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Document pour les stagiaires
26 févr ier au 2 mars 2018
La Formation syndicale Cgt
Espace vie syndicale 263, rue de Paris 93516 Montreuil Cedex
E-mail : [email protected] Site Internet : http://www.formationsyndicale.cgt.fr
Formation des collectifs de direction
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Présentation des objectifs de la session
1 IDENTIFIER LES MISSIONS DE LA FD ET LES PRINCIPAUX DOMAINES D’ACTIVITE À COUVRIR ; 2 PROPOSER DES ACTIONS POUR METTRE EN ŒUVRE ENSEMBLE NOS DECISIONS ; 3 PROPOSER DES PROJETS ET ORGANISER UNE CONDUITE DE CES PROJETS ; 4 IMPULSER, GERER UN TRAVAIL COLLECTIF ; 5 MIEUX GERER LES PRIORITES AU REGARD DES MISSIONS DE LA FD ; 6 REPERER LES ELEMENTS FAVORABLES A LA BONNE CONDUITE DE REUNION.
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1. Les missions fondamentales de la FD
2. Les domaines d’activités
Formation des collectifs de direction
Document stagiaire
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Les domaines d’activités couvrent des activités, des taches dans une cohérence. Un exemple :
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Proposer des actions Au périmètre de la
Fédération
Analyser, prospecter Anticiper sur les
priorités économiques et
sociales
Organiser la CGT
dans le périmètre de la FD
Représenter la CGT
sur le périmètre fédéral
Les activités revendicatives
Europe Inter
Administration Gestion
La communication
La qualité de la vie syndicale La veille sociale et économique
La qualité de la vie syndicale, c’est tout ce qui regroupe la vie interne de notre organisation, c’est son dynamisme, sa force, son développement, son rayonnement, c’est la pérennisation de ses forces.
Ce qui veut dire que ce domaine d’activité doit travailler dans la cohérence de :
La syndicalisation le déploiement
La formation syndicale
Droit et action
juridique
Les élus et mandatés
La politique financière,
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LA CONDUITE DE PROJET
A PROPOS DE LA METHODE PROJET Quelques unes des définitions que l’on trouve dans le monde professionnel : • Un projet est une aventure temporaire entreprise dans le but de créer un produit ou un service
unique. Temporaire car un projet se termine à une date déterminée, et unique car le résultat final est propre au projet entrepris.
• Intervention consistant en un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes visant à atteindre
des objectifs définis avec un budget déterminé et dans un laps de temps donné. • Ensemble d'activités qui sont prises en charge, dans un délai donné et dans les limites de ressources
imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le but d'atteindre des objectifs définis. (Dans le contexte des systèmes d’information au CNRS, nous définirons un projet comme un cycle d’activités techniques de définition-conception-réalisation-mise en œuvre d'une application de gestion.)
• Réalisation unique, limitée dans le temps et comportant un ensemble de tâches cohérentes, utilisant des
ressources humaines, matérielles et financières afin d’atteindre un but fixé tout en respectant les contraintes Temps Coût Qualité (TCQ).
ET POUR LA CGT ? « On ne fait pas du syndicalisme avec des verbes hauts, des formules à l’emporte-pièce. On fait du syndicalisme avec du dévouement, de la franchise, de la simplicité, de la détermination, du travai l , de l’échange d’idées et d’expériences avec tous les syndiqués et celles et ceux qui souhaitent le devenir. (…) Nous n’avons plus le temps pour les hésitations. Bougeons ! Bougeons et avançons pour une Cgt proche, solidaire, ef f icace ! » Bernard Thibault. Discours d’ouverture 48ème congrès. Toute notre activité syndicale ne doit ni ne peut se mener en utilisant la méthode projet.
Mais dès lors que notre analyse de la situation nous montre que nous sommes confrontés à des enjeux forts, que nous voulons transformer la réalité, que nous voulons gagner et pour cela réaliser un travai l ef f icace, cette méthode ne peut être ignorée.
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En résumé, un projet c’est le futur, conduire un projet c’est agir aujourd’hui pour un futur désiré.
Premier temps
CONDUITE de PROJET
Déf in i dans le temps Calendr ier
Deuxième temps
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Vers un futur désiré.
Jour J
S’inscrit dans une
Dynamique
A la conduite de projet sont attachées quatre notions :
• Anticipation ; • Sens ; • Efficacité ; • Réussite.
