DU CIUSSS DE L’ESTRIE – CHUS · 2020. 4. 3. · Dans un contexte de transformation, le Plan d’organisation 2015-2017 du CIUSSS de l’Estrie – CHUS demeure évolutif. Sa mise

DU CIUSSS DE L’ESTRIE – CHUS

Dans un contexte de transformation, le Plan d’organisation 2015-2017 du CIUSSS de l’Estrie – CHUS demeure évolutif. Sa mise à jour* peut être consultée sur le site web de l’établissement à santeestrie.qc.ca ou dans l’intranet du CIUSSS de l’Estrie – CHUS.

Afin d’alléger le texte, un seul genre est utilisé et désigne tant le féminin que le masculin.

La reproduction partielle ou complète de ce document à des fins non commerciales est autorisée, pourvu qu’on y indique la source.

*Dernière mise à jour : 2 juin 2016

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Table des matières1. L’avant-propos 8

2. Le mot de la présidente-directrice générale 9

3. Le portrait de la région sociosanitaire de l’Estrie 10

3.1 La population 103.2 Le territoire et les réseaux locaux de services 11

3.2.1 Les neuf rLs cartographiés 12

3.3 Le ruis de l’université de sherbrooke 17

4. Les fondements organisationnels 18

4.1 notre mission 184.2 notre vision 184.3 notre stratégie 184.4 notre principe d’action 194.5 nos valeurs 194.6 notre philosophie de gestion 204.7 nos principes généraux 20

5. Le positionnement du CIUSSS de l‘Estrie – CHUS 21

5.1 La clientèle, notre raison d’être 225.2 Le personnel, les médecins, les chercheurs et les bénévoles, notre plus grande richesse 225.3 La cogestion clinico-médico-administrative, notre modèle d’efficience 225.4 La mission universitaire, notre distinction 235.5 La qualité et la performance, notre signature 24

6. La gouvernance 26

6.1 Le conseil d’administration – composition, rôle et responsabilités 266.2 Les comités et instances du conseil d’administration 31

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6.2.1 Le coMité De VigiLance et De La QuaLité 326.2.1.1 Le comité de gestion des risques 32

6.2.2 Le coMité De Vérification 326.2.3 Le coMité De gouVernance et D’éthiQue 336.2.4 Le coMité sur La Mission uniVersitaire 336.2.5 Le coMité Des ressources huMaines et Des coMMunications 356.2.6 Le coMité sur Les soins et serVices 356.2.7 Le coMité De réVision 366.2.8 Le coMité Des Mesures DiscipLinaires 376.2.9 Le conseiL Des MéDecins, Dentistes et pharMaciens 386.2.10 Le conseiL Des infirMières et infirMiers 386.2.11 Le conseiL MuLtiDiscipLinaire 386.2.12 Les coMités D’éthiQue à La recherche 396.2.13 Le conseiL Des sages-feMMes 396.2.14 Le coMité Des usagers Du centre intégré 396.2.15 Les coMités Des usagers continués 39

6.3 La structure de gouvernance de la Direction générale 40

6.3.1 Le DéparteMent régionaL De MéDecine généraLe 416.3.2 Le coMité régionaL sur Les serVices pharMaceutiQues 416.3.3 Le coMité régionaL Des serVices aux angLophones 416.3.4 Le bureau De Direction 416.3.5 Le coMité consuLtatif à La présiDente-Directrice généraLe 426.3.6 Le coMité D’éthiQue organisationneLLe et cLiniQue 436.3.7 Le coMité stratégiQue Du DéVeLoppeMent Des coMMunautés 436.3.8 Le coMité Directeur bioLogie MéDicaLe – optiLab 436.3.9 Le coMité De préVention Des infections 436.3.10 Le coMité De coorDination interDirections 446.3.11 Le coMité De coorDination De La Mission uniVersitaire 446.3.12 Le coMité De coorDination Des actiVités cLiniQues 446.3.13 Le foruM Des caDres supérieurs 446.3.14 Le foruM Des gestionnaires 45

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7. La structure organisationnelle 46

7.1 La haute direction 467.2 Des directions en interaction 47

7.2.1 Les traJectoires De soins et De serVices 47

7.3 L’importance de l’encadrement intermédiaire 51

8. Le CIUSSS de l’Estrie – CHUS à travers sa structure organisationnelle 52

i. La Direction généraLe 52

ii. L’organisation cLiniQue et ses Dix Directions 53 Programmes sociaux et de réadaptation

8.1 La Direction des soins infirmiers 538.2 La Direction des services professionnels 54

8.2.1 Les DéparteMents cLiniQues 55

8.3 La Direction des services multidisciplinaires 568.4 La Direction des services généraux 57

ii. L’organisation cLiniQue et ses Dix Directions (suite) 58

Programmes sociaux et de réadaptation

8.5 La Direction de la protection de la jeunesse 588.6 La Direction de santé publique 598.7 La Direction du programme jeunesse 608.8 La Direction des programmes Di-tsa et Dp 618.9 La Direction du programme sapa 628.10 La Direction des programmes santé mentale et dépendance 63

iii. L’organisation aDMinistratiVe et ses six Directions 64

8.11 La Direction administrative de recherche 648.12 La Direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques 658.13 La Direction des ressources financières et de la logistique 668.14 La Direction des services techniques 678.15 La Direction des ressources informationnelles et technologiques 688.16 La Direction de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique 69

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9. Les partenaires 70

10. Lexique et acronymes 71

11. Références 74

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1. L’avant-propos

À la suite de l’entrée en vigueur de la Loi modifiant l’organisation et la

gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux, notamment

par l’abolition des agences régionales, les douze établissements de l’Estrie

ainsi que deux de la Montérégie ont été fusionnés et forment maintenant le

Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux de l’Estrie – Centre hospitalier

universitaire de Sherbrooke (CIUSSS de l’Estrie – CHUS). Celui-ci constitue d’ailleurs le seul

établissement intégrant un CHU; ce qui le distingue de tous les autres CIUSSS.

La création du nouvel établissement nécessite maintenant de redéfinir les assises cliniques et administratives de l’organisation, de revoir ses fondements et son modèle structurel. Ainsi, le Plan d’organisation 2015-2017 du CIUSSS de l’Estrie – CHUS s’inscrit dans la foulée de cette importante transformation et de ce que prévoit la Loi sur les services de santé et de services sociaux (LSSSS)1.

Toutefois, au-delà de son obligation légale, ce plan témoigne également du désir de bâtir une organisation axée sur l’humain où les dimensions de la transversalité et de la collaboration sous-tendent la gestion par trajectoire de soins et services. Cette approche innovante vise à améliorer l’accessibilité, la continuité et la fluidité des soins et services, et ce, afin de répondre aux besoins évolutifs de la population.

En plus de veiller à porter la vision, la philosophie de gestion et les principes généraux de l’établissement, ce plan se veut aussi le reflet des valeurs fondamentales sur lesquelles le CIUSSS de l’Estrie – CHUS s’appuie pour réaliser sa mission, tout en demeurant centré sur les besoins des usagers et de la population du territoire.

Véritable cadre de référence, le Plan d’organisation 2015-2017 du CIUSSS de l’Estrie – CHUS constitue ainsi un outil supplémentaire des plus indispensables à la réalisation et à l’actualisation de ses diverses missions et à la réorganisation du réseau estrien de la santé et des services sociaux.

La communauté du CIUSSS de l’Estrie – CHUS et nos partenaires sont donc invités à s’en inspirer, puis à participer activement et de manière innovante à la transformation de leur établissement : le CIUSSS de l’Estrie – CHUS!

1 LSSSS, art. 183. Tout établissement doit préparer un plan d’organisation administratif, professionnel et scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de l’établissement, ses directions, services et départements ainsi que les programmes cliniques.

Le plan d’organisation de l’établissement indique, sur recommandation du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens, de quel département ou service relèvent les actes médicaux, dentaires ou pharmaceutiques d’un programme clinique ou, sur recommandation du service médical visé à l’article 186, de quel département ou service relèvent les actes médicaux d’un tel programme clinique.Un tel plan d’organisation doit être transmis sur demande au ministre.Le plan d’organisation doit être révisé au moins tous les trois ans.

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2. Le mot de la présidente-directrice générale

Le ciusss de l’estrie – chus, une organisation qui suscite la fiertéC’est avec un grand plaisir que je vous invite à découvrir à travers ces pages le Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux de l’Estrie – Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CIUSSS de l’Estrie – CHUS). Nous y avons réuni toute l’information vous permettant d’apprécier la richesse de notre organisation. Vous y retrouverez notamment notre énoncé stratégique « En Estrie, ensemble, innovons pour la vie », nos valeurs tels l’humanisme, l’engagement et l’adaptabilité et notre philosophie de gestion. De même, nos modes de gouvernance et nos modèles d’organisation y sont présentés.

À travers notre modèle de performance, vous constaterez que la personne, l’usager des services, le patient, demeure au cœur de chacune de nos décisions. C’est lui qui guide nos actions. C’est pour lui que nos quelque 17 000 employés et gestionnaires, répartis sur notre territoire de près de 13 000 kilomètres carrés allant de Lac Mégantic à Ange-Gardien, se mettent en action avec professionnalisme, quotidiennement et à toutes les heures du jour. Le CIUSSS de l’Estrie – CHUS représente d’ailleurs le deuxième plus important établissement de santé au Québec, en termes de nombre d’employés. Plus important encore, il possède la particularité d’offrir à près de 500 000 personnes sur son territoire de desserte, presque 100 pour cent de la gamme de services de santé et de services sociaux et, cela, de la prévention à la quatrième ligne.

Le seul CIUSSS à intégrer la mission d’un centre hospitalier universitaire

L’établissement regroupe trois désignations universitaires, deux centres de recherche (le Centre de recherche du CHUS et le Centre de recherche sur le vieillissement) et possède en plus une quatrième affiliation à l’Université de Sherbrooke, l’un de nos plus importants partenaires. En effet, notre organisation est désignée centre hospitalier universitaire, institut universitaire de gériatrie, institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux et centre affilié de réadaptation en déficience physique.

