante+/ (pas de

promotion+) 48/ (0) 28/ (0) 51 (0) 27 (0)

Frais de livraison+/ (Frais de livraison-) 0/ (1) 3/ (12) 27/ (33) 31/ (37)

Délai de livraison intéressant+/ (délai de

livraison pas intéressant-) 65/ (21) 0/ (5) 23/ (45) 4/ (19)

Politique d’Echange et Retour+/ (Politique

d’Echange et Retour-) 28/ (0) 0/ (14) 14/ (23) 8/ (21)

4.2.1. Les variables situationnelles

4.2.1.1. La perspective temporelle

Au niveau de la perspective physique, l’analyse du récit des panélistes, montre qu’Internet est

très souvent choisi comme canal d’achat, en raison de la modalité « Facilité d’accès+= 41,

112

due certainement à l’accès 24/24 et 7 jours/7 de ce canal. Mise à part Internet, tous les autres

canaux subissent, sensiblement, le même degré d’influence des deux modalités que sont :

« l’accès facile+ » et « l’accès difficile-». Cela nous conduit à soutenir que la Versatilité dans

le choix du canal (autrement dit leur comportement multicanal) a un lien avec la « Facilité »

ou la « Difficulté » d’accès aux différents canaux lors de la prise de décision d’achat. Le

résultat des deux Focus groups va dans le même sens.

4.2.1.2. Les antécédents

Relativement aux résultats des Focus groups, l’humeur du consommateur, au moment de la

décision d’achat, influencerait le choix de son canal. En effet, il semble que la « Bonne

Humeur » conduise au choix du magasin et la « Mauvaise Humeur » à celui d’Internet ou du

Catalogue. Toutefois, ces résultats doivent être pris avec beaucoup de réserve, puisque l’étude

longitudinale 2 montre que le magasin peut aussi bien être choisi en situation de « Bonne

Humeur » (BH+= 25) qu’en situation de « Mauvaise Humeur » (MH+= 33). En outre, il n’est

pas aisé de trancher sur la question de savoir lequel du magasin (MH+33) ou de l’Internet

(MH+= 32) serait choisi comme canal d’achat en situation de « Mauvaise Humeur ». Cette

modalité a sensiblement le même degré d’influence sur les deux canaux.

4.2.1.3. Perspective sociale

Au niveau de la perspective sociale, les trois études sont concordantes et le fait d’être seul

encouragerait le choix d’Internet (Seul+ = 17) ou du Catalogue (6) tandis que le fait d’être

accompagné joue en faveur du magasin (Accompagné+ = 25).

L’influence du personnel de vente a également été analysée au sein de la perspective sociale

et les résultats des trois études convergent. Ils montrent que le « Besoin d’être assisté par un

personnel de vente » conduit plus au choix du magasin (Besoin de l’assistance d’un vendeur+

= 41) ou du Téléphone (18).

4.2.1.4. Perspective temporelle (le temps disponible)

Au niveau de la perspective temporelle, les résultats soutiennent que le magasin est choisi

lorsque l’individu dispose de temps (Temps disponible + = 40) dans le cas contraire, il choisit

soit l’Internet (29), soit le Catalogue (19).

113

Toujours au niveau de la perspective temporelle, nous nous sommes, également, intéressé au

temps « climat», c'est-à-dire le « Temps qu’il fait » : « Beau temps/ Mauvais temps ». Les

participants aux Focus groups ont, pour la plupart, signalé des situations où le « Temps qu’il

faisait » avait motivé leur choix pour un canal à distance, au détriment du magasin. Les

résultats de l’étude longitudinale 2 vont dans le même sens et le magasin est préféré lorsqu’il

fait beau (Beau temps+ = 146), pendant que l’Internet l’est, en cas de « Mauvais Temps »

(Mauvais temps+ = 44). Enfin, toujours dans la perspective temporelle, « l’Urgence » conduit

au choix du magasin et la situation de « Non-urgence » au choix du canal préféré.

4.2.1.5. La définition des rôles

En ce qui concerne « la définition des rôles », les Focus groups ont révélé que le choix du

canal pouvait différer selon qu’on achetait « Pour soi », « Pour offrir » ou « Pour rendre

service ». « L’achat pour soi » était généralement réalisé sur le canal préféré, (le magasin et

l’Internet dans la plupart des cas). « L’achat pour offrir » était davantage réalisé en magasin

quel que soit le canal préféré. Enfin, pour « rendre service », les individus préféraient acheter

soit en magasin soit par Internet. Pourtant, les résultats de l’étude longitudinale 2 ne vont pas

dans le même sens que ceux des Focus groups et quelle que soit la situation qui prévaut au

moment de l’achat, le magasin reste le canal d’achat des panélistes.

4.2.1.6. Les variables commerciales

Le résultat des Focus groups a montré qu’indépendamment du canal qu’ils préféraient, les

individus choisissaient régulièrement leur canaux d’achat sous l’influence des Promotions,

des Frais ou délais de livraison, des services d’Echanges et Retours et des services relatifs aux

Modalités de paiement ou de financement de crédit, pour ne citer que les plus récurrents. Ces

résultats sont confirmés par l’étude longitudinale 2 : chacun des canaux Magasin, Téléphone,

Internet et Catalogue a plusieurs fois été choisi comme canal d’achat en raison de l’influence

positive exercée à un moment donné par chacune de ces variables. C’est l’exemple de la

variable « Promotion » qui influence positivement le choix des canaux : Magasin

(Promotion+ = 48), Téléphone (28), Internet (51) et Catalogue (27). C’est également le cas

des « politiques d’Echanges et Retours » qui ont été citées plusieurs fois pour leur influence

positive sur le choix du magasin (Politiques d’Echange et Retour+ = 28).

114

4.2.2. Résultats étude longitudinale 2 : Mesures d’association entre

variables Situationnelles, variables commerciales et choix des

canaux MTIC (Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue).

Dans le cadre du traitement des données de l’étude longitudinale 2, les modalités de chacun

des deux groupes de variables explicatives, notamment les variables situationnelles et les

variables commerciales, ont été croisées avec la variables dépendante « choix du canal », dont

les modalités sont le magasin, le Téléphone, Internet et le Catalogue. Étant donné la nature

qualitative de nos variables, nous avons recouru à des mesures d'association (mesure

symétriques), qui, en générale sont utilisées pour ce type de variable. Ces mesures indiquent

la force et la significativité du lien entre deux variables. Elles sont pour la plupart basées sur

le khi deux. Rappelons que le test du khi deux n’indique que l'existence d'un lien, mais non la

force du lien entre les variables. Aussi, avons-nous pris, également, en compte d’autres tests :

les « coefficients de contingence », le « V de Cramer » et le « Phi », le lambda (λ), le tau de

Goodman et de Kruskal (τy). La normalité de la distribution de nos données a été vérifiée

avant, ce qui justifiait le choix de chacun de ces tests. Finalement, l’analyse de

l’interdépendance des variables, à partir du tableau croisé, a établi qu’il existait, bel et bien,

un lien entre chaque modalité des deux groupes de variables explicatives et la variable

expliquée (le choix du canal). Comme on peut le voir au tableau 4, tous les tests effectués se

sont révélés significatifs. Il apparaît donc que, dans un contexte de distribution multicanale,

les différentes variables situationnelles et variables commerciales influencent,

significativement, le choix du canal d’achat. H5 et H6 sont donc validées.

115

Tableau 4 : (Etude longitudinale 2): Liens entre variables situationnelles, variables

commerciales et choix du canal d’achat (magasin, Téléphone, Internet et Catalogue) / N=124

5. Discussion : implication, limites et voies de recherche

Toutes les quatre études menées dans le cadre de cette recherche ont conduit à des résultats

globalement convergents allants dans le sens d’une influence des variables situationnelles et

variables commerciales sur le comportement multicanal. Nous validons donc H5 et H6. Ces

résultats, sont concordants avec ceux de Nicholson et al, (2002) et Neslin et al. (2006). Ces

auteurs soutiennent l’influence des variables situationnelles sur le choix du canal d’achat. Il

en est de même pour Burke (2002), Knox (2005), Ansari A., Mela C. and Neslin S. (2008) et

Verhoef, Neslin e Vroomen (2006) qui établissent un lien entre, d’une part, les « variables

Marketing » (Promotions, publicité, communication …), « les objectifs économiques

recherchés » (Prix, Efficience, gain de temps,) et, d’autre part, le choix du canal d’achat.

Quant aux hypothèses H1 à H4 relatives aux caractéristiques individuelles, elles semblent

confortées par l’analyse de contenu des deux (2) Focus groups, laquelle suggère l’existence de

116

liens entre variables individuelles et comportement multicanal comme proposé par notre

model conceptuel. Néanmoins, comme mentionné précédemment, la validation des

hypothèses H1 à H4 sort du champ de la présente contribution qui ne traite que de la

validation des hypothèses H5 et H6.

Le choix d’une étude longitudinale, à la suite de Focus groups a été une expérience forte

enrichissante et adaptée au thème de cette étude sur les comportements multicanaux. En effet,

dans l’approche exploratoire choisie, le choix d’une étude longitudinale a permis de suivre en

permanence les évolutions du comportement multicanal et de révéler l’existence de variables

qui, dans une autre démarche, auraient été difficilement identifiables. En outre, la synergie

créée par le mix des méthodes de recueil de données a permis d’arriver à des résultats

significatifs qui confèrent aux variables situationnelles et variables commerciales, un poids

déterminant dans le model du comportement multicanal. Enfin, le modèle proposé apporte un

début de solutions à la difficulté d’entreprendre des recherches sur un sujet aussi complexe

que celui des stratégies multicanal (ou stratégie d’hybridation des canaux) vues sous l’angle

du consommateur.

D’un point de vue managérial, cette recherche présente l’intérêt de fournir, aux acteurs de la

distribution, un modèle du comportement multicanal qui confirme l’intérêt qui doit être

accordé aussi bien aux variables situationnelles et variables commerciales qu’aux politiques

d’intégration et de coordination. Autant d’outils et de leviers mis à la disposition des

praticiens.

En outre, même si, à ce stade de l’étude il est encore prématuré de définir le niveau optimal

d’intégration et de coordination qui contribue le plus à satisfaire le consommateur et à

l’encourager dans l’adoption d’un comportement multicanal, nous pouvons d’ores et déjà

soutenir l’idée d’un lien significatif entre « Similarité Perçue » et « Indice multicanal ». Par

conséquent, les enseignes auraient intérêts à créer des canaux qui soient, aux yeux des

consommateurs, les plus similaires possibles. Enfin le modèle développé se présente, non

seulement, comme un puissant outil de segmentation, simple à utiliser, mais également

comme un véritable instrument de prédiction du comportement multicanal. Il pourrait alors,

dans le cadre de la mise en œuvre des politiques commerciales, servir pour des simulations de

choix de canaux par le consommateur.

117

L’une des premières limites de la présente recherche est de rappeler sa portée exploratoire,

laquelle a d’ailleurs justifiée la modeste taille de l’échantillon. Aucune extrapolation ne peut

donc être faite sur la base des résultats obtenus. Par ailleurs, la méthode de recueil des récits

d’achat lors de l’étude longitudinale 2 peut également être relevée comme une autre limite

étant donné que les panélistes n’étaient pas soumis à un questionnaire quantitatif formel et

rigoureux. Ce choix a, en partie, laissé place à la subjectivité lors de l’analyse des contenus

des récits d’achat. En outre, la collecte des données se faisait à la fois en face à face et par

Téléphone. Un autre choix qui n’exclut pas l’existence de biais. Enfin, rappelons que la

présente étude exploratoire n’a pas vocation à valider les différentes hypothèses de cette

recherche mais plutôt à conforter le cadre conceptuel (Modèle conceptuel) proposé pour

susciter davantage l’intérêt des chercheurs pour la validation du modèle conceptuel proposé.

Les travaux pour la confirmation de tout ou partie du modèle conceptuel proposé dans la

présente recherche sont une première voie de recherche que nous suggérons. Plus tard, la prise

en compte de variables individuelles autres que celles proposées par le modèle conceptuel

serait une voie de recherche intéressante pour enrichir les connaissances sur le comportement

multicanal. Par exemple, des études similaires pourraient être conduites à partir de variables

relatives à la motivation à l’achat étant donné qu’avec le concept de « Similarité Perçue », il

n’est plus justifié que le Shopping hédonique puisse se vivre seulement dans le magasin

traditionnel. L’échelle de la motivation à l’achat pourrait, donc, bien s’appliquer à chacun des

canaux Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue, dans le contexte de la distribution

multicanale. Enfin, la réplique de la présente recherche en Afrique où se développe de plus

en plus la vente en libre-service avec l’arrivée de grandes enseignes multicanale comme

Carrefour, Kiabi, Celio, etc pourrait être une voie de recherche originale. En Côte d’Ivoire,

par exemple, le développement de la vente en ligne avec un acteur comme Jumia ou encore le

développement du Mobile Payment avec des opérateurs comme Orange et MTN sont autant

d’éléments qui ouvrent la voie à de futures recherches sur le Muticanal (Distribution et

comportement) en Afrique. Même si, en Côte d’Ivoire, le multicanal tel qu’on l’appréhende

dans les pays développés n’est qu’à un état embryonnaire, il n’en demeure pas moins que des

études comparatives ou transculturelles (pays occidentaux et pays africains) en matière de

stratégies et comportements multicanaux soient d’un intérêt majeur pour la production de

connaissance sur le sujet.

118

Conclusion

Cette recherche nous a permis de nous appuyer sur l’univers de la consommation en

tant que catégorie cognitive dans les représentations individuelles pour proposer une base

théorique à la formation du processus du comportement multicanal. Grâce à la théorie du

concept composite, il ressort qu’à partir d’une perception de similarité entre des canaux

physiquement différents, le consommateur arrive à adopter un comportement multicanal

d’alternance et/ou de combinaison en fonction de la situation dans laquelle il se trouve au

moment de l’achat (Variables situationnelles) et de l’offre commerciale qui lui est proposée

(Variables commerciales).

Ainsi l’étude révèle que la Similarité Perçue est un déterminant majeur du

comportement multicanal ; lequel, à son tour, est influencé par les variables situationnelles au

sens de Belk (1975) et les variables commerciales (notamment celles du mix marketing).

Finalement, l’étude permettra aux entreprises de mettre en place des stratégies

multicanales adaptées aussi bien au contexte occidental qu’africain.

119

Bibliographie

ANDERSON J. (1983), The architecture of cognition, Cambridge, MA : Harvard University.

ANSARI A., MELA C., NESLIN S. (2008), « Customer Channel Migration », Journal of

Marketing Research, forthcoming.

BATRA R, STAYMAN, D. M (1990), « The Role of Mood in Advertising Effectiveness »,

Journal of Consumer Research, Vol. 17, p. 203-214.

BELK R. G. (1974), “An Exploratory Assessment of Situational Effects in Buyer Behavior”,

Journal of Marketing Research, Vol. 11, p. 156-163.

BELK R. G. (1975a), « Commentaries on Belk‘Situational Variables and Consumer Behavior

», Journal of Consumer Research, Vol. 2, p. 165.

BELK R.W. (1975b), « The Objective Situation as a Determinant of Consumer Behavior »,

Advances in Consumer Research, Vol. 2, p. 427-437.

BELK R.W. (1974), « An xploratory Assessment of Situational Effects in Buyer Behavior »,

Journal of Consumer Research, Vol. 11, p. 156-163.

BELK R.W. (1988), “Possessions and the Extended Self”, Journal of Consumer Research.

BERGADAA M. (1989), « Le temps dans le comportement de l’individu, 2ème partie »,

Recherche et Application Marketing, Vol. 4, n° 1, p. 37-54.

COHEN B., MURPHY G. L. (1984), « Model of concepts, » Cognitive Science, n°8, p. 27-58.

BURKE R. R. (2002), « Technology and the consumer interface : What consumer want in the

physical and virtual store », Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 30, n°4, p.

411-432.

COLLINS A. M., LOFTUS E. F. (1975), “A spreading activation theory of semantic

processing”, Psychological Review, n°82, p. 407-428.

Crowley A.E. (1993), «The Two-Dimensional Impact of Color on Shopping», Marketing.

DUBOIS B. (1994), Comprendre le consommateur, Dalloz, 261 p.

ELENA K. (2006), “To integrate or to differentiate? – towards resolving a multi-channel

dilemma investigation of the effects of channel integration strategies on consumers’

evaluations of multi-channel utility and their adoption of multi-channel Shopping”, PHD,

Henderson State University, August, 2006

FILSER M. (1994), Le comportement du consommateur, Dalloz, 426 p.

FILSER M., PACHE G. (2008), « La dynamique des canaux de distribution, Approches

théoriques et ruptures stratégiques », Revue française de Gestion, n° 182, p. 109-133.

120

GARDNER M. P. (1985), “Mood states and consumer behavior: a critical review”, Journal of

Consumer Research, Vol. 12, n° 3, p. 281-300.

MEYERS-LEVY J., STERNTHAL B. (1993), “A Two-Factor Explanation of Assimilation

and Contrast Effects”, Journal of Marketing Research, Vol. 30, n° 3, p. 259-268.

HAMPTON J. A. (1987), « Inheritance of Attributes in Natural Concept Conjunctions »

Memory and Cognition, Vol. 15, n° 1, p. 55-71

HELFER J., MICHEL G. (2006), « La stratégie de contacts multi-canal : opportunités, risques

et facteurs clefs de succès », Décisions Marketing, n° 41, p. 33-41.

HUI M. K. ET BATESON J. E. G. (1991), « Perceived Control and the Effects of Crowding

and Consumer Choice on the Service Experience », Journal of Consumer Research, Vol. 18,

n° 2, p. 174-184.

IYER E. S. (1989), « Unplanned Purchasing : Knowledge of Shopping Environment and

Time Pressure », Journal of Retailing, Vol. 65, n° 1, p. 40-57.

JACOBY J., SZYBILLO G. J., BERNING C. K. (1976), “Time and Consumer Behavior : an

Interdisciplinary Overview”, Journal of Consumer Research, n° 2, p. 320-339.

KAUFMAN C. J., LANE P. M. (1990), “The Intensions and Extensions of the Time Concept:

Contributions from Sociology”, Advances in Consumer Research, n° 17, p. 895-901

KNOX (2005), “Modeling and Managing Customer in a Multichannel Setting”, Working

paper, The Wharton School.

KORGAONKAR P. K. (1984), “Consumer Shopping orientations, non-stores retailers, and

consumers' patronage intentions : a multivariate investigation”, Journal of the Academy of

Marketing Science, Vol. 12, n° 1, p. 11-22.

LEMOINE J. F. (1998), « Le rôle du projet de consommation dans le choix du produit »,

Revue française de Gestion, n° 121, p. 53-64.

