DÉPÊCHES i

DÉPÊCHES

Vol. 17, nº 2, avril 2014

LEÇONS RETENUES APPLICABLES AUX SOLDATS Le soutien logistique du combat en Afghanistan

Le Centre des leçons retenues de l’Armée

COMMENT NOUS REJOINDRE LE CENTRE DES LEçONS RETENUES DE L’ARMÉE

BFC Kingston (613) 541-5010 poste xxxx RCCC 271-xxxx

Directeur – CLRA RONALD.PUDDISTER@forces.gc.caLcol R.A. Puddister 4909

Directeur adjoint – CLRA STEPHEN.RANKIN@forces.gc.caMaj S.R. Rankin 5117

Coordonnateur – CLRA BRENDAN.BECKETT@forces.gc.caCapt B.S. Beckett 4813

Adjum – CLRA GARY.FERGUSON@forces.gc.caMWO G.D. Ferguson 2890

DéclarationLes Dépêches ont pour objectifs la diffusion de renseignements et l’édification des soldats et des leaders de l’ensemble de l’Armée de terre canadienne et des Forces canadiennes. Elles offrent un aperçu de certains enjeux et politiques relativement d’actualité pour un environnement opérationnel donné. Les articles des Dépêches ne reflètent pas nécessairement la doctrine, mais ils exposent des concepts en évolution fondés sur les expériences opérationnelles récentes des forces armées déployées par le Canada. Les renseignements contenus dans le présent numéro des Dépêches ne sont pas classifiés.

DiffusionLa nature de certains renseignements contenus dans le présent document pourrait être considérée comme délicate, aussi le document n’est-il pas destiné à une distribution générale. Avant de le diffuser à l’extérieur des organisations officielles du commandement des Forces canadiennes ou des partenaires ABCA désignés, il faut donc bien réfléchir à la nécessité et au besoin qui motivent une telle décision.

IDDN – B-GL-050-000/FT-003 © 2014 Ministère de la Défense nationale

AVISCette documentation a été révisée par l’autorité technique et ne contient

pas de marchandises contrôlées. Les avis de divulgation et les instructions de manutention reçues originalement doivent continuer de s’appliquer.

NOTICEThis documentation has been reviewed by the technical authority and does not contain controlled goods. Disclosure notices and handling instructions

originally received with the document shall continue to apply.

Le soutien logistique

du combat

LEÇONS RETENUES APPLICABLES AUX SOLDATS

en Afghanistan

DÉPÊCHES i

LES OBSERVATIONS DU DIRECTEUR – SERVICES DE SOUTIEN DE L’ARMÉE DE TERRE (DSSAT)

L’Armée de terre mène des opérations en Afghanistan depuis 2002. Tout au long de notre contribution à cette campagne et de cette expérience charnière, les soldats chargés du soutien logistique du combat (SLC) ainsi que leurs chefs ont relevé de nombreux défis, connu bien des succès et fait preuve d’un rendement supérieur grâce au leadership exceptionnel, au sens de l’initiative, à l’innovation, à l’adaptabilité et au dévouement. Ces militaires ont permis le maintien en puissance à partir des bases d’opérations avancées, des bases d’opérations principales, des groupes de soutien avancés et des échelons improvisés. Pour ce faire, ils ont eu recours aux voies terrestres et aériennes, de jour comme de nuit, sept jours sur sept. Qu’ils aient fait partie de l’élément de soutien national ou qu’ils aient été intégrés au groupement tactique, à l’équipe provinciale de reconstruction ou à l’équipe de liaison et de mentorat opérationnels, les soldats du SLC, peu importe leur grade, ont appris des leçons clés et ont fait des observations qu’il fallait consigner.

Ce numéro de Dépêches est le premier qui est spécifiquement consacré à l’expérience vécue par les éléments du SLC dans le sud de l’Afghanistan. Il présente un aperçu des plus importantes leçons et observations découlant de notre mission dans la province de Kandahar et donne une idée des nombreux défis et succès associés à cette campagne; il faut espérer que le tout suscitera des échanges à l’intérieur comme à l’extérieur de la communauté du SLC.