Plus de 1000 médecins et plus de 300 chercheurs exercent leur pratique et leurs talents à travers notre vaste territoire. C’est une chance de pouvoir compter sur un aussi important bassin d’omnipraticiens, de médecins spécialistes, de cliniciens et d’experts pour veiller avec cœur et rigueur sur notre santé et notre bien-être! C’est aussi un immense privilège de voir s’accomplir et s’investir près de 5000 étudiants en stage et plus de 800 résidents en médecine, et ce, à travers nos différentes installations.

Je vous invite maintenant à parcourir notre Plan d’organisation 2015-2017 pour en découvrir davantage sur le CIUSSS de l’Estrie – CHUS et à développer, vous aussi, votre fierté et votre sentiment d’appartenance envers notre nouvel établissement estrien.

Patricia Gauthier, présidente-directrice générale

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3. Le portrait de la région sociosanitaire de l’Estrie

3.1 La populationLe 1er avril 2015, l’ajout des territoires des réseaux locaux de services (RLS) de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska a fait augmenter la population de la région sociosanitaire de l’Estrie de 48 %. Elle est ainsi passée de 322 306 à 476 108 personnes (Tableau 1). Pour 2025, on estime que ce nombre s’élèvera à près de 508 000 personnes.

tableau 1Caractéristiques démographiques, RLS de la Pommeraie, RLS de la Haute-Yamaska, Estrie (avant le 1er avril 2015), Estrie desservie par le CIUSSS de l’Estrie – CHUS (à partir du 1er avril 2015), province de Québec

Sources : Ministère de la Santé et des Services sociaux, estimations de population révisées annuellement, version mars 2015. Ministère de la Santé et des Services sociaux, banque de données sur les naissances vivantes.

Nombres en bleu : Données des RLS de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska attirant plus particulièrement l’attention, comparativement au territoire de l’Estrie tel que défini avant le 1er avril 2015.

Les caractéristiques populationnelles de la nouvelle région de l’Estrie

À l’instar du Québec, la population de l’Estrie n’échappera pas au vieillissement de sa population. D’ici dix ans, le poids démographique des personnes âgées de 65 ans et plus passera de 20 % à 27 %. Il en va pareillement pour les deux nouveaux RLS estriens qui verront eux aussi la population de ce même groupe augmenter.

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L’impact des deux nouveaux territoires sur les statistiques

L’ajout de deux RLS en Estrie a eu un impact certain sur la population régionale, à commencer par l’augmentation de son poids démographique et l’accroissement du nombre d’immigrants et d’anglophones.

Avec l’arrivée du nouveau découpage territorial, le nombre de résidents estriens s’exprimant principalement en anglais à la maison est passé de 20 265 à 33 770, soit de 6,3 % à 7,1 %. L’arrivée des deux nouveaux RLS s’est aussi traduite par une augmentation d’un peu plus de 5 600 immigrants en Estrie.

3.2 Le territoire et les réseaux locaux de servicesLe territoire de desserte du CIUSSS de l’Estrie – CHUS couvre près de 13 000 km2 et s’étend de Lac-Mégantic à Ange-Gardien. Lors de la création du nouvel établissement, deux nouveaux réseaux locaux de services (RLS) se sont ajoutés à la région sociosanitaire de l’Estrie. Avec les RLS de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska, l’Estrie compte maintenant neuf réseaux locaux de services (Figure 1).

figure 1Les 121 municipalités et les 9 territoires des RLS du CIUSSS de l’Estrie – CHUS

0 5 10 15 20 km

Limites des municipalités

Limites des RLS

Légende

Produit par Béatrice PoirierCIUSSS de l'Estrie - CHUSDirection de santé publiqueLe 30 avril 2015

Sources : Ministère de l'énergie et des ressources naturelles.Bases de données géographiques et administratives àl'échelle de 1/1 000 000 [ressource électronique],mise à jour en mai 2012, disponible à l'adresse :http://www.mern.gouv.qc.ca/territoire/portrait/portrait-donnees-mille.jsp.

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1 - RLS dE La PommERaIE

3.2.1 Les neuf rLs cartographiés

2 - RLS dE La HaUtE-yamaSka

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4 - RLS dE CoatICook

3 - RLS dE mEmPHRémagog

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5 - RLS dE vaL SaInt-fRançoIS

6 - RLS d’aSBEStoS

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7 - RLS dU HaUt-SaInt-fRançoIS

8 - RLS dU gRanIt

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9 - RLS dE SHERBRookE

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figure 2 Comparaison entre les délimitations de territoires de RLS et de MRC, RLS de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska

0 5 10 15 20 km

RLS de la Haute-Yamaska

RLS de la Pommeraie

Municipalités

Légende

Produit par Béatrice PoirierCIUSSS de l'Estrie - CHUSDirection de santé publiqueLe 1er mai 2015

Sources : Ministère de l'énergie et des ressources naturelles.Bases de données géographiques et administratives àl'échelle de 1/1 000 000 [ressource électronique],mise à jour en mai 2012, disponible à l'adresse :http://www.mern.gouv.qc.ca/territoire/portrait/portrait-donnees-mille.jsp.

3.3 Le ruis de l’université de sherbrookeEn 2003, le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) modifiait la Loi sur les services de santé et les services sociaux et créait les Réseaux universitaires intégrés de santé (RUIS). Un territoire de responsabilité a été dévolu à chaque RUIS dont l’objectif est d’assurer, à l’intérieur de ce territoire, une desserte en soins de troisième et de quatrième lignes, tout en facilitant l’accès à l’enseignement et à la recherche de haut niveau.

Le RUIS, formé à la base de la Faculté de médecine et des sciences de la santé (FMSS) de l’Université de Sherbrooke et du CIUSSS de l’Estrie – CHUS, dessert plus d’un million de personnes. Son territoire clinique couvre la région touristique de l’Estrie, une partie de la Montérégie et le Centre-du-Québec. Le RUIS de l’Université de Sherbrooke déploie ses missions de formation et de recherche à travers l’Estrie, la Montérégie, le Centre-du-Québec, et ce, jusqu’au Saguenay—Lac-Saint-Jean.

Avant le 1er avril 2015, le découpage des municipalités régionales de comté (MRC) correspondait parfaitement à celui des territoires desservis par l’ancien réseau des soins et services de santé de l’Estrie. Ce qui n’était pas le cas pour les RLS de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska (Figure 2). Il s’avère donc important de faire référence au RLS pour désigner le niveau local, plutôt qu’à la MRC.

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4. Les fondements organisationnels

4.1 notre missionUne même mission portée par le CIUSSS de l’Estrie – CHUS et l’ensemble du réseau de la santé et des services sociaux :

« Maintenir, améliorer et restaurer la santé et le bien-être des Québécoises et des Québécois en rendant accessibles un ensemble de services de santé et de services sociaux, intégrés et de qualité, contribuant ainsi au développement social et économique du Québec. »

4.2 notre visionLe CIUSSS de l’Estrie – CHUS avec l’ensemble du réseau de la santé et des services sociaux partagent une même vision et aspirent à des soins de santé et des services sociaux accessibles et efficients, qui s’adaptent aux besoins des Québécois.

4.3 notre stratégieNotre énoncé stratégique définit le projet collectif du CIUSSS de l’Estrie – CHUS : ce à quoi nous aspirons en tant que communauté au sein de l’organisation. Il vient aussi soutenir la mission et la vision du réseau de la santé et des services sociaux.

Ce qui nous inspire et nous guide

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4.4 notre principe d’actionLa cohérence constitue le principe sur lequel s’appuient les décisions à prendre et les actions à poser à l’égard des personnes recevant des soins et des services, de leur entourage, des membres du personnel, des médecins, des instances, de la population et des partenaires.

une parfaite cohérence mène à la compréhension, à l’acceptation, à la confiance et à l’adhésion et, par le fait même, il en découle une forme de continuité et de prévisibilité rassurantes pour la collectivité.

HUmanISmE : chaque personne considère que l’autre a droit au respect, à la compassion, à la bienveillance, à la considération, à la confiance et à l’authenticité.

EngagEmEnt : chacun s’engage en respect des autres, de façon positive et s’investit pleinement avec passion et rigueur dans sa propre mission, qu’elle soit liée à sa profession, sa guérison, son cheminement.

adaPtaBILIté : chacun fait preuve d’ouverture, de souplesse, d’écoute et de la réactivité nécessaires pour s’adapter aux besoins actuels et évolutifs des personnes.

4.5 nos valeursLes valeurs organisationnelles, fondements ancrés solidement au cœur de l’établissement et de sa communauté, guident les attitudes et les comportements attendus et balisent également notre savoir-faire.

elles représentent ainsi notre manière d’être au sein du ciusss de l’estrie – chus, notre manière d’agir face aux personnes, aux familles, aux proches. elles veillent également à circonscrire le rapport préconisé entre les membres de notre organisation et auprès des partenaires, de même que notre manière de faire.

nos vaLEURS : leur signification

Être cohérent, signifie être constant, sans contradiction, fidèle à ses principes et savoir évoluer dans le temps en respect de ses fondements. c’est faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait.