MATTSON B. E. (1982), « Situational Influences on Store Choice », Journal of Retailing,

Vol. 58, n° 3, p. 46-58.

MILLER K. E., GINTER J. L. (1979), « An Investigation of Situational Variation in Brand

Choice Montoya-Weiss, Mitzi M., Glenn B. Voss, and Dhruv Grewal (2003), “Determinants

of Online Channel Use and Overall Satisfaction with a Relational Multichannel Service

Provider”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 31, n°4, p. 448-458.

MORELLO G. (2000), Time Orientation Across Cultures: A Comparative Study in Italy,

Cuba and Spain, Conference on Time and Management, Isida, Palermo, Italy.

MURPHY G. L. (1988), « Comprehending complex concepts. Behavior and Attitude »,

Journal of Marketing Research, Vol. 16, p. 111-123.

121

NESLIN S. A. (2006), « Challenges and Opportunities in Multichannel Customer

Management», Journal of service research, Vol. 9, n° 2, p. 95- 112

NESLIN S. A., GREWAL D., LEGHORN R., SHANKAR V., TEERLING M. L., THOMAS

J. S., VERHOEF P. C. (2006), “Challenges and Opportunities in Multichannel Management”,

Journal of. Service Research, Vol. 9, n° 2, p. 95-113.

NICHOLSON M., CLARKE I., BLAKEMORE M. (2002), “One brand, three ways to shop:

Situational variables and multichannel consumer behavior”, International Review of Retail,

Distribution and Consumer Research, Vol. 12, n°2, p. 131-48.

PARK C. W., SUNG Y. J., ALLAN D. S. (1996), “Composite Branding Alliances: An

Investigation of Extension and Feedback Effects”, Journal of Marketing Science, n° 33, p.

453-466.

PATRICIO L. (2003), « Improving Satisfaction with Bank Service Offerings: Measuring the

Contribution of each Delivery Channel », Managing Service Quality, Vol. 13, n° 6.

RATNESHWAR S., SHOCKER A. D. (1991),” Substitution in Use and the Role of Usage

Context in Product Category Structure”, Journal of Marketing Research, Vol. 28, n° 3, p.

281-295.

RIEUNIER S. (1998), « L’influence de la musique d’ambiance sur le comportement du client

: revue de la littérature, défis méthodologiques et voies de recherches », Recherche et

Applications en Marketing, Vol. 13, n° 3, p. 57-76.

ROBINSON, J. P., NICOSIA, F. M. (1991), “Of Time, Activity and Consumer Behavior : An

Essay on Findings, Interpretations, and Needed Research”, Journal of Business Research, n°

22.

ROSENBLOOM (B.), 2007, « Multi-channel Strategy in Business-to-business Markets:

Prospectsand Problem », Industrial Marketing Management, Vol. 36, p. 4-9.

ROSLOW S., LI, T., NICHOLLS, J. A. F. (2000), “Impact of situational variables and

demographic attributes in two seasons on purchase behaviour”, European Journal of

Marketing, Vol. 34, n° 9&10, p. 1167-80

SPANGENBERG, E. R., CROWLEY, A. E., HENDERSON, P.W. (1996), « Improving The

Store Environment: Do Olfactory Cues Affect Evaluations and Behaviors ? », Journal of

Marketing, Vol. 60, n° 2, p. 67-80.

RUSSEL G. J., RATNESHWAR S., SHOCKER A., BELL D., BODAPATI A., DEGERATU

A., HILDEBRANDT L., NAMWOON K., RAMASWAMI S., SHANKAR V. (1999),

“Multiple-Category Decision-Making : Review and Synthesis”, Marketing Letters, Vol. 10, n°

3, p. 319-332.

122

RYANS A. B. (1977), « Consumer Gift Buying Behavior : an Exploratory Analysis », 1977

Educator’s Proceedings, eds. B.A. Greenberg et D.N. Bellenger, Chicago : American

Marketing Association, in Contemporary Marketing Thought, p. 99-104.

SCHMITT B. H., LAURETTE D. (1992), “Contextualized Representations of Brand

Extensions : Are Feature Lists or Frames the Basic Components of Consumer Cognition?”,

Marketing Letters, Vol. 3, n° 2, p. 115-126.

SPANGENBERG, E. R., CROWLEY A. E., HENDERSON, P. W. (1996), « Improving The

Store Environment : Do Olfactory Cues Affect Evaluations and Behaviors ? », Journal of

Marketing, Vol. 60, n° 2, p. 67-80.

SCHOENBACHLER D. D., GORDON G. L. (2002), “Multi-channel Shopping :

understanding what drives channel choice”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 10, n° 1, p.

42-53

SOUSSA R., VOSS C. A. (2006), « Service Quality in Multi Channel Service Employing

Virtual Channels », Journal of Service Research, Vol. 8, n° 3, p. 356-371

THOMAS J. S., URSULA Y. S. (2005), “Investigating Best Customers in a Multi-Channel

Setting”, Working Paper, Medill School, Northwestern University.

VANHEEMS R. (2007), « Stratégie multi-canal : vers une évaluation du rôle du vendeur dans

l’intégration des canaux de distribution », 12ème Journées de Recherche en Marketing de

Bourgogne, 8-9 novembre.

VENKATESAN V. M., ANDERSON B., SCHROEDER J. E., WONG, J. K. (1992), Social

Time Perspective and Cross-Cultural Consumer Behavior : A Framework and Some Results,

paper presented at the Association for Consumer Research European Conference,

Amsterdam, Netherlands.

VERHOEF N., VROOMEN B. (2007), Multichannel customer management Understanding

the research-shopper phenomenon, International Journal of research in Marketing, n° 24,

p.129-148.

WALLACE D. W., JOAN L. G., JEAN L. J. (2004), "Customer Retailer Loyalty in the

Context of Multiple Channel Strategies," Journal of Retailing, n° 80, p. 249-263.

WIND Y. J., VIJAY M., ROBERT E. G. (2002), Convergence Marketing: Strategies for

Reaching the New Hybrid Consumer, Upper Saddle River: Prentice Hall.

YATES S. (2001), “Integrating Financial Channels”, The Forrester Report, Cambridge, MA:

Forrester Research Inc.

123

Stratégies de Mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes

ivoiriennes

Naboundou DIOMANDE

Université Jean Lorougnon GUEDE (Côte d’Ivoire)

dnaboundou@yahoo.fr

01 BP 1099 Abidjan 01 (République de Côte d’Ivoire)

Résumé :

Dans un contexte d’insuffisance de ressources financières locales propres dans les communes

ivoiriennes, (acteurs essentiels de développement local), cet article se donne pour objet de

trouver des stratégies de mobilisation efficaces des dites ressources.

A partir d’une étude quantitative portant sur 50 communes, il a été mis en évidence que pour

mieux mobiliser les RLP, il faille actionner les leviers cognitifs de la gouvernance que sont,

l’innovation, l’apprentissage, le contrôle, l’organisation, la créativité, la formation et

l’évaluation permanente des actions menées.

Mots-clés : collectivités territoriales, communes ivoiriennes, mobilisation des ressources

locales propres, financement des communes

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 123-148.

124

Abstract

In a context of local financial resources to own failure in Ivorian communes (key players in

local development), this article sets out to find effective strategies for mobilizing resources

themselves. From a quantitative study of 50 towns , it was highlighted that to better mobilize

the RLP it operate flaw cognitive levers of governance that is , innovation , learning , control,

the organization , creativity , training and ongoing evaluation of actions and of their

opportunity.

Keys words: local authorities; own resources; found

125

Introduction

Face à l’ampleur des besoins en investissements publics locaux, les ressources financières des

municipalités africaines restent faibles (Diaye 2008)35

.Ces ressources sont pourtant, pour ces

collectivités, la condition de leur réussite (Moreau, 2008)36

et le moyen d’optimiser l’offre de

biens collectifs (Chambas, 2004).

Les communes ivoiriennes ne dérogent pas à cette réalité. En effet, malgré l’affirmation légale

et constitutionnelle de leur droit à collecter sur tout le périmètre communal des ressources

financières propres en plus des subventions octroyées et des aides extérieures négociées, ces

communes disposent toujours de ressources financières excessivement faibles au regard des

besoins en infrastructures (Kouassi, 2014). Ainsi, elles font montre d’une inefficacité notoire,

caractérisée par des investissements insuffisants, infructueux et des services communaux

médiocres.

Toutefois, de cette présentation peu reluisante, certaines communes notamment celles du

district d’Abidjan tirent leur « épingle du jeu ». En effet, ces communes jadis subventionnées

fonctionnent désormais, presque sur fonds propres et ce depuis le décret n°9805 du 14 janvier

1998 (portant modalités de fixation de calcul et de répartition de la dotation globale de

fonctionnement subventionnée).

Face à une telle situation, avec d’une part les communes à forte capacité mobilisatrice et

d’autre part des communes, les plus nombreuses, encore à la traine, nous nous posons la

question de savoir, les facteurs qui ont joué chez les unes plus que chez les autres en matière

de mobilisation locale. En d’autres termes, quelles sont les facteurs déterminants de la

mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes ivoiriennes ?

Pour apporter des éléments de réponse à ce questionnement, deux théories financières sont

mobilisées : la théorie du financement hiérarchisé et celle de la gouvernance. La première

35

Biram Owens N’Diaye, directeur de publication bulletin d’information de l’observatoire de la Revue Africaine

des finances locales (mai 2008). 36

Jacques Moreau Professeur émérite à l’université de Paris (II) Panthéon-Assas IPAG de Rennes (2008)

126

permet d’expliquer, pourquoi s’intéresser aux ressources locales propres spécifiquement et la

deuxième sert de cadre de résolution au problème de mobilisation observé.

L’objectif de cet article est principalement de faire une analyse des facteurs qui interagissent

dans la mobilisation des ressources financières locales propres donnés dans la littérature et de

retenir celles qui sont pertinentes pour les communes en Côte d’Ivoire.

L’article comprend outre l’introduction, quatre parties : la première expose les fondements

théoriques, la deuxième décrit la méthodologie retenue, la troisième présente et analyse les

résultats et enfin, la quatrième traite des implications et recommandations.

1. Revue de la littérature

Après avoir exposé la revue théorique de la littérature, qui traite du management public et des

différentes théories mobilisées, nous exposerons, la revue empirique relative à la situation

des ressources financières locales propres.

1.1.Revue théorique de la littérature

A l’instar de nombreuses recherches menées en sciences de gestion, la question de la

mobilisation des ressources financières peut être certes appréhendée dans une perspective de

politique de financement, mais surtout de gouvernance.

Ainsi, dans cette première approche, nous exposerons d’abord le champ du management

public auquel appartiennent les communes, ensuite, nous tenterons de comprendre avec la

théorie du financement hiérarchisé, l’intérêt de traiter de la mobilisation des RLP plutôt que

des ressources financières en général ; et enfin, nous évoquerons la théorie de la gouvernance

comme cadre de résolution de notre problématique.

127

1.1.1. La démarche managériale adoptée dans les administrations

publiques37 : notion de management public.

Les administrations publiques ont pour finalité de produire des services non marchands.

Assujetties pour la plupart aux contraintes du service public, elles sont financées par l’impôt.

Ainsi, elles doivent satisfaire des usagers qui sont les électeurs. Conçues initialement sur un

modèle administratif et bureaucratique, les administrations publiques doivent aujourd’hui se

doter d’outils de gestion et de techniques pour appréhender de multiples enjeux.

Ces nouvelles questions relevant du dynamisme des organisations publiques nécessitent une

véritable connaissance des logiques publiques, mais aussi une maîtrise détaillée de méthodes

et démarches managériales. Or, la démarche managériale nécessite la mise en œuvre d’une

démarche rigoureuse comprenant trois (03) étapes :

La fixation des objectifs,

La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces

objectifs,

Et l’évaluation des résultats obtenus.

Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même, les

actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.

L’évaluation permet de déterminer, si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints et

d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on

distingue efficacité et efficience. L’efficacité consiste à atteindre les objectifs et l’efficience à

atteindre les objectifs en optimisant les ressources mobilisées. Et c’est à ce niveau d’analyse

que se situe ce travail, à savoir assurer une optimisation des ressources en vue de l’atteinte des

objectifs des communes.

37

Cf, « les grands principes du Management » Pierre VINARD, inspecteur Général de l’éducation nationale ;

Groupe économie et gestion.

128

1.1.2. La théorie du financement hiérarchisé (théorie du pecking

order) : l’importance de l’autofinancement.

L’intérêt de cette étude traitant des ressources locales propres au détriment des autres

ressources de financement des communes provient de la théorie du financement hiérarchisé

énoncée par Modigliani et Miller (1958 ; 1963) et repris par Myers et Majluf (1984).

En effet, Modigliani et Miller ont posé le cadre de la structure financière de l’entreprise en

s’appuyant sur les possibilités d’arbitrage sur les marchés financiers. La principale théorie

alternative d’exposition de la structure du capital ou de la théorie du financement provient de

Myers (1984) et Majluf (1984) et s’appuie sur l’existence d’asymétries informationnelles. Ces

asymétries informationnelles engendrent des phénomènes de sélection adverse qui affectent la

demande de financement externe. Alors, pour éviter de subir cette sélection adverse, les

entreprises, voire les organisations (dans notre cas) financent prioritairement leurs

investissements par autofinancement (ressources locales propres ;RLP). Ainsi, selon cette

théorie, les entreprises semblent hiérarchiser leurs ressources de financement en privilégiant

l’autofinancement, c'est-à-dire les RLP, au détriment des ressources externes (qui sont pour

les communes, les subventions, les emprunts, les aides extérieures). Myers, en proposant sa

théorie du pecking order, énonça en substance que les entreprises ont des priorités dans le

choix des sources de financement. Ainsi, elles privilégient en premier lieu l’autofinancement.

Puis si l’autofinancement ne suffit pas, elles font appel au financement externe.

Notre analyse, abondant dans le même sens, consiste alors à montrer que même si les

collectivités bénéficient d’autres ressources notamment d’origine externe et étatique (les

subventions, les rétrocessions, les aides extérieures), les RLP sont celles qui conditionnent

véritablement leur autonomie, leur indépendance, leur responsabilité et leur efficacité ; car

leur mobilisation et leur affectation dépendent exclusivement de la commune. Ainsi, Yatta

(2008) les qualifie (les RLP) de clé du développement économique local.

Ainsi, la théorie financière du pecking order considère l’autofinancement comme le moyen le

plus sain de tous les moyens de financement, contrairement aux autres qui présentent de

multiples contraintes dues à l’asymétrie d’information qu’ils comportent.

Pour notre part, nous estimons que : vu les retards que prennent les subventions de l’Etat et vu

la complexité, le conditionnement extrême des aides extérieures, les communes gagneraient à

129

s’investir dans la mobilisation de la manne financière qu’elles engorgent, mais qu’elles

semblent ignorer, pour plus de sécurité, de sérénité dans l’exécution de leur mission d’intérêt

général. Et, c’est le seul gage pour leur réelle autonomisation.

1.1.3. La mobilisation des ressources locales propres : un problème

de gouvernance ?

Selon Charreaux (2004), l’ensemble des théories dominant les études et réflexions sur la

gouvernance des entreprises s’inscrit dans une perspective de l’efficience. Ainsi, les

mécanismes qui induisent cette question de gouvernance doivent contribuer à l’amélioration

de l’efficience de l’entreprise à travers la création et la répartition du maximum de valeur.

Le débat sur la gouvernance des entreprises et la gouvernance en général a fait l’objet d’un

intérêt renouvelé, après les nombreux scandales financiers qui ont frappé les grandes

entreprises. Ainsi, la question de la gouvernance s’avère désormais indispensable à celle du

développement économique. Deux courants composent cette théorie de la gouvernance : le

courant dit disciplinaire et le courant cognitif.

1.1.3.1. Le courant disciplinaire –théorie de l’agence : contrôle du

dirigeant et des parties prenantes.

Le courant disciplinaire repose sur deux approches, notamment actionnariale et partenariale.

Ce courant disciplinaire est qualifié d’approche financière de la gouvernance ; et il est axé sur

les conflits d’intérêts entre actionnaires d’un côté et les dirigeants de l’autre. Cette approche

disciplinaire repose sur la branche normative de la théorie d’agence, le courant dit

« principal/agent » et s’adosse sur les postulats du comportement humain présentés par Jensen

et Meckling (1994) dans « the nature of man » à travers le modèle REMM (Ressourceful,

Evaluative, Maximizing, Model). Cette théorie actualise l’approche de Berle et Means en

réfléchissant à des modes de protection des intérêts des actionnaires face aux risques que

représentent les comportements opportunistes des dirigeants et les asymétries

informationnelles. En effet, la relation d’agence, de par sa nature, est source de problèmes

130

dans la mesure où les intérêts personnels du principal (population dans notre cas) et de l’agent

(l’élu) sont souvent divergents. Les caractéristiques de cette relation d’agence sont :

Une relation d’autorité : l’agent, ici l’élu, accepte moyennant rétribution d’accomplir la

mission qui lui a été confiée ;

Une relation asymétrique : le principal n’est pas en mesure d’évaluer exactement l’effort mis

en œuvre par l’agent;

Une relation mettant en jeu des droits de propriété : le principal transfère à l’agent, de manière

provisoire, une partie de son droit de propriété.

La mobilisation de cette théorie comme cadre d’analyse, tient au fait que le contexte de

mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes, présente les

mêmes caractéristiques que celle d’une relation d’agence. Le principal ici est représenté par la

population et l’agent représenté par l’élu. Egalement, nous sommes, en ce qui concerne la

mobilisation des ressources locales propres, confrontés aux mêmes problèmes d’asymétrie

d’information. En effet, le maire est le seul à savoir véritablement sur le terrain le nombre de

contribuables et celui des taxes ; et il peut être amené à déclarer en deçà des capacités réelles

de sa commune quitte à « collecter au noir » pour satisfaire ses propres intérêts.

En somme, vu sous l’angle disciplinaire, l’objectif de la théorie de la gouvernance dans la

résolution de notre problème est de mettre en place des mécanismes permettant de discipliner

le dirigeant, l’élu afin de réduire son espace discrétionnaire et de sécuriser l’investissement

financier des actionnaires (des populations). Alors, comme solution à l’insuffisance de

mobilisation des ressources locales propres, l’approche disciplinaire de la gouvernance

avance qu’il faille exercer un contrôle sur l’agent, l’élu communal. Et partant sur l’ensemble

des parties prenantes (approche partenariale de la gouvernance). La théorie partenariale

propose d’appréhender l’organisation comme une constellation d’intérêts coopératifs et

concurrents (Donaldson et Preston, 1995). Selon l’approche partenariale de la gouvernance, la

contreperformance d’une entreprise ou d’une organisation ne doit pas incomber aux seuls

dirigeants, mais à toutes les parties prenantes. Car la valeur est créée par convention des

efforts de l’ensemble de ces parties: c’est une valeur partenariale.

