Développez vos qualités de managermultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212547191.pdf · Situation 1 : dépasser son filtre pour parler « vrai » ... Formation 9 : Vaincre

Daniel KLUGER

Développez vos qualitésde manager

Rédaction : Isabelle COLLARD

Kluger D.book Page III Dimanche, 8. ao t 2010 12:22 12

© Groupe Eyrolles, 2010ISBN : 978-2-212-54719-1

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Sommaire

Test d’autocontrôle avant/après

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Formation 1 : Accepter de changer

.................................7

La recherche constante du bénéfice partagé

....................8Devenir un manager RH..................................................8Faire évoluer son style de management ........................9

Situation 1 : un défaut d’écoute

........................................11Décryptage .....................................................................12

Situation 2 : quelle image de la réussite ?

.......................12Décryptage .....................................................................14

Motiver ou manipuler ?

.....................................................15

Bien faire ou aimer faire ?

................................................16

Guide, modèle ou exemple ?

.............................................17

Inciter un collaborateur à évoluer

....................................21

Mener un entretien d’évaluation en période de criseéconomique

........................................................................21

Formation 2 : Comprendre comment est perçuela réalité

................................................................................23

Se donner les clés des relations positives

......................24

Les filtres

...........................................................................26Qu’est-ce que le filtre ? .................................................26À quoi sert le filtre ? ......................................................26

Situation 1 : dépasser son filtre pour parler « vrai »

..... 28Décryptage .....................................................................30

Situation 2 : de l’incompréhension à la rupture

.............. 31

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Décryptage..................................................................... 32

Les niveaux de filtre

.......................................................... 33Premier niveau : l’aujourd’hui ...................................... 33Deuxième niveau : les opportunités ............................. 34Troisième niveau : les fondamentaux........................... 34

Le fonctionnement des filtres dans la réceptiond’information

..................................................................... 35Conséquences de « l’aujourd’hui »............................... 35Conséquences des « opportunités »............................. 36Conséquences des « fondamentaux ».......................... 37

L’éducation des enfants

.................................................... 39

La formation professionnelle

........................................... 40

Formation 3 : Comprendre l’impact des filtressur les comportements

....................................................... 43

S’améliorer en tant que manager communicant

............ 44

Situation 1 : une visite d’atelier

........................................ 45Décryptage..................................................................... 46

Situation 2 : faut-il changer d’objectif en coursde projet ?

.......................................................................... 47Décryptage..................................................................... 49

Situation 3 : « Votre rapport n’est pas bon ! »

................ 49Décryptage..................................................................... 50

Projection, fixation, identification

.................................... 52

Formation 4 : Vaincre les résistancesau changement

.................................................................... 55

Communiquer sur le changement

................................... 56Pourquoi résister au changement ? ............................. 56L’impact de la décision ................................................. 57

Situation : décider, communiquer… restructurer

.......... 58Décryptage..................................................................... 60

Les étapes de la résistance au changement

................... 67

Les étapes avant la prise de décision

.............................. 68

Un axe de référence : les valeurs

.................................... 69

Décider de changer le système de rémunérationde la force de vente

........................................................... 71

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Sommaire

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Formation 5 : Améliorer son écoute en posantdes questions

........................................................................75

L’écoute, un outil puissant pour le manager

.................. 76

Situation : écouter pour recruter

.....................................78Décryptage .....................................................................80

Les bases de la communication

........................................84Mettre le filtre de côté ...................................................85Poser des questions ......................................................85Écouter ...........................................................................86

Différents types de questions

...........................................86Questions descendantes et questions montantes ....... 87Questions ouvertes et questions fermées.................... 89

Bien questionner : les règles d’or

....................................90L’incitation......................................................................90L’image...........................................................................91La curiosité.....................................................................91L’écoute active ...............................................................92L’accusé réception.........................................................94

Retour de vacances

...........................................................95

La réclamation

...................................................................95

Formation 6 : Transformer le rêve en réalité

.............. 97

Dans la vie, il faut se fixer un but !