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4.6 notre philosophie de gestionLa philosophie managériale reconnue et soutenue par le CIUSSS de l’Estrie – CHUS se décline à travers une approche :

• À l’écoute des besoins des personnes, au service de la population et qui s’ajuste rapidement;

- Collaboration avec les proches aidants, les usagers et les partenaires socio-économiques; - Responsabilité populationnelle;

• Axée sur le développement d’un leadership transformationnel des gestionnaires;

- Capacité d’engager les autres; - Coaching, atteinte des résultats, mobilisation, innovation;

• Misant sur la force de l’équipe;

- Cogestion clinico-médico-administrative, collaboration interprofessionnelle, stimulation par la relève et les stagiaires, « usager partenaire »;

• Participative qui encourage la responsabilisation et l’imputabilité;

- Prise de décision décentralisée sur le terrain (en ascendance); - Favorise une culture sans blâme;

• Valorisant le respect, le professionnalisme et la communication;

- Dans l’offre des soins et services; - Dans les relations interpersonnelles;

• Soutenant la culture de la mesure, de l’évaluation et de l’amélioration continue en s’appuyant et en reconnaissant la mission universitaire comme partie intégrante de sa mission.

4.7 nos principes générauxLa philosophie de gestion du CIUSSS de l’Estrie – CHUS repose sur des principes généraux inspirants où l’équipe managériale est invitée à :

adHéRER à un modèle de performance reconnu;

BÂtIR sur les acquis des réseaux locaux et sur les réalisations des équipes à partager à travers l’organisation;

ImPLIQUER l’usager, le personnel et les médecins dans l’amélioration et l’organisation des soins et des services;

favoRISER la réalisation de la valeur sur le terrain;

PaRtagER l’expertise et miser sur l’engagement;

PLaCER les six volets de la mission universitaire au cœur des actions (recherche, enseignement, pratique de pointe, évaluation des technologies et des modes d’intervention, transfert des connaissances et rayonnement).

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5. Le positionnement du CIUSSS de l‘Estrie – CHUSUn établissement unique!

Avec près de 100 % des soins de santé et de services sociaux offerts, de la prévention aux services surspécialisés, le CIUSSS de l’Estrie – CHUS, se situe parmi les plus complets du Québec.

À l’exception de Montréal et de Québec, la population du nouveau territoire de l’Estrie, devient ainsi la seule à recevoir, à proximité, des soins et services de qualité, de la première à la quatrième ligne, et ce, au sein d’un établissement universitaire et en partenariat avec l’Université de Sherbrooke.

Le CIUSSS de l’Estrie – CHUS c’est…

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5.1 La clientèle, notre raison d’êtreL’être humain se situe au cœur même de la mission du CIUSSS de l’Estrie – CHUS. Dispenser des soins et des services de qualité et sécuritaires, les mieux adaptés aux besoins des personnes, dans un environnement empreint de respect et accueillant, constitue les fondements qui animent l’ensemble de sa communauté.

Un CIUSSS de l’Estrie – CHUS qui se veut centré sur l’humain, privilégie également l’implication de l’usager comme véritable partenaire. Cette approche préconise ainsi la prise de position partagée sur le traitement ou les moyens d’améliorer la santé et le bien-être des personnes.

5.2 Le personnel, les médecins, les chercheurs et les bénévoles, notre plus grande richesse

Une communauté engagée

Sans l’apport et la contribution de la communauté, de son professionnalisme et de la mise en commun des expertises, des compétences et des talents de chacun, l’établissement ne pourrait voir sa mission se déployer avec autant d’envergure. L’amélioration et l’optimisation des soins et des services ne pourraient non plus se réaliser, sans l’implication et l’engagement, au quotidien, de ces femmes et de ces hommes.

C’est donc dans cette perspective que l’établissement aborde la gestion des ressources humaines et positionne le capital humain en tant que valeur inestimable, au sein de l’organisation.

5.3 La cogestion clinico-médico-administrative, notre modèle d’efficienceCe modèle de gestion signifie qu’un médecin ou un clinicien et un gestionnaire joignent leurs expertises et partagent la responsabilité de la qualité et de la continuité des services à l’intérieur d’une trajectoire de soins ou un service donné. L’ensemble des directions cliniques et administratives est solidairement imputable de l’amélioration de l’accès, de la fluidité des soins et des services et de la satisfaction de la clientèle.

LE PaRtagE d’Un mÊmE oBJECtIf : RéPondRE aUX BESoInS dES USagERS

La cogestion clinico-médico-administrative du CIUSSS de l’Estrie – CHUS soutient le travail en complémentarité, centré sur l’usager et ses besoins. Elle fait tomber le mur entre les services, les départements, les intervenants. En œuvrant ensemble, les médecins et les professionnels de la santé et des services sociaux optimisent les modes de fonctionnement et s’assurent d’utiliser les ressources de façon efficiente, et ce, pour la santé et le bien-être des personnes.

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Actuellement six tandems de cogestionnaires clinico-médico-administratif veillent au déploiement des six trajectoires de soins et de services à travers le territoire de desserte de l’établissement. D’autres trajectoires pourraient éventuellement s’ajouter, selon les besoins.

tRaJECtoIRES dE SoInS Et dE SERvICES tandEmS

PROGRAMME JEUNESSE Pédiatre et la direction du programme

PROGRAMMES DÉFICIENCE INTELLECTUELLE – TROUBLE DU SPECTRE DE L’AUTISME ET DÉFICIENCE PHYSIQUE

Pédopsychiatre et la direction des programmes

PROGRAMME SOUTIEN À L’AUTONOMIE DES PERSONNES ÂGÉES

Médecin de famille et la direction du programme

PROGRAMME SANTÉ MENTALE ET DÉPENDANCE

Psychiatre et la direction du programme

CANCÉROLOGIE Radio-oncologue et la Direction des soins infirmiers

MALADIES CHRONIQUESEndocrinologue et la Direction des services généraux

5.4 La mission universitaire, notre distinctionLe CIUSSS de l’Estrie – CHUS constitue un établissement unique au Québec étant le seul CIUSSS à intégrer un centre hospitalier universitaire (CHU). Il compte également trois infrastructures dédiées à la recherche dont deux centres de recherche reconnus par le FRQS (Fonds de recherche du Québec – Santé), soit le Centre de recherche du CHUS et le Centre de recherche sur le vieillissement ainsi que l’Institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux.

On attribue à la mission universitaire un rôle clé pour l’amélioration de la performance globale de l’établissement ainsi que des soins et services qui y sont dispensés. Ce rôle s’actualise par l’intégration des six volets de la mission universitaire (enseignement, recherche, transfert des connaissances, évaluation des technologies et des modes d’intervention (ETMI), pratiques de pointe et rayonnement) tant au niveau des activités cliniques qu’administratives, Par ailleurs, cette contribution repose sur de solides collaborations avec différents partenaires dont l’Université de Sherbrooke.

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Par le développement d’une culture de la recherche et de l’enseignement, dans une perspective d’évolution des savoirs, d’amélioration des pratiques et de soutien à la prise de décision, la mission universitaire se veut un vecteur de soutien au déploiement et à la progression des activités de l’ensemble des trajectoires de soins et services de notre CIUSSS.

5.5 La qualité et la performance, notre signature

Qualité des soins et services

La qualité des soins et des services au CIUSSS de l’Estrie – CHUS s’appuie sur la promotion et le maintien de la santé et du bien-être de la communauté et veille à offrir une réponse adéquate aux besoins et aux attentes des usagers.

Elle intègre la conformité aux normes établies et l’utilisation des meilleures pratiques, de façon efficace, efficiente et sécuritaire pour le bénéfice des usagers. Elle vise à assurer l’amélioration constante des services par le biais d’évaluations pertinentes et de rétroactions continues.

Performance

Notre modèle de performance (Figure 3) repose sur notre énoncé stratégique « En Estrie, ensemble, innovons pour la vie ». Ce modèle illustre les axes d’actions multiples et tous essentiels qui permettent de progresser de manière dynamique, interactive et équilibrée vers l’atteinte de ce qui définit notre projet collectif.

L’établissement s’est également doté d’un système de gestion intégrée de sa performance afin d’Agir pour et avec l’usager, ses proches et la population. Le second axe, Bâtir pour et avec nos personnels, médecins, gestionnaires, partenaires, bénévoles et communauté met en valeur notre principale richesse organisationnelle en s’appuyant aussi sur les acquis des installations de notre CIUSSS. Assurer la qualité et garantir l’accessibilité, en utilisant judicieusement nos ressources constituent les trois autres axes. À cela, s’ajoute la culture de la mesure qui se veut bien présente au sein de l’organisation.

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BÂTIRpour et avec le

personnel, les médecins,gestionnaires, partenaires,

bénévoles et communauté

GARANTIRl’accessibilité

aux soins et services

UTILISERjudicieusementles ressources

INTÉGRERla mission universtaire

ASSURERla qualité des soins

et services

AGIRpour et avec

l’usager, ses proches et la population

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AU T E R R I T

O RI A

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EN ESTRIE, ENSEMBLE, INNOVONS POUR LA VIE

Notre système de gestion de la performance place l’usager partenaire au centre des soins et services. Le personnel demeure mobilisé et outillé pour améliorer en continue la qualité et l’accessibilité des soins et services. Les gestionnaires soutiennent et voient au développement de leurs équipes de façon à ce qu’elles soient en mesure de résoudre des situations de plus en plus complexes. L’équipe de direction instaure la cohérence via des objectifs stratégiques claires. Elle garde le cap et s’assure de maintenir leurs équipes orientés sur l’essentiel.

figure 3 Le modèle de performance du CIUSSS de l’Estrie – CHUS

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6. La gouvernance

6.1 Le conseil d’administration – composition, rôle et responsabilités

La Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux, notamment par l’abolition des agences régionales (LMRSSS) (RLRQ, chapitre O-7.2) adoptée le 7 février 2015, a instauré une nouvelle gouvernance. Elle est ainsi venue préciser la composition du conseil d’administration de l’établissement dont les membres sont soit désignés par certains groupes ou soit nommés par le ministre de la Santé et des Services sociaux.

Le conseil d’administration du CIUSSS de l’Estrie – CHUS compte 19 membres.