131

1.1.3.2. La théorie cognitive de la gouvernance : au-delà de la

discipline, la primauté à l’innovation, à l’apprentissage, à la

connaissance, à la formation.

Contrairement au modèle contractuel (actionnarial et partenarial), le modèle cognitif suggère

que l’influence de l’organisation sur le processus de création de valeur ne se limite pas à

l’action disciplinaire, mais emprunte une voie plus positive et a priori plus conforme au rôle

productif des organisations. Ainsi, il accorde plus d’importance, dans la quête de création de

la valeur, au processus d’apprentissage et à l’innovation. Charreaux (2002) dans cette

optique, définit la gouvernance comme l’ensemble des mécanismes permettant d’avoir le

potentiel de création de valeur (mobilisation de ressources locales propres) par l’apprentissage

et l’innovation.

Dans la vision cognitive, l’entreprise voire l’organisation n’est plus perçue comme seulement

un nœud de contrats mais plutôt comme un répertoire de connaissances, capable de percevoir

les nouvelles opportunités créatrices de valeur. Et la valeur naît de l’émergence de l’ensemble

des opportunités. Ici, l’organisation dans son évolution est susceptible d’acquérir la faculté

d’apprendre et surtout de créer de la connaissance ; ce qui lui permettra de faire face à la

problématique. Cette théorie rejette donc l’hypothèse d’une rationalité calculatoire au profit

d’une rationalité dite procédurale. Dans cette optique, la rationalité s’apprécie sur la base non

plus des conséquences des décisions, mais des processus décisionnels. Une importance

primordiale est accordée à la construction des compétences et aux capacités des entreprises à

innover, à créer des opportunités d’investissement et à modifier leur environnement. Ainsi, la

création de valeur (mobilisation des ressources locales propres) n’est plus la simple

conséquence du règlement des conflits d’intérêts entre parties prenantes, mais elle résulte de

l’identité et des compétences de la firme, de sa capacité à créer de la connaissance, à innover.

En définitive, si l’approche disciplinaire présente une vision statique de la création de valeur

(mobilisation des ressources), l’approche cognitive en donne une vision dynamique. Sous

l’angle cognitif, l’innovation, la créativité, la découverte de nouvelles problématiques,

l’évaluation des actions menées et de leur opportunité sont des mécanismes à privilégier pour

une bonne création des valeurs (mobilisation des ressources).

132

1.2. Revue empirique de la littérature sur la mobilisation des ressources

financières dans les communes.

Apparu suite aux nombreuses failles de la politique de centralisation, la décentralisation plus

précisément la communalisation est considérée aujourd’hui comme le moyen le plus adapté

de faire participer les citoyens et citoyennes à la gestion de leurs propres affaires et aussi

comme la voie permettant d’améliorer la faible efficacité de l’intervention publique en faveur

du développement. Mais malheureusement, l’insuffisance de ressources constatées chez les

collectivités entame gravement l’efficacité de celles-ci et suscite l’attention de bien d’auteurs.

Ainsi, décrivant l’état des lieux financiers des communes, N’Diaye (2008) rapporte qu’en

comparaison aux besoins en investissements publics locaux, les ressources financières des

municipalités africaines restent très faibles. Quant à Chambas (2004), il affirme que les

communes africaines disposent toujours de ressources publiques excessivement faibles par

rapport aux besoins en biens publics. Dans la même veine, Finken (2007) avance que la

fiscalité locale reste embryonnaire et que les ressources fiscales sont essentiellement encore le

fait de l’Etat tant du point de vue de leur affectation que de leur mobilisation. Alors, conclut-

il que les besoins de financement des collectivités locales en Afrique sont immenses au regard

des charges transférées. Enfin, pour les auteurs de la SNV (Mali, 2008), les capacités

financières des communes africaines restent faibles.

La conséquence de cette insuffisance de ressources selon ces auteurs est que les collectivités

en Afrique font montre d’une inefficacité notoire caractérisée par des services communaux

médiocres. Aussi vu le rôle important joué par les communes, plusieurs écrits vont définir les

causes de leur contreperformance financière et surtout proposer des solutions.

Ainsi, selon Ousmane Dembélé (Ouagadougou 2008), bien qu’il existe une myriade de droits

et taxes rémunératoires, seul un petit nombre contribue à la majorité des ressources. Pour

Doga (1999), les obstacles à la mobilisation des ressources sont d’ordre institutionnel et

organisationnel, liés à la gestion des ressources et aux facteurs sociaux. Mukoko (2012)

avance lui entre autres raisons, les carences des dispositifs de détection de la fraude, les

lacunes des systèmes de contrôle et de contre vérification dans un contexte d’incivisme fiscal

mais également, un manque de sanctions. Et fait-il remarquer que ce faible niveau de

mobilisation est à l’origine de la limitation des perspectives de réalisations des programmes et

133

projets considérables. Enfin, Yatta (2000) indexe la complexité dans la définition de l’assiette

et des modes d’évaluation des impôts. En outre évoque-t-il la difficulté de mettre en place au

niveau local une instrumentation adaptée pour connaître le potentiel fiscal et assurer

l’émission des rôles et le recouvrement.

Dans la même veine une étude Ecoloc38

soutient que le potentiel économique sur lequel est

assis le développement est généralement sous-évalué et que le taux de prélèvement sur ce

potentiel reste en deçà de ce qu’il devrait être. Enfin, Aliber (1998)39

évoque le problème des

ressources humaines comme, le problème majeur des finances locales.

En guise de solution à notre problème de mobilisation, Arnaud(2000) préconise une

meilleure mesure de l’assiette d’imposition, une application plus rigoureuse des textes

fiscaux, un meilleur enrôlement des impôts et taxes. Pour Chambas (2004), pallier à

l’insuffisance de ressources passerait par la mobilisation de recettes aussi peu instables que

possible. Aubry (2000) prône, l’accès à l’emprunt et estime quelle est la seule opportunité de

financement de l’urbanisation au niveau de l’aménagement et des services urbains. Toutefois,

a-t-il mis en garde contre l’endettement mal maitrisé qui réduirait la confiance des marchés et

les capacités d’endettement. Car, l’accès aux crédits exige une discipline très rigoureuse de

gestion municipale et le renforcement des capacités de gestionnaire des collectivités locales.

Enfin, Yatta (2000) estime lui que, c’est toute la stratégie mobilisatrice en place qui doit être

dynamisé.

Pour notre part, il s’agira d’analyser la pertinence des différentes propositions avec

l’environnement de nos communes avec en toile de fond la théorie de la gouvernance.

2. Méthodologie de l’étude

Après présentation de nos variables, nous exposerons notre modèle économétrique et enfin la

sélection de notre échantillon.

38

La démarche ECOLOC développée en 1997 par PDM (partenariat pour le développement Municipal) et le

club du Sahel. La démarche ECOLOC fait le lien entre l’économie locale et les finances. 39

ALIBER J. (1998), a insisté sur l'importance des structures décentraliséesdans le développement des pays

africains au sud du Sahara et la nécessité de les renforcer.www Mémoire online. Com Economie et Finance.

134

2.1. Les variables de l’étude

Pour mener cette étude, plusieurs variables ont été utilisées. Ces variables issues de la revue

de littérature et de la théorie sont au nombre de six(06). Une expliquée et cinq (05)

explicatives.

La variable expliquée (Mobilisation des RLP)

Pour mesurer la mobilisation des ressources locales propres, nous retiendrons le taux de

recouvrement comme étant la variable proxy40

. Ce taux est calculé à partir du total des

prévisions et de celui des recouvrements

𝑇𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 X 100

En somme on aura, Mobilisation= {= 1 si taux de recouvrement ≥ 100= 0 si taux de recouvrement < 100

L’objectif de notre étude étant de rechercher les facteurs explicatifs d’une meilleure

mobilisation des RLP dans les communes; nous allons créer une variable dichotomique à

partir de ce taux de recouvrement et qui sera utilisé comme notre variable expliquée. Elle se

présente comme suit :

Recouv = {= 1 𝑠𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 ≥ 100= 0 𝑠𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 < 100

Autrement dit : recouv = {= 1 𝑠𝑖𝑙𝑎𝑐𝑜𝑙𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑎𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟é𝑠𝑒𝑠𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑠𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠

= 0 𝑠𝑖𝑛𝑜𝑛

Les variables explicatives

Elles sont au nombre de cinq (05), à savoir : l’assiette fiscale, la stratégie de mobilisation, le

civisme fiscal, le profil de l’équipe dirigeante et le niveau d développement de la commune.

40

Variable proxy, c'est-à-dire variable censée expliquer au mieux notre variable expliquée (mobilisation des

ressources locales propres). En effet, plusieurs autres valeurs peuvent expliquer notre variable mobilisation des

RLP, mais nous, nous retenons le taux de mobilisation.

135

Ces variables, qualitatives pour la plupart ne sont pas directement observables sur le terrain ;

elles sont l’agrégation de plusieurs autres variables, observables sur le terrain. Ainsi, par

exemple, pour la stratégie de mobilisation on pourrait questionner, le nombre de personnes

commis à la tâche de mobilisation, la logistique utilisée, la formation et la qualification des

personnes commises à la mobilisation, l’existence de contrôle, la fréquence des contrôles…

Pour le civisme fiscal (en nous basant sur une étude CERDI, 2004), on devra questionner, le

dépôt des déclarations fiscales, le faite de se faire enregistrer, et le paiement intégral ou partiel

des taxes. L’assiette fiscal, s’entend de la base imposable et est constitué du nombre de taxes

et de celui de contribuables. Pour le niveau de développement de la commune, nous retenons

les éléments censés agir sur la capacité mobilisatrice, à savoir l’éclairage public, l’adressage

des rues, le niveau de couverture routier. Pour l’item Profil du dirigeant, on note l’âge du

dirigeant, sa qualification, son expérience en matière communale, son appartenance ou non à

la région communale…

Après l’exposé les variables, présentons notre modèle économétrique.

2.2. Le modèle économétrique testé

Pour la détermination des facteurs pertinents de mobilisation interne (locale) des ressources

financières dans les communes ivoiriennes, le modèle suivant a été retenu :

𝑃 (𝑌𝐼=1) =𝐹(𝑥𝑖𝛽)

où

𝐹(𝑥𝑖𝛽) =𝒆(𝒙𝒊𝛽)

(𝟏 + 𝒆(𝑥𝑖𝛽))étant la fonction de répartition de la loi logistique

Il s’agit ici à travers l’estimation de ce modèle, de trouver la probabilité qu’une commune a à

mobiliser les RLP au détriment d’autres communes.

2.3. L’échantillon

Pour réaliser cette étude, nous avons retenu 50 communes. Et ces 50 communes ont été

sélectionnées suite à un échantillonnage non probabiliste et raisonné ; en raison de la non

136

disponibilité de base de données fiables et exhaustives sur les communes. Sur donc les 50

questionnaires administrés, seulement 34 communes ont répondu correctement et sur les 34,

une seule commune comportait des données aberrantes et nous avons dû l’extraire.

Finalement, 33 communes ont constitué notre échantillon. Dans les 33 communes figure les

10 communes de la capitale économique Abidjan. Aussi, plusieurs autres grandes communes

du pays ont été sélectionnées. Et, ce choix des grandes communes du pays se justifie par leur

complexité. En effet, nous avons estimé que ces communes, fort de leur superficie, leur

densité économique (nombre de marché et d’activité…) et aussi leur population, constituent

des challenges en matière de mobilisation. Elles pourraient à cause de leur complexité

permettent de déterminer des facteurs pertinents de mobilisation. Toutefois, certaines

communes moyennes et petites ont été sélectionnées également.

3. Présentation des résultats

Présentons d’abord les résultats de l’analyse descriptive et ensuite ceux de l’analyse

économétrique.

3.1. Résultats relatifs à l’analyse descriptive

De l’analyse descriptive, il ressort que 80% des maires appartiennent à la tranche d’âge 45-75

ans; cette tranche d’âge implique une certaine expertise, une expérience qui pourrait agir sur

la capacité mobilisatrice d’une commune. Aussi, 75% des maires sont natifs de la région qui

contient la commune ; cette appartenance du maire à la région dans laquelle se situe la

commune est vue comme un élément de maîtrise de la sociologie et de la culture des

populations. C’est également une marque de confiance pour les populations communales ;

cela pourrait donc jouer en faveur d’une bonne mobilisation, car chaque région communale a

sa mentalité, ses réalités, ses mœurs, ses manières de faire. Et près de 70% des communes

enquêtées possèdent un répertoire informatisé, ce qui ne devrait pas suffire car encore faut-il

que ce répertoire soit actualisé, régularisé.

De l’analyse descriptive, il ressort également que la quasi-totalité des communes ne sont pas

civiques ; ce qui traduit la non significativité de l’item civisme fiscal des populations de la

commune. Aussi, le nombre moyen de taxes possédées par une commune est d’environ 17 et

137

le nombre moyen de contribuables est de 1570. Le nombre minimum de taxe est de 3 et le

maximum de 40, cela montre une disparité entre le nombre de taxes possédées d’une

commune à l’autre. Aussi, le nombre minimum de contribuables est de 50 et le maximum de

10000. Ici également, l’on observe une forte disparité au niveau des contribuables d’une

commune à l’autre. Aussi, plus de 87% des communes sensibilisent au civisme, ce qui se

comprend aisément puisque la quasi-totalité des communes ne sont pas civiques. Plus de 90%

d’elles sanctionnent en cas d’irrégularité. Enfin, environ 92% des communes contrôlent leurs

contribuables.

Tableau 1 :Profil du dirigeant

Profil de l'équipe dirigeante

Age du maire N %

[30 ; 45[ 4 12,12

[45 ; 60[ 12 36,36

[60 ; 75] 15 45,45

Plus de 75 ans 2 6,06

Le maire est-il originaire de la région ?

Oui 25 75,76

Non 8 24,24

Disposez-vous d'un répertoire informatisé des contribuables?

Oui 23 69,7

Non 10 30,3

Source : Nos enquêtes

Tableau 2 : Civisme fiscal

Les contribuables payent-ils les taxes ? N %

Sans opposition 18 54,55

Avec opposition 15 45,45

Les contribuables payent-ils leurs taxes?

Intégralement (Une fois) 7 21,21

Partiellement (Plusieurs fois) 26 78,79

Les contribuables se font-ils enregistrer ?

138

Oui 21 63,64

Non 2 6,06

Partiellement 10 30,3

Dépôt de déclaration

Oui 6 18,18

Non 13 39,39

Partiellement 14 42,42

Civisme au sens du CERDI

Pas Civique 32 96,97

Civique 1 3,03

Source : Nos enquêtes

Tableau 3 : Stratégie managériale

Minimu

m

Moyenn

e

1er

quartile

Médian

e

3ème

quartil

e

Maximu

m

Nombre de taxes 3 17,39 10 17 20 40

Nombre de

contribuables 50 1569,91 275 420 1890 10000

Sensibilisation au civisme N %

Oui 29 87,88

Non 4 12,12

Sanction aux contribuables

Oui 30 91

Non 3 9

Contrôle des contribuables

Oui 31 93,94

Non 2 6,06

Source : Nos enquêtes

139

L’analyse descriptive nous a permis de comprendre l’importance, de cerner un éventuel lien

entre les items assiette fiscale (déterminée par le nombre de taxes et le nombre de

contribuables), profil de l’équipe dirigeante, stratégie de mobilisation (sensibilisation au

civisme, possession de répertoire informatisé et actualisé) et la variable expliquée la

mobilisation des RLP. Toutefois, à ce niveau d’analyse, nous ne pouvons apprécier la nature,

le sens et le degré du lien existant. En d’autres termes, l’analyse descriptive ne permet pas de

savoir à quelle hauteur notre variable d’intérêt est influencée par les variables exogènes, d’où

la nécessité d’une analyse économétrique.

3.2. Résultats relatifs à l’analyse économétrique

L’approche économétrique qui a été utilisée dans ce travail a pour but de rechercher les

déterminants de la mobilisation des RLP à partir des données recueillies sur notre échantillon

de communes. Notre variable expliquée étant qualitative à deux modalités, nous avons opté

pour une régression de type logistique car elle nous permet d’interpréter les odds-ratio et les

effets marginaux.

Selon l’analyse économétrique, les facteurs déterminants de la mobilisation des RLP sont :

l’augmentation du nombre des taxes, le contrôle régulier des contribuables, la sensibilisation

au civisme, l’accroissement du nombre de contribuables. Ainsi, la stratégie de sensibilisation

au civisme offrirait à la commune 6,25 fois plus de possibilité de mobilisation ; aussi,

l’augmentation des taxes (système novateur de taxes) offrirait à son tour à la commune 4,88

fois plus de chance de mobiliser en interne. En outre, le contrôle régulier exercé sur les

contribuables permettrait à la commune de mobiliser ses RLP à hauteur de 4,16 fois;

également, l’augmentation du nombre de contribuables accorderait à la commune, 3,60 fois de

possibilité de recouvrer les RLP. Par ailleurs, le maire originaire de la région communale

s’offre 0,87 fois plus de possibilité de recouvrement et le maire dont l’âge est supérieur à 45

ans s’offre 0,78 fois plus de chance de recouvrer.

140

Tableau 4: Résultats de la régression logistique

Libellé de la variable Variables

exogènes

Rapport

de côtes

(Odds-

ratio)

z P>z

Age du maire q2 0,22 -1,88 0,06**

Appartenance à la région q6 0,13 -1,68 0,093**

Expériences du chargé des affaires

économiques

q9 1,33 1,07 0,284

Possession d'un logiciel de gestion

de recouvrement

q10 3,86 1,34 0,181

Appartenance des contribuables à

une corporation

_Iq20_1 0,028 2,1 0,035*

Nombre de contribuables q66 3,6 2,33 0,02*

Superficie de la commune Superficie 1,002 0,98 0,325

Contrôle des contribuables q32 4,16 3,14 0,002*

Nombre de quartiers q72 0,09 1,37 0,172

Sensibilisation au civisme q24 6,25 3,4 0,001*

Existence de sanction des

contribuables

q35 0,4 -0,69 0,487

Nombre de taxes de la commune q39 4,88 2,99 0,003*

Constante 10,037 1,34 0,18

Source : Nos estimations sous Stata 12, ** significativité à 10% * significativité à 5%

Les résultats obtenus dans cet article coïncident pour la plupart avec ceux évoqués dans la

littérature. Toutefois, ils s’y différencient par la mise en relief du rôle de l’élu, qui par son

expertise, sa formation, sa connaissance de la chose communale peut influer positivement la

variable expliquée (la mobilisation des RLP).

