Dominique CARLIERHEI 7 Décembre 2005 De la Logistique au Supply Chain Management é DEFINITION LAROUSSE La Logistique : Ensemble des opérations ayant pour

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

De la Logistique au Supply Chain Management

DEFINITION LAROUSSE

• La Logistique : Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre , de se déplacer ,de combattre et d ’assurer les évacuations et le traitement médical du personnel……………….


1870 : Création de l ’Industrie

Sidérurgique

Procédé de fabrication

Positionnement des usines et Pourquoi


1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique

La première démarche de prise en compte de la Supply Chain Procédé de fabrication

- Minerai de Fer / Charbon

Mode de Transport - Chemin de fer / Canaux

Positionnement des usines : Nord de la France

- Mines charbon

- Voies navigables

- Centre de l ’Europe

- Main d ’œuvre


1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD

Procédé de fabrication

Positionnement et Nombre d ’usines


1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD

Une réelle prise en compte des contraintes de la Supply ChainProcédé de fabrication

- Les moteurs sont fournis par DODGE

- Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources

- Métiers difficiles / contraintes sociales

Positionnement des usines

- Les transports terrestres sont peu développés, sont onéreux et ne sont pas fiables (délai , qualité)

En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes aux USA et dans 19 Pays


SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

« Manager la chaîne d ’approvisionnement »ou

« Piloter la Chaîne d ’Approvisionnement »


SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

UN PEU D ’HISTOIRE • 1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire

Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?

Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque maillon, peu de coordination globale.

Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions : le marché absorbe tout.

La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action limité à l ’interne de l ’entreprise

• 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…)

Une organisation qui part du client (appro « tiré »)

une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on commence à parler de la productivité logistique.

•



UN PEU D ’HISTOIRE •

•1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique

Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production ,

Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques

Début du pilotage de la chaîne Logistique.

• Depuis 1995: apparition du SCM

Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement

Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit.



Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à

1. Mettre au centre du débat le consommateur final

=> flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation

2. Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique

=> du fournisseur du fournisseur au client du client

• Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle

=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente

en build to demand et non en build to forecast



Les apports du SCM

• Une entreprise flexible

• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités

• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion des prix

• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude



Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY

Nombre produits fabriqués

Nombre de pays livrés



Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY CA : 11 Milliards € / Livraisons dans 159 pays / Nb références vendues : quelques dizaines

Contrainte : la rupture de stock est intolérable

Les marges sont élevées : financement de la recherche (19% du CA)

En relatif, les stocks ne coûtent pas chers

La qualité de la prévision est essentielle, avec un ajustement permanent avec les ventes réelles

Depuis 1997, pilotage mondiale de la Supply Chain : mise en place d ’un système d ’info mondial

Les usines à travers le monde ont des process standardisés , peuvent se remplacer les unes les autres,

Lors du lancement d ’un nouveau produit (agrément aux USA) , coordination mondiale, pour assurer une mise en place mondiale la plus rapide possible : les enjeux économiques sont colossaux



Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)

La clé du succès



Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)

Création d ’un modèle d ’organisation innovant :

- Commande sur Internet / Livraison Directe

- Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée :

Spécialisation retardée

O Stock de produits finis



PLANIFICATION

APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON

4 grands processus

Flux physiques

Flux d’informations

Flux financiers



Une incontournable planification intégrée

Appro Fabrication LivraisonAppro

FabricationLivraison

planification

planification

planification Planificationcommune

Planification par fonction- plusieurs planifications

- ressources mal réparties

- temps de cycles et des coûts non optimisés

Planification intégrée- une seule planification

- ressources réparties sur toute l ’entreprise

- processus optimisés

Fournisseur Client Fournisseur Client



La gestion de la chaîne logistique globalePrincipes de base

agir et penser en terme de processus (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme d ’organisation par process interne (découpage et optimisation par service)

structurer les processus autour du besoin client et non autour du produit

raisonner sur les temps de cycles et les flux

intégrer la gestion des coûts et des actifs



Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart

Valeur ajoutée en Distribution



Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart

Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements

Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur

- les Stocks

- Les ventes

PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart

Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels aux USA et en Europe



La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se construit autour de 5 éléments clés :

1- une approche stratégique de chaîne logistique

=> comment créer de la valeur pour le consommateur final

2- des processus internes

=> description des activités , des relations entre les acteurs (internes et externes)