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Un projet est définit par 4 caractéristiques :
- Un objectif - Un aspect temporaire : la planification - Une équipe - Un budget
L’objectif : c’est le résultat qu’on veut atteindre et les étapes incontournables par lesquelles il faut passer.
Définir les objectifs
Les objectifs définis indiquent les capacités observables que les acteurs seront capables d’appliquer, de faire, de vérifier eux-mêmes. Ils constituent « le contrat » entre l’organisation et le groupe projet.
Un objectif répond à plusieurs critères dont en voici six qui se regroupent sous l'acronyme SMART:
• Spécifique • Mesurable • Applicable • Réaliste • Temporel
Spécifique L’énoncé d’un objectif doit être formulé de manière spécifique c'est-à-dire :
• sans ambiguïté • avec précision
Afin d'aboutir à un but unique.
Aussi, cet énoncé devra être formulé sans négation, sans tournures du type : "...il ne doit pas...", mais plutôt au positif : "...il doit..."
Cette formulation précise et positive permet d'éviter les fausses routes et de rester concentré sur l'essentiel, l'objectif.
Mesurable Les actes produits dans le cadre de la définition d'un objectif doivent être mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif. Ce type d'information peut permettre d'avoir du courage dans les moments les plus difficiles !!!
Applicable
L'objectif doit se rapporter à un contexte spécifique. On ne peut pas parler d'une étude sur les Otaries d'Afrique Australe alors que l'on doit mener à bien un module Lunaire.
Réaliste
Tout objectif déraisonnable n'est qu'un rêve : si l'on décide de construire une fusée spatiale habitable avec ses copains, soit on est Rockefeller, soit on est un doux rêveur. Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de réussir.
Temporel
Tout objectif doit répondre à des critères limites en termes de délais, de date ou de quantité.
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La planification des tâches
Le Diagramme de GANTT : C’est un calendrier graphique pour la planification et le contrôle des travaux, et l'enregistrement de la progression des étapes d'un projet
- L’axe horizontal du diagramme représentant la durée totale du projet est divisé en segments (généralement des journées, semaines, mois ou trimestres),
- L’axe vertical représente les tâches qui constituent le projet. Chaque tâche est représentée par un bâtonnet horizontal.
Il permet donc de ● Fixez la date de commencement de la première tâche ● Évaluez le temps que prendra chaque tâche ● Organisez le travail en fonction du temps que prend une tâche du début à la fin – Temps écoulé ● Estimer le travail avec le temps de travail réellement effectué et ajuster le planning et toutes les autres
tâches
Un exemple de diagramme de Gantt : la recette de la quiche Lorraine
Liste des taches 17h20 17h25 17h30 18h00 -> 15mn 18h15 19h00
Prendre la recette X Faire la liste des ingrédients X Vérifier que j’ai les ingrédients à la maison X
Faire les courses X Préchauffer le four X Sortir les ingrédients X Cuire les lardons X Etaler la pâte dans le plat X Piquer la pâte avec la fourchette X
Mélanger les œufs, la crème fraiche, le sel, le poivre et le lait.
X
Mettre les lardons sur la pâte, les répartir. X
Verser le mélange œufs, crème fraiche, lait sur la pâte. X
Mettre au four X Faire cuire 45 minutes X Sortir du four, découper et mettre sur la table. X
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Une équipe Matrice d’attribution des responsabilités (RAM) : La RAM, ou matrice d’attribution des responsabilités est un outil méthodologique qui permet de visualiser la répartition du travail lorsque l’on mène un projet.
La conduite de projet demande une organisation méthodologique. Il est en effet indispensable de définir comment on va atteindre l’objectif et de connaître :
• Les moyens nécessaires : humains • Le rôle de chacune et chacun • Leur mobilisation : dynamique, disponibilité de temps à consacrer,… • L’utilisation optimale des compétences
Ces personnes sélectionnées sont celles dont nous avons besoin par rapport à leurs compétences, à leurs motivations et leurs disponibilités. Pour assurer le bon fonctionnement du projet, il est nécessaire de définir les rôles de chacune et chacun, de voir : Qui décide, qui valide et qui fait quoi. Toutes ces personnes impliquées dans le projet représentent le groupe de projet. Elles forment une équipe. Les principaux acteurs du projet sont :
• L’animateur de l’équipe : propose les règles de fonctionnement, veille à la cohésion du groupe • Les acteurs permanents • Les experts internes & externes
Ce sont donc les besoins du projet qui doivent déterminer la composition de l’équipe et cette dernière doit être équilibrée et fonctionnelle (cela ne sert à rien de former une équipe de football avec uniquement des gardiens de but, aussi bons soient-ils !). Et, chaque membre de l’équipe doit être responsable d’une tâche spécifique. Pour constituer une équipe, il existe plusieurs méthodes. Ce que l’on vous propose comme outil est la RAM – Matrice d’attribution des responsabilités- c’est un outil utile de planification. C’est un outil qui permet de mettre en évidence les compétences et donc les personnes dont nous avons besoin pour mener à bien le projet défini.