...................................98

Situation 1 : les doutes de Caroline

..................................99Décryptage ...................................................................100

Situation 2 : demande de participation active

................ 100Décryptage ...................................................................101

Situation 3 : faire des interventions en public

............... 103Décryptage ...................................................................104

La méthode des deltas

....................................................105Cadre de l’utilisation de la méthode........................... 105Méthodologie................................................................105

Inviter le collaborateur à faire avec…

............................ 108Expérience vécue .........................................................108Trois conclusions s’imposent......................................109

Chaque manager est un DRH

..........................................113Le rôle du manager .....................................................113

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Les entretiens d’évolution........................................... 114

L’éducation des enfants

.................................................. 120

Un vendeur en retard sur son objectif

........................... 120

Formation 7 : Générer créativité et initiative

............ 123

L’écoute comme besoin fondamental

............................ 124

Situation 1 : comment faire mieux que l’an passé

........ 125Décryptage................................................................... 126

Situation 2 : la bride au cou

............................................ 127Décryptage................................................................... 128

Situation 3 : la faute de l’autre

....................................... 128Décryptage................................................................... 129

Que proposez-vous (QPV) ?

............................................. 131Les points forts du QPV............................................... 132Quatre remarques sur le QPV..................................... 133

La créativité

..................................................................... 138Nous sommes tous créatifs........................................ 138Retrouver notre créativité ........................................... 139Un outil : le triangle de la créativité ........................... 139

En quoi le triangle de la créativité est-il une avancéepar rapport au brainstorming ?

...................................... 142

Un parking sur un satellite

............................................. 142

Formation 8 : Savoir contrôler

...................................... 145

Le contrôle est une opportunité..................................... 146Situation 1 : un client exigeant ....................................... 147

Décryptage................................................................... 148Situation 2 : le prix d’une signature............................... 149

Décryptage................................................................... 150Le contrôle n’est pas délégable ..................................... 152La félicitation ................................................................... 153

Féliciter pour le résultat et aussi pour l’effort........... 153Comment féliciter ?..................................................... 154Les conditions de la félicitation .................................. 154

La réprimande ................................................................. 155Les règles de base à respecter .................................. 155

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Conduite à tenir pour mener un entretiende réprimande en sept étapes ....................................156

Rendre le contrôle constructif........................................159Faire évoluer des images ............................................159Comment faire évoluer l’image du contrôleur ? ........ 160Comment faire évoluer l’image du contrôlé ?............ 161

Féliciter pour bien réprimander.....................................164Contrôler pour apprendre...............................................164

Formation 9 : Vaincre les obstaclesà la délégation...................................................................167

Permettre un développement harmonieux ................... 168Déléguer permet de motiver........................................168Déléguer est un besoin vital de l’entreprise ............... 168Déléguer permet une gestion harmonieusedu temps.......................................................................168Alors… pourquoi ne pas déléguer ? ............................ 168

Situation : ça ira plus vite si je le fais moi-même… ...... 169Décryptage ...................................................................170

De la responsabilité de fonction à la responsabilitéde direction ......................................................................172Les quatre obstacles à la délégation ............................. 174

1. Le manque de temps...............................................1742. La question des ressources ....................................1753. La difficile acceptation des différences .................. 1774. Le « Keep my baby » .................................................178

L’éducation des enfants : une expérience vécue .......... 180Accepter de partir en congés..........................................180

Test d’autocontrôle avant/après (réponses)...................... 183

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Formation 1

Accepter de changer

Le changement est normalité,le non-changement est anormal

■ ■ ■ Mes objectifs

✓ Je veux développer la motivation de mes col-laborateurs sans les manipuler. Mon objectifest d’obtenir un bénéfice partagé.

✓ Je veux faire le premier pas pour devenir unmanager RH, c’est-à-dire améliorer et adap-ter sans cesse la qualité de ma communica-tion.

✓ Je veux parvenir à me réjouir de tenir monrôle.