• La présidente-directrice générale (membre d’office du c. a.);

• six membres issus chacun des groupes suivants, soit : les usagers et les usagères (comité des usagers du ciusss de l’estrie – chus), le conseil multidisciplinaire, le conseil des infirmières et infirmiers, un médecin spécialiste membre du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens, un pharmacien d’établissement membre du comité régional sur les services pharmaceutiques et enfin un médecin omnipraticien membre du département régional de médecine générale du territoire;

• Dix membres indépendants ayant l’un des profils de compétence suivants : gouvernance et éthique, vérification et performance, gestion des risques et de la qualité, ressources humaines, ressources immobilières et informationnelles, expertise dans les organismes communautaires, protection de la jeunesse, réadaptation (2), santé mentale et expérience vécue à titre d’usagers des services sociaux. un des membres indépendants nommé à partir d’une liste fournie par le comité régional institué en fonction de l’article 510 de la Lssss, soit le comité régional d’accès à la langue anglaise;

• Deux membres représentant le milieu universitaire;

un membre observateur, désigné par les fondations du ciusss de l’estrie – chus, s’ajoute aux 19 membres précédents.

27

Les membres du conseil d’administration du CIUSSS de l’Estrie – CHUS

nom profil/collège

1 Jacques FortierPrésident du conseil d’administration Indépendant - Compétence en gouvernance ou éthique

2 Diane Gingras

Vice-présidente du conseil d’administration Indépendante - Expérience vécue à titre d’usager des services sociaux

3 Gérald R. CuttingIndépendant - Compétence en vérification, performance ou gestion de la qualité

4 André ForestIndépendant - Expertise en santé mentale

5 Rachel HuntingIndépendante - Expertise dans les organismes communautaires

6 Michel Kinumbe Elungu Indépendant - Expertise en réadaptation

7 Pauline LefebvreIndépendante - Expertise en protection de la jeunesse

28

8 Micheline RicherIndépendante - Expertise en réadaptation

9 Serge TherrienIndépendant - Compétence en ressources immobilières, informationnelles ou humaines

10 Poste vacantIndépendant - Compétence en gestion des risques, finance et comptabilité

11 Frédéric GrondinDésigné - Conseil des infirmières et infirmiers (CII)

12 Patrice LamarreDésigné - Conseil régional des services pharmaceutiques (CRSP)

13 Denis Marceau Désigné - Comité des usagers du centre intégré (CUCI)

14 Martin Robert Désigné - Conseil multidisciplinaire (CM)

29

15 Dr Mathieu TouchetteDésigné - Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)

16Dre Raymonde Vaillancourt

Désignée - Département régional de médecine générale (DRMG)

17 Dr Pierre Cossette Nommé - Université

18 Luce Samoisette Nommée - Université

19 Patricia GauthierNommée - Présidente-directrice générale

20 Pierrette GrenierObservatrice - Fondations

30

En référence à la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux, notamment par l’abolition des agences régionales (LMRSSS) et à la Loi sur les services de santé et les services sociaux (LSSSS) :

Le conseil d’administration administre les affaires de l’établissement et en exerce tous les pouvoirs à l’exception de ceux attribuées aux membres d’une personne morale visée à l’art. 139 de la Lssss pour l’application de certains articles.1

il organise les services de l’établissement dans le respect des orientations nationales et répartit équitablement, dans le respect des enveloppes allouées par programme-service, les ressources humaines, matérielles et financières mises à sa disposition, en tenant compte des particularités de la population qu’il dessert et s’assure de leur utilisation économique et efficiente.2

il doit en outre adopter le rapport annuel de gestion, approuver l’entente de gestion et d’imputabilité et les états financiers et s’assurer :

• de la pertinence, de la qualité, de la sécurité et de l’efficacité des services dispensés;

• du respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes;

• de l’utilisation économique et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières;

• de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des compétences et du développement des ressources humaines;

• du suivi de la performance et de la reddition de comptes des résultats;

• du respect de la mission d’enseignement et de recherche lorsque l’établissement exploite un centre désigné centre hospitalier universitaire, institut universitaire ou centre affilié universitaire, le cas échéant.3

Le conseil d’administration exerce ses responsabilités dans le respect des orientations nationales, tout en favorisant la mise en réseau avec les partenaires locaux, régionaux ou nationaux.4

1 LMRSSS, art. 28 2 LMRSSS, art. 29 3 LMRSSS, art. 31 (LSSSS, art. 172)4 LMRSSS, art. 31 (LSSSS, art. 172.1)

31

6.2 Les comités et instances du conseil d’administration

pour exercer ses fonctions, le conseil d’administration est soutenu par un ensemble de comités et d’instances.

Mise à jour : 30 mars 2016

ORGANIGRAMME - COMITÉS ET INSTANCES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

CONSEIL D’ADMINISTRATION

JACQUESFORTIER

Présidentdu conseil

d’administration

DIANEGINGRAS

Vice-présidentedu conseil

d’administration

VIGILANCEET QUALITÉ

VÉRIFICATION GOUVERNANCEET ÉTHIQUE

MISSIONUNIVERSITAIRE

RESSOURCESHUMAINES ET

COMMUNICATIONS

SOINSET SERVICES

RÉVISION MESURESDISCIPLINAIRES

CONSEILDES MÉDECINS,DENTISTES ET

PHARMACIENS

CONSEILDES INFIRMIERSET INFIRMIÈRES

CONSEILMULTIDISCIPLINAIRE

COMITÉS D’ÉTHIQUEÀ LA RECHERCHE

COMITÉDES USAGERS

DU CENTRE INTÉGRÉ

COMITÉS DES USAGERSCONTINUÉS

GESTIONDES RISQUES

LES COMITÉS LES INSTANCES

ÉMILIE GUÉVINCommissaire adjointe

JEAN-LUC GOSSELINCommissaire adjoint

YVES BÉLANGERCommissaire adjoint

PABLO BORJACommissaire adjoint

CHANTAL LESSARDCommissaire adjointe

DENISBEAULIEU

Commissaireaux plaintes et

à la qualitédes services

PATRICIA GAUTHIER

Présidente-directricegénérale

CONSEIL DES SAGES-FEMMES

32

6.2.1 Le coMité De VigiLance et De La QuaLité

Le comité de vigilance et de la qualité réalise son mandat en veillant à ce que le conseil d’administration s’acquitte de façon efficace de ses responsabilités en matière de qualité des services concernant la pertinence, la qualité, la sécurité et l’efficacité des services dispensés et le respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes.

Il voit notamment à :

• assurer auprès du conseil d’administration le suivi des recommandations du commissaire aux plaintes et à la qualité des services ou du protecteur des usagers en matière de santé et de services sociaux relativement aux plaintes formulées ou aux interventions effectuées conformément aux dispositions de la Lssss ou de la Loi sur le protecteur des usagers en matière de santé et de services sociaux (rLrQ, c. p-31.1) (art. 181.0.1, Lssss);

• recevoir et analyser les rapports et recommandations transmis au conseil d’administration;

• établir les liens systémiques entre ces rapports et recommandations et en tirer les conclusions nécessaires;

• faire des recommandations au conseil d’administration sur les suites à donner, et ce, dans l’objectif d’améliorer la qualité des services aux usagers;

• assurer le suivi auprès du conseil d’administration de l’application des recommandations.

RESPonSaBLE taCtIQUE Et LogIStIQUELe directeur de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique

nomBRE dE REnContRES PRévUES annUELLEmEnt : 6

statut condition de désignation

Micheline richer présidenteMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

andré forest Membre régulierMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Denis Marceau Membre régulier Membre désigné par le comité des usagers

patricia gauthier Membre d’office présidente-directrice générale

Denis beaulieu Membre d’officecommissaire aux plaintes et à la qualité des services

6.2.1.1 Le comité de gestion des risquessection en cours d’élaboration.

6.2.2 Le coMité De Vérification

section en cours d’élaboration.

33

6.2.3 Le coMité De gouVernance et D’éthiQue

Le comité de gouvernance et d’éthique a notamment pour fonctions d’élaborer :

• des règles de gouvernance pour la conduite des affaires de l’établissement;

• un code d’éthique et de déontologie applicable aux membres du conseil d’administration;

• un programme d’accueil et de formation continue pour les membres du conseil d’administration;

• des critères pour l’évaluation du fonctionnement du conseil d’administration.

RESPonSaBLE taCtIQUE Et LogIStIQUELa présidente-directrice générale



pauline Lefebvre présidente Membre indépendante

Dr pierre cossette Membre Membre

Jacques fortier Membre Membre indépendant

rachel hunting Membre Membre indépendant

Denis Marceau Membre Membre

pierrette grenier observatrice observatrice

patricia gauthier invitée présidente-directrice générale

6.2.4 Le coMité sur La Mission uniVersitaire

Ce comité exerce un mandat relatif aux six volets de la mission universitaire : l’enseignement, la recherche, l’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et services sociaux (ETMISSS), le transfert de connaissances, les pratiques de pointe et le rayonnement.

Il veille à soutenir et à conseiller la direction dans le développement de la mission universitaire de l’établissement, notamment pour sa désignation d’Institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux (IUPLSSS), pour sa désignation de Centre de recherche sur le vieillissement (CdRV) et pour sa désignation de Centre de recherche du CHUS (CRCHUS).

Il prend connaissance de tous les projets de développement qui touchent un ou plusieurs volets de la mission universitaire ainsi que les projets d’infrastructures impliquant l’un de nos centres de recherche (CdRV et CRCHUS) ou institut (IUPLSSS) et en recommande, s’il y a lieu, l’adoption par le conseil d’administration.