3- la gestion de la performance

=> indicateurs clés , méthodes d ’évaluations

4- une organisation humaine adaptée

=> les capacités, les structures organisationnelles , les missions clés par fonction

5- un système d ’information intégré



1- Approche stratégique de chaîne logistique

Définir la base de compétitivité par produit et/ou par lignes de produits et le niveau de performance

Positionnement de l’entreprise , versus clients et versus compétiteurs, niveaux souhaités par l ’entreprise pour créer la différenciation : prix produit , qualité produit , niveau de service après-vente , délai de livraison , taux de service …



1- Approche stratégique de chaîne logistique

Exemple approche matricielle :

Famille de produits Groupe1 Groupe2 Groupe3

Qualité S S S

Prix S S E

Délais de livraison I S S

Minimum de commande E I I

SAV I I S

NB : S = supérieur aux concurrents

E = même niveau que les concurrents

I = inférieur aux concurrents



2- Les processus

C’est le référentiel qui coordonne les ressources de chaque fonction interne et les relations avec les clients et les fournisseurs en utilisant un vocabulaire commun .

Il décrit :

- en détail les modes opératoires pour les 4 grands processus du SCM (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) - les indicateurs de benchmark permettant de comparer la performance interne à l’externe

- les meilleures pratiques associées à chaque grand processus et activité de détail

- les meilleures pratiques spécifiques à l’entreprise

Les processus ainsi décrits peuvent aisément être modifiés , adaptés ou reconfigurés en fonction des nouvelles demandes et/ou du comportement des marchés



2- Les processus

Les freins à la mise en place d’un SCM étendu :

- Normalisation poussée des relations , rigidité , risque de non

différenciation

- Partage des gains ou des pertes : Mesure individuelle de la

performance

- Dimension comportementale , besoin de territoire



3- La gestion de la performance

Cette gestion basée sur des éléments factuels doit permettre de mesurer l’efficacité des processus , leur évolution et de pouvoir les benchmarker régulièrement avec d ’autres sociétés

Service client :

performance de la livraison , taux de service , délai de livraison , taille du lot économique

Flexibilité réactivité :

temps de réponse de la chaîne logistique , flexibilité de production , mini de commande

Coûts :

coût total d ’acquisition , coût de SAV , coût de reverse logistique

Actifs :

cycle de rotation de liquidité , rotation des stocks , rotation des capitaux



4- Une organisation humaine adaptée

Le SCM nécessite la mise en place de nouvelles structures avec des missions bien précises sur toute la chaîne. Les changements organisationnels qu’implique la mise en place d ’un SCM visent à remonter et à faire partager les attentes des clients à l’ensemble des acteurs.

Création de la fonction de Supply Chain Manager, idéalement rattaché au Directeur Général



5- Un système d ’information intégré

• Le SCM nécessite la mise au point des systèmes d’information qui prennent en charge les processus de planification et d’exécution de bout en bout de l ’entreprise voire entre différentes entreprises.

• Ces systèmes peuvent être des MRP (Measurment Resource Planning) , des ERP ( ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)



Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)

5% de productivité par an



Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)

CA 4 Milliards € / 35 000 personnes dans 30 pays /

Cheval de bataille : l ’Innovation produit : pionnier des ceintures de sécurité

Problématique : il n ’y a quasiment pas 2 airbags identiques entre 2 modèles de voiture : chaque petite modification de version modifie les conditions de déclenchement

1998 : Besoin de réduire les coûts pour répondre à la pression énorme sur les prix des constructeurs automobiles (-5% par an sur les prix)

AUTOLIV sollicita l ’aide de TOYOTA, qui lui mit à disposition gratuitement un de ses meilleur expert en organisation de fabrication.

Production :

Avant : une chaîne d ’assemblage de 60 mètres alimentées par des convoyeurs automatiques

Après : de petites unités de 6 mètres, de 4 à 5 personnes, chacune capable de fabriquer en totalité un modèle. Les ouvriers étaient capables de passer d ’une cellule à l ’autre

Accroissement de la flexibilité, baisse des stock

Achats : représentent 60% du prix de revient, et donc 60% des sources de productivité

Coordination des équipes Achat, qui travaillaient chacune « dans leur coin » par ligne de produit

Même démarche que Toyota : envoie de ses experts chez les sous-traitants pour améliorer la productivité