J’en profite pour remercier les nombreux contributeurs et auteurs des trois bataillons des services, de l’état-major G4 de l’Armée de terre et de la communauté du SLC en général. J’espère que vous apprécierez les constatations, les recommandations, les observations, les questions et les préoccupations composant l’expérience acquise par notre communauté du SLC dans la province de Kandahar.

Servitium Nulli Secundus!

Le directeur – Services de soutien de l’Armée de terre,

Colonel C.A. Mathé

DÉPÊCHES ii

Le Centre des leçons retenues de l’Armée

DIRECTEUR – CENTRE DES LEçONS RETENUES DE L’ARMÉE

Le commandant de l’Armée de terre et le commandant du SDIFT (maintenant le CDIAC) ont reconnu la nécessité de consigner les principales leçons signalées ainsi que les leçons retenues par l’Armée de terre au cours de sa participation aux opérations dans l’ensemble du spectre en Afghanistan, et ce, avant que notre mémoire collective s’émousse. À cet effet, ils ont ordonné qu’une série de numéros de Dépêches soient consacrés aux principales leçons tirées de nos opérations dans la province de Kandahar, et ce, par corps d’armée et par capacité. Le Corps de l’Artillerie royale canadienne a publié le premier numéro de cette série en 2011. Le présent numéro de Dépêches est le troisième et il porte sur les principales leçons retenues par les éléments du SLC pendant les opérations dans le sud de l’Afghanistan. Les éléments du SLC ont dû mener des opérations dans l’ensemble du spectre. Les articles figurant dans ce numéro consacré au SLC font état d’une partie de cette expérience et ils sont absolument nécessaires pour s’assurer que l’Armée de terre puisse aller de l’avant en tenant un cap bien précis défini par les leçons tirées des opérations.

Le directeur,

Lieutenant-colonel R.A. Puddister

DÉPÊCHES 1

TABLE DES MATIÈRES

1. Documents de référence .................................................................................... 2

2. Introduction ......................................................................................................... 3

3. Terminologie ....................................................................................................... 5

4. Aspects du SLC à considérer dans une zone d’opérations toujours changeante ........................................................................................... 6

5. Concept de soutien ..........................................................................................12

6. Mise sur pied de la force ..................................................................................15

7. Maintien en puissance opérationnel et tactique dans un environnement complexe/asymétrique .....................................................................................18

8. Importance d’une équipe de prise en charge des armes ..................................21

9. Visite d’aide technique (VAT) ............................................................................23

10. Programme de soutien contractuel des Forces canadiennes (CANCAP) .........24

11. Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes (ASPFC) .................27

12. Résumé ...........................................................................................................27

DÉPÊCHES 2

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE

A. B-GL-300-004/FP-002, Maintien en puissance des opérations terrestres (ébauche approuvée)

B. A-LM-007-014/AG-001, Manuel d’approvisionnement des Forces canadiennes

C. Tous les comptes rendus après déploiement – Force opérationnelle interarmées en Afghanistan/Élément de soutien national

D. 3333-1 (ALLC) Lesson Synopsis Report (LSR 06-032) TFA Roto 1 – CSS Observations and Theatre Lessons, 24 août 2006

E. 3333-1 (ALLC) Lesson Synopsis Report (09-005) BG ECH in TFK, 3 avril 2009

F. 3333-1 (ALLC) Lesson Synopsis Report (20-020) BG ECH – Decentralized IS, 2 mars 2010

G. 3333-1 (ALLC) Lesson Synopsis Report (10-002) Partnering and Mentoring Operations, 7 mai 2010

H. 3350-1 (JLLO) Topic Lesson Report 11-021 – The Joint Contracts Cell and Contracting in Theatre, 29 avril 2011

I. The NSE in Afghanistan – Lessons Observed from NSE Roto 9 & 10

J. CANCAP – Le visage changeant du soutien logistique des Forces canadiennes – Lieutenant-colonel (retraité) Al Morrow

K. Protection de la force logistique : leçons et recommandations pour l’environnement asymétrique – Lieutenant-colonel T. Marcella

