DOCUMENT DE SYNTHÈSE DU BILAN DE ... - logpateth.fr · -1- Circonstance du bilan de compétences Candidat a une expérience approfondie de la vente, ayant été plusieurs fois commercial

DOCUMENT DE SYNTHÈSE

DU BILAN DE COMPÉTENCES DE

Monsieur Candidat

www.logpatethconsulting.homeip.net

Dossier suivi par : XXXXXX

Date d'élaboration : Aout 2012

Philippe Maubois - ©LogPatEth Consulting10, rue Jean Rostand, 77680 Roissy en Brie Page 1/37

Tel : 0665481392 – Mail : [email protected]

Sommaire-1- Circonstance du bilan de compétences........................................................................................... 3-2- Parcours du bilan............................................................................................................................ 3-3- Projet professionnel ....................................................................................................................... 4

-3-1- Intitulé du métier / de la fonction visée.................................................................................. 4-3-2- Evaluations et recommandations............................................................................................ 4Eléments relatifs au projet principal : Directeur des ventes............................................................ 4

Intérêts professionnels et motivation.......................................................................................... 4Bilan des compétences................................................................................................................ 5

Aptitudes et savoir être :.........................................................................................................5Savoir :................................................................................................................................... 5Savoir Faire :.......................................................................................................................... 5Implications personnelles liées au projet :........................................................................... 10Axes de progrès et freins dans le projet principal :.............................................................. 10

Eléments relatifs au projet secondaire : Directeur de Division ....................................................10-4- Plan d'action pour le projet principal de directeur des ventes.......................................................11

Aptitude et savoir être.................................................................................................................... 11Savoir et savoir faire...................................................................................................................... 11Plan d'action et échéances..............................................................................................................12Engagements et suivi..................................................................................................................... 13

Annexes.............................................................................................................................................. 14



-1- Circonstance du bilan de compétences

Candidat a une expérience approfondie de la vente, ayant été plusieurs fois commercial chez des constructeurs ou des distributeurs de matériel bureautique. En outre, il a occupé un poste de chef des ventes.

Toutefois, Candidat a le sentiment d'avoir atteint un seuil et il souhaite faire un bilan de ses compétences dans le but de développer un savoir faire reconnu dans le management commercial.

-2- Parcours du bilan

Le travail a été réalisé avec Candidat, du 18 juillet au 7 août 2012, lors de 5 sessions de travail de 3 heures chacune.

Une étude complète du comportement a été réalisée selon le procédé DiSC (voir le compte rendu joint à ce rapport)

Deux définitions de fonction ont servi de base de travail pour l'évaluation des connaissances et aptitudes aux postes de :

– Directeur des ventes,

– Business unit manager.

Ces deux définitions de fonction sont décrites en annexes 1 et 2.

Une évaluation particulière a été faite pour connaître le niveau d'autonomie deCandidat en leadership, basée sur le leadership situationnel.

Le curriculum vitae et la lettre de motivation ont été retravaillés dans le but de mieux répondre aux attentes des recruteurs.

Une mise en situation d'entretien de recrutement a été effectuée pour évaluer le comportement de Candidat.



-3- Projet professionnel

-3-1- Intitulé du métier / de la fonction visée

Projet à court terme : Poste de directeur de ventes (voir annexe 2).

Projet à long terme : Poste de Business Unit Manager/Directeur de division (voir annexe 1).

-3-2- Evaluations et recommandations

Eléments relatifs au projet principal : Directeur des ventes

Intérêts professionnels et motivation

Suite à plusieurs expériences réussies dans la vente en tant que vendeur, Candidat souhaite pouvoir transmettre son savoir et son enthousiasme dans un poste alliant son savoir faire « terrain », mais aussi la réflexion dans la mise en place des bonnes stratégies commerciales.

Candidat aime relever des challenges et résoudre des problèmes. Il n'est pas, en revanche très porté sur les tâches administratives et organisationnelles.

Le travail réalisé avec Candidat a mis en évidence ses qualités relationnelles qui peuvent, selon le cas, être un moteur ou un frein. Ses différentes expériences professionnelles et sportives lui ont permis d’acquérir une aisance et des convictions sur la façon de persuader. Sa précédente expérience en management commercial l'a conforté dans son choix de carrière, compte tenu du plaisir qu'il a pris dans l'encadrement et l'accompagnement d'une équipe.

Candidat est ambitieux et aspire à une reconnaissance professionnelle. C'est dans cette optique qu'il a décidé de faire un point sur son acquis pour mieux se préparer à son futur métier.



Bilan des compétences

Aptitudes et savoir être :

Une étude complète du profil d'Candidat à été effectuée selon l'approche DiSC* :

Préférences cérébrales,

Stratégies pour établir de bons rapports,

Relations en milieu professionnel,

Stratégies de gestion,

Stratégies d'encadrement,

Stratégies de gestion des ventes,

Stratégies de ventes.

*étude complète en annexe

Savoir :

- Baccalauréat G2,

- Niveau BTS Action Co,

- Formation SPIN (Ventes complexes),

- Formation M.A.S.S (Major Account Sales Strategy),

- Office Windows,

- Anglais courant.

Savoir Faire :

- Vendre dans un environnement complexe et concurrentiel,

- Manager une équipe,

- Mettre en place une politique commerciale d'entreprise,

- Animer des actions organisées par le marketing (JPO, évènements..),

- Supporter et aider les vendeurs sur le terrain,

- Gérer un budget,

- Organiser et suivre les ventes.



Evaluation des domaines d'activité et des tâches décrites dans la définition de fonction de directeur des ventes (voir annexe 2).

Activités Opérations /Tâches Niveau d'autonomiePlanifier et développer le Business

Mise en place de la stratégie d’entreprise pour développer le business (produits, marchés, promotion …)

- A l'expérience de la mise en place d'une politique commerciale dans une équipe de vente.

Planifier et organiser le business de façon à atteindre les objectifs opérationnels, grâce aux tableaux de bord. Mettre en place les actions correctrices.

- Sait organiser le business individuel par rapport aux objectifs fixés,- Sait faire des prévisions commerciales pour l'équipe,- Sait utiliser les tableaux de bord commerciaux pour manager l'activité.

Consolider le parc client et trouver de nouvelles opportunités de business.

- Sait suivre et maintenir un parc client,- Sait répondre et gérer les insatisfactions des clients.