Pour vous aider dans la construction de votre RAM, rappelez-vous que
Une compétence = un verbe
Compétence : Une connaissance mobilisable, nécessaire à l’exercice d’une activité. Les compétences comprennent l’ensemble des savoirs et des savoir-faire.
Par quoi commence-t-on ? Pour identifier les femmes et les hommes dont nous avons besoin, on doit se servir de la liste des tâches définies pour mener à terme le projet. On commence par reprendre les compétences dont nous avons besoin pour réaliser chacune des tâches. Ensuite seulement on s’intéressera aux individus qui peuvent intervenir dans la réalisation du projet.
Attention : Il est indispensable de s’assurer que les acteurs impliqués ont un niveau de connaissance suffisant du projet lui-même, ainsi que des méthodes de travail et surtout des valeurs de l’organisation qui conduit le projet !
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Exemple de matrice d’attribution des responsabilités
Tâches et compétences
associées
Tâche : Fixer les objectifs généraux et intermédiaires pour la formation
Compétence 1 :
Connaitre les savoirs et savoir-faire à acquérir
Compétence 2 :
Formuler les objectifs et les ordonnancer
Nom des membres de
l’équipe
le coordinateur du projet (Frédérique) + le commanditaire (Philippe Detrez)
Aurélie, du pôle formation syndicale
Le budget = L’ensemble des dépenses + l’ensemble des recettes
Nous ne rentrerons pas ici dans le détail du calcul du budget. Ce qu’il est important de repérer, ce sont les coûts à prévoir dans un projet (sans entrer dans le détail de la constitution d’un dossier de demande de financement).
Le coût d’un projet est un élément crucial. Avant de pouvoir commencer à travailler sur une activité, il faut avoir un plan financier. Il est nécessaire d’avoir une estimation aussi précise que possible des différentes dépenses et un plan pour savoir comment chaque dépense sera couverte. Un budget est indispensable.
On compte 5 grandes catégories de dépenses
Coûts directs admissibles Coûts indirects admissibles
- frais de personnel
- frais de déplacement et de séjour
- coûts de services/activités
- frais administratifs
- frais généraux
• Frais de personnel
Cette catégorie fait uniquement référence aux membres du personnel travaillant sur le projet et réellement employés par l’organisation. Toute personne qui est engagée pour le projet mais qui ne fait pas partie du personnel est considérée comme personnel de sous-traitance et sera imputée à la catégorie services/activités.
• Frais de déplacement et de séjour
Tous les frais de déplacement associés au projet. On y évalue aussi le prix du logement dans un hôtel ou un centre de formation et on y ajoute les frais de séjour et de repas.
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• Services/activités
Cette catégorie inclut la plupart des coûts relatifs aux principales activités du projet. Le détail va varier en fonction du projet, mais en voilà quelques éléments récurrents :
- les experts externes, consultants et formateurs : les individus qui prennent part au projet sans appartenir au personnel de l’organisation qui prévoit le projet (les sous-traitants).
- Les publications : elles comptent tous les documents sauf les documents photocopiés. Les frais doivent inclure la conception, la mise en pages et les illustrations et indiquer le nombre de copies réalisées.
- Pour les projets à dimension européenne, les frais de traduction des documents écrits (nombre de langues, de pages, et tarif par page) et les interprètes sont à comptabiliser dans cette catégorie.
• Frais administratifs
Tous les frais liés à l’administration du projet, exceptés les frais généraux. Ils incluent :
- les frais d’équipement (location de cabines de traduction, micros et écouteurs, les ordinateurs et vidéo projecteurs, les frais de création d’un site Internet)
- la location des locaux pour les conférences, séminaires, la location de bureaux temporaires (cependant, la facturation des locaux possédés par l’organisation n’est pas autorisée)
• Les frais généraux
Ils correspondent aux travaux effectués dans le cadre du projet, y compris les fournitures de papeterie, les photocopies, le courrier, les frais de téléphone et de fax, le traitement des données, la chauffage, l’électricité et autres frais généraux nécessaires.