Qu’impliquent ces résultats? Et quelles recommandations pouvons-nous faire ?

141

4. Implications et recommandations

Présentons les implications et ensuite les recommandations.

4.1. Implications

Les implications de cet article sont essentiellement managériales. En effet, c’est un article

qui change le regard des managers communaux sur le potentiel financier de leur commune.

Ces résultats pourraient servir d’outil de dynamisation de la capacité mobilisatrice des

communes qui désormais savent quels indicateurs il faudra activer pour mieux mobiliser les

ressources financières locales propres.

Managériale aussi, parce ce que ce problème de mobilisation qui semblait être typiquement

financier à trouver sa résolution par les leviers cognitifs de la gouvernance. En d’autres

termes, la résolution de notre problème de mobilisation passerait essentiellement par

l’activation des leviers cognitifs que sont l’apprentissage, l’innovation, l’organisation, le

renforcement des capacités, l’évaluation des actions menées et de leur opportunité.

En définitive, en reprenant les termes des auteurs de la SNV (Mali, 2008), cette étude éveille

la prise de conscience des élus quant à l’existence d’un « trésor caché » au sein de leur

commune, et dont il faut aller à la découverte et à l’exploitation optimale, si nous voulons des

communes qui jouissent de la liberté de suivre leur propre développement durable.

4.2. Recommandations

A l’issue de ce travail, il ressort que face à l’insuffisance de ressources de financement

observée dans les communes, il existe une alternative qu’on appelle RLP. Ce sont des

ressources collectées exclusivement par la commune et qui ne dépendent nullement d’une

décision discrétionnaire de l’autorité centrale. Elles sont le gage de l’autonomisation des

communes et le vecteur de redevabilité de celles-ci, vis-à-vis des populations.

Ainsi, à la question de savoir quels facteurs permettent de mieux mobiliser ces RLP, il ressort

que la contreperformance observée en matière de mobilisation des RLP relève surtout d’un

problème de gouvernance. Ainsi, à l’aune de la théorie de la gouvernance, nous retenons que

même si l’élu peut avoir un rôle à jouer à cause de l’asymétrie informationnelle qui existe en

142

matière de mobilisation des RLP. La mobilisation de celles-ci, tient à l’activation des leviers

cognitifs de la gouvernance ; notamment, faire place à l’apprentissage, à l’organisation, à

l’innovation, au renforcement des compétences.

Les résultats de notre enquête terrain avancent alors que, pour une meilleure mobilisation des

RLP, il faut :

- accroître la sensibilisation au civisme, elle offrirait 6,25 fois plus de possibilité de mobiliser

les Ressources financières locales ; ici, il appartient à chaque commune d’utiliser le moyen de

sensibilisation adapté à ses réalités ; ainsi, de l’arbre à palabre à la radio communale en

passant par les messages tambourinés, chaque commune devra utiliser le moyen de

sensibilisation le mieux adapté.

- aussi, faudra-il travailler à l’augmentation des taxes, cela accroîtrait la capacité de

mobilisation de 4,88 fois. Il faut noter ici, qu’il ne s’agit pas d’une augmentation du prix des

taxes, mais de trouver des systèmes novateurs de taxes en d’autres termes taxés des domaines

financièrement rentables, mais non encore taxés.

- également, il faudra travailler à l’augmentation du nombre des contribuables, ce qui

donnerait 3,60 fois de possibilités de mobilisation et cela passe par la mise en place d’une

bonne identification et une meilleure organisation de ceux-ci.

- en outre, le contrôle et surtout la sanction des contrevenants est indispensable pour mieux

mobiliser les RLP ; avec une telle posture la commune s’offre 4,16 fois de possibilité de

mobilisation.

- Par ailleurs, le maire dont l’âge est supérieur à 45 ans et qui est originaire de la région

d’appartenance de la commune à beaucoup plus de chance de recouvrer sur le terrain.

Conclusion

Fruit d’une étude quantitative, combinant une analyse descriptive et économétrique, cet article

a pour objectif de trouver des stratégies de mobilisation de ressources financières locales

propres dans les communes ivoiriennes.

L’analyse descriptive a mis en exergue des items significatifs de mobilisation que sont,

l’assiette fiscale, la sensibilisation au civisme, le contrôle régulier des contribuables,

l’accroissement des taxes par la détection de nouveaux domaines rentables, l’augmentation du

nombre de contribuables.

143

Ces observations ont été affinées par une analyse économétrique qui pour chaque item retenu

a relevé son degré d’impact sur la variable expliquée. Ainsi, la sensibilisation au civisme

impacterait de 6,25 fois la mobilisation de ressources, L’augmentation du nombre de taxes de

4, 88 fois, le contrôle régulier des contribuables de 4,16 fois et l’augmentation du nombre de

contribuables de 3,60 fois la possibilité de mobilisation.

En définitive, il ressort des résultats obtenus que l’insuffisance de ressources financières

observée dans les communes ivoiriennes n’est pas liée à leur ignorance des stratégies de

mobilisation, mais plutôt (hormis la mauvaise répartition fiscale au niveau de l’Etat) à un

problème de gouvernance du, a la mollesse, au laxisme, à la passiveté, au manque

d’organisation, d’initiative et de vision des communes elles-mêmes. Ainsi, pour une

meilleure performance en matière de mobilisation, il faille actionner les leviers cognitifs de la

théorie de la gouvernance à savoir, l’apprentissage, l’innovation, l’organisation, le

renforcement des compétences, l’évaluation permanente des actions menées. Aussi, la prise

en compte de la personnalité de l’élu n’est pas à négliger.

Par ailleurs, vu la déliquescence aggravée de nos communes, et fort des accusations

récurrentes de détournements dont elles font l’objet, ne devrions-nous pas en plus de la

mobilisation des ressources financières, questionner désormais leur système de contrôle?

144

Bibliographie

ALBOUY M. (1999), « La valeur est-elle autre chose qu’un discours à la mode », Revue

Française de Gestion, janvier-février, PP.78-80.

ALBOUY M. (1999),« Théorie, applications et limites de la mesure de création de valeur »,

revue Française de gestion, janvier-février, PP.81-90.

ALIBERT J. (1998), « Importance des structures décentralisées dans le développement des

pays africains au sud du Sahara et la nécessité de les renforcer » mémoire online-Economie et

Finance.

ATTILA G., CHAMBAS G.,COMBES J.-L.(2006), « Corruption et mobilisation des

recettes publique : une analyse économétrique sur les pays en développement »

communication au colloque AUPELF-URFE, Paris, septembre.

ADAMOLEKUN L. (1999), “ Public Administration in Africa”, Boulder, Westview Press.

ALLOU S., DI LORETO P. (2000), Coopération décentralisée au développement local

urbain en Afrique: pratiques en débat, Paris, volume I, Les Editions du GRET.

ANSOFF I. (1968),Stratégie du développement de l’entreprise, Editions Hommes &

Techniques, Paris.

BALTISSEN G.,HILHORST T. (2006), « Les premiers pas des communes au

Bénin :enseignements du processus de la décentralisation ». Bulletin371. Amsterdam: KIT

Publishers.

BERMAN S. L., WICKS A. C., KOTHA S.,JONEST. M (1999),«Does Stakeholder

Orientation Matter? The Relationship Between Stakeholder Management Models and Firm

Financial Performance», Academy of Management Journal, vol. 42, n° 5, p. 488-506.

N’DIAYEB. O. (2008), « L’Emprunt des collectivités locales d’Afrique subsaharienne »,

Revue Africaine des Finances locales, PDM, Mai 2008.

BLUNDO G. « La gouvernance entre technique de gouvernement et outil d’exploitation

empirique », Revue de l’APAD, n°23, 24 : la gouvernance au quotidien.

BUISSON M.L. (2005), « La gestion de la légitimité organisationnelle : un outil pour faire

face à la complexification de l’environnement ? », Management & avenir, n°6, P147-164.

CABY J.,HIRIGOYEN, G. (1997 et 2001), La création de valeur de l’entreprise, Ed.

Economica.

CABY J.,HIRIGOYEN G. (1999), « Les limites de la création de valeur », Banque et

Stratégie, n°161 ? P22-24.

145

CAPPELLETETI L.,KHOUATRAD. (2011), « La mesure de la création de valeur

organisationnelle : le cas d’une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine »,

« Technologie et management de l’information : enjeux et impacts dans la comptabilité », le

contrôle et l’audit, France (2002).

CHAMBAS et al. (2005),Afrique au sud du sahara : Mobilisation des ressources fiscales

pour le développement Economica, Paris.

CHANDLER (1992), Organisation et performance des entreprises, Editions de l’organisation.

YAOC. K.(2013), Le processus de décentralisation en Côte d’Ivoire : D’hier à aujourd’hui,

les éditions Balofons, Abidjan 2013.

CHARREAUX G. (2007), « La valeur partenariale : vers une mesure opérationnelle »,

Comptabilité- Contrôle-Audit, Tome 13, P 7-45.

CHARREAUX G. (2004), « Les grands auteurs en théorie des organisations : Michel Jensen :

la théorie positive de l’agence et ses applications à l’architecture et à la gouvernance des

organisations », Cahier du FARGO n° 10412303, Décembre 2004.

CHARREAUX G. (2002), Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance

actionnariale à la gouvernance cognitive, in « Le gouvernement des entreprises », Economica,

Paris.

CHARREAUX G., DESBRIERES P. (1998), « Gouvernance des entreprises : valeur

partenariale contre-valeur actionnariale », Finance Contrôle Stratégie- Volume 1, N°2, juin

1998, P. 57-88.

CHARREAUX G. (1997), Le gouvernement des entreprises, Corporate Governance, théories

et faits, Economica, Paris.

CHARREAUX G. (1997), Modes de contrôle des dirigeants et performance des firmes, dans

le gouvernement des entreprises, corporate governance : Théories et faits, G. Charreaux

et alii, Economica, PP.17-54.

CHARREAUX G., Couret A. P. J. (1987), De nouvelles théories pour gérer l’entreprise,

Economica, Paris.

CHARREAUXG. (1987), « La théorie positive de l’agence : une synthèse de la littérature »,

dans de nouvelles théories pour gérer l’entreprise, G. Charreaux et alii, Economica.

Cités Unies France (CUF) et le PAD(2009), Accompagner les collectivités territoriales du sud

dans la gouvernance de leur territoire – comment la coopération décentralisée peut-elle

renforcer les capacités de maitrises d’ouvrages des collectivités partenaires ? F3F et le PAD

Maroc, Synthèse Avril 2009.

146

CLARKSON M. B. (1995), «A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating

Corporate Social Performance», Academy of Management Review, 20 (1), p. 92-117.

Décret N°95-842 du 06 octobre 1995 fixant les limites et conditions d’allocation d’indemnités

forfaitaires aux membres des Conseils Municipaux et des Conseils des Villes

Décret N°98-157 du 02 avril 1998 portant création de la commune de Mayo

Décret N°95-941 du 13 décembre 1995 portant création de nouvelles Communes.

DERMANTE M. J. (2008), « Décentralisation et Gouvernance Locale en Afrique », IRAM

Etudes et Méthodes, Février 2008.

DERMANTE M. J. (2004), « Crise développement local et décentralisation dans la région de

Gao (Mali) », IRAM, 2004.

DEXIA (1997),Les Finances Locales dans Les quinze pays de l’union Européenne

Décentralisation et mobilisation des ressources locales au Sahel, Rapport de l’atelier

d’experts, Bamako, Mali, 9 au 11 juin 1999, comité inter-état de lutte contre la sécheresse au

Sahel, USAID et RTI

Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local (DGDDL), Bilan de la

décentralisation en Côte d’Ivoire (2013).

DONGMOTSOBZE A., MINLAM.J.,HILHORST T. (Eds.) (2007), « Entre désespoir et

espoir les défis de la gouvernance et de la décentralisation dans la réalisation des

investissements publics locaux au Cameroun ». KIT et SNV Cameroun, Yaoundé.

DRAMANE C. (2009), Le rendement actuel et potentiel de la fiscalité locale des communes :

cas du Burkina Faso document CIFAL.

FAMA E.F. (1980) «Agency Problems and the Theory of the Firm», Journal of political

economy, Vol. 88, n°2,288-307.

FAMA E.F.,JENSEN M. C. (1983), «Separation of Ownership and Control», Journal of

lawand Economics, Vol. 26, P. 301-325

FINKEN M. (2007),Gouvernance communale en Afrique et au Cameroun, Sciences Politique

Afrique Noire Harmattan.

FRANÇOIS P. Y. (2000),« La gouvernance Financière Locale » Partenariat Pour le

Développement Municipal.

FRANÇOIS P. Y. (2006), Villes et développement économique en Afrique : une approche par

les comptes économiques locaux ,Editions Economica, Paris, France, 310 pages.

FREEMAN R.E. (2001),“A Stakeholder Approach to Stratégic Management”;Darden

Business school working paper N°01-02.

147

FREEMAN R.E.(1984), “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Cambridge

University Press.

GABILLON E. (2000),”Structure financière optimal et sensibilité informationnelle des

titres”, Annales d’économie et de statistiques N°58.

GARVEY G. T.,SWAN P. L. (1994), “The Economics of Corporate Governance: Beyond the

Marshallian Firm”, Journal of Corporate Finance, Vol. 1, PP 139-174.

GEOFFRON, P. (1999), « Quelles limites à la convergence des modèles de corporate

governance? ». Revue d’économie industrielle, 90, 4ème

trimestre, 77-92.

Groupe de la Banque Africaine de Développement (2011), Mobilisation des ressources

intérieures pour la réduction de la pauvreté en Afrique de l’Est : Leçon pour la politique et

l’administration fiscale

JEAN- FRANÇOIS C.,FRANÇOIS W. (1997),Les Finances Communales, 3° édition,

Economica.

JOËL B. (1995), Les Finances Communales, 2° édition, Economica

JENSEN M. C.,MECKLING W. H. (1994), « The Nature of Man », Journal of Applied

Corporate Finance, Vol. 7, n°2, PP.4-19.

JENSEN M. C.,MECKLING W. H. (1976), “Theory of the Firm: Managerial Behaviour,

Agency Costs and Owership Structure, Journal of Financial Economics, vol.3, n°4, PP 305-

360.

MAYER R. C., JAMES H. D., SCHOORMAN F. D. (1995),“An Integrative Model of

Organization Trust”, The academy of management review, vol. 20.N°3 (jul, 1995) PP.709-

734.

MILGROM, P.,ROBERTS J. (1992), Economics Organization and Management, Prentice-

Hall

MODIGLIANI F.,MILLER M. H. (1958), «The Cost of Capital; Corporation Finance and the

Theory of Investissement», The American Economic association Review, Vol. 48, N°3

MTANIOS R.,PAQUEROT M. (1999), « Structure de propriété et sous-performance des

firmes : une étude empirique sur le marché au comptant, le règlement mensuel et le second

marché », Finance Contrôle Stratégie- volume 2, N°4 décembre 1999. P. 157-179.

MYERS C.S.,MAJLUF N.S. (1984),«Corporate Financing and Investment Decisions when

Firms have Information that Investors do not have», Journal of financial Economics N°13

(1984), 187-221, North Hollande.

OATES W. E. (1968), «The Theory of Public Finance in a Federal System», Canadian

journal of economics (February 1968), pp. 37-54

148

Observatoire des Finances Locales de l’UEMOA(2004) Les collectivités locales en chiffre.

OSTER S. (1995),«Strategic Management of Nonprofit Organization», Oxford University

Press

ORLEANS A. (2011), L’Empire de la Valeur; Refonder l’économie ; La couleur des idées,

édition Seuil.

Partenariat pour le développement municipal (2007), La Revue Africaine des Finances

Locales. Dans : n°10, biannuel, Juin 2007. Cotonou, Benin

Partenariat pour le Développement Municipal (2003), Etat de la décentralisation en Afrique,

Editions Kharatala, Paris, France.

Partenariat pour le Développement Municipal (PDM, 2004), « Regards sur les finances

locales, Pays de l’UEMO », Observatoire des Finances Locales.

Revue Africaines des Finances Locales (2008), « L’Emprunt des collectivités d’Afrique

subsaharienne », biannuel, n°Spécial, Juin 2008

SADC (2012),Stratégie de Mobilisation des Ressources de la SADC.

SENEG A.,SOUMAILA H.,AMADOU B., OUEDRAOGOZ.I.(2007), « La contribution des

collectivités territoriales à l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement :

Expériences au Niger ». Sous la direction de TheaHilhorst (KIT) SNV Niger et KIT, Niamey.

SHLEIFER A., VISHNY R. W. (1997),«A Survery of Corporate Governance», Journal of

Finance, vol. 52, P.737-783.

Venture of Fund Raising (2010), Mobilisation des ressources : Un guide pour les organismes

de recherche à but non lucratif.

WACHEUX F. (1996), Méthode qualitatives de recherches en Gestion, édition Economica.

YAO J. (2005), Méthodologie de recherche en sciences économiques et social édition

l’Harmattan,

ZILKAR R. (1997), Quel gouvernement pour les organisations à but non lucratif

Gouvernement d’entreprise, Corporate Governance : dimension juridique, méthode,

responsabilité, sous la direction de ploix H ; collection finance et société, PP. 53-59

149

La notation de la responsabilité sociale et environnementale : cas des entreprises de

l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)

Sylvestre OSSIALA

Université Marien NGOUABI (République du Congo)

Résumé :

La notation de la RSE des entreprises africaines revêt un aspect éthique et stratégique. Son

enjeu principal est d’établir le profil RSE susceptible de développer une relation de confiance

entre les dirigeants, les actionnaires, les autres partenaires de l’entreprise et le marché

financier. Mais le cadre institutionnel et organisationnel du reporting extra financier de

l’OHADA, est limité dans sa capacité à permettre à l’employeur de répondre à son obligation

de moyens, liée aux contraintes normatives, et à son obligation de résultats liée aux

contraintes managériales.

Mots clés :

Reporting Extra Financier, Responsabilité Sociale et Environnementale, Signal.

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 149-169.

150

Abstract:

The CSR rating of African companies is ethical and strategic. Its main stake is to establish the

CSR profile likely to develop a relationship of trust between the managers, the shareholders,

the other partners of the company and the financial market. But the institutional and

organizational framework for OHADA's extra-financial reporting is limited in its ability to

allow the employer to meet its obligation of resources, linked to normative constraints, and its

obligation of results linked to managerial constraints.

Keywords :

Extra Financial Reporting, Social and Environmental Responsibility, Signal.