Il voit également à :

• examiner les rapports d’activités annuels relatifs à la mission universitaire, aux comités d’éthique de la recherche et au laboratoire de simulation clinique et en recommande l’adoption par le conseil d’administration;

34

• recommander, après examen, l’adoption des nominations des chercheurs des centres de recherche et de l’institut;

• veiller au respect des obligations de l’établissement en matière d’éthique de la recherche, notamment en s’assurant du bon fonctionnement des comités d’éthique de la recherche et de leurs suivis budgétaires et du suivi des plaintes relatives à la recherche;

• s’assurer de la réalisation des démarches reliées à la négociation, au suivi et à la mise à jour du ou des contrats d’affiliation avec l’université de sherbrooke et des ententes d’affiliation avec les autres institutions d’enseignement universitaires;

• participer à l’évolution des réseaux universitaires intégrés de santé (ruis) notamment par l’intégration des secteurs santé et social;

• considérer le modèle unique du ciusss de l’estrie – chus et à s’assurer du maintien et de la spécificité du chus dans le réseau des centres hospitaliers universitaires (chu) du Québec;

• discuter de tout autre sujet soumis par les membres concernant les six volets de la mission universitaire.

RESPonSaBLES taCtIQUE Et LogIStIQUELe directeur administratif de la recherche et le directeur des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques



Luce samoisette présidenteMembre provenant de l’université à laquelle est affilié l’établissement

Dr pierre cossette MembreMembre provenant de l’université à laquelle est affilié l’établissement

patrice Lamarre Membre Membre

Micheline richer Membre Membre

Dr Mathieu touchette

MembreMembre provenant d’un collège de désignation parmi le cii, cMDp et cM

Dr William fraser Membre Membre représentant les directions scientifiques

Jacques fortier Membre d’office président du conseil d’administration

Patricia Gauthier Membre d’office Présidente-directrice générale

35

6.2.5 Le coMité Des ressources huMaines et Des coMMunications

À partir des grands enjeux de ressources humaines et de communication, ce comité :

• participe à la définition et voit au suivi des orientations et priorités stratégiques de ce secteur d’activité;

• agit également comme intermédiaire auprès du conseil d’administration de manière à ce qu’il soit bien informé des enjeux et que celui-ci obtienne l’ensemble de l’information nécessaire lui permettant de prendre des décisions éclairées dans le domaine des ressources humaines et des communications;

• Voit à définir et à actualiser un plan d’action annuel visant à répondre aux besoins du conseil d’administration en matière de ressources humaines et de communication.

RESPonSaBLE taCtIQUE Et LogIStIQUELe directeur des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques



Diane gingras MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

rachel hunting MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Michel Kinumbe elungu

MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

serge therrien MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Jacques fortier Membre d’office président du conseil d’administration

patricia gauthier Membre d’office présidente-directrice générale

6.2.6 Le coMité sur Les soins et serVices

Le rôle du comité consiste à :

• assurer une cohérence dans les orientations cliniques à privilégier dans le déploiement de l’offre de services du ciusss de l’estrie – chus;

• établir les orientations stratégiques quant à la coordination de haut niveau des trajectoires de soins et services, des réseaux locaux de service (rLs) et du continuum des services à la population;

• Veiller à la corrélation entre les besoins de la population et l’utilisation économique et efficiente des ressources allouées par programme-service;

36

• convenir des orientations permettant une animation des effectifs médicaux;

• s’assurer que l’offre de service permette le développement des communautés;

• Voir au suivi des projets cliniques prioritaires et de tous les mandats confiés par le conseil d’administration.

RESPonSaBLES taCtIQUE Et LogIStIQUELe directeur général adjoint programme santé physique générale et spécialisée et le directeur général adjoint aux programmes sociaux et de réadaptation



André Forest Président Membre du C.A.

Diane Gingras Membre Membre du C.A.

Frédéric Grondin Membre Membre du C.A.

Michel Kinumbe Elungu Membre Membre du C.A.

Patrice Lamarre Membre Membre du C.A.

Martin Robert Membre Membre du c.a.

Dr Mathieu Touchette Membre Membre du c.a.

Dr e Raymonde Vaillancourt Membre Membre du c.a.

Jacques Fortier Membre d’office président du c.a.

Patricia Gauthier Membre d’office présidente-directrice générale

Pierrette Grenier Observatrice observatrice

6.2.7 Le coMité De réVision

Il révise le traitement accordé à l’examen de la plainte de l’usager par le médecin examinateur (révision des plaintes médicales).

De façon plus spécifique, le comité :

• prend connaissance de l’ensemble du dossier de plainte de l’usager;

• s’assure que l’examen de la plainte a été effectué de façon appropriée, diligemment et avec équité, et que les motifs des conclusions du médecin examinateur se fondent sur le respect des droits et des normes professionnelles;

• communique par écrit un avis motivé à l’usager, au professionnel concerné, au médecin examinateur et au commissaire local aux plaintes et à la qualité des services de l’établissement;

• peut formuler, dans son rapport annuel, des recommandations ayant notamment pour objet l’amélioration de la qualité des soins ou des services médicaux, dentaires ou pharmaceutiques.

37

RESPonSaBLE taCtIQUE Et LogIStIQUELe directeur qualité, évaluation, performance, éthique

nomBRE dE REnContRES PRévUES annUELLEmEnt : au besoin


Pauline Lefebvre PrésidentMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Dr Guy Waddel Membre Désigné par le CMDP

Dre Josée Robitaille Membre Désignée par le CMDP

Personne indépendante, compétence en gestion de risques, finances et comptabilité

SubstitutMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

6.2.8 Le coMité Des Mesures DiscipLinaires

Il évalue les recommandations émises par le comité de discipline du CMDP concernant une sanction à adresser à l’un de ses membres.

RESPonSaBLE taCtIQUE Et LogIStIQUE Le directeur qualité, évaluation, performance, éthique

nomBRE dE REnContRES PRévUES annUELLEmEnt : au besoin


Gérald R. Cutting MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Diane Gingras MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Personne indépendante, compétence en gestion de risques, finances et comptabilité

MembreMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

Pauline Lefebvre SubstitutMembre n’étant pas à l’emploi de l’établissement et n’y exerçant pas sa profession

38

6.2.9 Le conseiL Des MéDecins, Dentistes et pharMaciens


6.2.10 Le conseiL Des infirMières et infirMiers


6.2.11 Le conseiL MuLtiDiscipLinaire


39

6.2.12 Les coMités D’éthiQue à La recherche


6.2.13 Le conseiL Des sages-feMMes


6.2.14 Le coMité Des usagers Du centre intégré


6.2.15 Les coMités Des usagers continués


40

6.3 La structure de gouvernance de la Direction générale

2 juin 2016

ORGANIGRAMME - STRUCTURE DE GOUVERNANCE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

DAR / DRHCAJ DGAs

BUREAU DE DIRECTION

PDG

COMITÉDE COORDINATIONINTERDIRECTIONS

FORUMDES CADRES SUPÉRIEURS

FORUMDES GESTIONNAIRES

OPTILAB : COMITÉDIRECTEUR BIOLOGIE

MÉDICALE (à venir)

COMITÉDE COORDINATION

MISSION UNIVERSITAIRE

COMITÉDE COORDINATION

DES ACTIVITÉS CLINIQUES

COMITÉ DE PRÉVENTIONDES INFECTIONS

(à venir)

DÉPARTEMENT RÉGIONALDE MÉDECINE

GÉNÉRALE

COMITÉ RÉGIONAL SURLES SERVICES

PHARMACEUTIQUES

COMITÉ D’ÉTHIQUEORGANISATIONNELLE

ET CLINIQUE (à venir)

COMITÉ CONSULTATIFÀ LA PDG

(à venir)

COMITÉ STRATÉGIQUEDÉVELOPPEMENT DES

COMMUNAUTÉS (à venir)

COMITÉ RÉGIONALDES SERVICES AUX

ANGLOPHONES (à venir)

DGA / Programmes sociauxet de réadaptation

PDGA

PDG

DGA - Santé physiquegénérale et spécialisée

PDGA

PDG

41

6.3.1 Le DéparteMent régionaL De MéDecine généraLe


6.3.2 Le coMité régionaL sur Les serVices pharMaceutiQues


6.3.3 Le coMité régionaL Des serVices aux angLophones


6.3.4 Le bureau De Direction

Animé par la PDG, le bureau de direction a pour fonction d’assurer la cohérence et l’alignement des décisions liées aux opérations et à la transformation organisationnelle. Il intègre les préoccupations stratégiques interprogrammes et interdirections. Il vise également à permettre une agilité organisationnelle, lors de prise de décisions urgentes.

Composition

- PDG | Patricia Gauthier - Décideuse

- PDGA | Johanne Turgeon - Participante

- DGA - Santé physique | Stéphane Tremblay - Participant

- DGA - SS et réadaptation | Carol Fillion - Participant

- DRFL | Pierre-Albert Coubat - Participant

- Directeur administratif - recherche | Sylvain Bernier - Participant

- DRHCAJ | Gilles Michaud - Participant

- DQEPE | Bruno Petrucci - Soutien à la transformation

de façon plus spécifique, le bureau de direction :

• Assure le pilotage stratégique de la performance organisationnelle, incluant le suivi des projets majeurs de transformation;

• Consent et alloue les ressources aux projets de transformation et d’amélioration des trajectoires de soins et services et s’assure d’une gestion intégrée des capacités;

• Veille à la gestion intégrée des risques;

• S’assure de l’analyse de l’environnement interne et externe et recommande ou met en œuvre les décisions conséquentes;

42

• Prépare les dossiers stratégiques à soumettre pour discussion ou autorisation au comité consultatif à la Direction générale et au C.A.;

• Approuve les politiques et procédures qui ne requièrent pas l’autorisation du C.A.;

• Autorise la création des instances interdirections, interétablissements et intersectorielles;

• Agit comme groupe consultatif à la PDG pour les suivis du comité de gestion du réseau (CGR) du MSSS et les décisions d’urgence.

6.3.5 Le coMité consuLtatif à La présiDente-Directrice généraLe

Le comité consultatif à la PDG constitue un lieu de réflexion stratégique en permettant une lecture globale de l’environnement. Il s’assure que la prise de décision tient compte de plusieurs éclairages complémentaires. Ce comité contribue à l’intégration des différents enjeux stratégiques au service de la performance organisationnelle.