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DÉVELOPPEZ VOS QUALITÉS DE MANAGER ■ ■ ■

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La recherche constante du bénéficepartagéDevenir un manager RHMotiver, motiver…Si le résultat reste l’exigence prioritaire de l’entreprise, il estde plus en plus évident que le manager doit tenir compte dessources d’énergie, des envies, des motivations de ceux quifournissent les efforts nécessaires pour l’atteinte des objectifs.

L’un des rôles du manager est donc de motiver son (ou ses)collaborateur(s). Or la motivation dépend de tellement deparamètres différents et totalement identifiés à l’individu (voirFormation 3), que le rôle RH (relations humaines) du managers’amplifie de jour en jour. Un rôle d’autant plus délicat, quepour son accomplissement, le manager doit être prêt à évo-luer et à faire évoluer.

Nous passons de l’ère du « manager-Excel », celui qui passeson temps derrière son écran d’ordinateur pour contrôler lesrésultats, au « manager RH », celui qui sait garder les meil-leurs, celui qui sait que le résultat est avant tout la sommed’efforts consentis.

Ces deux rôles sont complémentaires mais, dans la pratique,ils s’opposent : « C’est bien joli de s’occuper de la motivationdes troupes, mais je n’ai pas le temps ! », « Vous vous rendezcompte, si je devais parler à chaque personne ? »

La guerre que se livrent certaines entreprises pour garder (oudérober) les meilleurs, si elle s’explique par la rentabilisationdes efforts consentis qui les ont amenés à ce niveau, est uneraison supplémentaire de valoriser le rôle RH du manager.

ENJEU


■ ■ ■ Accepter de changer

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Certaines entreprises valorisent aujourd’hui ce rôle en attri-buant des primes supplémentaires au manager qui saura gar-der les meilleurs de ses collaborateurs. Le fait qu’ils atteignentleur objectif est bien, le fait qu’ils restent dans l’entreprise estencore mieux.

Le changement est une constante… autant l’accepterLe changement est une constante : cette constatation un peuparadoxale se vérifie tous les jours, dans tous les domaines.Ainsi, il y a eu autant de découvertes au cours du XXe siècleque dans les 19 siècles qui ont précédés et il n’y a aucune rai-son que ce rythme ralentisse. Certains enseignants déclarentque les matières qu’ils présentent à leurs étudiants au débutde leurs études sont obsolètes avant l’obtention de leurdiplôme !

« De mon temps, on ne pensait pas comme ça ! », « je necomprends plus les jeunes d’aujourd’hui ! », « à mon époque,je n’aurais jamais osé poser cette question ! »

Si le changement est inéluctable, il n’y a aucune raison que lemanagement et le leadership y échappent.

Pourtant, nous avons placé dans le quotidien, par sécurité etpour nous le rendre plus simple, des habitudes, le « connu »et le « reconnaissable ». Le fait de bousculer ces protectionset la peur de l’inconnu deviennent logiquement des freins auchangement et génèrent une véritable résistance.

Faire évoluer son style de management« J’aimerais trouver mon style de management », « Je sens que jedois faire évoluer mon leadership sur mon équipe… ». Ces décla-rations, souvent entendues lors de l’expression des attentes departicipants à un programme de formation ou de coaching,sont en fait des constantes de changement.



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Non seulement le « style » change selon les individus, maisaussi selon leurs attentes, elles-mêmes évolutives en termesde culture, d’environnement…

Il convient donc tout à la fois de tenir compte des dominantesliées à la personnalité de chacun, mais aussi de ces particula-rités « changeantes ».

Le dénominateur commun à chacun de ces styles (qui est lebut à atteindre) est la motivation.

Au-delà de la motivation, il y a une recherche constante de ceque nous appelons le « bénéfice partagé ». Cette dimensionétant essentiellement liée à la qualité communicante dumanager, il lui appartient de rechercher en lui-même lessources du succès de son rôle.