Mettre en place l’ensemble des actions promotionnelles génératrices de business, en validant le retour sur investissement (JPO, salons…)

- A participé, animé et suivi les actions et évènements organisés par le marketing en tant que chef de ventes.

Développer son réseau de connaissance pour développer le lobbying dans les grands comptes.

- Sait créer un réseau de références clients satisfaits dans le but de promouvoir et convaincre.

Finance et contrôle de gestion

Préparation et suivi du budget dans son périmètre de responsabilité

- Sait maintenir et respecter les lignes budgétaires qui correspondent aux dépenses de l'équipe.

Administration Respecter les procédures administratives, puis garantir la qualité et la fréquence des informations à fournir (administration, logistique…)

- Sait mettre en place et garantir le respect des procédures dans l'équipe.

Evaluation du savoir et du savoir faire en management et leadership

Candidat est autodidacte en management et leadership. Néanmoins sa logique et son bon sens lui ont permis de répondre, en partie, à la plupart des questions générales posées (questions 1 à 11, voir test complet en annexe 3).

La synthèse des réponses données fait apparaître que Candidat a expérimenté les rôles de management d'activité du business et des hommes, puis le support terrain en cas de demande des vendeurs. La structure dans laquelle il a exercé en tant que chef des ventes ne lui a pas permis d'expérimenter les aspects entrepreneuriaux et le développement/la gestion des compétences de l'équipe.



Evaluation du style de leadership de Candidat (test en annexe 3 basé sur le leadership situationnel).

Si une formation en management et leadership guide le futur manager dans ses différents rôles, il est très intéressant d'analyser quelles sont les aptitudes naturelles d'un individu qui n'a qu'une première expérience en management et son unique logique pour répondre aux problématiques et situations managériales courantes.

Tableau des résultats d'Candidat :

Questions Stimuler Prescrire Accompagner Supporter Déléguer

1 C B D A E

2 B D C E A

3 C D B E A

4 A C E B D

5 E A C D B

6 D A C B E

7 A B C D E

8 D B C E A

9 E A B D C

10 A C E D B

Notez ensuite le nombre de réponses entourées par colonnes :

Styles 1 1 0 4 1 4

Enlevez « 2 » à chaque colonne (exemple 0 – 2 = 2, 4 – 2 = 2, 1 – 2 = 1, 2 – 2 = 0...)

Style 2 1 2 2 1 2

Additionnez toutes les colonnes « Style2 » : Total F = 8



Reportez vos résultats « Style1 » dans les cercles appropriés sur le graphe ci-dessous. Vous devriez, dans l'idéal, avoir « 2 » dans chaque cercle. Tous les résultats au dessus de « 2 » signifient que vous utilisez trop souvent un style, pour ceux en dessous de « 2 », que vous ne les utilisez pas assez.

Regardons maintenant votre niveau de flexibilité :



Début du développement

Stimuler(L0)

Prescrire(L1)

Accom

pagner( L2)

Supporter(L3)

Déléguer(L4)

Aut

onom

ie

Leader

0

4

1

1

4

0

8

16

Votre niveau de flexibilité = 8

Pas flexible

Très flexible

S'il est important de montrer de la flexibilité dans son job de leader, il faut faire preuve de fiabilité. En effet, vous pouvez très bien passer d'un style à l'autre sans aucun souci, encore faut-il que vous ayez choisi à chaque fois le bon. Je vous propose donc de reporter vos choix dans le tableau ci-dessous pour mesurer votre taux de fiabilité :

Questions

1 E B D C A

2 B A E C D

3 A C E D B

4 D A B E C

5 A C B D E

6 A C D B E

7 B C D E A

8 A D B E C

9 A E B C D

10 C D E A B

Nombre réponses 0 0 2 3 5

Style contre-productif

Multipliez par : 0 1 1 3 4

Total 0 0 2 9 20

Additionnez l'ensemble des colonnes « Total » : 31 ,

votre taux de fiabilité = 77%

Synthèse du test sur les styles privilégiés de leadership d'Candidat :

Candidat à deux styles préférés, coacher/accompagner et déléguer.Il sait utiliser et choisir le support et la stimulation lorsqu'il le juge nécessaire.En outre, Candidat apparaît comme un manager suffisamment flexible pour utiliser plusieurs styles différents de leadership.

Le style rejeté par Candidat dans le test, c'est celui de devoir prescrire et être directif lorsque la situation l'exige.

Pour conclure, les décisions d'Candidat sur le style choisi sont fiables à 77%, ce qui est un score très honorable pour quelqu'un qui n'a reçu aucune formation en management. Enfin, Candidat n'a choisi aucun style inadapté, ce qui est probablement le plus important dans un bon management.



Inadapté AdaptéStyles

Implications personnelles liées au projet :

Candidat possède un réseau direct et indirect étendu qui lui permettent d'adresser directement des positions clés dans les entreprises, notamment grâce au réseau DRH entretenu par ses proches.Néanmoins, si Candidat a la possibilité de postuler à des postes à responsabilité, il préfère se préparer correctement à l'ensemble des prérequis du poste.

Lors de nos entretiens, Candidat s'est montré volontaire pour investir le temps nécessaire dans le développement et le coaching qui le mèneront au succès.

Axes de progrès et freins dans le projet principal :

Pas de frein particulier pour ce projet car Candidat possède déjà en partie l'expérience, la motivation et l'enthousiasme nécessaires au poste.

Les axes de progrès qu'il n'ignore pas, c'est de développer son savoir faire en leadership, en gestion de projet, et sa capacité à gérer les émotions liées au stress ou à des situations difficiles. De plus Candidat doit mieux planifier et organiser dans un mode pro-actif et non plus réactif.

Eléments relatifs au projet secondaire : Directeur de Division

En accord avec Candidat, compte tenu que le poste de directeur de division demande, outre une expérience durable réussie dans le management commercial, des connaissances et savoir faire maitrisés dans le contrôle de gestion, la finance, les ressources humaines, l'administration des ventes..., nous ne ferons pas d'évaluation pour ce poste aujourd'hui, compte tenu des écarts estimés et le souhait d'Candidat de se donner toutes les chances de réussir sa prochaine étape professionnelle.



-4- Plan d'action pour le projet principal de directeur des ventes

Aptitude et savoir être

Dans le but d'apprendre à gérer au mieux ses émotions, Candidat a décidé de se faire coacher au niveau de son comportement.