151

Introduction

Le reporting social et environnemental est un outil de communication permettant aux

dirigeants des entreprises d’envoyer un signal aux parties prenantes de la gouvernance, de la

manière dont ils engagent leur responsabilité dans l’articulation entre la rentabilité

économique, le respect de l’environnement naturel et la performance sociale. La qualité du

signal des dirigeants et la réputation de l’entreprise influencent la performance globale (Roos,

1977), telle que la décision extra financière est porteuse de conséquences financièrement

négatives pour son initiateur lorsque le signal est erroné. Les agences de notation évaluent la

qualité de cette information dans la mesure où leur note influence confiance ou des sanctions

des partenaires institutionnels. La capacité des dirigeants à réaliser les objectifs extra

financiers avec moins de ressources, et à accroître la satisfaction des parties prenantes de la

gouvernance indique le degré de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).

La RSE s’inspire de la théorie de la gestion stratégique des organisations, selon laquelle les

dirigeants peuvent accroître la valeur en tenant compte des conséquences sociales et

économiques de leurs activités, lorsqu’ils prennent des décisions (Freeman, 1984). Cette

théorie prend ses racines dans les travaux plus anciens de Bown (1953) qui incitent les

organisations à intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques de

l’Etat dans leurs activités sur une base volontariste. Ce principe est inopérant dans un contexte

caractérisé par l’asymétrie informationnelle (Rubinstein, 2006 ; Gond et Igalens, 2008),

malgré les pratiques de benchmarking et le contrôle exercé par les parties prenantes.

C’est pourquoi, dans plusieurs pays, le législateur est intervenu pour fixer par la loi, les

normes et les instruments du reporting de la RSE sous la base du modèle du reporting

financier, pour encadrer le principe du volontariat et éviter l’asymétrie informationnelle.

Comment les entreprises de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des

Affaires (OHADA) contrôlent-elles la RSE de leurs dirigeants ?

Nous voulons démontrer que l’efficacité de l’évaluation de la RSE, dépend du degré

d’intensité d’incitation du cadre institutionnel et du degré du volontarisme des dirigeants.

152

Le cadre institutionnel est incitatif lorsque les règles qu’il propose tendent à réduire les

risques de sélection adverse correspondant à un manque d'information concernant le profil

RSE qui conduit à mal sélectionner et à évaluer la RSE, et donc à commettre une certaine

erreur, et d’aléa moral lié, au changement de comportement au moment de l’exécution du

contrat entre les agents. Appliqué au principe du volontariat des dirigeants des entreprises

dans le choix des normes du reporting de la RSE édictées par l’Etat, le contrat entre ces

parties, expose ces agents aux conséquences de l’asymétrie d’information (Jensen et

Meckling, 1976). Cette théorie nous permet d’analyser l’influence du cadre institutionnel sur

la RSE des dirigeants, où l’efficacité du signal qu’ils émettent est porteuse de sens.

Une enquête publiée en 2010 par l’agence de notation CELA, portant sur un échantillon de

60 entreprises africaines choisies pour leur poids dans l’économie nationale dont 20 pour la

Côte d’Ivoire, 20 pour le Cameroun et 20 pour le Sénégal, nous permettra de faire cette

démonstration, après avoir défini le concept de RSE et son cadre institutionnel et organisation

en Afrique.

1. Le concept de RSE et son cadre institutionnel en Afrique

La mise en place de la RSE dans l’entreprise, dépend de la définition que l’on donne à ce

concept et du cadre institutionnel qui l’organise.

1.1. Le concept de RSE

La notion de RSE s’inspire de la théorie de la gestion stratégique des organisations d’après

laquelle, les dirigeants peuvent accroître la valeur de leur entreprise en tenant compte des

conséquences sociales et économiques des activités, lorsqu’ils prennent des décisions

(Freeman, 1984). Mais les entreprises démembrent leur Responsabilité et cherchent

graduellement la couverture des risques de leurs actions. C’est ainsi que la RSE est d’abord

l’application du concept de développement durable à l’entreprise pour satisfaire les besoins

des salariés actuels sans compromettre ceux de demain. Cette notion a été étendue à la

Responsabilité sociétale de l’entreprise pour prendre en compte la dimension citoyenne de

l’entreprise, à travers les opérations de mécénat sociale.

153

La Responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise, conduit à chercher la

compatibilité de l’activité de l’entreprise avec le maintien des écosystèmes. La Responsabilité

sociétale et des parties prenantes, pousse l’entreprise à satisfaire les besoins de toutes les

parties prenantes de sa gouvernance.

En définitive, la notion de RSE est globale, puisse qu’elle prend ses racines dans les travaux

de Bowen (1953) qui incitent les organisations à intégrer les préoccupations sociales,

environnementales et économiques de l’Etat dans leurs activités et dans leurs interactions

avec les parties prenantes sur une base volontariste. Mais, les pollueurs ne sont pas

volontairement payeurs des dommages qu’ils causent par leurs activités.

C’est pourquoi, pour résoudre cette tension entre volontarisme et interventionnisme, les

Conférences des 196 Parties (Cop) signataires de la Convention-cadre des Nations Unies sur

les changements climatiques, exigent la maîtrise des émissions de 491,5 Mt gaz carbonique

(CO2), générées chaque année par les activités humaines. Ce gaz représente plus de 52% des

gaz à effet de serre, devant le méthane (42%), le protoxyde d’azote (4%) et les autres gaz

(2%). Parmi ces gaz, 15% résultent des Transports, 23% du Résidentiel et du tertiaire, 29%

des Procédés industriels, 17% de la Déforestation, 13% de l’Agriculture et 3% des Déchets et

des égouts. Ces gaz sont responsables de la destruction de la couche d’ozone qui protège la

terre contre le rayonnement du soleil. La nature génère 771 Gt de CO2 par les vapeurs d’eau

(55%), les nuages (17%) et le CO2 (28%). Les gaz à effet de serre, captent et retiennent la

chaleur solaire. Mais, depuis l’ère industrielle, ils ont augmenté de 35 % pour le méthane, 148

% pour le protoxyde d’azote et 18% pour les autres gaz. Ces variations détruisent la couche

d’ozone et réchauffent la température terrestre qui passerait de 16 à 21°C d’ici 2100, si les

activités humaines ne sont pas régulées.

Le bassin du Congo est le deuxième puits d’oxygène de l’écosystème forestier du monde,

après celui de l’Amazone. Il est alimenté par le fleuve Congo et ses affluents sur une longueur

de 4 700 km avec 80 832 m3d’eau/s, équivalent à 6% de la superficie des forêts mondiales. Sa

végétation compte 13 000 plantes dont 6 000 arbres de valeur commerciale, qui absorbent

plus de 271 Mt de carbone mondial. Son faible taux de déforestation de 0,19% seulement par

an, invite à une exploitation responsable des ressources.

154

Couvrant 10 % de la biodiversité mondiale, il nourrit directement 30 millions de personnes

avec plus de 20% d’emplois disponibles dans le secteur forestier, représentant 8% du PIB des

pays du bassin du Congo, loin des 10 à 15% prévus par le Fonds Forestier du Bassin du

Congo (2008). Le Congo qui n’exploite seulement que 2% seulement des 150 millions m3

de

bois disponibles, représentant 4% seulement de son PIB, trouve là, une opportunité pour

développer sa deuxième ressource financière après le pétrole.

Ainsi, les Economies rouges ou industries polluantes de Chine (26 % du CO2 mondial), des

USA (16 %), d’Union Européenne (11 %), d’Inde (6,2 %), de Russie (5,20 %) et du Japon

(3,90 %), et autres sont invitées à diminuer leurs émissions pour réduire le réchauffement

climatique de 2° d’ici 2100 (Cop21). Mais, elles compensent leurs émissions en achetant des

crédits de carbone sur 17 marchés rouges, représentant 40 % de l’économie mondiale entre

1,90 et 20€/tonne auprès des Economies vertes, responsables (Cop3, Tokyo 1997). Plus de

185 pays producteurs de 73% des émissions du CO2 émis par les activités humaines ont signé

l’accord de Paris de 2015, pour réduire le réchauffement climatique de 2°C. Leur

réglementation carbone a permis à leurs 5 759 entreprises de faire un reporting extra-financier

du bilan carbone en 2015 contre 253 en 2003. Les industries rouges des pays de l’OHADA

comme celles du pétrole sont soumises à une taxe de pollution, mais rares sont celles qui font

un reporting extra comptable du bilan carbone de leurs activités. A Pointe-Noire, par exemple,

le rapport Sitrad Congo (2010), indique que les 1 100 000 habitants dégagent par an 70 000 t

de déchets dont 56 % d’ordures ménagères, 30 % d’effluents, 4 % de déblais de forage et 5 %

de déchets inertes responsables des émissions des gaz à effet de serre.

Le Fond vert pour le climat de 100 M$ (Cop16, Cancun 2010), aide les pays en

développement à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre, à s'adapter aux changements

climatiques et à soutenir leur transition vers les énergies renouvelables. Le Fonds bleu de 65

M€ (Cop22, Marakech 2016), destiné à la gestion du puits forestier du bassin du Congo,

valorise la chaîne de valeur de l’écosystème bleu.

155

Tableau n°1 : Emissions du CO2 par pays en 2015

1.2. Les règles du reporting de la RSE de l’Organisation pour

l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)

Sur le plan international, le cadre comptable et financier du reporting extra financier, en

matière de gestion sociale et environnemental, notamment dans le domaine de la

consolidation des comptes sociaux, lié à la RSE, est défini par la norme internationale IFRS 2

pour les entreprises cotées et par la norme IAS19 pour les entreprises non cotées. En Afrique,

la RSE est régie par l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

(OHADA), créée en 1993 par seize Etats, où l’employeur est tenu d’informer les institutions

du personnel dans les entreprises de plus de dix salariés, notamment la Commission

d’Hygiène, Sécurité et Conditions du Travail, des mesures annuelles entreprises dans ce

cadre. Or, le tissu économique des pays de l’OHADA est composé essentiellement des

entreprises de moins de dix salariés comme au Congo où cette taille représente plus de 95%.

Les moyennes et grandes entreprises qui représentent à peine 5%, sont composées

essentiellement des filiales des multinationales qui sont les plus concernées par la RSE.

156

Ainsi, selon Serres (2011) : « La RSE en Afrique souffre d’un déficit de normes, en dépit

d’une multiplication croissante d’initiatives diverses (...). En droit OHADA, il n’existe pas de

vision globale de la RSE comme dans l’Union Européenne ou aux Etats-Unis ». Les

initiatives régionales en matière de promotion de la « bonne gouvernance » et des normes

environnementales et sociétales, conduisent à développer des codes locaux du commerce, de

l’environnement et du travail. Mais, faute de structures de contrôle efficaces, leur mise en

pratique est faible. Ce qui rend inopérant le principe du volontariat de la RSE et augmente

l’exposition à l’aléa moral et la sélection adverse des agents.

La Banque Africaine de Développement (BAD) a introduit des conditionnalités des prêts aux

Etats, liées au respect des normes environnementales et sociales, à travers un outil nommé le «

plan de gestion environnementale et sociale », afin de minimiser les phénomènes de la

sélection adverse et de l’aléa moral. Cette conditionnalité qui est loin d’être appliquée par les

institutions financières internationales, est rapidement détournée par les pays membres de

l’OHADA. Ces derniers obtiennent des prêts auprès de ces institutions, à des taux plus élevés

que ceux proposés par la BAD tout en continuant à promouvoir les entreprises destructrices

des écosystèmes, afin de conserver leur rente informationnelle.

D’autres organisations développent d’autres initiatives, autour du « green business », des

programmes de développement communautaires durables, de la création de réseaux, de

l’initiative du Club des leaders émergents en Afrique, d’une charte de la RSE adoptée lors du

Sommet Afrique-France par les entreprises françaises de 2009. En juin 2010, l’OHADA a

organisé avec le concours de l’université de Dauphine et du cabinet Ernst et Young, un

colloque intitulé : « La responsabilité sociétale de l’entreprise en Afrique : aller au-delà de

l’OHADA (…) », durant lequel, Fatoux (2010), Délégué Général de l’ORSE qui en conclue

dans sa communication que : « il n’existe pas de vision globale ou d’articulation claire en

matière de RSE en Afrique ». Cela conduit les employeurs à sélectionner davantage les

normes les moins efficaces (la sélection adverse), et à favoriser les comportements

générateurs des rendements décroissants (aléa moral) dans la consommation des ressources

rares des écosystèmes qui rendent incertaine l’évaluation de la RSE.

157

2. Les modèles de notation de RSE des entreprises africaines

Les destinataires des rapports de la RSE apprécient l’aptitude des dirigeants à réaliser leurs

obligations et à rendre compte suivant le référentiel qu’ils ont choisis, au travers de l’analyse

des variations de la valeur des lignes budgétaires entre une période actuelle et la période.

L’écart positif entre les deux périodes, indique la dégradation de la RSE. L’écart négatif

indique l’amélioration de la RSE et l’écart nul traduit la stagnation de la RSE. Cette analyse

est complétée par l’analyse des ratios de la performance :

o l’efficacité qui mesure le rendement par le rapport entre les objectifs réalisés de la RSE et les

objectifs prévus de la RSE ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à un ;

o l’efficience qui mesure la productivité par le rapport entre les objectifs réalisés en RSE et le

budget RSE ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à un ;

o l’effectivité qui mesure l’amélioration de l’utilité des parties prenantes par le rapport entre le

budget RSE et la masse salariale ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à la part de la masse

salariale consacrée au financement du comité d’entreprise.

Sur cette base, le rapport de la GRI de 2010 montre que sur 250 entreprises du monde, il y a

davantage celles qui utilisent leur propre référentiel que celui proposé par la GRI (Tableau

n°1 bis). L’Afrique, avec ses 20 membres, ne représentent que 4% des utilisateurs du

référentiel de la GRI (Tableau n° 2).

Tableau n° 2 : L’utilisation des normes du reporting de la RSE du GRI en 2010

Source : Rapport GRI 2010, idem

158

Les agences de notation de la RSE utilisent des techniques de notation très diverses issues de

l’analyse dichotomique et de l’analyse discriminante des données sociales et

environnementales des entreprises (Tableau n° 3). La première catégorie, repose sur une

analyse factorielle des données permettant de diviser un échantillon en deux groupes dont l’un

est conforme à la norme et l’autre non conforme, alors que la deuxième consiste à diviser

l’échantillon en plusieurs groupes : très fort, fort, faible et très faible.

L’agence de notation CELA qui se situe dans la première catégorie, a élaboré un indice

comportant 18 indicateurs couvrant trois axes pour évaluer le degré de RSE des dirigeants

(Tableau n° 3), à partir d’un échantillon de 60 entreprises africaines choisies pour leur poids

dans l’économie nationale dont 20 pour la Côte d’Ivoire, 20 pour le Cameroun et 20 pour le

Sénégal. Seules les entreprises de Côte d’Ivoire et du Cameroun ont répondu à l’enquête.

Tableau n° 3 : Les méthodes de notation des agences en RSE

Analyse discriminante Analyse dichotomique

Alfa Etudes KPMG CELA Utopies Novetich

Echantillon

(entreprises)

35 160 40 120 40

Critères du Score . % critères renseignés

-Qualité de l’information

Norme comptable Divers

Divers Divers

Type indicateur Social Social

Environnement

Social

Environnement

Social

Environnement

Social

Environnement

Référentiel NRE ISAE 3000 (IFAC) GRI Global Reporter SustainAbility NRE

`Résultat du Score 85% conformes

15% non conformes

53% CAC40 (Bons)

47% CAC40 (Mauvais)

22% SBF120 (Bons)

78% SBF120 (Mauvais)

13% Bons

87% Mauvais

Top 20 :

42% Bons

58% Mauvais

5% Très fort

22,5% Fort

55% Faible

17,5%Très faible

2.1. Les résultats

L’enquête montre que 13,33% des entreprises seulement sont socialement responsables,

contre 86,67% qui sont faiblement responsables. 62,25% des entreprises performantes sont

ivoiriennes, contre 37,75% Camerounaises (Tableau n° 4).

159

Tableau n° 3 : Les indicateurs RSE de CELA

Source : www.celafrik.com

Au Cameroun, ALUCAM qui occupe la tête du classement, se détache nettement de

ADERCAM et OLAM CAM, classées respectivement en sixième et en huitième position. En

Côte d’Ivoire, quatre entreprises (CIE, COLINA, SDV-SAGA CI, PETROCI et TOTAL CI)

se tiennent quasiment de près et se situent autour de la moyenne.

Dans ces deux pays, les entreprises industrielles semblent être le plus en avance dans la mise

en place de politique de RSE avec ALUCAM et la CIE. Dans les entreprises de services, la

société d’assurances COLINA SA et la compagnie de transport SAGA-SDV CI se distinguent

en occupant le 3e et le 4

e rang. Mais les six premières meilleures entreprises sont

essentiellement à capitaux privés internationaux, filiales des multinationales des pays de

l’OCDE ; alors que la seule entreprise d’Etat africaine (PETROCI) n’occupe que le 7e rang

(Tableau n° 5). Ces meilleures entreprises recourent à la labellisation et à la publication de

leurs résultats, comme des signaux pour capitaliser leur RSE auprès de leurs parties prenantes

de la gouvernance.

160

Tableau n° 5 : Classement des 8 entreprises africaines les plus performantes selon leur score

en 2010

Source : www.celafrik.com

2.2. La faiblesse de l’effet d’entraînement

Parmi les Principes Directeurs de l’OCDE, il y a l’objectif du co-développement, qui impose

aux entreprises des pays membres de l’OCDE qui s’internationalisent, à agir dans le

prolongement de leur métier, en s’appuyant sur leur expertise professionnelle. Le tableau n° 6

montre que plus de 55% des entreprises françaises du CAC40 ont choisi de ne pas adapter

localement leur politique de RSE pour avoir les mêmes objectifs que ceux du siège quel que

soit le pays d’accueil concerné, alors que seulement 3% d’entre elles, déclarent apporter des

adaptations marginales dans le souci de maintenir une approche globale. 3% des entreprises

ont différencié leur mode de déclinaison en fonction de la thématique concernée. Les autres

entreprises (39%) ont choisi d’adapter leur politique de RSE en fonction des pays. 38%

d’entre elles, remontent les bonnes pratiques de la RSE par leur réseau de correspondants.

161

Tableau n° 6 : Adaptation de la RSE et remontée des bonnes pratiques

Adaptation de la RSE au pays d’accueil

Processus de remontée des bonnes pratiques de RSE

Source : Rapport CAC40-Macif-Gestion, 2009

Faute de cadre institutionnel stimulant en Afrique, les bonnes politiques des filiales des

entreprises des pays de l’OCDE en matière de reporting social et environnemental, sont loin

d’améliorer durablement les comportements des dirigeants des entreprises des pays d’accueil.