L. Concepts pratiques de maintien en puissance pour l’espace de bataille non linéaire – Major Matsalla

DÉPÊCHES 3

INTRODUCTION

La doctrine de maintien en puissance décrite dans la B-GL-300-004/FP-002, Maintien en puissance des opérations terrestres, trace un portrait bien défini des activités nécessaires au traitement et à la fourniture de biens et de services à partir du niveau stratégique jusqu’aux niveaux opérationnel et tactique. Dans un environnement multinational non contigu, comme c’est le cas dans le sud de l’Afghanistan, la mise en œuvre de cette doctrine peut être source de friction et de difficultés. En matière de soutien, la doctrine actuelle prévoit que la composante de soutien de la force opérationnelle interarmées (CSFOI) épaule une force opérationnelle interarmées (FOI) et que des organisations spécialisées affectées à une composante en particulier, comme les bataillons des services (Bon Svc) pour la composante terrestre, les escadrilles de soutien de mission (ele sout msn) pour la composante aérienne et les sites logistiques de l’avant (SLA) pour la composante maritime, se déploient pour fournir le soutien logistique du combat (SLC) à leurs éléments respectifs. À Kandahar, l’élément de soutien national (ESN) s’insère entre la CSFOI prévue par la doctrine et le Bon Svc actuel de l’Armée de terre, non pas comme organisation de deuxième ligne de la force terrestre, mais comme ressource du niveau de la force opérationnelle (FO) fournissant un soutien au quartier général (QG) de brigade, au groupement tactique (GT), à l’équipe de liaison et de mentorat opérationnels (ELMO), à l’équipe provinciale de reconstruction de Kandahar (EPRK), aux troupes de brigade (artillerie, coopération civilo-militaire et opérations psychologiques), à la cellule du renseignement de toutes sources (CRTS), à l’escadre aérienne et au génie de la FO. Même si la CSFOI est présentement la structure évolutive prévue par la doctrine pour fournir le SLC de troisième ligne à une FOI, il reste que dans l’environnement aux ressources limitées dans lequel les Forces canadiennes (FC) devront sans doute opérer dans un avenir prévisible, le concept d’ESN de la FOI Afghanistan (Afg), pour la fourniture du soutien de deuxième ligne et d’un soutien limité de troisième ligne, peut servir de modèle pour les futures organisations de SLC dans le cadre de mission de contre-insurrection (COIN) ou d’opérations similaires asymétriques et axées sur les effets terrestres.

Source : Caméra de combat IS2011-1022-13 par le Sgt Matthew McGregor

DÉPÊCHES 4

La structure et l’effectif de l’ESN de la FOI (Afg) ont évolué au cours des six années de la mission dans la province de Kandahar. Au début, la structure de l’ESN reposait sur un amalgame d’éléments de soutien de théâtre, de formation et d’unité mis sur pied afin d’appuyer des opérations de combat relativement statiques menées à partir du Camp Julien, à Kaboul. À la suite de la décision de s’installer à Kandahar dans le cadre de la Force internationale d’assistance à la sécurité, en 2005, cette structure a pris position à l’aérodrome de Kandahar (KAF) et n’a que peu changé. Il est rapidement devenu évident que cet amalgame n’était pas idéal pour appuyer la mission dans la zone d’opérations (ZO) de Kandahar. Par conséquent, il a fallu réévaluer et modifier la structure de l’ESN pour lui permettre d’épauler des unités de combat plus mobiles dans un environnement bien plus dangereux et complexe. L’évolution de la structure de l’ESN s’est poursuivie tout au long de la mission pour faire face aux exigences et aux défis toujours changeants dans ce théâtre. Cette expérience n’a fait que confirmer la leçon selon laquelle il n’existe en matière de SLC aucune structure ou approche qui puisse, à elle seule, satisfaire aux exigences de toutes les missions et qu’un changement dans la mission doit entraîner un changement dans la structure de l’ESN. Les structures prévues dans la doctrine sont un bon point de départ, mais une évaluation continue, sérieuse et documentée de l’environnement de mission et des besoins en soutien est absolument nécessaire à l’élaboration de structures permettant aux unités de SLC de bien appuyer les dépendances au cours d’opérations.