Les principaux objectifs sont :

– Réussir les entretiens d'embauche,

– Gérer le stress au quotidien,

– Reconnaître, accepter et savoir exprimer ses émotions,

– Apprendre à lacher prise,

– Reconnaître et profiter des succès moindres,

– Mieux gérer l'impatience.

Savoir et savoir faire

Dans le but de se donner toutes les chances de réussir dans un poste de directeur des ventes, Candidat a décidé de développer ses connaissances dans :

La gestion financière :

• Gestion de l'activité,

• Savoir créer, vendre et exploiter son budget,

• Construire et piloter ses tableaux de bord,

• Savoir lire et se situer par rapport au bilan.

La gestion de projet :

• Planifier et organiser ses projets,

• Motiver une équipe sur un projet,

• Evaluer et gérer les risques, le changement,



• Atteindre les objectifs en respectant le budget et les délais.

Formation en leadership :

• Différences entre management et leadership,

• Définition du leadership,

• Le cycle de développement,

• Les bénéfice de l'autonomie,

• Les styles de leadership pour supporter le cycle de développement,

• Savoir fixer un objectif,

• Savoir motiver et gérer la performance.

Plan d'action et échéances

Objectifs Evaluation Moyens Echéance

Gestion des émotions et du comportement pour réussir les entretiens d'embauche.

Continue par un coach. Coaching xxxxxxxxxx

Travail sur soi pour répondre aux attentes des autres en termes de comportement et émotions.

Continue par un coach Coaching xxxxxxxxxx

Comprendre la gestion financière dans le job de directeur des ventes

Quoi ?- Créer un budget,- Analyser un budget existant,- Créer un tableaux de bord,- Analyser un tableau de bord et créer un plan d'action,- Analyser un bilan.Comment ?Faire valider par une autorité compétente.

- Livre « La gestion pour les nuls »- Formation type « Gestion pour les managers » (voir exemple de programme en annexe)

xxxxxxxxxx

Savoir initier, créer et déployer un projet. Quoi ?- Description d'un projet simple sous format pdf ou doc selon une méthodologie normée (genre Prince 2)Comment ?Faire valider par une autorité compétente.

- Livre « La gestion de projet pour les nuls »- Formation type Prince 2 ou autre (voir exemple de programme en annexe)

xxxxxxxxxx



Objectifs Evaluation Moyens Echéance

Savoir réagir correctement aux différentes situations en leadership.

Faire valider son savoir et savoir faire par une autorité compétente

- Livre « Le leadership d'Arthur »- Formation en leadership (voir exemple de programme en annexe)

xxxxxxxxxx

Validation des acquis P.Maubois Entretien xxxxxxxxxx

Engagements et suivi

Description Signature consultant LogPatEth

Signature Candidat

Remarques

Validation du bilan de compétences

Validation des acquis au 31/12/2012

Validation des acquis au 30/06/2013



Annexes



Annexe 1 : Définition de fonction

Activités Opérations /Tâches Code Comp(1)

Niveaurequis

Pré-requisEmbauche

Autonomie dans la tâche (2)

Planifier et organiser le Business

Définir une stratégie et une vision à long terme pour la BU, en introduisant les impératifs de l’OpCo et du groupe.

P1.2P3.2P9.1A5A6B1B2B3C1C2C4O1O2O3

22333332332222

✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✗✗

Créer et manager le budget, et le business planPlanifier le business, anticiper les problèmes bien en amont, puis mettre en place les actions correctrices.Fixer les objectifs Business de l’équipe management de façon S.M.A.R.TCréation et promotion des plans de commissionnement des équipesAnalyser l’organisation et les processus, puis optimiser les ressources dans le but d’atteindre les objectifs opérationnels.Manager la satisfaction des clients, puis rechercher de nouvelles opportunités de business.Développer son réseau à travers des évènements divers (B to B, clubs…) Rapporter l’activité de la BU, en incluant les actions correctrices qui permettront d’atteindre les objectifs opérationnels.


Préparation, création et suivi du P&L et des budgets associés.

Systèmes d’information

Applications software liés à la fonction de BUM.

Administration Respecter les procédures administratives, puis garantir la qualité et la fréquence des informations à fournir.



Titre de la Fonction Business Unit Manager.Mission, but de la Fonction.

Membre du comité de direction, il participe activement au développement de l’organisation et du business en optimisant la rentabilité de sa division, en ressource et en moyen, pour atteindre les objectifs business globaux en termes de revenu, marge, volume et profit. Responsable de son P&L, il organise et supervise les actions nécessaires à la réalisation de ses objectifs quantitatifs et qualitatifs définis dans le cadre du budget, conformément à la stratégie de l’entreprise, par un management des équipes qui lui sont rattachées. Il coordonne et valide les objectifs des services supports (Service client, logistique, Administration, RH…). Il est responsable de la politique commerciale, du plan de rémunération, et veille au respect des procédures en vigueur.

Leadership Esprit d’entreprise : - Promouvoir et motiver les

valeurs de l’entreprise.- Faciliter les échanges de

connaissance.- Optimiser les processus de

travail- Développer son réseau de

connaissance.Coaching :

- Développer les compétences de son équipe.

- Développer les actions nécessaires à la motivation et aux convictions.

- Coaching des managers dans l’acquisition des comportements de leadership définis par la direction de l’entreprise.

Manager : - Organiser l’interface avec les

autres services.- Fixer et suivre les objectifs

individuels.- Manager l’activité.- S’assurer que les prévisions

sont en ligne avec les résultats.

P4.1A1A2A3A4C8D1D2D3D5D7E2F6F7

23333333333333

✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔✔

- Se reporter au dictionnaire des compétences en fin de section- Selon 4 niveaux : Novice-Apprenti-Executant-Autonome.



Qualité et environnement

Tient à jour la documentation qualité relative à son service.Suit l’évolution des indicateurs qualité de son activité et met en œuvre les actions correctrices nécessaires à l‘atteinte des objectifs définis.Respecte et fait respecter les consignes environnementales.Adopte et promeut les bonnes pratiques « éco-citoyenne ».Participe activement à l’amélioration permanente du système qualité et environnement.

Valeurs de l’entreprise Connaît, respecte et fait respecter les valeurs de l’entreprise.

Critères de performance CA – Marge - Profit – Satisfaction Clients- New business – Progression Business - Développement du personnel (PDP’s) – Accompagnement du changement – Gestion du Budget – Respect du Business Plan – Contribution à la stratégie et la vision – Fidélité des clients – Management des talents et des carrières.