Les multinationales de l’espace de l’OCDE réalisent les opérations de lobbying qui

contribuent dans une certaine mesure, à réduire les rendements décroissants dans les pays

d’accueil, grâce à la diffusion d’un signal efficace vers leurs partenaires. Mais, ces opérations

ne servent pas toujours de modèles aux dirigeants des entreprises africaines qui, par

mimétisme auraient pu reproduire, les saines pratiques du reporting social et environnemental,

afin d’améliorer l’image et la valeur de leurs entreprises.

Or, en France, la diversité des normes de reporting de la RSE, a rapidement montré les limites

du volontariat dans la mise en œuvre de la communication extra financière (Rubinstein, 2006 ;

Gond et Igalens, 2008 ; Perres, 2011). Selon Capron (2009), les entreprises n’ont réellement

commencé à mettre en place la RSE qu’à partir de 2000, même si le mouvement date de 1998

(Tableau n° 7).

162

Tableau n° 7 : RSE dans les entreprises du CAC40

Source : Macif-gestion, 2010

Il a fallu attendre la loi n°2001-420 du 15 mai 2001 sur les Nouvelles Régulations

Économiques (NRE) pour que toute société cotée en bourse, fasse apparaître dans son rapport

annuel, des informations « sur la manière dont elle prend en compte les conséquences sociales

et environnementales de son activité »41

. Le tableau n° 8 montre que les raisons qui poussent

ces entreprises à utiliser les normes de RSE sont essentiellement l’obligation de répondre à

une contrainte normative (61%) et le benchmark (61%). Le Code du travail (article L883-1)

indique que l’absence de rapport de RSE dans les entreprises de plus de 50 salariés, constitue

un délit d’entrave syndicale du dirigeant, valant une amende de 3 750 € et un an

d’emprisonnement. Le Code financier (article L465-1) engage la responsabilité pénale des

dirigeants, notamment dans les entreprises cotées en bourse. Ce type de dispositif manque

cruellement dans la législation de l’OHADA.

2.3. L’effet pervers des mécanismes des permis

Le premier mécanisme est celui du marché de permis d’émission de gaz à effet de serre, prévu

par le Protocole de Kyoto en 1977. C’est un mécanisme des permis négociables visant à

encourager le plus rapidement possible, l’amélioration des systèmes de production les plus

41

Cette obligation donne à la Commission d’Hygiène, Sécurité et Conditions du Travail (CHSCT) des nouvelles

attributions en matière environnementale. Mais elle n’est pas assortie d’une contribution budgétaire

supplémentaire et obligatoire de l’employeur en dehors des 0,5% de la masse salariale destinés au Comité

d’Entreprise qui gère le CHSCT.

163

polluants et les moins efficaces.

Tout effort de réduction des émissions dans de tels systèmes aura un faible coût comparé à un

effort de réduction dans un système déjà performant. La marge bénéficiaire, fruit de la revente

des permis, reviendra donc dans un premier temps essentiellement à ceux qui amélioreront les

structures les moins efficaces et les plus polluantes. Plusieurs pays s’accordent pour maîtriser

les émissions de CO2 au meilleur rapport efficacité/prix, notamment là où les réductions

d’émissions sont les moins coûteuses.

Tableau n° 8 : Les raisons d’utilisation de la RSE

Source : Macif-gestion, 2010

Plusieurs marchés de permis d'émission ont été mis en place à l'échelle d'entreprises, de

groupes d'entreprises, ou d'États. Un système européen d'échanges de permis a vu le jour en

2005 sous le nom de Système Communautaire d'Echange de Quotas d'Emission (SCEQE).

Les 11 000 installations industrielles les plus polluantes de l’Union Européenne sont soumises

à ce système qui met en place une limitation des gaz à émettre et un marché du carbone,

permettant à chaque entreprise d’acheter ou de vendre son « droit à polluer ». Les entreprises

européennes qui font des efforts sont ainsi récompensées et les autres pénalisées. Ces quotas

deviennent payants à compter de 2013. Ce qui rapproche leur fonctionnement de la taxe

carbone. Cette taxe se différencie du principe de la « bourse du carbone » par l'absence de

quotas et par un montant d'émission fixé directement par les États.

Ainsi, l'émission de dioxyde de carbone a un coût supplémentaire comme la taxe carbone,

mais le prix est fixé par un marché d'échange de quotas d'émissions. Les prix peuvent fluctuer

en fonction de l'offre et la demande.

164

C’est dans ce contexte, qu’en 2009, le Gouvernement français avait prévu de mettre en œuvre

la taxe sur le carbone au 1er janvier 2010, avec un montant initial de 17 € la tonne de CO2.

Les fonds prélevés devaient ensuite être redistribués sous forme de crédits d’impôts. Les

entreprises les plus polluantes, dont celles soumises au système communautaire d'échange de

quotas d'émission, étaient exonérées.

Ces exonérations ont été jugées non conformes à la Constitution, et le projet fut enterré par la

suite. Mais, les Certificats d'Economie d'Energie (CEE) ont été mis en place et jouent le rôle

de taxe carbone. Comme le démontre Godard (2008), une taxe carbone, dans un pays

importateur d'énergie, favorise les équipements visant à l'économiser, qui peuvent être produit

sur place, au détriment de l'énergie importée. Ce deuxième mécanisme compense des

allègements de charges sur le travail en baissant le coût du travail et le chômage. Mais, elle

constitue une réduction d'incitation à la productivité : la baisse du coût du travail réduit

l'incitation au développement du progrès technique. La productivité, dans le cadre d'une

économie écologique, doit donc prendre en compte l'énergie et les matières premières, dont le

coût augmente.

La taxe constitue par conséquent une innovation en elle-même pour réduire les risques de

l’aléa moral et de la sélection adverse dans les contrats des agents, d’où la nécessité pour les

dirigeants d’adopter les outils de gestion et de pilotage de la performance sociétale et

environnementale les plus efficients.

2.4. Les nouvelles perspectives

Les pays développés offrent un cadre d’organisation et de contrôle de la RSE dont les pays de

l’OHADA peuvent s’inspirer sur trois points : le Point de Contact National (PNC), les

instruments de reporting extra financier, après le renforcement des règles sur le bilan carbone.

Le bilan carbone d’une entreprise

C’est un outil de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre, devant tenir compte

de l'énergie primaire et de l'énergie finale des produits et services. Il renseigne les partenaires

sur le solde du carbone et sert à poser les bases de solutions efficaces de réduction de la

165

consommation énergétique, afin d’optimiser la fiscalité écologique.

Il permet également d'étudier la vulnérabilité d´une activité économique en terme de

dépendance aux énergies fossiles, en ramenant tous les processus physiques dont dépend une

activité à des flux des émissions des gaz à effet de serre, exprimés en équivalent carbone ou

en équivalent CO2. Soit : Emissions de GES liées à l’activité = Données d’activité x Facteurs

d’émissions.

Exemple : Pour 50 litres d’essence pour 100 km avec un facteur d’émission de 2,8kg CO2 par

litre d’essence on obtient : 50 l x 2,8 = 140 kg CO2 e pour 100 km.

La norme ISO 14064 sur la publication des chiffres des émissions peut être un outil de

référence pour les pays de l’OHADA qui, compte tenu de la taille des entreprises, le bilan

carbone pourra être obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, les collectivités

territoriales de plus de 10 000 habitants et les établissements publics de plus de 50 personnes.

Point de Contact National (PNC)

Les Principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique

(OCDE) à l’attention des entreprises multinationales, exigent aux pays signataires d’avoir un

Point de Contact National (PNC), qui supervise leur mise en œuvre, d’effectuer des enquêtes

au niveau national quand des problèmes sont rencontrés. Composé des services de l’Etat, des

syndicats des employeurs et des salariés, le PNC est investi d’un rôle de médiateur. Il permet

à la société civile de soumettre ses plaintes, appelées « circonstances spécifiques », sur les

activités des entreprises multinationales. Le respect des Principes Directeurs de l’OCDE étant

fondé sur le volontarisme, l’absence de toute sanction juridique affaiblit les chances d’obtenir

la réparation du préjudice subi en cas de violation par les multinationales. Le PNC français est

coordonné par le Trésor Public et réunit les représentants des syndicats patronaux et ceux des

salariés sans l’association des ONG.

166

Les instruments du reporting extra financier de l’entreprise

Ils reposent sur le référentiel local défini par chaque entreprise pour contrôler trois niveaux :

o environnemental : par la recherche de la compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le

maintien des écosystèmes, à travers l’analyse des impacts de l’entreprise et de ses produits en

termes de consommation de ressources, production de déchets, émissions polluantes, ... ;

o social : par la prise en compte des conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour

l’ensemble de ses parties prenantes, notamment les employés (conditions de travail, niveau de

rémunération, non-discrimination, ...), les fournisseurs, les clients (sécurité et impacts

psychologiques des produits), les communautés locales (nuisances, respect des cultures), la

société en général ;

o économique : par la recherche de la performance financière qui impacte sur la valeur boursière

de l’entreprise, la capacité à contribuer au développement économique de la zone

d’implantation de l’entreprise et à celui de ses parties prenantes, respect des principes de saine

concurrence (absence de corruption, d’entente, de position dominante, ...).

Les données concernant ces trois piliers du développement durable au niveau des entreprises,

sont contenues dans trois rapports annuels distincts, notamment :

o le rapport annuel d’activité qui rend compte de la situation économique et financière de

l’entreprise, et traduit à la fois ses préoccupations sociales, environnementales et citoyennes. Il

est destiné aux actionnaires et aux parties prenantes non financières ;

o le rapport environnement qui rend compte de manière détaillée des impacts environnementaux

de l’activité de l’entreprise, de son engagement à les réduire, des moyens mis en œuvre et des

résultats obtenus. Comprenant les actions de sécurité, de la santé, et des conditions de vie au

travail, ce document s’intitule rapport environnement-hygiène-sécurité. Constituant une sorte

de « bilan social et environnemental », ce document est destiné aux membres des institutions

représentatives du personnel et aux actionnaires ;

o le rapport développement durable destiné à fournir aux tiers des informations destinées aux

actionnaires et aux autres parties prenantes sur la gestion environnementale.

Conclusion

L’objectif de cet article était de démontrer que le principe du volontariat des dirigeants dans

l’adoption et l’application des normes du reporting de la RSE, n’est opérant que dans un cadre

institutionnel à forte intensité incitative dans lequel, le volontariat des dirigeants est faible. Le

cas étudié montre que face à un environnement institutionnel faiblement incitatif, l’employeur

167

cherche à réduire les risques de sélection adverse et d’aléa moral dans le choix du référentiel

du reporting extra financier pour donner un signal au marché, susceptible d’influencer l’image

de l’entreprise dans la société.

Ainsi, la recherche de l’efficacité de la RSE, dépasse l’obligation des moyens, constitutive du

délit d’entrave à la liberté syndicale qui incombe à l’employeur, pour tendre vers l’obligation

de résultats de l’employeur, qu’impose l’impérative rentabilité des pratiques managériales

efficientes dans une économie africaine de plus en plus ouverte.

168

Bibliographie

CAPRON M. (2009), « Mythes et réalités de l’entreprise responsable », La responsabilité

sociétale de l’entreprise, sous la direction de ENREGLE Y., SOUYET A. (Ed.), Paris, p. 143-

156.

FATOUX F. (2010), « La RSE : enjeux pour le développement de l’Afrique », Brochure du

colloque, http ://www.ey-avocats.com/FT/fr/Newsroom/Events/La-RSE-en-Afrique.

FITZPATRICK P. J. (1932), « A Comparison of Ratios of Successful Industrial Enterprises

with those of failed firms », Certified Public Accountant, p. 598-605.

FRYDMAN H., ALTMAN E., KAO D. L. (1985), Introducing recursive partitioning for

financial classification : The case of financial distress, Journal of Finance, n° 40.

IGALENS J., GOND J. P. (2008), La responsabilité sociale de l’entreprise, Ed. PUF, Paris.

PERRES F. (2011), Responsabilité sociale des entreprises : l’entreprise entre développement

durable et droit au développement ou comment sortir de « l’éthique en toc » ?

http://www.droits-libertes.org/article.php3?id_article=159.

FREEMAN R. E. (1984), Strategic Management : A Stakeholder Approach, New York,

Pitman.

GODARD O. (2008), La fiscalité écologique, Cahiers français, no 343, p. 80.

HUNTINGTON S.-P. (1968), Political order in changing societies, New Haven, Yale

University Press.

JENSEN M., MECKLING W. (1976), « Theory of the firm : managerial behavior, agency

cost and ownership structure », Journal of Financial Economics, n° 3, p. 305-360.

IGALENS J., GOND J. P. (2008), La responsabilité sociale de l’entreprise. Ed. PUF, Paris.

PERLOFF J. (2003), Microeconomics, Edition Pearsean.

PERRES F. (2011), Responsabilité sociale des entreprises: l’entreprise entre développement

durable et droit au développement ou comment sortir de « l’éthique en toc » ?

http://www.droits-libertes.org/article.php3?id_article=159.

ROTILLON G. (1996), Introduction à la microéconomie, La Découverte.

ROSS S. (1977), The Determination of Financial Structure : The Incentive Signalling

Approach, Bell Journal of Economics, Vol. 8, p. 23-40.

RUBINSTEIN M. (2006), Le développement de la responsabilité sociale de l’entreprise: une

analyse en termes d’isomorphisme institutionnel, Revue d’Economie Industrielle, n°113, p.

83-105.

169

WINAKOR C. H., SMITH R. F. (1935), « Changes in Financial Structure of unsuccessful

Industrial firms », Bulletin n° 51, Urbana : University of Illinois Press, Bureau of Economic

research.

Rapports et études

BARATIN F., HELIAS A., LEQUENTREC M., MOREAU R., VILCHIEN D. (2007),

Rapport de mission sur l’application de l’article 116 de la RNE, Paris.

ARJALIES-DE LA LANDE D. L., PÉAN J.-M., TINEL R. (2010), Développement Durable :

Emergence d’un nouveau modèle économique ? Etude sur l’organisation et les outils de

pilotage mis en place dans les entreprises du CAC 40, Rapport CAC40-MACIF Gestion.

NAHOUM D. (2009), Etude sur l’utilisation d’indicateurs par les entreprises du CAC 40 :

Politique RSE et Reporting social et environnemental, Ministère des Affaires Etrangères.

Rapport Alpha Etudes (2010), Les informations sociales dans les rapports 2009 des

entreprises du CACA40, huitième bilan de l’application de la loi NRE, Paris.

Rapport GRI Sustainability Reporting Statistics, 2010.

Recommandation AMF n° 2010-13 du 2 décembre 2010, Rapport sur l’information publiée

par les sociétés cotées en matière de responsabilité sociale et environnementale, Paris.

Quelle place pour la mobilisation des salariés dans la communication développement durable

des entreprises du CAC ? Novetich Etudes 2007.

170

TIC et contrôle de gestion en côte d’ivoire : validation d’un modèle de mesure de la

performance individuelle

Fati KONATE

Université Félix HOUPHOUET-BOIGNY, Abidjan (Côte d'Ivoire)

03 BP 488 Abidjan 03

fatikonate2000@yahoo.fr

Résumé :

Le contrôle de gestion a subi au cours de son histoire l’influence grandissante des TIC42

. Des

MIS dans les années 50, on est aujourd’hui passé aux ERP43

.L’objectif de ce papier est de

montrer comment l’acquisition de compétences en TIC pourrait conduire à une amélioration

de la performance individuelle du principal acteur qu’est le contrôleur de gestion.

Nous nous sommes inspirés du TAM44

(Technology Acceptance Model, Davis, 1989) et du

modèle de Delone et McLean (1992, 2003) pour proposer un cadre d’analyse à travers une

posture positiviste et donc un raisonnement hypothético-déductif. Par une enquête dans 182

moyennes et grandes entreprises ivoiriennes, nous avons pu tester nos hypothèses. Il a été

démontré que la faible maîtrise des TIC a une influence négative sur la facilité d’utilisation et

l’utilité perçues des TIC par le contrôleur de gestion et donc sur sa performance individuelle.

Mots-clés : Contrôleur de Gestion, TIC, Performance.

42

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication 43

Enterprise Resources Planning 44

Technology Acceptance Model

REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 170-191.

171

Abstract:

Management control has come under the growing influence of ICT in its history. MIS in the

50s, it is now down to ERP. This paper’s objective is to show how the acquisition of skills in

ICT could lead to an improvement of the individual performance of the main actor that is the

managerial controller. We were inspired by the TAM (Technology Acceptance Model, Davis,

1989) and the model of Delone and McLean (1992, 2003) to propose a framework for

analysis through a positivist posture and therefore a hypothetical-deductive reasoning. an

inquiry over 182 middle and large-sized Ivorian companies, we could test our hypotheses. It

has been shown that low ICT skills has a negative influence on ease of use and perceived

usefulness of ICT by the managerial controller and thus, its individual performance.

Keywords: Managerial Controller, ICT Performance.

172

Introduction

Plusieurs recherches ont mis en relief le fait que les compétences des individus et leurs

perceptions des innovations déterminent leur niveau d’acceptation et d’utilisation. Cela

agirait sur la performance individuelle des utilisateurs et partant, sur la performance de

l’organisation (Zmud, 1979 ; Davis, 1989 ; Delone et McLean, 1992. Delone et McLean,

2003).

L’avènement de l’outil informatique a conduit au renforcement des techniques modernes de

gestion dans les organisations. Mais force est de reconnaître le manque de managers qualifiés

dans bon nombre de pays africains maîtrisant son utilisation (Bampoky et Meyssonnier,

2012).

Selon Bampoky et Meyssonnier (2012), l’existence et le mode d’utilisation des logiciels de

contrôle de gestion font partie des variables les plus déterminantes dans la différenciation des

pratiques de contrôle de gestion dans leur mise en œuvre. Ces auteurs ont révélé le manque

criant de managers compétents dans leur usage dans les entreprises. En effet, des problèmes

de gestion, qui nécessitent l’usage de l’outil informatique, sont confiés la plupart du temps à

des consultants. Ce recours est courant également dans les entreprises ivoiriennes, où ces

mêmes problèmes subsistent, de l’avis de Gandaho (2007) qui a effectué une recherche sur les

pratiques budgétaires dans les entreprises ivoiriennes.

L’objectif de cet article est d’évaluer l’influence de la compétence en TIC sur la performance

individuelle du contrôleur de gestion. De ce fait, nous nous posons une question

fondamentale : quels sont les liens qui existent entre les facteurs liés à la compétence de

l’individu et à la TIC et quelle incidence ces facteurs ont-ils sur la performance individuelle

du contrôleur de gestion ?