La mission du SLC à Kandahar a été un succès, mais cela ne s’est pas fait sans difficulté. Les membres du SLC se sont montrés à la hauteur des défis et ont appuyé chaque FO au fil de la mission. Cette réussite est due en grande partie aux chefs du SLC qui, à tous les niveaux, ont fait de leur mieux pour créer une culture d’apprentissage adaptatif qui reconnaissait l’importance d’observer, d’apprendre et de mettre en œuvre des changements pour améliorer l’efficience et l’efficacité. En ce qui concerne l’étude des nombreuses leçons tirées des opérations, les sujets abordés dans les sections suivantes se révèlent fort pertinents quant à la conduite d’opérations similaires dans le futur.

Source : Caméra de combat AR2011-0292-02 par le Cpl Patrick Drouin

DÉPÊCHES 5

TERMINOLOGIE

Les définitions suivantes sont importantes pour bien comprendre ce numéro de Dépêches :

Administration. Élaboration et mise en œuvre de procédures et de règlements relatifs à la gestion d’une organisation soutenant l’accomplissement de sa mission.

Soutien logistique du combat. Soutien fourni aux forces de combat, principalement en ce qui concerne l’administration et la logistique.

Logistique. Science de la planification et de l’exécution des mouvements et de la maintenance des forces. Dans son acception la plus étendue, la logistique englobe les aspects des activités militaires qui traitent des points suivants :

● conception et mise au point, acquisition, entreposage, transport, distribution, maintenance, évacuation et réforme des matériels;

● transport du personnel;

● acquisition, construction, maintenance, exploitation et déclassement d’installations;

● fourniture ou obtention de services;

● soutien et soins médicaux.

Soutien. Aide administrative et logistique fournie à une formation, à une unité ou à une personne.

Soutenabilité. Aptitude d’une force à maintenir sa puissance de combat au niveau requis pendant la durée nécessaire à l’accomplissement de sa mission.

Maintien en puissance. Capacité d’un pays ou d’une force de maintenir une puissance militaire efficace afin de produire les effets désirés.

DÉPÊCHES 6

ASPECTS DU SLC À CONSIDÉRER DANS UNE ZONE D’OPÉRATIONS TOUJOURS CHANGEANTE

De 2006 à 2011, les FC ont mené des opérations de COIN dans le sud de l’Afghanistan. Par définition, la contre-insurrection (COIN) consiste à opérer dans un environnement complexe où des insurgés se mêlent à la population civile locale. La ZO peut se trouver en milieu rural, suburbain ou urbain, et elle est asymétrique en ce sens qu’il n’y a pas d’espace de bataille bien défini. Les traditionnelles limites avant de la zone de bataille, des zones de combat et des zones de communications ne sont plus indépendantes; elles sont plutôt combinées pour former un environnement complexe et dynamique.

Dire que les éléments de SLC déployés dans le sud de l’Afghanistan pendant cette période opéraient dans un environnement complexe serait un monumental euphémisme. La ZO des troupes canadiennes évoluait constamment, pendant la campagne et entre les rotations des GT et des QG FOI, mais aussi au cours des rotations; les opérations de COIN étaient exécutées et modifiées en fonction de l’évolution de la menace que présentaient les insurgés.

La ZO s’étendait, rapetissait, s’étendait de nouveau, devenait plus dense, se réorientait et elle a fini par être transférée à d’autres éléments. Cette constante évolution avait sur les éléments de SLC des effets qui étaient parfois évidents, mais qui l’étaient nettement moins à d’autres occasions. Chaque changement touchant la ZO avait un fort impact sur la capacité des forces en place à maintenir le soutien; en effet, la plupart des ressources disponibles étaient fixes tandis que les exigences en matière de soutien des opérations selon les priorités du commandant, exigences nouvelles et plus importantes, exerçaient de fortes pressions sur la chaîne de soutien logistique.