Livrables P&L - Budget– Vision et stratégie – Plan de développement de l’organisation (gens et moyens) – Plan de carrière et de succession de l’équipe management de la BU – Plan d’accompagnement du changement.

Prés requis (expérience ou niveau scolaire)

Master en direction commerciale ou équivalent, plus une première expérience réussie dans le management national de plus de 5 ans.OuExpérience réussie dans un poste similaire de plus de 10 ans.



Compétences Professionnelles :

Code Niveau Titre DescriptionP1.2 2 Applications softwares Maîtrise l’utilisation des logiciels informatiques liés à sa fonction. A

l’autonomie suffisante dans l’utilisation des outils d’aide à la réflexion (Excel, Access). A les connaissances de base pour conseiller l’entreprise sur le choix des modules ERP liés au business (SAP, Oracle…)

P3.2 2 Finance et contrôle de gestion

Préparation, création et suivi du business plan, et des budgets de sa division. Comprend et défend les enjeux financiers de l’entreprise, en termes de marge, de profitabilité, et de cash.

P4.1 2 Droit du travail Parfaite connaissance du droit du travail, et de ses conséquences en termes de management. Sais coacher ses managers en ce sens.

P9.1 3 Anglais Anglais courant, écrit et parlé. Sait présenter, argumenter, et négocier de l’information, en Anglais à un groupe de personne.

Compétences Business

O1 2 Clients et industrie Sait parler des bénéfices des solutions avec les décideurs d’une entreprise. Comprends les valeurs et les compétences métiers des clients, puis fait le lien avec notre propre culture. Comprend les objectifs stratégiques des clients/prospects, puis fait le lien avec la valeur ajouté de l’entreprise, en termes de savoir et de savoir faire.

O2 2 Concurrence Sait identifier les points forts et faibles des concurrents, pour mettre en place l’organisation et les actions adaptés. Comprend et utilise les analyses comparatives concurrentielles des grandes offres de sa division, et prendre part aux négociations stratégiques, si besoin est.

O3 2 Produits et solutions Connait les solutions et services dont il a la charge, de même que leurs USP’s (Unique Sales Points) Sait suggérer de nouvelles opportunités de business. Promeut les « Success Stories » à travers sa division et l’entreprise.

Leadership et compétences comportementales :

Code Niveau

Titre Description

A1 3 Diriger les individus Sait impliquer l’individu dans la gestion de sa performance. Motive le changement en fixant des objectifs clairs (S.M.A.R.T), et en donnant les feedbacks nécessaires. Sait récompenser ou mettre en garde l’individu dans son travail.

A2 3 Coaching Sait interviewer et mettre en place des actions de coaching structurées (PDP). Expert dans le développent des individus ou de l’équipe Maitrise les styles de leadership (S1 à S4 dans l’approche SLII)

A3 3 Diriger un groupe Leader reconnu, sait transformer les objectifs stratégiques de l’entreprise en plan d’action clair pour l’équipe. Sait impliquer le groupe dans une vision commune. Expert dans son métier, sait montrer et démontrer les best practices.

A4 2 Délégation Sait mesurer le niveau d’autonomie de ses collaborateurs. Délègue sa responsabilité et son autonomie aux managers qui maîtrisent le périmètre de leur fonction (S4 dans l’approche SLII)

A5 3 Planifier et organiser Sait planifier une stratégie à long terme, incluant les étapes importantes. Développe et adapte les « rétro » plannings nécessaires pour atteindre les objectifs.



A6 3 Surveillance Surveille et contrôle l’ensemble des processus qui aident à la gestion des compétences et de la performance, puis met en place les actions d’amélioration. S’assure que l’éthique et l’équité sont respectées à tous les échelons. Surveille le P&L et les budgets, puis met en place les actions correctrices en cas d’écart.

B1 3 Orientation Business Expert dans son business, sait créer de nouvelles opportunités. Recherche en permanence les partenariats internes et externes aptes à développer le business (Synergie entre les divisions, revendeurs, circuit de distribution…) Ne regarde pas uniquement ses intérêts, mais pense « Entreprise », dans toutes ses actions en vue de faire du business.

B2 3 Orientation client Reste concentré sur les objectifs de ses « Grands Clients ». Connait leur stratégie et leurs priorités. Sait démontrer comment l’entreprise s’y inscrit. Maîtrise l’utilisation du concept de Business Windows pour renforcer sa crédibilité auprès des acteurs clés.

B3 3 Réseau de connaissance Sait influencer les prises de décision en utilisant son réseau social de connaissance. Sait mettre en contact les gens pour générer de nouveaux business.

C1 3 Analyse des problèmes Regarde au-delà des raisons, cherche les causes structurelles. Est souvent capable d'identifier les causes fondamentales de problèmes complexes. Cherche, par l'intermédiaire d'une analyse, à comprendre complètement les problèmes sur une large échelle.

C2 3 Jugement Envisage une analyse de risques fiables lorsqu'il fait face à des choixstratégiques, même si l'information comprend de nombreuses hypothèses et incertitudes. Transmet les plans stratégiques aux personnes appropriées et choisi la bonne phase de développement pour le faire.

C4 2 Vision Est capable de puiser dans les développements effectués au sein del'entreprise pour déterminer les changements souhaitables au niveau de la relation entre les services. Est capable de rassembler les différentes tendances internes et externes pour créer une vue d'ensemble cohérente unique sur les conséquences pour l'entreprise. Sait puiser dans les développements actuels au sein de l'entreprise pour déterminer les conséquences à venir pour les employés.

C8 3 Créativité Véritable entrepreneur, motive l’innovation chez ses collaborateurs. Accepte la prise de risque dans le but de générer de nouvelles opportunités de business. Toujours à l’écoute de nouvelles idées, est ouvert au changement.

D1 3 Communication Orale et Ecrite

Sait communiquer des informations complexes à plusieurs niveaux, en les rendant simples d’accès. A l’empathie nécessaire pour comprendre les comportements non verbaux. Sait communiquer, quelque soit le sujet, en restant concentré sur l’essentiel, quelque soient les critiques.

D2 3 Impact Sait montrer ses points forts en période de crise ou en situation difficile. Calme mais déterminé, rallie la plupart des interlocuteurs dans les moments difficiles. Ne laisse pas ses sentiments ou relations personnels influencer la résolution d’un problème business.

D3 3 Ecoute S’assure de la compréhension d’un sujet en posant des questions nécessaires. Anticipe l’intention de l’autre et agit en conséquence. Sait synthétiser et valider une discussion.