Ce travail s’articulera en six parties essentielles : dans les deux premières parties, nous

définirons le concepts de TIC et de compétences du contrôleur de gestion ; la troisième partie

sera consacrée à la présentation des hypothèses ; dans une quatrième partie, nous déroulerons

point par point les éléments de la méthodologie employée dans cet article ; dans la cinquième

partie, les résultats obtenus seront exposés, interprétés et discutés; dans la sixième partie, les

contributions et les perspectives de la recherche seront proposées.

173

Le concept de TIC

Selon Reix (1990)45

, les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

(NTIC) se distinguent des anciennes de par leurs fonctionnalités beaucoup plus évoluées et

avancées (capacité de traitement, de stockage, de communication) rendant la gestion des

organisations beaucoup plus efficace.

Cette notion a été abandonnée au profit du sigle TIC (Technologie de l’Information et de la

Communication), car ces technologies ne sont plus assez nouvelles ; les premières

applications datent souvent des années 70.

Par l’appellation « technologies de l’information et de la communication », il faut entendre

l’ensemble des outils et moyens mis à la disposition de l’entreprise, servant à « produire,

transformer ou échanger de l’information grâce à des composants électroniques et pouvant

être des matériels comme les ordinateurs, les téléphones portables, les réseaux filaires, ou des

logiciels qui complètent les matériels pour permettre la réalisation d’un très grand nombre de

tâches ». D’autres catégories qui bien que ne relevant pas de l’information sont aussi

appelées TIC ; ce sont les réseaux, physiques ou virtuels et les systèmes relevant de

l’informatique embarquée. Paradoxalement la robotique utilisant notablement les TIC, n’est

pas classée parmi les TIC. On considère généralement que les TIC ont pour fonction

d’acquérir, de traiter, de stocker des informations utiles à la structure. ET elles constituent la

partie matérielle et logicielle du système d’information (SI) de l’entreprise qui inclut en plus,

du personnel, des données et des procédures.46

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont très diverses. De façon

concrète, dans les entreprises, les TIC sont envisagées de deux manières assez différentes :

d’une part, les technologies qui se situent autour de l’Internet et qui facilitent la collecte et la

communication d’informations et, d’autre part, les applications informatisées développées

grâce à la numérisation de l’information.

Selon Kocoglu et Moatty (2010)47

, la diffusion des TIC peut être analysée en trois niveaux

d’équipement, au-delà de l’équipement de base: les outils de réseau, les outils de gestion des

45

REIX R., (1990) ; « L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information », Revue Française

de Gestion, n°77, jan-fév, pp. 100-106. 46

Centre d’analyse stratégique, (2012 ), « Impact des TIC sur les conditions de travail », Rapport et documents,

n°49, p9. 47

KOCOGLU Y., MOATTY F., 2010 : « La diffusion et la combinaison des TIC au sein des entreprises

françaises en 2006 : équipement, gestion des données et intégration », Réseaux, n° 162, pp. 37-71.

Les travaux de Moatty et Kocoglu (2010) reposent sur l’exploitation du volet « entreprises » du dispositif

d’enquêtes COI-TIC 2006 et portant sur les entreprisesde 10 salariés et plus ; COI : journées Changement

Organisationnel et Informatisation.

174

bases de données et les Progiciels de Gestion Intégrées(PGI) ou Entreprise Resources

Planning(ERP).

Cependant, une meilleure conjugaison entre contrôle de gestion et TIC, nécessite un certain

nombre de compétences.

1. Compétences du contrôleur de gestion et caractère incontournable des TIC

Dans ce titre nous présentons certaines compétences du contrôleur de gestion et leur

interaction avec ses compétences en TIC.

2. Les compétences financières

Les compétences financières et comptables sont primordiales pour un contrôleur de gestion.

En effet, il a pour charge la production et le traitement des informations, notamment des

données chiffrées (ratios, coûts de revient) et la vérification de la conformité des résultats

obtenus aux objectifs qui ont été fixés (Chiapello, 1990).

Pour résumer, son rôle consiste à collecter, analyser, synthétiser, créer, présenter, diffuser des

chiffres, des tableaux et des rapports. Il serait inutile de rappeler la place primordiale des

applications informatiques (Word, Excel, Power point, etc) dans un contexte de pression où

les résultats doivent être quasi spontanés. Dans ce même contexte, il lui faut également

certaines aptitudes au plan relationnel.

2.1. Les Compétences relationnelles

Selon Bescos (1995)48

, le contrôleur de gestion doit avoir comme compétences relationnelles,

celle de consultant-évaluateur, tandis que pour Chiapello(1990) c’est celle de conseiller qui

doit être mise de l’avant.

Le contrôleur de gestion se doit de répertorier d’abord les besoins des différents managers

pour ensuite envisager et réaliser l’adaptation des systèmes de contrôle de gestion à ses

besoins. Le travail en équipe est primordial pour la bonne marche de l’entreprise. En tant

qu’acteur principal de celle-ci, les qualités telles que celles de communication, de négociation,

48 BESCOS P.L. et al, 1995, Contrôle de gestion et management, Montchrestien.

175

de persuasion, d’écoute sont des prérequis nécessaires aux contrôleurs de gestion

d’aujourd’hui. Dans ce cadre, les outils de réseaux sont l’instrument idéal permettant la

collaboration et facilitant les échanges d’informations au sein de l’entreprise. Avec ces outils,

la notion de distance est devenue moins problématique, favorisant la naissance de nouvelles

formes d’organisation (franchise, concession, centrale d’achat,…) ( Kocoglu et Moatty,

2010).

Mais encore, faudrait-il avoir une certaine connaissance de ces outils.

2.2. Les compétences dans l’utilisation des TIC

Ainsi au-delà de son rôle d’informateur, le contrôleur de gestion se doit de développer

d’autres aptitudes nouvelles (traitement, sélection et commentaire de l’information),

notamment avec les changements technologiques induits par les TIC. On requiert de lui la

maîtrise de l’utilisation des TIC. En effet, il doit désormais réorganiser les procédures et

rénover les systèmes de contrôle de gestion, si nécessaire (Bouquin, Pesqueux, 1999).

Selon Azan49

, « les outils informatiques deviennent essentiels dans le processus de contrôle et

le contrôleur de gestion a besoin de plus en plus d’être un spécialiste des systèmes

d’information. »

C’est dire que l’apparition des nouvelles technologies change l’organisation de la fonction

contrôle de gestion.

Les tâches y sont de plus en plus automatisées ; la charge de production d’informations y est

réduite ; elle s’effectue en quasi temps réel, et sa diffusion est améliorée. Le contrôleur de

gestion peut alors mieux se consacrer à l’interprétation des résultats et à la réflexion d’actions

correctives.

En effet le temps de traitement ainsi réduit, il pourrait mieux se pencher sur la partie analyse

de l’information, un processus plus stratégique pour l’entreprise. Aussi, le déploiement des

systèmes de pilotage grâce à l’Intranet permet d’accélérer la chaîne décisionnelle. Pour mener

à bien leur mission, les contrôleurs de gestion ont besoin de nouvelles connaissances. En effet,

avec le développement des nouvelles technologies, le métier de contrôleur de gestion connaît

une évolution depuis quelques années. En ce sens, Le contrôleur de gestion actuel se consacre

49

AZAN W., 2007, « Compétence des contrôleurs de gestion, utilisation d’ERP et impératif technologique, une

analyse empirique », Actes du 28ème congrès de l’AFC Comptabilité et environnement, Poitiers, 25 pages.

176

plus à la rénovation et à la maintenance des systèmes. Cela fait de lui plus qu’un informateur,

un administrateur. (Loning et al., 2003 50

; Bouquin et Pesqueux,1999 51

).

Ainsi, ces différentes compétences participeront à un meilleur exercice de cette fonction.

Dans la partie qui suit nous présentons les hypothèses sur lesquelles s’appuie cet article ainsi

que les références relatives.

3. Les hypothèses

Dans ce papier, nous, supposons que les contrôleurs de gestion qui utilisent les TIC

aboutissent à une amélioration conséquente de leur performance individuelle. Pour nous en

assurer, nous émettons l’hypothèse nulle suivante :

H0 : l’utilisation des TIC a un impact positif sur la performance individuelle du contrôleur de

gestion.

Nous avons formulé cette hypothèse en référence à Delone et McLean (1992) et Goodhue et

Thompson (1995), qui ont établi un lien positif entre l’utilisation des TIC et la performance

individuelle.

Par la suite, nous testerons les deux hypothèses qui suivent et qui se réfèrent au TAM et au

modèle de Delone et McLean(1992).

H1 : l’âge, le niveau d’instruction, l’expérience de travail, la formation et l’expérience acquise

dans les TIC ont une incidence directe sur les perceptions qu’ont les contrôleurs de gestion

des TIC.

H2 :l’utilité et la facilité d’utilisation perçues des TIC ont un impact sur la degré d’utilisation

des TIC.

De même Goodhue et al.(2000)52

et Baile(2006)53

préconisent la nécessité d’insérer les

facteurs liés aux caractéristiques de l’individu tels que le sexe, l’âge, l’expérience

50

LONING H., PESQUEUX Y. et al., 2003 : contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre, 2ème

édition,

Dunod. 51

BOUQUIN, H., PESQUEUX, Y. 1999, ‘‘20 ans de controle de gestion ou le passage d’une technique a une

discipline’’, Comptabilité Contrôle Audit / les 0 ans de l’AFC, mai 1999.

52

GOODHUE, D.L., KLEIN, B.D. ET MARCH, S.T. (2000), "User evaluations of IS as surrogates for objective

performance", Information & Management, vol. 38, pp. 87-101. 53

BAILE, S. (2006), "Mobiliser les théories économiques et organisationnelles dans la recherche en systèmes

d’information", Encyclopédie de l’informatique et des Systèmes d’Information, Vuibert.

177

d’utilisation, et la culture technologique dans les modèles d’appréciation de l’impact des SI

sur l’individu. En effet, ces facteurs auraient un effet modérateur sur ces modèles.

La troisième hypothèse que nous testerons a été formulée en supposant un lien direct entre le

degré d’utilisation et l’adéquation technologie-tâche d’une part et la performance individuelle

d’autre part, et ce, en référence aux travaux de Goodhue et Thompson(1995).

H3 : la qualité de la TIC et de l’information produite conjointement avec la fréquence, la

variété et la dépendance d’utilisation des TIC déterminent les impacts perçus de ce dernier en

termes de performance individuelle.

En effet, Goodhue et Thompson(1995)s ont réuni des critères relatifs aux caractéristiques de

la tâche et de la technologie, pour constituer l’adéquation technologie-tâche comme variable.

Par la suite, ils ont établi un lien entre elle et le degré d’utilisation, ainsi qu’avec la

performance individuelle.

Ces différentes hypothèses seront testées dans la partie qui va suivre, où nous présenterons

également les autres composantes de la méthodologie.

4. Méthodologie

Dans cette partie, nous évoquons les méthodes choisies pour collecter, traiter et analyser les

données.

4.1. Collecte des données

Nous nous intéressons à la population des entreprises ivoiriennes ayant une probabilité

acceptable de formalisation du contrôle de gestion en leur sein et utilisant les TIC.

Comme nous l’avons mentionné (voir plus haut), des études antérieures ont montré que le

contrôle de gestion est peu ou pas du tout formalisé dans les petites entreprises, contrairement

aux moyennes et aux grandes (Gandaho, 2007).

Afin d’atteindre nos objectifs de recherche, nous avons proposé un questionnaire structuré

selon une échelle de Dodd, et aussi selon une échelle de rapport et se composant de questions

fermées à choix multiples. Ce questionnaire a été soumis à un pré-test, ce qui nous a permis

d’effectuer certaines corrections ou modifications.

178

Après quoi, il a été administré à un échantillon de 182 moyennes et grandes entreprises

sélectionnées selon un tirage aléatoire simple, dans une base de données de l’INS (Institut

National de la Statistique) relative aux entreprises utilisant les TIC.

Pour chaque TIC étudiée dans le cadre de cette recherche, nous ferons la sommation des notes

obtenues pour les indicateurs de variables dans les sections A et B, pour chaque variable

étudiée ; ce qui va nous permettre d’obtenir différents profils.

Dans la partie qui suit, nous procédons à l’analyse statistique des résultats.

4.2. Analyse statistique

Sur les 182 entreprises de notre échantillon, 80 d’entre elles ont répondu favorablement à

notre requête. Ce qui nous fait un taux de réponse de 43,95%.Ce taux peut sembler faible,

mais il est bien au-delà de ceux des travaux de Bompoky et Meyssonnier (2012) qui était de

41,93% et de Gandaho (2007) qui était de 31,42%.

En nous référant à l’unité d’échantillonnage qui est l’entreprise et ses contrôleurs de gestion,

certaines de ces entreprises(4), qui ont en leur sein plusieurs contrôleurs de gestion nous ont

permis de les interroger. Ce qui nous fait au total, 92 contrôleurs de gestion qui ont fourni une

réponse à notre questionnaire.

Préalablement la validité et la fiabilité de notre instrument de mesure ont été vérifiées;

suivront les analyses univariée, bivariée et multi variée.

4.2.1. Validité et fiabilité de la recherche

Notre démarche de recherche étant quantitative, il suffira donc pour établir sa validité, de

vérifier la validité convergente et la validité discriminante de l’instrument de mesure. Pour ce

qui est de sa fiabilité, il suffira aussi de vérifier la fiabilité de l’échelle de mesure.

La vérification de la validité convergente se fait en deux temps : la méthode de la variance

moyenne extraite et le test du t de Student.

Le test du t de Student a montré que tous les construits sont significatifs au niveau p = 0,01

c'est-à-dire au seuil de 1%. La valeur de la variance extraite est supérieure à 0,5 pour tous les

construits.

Les résultats d’analyse nous permettent donc de conclure que la validité convergente est

avérée.

179

La validité discriminante permet de s’assurer du faible degré de corrélation des items

mesurant des phénomènes ou objets différents.

On estime la validité discriminante à partir des indicateurs suivants :

• Le test de Box.

• La corrélation globale.

• Le Lambda de Wilks.

On constate dans cette analyse que la valeur du M de Box est 65,284 qui est élevée. En plus,

sa significativité est 0,000 (p<0,05). On conclut que l’analyse est valide.

Dans notre étude, le modèle est meilleur puisque la valeur de la corrélation canonique

est égale à 0,693 et donc, proche de 1.

Plus la valeur du Lambda de Wilks est faible, plus le modèle est bon. On observe

également sa significativité: plus elle tend vers 0, plus le modèle est bon. Dans notre

cas, on constate que la valeur du Lambda de Wilks est faible (0,499) et que sa

signification est 0,000 inférieure à 0,05.

Ainsi la validité discriminante est avérée. On conclut donc que notre modèle est bon pour la

suite de l’étude.

Si l’on utilise le même instrument plusieurs fois pour mesurer le même phénomène et qu’on

obtient les mêmes résultats, cela atteste de la fiabilité de l’échelle de mesure.

La méthode la plus utilisée est celle de l’alpha de Cronbach.

La valeur de l’Alpha de Cronbach pour la mesure des différents concepts ou construits est

supérieure à 0,5 exceptée celle de l’expertise ; et l’Alpha de Cronbach global est de 0,975. On

recherche une valeur supérieure à 0,70 mais une valeur supérieure à 0,9 est excellente. Ainsi,

cet indice d’Alpha de Cronbach est excellent pour tous les concepts. Il découle donc de ces

valeurs que l’échelle de mesure utilisée dans cette étude est fiable.

Une recherche est globalement fiable, si des chercheurs différents effectuent la même

recherche à des moments différents et qu’ils obtiennent le même résultat.

Dans le cas d’une étude quantitative, elle dépend fortement de la fiabilité de l’instrument de

mesure, qui est avérée dans notre cas. Cette recherche est donc globalement fiable.

Passons à présent à l’analyse des résultats. Nous procéderons d’ores et déjà à une analyse

univariée qui permettra d’établit la proportion des individus selon chaque indicateur, suivra

l’analyse bivariée dite différentielle et pour finir une analyse multivariée descriptive.

180

4.2.2. Analyse différentielle ou analyse bivariée

L’analyse bivariée est l’étude de la relation entre la variable dépendante et chaque variable

indépendante de chaque hypothèse.

Règle de décision de l’analyse bivariée

Dans la présente étude, le seuil de signification retenu est 0,05 (seuil de 5%).

- Si la probabilité du test de Pearson est supérieure à 0,05, on accepte l'hypothèse

nulle et on peut conclure qu'il n’y a pas de corrélation entre la variable

dépendante et la variable indépendante.

- Si la probabilité de Pearson est inférieure à 0,05, on rejette l'hypothèse nulle et on

peut conclure qu'il y a une corrélation entre les deux variables observées.

Nous débutons cette analyse par l’hypothèse H1, ensuite celle de H2 et enfin celle de H.

4.2.2.1. Analyse différentielle selon l’hypothèse H1

Variable dépendante de H1: Perception

Variables indépendantes de H1 : le niveau d’instruction, l’expérience de travail, la formation

et l’expérience acquise dans les TIC

Au seuil de 5%, on remarque qu’il y a une forte corrélation entre les perceptions qu’ont les

contrôleurs de gestion des TIC et leur niveau d’instruction, leur formation et leur maîtrise en

TIC. Il n’existe aucune relation entre l’âge des contrôleurs de gestion et leur expérience de

travail d’une part et leur perception des TIC d’autre part.

Tableau 1: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l’hypothèse H1

Variables

Perception

Coefficient de

Pearson signification

Age 0,093 0,320 ns

Niveau d’instruction 0,305 0,003

Formation en TIC 0,486 0,000

Expérience de travail 0,018 0,865 ns

Maîtrise des TIC 0,514 0,000

181

A l’issue de l’analyse différentielle selon H1 et selon le test de Pearson, le fait que le

contrôleur de gestion ait un bon niveau d’instruction, ait acquis une bonne formation et une

bonne maîtrise des TIC, augmente la probabilité qu’il perçoive les TIC comme étant utiles et

faciles à utiliser. L’analyse différentielle selon H2 permettra de vérifier les liens entre les

perceptions des TIC et leur degré d’utilisation

4.2.2.2. Analyse différentielle selon l’hypothèse H2

Variable dépendante de H2 : Degré d’utilisation

Variables indépendantes de H2 : Utilité perçue et facilité d’utilisation des TIC

L’analyse révèle qu’il y a une corrélation linéaire entre le degré d’utilisation des TIC par les

contrôleurs de gestion, comment ils perçoivent l’utilité des TIC et leur facilité d’utilisation

des TIC.