Composition

- PDG | Patricia Gauthier - Décideuse

- Hors cadres | Johanne Turgeon, Stéphane Tremblay, Carol Fillion - Participants

- Représentants des conseils CII, CM, CMDP, CSF - Participants

- Représentant des usagers | Nommé par le CUCI - Participant

- Représentant du forum de la population | Nommé par le forum - Participant

- Représentant - comité d’accessibilité en langue anglaise | Nommé par le comité - Participant

- Représentant de la mission universitaire | Vice-recteur de l’U de S - Participant

- Deux directeurs cliniques et un directeur administratif | Nommés par leurs pairs - Participant

- Un cogestionnaire scientifique de la recherche | Nommé par ses pairs - Participant

- Le commissaire aux plaintes et à la qualité | Denis Beaulieu - Participant

- Un représentant de la Table des chefs de départements | Nommé par ses pairs - Participant

- La chef médicale du DRMG | Raymonde Vaillancourt - Participante

- Adjoint à la PDG | Olivier-Lemieux Girard - Soutien

Leurs différents mandats consistent à :

• Participer à l’identification des facteurs de succès, des enjeux et des risques des projets de transformation et d’amélioration des trajectoires;

• Porter à l’attention du bureau de direction, les enjeux susceptibles d’affecter la réussite des projets et s’il y a lieu, proposer des solutions;

43

• Assurer une vigie en regard de la gestion intégrée des risques organisationnels;

• Examiner les rapports publiés par les instances provinciales et nationales qui soulèvent des questions importantes à l’égard des activités cliniques et de gestion et ayant une incidence sur la performance organisationnelle;

• Formuler des recommandations à la Direction générale et au conseil d’administration entourant la gestion des orienta-tions stratégiques de l’organisation, en lien avec une lecture des environnements internes et externes;

• Contribuer à la cohérence des communications internes et externes, notamment en transmettant de l’information aux membres des instances représentées;

• Recommander les normes et pratiques de gestion pour autorisation au C.A.

6.3.6 Le coMité D’éthiQue organisationneLLe et cLiniQue


6.3.7 Le coMité stratégiQue Du DéVeLoppeMent Des coMMunautés


6.3.8 Le coMité Directeur bioLogie MéDicaLe – optiLab


6.3.9 Le coMité De préVention Des infections


6.3.10 Le coMité De coorDination interDirections


6.3.11 Le coMité De coorDination De La Mission uniVersitaire

44


6.3.12 Le coMité De coorDination Des actiVités cLiniQues


6.3.13 Le foruM Des caDres supérieurs

Considérant la complexité d’une nouvelle organisation née de la fusion de 15 établissements, le forum des cadres supérieurs s’assure d’une vision et d’une compréhension communes des enjeux par l’ensemble des cadres supérieurs.

Composition

- PDG | Patricia Gauthier - Animatrice

- Hors cadres | Johanne Turgeon, Stéphane Tremblay, Carol Fillion - Participants

- Tous les directeurs | Voir organigramme - Participants

- Tous les directeurs adjoints | Voir organigramme - Participants

- Le commissaire aux plaintes et à la qualité des services | Denis Beaulieu - Participant

- Adjoints au CPQS | Voir organigramme - Participants

- Les cogestionnaires médicaux | Voir organigramme - Participants

- Les cogestionnaires scientifiques de la recherche | Voir organigramme - Participants


Les lignes d’action de ces rencontres qui se tiennent quatre fois par année visent à :

• Contribuer à la création de l’identité organisationnelle;

• Mettre en commun les enjeux et défis reliés à la mise en œuvre des projets de transformation organisationnelle et aux opérations stratégiques;

• Recommander des solutions aux enjeux et défis identifiés;

• Identifier les messages communs à porter à travers l’organisation;

• Préparer le forum des gestionnaires qui se tient en présentiel deux fois par année.

45

6.3.14 Le foruM Des gestionnaires

Sous la responsabilité de la Direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques (DRHCAJ), le forum des gestionnaires permet une compréhension commune des enjeux. Ce moment d’échange privilégié entre la direction et les gestionnaires intermédiaires entraîne une compréhension juste des réalités opérationnelles de la nouvelle organisation.

L’ensemble des gestionnaires y assiste sur une base semestrielle en présentiel et cinq fois l’an, par visioconférence.

Composition

- PDG | Patricia Gauthier - Animatrice

- Hors cadres | Johanne Turgeon, StéphaneTremblay, Carol Fillion - Participants

- Tous les directeurs | Voir organigramme - Participants

- Tous les directeurs adjoints | Voir organigramme - Participants

- Le commissaire aux plaintes et à la qualité des services | Denis Beaulieu - Participant

- Adjoints au CPQS | Voir organigramme - Participants

- Les cogestionnaires médicaux | Voir organigramme - Participants

- Les cogestionnaires scientifiques de la recherche | Voir organigramme - Participants


- Tous les cadres intermédiaires | Voir organigramme - Participants

- Les chefs de départements et services médicaux - Participants

Le but poursuivi de ces rencontres :

• Informer des enjeux et défis reliés à la mise en œuvre des projets de transformation organisationnelle ou aux opérations;

• Entendre les préoccupations des gestionnaires, notamment en regard de l’identité organisationnelle (processus de rétroaction).

46

7. La structure organisationnelle

7.1 La haute direction

CONSEIL D’ADMINISTRATION

DENISBEAULIEU

Commissaireaux plaintes et

à la qualitédes services

SÉCURITÉ CIVILE

SOUTIEN À LA TRANSFORMATION (temporaire 2 ans)

PATRICIA GAUTHIER


JOHANNETURGEON

Présidente-directricegénérale adjointe

PAULMORIN

Directeur scienti�queInstitut universitaire

1er ligne santéet services sociaux

NICOLEDUBUC

Directrice scienti�queCentre recherche

vieillissement

WILLIAMFRASER

Directeur scienti�queCentre recherche

CHUS

OLIVIERLEMIEUX-GIRARD

Adjoint à la PDG

et a�aires publiques

CAROLINE VAN ROSSUM

Conseillère cadreà la plani�cation

et aux servicesaux anglophones

RAYMONDEVAILLANCOURT

Chef duDépartement régionalde médecine générale

ÉMILIE GUÉVINCommissaire adjointe

JEAN-LUC GOSSELINCommissaire adjoint

YVES BÉLANGERCommissaire adjoint

PABLO BORJACommissaire adjoint

CHANTAL LESSARDCommissaire adjointe

NATHALIE LÉONARDDirectrice adjointe à la qualité et à la sécurité des soins

STEVE GOULETDirecteur adjoint évaluation, performance et optimisation

SYLVAIN GAUTREAUDirecteur adjointà la Direction desservices techniques -volet infrastructures

ANDRÉ LORTIEDirecteur adjointà la Direction desservices techniques -volet activités hôtellières

BRUNOPETRUCCI

Directeurqualité évaluation

performanceéthique

JEANFERLAND

Directeurservices

techniques

MICHELINESAVOIEDirectrice

ressourcesinformationnelles

et technologiques

SASHA CARDINALDirectrice adjointe - services transactionnels

JOSÉE PAQUETTEDirectrice adjointe - soutien à la transformationet au développement des personnes et de l’organisation

JULIE TREMBLAYDirectrice adjointe - volet ressources �nancières

DANIEL CYRDirecteur adjoint - volet approvisionnement et logistique

SYLVAINBERNIERDirecteur

administratifrecherche

GILLESMICHAUD

Directeurress. humaines

communicationsa�aires juridiques

PIERRE-ALBERTCOUBATDirecteur

ress.�nancièreset logistique

STÉPHANIE MCMAHONDirectrice adjointeà l’administration de la recherche

DONALD MASSICOTTEDirecteur adjoint du programme de santé publique

JOHANNE FLEURANTDirectrice adjointe au programme jeunesse (secteur périnatalité et petite enfance)

MANON ALLARDDirectrice adjointe au programme jeunesse (secteur services scolaires et jeunes en di�culté)

SYLVIE QUENNEVILLEDirectrice adjointedu programme soutien à l'autonomie des personnes âgées

MARYSE TRUDEAUDirectrice adjointedu programme soutien à l'autonomie des personnes âgées

CHRISTIAN GAUTHIERDirecteur adjoint des programmes DI-TSA DP

ANDRÉE DUQUETTEDirectrice adjointe des programmes santé mentale et dépendance

CAROLFILLION

Directeur généraladjoint programmes

sociaux et deréadaptation

ALAINTRUDELDirecteur

protectionde la jeunesse

MÉLISSAGÉNÉREUX

Directricesanté

publique

LYNDAPÉRIGNYDirectrice

programmejeunesse

MARIOMORAND

DirecteurprogrammesDI-TSA et DP

SYLVIEMOREAULT

Directriceprogramme soutien

à l’autonomiedes personnes âgées

SUZANNEGOSSELINCogestionnaire

médicaleMédecin de famille

THÉRÈSECÔTÉ-BOILEAU

CogestionnairemédicalePédiatre

JEAN-FRANÇOISTRUDEL

Cogestionnairemédical

Psychiatre

MURRAYMCDONALD

Directeurprogrammes

santé mentaleet dépendance

LINDA GAGNONDirectrice des services professionnels adjointe - médecine spécialisée

MANON LARIVIÈREDirectrice adjointe des soins in�rmiers - volet regroupement des clientèles hospitalisées

ROBIN-MARIE COLEMANDirectrice adjointe des soins in�rmiers - volet qualité et évolution de la pratique professionnelle

ÉDITH GRÉGOIREDirectrice des services professionnels adjointe - soutien et qualité

SUZANNE GOSSELINDirectrice des services professionnels adjointe - soutien au partenariatmédical et à la première ligne

MICHEL CAMIRANDDirecteur des services professionnels adjoint - partenariat médical etpremière ligne

JEAN DELISLEDirecteur adjoint des services multidisciplinaires -qualité et évolution de la pratique

KARINE DUCHAINEAUDirectrice adjointe des services multidisciplinaires -soutien aux opérations

CHANTAL GARIÉPYDirectrice adjointeà la Direction desservices généraux

STÉPHANETREMBLAY

Directeur généraladjoint programme

santé physiquegénérale etspécialisée

ANNIEÉBACHER

Cogestionnairemédicale

Radio-oncologue

LISEMONTAGNE

Directricesoins

in�rmiers

COLETTEBELLAVANCE

Directriceservices

professionnels

RÉMIBRASSARD

Directeurservices

multidisciplinaires

LYNECARDINAL

Directriceservices

généraux

MARIE-FRANCELANGLOISCogestionnaire

médicaleEndocrinologue

YVESLAJOIE

Cogestionnairemédical programme

de dé�cienceintellectuelle

JACQUESFORTIER

Présidentdu conseil

d’administration

DIANEGINGRAS

Vice-présidentedu conseil

d’adminitration

ORGANIGRAMME - HAUTE DIRECTION

18 février 2016

47

7.2 Des directions en interactionCentré notamment sur le regroupement d’expertises et sur l’efficacité opérationnelle, le modèle d’organisation transversal retenu présente l’avantage d’être dynamique, collaboratif, innovant et orienté vers les résultats.