Source : Caméra de combat IS2008-7401 par le Capt Adam Thomson

Un véhicule RG-31 prend la tête d’un convoi au départ d’une base d’observation avancée dans le sud de l’Afghanistan.

DÉPÊCHES 7

Planification coordonnée. Dans le cadre du processus de planification opérationnelle (PPO) des FC, on insiste sur la planification intégrée entre fonctions d’état-major (état-major général) pendant l’instruction et les cours officiels; toutefois, la planification coordonnée, et plus particulièrement la planification entre unités, est souvent moins structurée et plus improvisée. Dans une ZO en constante évolution, le processus de planification coordonnée devient plus important. À mesure que les lignes de communication (L de C) changent et que l’infrastructure tactique (IT) est construite, démantelée ou transférée, les planificateurs du SLC de l’état-major G4 de la formation, de l’ESN et du GT doivent participer tôt au processus de planification afin de pouvoir gérer leurs ressources limitées et recommander la meilleure façon de les utiliser. De plus, les éléments de SLC doivent demeurer en liaison avec la CRTS, l’escadron du génie et l’escadron des transmissions pour s’assurer que le plan de SLC est pleinement intégré au plan tactique, au plan d’appui du génie et au plan des transmissions.

Comme aucun de ces plans ne peut fonctionner seul, ils doivent faire l’objet d’une coordination et d’une synchronisation. Les éléments de SLC doivent s’assurer de disposer d’assez d’information pour définir les besoins en matériel pour construire, stocker et maintenir en puissance l’IT afin de bien planifier leur capacité à appuyer la construction et le démantèlement de cette IT tout en maintenant leur soutien aux opérations en cours.

Expansion/contraction de l’infrastructure tactique. L’expansion et la contraction continuelles de l’IT et l’empreinte connexe sur le terrain exercent une forte pression sur l’ESN et sur les éléments de SLC intégrés aux unités de manœuvre. Les ressources limitées étant étirées pour appuyer ces nouveaux travaux de construction d’IT, des ressources clés doivent être partagées entre les unités ou faire l’objet de priorités. En outre, à mesure que le nombre de bases d’opérations avancées (BOA) augmente, il en va de même de certains postes spécialisés, comme les commis des postes, les techniciens d’armement, les techniciens de munitions, et de certains matériels rares et de grande valeur, comme les dépanneuses et les chariots à fourche. Même si une approche décentralisée est souvent préférable pour le soutien des unités de manœuvre et l’exécution d’opérations de COIN, il faut aussi davantage de personnel de SLC et plus de ressources matérielles, ce qui n’est pas toujours possible en raison des plafonds de déploiement imposés à la FO ou de l’incapacité des FC de mettre sur pied des unités supplémentaires de SLC avec leur personnel. En ce qui concerne l’attribution adéquate des ressources et l’établissement de priorités à cet égard, des détachements SLC de l’ESN ont été installés aux BOA, aux bases de patrouille (BP) et aux centres de résistance (CR), ce qui a permis à l’ESN d’étendre plus efficacement son soutien aux sous-unités du GT et de réduire un peu le fardeau de la compagnie d’administration du GT. Cela a aussi permis au centre d’opérations logistiques (Ops Log) de mieux gérer les ressources de SLC limitées sur place afin d’obtenir l’effet souhaité. En conservant le commandement et le contrôle (C2) par l’intermédiaire du cmdt dét SLC, l’ESN était mieux placé pour répondre aux besoins en maintien en puissance de tous les occupants de l’IT. Les sous-unités du GT recevaient leur soutien directement du dét ESN installé dans l’IT, qui servait de zone d’étape pour les opérations à court terme au niveau de la sous-unité ou à celui du GT. Dans le cadre des activités de livraison, le dét SLC de l’ESN devait accueillir les convois (patrouilles logistiques de combat), les véhicules de transport utilisés localement (camions à clochettes) ou les largages aériens, répartir les cargaisons et contrôler la distribution des produits de maintien en puissance à la BOA/BP. Ce système permettait de garder le compte des articles fournis aux sous-unités de la FO.