L’acte de communication se joue seul au départ : celui qui faitle premier pas réussira à surmonter maints obstacles : il« prend la main » !

Il ne faut pas rechercher un style, mais en changer toutle temps. Ce qui fait du management un art comporte-mental !



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Situation 1 : un défaut d’écouteCe directeur d’une banque suisse a un collaborateur de trèsgrande qualité. Ce dernier excelle dans son travail et donnetoute satisfaction à son entreprise. Devenu, grâce à son patron,une « star » dans son domaine, ce collaborateur se voit confieren toute confiance des tâches liées à son « point fort ».

Un jour, ce collaborateur présente sa démission. Surpris, sonchef lui demande si c’est un problème de salaire. Réponsenégative du collaborateur, et étonnement du manager : le col-laborateur souhaite quitter l’entreprise pour un salaire équi-valent, mais pour un travail beaucoup plus intéressant.

À votre avis

Quelle est l’erreur commise par le manager ?

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Comment aurait-il dû procéder avec son collaborateur, bienavant que celui-ci le quitte ?

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Le collaborateur a-t-il lui aussi commis une faute ?

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MISES EN SITUATION



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DécryptageQuelle est l’erreur commise par le manager ?Au moment du départ de son collaborateur, le directeur debanque suisse comprend qu’il avait commis une erreur demanagement : se focaliser sur les résultats ne garantit pasl’assurance de la motivation de ses collaborateurs.

Comment aurait-il dû procéder avec son collaborateur,bien avant que celui-ci le quitte ?Derrière les résultats se trouve une personne avec ses compé-tences, mais aussi ses attentes et ses motivations. C’est de laresponsabilité du manager de les découvrir, et cela ne peut sefaire qu’en s’intéressant à lui, qu’en lui posant des questions,qu’en l’écoutant : en communiquant. La question que le mana-ger RH doit se poser n’est pas : « Pourquoi ne m’en a-t-il pasparlé ? », mais : « Lui en ai-je donné l’opportunité ? ».

Le collaborateur a-t-il lui aussi commis une faute ?Peut-être. Mais, l’opportunité de s’exprimer lui a-t-elle étéofferte ? Il peut lui être reproché de ne pas avoir agit vers lehaut, vers son manager. Il arrive en effet souvent que les col-laborateurs soient en attente des informations, des incitationsvenues du haut mais ne considèrent pas leur action vers leurhiérarchie comme faisant partie de leur devoir. Il va sans direque cette démarche est très dépendante du style de réponseque le collaborateur reçoit lorsqu’il s’y risque.

Situation 2 : quelle imagede la réussite ?Jacques est un virtuose. C’est un pianiste reconnu qui, lors-que l’occasion se présente, se produit dans des concerts ouaccompagne des chanteurs lyriques. Il est aujourd’hui de plusen plus sollicité et son talent est reconnu par les meilleursprofesseurs du conservatoire de musique.

Quel n’est pas l’étonnement de ceux qui découvrent que pia-niste n’est pas son métier ! Il est maraîcher et se lève pour



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cela tous les jours à 5 heures. Lorsqu’il accepte de se confier,Jacques raconte l’histoire de son adolescence.

Excellent élève d’un non moins excellent professeur de piano,il se passionne pour la musique. Ses parents ne voient pasdans cette passion un avenir dont ils rêvent pour leur fils qui,par ailleurs, a de très bons résultats scolaires. Ils le forcent àpoursuivre ses études. Excédé, tête brûlée comme saventl’être les adolescents, il quitte la maison familiale et se lancedans la culture de légumes pour gagner sa vie, avant de fon-der avec bonheur une belle famille… de musiciens !

À votre avisPouvons-nous comprendre l’attitude des parents de Jacques ?

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Sans juger ni nous placer en donneurs de leçons, qu’aurions-nous fait ?

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Quelles questions aurions-nous posées à cet adolescent ?

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Quels conseils lui aurions-nous donnés ?