Il exige un mode de gouvernance souple, soutenu par des cadres hautement autonomes, dotés d’un leadership collaboratif; des cadres à la hauteur du niveau de complexité des mandats et des défis à relever, et ce, dans un contexte de transformation.

7.2.1 Les traJectoires De soins et De serVices

Un modÈLE EffICIEnt oRIEnté vERS LES BESoInS dE La PoPULatIon Et dES CLIEntÈLES

Actuellement au nombre de six, d’autres trajectoires de soins et de services pourraient éventuellement s’ajouter, selon les besoins.

Nos SIx trajectoires

•Programmejeunesse

•Programmedéficienceintellectuelle–troubleduspectredel’autismeet déficience physique

•Programmesoutienàl’autonomiedespersonnesâgées

•Programmesantémentaleetdépendance

•Cancérologie

•Maladieschroniques

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DI-TSA et DP

Jeunesse

SAPA

Santé mentaledépendance

Cancérologie(DSI)

Maladieschroniques

(DSG)

DRHCAJ Qualité-évaluationperformance-éthique

Qualité des pratiques,Agrément, XP- patient

Direction ressourcesfinancièreslogistique

Direction servicestechniques

Direction ressourcesinformationnellestechnologiques

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nRésultats pour la personne / population

Centrées sur la fourniture des ressources complémentaires à celles des programmes-services pour atteindre les résultats

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de ré

sulta

tsDirection santé publique Direction des servicesprofessionnels (DSP)

Direction des servicesmultidisciplinaires (DSM)

DSP DSI DSM

Centrées sur le regroupement d’expertises, gèrent le développement des ressources, la continuité professionnelle, la qualité, et l’équité

DGA- santé physique

DGA- santéProgramme sociaux et

réadaptation

Mécanism

es de coordination des trajectoires de soins et services CIUSSS-CHU

S

Structure hiérarchique des directions de soutien /

encadrement des pratiques

Mission universitaire(enseignement, recherche, pratique de pointe, transfert des

connaissances, rayonnement, ETMI)

Cogestion et coordination

interprogrammes / interdirections

Cogestion

Cogestion

Cogestion

Cogestion

Cogestion

Prop

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Cogestion

Contributeurs aux trajectoires

Soutien et encadrement aux trajectoires Direction

administrative recherche

Structure des départements

médicaux

Structure hiérarchique des programmes /

directions

Structure hiérarchique des directions

Direction des soinsinfirmiers (DSI)

Direction des servicesgénéraux (DSG)

Départements médicaux

DI-TSA-DP: Déficience intellectuelle – Trouble du spectre de l’autisme- Déficience physiqueSAPA: Soutien à l’autonomie des personnes âgées DRHCAJ: Direction ressources humaines, communications, affaires juridiques

Principes d’organisation de la gestion en trajectoire Coresponsabilité Cogestion clinico- administrative Qualité / sécurité /continuité des opérations 24/24 et 7/7 Intégration transversale de la mission universitaireImputabilité des directeurs de trajectoire sur la fluidité des trajectoires aux patientsImputabilité des gestionnaires de ressources sur le respect des délais d’accès aux ressources pour assurer la fluidité de la trajectoireImputabilité des gestionnaires de soutien et d’expertise sur l’efficacité de la réponse aux besoins des gestionnaires cliniques et sur la qualité de l’encadrement des pratiques professionnelles et légales ( Autorité fonctionnelle légitimée)Imputabilité de tous sur les résultats aux personnes usagères (qualité- accessibilité)

Cogestion scientifique

ACCUEIL- PRISE DE CONTACT

Point

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ÉVALUATION- ORIENTATION -

DIAGNOSTIC

INTERVENTION- TRAITEMENT

SUIVI- ACCOMPAGNEMENT

Points de sortie de

l’usager

Points de sortie de

l’usagerPoints de sortie de

l’usager

Points de sortie de

l’usager

Points de

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Points d’entrée de

l’usager

Points d’entrée de

l’usager

PROMOTION-PRÉVENTION

Version 20-10-2015

Mécanismes de concertation / collaboration interdirections / interprogrammes

Trajectoires de soins et services

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définitions

Trajectoire de soins et services : Une succession d’étapes interdépendantes, cliniques ou administratives, à travers des lieux et des installations que parcourt une personne usagère à l’occasion de plusieurs épisodes de soins et services et visant des résultats pour répondre, au final, à son ou ses besoins de santé et de bien-être. Elle s’intéresse au parcours d’une masse critique d’usager. (Source : groupe de travail interne)

Responsabilités : Obligation faite à une personne (le rendant compte) de s’acquitter d’une tâche ou d’une catégorie de tâches et de répondre de son exécution, à son supérieur ou à l’autorité compétente, suivant des critères établis et auxquels elle a consenti. (Source : Office québécois de la langue française, granddictionnaire.com)

Coresponsabilité : Partage des responsabilités entre plusieurs personnes, plusieurs groupes. (Source : Office québécois de la langue française, granddictionnaire.com)

Imputabilité : Principe de gestion qui, tout en accordant au gestionnaire une plus grande latitude dans l’exercice de ses fonctions, lui impose le devoir de rendre des comptes sur la façon dont il s’est acquitté de ses responsabilités ainsi que sur les mesures prises pour régler les problèmes et pour s’assurer qu’ils ne se reproduiront plus. (Source : Office québécois de la langue française, granddictionnaire.com)

Cogestion : Direction assumée conjointement par un médecin ou un clinicien et un gestionnaire qui partagent la responsabilité de l’accessibilité, de la qualité et de la continuité des services dans une trajectoire de soins ou un service donné. Ils en sont solidairement responsables. Ils mettent ensemble leurs expertises pour que l’organisation clinique réponde aux besoins des personnes (usagers) plutôt qu’à ceux des cliniciens. C’est un tandem qui fait en sorte que les exigences administratives et les exigences cliniques convergent vers la personne usagère. (Source : Le Lien CIUSSS de l’Estrie-CHUS, 25 mai 2015 No6 et http://lemedecinduquebec.org/archives/2014/3/la-cogestion-medicoadministrative-en-premiere-ligne/)

Santé : État complet de bien-être physique, mental et social. (Source : OMS, http://www.who.int/about/definition/fr/print.html)

Services de santé et de services sociaux : Ensemble des interventions dispensées par une personne ou des personnes visant le maintien et l’amélioration de la capacité physique, psychique et sociale des personnes d’agir dans leur milieu

et d’accomplir les rôles qu’elles entendent assumer d’une manière acceptable pour elles-mêmes et pour les groupes dont elles font partie. (Source : LSSSS)

Épisodes de soins et services : Durée pendant laquelle un usager / personne reçoit un ensemble de soins et services visant à résoudre ou à alléger une situation aiguë ou chronique à l’origine d’une perturbation de la santé ou de son bien-être ou visant à favoriser l’amélioration de la santé ou du bien-être d’une personne. (Source : SPOT- clinique communautaire de santé et d’enseignement, modèle de soins et services d’enseignement, Avril 2014, disponible au Http://www.fmed.ulaval.ca/site_fac/

fileadmin/doc/faculte/publication/fm/2014/mai/SPOT-CCSE)

Coordination : Agencement, par différents mécanismes, des objectifs propres à plusieurs services au sein d’une organisation pour une fin déterminée. (Source : Office québécois de la langue française, granddictionnaire.com)

Rôles des directions dans la trajectoire

Propriétaire d’une trajectoire : Les cogestionnaires d’une trajectoire en sont les propriétaires. Ils ont l’autorité sur le processus qui permet de produire un résultat répondant aux besoins des usagers. Leur imputabilité est sur la fluidité de la trajectoire. Les propriétaires gèrent également des ressources qui offrent des soins et services au sein des trajectoires.

Contributeurs : Directions ou services qui interviennent directement auprès d’un usager ou de la population au sein d’une trajectoire et qui ne sont pas gérés par les propriétaires. Ils peuvent être responsables de la gestion d’épisodes de soins. Ils sont particulièrement imputables des délais dans lesquels ils offrent les soins et services dans la trajectoire.

Soutien : Directions ou services qui n’interviennent généralement pas auprès des usagers / population, mais dont les actions sont nécessaires aux activités des trajectoires. Ils peuvent également assurer un encadrement légal ou normatif des pratiques professionnelles. Ils sont particulièrement imputables de l’efficacité et l’efficience du soutien et de l’encadrement.

Les propriétaires de trajectoires, les contributeurs et les directions de soutien agissent en coresponsabilité et sont tous imputables des résultats aux usagers / population.