« L’accroissement continuel de l’empreinte de la force opérationnelle dans la ZO doit être en phase avec la capacité de soutenir cette expansion. La portée accrue de l’infrastructure tactique a un impact considérable sur le maintien en puissance de la FO quand il n’y a pas de ressources supplémentaires de soutien

DÉPÊCHES 8

[…] l’ajout de plusieurs petits postes avancés de combat et de postes de police de sous-district a un puissant effet sur la disponibilité des [ressources]. Le recomplètement de la nouvelle IT et l’entretien du matériel […] exigent plus de ressources. Ce facteur doit être pris en considération pendant la planification d’une expansion de la ZO. Les ressources très limitées de l’ESN ne peuvent suffire en cas d’expansion continue et indéfinie. » [Traduction]

– Résumé de RappoRt post-opéRations – Rotation 5 de l’esn

C2 du SLC. Un C2 efficace des ressources de SLC était crucial pour appuyer l’expansion de la ZO. D’étroites relations de travail avec le GT ont permis de s’assurer qu’un effort supplémentaire était fait pour les opérations délibérées et que toute autre lacune en matière de soutien était réglée. Le paradigme de la planification du SLC était d’appuyer les lignes d’opérations au lieu des fonctions (p. ex. transport, ravitaillement) afin de décloisonner le soutien. Les Ops Log ont été déterminantes pour coordonner les convois, le ravitaillement aérien et le suivi des convois qui circulaient dans la vaste ZO, ce qui mettait une forte pression sur les systèmes de communications disponibles. Le C2 direct assuré par l’ESN sur les éléments logistiques, les convois et les nœuds statiques de SLC dans les BOA était essentiel à la gestion efficace et efficiente de la fourniture des ressources et des effets nécessaires.

Impacts sur les services. L’impact sur les services doit être bien compris, surtout en ce qui a trait à l’expansion de la ZO. Par exemple, quand une nouvelle IT était construite, il était très souhaitable d’avoir des vivres frais, et ce, pour plusieurs raisons (p. ex. protection des forces et moral). Pour que des vivres frais soient offerts dans une nouvelle IT, ce service peut être réduit partout ailleurs ou, dans le pire des cas, il peut disparaître à d’autres endroits. Même si le cas des vivres frais est un exemple simple qui vient facilement à l’esprit, cet exemple peut être extrapolé pour inclure certains services de maintenance, des services de transport et d’autres services contractuels. Les planificateurs du SLC doivent non seulement se concentrer sur les effets du deuxième ordre de leurs décisions, mais aussi sur les effets des troisième et quatrième ordres, voire sur les effets plus prononcés.

Méthodes de maintien en puissance. La doctrine de SLC décrit plusieurs méthodes de maintien en puissance, dont la livraison directe, les points de livraison spécialisée et les points de livraison. Dans le contexte d’opérations dans une ZO en constante évolution, les planificateurs du SLC doivent conserver une approche souple et ne pas chercher à appliquer la doctrine du SLC de manière trop dogmatique. En Afghanistan, l’ESN a eu recours à bien des méthodes de maintien en puissance, notamment les convois, les points de livraison spécialisée (collecte par l’utilisateur à KAF), le soutien fourni par des aéronefs à voilure fixe (largage de palettes), le transport aérien nolisé canadien (TANC), les hélicoptères (canadiens et alliés) et les services contractuels, comme les camions à clochettes. Tous ces outils, correctement utilisés, de façon mesurée, ont été déterminants pour le succès de l’ESN à Kandahar.

L’objectif ultime des unités de SLC est d’assurer le maintien en puissance des unités de l’avant de la manière la plus efficace et opportune possible; toutefois, le SLC ne peut trop s’en remettre à une seule méthode de livraison ni trop dépendre d’une seule méthode. Cela a été mis en évidence par la livraison aérienne de biens dans le cadre du programme TANC. Pendant un mois, le TANC a été chargé des missions de ravitaillement de la presque totalité de l’IT du GT à raison d’une ou deux fois par semaine; cela est devenu la principale méthode de ravitaillement de ces unités. Au cours des semaines suivantes, cependant, les services du TANC à l’IT ont été fortement réduits en raison de l’accroissement de la menace, de sorte que le concept de soutien a dû être modifié. Les

DÉPÊCHES 9

spécialistes du SLC doivent toujours faire preuve de souplesse quant à leurs concepts ainsi que connaître et utiliser tous les moyens dont ils disposent – tout en étant bien conscients de leurs limites et de leurs vulnérabilités – pour produire l’effet requis en termes de maintien en puissance.