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DécryptagePouvons-nous comprendre l’attitude des parentsde Jacques ?Les parents de Jacques ont donné la priorité à leur imagede la réussite, basée exclusivement sur les résultats scolai-res. Pouvons-nous réellement leur jeter la pierre ? Sûrementpas ! Quels parents n’ont jamais rêvé du meilleur pour leursenfants ?

Sans juger ni nous placer en donneurs de leçons, qu’aurions-nous fait ?Seule solution : se placer dans le système de référence (le fil-tre) de l’autre et considérer que ce n’est pas seulement le« bien faire » qui compte.

Quelles questions aurions-nous posées à cet adolescent ?Les questions les plus pertinentes face à de telles attitudessont toutes orientées vers la découverte de la réelle motivationde l’adolescent : « Pourquoi aimes-tu ceci ou cela ? », « Quet’apporte la musique ? », « Comment vois-tu ton avenir dans cedomaine ? » Au lieu de chercher à concrétiser les étapes deson projet, recherchons d’abord ses motivations les plus inté-rieures, les plus profondes.

Quels conseils lui aurions-nous donnés ?Une fois définie une vision de son projet, il est alors possible delui demander d’envisager les étapes pour atteindre son but.Notre rôle, à ce moment précis, est de l’aider mais aussi de leprotéger. C’est pourquoi il faut toujours préparer avec lui leplan B, celui sur lequel il pourra toujours se retourner en casd’hésitation, d’échec ou tout simplement s’il change d’avis.

Mais bloquer son élan ne peut que le démotiver.

Cet exemple est celui d’une situation de négociation entredeux acteurs réunis dans une même personne, lui-même. Lerésultat doit être gagnant-gagnant dans un premier temps.



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Motiver ou manipuler ?La manipulation est couramment définie comme une pratiquevisant à agir sur la volonté ou le libre arbitre d’un individu : lamotivation est définie par l’énergie qui détermine un acte, unedécision.

Nous constatons immédiatement que la manipulation vient del’extérieur alors que la motivation vient de l’intérieur. On peutmanipuler quelqu’un, mais on ne peut motiver quelqu’un.Tout au plus, peut-on aider quelqu’un à se motiver.

Il est vrai que la distinction entre ces deux concepts n’est passimple, d’autant plus que dans certains cas, la manipulationpeut se justifier. Ne nous arrive-t-il pas de pousser quelqu’un,contre sa volonté, vers un objectif dont il nous sera plus tardreconnaissant ? Manipuler (étymologiquement, prendre par lamain) peut être une pratique nécessaire.

Si je demande à mon enfant de m’aider à laver ma voiture et queje lui promets pour cela de l’emmener au cinéma le week-endprochain, est-ce de la manipulation ou de la motivation ? Àcette question, habituellement, les participants apportent uneréponse très partagée. Certains parlent de manipulationnotoire, d’usage abusif de mon autorité paternelle, d’autres par-lent d’un marché, d’un juste « salaire » pour la peine consentie(comme ces incentives proposés aux meilleurs vendeurs). Toutle monde tombe cependant d’accord lorsque j’évoque ce quise passe pendant le week-end. Si je l’emmène effectivementau cinéma, pas de problème. Si j’invoque ma fatigue d’unesemaine éprouvante en lui disant que nous irons plus tard, toutle monde tombe d’accord pour qualifier ma proposition initialede manipulatoire.

C’est donc bien dans la notion de bénéfice partagé que se trou-ve la clé de cette distinction si difficile à faire : une personne

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peut accepter d’être manipulée si elle trouve un bénéfice unefois le but final atteint. Elle oubliera alors cette manipulation(elle pourra même la glorifier : « Vous avez bien fait de meforcer ! »), et se déclarera « motivée » !

Bien faire ou aimer faire ?Le véritable point fort de chaque individu est ce qu’il aime bienfaire, car alors, il le fait bien. Il ne s’agit pas bien sûr de cons-truire un argumentaire sur une affirmation utopique et mêmeabsurde : « je ne dois faire que ce que j’aime faire, et je nepeux motiver mes collaborateurs qu’en leur faisant faire cequ’ils aiment faire ».