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Cette approche transversale consiste à quitter les silos fonctionnels de la structure hiérarchique afin que tous contribuent à l’optimisation des trajectoires de soins et de services. Le présent modèle regroupe dorénavant sous une même direction, des services et des fonctions qui étaient offerts auparavant par différentes directions.

Afin de générer une valeur ajoutée dans l’offre des soins et services, l’établissement voit à tout mettre en œuvre pour susciter une interaction continue entre les directions cliniques et les directions d’expertise et de soutien. Ainsi, il sera possible de mettre à profit les compétences spécifiques de chacune des directions qui est légitimée dans ses fonctions et imputable au regard des responsabilités qui lui sont confiées. On concrétise la philosophie de gestion et l’on favorise la complémentarité, l’interdépendance et la concertation entre tous les gestionnaires.

Par cette structure, le CIUSSS de l’Estrie – CHUS vise à :

aBoRdER LES défIS sous l’angle de la continuité, ce qui a un impact sur l’accessibilité.

BRISER LES BaRRIÈRES entre les différentes missions pour bénéficier de leur complémentarité et renforcer une pratique de continuum de soins et services.

aSSURER L’UtILISatIon oPtImaLE de chaque ressource.

La ContRIBUtIon dES dIRECtIonS

Le gestionnaire représente un acteur-clé de la gouvernance. En cohérence avec notre modèle de performance, il demeure centré sur les personnes, assure la qualité et l’accessibilité des soins et services, utilise judicieusement les ressources et voit à favoriser l’intégration de la mission universitaire.

Chaque direction est appelée à s’élever à un niveau stratégique. Elle se voit confier des responsabilités qui lui sont propres et qui lui permettent d’atteindre les objectifs organisationnels.

L’approche managériale au CIUSSS de l’Estrie – CHUS

• Mise sur les compétences de chacun et sur l’interdisciplinarité.

• Fait confiance à l’imagination, à l’intelli-gence collective et au jugement.

• Favorise l’innovation, l’expérimentation et la créativité.

• Reconnaît le droit à l’erreur, mais demande en retour de la flexibilité, de l’autocritique, une autonomie et la responsabilité de don-ner un sens aux actions.

• Appuie une culture d’amélioration continue.

• Demeure à l’écoute des personnes que l’on dessert.

LES dIRECtIonS CLInIQUES

Le CIUSSS de l’Estrie – CHUS compte dix directions cliniques au sein de l’organisation.

1. La Direction des soins infirmiers

2. La Direction des services professionnels

3. La Direction des services multidisciplinaires

4. La Direction des services généraux

5. La Direction de la protection de la jeunesse

6. La Direction de santé publique

7. La Direction du programme jeunesse

8. La Direction des programmes DI-TSA et DP

9. La Direction du programme SAPA

10. La Direction des programmes santé mentale et dépendance

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Œuvrant en coresponsabilité des trajectoires de soins et de services, ces directions voient à établir l’adéquation entre les besoins de la population cible et l’efficience des soins et des services offerts. Elles actualisent les orientations cliniques et scientifiques des programmes services de leur direction et en gèrent avec efficience les ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles, conformément à la philosophie et aux règles de l’organisation.

Elles sont empreintes d’un souci constant pour la qualité et la sécurité des soins et des services. Leur philosophie de service intègre les principes de l’usager partenaire. Leur philosophie de gestion se traduit notamment, par une collaboration constante, de la rigueur et de la cohérence dans leurs décisions. Elles gèrent les ressources humaines de leur direction de façon à développer les connaissances et créer un milieu de travail favorisant la santé et le bien-être du personnel.

Les directions cliniques sont légitimées de prendre les meilleures décisions pour améliorer l’accessibilité aux soins et aux services, qu’il s’agisse de services cliniques ou de règles administratives; elles sont en mesure d’actualiser ces rapprochements.

LES dIRECtIonS admInIStRatIvES

Les directions administratives se retrouvent au nombre de six au sein du CIUSSS de l’Estrie – CHUS.

1. La Direction administrative de recherche

2. La Direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques

3. La Direction des ressources financières et de la logistique

4. La Direction des services techniques

5. La Direction des ressources information-nelles et technologiques

6. La Direction de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique

Elles agissent en soutien à la gouvernance générale de l’établissement et aux directions cliniques du CIUSSS de l’Estrie – CHUS, et ce, en coresponsabilité des trajectoires de soins et de services. Composées d’équipes spécialisées ayant leurs responsabilités propres, elles assument un leadership dans la coordination des projets organisationnels.

Ces facilitateurs indispensables contribuent également à l’atteinte de l’excellence opérationnelle qui demeure la pierre angulaire à l’actualisation de notre vision. Leur rôle transversal s’avère donc essentiel aux fonctions du CIUSSS de l’Estrie – CHUS.

7.3 L’importance de l’encadrement intermédiaireOrientés vers la clientèle, leur personnel et l’atteinte des résultats visés, les gestionnaires intermédiaires assurent une gestion de proximité efficiente au sein du CIUSSS de l’Estrie – CHUS.

Afin de faciliter, notamment cette gestion de proximité, un agenda synchronisé a été déployé au sein de l’organisation. Ainsi, à chaque jour, entre 8 h et 10 h, aucune réunion n’est prévue. Cette période demeure « protégée » afin que les gestionnaires puissent passer plus de temps sur le terrain, auprès de leur équipe. En demeurant près de l’action, ces acteurs-clés de l’organisation veillent ainsi à soutenir directement leurs équipes et à accélérer la prise de décision.

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I. LA DIRECTION GÉNÉRALE

Mise à jour : 30 mars 2016

ORGANIGRAMME - DIRECTION GÉNÉRALE

PATRICIAGAUTHIER


FRANCE DESLOGESConseillère cadre à la PDG

JOHANNE MASSÉConseillère cadre à la PDG

RAYMONDEVAILLANCOURT

Chef duDépartement régionalde médecine générale

JOHANNETURGEON

Présidente-directricegénérale adjointe

OLIVIERLEMIEUX-GIRARD

Adjoint à la PDGet affaires publiques

CAROLINEVAN ROSSUMConseillère cadre

à la planification et auxservices aux anglophones

CAROLFILLION

Directeur généraladjoint programmes

sociaux et deréadaptation

STÉPHANETREMBLAY

Directeur généraladjoint programme

santé physiquegénérale et spécialisée

8. Le CIUSSS de l’Estrie – CHUS à travers sa structure organisationnelleCette section du document vient illustrer, de manière claire et simplifiée, la structure organisationnelle du CIUSSS de l’Estrie – CHUS, à travers les organigrammes de sa Direction générale et ses directions cliniques et administratives.

Dans un contexte de transformation, les organigrammes présentés dans le présent document demeurent évolutifs. Leurs mises à jour peuvent être consultées sur l’intranet du CIUSSS de l’Estrie – CHUS.

53

II. L’ORGANISATION CLINIQUE ET SES DIx DIRECTIONS

Programme santé physique générale et spécialisée

8.1 La Direction des soins infirmiers

ORGANIGRAMME - DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS

Mise à jour : 15 avril 2016

LISEMONTAGNE

Directrice

MANONLARIVIÈRE

Directrice adjointeVolet regroupement des

clientèles hospitalisées

NATHALIESCHOOS

Adjointe à la directrice

ROBIN-MARIECOLEMAN

Directrice adjointeVolet qualité et évolution

de la pratique professionnelle

DOROTHÉE ROYCoordonnatrice

Coordonnateurs d’activités

JENNYFER AUDET / DENISE BASQUE

AUDREY BASQUE PERRAS

ANICK BASTIEN / MYLÈNE BERGERON

LUC BOUCHER / VINCENT BRODEUR

SOPHIE DESLOGES / DIANE DESROCHERS

PATRICK DUBOIS / MARJOLAINE DUGUAY

YVES DUGUAY / MARILYNE DUMAIS

NATHALIE FONTAINE

CHANTAL GAUTHIER

MARIE-ANDRÉE HINSE

PAULA J. FOURNIER

GENEVIÈVE LAGUEUX

GUYLAINE LAROCHE / GERMAIN LEPAGE

DANIEL LEGAULT / DOMINIQUE MALO

MANON MARTIN / LOUISE MARTINEAU

JOSÉE MIREAULT / STÉPHANE MORIN

DENIS NADEAU / SYLVIE OUELLET

JEAN PROTEAU / CATHERINE STANFIELD

ISABELLE THERRIEN / RENÉ TOUCHETTE

VINCENT TURGEON / MARIANNE VÉZINA

STÉPHANIE WITZIG

Transport et aide aux usagers

Gestion des lits et transport interne

Gestion des séjours

Gestion des lits, liaison, planification du congé et gestion DMS

MYRTHE LANGEVELDCoordonnatrice

JEANNE SÉVIGNYCoordonnatrice

MADELEINE DUCHARMECoordonnatrice

JOSÉE DIONCoordonnatrice

ANNICK VILLENEUVECoordonnatrice

BRIGITTE LANGLOISCoordonnatrice

NATHALIE GOUPILCoordonnatrice

ISABELLE JOHNSONChef de service(Intérim de Louise Dupuis)

BRIGITTE MESSIERChef de service

GABY FARANDChef de service(par intérim)

6e CHôtel-Dieude Sherbrooke

3e SICHôpital Fleurimont

9e SIMHôpital Fleurimont

3e SIHôtel-Dieu de Sherbrooke

Unité coronarienne Hôpital Fleurimont

9e CHôpital Fleurimont


JULIE GLADUChef de service

LYNDASKELLINGChef de service


Hôpital de Granby

FLORE BÉLANDChef de service

LUC FONTAINEChe

Documents

DU CIUSSS DE L’ESTRIE – CHUS · 2020. 4. 3. · Dans un contexte de transformation, le Plan d’organisation 2015-2017 du CIUSSS de l’Estrie – CHUS demeure évolutif. Sa mise