D5 3 Persuasion Connaît bien les relations et les éventuelles résistances au sein del'organisation. Utilise les chiffres clés adéquats de l'organisation pour convaincre des personnes et des groupes au sein de l'organisation. Est capable d'identifier toute opposition au sein de l'entreprise sans aucune intimidation et créer un sujet de discussion. Repère tout mécontentement réprimé et n'hésite pas à l'expliciter et à y répondre. Est capable de communiquer des arguments stratégiques de manière attrayante à tous les niveaux de l'entreprise.

D7 3 Coopération Coopère efficacement et prend l’initiative nécessaires pour consulter les individus de l’organisation qui peuvent répondre à une attente ou un problème en cours. Franchit les barrières culturelles pour s’adresser directement aux bonnes personnes. Utilise toujours les bénéfices pour l’entreprise, comme point de départ à toute coopération.

E2 3 Tolérance au stress Est capable de calmer les tensions lors de situations tendues en pointant l’essentiel. Reste positif et constructif, même sous les critiques sévères ou les attaques personnelles.

F6 3 Discipline Agit en conformité avec les points de vue et les positions qu'il a adoptés. Continue à défendre un point de vue ou une partie envers lequel il s'est engagé, même si la tendance politique s'oriente vers des choix différents. Signale par anticipation, et pas ultérieurement, aux parties concernées, les réserves qu'il pourrait avoir concernant certaines positions.

F7 3 Orientation résultats Élabore généralement des programmes d’action à partir de stratégies formulées à l'aide d'étapes importantes bien définies et de résultats finaux. Organise les processus au sein de l'organisation de manière à ce que l'obtention de résultats vienne en premier lieu et soit rapidement visible. Promeut des campagnes spéciales lorsqu'il apparaît que les résultats attendus ne seront pas atteints. Veille à ce ses managers disposent d'un flux d'informations efficace quant aux résultats. Incite ses managers à rendre compte des résultats de leurs propres départements et les évalue en fonction de ces rapports. Intègre un système et une culture dans lesquels les personnes sont amenées à rendre compte et sont tenues responsables de leurs propres résultats.



Annexe 2 : Définition de Fonction

Activités Opérations /Tâches Code Comp(1)

Niveaurequis

Pré-requisEmbauche

Autonomie(2)

Planifier et développer le Business

Mise en place de la stratégie d’entreprise pour développer le business (produits, marchés, promotion …)

P1.2P9.1O1O2O3A5A6B3D7F6

2222222221

✔✔✔✔✗✔✔✔✔✔

Planifier et organiser le business de façon à atteindre les objectifs opérationnels, grâce aux tableaux de bord. Mettre en place les actions correctrices.Consolider le parc client et trouver de nouvelles opportunités de business.Mettre en place l’ensemble des actions promotionnelles génératrices de business, en validant le retour sur investissement (JPO, salons…)Développer son réseau de connaissance pour développer le lobbying dans les grands comptes.


Préparation et suivi du budget dans son périmètre de responsabilité

Administration Respecter les procédures administratives, puis garantir la qualité et la fréquence des informations à fournir (administration, logistique…)

Leadership et management

Entrepreneurship : - Promouvoir et motiver les valeurs de

l’entreprise.- Faciliter les échanges de connaissance,

promouvoir les meilleurs pratiques.- Optimiser les processus de travail- Développer de nouvelles opportunités de

business.Coaching : - Développer les compétences commerciales

de son équipe.- Développer les actions nécessaires à la

motivation et aux convictions.Manager :

- Organiser l’interface avec les autres services.

- Fixer et suivre les objectifs.- Manager l’activité.- S’assurer que les prévisions sont en ligne

avec les résultats.

P4.1P10.1 à P10.16

A1A2A3D1D2D3F7

1

32222223

✗

✔✔✔✔✔✔✔✔



Titre de la Fonction Directeur des Ventes Mission, but de la Fonction.

Il est responsable de la mise en œuvre de la stratégie de la BU et est le garant de l’atteinte des objectifs business en termes de revenu, marge, volume et profit, sur son périmètre. Il organise et supervise les actions nécessaires à la réalisation de ses objectifs quantitatifs et qualitatifs définis dans le cadre du budget, conformément à la politique commerciale et la stratégie de l’entreprise, par un management de la force de vente, et une bonne relation avec les autres services de la division. Il est responsable de l’application de la politique commerciale, du plan de rémunération, et veille au respect des procédures en vigueur.

(1)Se reporter au dictionnaire des compétences en fin de section.(2)Les niveaux d’autonomie : Novice-Apprenti-Exécutant-Autonome.

Qualité et environnement

Tient à jour la documentation qualité relative à son service.Suit l’évolution des indicateurs qualité de son activité et met en œuvre les actions correctrices nécessaires à l‘atteinte des objectifs définis.Respecte et fait respecter les consignes environnementales.Adopte et promeut les bonnes pratiques « éco-citoyenne ».Participe activement à l’amélioration permanente du système qualité et environnement.

Valeurs de l’entreprise Connaît, respecte et fait respecter les valeurs de l’entreprise.

Critères de performance CA – Marge – Satisfaction Clients- New business – Progression MIF – Développement des collaborateurs

Livrables Activité – Tableaux de bord des ventes et prévisions – PDP’s

Prés requis (expérience ou niveau scolaire)

Ecole supérieure de commerce, plus une première expérience réussie dans la vente de plus de 3 ans.OuExpérience réussie dans la vente de solutions complexes de plus de 5 ans.



Liste des compétences utilisées :

Compétences Professionnelles :

Code Niveau Titre DescriptionP1.2 2 Applications

softwaresMaîtrise l’utilisation des logiciels informatiques liés à sa fonction. A l’autonomie suffisante dans l’utilisation des outils d’aide à la réflexion (Excel, Access, Tableaux de bord).

P10.1 à P10.16

3 Cycle de vente (capacité à coacher toutes les étapes du cycle de vente)

Expert dans la vente, sait démontrer et coacher les différentes phases du cycle de vente, en suivant la méthodologie du groupe, et les différents programmes de développement de la performance commerciale.P10.1 Expert en démarchage par téléphone. Est confiant, persuade et convint

les clients et les prospects.P10.2 Connait la stratégie d’entrée dans un compte basée Différencie les

trois foyers d’intérêt pour adresser directement les bons problèmes. Autonome, sait comment choisir son champion parmi les acteurs clés pour promouvoir sa solution et accélérer le processus d’achat. Sait comment impliquer son manager et son organisation pour adresser les bonnes personnes à différent niveau chez le client/prospect.