Mais, le binôme « aimer bien/faire bien » est le point fort quisera la source, le carburant du moteur interne de chaque indi-vidu (moteur = mouvement = motivation).

Si pour le manager la notion de « bien faire » est souvent uneévidence, celle d’« aimer faire » doit être découverte.

Là encore, c’est en communiquant, en posant les bonnes ques-tions, en écoutant attentivement qu’il est possible de découvrircette partie incontournable du binôme.

Tout le monde est capable de faire une longue liste de ce qu’ilsait bien faire. Mais si l’on rajoute la question « qu’aimez-vousfaire ? », la liste se raccourcit très vite, permettant d’accéder àce qui n’appartient qu’à l’individu et qui devient sa motivation.

S’il n’existe probablement que peu d’emploi permettant de nefaire que ce que l’on aime faire, qu’adviendrait-il de la motiva-tion si nous ne devions faire que ce que nous n’aimons pasfaire ? C’est pourtant le cas de nombreuses personnes donton ne peut s’étonner de l’absence de motivation.

Au contraire, découvrir les points forts de ses collaborateursest une garantie supplémentaire d’atteinte des objectifs.

L’image suivante montre clairement qu’en utilisant son pointfort, la partie « aimer faire » sera le bénéfice de l’employé, etla partie « bien faire » celui de l’entreprise.



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Figure 1.1 – Le bénéfice partagé

Guide, modèle ou exemple ?Le manager accompagnateur-améliorateur, autrement dit le« manager-coach », doit subtilement associer les résultats deses observations (son savoir-faire et ses conseils) à la motiva-tion du coaché à changer (son développement personnel).

Il existe différents types de coach : le guide, le modèle etl’exemple. Chaque type présente des avantages et des inconvé-nients, repris dans le tableau 1-1.

Le point fort peut tout à fait être source de motivation etassocier le « faire bien » et le « aimer faire ». Cependant,la simple observation d’un résultat ne suffit pas pour ledécouvrir. Il faut pour cela communiquer, et cette commu-nication est aujourd’hui partie intégrante de la respon-sabilité du manager RH. Bien que particulièrementchronophage, cette responsabilité n’est plus contournable.

Le résultat reste une priorité, mais le simple constat durésultat n’est plus suffisant pour juger de la valeur mana-gériale de la hiérarchie. C’est une équation difficile àrésoudre, mais le résultat et la motivation des meilleurs àrester dans l’entreprise en dépendent.

CE QUE J’AIME BIEN

FAIRE BIENLe point

fort

Mon bénéfice

Le bénéfice de l’entreprise



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Quel modèle suivre ? Un peu des trois, en y ajoutant une qua-lité supplémentaire qui consiste à rechercher le plus possibleà faire découvrir les erreurs par ceux qui les commettent etles solutions par ceux qui les appliquent.

D’où la nécessité pour le manager d’apprendre à déléguer.Sachant que les freins à la délégation sont difficiles à vaincre,cela donne au rôle de coach une dimension humaine et per-sonnelle très forte (voir Formation 9).

Quatre prêtres discutent de la meilleure traduction de la Bible.Le premier préfère la traduction de King James parce qu’elleest simple et écrite dans un parfait anglais. Le second préfèrela version américaine parce qu’elle est plus proche des origi-nes hébraïques et grecques. Le troisième préfère la traductionde Moffat car elle utilise des mots d’aujourd’hui. Le quatrièmereste silencieux. Les trois autres se tournent vers lui et luidemandent son opinion. « Selon moi, la meilleure traduction dela Bible est celle de ma mère. » Les trois prêtres surprisavouent ne pas savoir que sa mère avait fait cette traduction.Le quatrième prêtre les rassure en ajoutant : « Elle l’a traduitedans sa vie de tous les jours, dans sa manière de se comporter,et c’est la traduction la plus convaincante que je connaisse ! »

Le coach n’est pas un « maître à penser » mais celuiqui aide les autres à se « mettre à penser ».