Tableau 2: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l’hypothèse H2

Variables

Degré d’utilisation

Coefficient de

Pearson signification

Utilité perçue 0,425 0,000

Facilité d’utilisation 0,384 0,000

Ainsi, selon le test de Pearson, le fait que le contrôleur de gestion ait une bonne perception de

l’utilité et de la facilité d’utilisation des TIC, augmente la probabilité qu’il en ait un fort degré

d’utilisation. Effectuons à présent l’analyse différentielle selon H3.

182

4.2.2.3. Analyse différentielle selon l’hypothèse H3 :

Variable dépendante de H3: Impact sur les performances individuelles

Variables indépendantes de H3 : la qualité de la TIC et de l’information, la fréquence, la

variété et la dépendance d’utilisation des TIC.

Il ressort du tableau ci-dessous qu’il existe une corrélation linéaire entre toutes les variables

indépendantes et la variable dépendante de l’hypothèse H3. En effet, il existe un lien

statistique significatif au seuil de 5% entre les impacts perçus des TIC d’une part et la qualité

de la TIC et de l’information produite conjointement avec la fréquence, la variété et la

dépendance d’utilisation des TIC.

Tableau 3: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l‘hypothèse H3

Variables

Impacts perçus

Coefficient de

Pearson signification

Qualité de la TIC 0,487 0,000

Fréquence 0,446 0,000

Variété 0,588 0,000

Dépendance 0,645 0,000

Selon le test de Pearson, le fait que la qualité de la TIC et de l’information produite soit

bonne, et que la fréquence, la variété et la dépendance d’utilisation des TIC soient fortes,

augmente la probabilité qu’elles aient des impacts sur leur performance individuelle.

183

Tableau 4: vérification des hypothèses.

Au vu des résultats et de l’analyse qui précède, il ressort que certaines variables de notre

modèle ne sont pas déterminantes dans l’étude de l’impact des TIC sur la performance du

contrôleur de gestion.

Nous avons effectué une analyse différentielle, selon les variables dépendantes et

indépendantes des différentes hypothèses, nous permettant ainsi de les tester.

Passons maintenant à l’analyse multivariée descriptive.

4.2.3. Analyse multi variée descriptive

Cette analyse se fera à travers une analyse factorielle à correspondances multiples (AFCM).

Hypothèse confirmée Partiellement

confirmée

Non

confirmé

H0 : l’utilisation des TIC a un impact positif sur la

performance individuelle du contrôleur de gestion.

Oui

H1 : l’âge, le niveau d’instruction, l’expérience de

travail, la formation et l’expérience acquise dans

les TIC ont une incidence directe sur les

perceptions qu’ont les contrôleurs de gestion des

TIC.

Oui

Hypothèse confirmée Partiellement

confirmée

Non

confirmé

H2 :l’utilité et la facilité d’utilisation perçues des

TIC ont un impact sur le degré d’utilisation des

TIC.

Oui

H3 : la qualité de la TIC et de l’information

produite conjointement avec la fréquence, la variété

et la dépendance d’utilisation des TIC déterminent

les impacts perçus de ce dernier en termes de

performance individuelle.

Oui

184

A partir de l’Analyse Factorielle en Correspondance Multiple, nous cherchons à établir les

profils de contrôleurs de gestion en rapport à la technologie pour aboutir à la performance

individuelle. Pour la réalisation de l’analyse factorielle en correspondance multiple, nous

avons créé trois classes pour chaque variable. Exemple, pour la variable, variété d’utilisation

des TIC, on a « Restreint », « Varié » et « Très varié ». Aussi, nous avons construit la variable

impact à partir des variables « Impact sur la productivité », « Impact sur la qualité de la prise

de décision » et « Impact sur la qualité de vie au travail ». Seules les variables qui sont

corrélées avec au moins une variable sont prises en compte. Ainsi donc, les variables âge,

niveau d’instruction, l’expérience de travail et la formation en TIC ne sont pas utilisées dans

cette analyse. L’inertie totale expliquée par le plan factoriel est 37,39%.

L’étude du profil des contrôleurs de gestion a nécessité leur projection sur un plan factoriel. Il

ressort des résultats trois (03) groupes ou classes de ces derniers. Dans les trois classes, on

remarque que la valeur de la T-value ou valeur-test est supérieure à 2 (T-value>2), ce qui

montre que la contribution des modalités au plan factoriel est significative au seuil de 5%.

4.2.3.1. Analyse de la classe 1/3

La première classe (1/3) est constituée de 48 individus avec une proportion de 52,17% sur les

92 de l’étude.

Tableau 5: tableau d’analyse de la classe 1/3

Classe: CLASSE 1 / 3 (Effectif: 48 - Pourcentage: 52.17

N° Libellés des variables

Modalités

caractéristiques

Valeur-

Test

1 Dépendance d'utilisation Dépend DEP 7,49

2 Degré de satisfaction globale Elevé SAT 6,38

3 Adéquation technologie-tâche Exact ATT 5,59

4 Variété d'utilisation Varie VAR 5,58

5 Degré d’atteinte des objectifs Elevé DEG 5,20

6 Impact global Fort impact 5,19

7 Utilité perçue Bon UTP 4,94

8 Facilité d'utilisation perçue Facile UTL 4,67

9 Fréquence d'utilisation Souvent FRG 2,71

10 Maitrise de TIC Bon TIX 2,49

185

Dans ce groupe, on note des contrôleurs de gestion qui ont une dépendance moyenne

d’utilisation des TIC, leur degré de satisfaction globale est élevé, pensent qu’il y a une

adéquation entre technologie et tâche, leur degré d’utilisation des TIC varie sensiblement.

Pour eux, le degré d’atteinte des objectifs du travail est élevé, les TIC ont un fort impact sur la

productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail. Dans ce

groupe, on trouve des contrôleurs de gestion qui ont une bonne perception de l’utilité des TIC,

pensent que l’utilisation des TIC est facile, utilisent souvent les TIC et ont une bonne maîtrise

des TIC.

Passons maintenant à l’analyse de la classe2.

4.2.3.2. Analyse de la classe 2/3

La deuxième classe est constituée de 33 individus. Ce qui représente une proportion de

35,87%.

Tableau 6 : tableau d’analyse de la classe 2/3

Classe : CLASSE 2 / 3 (Effectif : 33 - Pourcentage : 35.87)

Libellés des variables Modalités

caractéristiques Valeur-Test

Impact global Très Fort impact 8,41

Dépendance d'utilisation F Dépend DEP 7,28

Variété d'utilisation T Varie VAR 7,00

Degré de satisfaction globale T Elevé SAT 6,49

Degré d’atteinte des objectifs T Elevé DEG 6,27

Adéquation technologie-tâche T Exact ATT 5,67

Utilité perçue T Bon UTP 5,53

Fréquence d'utilisation Regul FRG 4,54

Facilité d'utilisation perçue T Bon UTL 4,37

Maitrise de TIC T Bon TIX 3,32

Formation en TIC T Bon FNT 3,10

186

Ce deuxième groupe est composé de contrôleurs de gestions qui estiment que l’impact des

TIC sur la productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail est

très fort. Pour eux, il y a une forte dépendance d’utilisation des TIC, l’utilisation des TIC est

très variée dans leur quotidien, leur degré de satisfaction globale est très élevé ainsi que leur

degré d’atteinte des objectifs de travail. Ils pensent qu’il y a exactement une adéquation entre

technologie et tâche, ont une très bonne perception de l’utilité des TIC et les utilisent

régulièrement. Aussi, ces contrôleurs de gestion ont une très bonne perception d’utilisation

des TIC, ont une très bonne maîtrise des TIC et ont reçu une très bonne formation en TIC.

Qu’en est-il des contrôleurs de gestion de la classe 3 ?

4.2.3.3. Analyse de la classe 3/3

La classe 3 est constituée de 11 contrôleurs de gestion avec une proportion de 11%.

Tableau 7: tableau d’analyse de la classe 3/3

Classe: CLASSE 3 / 3 (Effectif: 11 - Pourcentage: 11.96)

Libellés des variables Modalités

caractéristiques Valeur-Test

Dépendance d'utilisation Apport F DEP 6,76

Degré de satisfaction globale Min SAT 6,36

Facilité d'utilisation perçue Difficile UTL 5,76

Adéquation technologie-tâche Faible ATT 5,57

Degré d’atteinte des objectifs Min DEG 5,44

Variété d'utilisation Rest VAR 5,44

Utilité perçue Faible UTP 4,85

Formation en TIC Faible FNT 4,26

Impact global Faible impact 4,26

Maitrise de TIC Faible TIX 4,19

Fréquence d'utilisation Rar FRG 3,27

Dans ce groupe, les contrôleurs de gestion ont une faible dépendance d’utilisation des TIC,

leur degré de satisfaction globale est minime, ils perçoivent difficilement l’utilisation des TIC

187

et estiment que l’adéquation technologie-tâche est faible. Pour eux, par les TIC, il y a un

faible degré d’atteinte des objectifs de travail, ils utilisent les TIC de façon restreinte et ont

une faible perception de l’utilité des TIC. Aussi, ils ont une faible formation en TIC, et donc

leur maitrise des TIC reste faible ce qui fait que pour eux, l’impact des TIC sur la

productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail est faible. En

outre, ceux-ci utilisent rarement les TIC.

Conclusion

Dans un environnement en perpétuelle mutation, les organisations actuelles se caractérisent

par une forte complexité où les maître-mots sont performance et maîtrise de l’information.

Pour pallier à cette complexité, les TIC offrent des solutions visant à améliorer la conduite de

ces organisations. Le contrôleur de gestion qui est au centre même du système d’information

ne saurait rester en marge de cette évolution.

En offrant un cadre d’analyse simplifié sur les effets de l’utilisation des TIC sur la

performance du contrôleur de gestion, cet article comble une lacune des modèles de diffusion

des TIC en proposant un chemin d’interaction qui permet de passer des caractéristiques de

l’individu à la performance individuelle.

Le modèle de mesure validé de la recherche est le suivant :

Figure 1: Modèle de mesure validé de la recherche

Plus la quantité de l’information s’accroit, plus le besoin de la maîtriser devient important.

Les managers devront donc en tenir compte, et envisager des investissements dans ce sens

pour favoriser une plus grande maîtrise du système d’information par ces derniers.

Niveau d’instruction

Maîtrise des TIC

AAA

Utilité perçue

Facilité d’utilisation

perçue

Fréquence d’utilisation

Dépendance

d’utilisation

Variété d’utilisation

Degré de satisfaction

globale

Impact sur la productivité

Impact sur la qualité de vie

au travail

Impact sur la qualité de la

prise de décisions

Degré d’atteinte des

objectifs

I

Compétences

Perceptions

des TIC Degré

d’utilisation

Performance

individuelle

Q

Qualité de la TIC et de

l’information produite

Adéquation

technologie-

tâche

188

Le contrôleur de gestion devra assurer le transfert des effets positifs de l’utilisation des TIC

sur l’organisation. Cela implique que le manager soit non seulement capable d’évaluer ces

effets mais aussi de les valoriser. En outre, il faudrait être vigilant quant au choix des TIC et

entrevoit plutôt des expérimentations permettant d’apprécier l’adéquation de la technologie à

la tâche, qu’une introduction brusque.

Grâce à nos résultats, nous avons pu démontrer que la messagerie électronique, l’EDI, les

ERP et les outils de gestion de base de données de manière globale, participent activement à

la performance individuelle des contrôleurs de gestion. Cependant, il conviendrait d’adjoindre

d’autres TIC à ces quatre citées pour réduire les limites de ce travail.

Ce travail de recherche pourrait être prolongé, en trouvant d’autres variables afin d’étudier les

effets de l’utilisation des TIC par le contrôleur de gestion sur l’avantage concurrentiel de

l’entreprise.

En effet, en favorisant la maîtrise des TIC chez le contrôleur de gestion, ce dernier étant un

maillon essentiel du système d’information, cela n’offrirait-il pas un avantage concurrentiel à

l’organisation ?

189

Bibliographie

AZAN W.( 2007), Compétence des contrôleurs de gestion, utilisation d’ERP et impératif

technologique, une analyse empirique , Actes du 28ème congrès de l’AFC Comptabilité et

environnement, Poitiers, 25 pages.

BAILE S. (2006), Mobiliser les théories économiques et organisationnelles dans la recherche

en systèmes d’information, Encyclopédie de l’informatique et des Systèmes d’Information,

Vuibert.

BAMPOKY B., MEYSSONNIER F. (2012), « L'instrumentation du contrôle de gestion dans

les entreprises au Sénégal », AFC (Conférencier Invité, Journée pédagogique de l’AFC, Ecole

Normale Supérieure), Grenoble, France.

BESCOS P.L. ET AL. (1995), Contrôle de gestion et management, Montchrestien.

BOUQUIN H., PESQUEUX Y. (1999), « 20 ans de contrôle de gestion ou le passage d’une

technique a une discipline », Comptabilité Contrôle Audit / les 0 ans de l’AFC, mai 1999.

CENTRE D’ANALYSE STRATEGIQUE (2012), Impact des TIC sur les conditions de travail, Rapport et

documents, n°49, p9.

DAVIS F.D. (1989), « Perceived usefulness, perceived ease of use and user acceptance of

information technology, MIS Quarterly, vol.13, n°3, p. 319-340.

DAVID S. (1985), La gestion de l’information dans l’entreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion.

DELONE W.H., MCLEAN E.R. (1992), «Information Systems Success: the quest for the

dependent variable», Information Systems Research, vol. 3, n°1, p. 60-95.

DELONE W.H., MCLEAN E.R. (2003), «The DeLone and McLean model of information

systems success»: A ten-year update», Journal of Management Information Systems, vol.19,

n°4, p. 9-30.

190

GANDAHO R. (2007), « Pratiques et méthodes budgétaires des entreprises en Côte

d’Ivoire d’Ivoire », Revue du CAMES –Nouvelle Série B, vol8, n°1(1er

Semestre).

GOODHUE D.L., KLEIN B.D. , MARCH S.T. (2000), « User evaluations of IS as surrogates

for objective performance », Information & Management, vol. 38, pp. 87-101.

KOCOGLU Y., MOATTY F. (2010), « La diffusion et la combinaison des TIC au sein des

entreprises françaises en 2006 : équipement, gestion des données et intégration », Réseaux, n°

162, pp. 37-71.

LONING H., PESQUEUX Y. ET AL. (2003), contrôle de gestion : organisation et mise en

œuvre, 2ème

édition, Dunod.

REIX R. (1990), « L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information »,

Revue Française de Gestion, n°77, jan-fév, pp. 100-106.

ZMUD R.W. (1979), « Individual differences and MIS success: A review of the empirical

literature », Management Science, vol.25, n°10, p. 966-979.

191

Annexes

Annexe : Représentation des axes factoriels

192

Recommandations aux auteurs

Pour soumettre un article, les auteurs doivent suivre les recommandations suivantes :

- deux exemplaires doivent être soumis en version Word à l'adresse suivante :

rige.revue2015@gmail.com. L’un est anonyme et l’autre doit comporter, sur une première

page, le titre de l’article, le nom des auteurs, leur titre, leur affiliation et l’adresse

électronique à laquelle les commentaires des lecteurs devront être envoyés. L’accusé de

réception du papier se fera par l’envoi d’un message électronique ;

- les auteurs doivent veiller à ce qu'ils ne puissent être identifiés dans le corps du texte ;

- un résumé de 5 à 10 lignes, et trois à cinq mots-clés en français devront être joints ;

- compte tenu de la diffusion internationale de la revue, les textes soumis doivent être

accompagnés de la traduction en anglais (britannique) du résumé et des mots-clés.

- les textes doivent être dactylographiés en Times New Roman corps 12 avec un interligne

1,5 et des marges de 2,5 cm (en haut, en bas, sur la droite et sur la gauche) en format A4

recto seulement

- les paragraphes seront justifiés. Le document sera paginé (au centre du pied de page). Les

notes de bas de page seront numérotées de manière croissante.

- le texte ne comporte aucun caractère gras, italique ou souligné, qu'il s'agisse du corps du

texte ou des titres et sous-titres.

- l’article ne doit pas dépasser 25 pages, figures, tableaux, annexes et bibliographie compris.

- les références bibliographiques situées dans le texte doivent comporter, entre parenthèses,

le nom des auteurs (et pas seulement celui du premier auteur lorsque la référence est une

œuvre collective ou une coordination collective) ainsi que l’année de la publication et,

éventuellement, la page citée sous la forme suivante : (Albert, 1991 : 351).

- la bibliographie, classée par ordre alphabétique, sera située à la fin du document selon la

forme suivante :

pour les articles, les communications de colloques ou les cahiers de recherche :

ALBERT P., FAYOLLE A., MARION S. (1994), « L’évolution des systèmes

d’appui à la création d’entreprises », Revue Française de Gestion, n°101, p.100-

112.

pour les livres ou les rapports : JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1988), La

petite entreprise : principes d'économie et de gestion, Vuibert. –

193

pour les références issues d'un site Internet : ALLOUCHE J., AMANN B. (1997),

Le second marché au cœur de l'aventure entrepreneuriale française, Plaquette

officielle de l'anniversaire du Comité du second marché, décembre

(http://www.univ-pau.fr/~amann/efmain.html).

- les auteurs veilleront à ce que la référence soit effectivement accessible et que l'adresse ait

une sérieuse chance de perdurer. - Les tableaux, graphiques ou schémas seront numérotés

de manière indépendante au titre ou sous-titre dans lesquels ils s'insèrent. Ils seront intégrés

dans le texte à l’endroit le plus approprié, sans mise en page spécifique (par exemple, ne

pas utiliser la fonction d'encadrement des images). Ils doivent être précédés d’un titre court

et de la référence s’ils sont empruntés. La numérotation est croissante. Ainsi, pour les

tableaux : Tableau 1, Tableau 2. Idem pour les graphiques ou schémas, sous le vocable :

Figure 1, Figure 2, etc. - Les titres et sous-titres sont numérotés de façon numérique : 1

puis 1.1, 1.2 pour les sous-titres, etc. Chaque titre ou sous-titre est annoncé. Ainsi, il ne

peut y avoir un titre 2.1 suivant directement un titre 2 sans que quelques lignes ne

s’intercalent à des fins de présentation et de structuration de la section.

- l'introduction et la conclusion ne sont pas considérées comme des titres et ne sont pas

numérotées.

- un saut de ligne précède et suit chaque titre ou sous-titre.

- un « chapeau » de quelques lignes sous un titre principal (1 ou 2) doit présenter les sous-

titres

194

Achevé d’imprimé en Côte d’Ivoire par AKAMA GROUPE, Abidjan Cocody rue des

goyaviers, 08 BP 2890 Abidjan 08 (Côte d’Ivoire).

N° d’imprimeur : RCCM : CI-ABJ-2016-B-7774

Dépôt légal : décembre 2016 - imprimé en Côte d’Ivoire

SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016