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LLLAAA CCCOOONNNDDDUUUIIITTTEEE DDDEEE PPPRRROOOJJJEEETTT
C’est une METHODE D'ANTICIPATION et de REUSSITE,
QUI :
AIDE À LA CONCEPTION, L'ANALYSE;
OFFRE UN CANEVAS METHODOLOGIQUE;
FOURNIT UN CADRE DE REFERENCE A NOS PROJETS;
INVITE AU "FAIRE ENSEMBLE".
Elle est au service de L'EFFICACITÉ.
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LE TRAVAIL COLLECTIF
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L’EFFICACITE DU COLLECTIF.
Un collectif c’est fragile, cela se regarde comme le lait sur le feu. Aussi il faut toujours essayer de maintenir un équilibre entre mission, relationnel et moyens.
Si il n’y a pas d’équilibre et si un des 3 points prend le pas sur les deux autres, le système devient pervers et l’on peut obtenir du dogmatisme, du copinage ou de la bureaucratie.
Le travail collectif fonctionne quand on connaît clairement les objectifs….
« Il faut que les membres du groupe soient motivés »
« Il faut établir des règles de vie
Attention à toujours maintenir l’équilibre de ces trois piliers
S’il n’y a pas d’équilibre et si un des 3 points prend le pas sur les deux autres
Le système se pervertit et l’on obtient :
Tout sur la mission = LE DOGME Tout sur le relationnel = LE COPINAGE
Tout sur l’organisation = LA BUREAUCRATIE
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LES MISSIONS
AVEC QUOI ? Les moyens, les procédures
AVEC QUI ? Les hommes, les femmes
composition du groupe motivation Les tâches Qui fait quoi ? Mixité (hommes/ femmes, public/privé, etc.…
Objectifs clairs, précis (conduite de projet), partagés (démocratie)
Moyens humains (conquête), financiers (pol-fi), matériels. Organisation ; Procédures, règles de vie
Décider, c’est : dire ce que l’on va faire ; qui va le faire ; comment on va le faire ; dans quels délais ?
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Le travail de la CE
C’est :
DIRIGER COLLECTIVEMENT
Pour décider, Mettre en mouvement, Vérifier/évaluer, Donner du sens.
ET DONC EVALUER UN TRAVAIL COLLECTIF……..
C’est :
LA REGLE DES TROIS C
1ER TEMPS : CONTROLER
2EME TEMPS : COMPRENDRE
3EME TEMPS : CAPITALISER
OU CORRIGER
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LA GESTION DES PRIORITES
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Ce qui nous amène à :
Deux notions distinctes co-existantes au regard des missions de la FD
Qui doivent être traitées dans un rapport :
Du JE, In fine, ces choix on les fait toujours seuls ;
Au NOUS, le collectif de direction.
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Tâches
Temps
L’IMPORTANT
1. Missions 2. Domaines d’activités 3. Tâches
L’URGENT Est mesuré en degré d’urgence c’est le délai qui nous sépare d’une échéance.
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POUR CE QUI CONCERNE LE COLLECTIF DE DIRECTION DE LA FD,
GERER SES PRIORITES C'EST FAIRE DES CHOIX
INDIVIDUELS, REFLECHIS DANS UN COLLECTIF.
GERER SES PRIORITES C'EST AUSSI…
UN ETAT D'ESPRIT :
O FAVORISER LE TRAVAIL COLLECTIF ; O CHERCHER À ELARGIR LE NOMBRE D’ACTEURS DE LA VIE SYNDICALE ;
L'ACQUISITION DE PRINCIPES :
O SE REFERER AUX ENJEUX (MISSIONS, OBJECTIFS, CRITERES D’IMPORTANCE…).
O S'ADAPTER A SOI (PRENDRE RENDEZ-VOUS AVEC SOI). O S'ADAPTER AUX AUTRES (NEGOCIER LE TEMPS, SAVOIR DIRE NON).
EXPLOITER DES SUPPORTS :
O DES OUTILS (AGENDAS) ; O ASTUCES (ALARMES).
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LA CONDUITE DE REUNION
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LA CONDUITE DE REUNION
Les réunions ont trois grandes fonctions
Produire des idées
Faciliter les échanges,
Elucider les interrogations.
• Les facteurs principaux de satisfaction
Les critères d’analyse reposent sur deux facteurs de satisfaction : Celle des participants
Celle de l’organisation (conforme aux enjeux, aux orientations, à la démarche.