Si l’on cherche à identifier les différents acteurs de sapropre vie personnelle et professionnelle, la personne quinous a aidé à nous construire sur les bases d’un partageconstitue le « coach-exemple » évoqué ici. Même si cettepersonne était loin d’être parfaite (mais qui peut l’être ?),et que certains de ses comportements nous ont énervé (etont pu être quelquefois violemment rejetés), d’autres enrevanche, comme des actions, des déclarations ont punous donner envie de réfléchir, d’adapter et de repro-duire le savoir-faire selon le savoir-être de chacun.

Important



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Inciter un collaborateur à évoluerLe manager reçoit un collaborateur pour analyser avec lui lesrésultats de son premier trimestre. Même si ceux-ci sont toutà fait corrects, il semble que, par manque d’attention, il n’apas respecté quelques rendez-vous. Outre le fait que ce nesoit pas acceptable dans l’entreprise, cela peut à court termelui poser des problèmes pour le développement de sa carrièrepar l’absence d’exemplarité qu’il génère.

Se contenter de l’analyse des résultats revient à jouer son rôlede manager-Excel. Il est également impératif de comprendre le « pourquoi » deces résultats. Sont-ils uniquement la conséquence d’une expertise ou/et dela chance, ou contiennent-ils potentiellement des sources demotivation qu’il serait intéressant – à la fois pour le collabora-teur et pour l’entreprise – de découvrir et d’exploiter ?

Mener un entretien d’évaluationen période de crise économiqueQuestion souvent posée par le manager en période de crise :comment ne pas tomber dans la simple poursuite du résultatqui, bien qu’indispensable, provoque des dommages collaté-raux en particulier au niveau de la motivation des équipes ? Il est vrai que cette priorité, souvent liée à la survie de l’entre-prise, bien qu’elle soit, en général, acceptée car marquée dusceau du bon sens, provoque des réactions liées au stress, àla pression au quotidien et peut conduire à des conséquencesgraves sans aller jusqu’à décrire de sombres scénarios (burn-out des collaborateurs, maladie, tentatives de suicide…), l’uned’elle est tout simplement le départ du collaborateur. Et cesont souvent les meilleurs qui partent car fortement sollicitéspar la concurrence et les chasseurs de têtes.

APPLICATIONS



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L’entretien d’évaluation dans cette situation doit être presqueexclusivement orienté vers la motivation et le futur de l’entre-prise : il devient alors un entretien d’évolution, auquel nousvoulons associer le collaborateur. Pour cela nous devons lerendre acteur du futur développement et non un simple spec-tateur qui risquerais de trouver « l’herbe plus verte ailleurs ».

C’est là que le travail sur la base de ses points forts prendtoute sa valeur : recherche d’initiatives, mise en place de chal-lenges motivants, vision à court et moyen terme particulière-ment liée à ses attentes, créativité, sont autant de facteurs quifavoriseront son adhésion. La qualité et la fréquence des feed-backs est également un moyen efficace de le garder sous ten-sion positive.

Les clés de la formation 1

• Tout l’art du management réside dans lacapacité de comprendre le filtre et les attentesde ses collaborateurs. C’est dans ces attentesque se trouvent les moteurs (motivations), clésdu succès de la collaboration.

• On ne peut prétendre motiver un collabora-teur, mais on peut l’aider à se motiver. Pourcela, il est nécessaire de découvrir les moteurssouvent cachés derrière les succès (et quelque-fois les échecs).

• Le rôle du manager est de dépasser le simplecontrôle final, souvent exigé par l’entreprise,et d’aider le collaborateur à exprimer sespoints forts.

• Objectif : passer du manager-Excel au mana-ger-RH !


Documents

Développez vos qualités de managermultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212547191.pdf · Situation 1 : dépasser son filtre pour parler « vrai » ... Formation 9 : Vaincre