Un système d ’information intégré : 1er niveau

FOURNISSEURS

CLIENTS

MRP CAO DAO

Prévisions

Appro

Planificationtransport

Planificationdistribution

Planificationproduction

Produire Livrer VentesStocker

Optimisation du Supply Chain APS

Gestion des livraisons

Gestion des stocks

Gestiondes achats

Gestion de la production

Gestion des ressources ERP

Gestion destransports, DRP

Gestion desentrepôts

Gestion SAV

Gestion spécifiques ou dans ERP



Distribution Textile : ZARA

La clé du succès



Distribution Textile : ZARA

Société espagnole

Un approvisionnement basé sur 2 saisons (Eté / Hiver) est abandonné

Une création produits permanentes / Une politique de série très courtes

On ne re-fabrique pas ce qui a été vendu :

Un crée et on fabrique ce qui va remplacer la série précédente

Un stock central



QUELS SONT

LES ENJEUX ?


LES COUTS LOGISTIQUES PAR SECTEURS

2,4

2,3

2,63,2 2,3

2,3

2,31,9

2,5

3,8 2,8

2,92,4

2,42,8 2,9 2,4

2,6

1,7 1,9 3,22,31,93,62,92

3,8

3 21,8

2,5

3,2

1,2

1,91,5

1,61,61,6

1 1,4

Agro-alimentaire

Boisson Tabac

Textile,

Habillement, cuirs

Commerce et

distribution

Automobile

équipement de

transport

Pétrochimie

caoutchouc

pharmacie

Cosmétique

machines outils

produits

métalliques

imbriques

inf ormatique

électronique

Machines

électriques,

électroménagers,

équipement

bureau

Papiers et

produits annexes

Transport Entreposage Administration/ I nf ormatique Frais financiers des stocks

10.2 %9.8 %

9.2%

10.6 %9.9 %

8.1 %

9 %

8.7 % 8.7 %

10.2%

Moyenne européenne : 10,1 %


LES COUTS LOGISTIQUES EN EUROPE% des ventes

2,7

2,6

2,7

1,4

3,2

4,1

3

2

2

1,8

1,9

3,3

2,5

2,3

1,4

1,6

1,4

1,7

1,9

2,4

1,9

2

2,2

2,9

2,3

3,5

4,4

2,9

Italie

Allemagne

France

Hollande

Grande Bretagne

Espagne

Europe

Transport

Entreposage

Administration/ I nf ormatique

Frais financiers des stocks


LES COUTS LOGISTIQUES DANS LA DISTRIBUTIONPar convention de présentation, prix de cession producteur-distributeur

et PVC (€/Kg) égaux pour les produits secs et les produits frais

2

1,4 2,4

2,52,5

3,63

1,3

2,3

3,8

3,8

1,1 1,1

0,3 0,41,3

0,90,6

0,30,2

Produits sec (16.8%) Produits Frais (18.0%)

Logistique PdV(coût financier des stocks inclus)

Transport vers PdV

Logistique CdD(coût financier des stocks inclus)

Administration centraleAdministration centrale

Organisation commerciale

Transport Usine - CdD

Entrepôt producteur(coût financier des stocks inclus)

InvendusSurcoûts industriels

9.4%

8.6%

8.9%

7.9%

Distributeur

Producteur


NIVEAUX DE STOCK DANS LA CHAINE LOGISTIQUE

2,2

0,8

3,3

1

1,3

Usine Entrepôt

Central

Entrepôt

Régional

CdD PdV Total

11

26

14

32

1

23

9

Usine Entrepôt

Central

Entrepôt

Régional

CdD PdV Total

Produits secs Produits frais

Env. 60 j Env. 8 j

Producteur

Distributeur

Producteur Distributeur Producteur Distributeur



Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM

Délai de livraison 30 à 50%

Réduction des stocks 25 à 60%

Productivité 10 à 15%

Coûts de fonctionnement 25 à 50%

Amélioration des capacités de production 10 à 20%


L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION

La Logistique des produits Maison et Loisirs ?

La Logistique des produits Alimentaires Secs ?

La Logistique des Surgelés ?


La Logistique des produits Maison et Loisirs

Centres de distributions

Distribution régionale

Distribution nationale


Règles de fonctionnement :

• Les saisonniers , les opérations, et les « volumineux » sur 3 sites.