P10.3 Autonome dans l’utilisation des comportements commerciaux, est capable d’orienter les besoins d’un client, et pourquoi pas de les changer s’ils ne correspondent pas aux USP’s, en utilisant l’approche adéquate. Sait comment minimiser ou annuler l’intérêt d’un client pour une fonction démontrée par la concurrence lors d’un show.

P10.4 Sait comment analyser un marché local du document et défendre ses marges. Sait comment comparer l’investissement d’une solution par rapport à la concurrence. Est capable de démontrer les bénéfices d’une solution en utilisant la démonstration en 7 étapes. Ne donne jamais de caractéristiques et sait parfaitement comment adresser les différentes responsabilités dans un groupe de personnes lors d’une démonstration « Show » Sait comment apporter les bénéfices des USP’s dédiés à l’audience. Sait comment coordonner les intervenants en gardant le leadership dans les présentations complexes.

P10.5 Sait comment mesurer précisément les objections sur la pour créer une prise de conscience chez le client/prospect, sur ses réels besoins. Sait comment traiter les périodes de doute du client/prospect tout au long du cycle d’achat, et plus particulièrement lors de sa prise de décision.Sait comment développer des outils d’aide à la prise de décision pour convaincre (tableaux Excel, présentations PowerPoint…). Sait utiliser l’organisation interne pour faire levier en clientèle (lobbying)

P10.6 S’organise en mode projet. Valide les livrables avant envoi au client/prospect. Sait comment accélérer le processus en adaptant les besoins en USP’s, en développement, et les ressources nécessaires à la réalisation.

P10.7 Sait coordonner les ressources impliquées dans les ventes complexes à travers un plan d’action structuré. Optimise le temps nécessaire pour réaliser une affaire complexe grâce à une bonne stratégie.

P10.8 Sait créée une Business Windows étendue incluant les points d’intérêt privés des acteurs clés, s’ils peuvent aider à la mise en place plus rapide d’une solution. Sait choisir le bon « Champion » parmi les foyers d’insatisfaction qui portera la solution et accélèrera le processus de décision chez les foyers de pouvoir.

P10.9 Sait comment manager la concurrence pendant la phase de création du cahier des charges. Connait la stratégie à mettre en place pendant l’analyse concurrentielle.



P10.10 Sait comment rédiger le plan d’implantation, tôt dans le cycle d’achat. Planifie les points de contrôle pour mesurer les effets de la nouvelle solution en termes de ROI.

P10.11 Sur une base régulière, analyse la situation du business de ses clients pour déterminer les conséquences probables sur ses processus métiers. Développe des « Workshops » avec les utilisateurs des solutions du groupe pour développer de nouveaux besoins explicites qui correspondent à nos USP’s. Décide si le contrat actuel doit être adapté ou changé pour éviter l’effet de « retard sur la technologie » qui mettrait son client en position de faiblesse vis-à-vis de ses concurrents. Promeut et introduit ses collègues des autres BU’s dans une réflexion à long terme avec le client, et une optimisation du business potentiel.

P10.13 Capacité à communiquer et se synchroniser avec le client, dans différentes situations. A le comportement adéquat en toute situation..

P10.14 Défend l’offre de l’entreprise dans toutes les situations. Sait comment développer ses compétences et suit précisément son plan d’amélioration. Connait son style de communication et sait comment s’adapter au style de ses interlocuteurs. Volontaire et enthousiaste, convint ses interlocuteurs à suivre son opinion. Toujours motivé, défend en permanence les intérêts de l’entreprise, même dans les discussions internes. Montre sa volonté à faire du business.

P10.16 Capacité à utiliser les règles et les tableaux de bord de performance commerciale, et de mettre en place les actions correctrices.

P4.1 1 Droit du travail A la connaissance nécessaire du droit du travail, et de ses conséquences en termes de management.

P9.1 2 Anglais Anglais écrit et parlé. Comprendre et utiliser les informations du siège en langue Anglaise, et participer à des évènements internationaux.

Compétences Business

O1 2 Clients et industrie. Sait parler des bénéfices de ses solutions avec les décideurs d’une entreprise. Comprends les valeurs et les compétences métiers des clients, puis fait le lien avec sa propre culture. Comprend les objectifs stratégiques des clients/prospects, puis fait le lien avec la valeur ajouté de l’entreprise, en termes de savoir et de savoir faire.

O2 2 Concurrence Sait identifier les points forts et faibles des concurrents, pour mettre en place l’organisation et les actions adaptés. Sait créer l’analyse comparative concurrentielle des grandes offres de sa division, et prendre part aux négociations stratégiques, si besoin est.

O3 2 Produits et solutions Connait les solutions et services dont il a la charge, de même que leurs USP’s (Unique Sales Points) Sait suggérer de nouvelles opportunités de business. Promeut les « Success Stories » à travers sa division.



Leadership et compétences comportementales :

Code Niveau Titre DescriptionA1 2 Diriger les individus Sait impliquer l’individu dans la gestion de sa performance. Motive le

changement en fixant des objectifs clairs (S.M.A.R.T), et en donnant les feedbacks nécessaires.

A2 2 Coaching Sait interviewer et mettre en place des actions de coaching structurées (PDP).

A3 2 Diriger un groupe Sait transformer ses objectifs en objectifs clairs pour l’équipe. Identifie les talents individuels qui contribuent à l’amélioration de l’équipe

A5 2 Planifier et organiser Sait planifier le business en incluant les étapes importantes. Met en place les actions correctrices en se basant sur les tableaux de bord.

A6 2 Surveillance Surveille et contrôle l’ensemble des processus qui aident à la gestion des compétences et de la performance, puis met en place les actions d’amélioration.

B3 2 Réseau Construit un réseau social en regardant vers l’avenir. Entre en contact avec des personnes qui pourront s'avérer utile à l'avenir. Entretient également des contacts "passifs" en prenant contact de temps à autre. Noue des contacts avec des personnes haut placées afin d'étendre son influence.