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2
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L’ANALYSE
LA PREPARATION
LA REUNION
LE SUIVI
LA FORME REUNION EST-ELLE PERTINENTE ? Pour cela, faire une analyse.
Faire apparaître les enjeux. Quelle est la problématique ? Quel est le sujet à traiter ? Dans quel projet s’inscrit la réunion ? Qu’attend-on de chacun ? (le « quoi » de la réunion)
Définir les objectifs, quels seront les résultats pour : o Les participants ; o L’organisation.
Evaluer les contraintes : o De coûts (frais de déplacement,
réservation de salle...) ; o De disponibilité des militants
(agendas, temps nécessaire pour assister à la réunion...).
o De faisabilité matérielle. Deux principes : Une réunion doit avoir un but, une
raison : informer, décider, négocier... (cf les fonctions de la réunion).
On ne provoque une réunion que si aucun autre moyen ne suffit à résoudre le problème.
Une règle : Les 2/3 des participants doivent être
intéressés (cf les champs communs). En fonction de cette série d’éléments, n’y a-t-il pas d’autres solutions que la réunion: Point téléphoné ; Information écrite ; Forum Internet ; Questionnaire par e-mail ; etc.
Si la réunion est la seule possibilité, alors on
la prépare.
MATERIELLE.
Désigner démocratiquement un responsable de l’organisation de la réunion (en principe, l’animateur).
Etablir la liste (le « qui ») des participants qui permettront d’atteindre les objectifs (animateurs, intervenants, invités). Définir qui doit être informé ; de qui pourra se faire représenter.
Arrêter la date (chasse, vacances, IRP, délais de dégagement...), l’heure, le lieu (accessibilité pour tous...), la salle (taille adéquate, équipement, prise électrique, écran, projo...).
Préparer un OJ précis : sujets traités, caractère (informel décisionnel...), priorités (du + au -) déroulement, pour chaque sujet, l’intervenant, le temps consacré. Préparer des supports clairs. Rédiger (paper-board, ppt...), les objectifs et le déroulement de la réunion.
Rédiger et envoyer la convocation (entre 2 et 3 semaines avant) qui reprendra (voir plus haut): o Date, heure, lieu, participants... o Sujet, objectifs, déroulement,
incitation à préparer. Produire des documents préparatoires
clairs et exploitables ; c'est-à-dire concis (1 recto-verso maxi par sujet). A envoyer à temps.
PSYCHOLOGIQUE.
Visualiser la réunion, se la répéter, se mettre en capacité de...
SOUS LA RESPONSABILITE DE L’ANIMATEUR. L’accueil des participants. Avant toutes
choses, rappeler les règles et les faire valider (étapes, pauses, temps de parole, suivi de l’OJ, temps consacré à chaque sujet...). Présentation et aide à la prise de parole des nouveaux sont de mise.
Commencer à l’heure (15’pour 20 pers=5 heures).
Introduire la réunion, présenter l’OJ, le (ou les) sujet (s) et les objectifs, reformuler si besoin est.
Le cas échéant, faire approuver le CR de la réunion précédente.
Désigner un rapporteur. Faire introduire chaque sujet par une
courte introduction et animer les débats. Conduire les débats.
Les 4 grandes responsabilités de l’animateur :
Faire respecter les décisions prises et validées par le collectif ;
Faire que les échanges aient lieu ; (Questions ouvertes ou fermées ; reformulation pour éviter les erreurs et approfondir ; mesure des temps
de parole ; résumé des positions antagoniques...)
Faire respecter les horaires et les règles de vie ;
Faire respecter l’ordre du jour. Les 4 grandes fonctions de l’animateur :
Production ; Facilitation; Régulation ; Médiation (reformulation, synthèse, créer un climat
favorable, tenir cpte des diversités, être attentif à l’évolution du groupe)
L’OJ terminé, rappeler les principales suites à donner : synthèse. Fixer la date de la prochaine réunion. Désigner un responsable du suivi des décisions.
SOUS LA RESPONSABILITE DE L’ANIMATEUR EN 3
POINTS. Rédiger rapidement un compte-rendu
synthétique : o Nature de débats ; o Date de la prochaine réunion ;
Joindre au CR le relevé de décisions (tableau de suivi).
Procéder à une évaluation de la réunion. IL N’Y A PAS DE MODELE, IL CONVIENDRA DE FAIRE EN
FONCTION DE LA REUNION.
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