• Les produits permanents et forte valeur uniquement sur le site de Paris


La Logistique des produits Alimentaires Secs

Duttlenheim

Blanquefort

Loire sur Rhône

Nîmes

St Pierre des Corps

Plate formes

AmiensDouai

Epone

Emerainville

Trappes Marolles




Salvesen Neuville en Ferrain (R1, Ile de France)

Région Nord

Salvesen Duttlenheim (R7)

Région Est

Région Sud

Région OuestStef Pessac (R4, R9)

Salvesen St-Just (R6)

Stef Marseille (R5)

Région Ile de France

Plate formes Surgelés

Plate formes Communes Auchan / Atac

Socopal (R2)

La Logistique des Surgelés

" Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les

plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux

changements"

Charles DARWIN



MERCI



LEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUELEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUE

BBBENCHMARKING : :

DDémarche d’apprentissage qui consiste, à l’origine, à observer et à analyser la conduite de certains processus par une entreprise issue d’un domaine d’activité différent mais aux problématiques comparables. Par extension, le benchmarking désigne maintenant la démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique) à celle du leader de son domaine d’activité.

CCCAHIER DES CHARGES :

Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations (réglementaires, administratives, techniques, de sécurité…) des parties en présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple).

CHAINE LOGISTIQUE :Ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activité (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait) .



CPFR : COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT :Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en 1996 désignant une démarche de collaboration et d’intégration des processus de prévision et de planification entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre d’opérations tests ont été réalisées dans le domaine des produits de grande consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi à être utilisée entre entreprises industrielles. L’objectif est d’échanger, entre entreprises partenaires, des informations sur les écoulements de produits et leur anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs…) puissent synchroniser leurs plans d’opérations. cette démarche intègre aussi le flux d’information de l’amont vers l’aval afin de prendre en compte les contraintes industrielles.

CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, GESTION DE LA RELATION CLIENT :Démarche marketing de fidélisation de la clientèle d’une entreprise soutenue par des ressources humaines (centres d’appel…), technologiques (courriers électroniques…) et financières permttant de conserver, actualiser et interpréter l’ensemble des données afférentes à un client ou à un prospect, d’automatiser des tâches marketing (publipostage…),et de gérer les relations avec les consommateurs (clubs de clientèle, cartes de fidélité…).



DDDERNIER ENTRE PREMIER SORTI, LAST IN FIRST OUT (LIFO)

Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” en premier lieu les articles entrés les plus récemment en stock. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc à des résultats analytiques diminués.

EEERC : EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, REPONSE OPTIMALE AU

CONSOMMATEUR :Démarche de coopération entre entreprises industrielles et distributeurs dont l’objectif est d’accroître la satisfaction client tout en améliorant la performance économique des entreprises qui y concourent. L’ERC cherche à optimiser l’assortiment des points de vente et à améliorer la performance des actions promotionnelles en s’appuyant sur l’utilisation de techniques ou outils spécifiques :

modes de communication (EDI) système de gestion (GPA, Category Management, cross-docking) Activity Basel Costing



EDI :ELECTRONIC DATA INTERCHANGE-ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE :

Echange de données formatées entre les différentes applications des systèmes informatiques des partenaires (d’ordinateur à ordinateur). Cet échange s’appuie sur la mise en place de langages communs (standard EDIFACT par exemple) et l’utilisation de voies de télécommunication.

ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING, PROGICIEL DE GESTION INTEGRE :

Application informatique permettant l’intégration de l’ensemble des flux d’informations relatifs à la gestion des différentes fonctions de l’entreprise (module comptable, module de gestion de production, module commercial, module logistique).

FFFIFO : FIRST IN FIRST OUT (), PREMIER ENTRE PREMIER SORTI : Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à

“ extraire ” les articles dans l’ordre où ils sont entrés. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc des résultats analytiques gonflés.



FLUX POUSSES :Modèle de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision de la demande sur les marchés de l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y répondre. A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de production et d’approvisionnement sont définis de manière à créer le moins de stocks possible (stock minimum) et à éviter les ruptures.

FLUX TENDUS :Modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. Le Juste-à-Temps est un modèle de pilotage en flux “ hyper-tendus ”.

FLUX TIRES :Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement. Les flux tirés, dont l’objectif principal est de supprimer les coûts engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique, peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par l’entreprise.



JJJUSTE-A-TEMPS (JAT) :

Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à

maîtriser le système de production afin de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks

intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la demande à tous les stades du processus.



FIN

Documents

Dominique CARLIERHEI 7 Décembre 2005 De la Logistique au Supply Chain Management é DEFINITION LAROUSSE La Logistique : Ensemble des opérations ayant pour