D1 2 Communication Orale et Ecrite Sait communiquer des informations complexes à plusieurs niveaux, en les rendant simples d’accès. Sait communiquer, quelque soit le sujet, en restant concentré sur l’essentiel, quelque soient les critiques. Exprime des idées et des opinions avec clarté dans des rapports ou documents, bien structurés, bien organisés, et grammaticalement corrects, en utilisant un langage et une terminologie qui convient au lecteur

D2 2 Impact Sait montrer ses points forts en période de crise ou en situation difficile. Calme mais déterminé, rallie la plupart des interlocuteurs dans les moments difficiles. Ne laisse pas ses sentiments ou relations personnelles influencer la résolution d’un problème business.

D3 2 Ecoute S’assure de la compréhension d’un sujet en posant des questions nécessaires. Anticipe l’intention de l’autre et agit en conséquence. Sait synthétiser et valider une discussion. Prend en compte la motivation et la capacité de l’autre lors des interviews.

D7 2 Coopération Coopère efficacement et prend l’initiative nécessaires pour consulter les individus de l’organisation qui peuvent répondre à une attente ou un problème en cours. Franchit les barrières culturelles pour s’adresser directement aux bonnes personnes.

F6 1 Discipline Respecte et facilite les processus internes.F7 3 Orientation résultats Met en place toutes les actions nécessaires à l’atteinte des résultats

opérationnels.



Annexe 3 : Test Leadership

-1- Quels sont les différents domaines d'activité d'un manager ?

-2- Qu'est-ce que le leadership d'un manager ?

-3- Quels sont les prérequis pour être un bon directeur commercial? Diplômes, connaissances et expérience,D'un point de vue comportemental.

-4- Quels sont les indicateurs clés à analyser pour maintenir et améliorer les résultats ?Les indicateurs clés?Avec quels outils?

-5- Comment fixer un objectif à un collaborateur ?

-6- Pourquoi réprimander un collaborateur, et comment ?



-7- Pourquoi féliciter un collaborateur, et comment ?

-8- Quel est le niveau d'autonomie d'un leader vis à vis de sa hiérarchie, de son entreprise ?

-9- Quelles sont les phases par lesquelles passe tout collaborateur dans son développement ?Les différentes phases ?La mission du manager pour chaque phase ?

-10- Pourquoi ne peut-il pas y avoir performance sans plaisir ?

-11- Comment un leader peut-il instaurer un climat de confiance ?



-12-Quel est votre style privilégié de leadership ?

Le questionnaire suivant vous met face à des situations et vous demande de choisir parmi cinq propositions de résolution de problème. Cochez une réponse unique par question et reportez-vous au tableau de synthèse, à la fin du test :

1/ Vous avez demandé, il y a une semaine, la synthèse d'un rapport à votre assistante, tâche qui devait prendre quatre heures environ, et qu'elle sait normalement réaliser. Elle trouve sans cesse des excuses pour repousser la date de remise du dossier, en ne montrant que peu d'intérêt pour la tâche.

Votre réaction :

A: Vous lui demandez pourquoi elle met autant de temps pour réaliser la tâche, écoutez et tenez compte de ses justifications, vous lui ré-expliquez ses responsabilités, puis proposez votre support en cas de problème.B: Vous expliquez exactement ce que vous souhaitez en précisant, point par point vos attentes, et contrôlez l'avancée.C: Vous l'informez de l'importance du dossier et faites votre possible pour la motiver.D: Vous planifiez un suivi des actions en vérifiant son savoir faire régulièrement ; vous corrigez et montrez si besoin est.E: Vous lui rappelez gentiment la date échue et attendez patiemment le rapport.

2/Vous êtes le roi Arthur. Le chevalier Perceval vient vous rencontrer car, malgré tous ses efforts, il ne sait pas comment trouver le dragon à deux têtes que vous lui avez demandé de combattre et tuer. Il montre de l'enthousiasme mais visiblement il ne sait pas quoi faire.

Votre réaction :

A: Vous lui dites que c'est de sa responsabilité et que vous lui faites confiance. « Tu vas y arriver, un chevalier tel que toi ... »B: Vous lui répétez que cette quête est très importante pour le royaume et qu'elle fait partie des épreuves qui nous rapprochent du Graal.C: Vous lui faites un cours sur le combat de dragon.D: Vous lui expliquez dans quel endroit il pourra trouver un dragon, ce qu'est un dragon en lui montrant un dessin, puis vous lui expliquez, étape par étape, comment il pourra le tuer.E: Vous lui proposez votre support pour tuer le dragon quand il l'aura trouvé.

3/ Vous recevez un de vos vendeurs pour un point hebdomadaire sur ses ventes. Ce nouveau vendeur a été formé récemment aux techniques commerciales, et visiblement, il est démotivé car ses prospections ne donnent rien.

Votre réaction :

A: Vous lui dites que c'est normal pour un nouveau vendeur de prendre des portes dans le nez, et qu'il doit persévérer.



B: Vous planifiez deux jours de suivi sur le terrain pour analyser son savoir faire et le mettre sur les bons rails.C: Vous lui dites que la prospection fait partie intégrante de son job, et le motivez à s'investir à fond dans cette tâche.D: Vous lui expliquez en détail ce qu'il doit faire pour se présenter et créer l'intérêt.E: Vous lui dites de retourner sur le terrain et l'invitez à vous solliciter en cas de problème.

4/ Une de vos employée vient vous voir, furieuse, car un responsable de service lui a manqué de respect.

Votre réaction :

A: Vous lui dites de laisser tomber, vous lui remontez le moral et soulignez que ce type est un imbécile.B: Vous lui dites de venir vous signaler si cela se reproduit.C: Vous lui dites que vous prenez le problème en main, car c'est à vous de le traiter. Vous la rassurez sur le fait que ça n'arrivera plus.D: Vous lui dites qu'elle est assez grande pour gérer le problème elle-même.E: Vous lui expliquez comment elle doit se comporter avec ce genre de personne.

5/ Un de vos employés est un expert reconnu dans l'exécution d'une tâche particulière. Il prend néanmoins de plus en plus de retard dans son travail, et ne semble plus intéressé.

Votre réaction :

A: Vous lui faite un marquage à la culotte en contrôlant constamment les résultats.B: Vous lui dites que c'est un pro et que dorénavant vous attendez de meilleurs résultats.C: Vous lui ré-expliquez comment il doit opérer pour être performant.D: Vous lui proposez votre support en cas de difficulté de sa part à produire les résultats.E: Vous cherchez pourquoi il est démotivé et l'engagez à reprendre confiance en trouvant un compromis sur le motif de démotivation.

6/ Perceval vient vous rendre compte après avoir terrassé le dragon que vous lui aviez demandé de tuer. Il vous explique comment il s'y est pris.

Votre réaction :

A: Vous lui dites qu'il aurait dû faire selon la méthode détaillée que vous lui aviez expliquée.B: Vous lui dites qu'il aurait du demander de l'aide après avoir trouvé le dragon.C: Vous lui ré-expliquez votre façon de tuer un dragon.D: Vous lui dites combien il est important de tuer les dragons.E: Vous le félicitez devant toute l'assemblée de la table ronde et l'invitez à partager sa quête avec l'ensemble du groupe.



7/ Vous devez déléguer une tâche que vous n'avez pas le temps de faire à l'un de vos subordonnés. Vous savez que la tâche est fastidieuse et sans valeur ajoutée.

Votre réaction :

A: Vous partagez votre problème avec le subordonné le mieux à même d'effectuer la tâche, en le motivant, et en le remerciant de bien vouloir accepter, malgré son travail en cours.B: Vous allez voir un subordonné compétent et lui donnez l'ordre d’exécuter la tâche.C: Vous prenez quelqu'un de libre et lui montrez ce que vous attendez.D: Vous donnez votre dossier au plus autonome et lui dites de vous appeler en cas de problème.E: Vous donnez votre dossier au subordonné le plus compétent et flexible de l'équipe, en lui disant qu'il se débrouillera très bien et que vous comptez sur lui.

8/ Votre assistante a été formée récemment à un logiciel de présentation, et cela tombe très bien, car vous avez une présentation très importante à créer, sur l'ensemble des résultats du trimestre.

Votre réaction :

A: « Ca tombe très bien que vous ayez été formée la semaine dernière sur le logiciel de présentation, car vous devez me mettre en forme les résultats du trimestre. J'attends tout cela pour demain sans faute et merci d'avance »B: « Vous avez été formée récemment sur le nouveau logiciel, mais je vais vous dire dans le détail comment je souhaite que vous fassiez cette présentation. »C: « Vous avez été formée la semaine dernière sur le nouveau logiciel, je vous ai laissé quelques jours pour la prise en main, j'aimerais que l'on fasse le point ensemble sur ce que vous savez faire, car j'ai une présentation importante à créer, et je souhaite savoir si vous êtes prête. »D: « Je vais vous expliquer pourquoi il est si important de savoir utiliser ce nouveau logiciel. »E: « Je vous laisse commencer la présentation sur les résultats à rendre demain, vous m'appelez en cas de problème. »

9/ Lancelot vient vous voir, vous le roi Arthur, car il ne sait pas quelle décision prendre, au sujet d'un chevalier maladroit qui lui a manqué de respect, sans vraiment le vouloir. Il hésite entre lui jeter son gant ou l'ignorer.

Votre réaction :

A: Vous le sommez de réparer l'affront dans l'instant.B: Vous lui ré-expliquez les règles de la chevalerie, en vous assurant qu'il les a bien comprises.C: Vous lui dites qu'il est chevalier et qu'il saura quoi faire.D: Etant venu vous consulter, vous mesurez le pour et le contre avec lui et l'invitez à prendre lui-même la décision.E: Vous l'informez et le motivez à s'intéresser aux règles de la chevalerie.



10/ Un vendeur vient de réussir une belle vente.

Votre réaction :

A: Vous lui dites qu'il est en effet important et indispensable que les vendeurs signent des contrats pour le bien de l'entreprise.B: Vous le félicitez chaleureusement devant toute l'équipe que vous avez réunie pour l'occasion, et l'invitez à partager son expérience avec tous.C: Vous lui dites qu'il est juste en ligne avec les résultats globaux, et qu'il ne faut pas s'endormir sur ses lauriers.D: Vous lui dites qu'il aurait du vous appeler en support pour essayer de faire encore mieux.E: Vous regardez immédiatement avec lui si tous les éléments du dossier de vente ont été correctement remplis ; vous en profitez pour lui donner une piqure de rappel sur les procédures qu'il n'a pas respectées.

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Tableau des résultats (entourez vos choix) :

Questions Stimuler Prescrire Accompagner Supporter Déléguer

1 C B D A E

2 B D C E A

3 C D B E A

4 A C E B D

5 E A C D B

6 D A C B E

7 A B C D E

8 D B C E A

9 E A B D C

10 A C E D B

Notez ensuite le nombre de réponses entourées par colonnes :

Styles 1

Enlevez « 2 » à chaque colonne (exemple 0 – 2 = 2, 4 – 2 = 2, 1 – 2 = 1, 2 – 2 = 0...)

Style 2

Additionnez toutes les colonnes « Style2 » : Total F =

Reportez vos résultats « Style1 » dans les cercles appropriés sur le graphe ci-dessous. Vous devriez, dans l'idéal, avoir « 2 » dans chaque cercle. Tous les résultats au dessus de « 2 » signifient que vous utilisez trop souvent un style, pour ceux en dessous de « 2 », que vous ne les utilisez pas assez.



Début du développement

Stimuler(L0)

Prescrire(L1)

Accom

pagner( L2)

Supporter(L3)

Déléguer(L4)

Aut

onom

ie

Leader

Regardons maintenant votre niveau de flexibilité :

S'il est important de montrer de la flexibilité dans son job de leader, il faut faire preuve de fiabilité. En effet, vous pouvez très bien passer d'un style à l'autre sans aucun souci, encore faut-il que vous ayez choisi à chaque fois le bon. Je vous propose donc de reporter vos choix dans le tableau ci-dessous pour mesurer votre taux de fiabilité :

Questions

1 E B D C A

2 B A E C D

3 A C E D B

4 D A B E C

5 A C B D E

6 A C D B E

7 B C D E A

8 A D B E C

9 A E B C D

10 C D E A B

Nombre réponses

Style contre-productif

Multipliez par : 0 1 1 3 4

Total

Additionnez l'ensemble des colonnes « Total » : ,

votre taux de fiabilité = (somme « Total » / 40) X 100



0

8

16

Votre niveau de flexibilité = 16 – Total F

Pas flexible

Très flexible

InadaptéAdaptéStyles



Exemple de formation en Gestion pour les managers



Exemple de formation en Gestion pour les managers

Exemple de formation aux fondamentaux de la gestion de projet.





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DOCUMENT DE SYNTHÈSE DU BILAN DE ... - logpateth.fr · -1- Circonstance du bilan de compétences Candidat a une expérience approfondie de la vente, ayant été plusieurs fois commercial