Un hélicoptère M18MTV et un appareil Kamov 32 nolisés par l’ESN quittent l’aérodrome de Kandahar pour une mission de ravitaillement dans la ZO canadienne.

Source : Caméra de combat IS2009-3071-03 par le Cplc Angela Abbey

Établissement de nœuds et de liens de SLC. À mesure que la ZO de Kandahar s’étendait, les lignes de communications terrestres s’allongeaient alors que le rythme des opérations se maintenait et qu’une forte proportion de soldats y participaient. Des détachements de SLC ont été déployés aux BOA pour servir de nœuds de maintien en puissance auxquels étaient reliés des dépendances de moindre taille. Ces nœuds de SLC épaulaient souvent des BP, des CR ou des opérations planifiées. Ce système était essentiel pour appuyer efficacement un GT décentralisé au cours d’opérations au rythme rapide. Plutôt que d’appuyer chaque BP ou CR directement de l’aérodrome de Kandahar, ces nœuds permettaient le stockage de matériel à des positions avancées, ce qui atténuait l’impact

Source : Caméra de combat IS2010-3035-3 par le Cpl Shilo Adamson

DÉPÊCHES 10

des délais découlant de l’allongement des L de C. Un groupe logistique avancé (GLA) pouvait être déployé à un nœud de SLC pour renforcer une unité de manœuvre pendant une opération en particulier afin de raccourcir les L de C et de fournir un soutien plus réactif. Ces nœuds de SLC étaient installés dans une zone avancée sûre où il était possible de procéder au ravitaillement et à la maintenance à proximité des lieux où les unités opéraient; cela réduisait les déplacements inutiles dans des zones très dangereuses. Idéalement, les détachements de ravitaillement et de maintenance se trouvaient au nœud de SLC et n’étaient pas liés à des unités de manœuvre.

Les techniciens en approvisionnement présents à ces nœuds étaient chargés de tenir l’inventaire des marchandises, de demander des ravitaillements et de diriger les approvisionnements vers les unités appropriées. Le suivi et le contrôle efficace de l’inventaire étaient déterminants pour empêcher l’accumulation de stocks excessifs et, donc, l’augmentation de l’empreinte de l’infrastructure. Les techniciens de véhicules disposant des outils et des pièces requis pour des travaux de deuxième ligne se trouvaient aussi aux BOA, ce qui permettait de procéder à des réparations de deuxième ligne sans qu’il faille envoyer les véhicules à réparer à l’arrière alors que la ZO était de plus en plus vaste. Le C2 de ces nœuds était souvent confié à un officier ou à un adjudant de l’ESN, même si cela était parfois compliqué par des problèmes découlant de la propriété du nœud ou de la BP. L’ESN ne disposait pas d’assez d’éléments de protection des forces pour protéger l’IT, si bien que cette tâche, s’il fallait l’exécuter, exigeait que des soldats techniciens abandonnent leur travail principal, c’est-à-dire appuyer les unités de manœuvre, pour établir un périmètre de sécurité et remplir des fonctions générales en campagne. De la même façon, les unités de manœuvre (GT, ELMO, etc.) n’avaient pas les ressources voulues pour accepter qu’une importante partie de leurs forces de combat se charge de la protection de l’IT. Les nœuds de SLC ont prouvé leur valeur, mais leur mise en place avait toujours un coût et ce coût devait être soigneusement évalué en regard des avantages que l’on pouvait gagner à établir un nœud soutenable.

« L’ESN n’a pas de ressources “disponibles” qui attendent qu’on leur assigne une tâche. Chaque soldat a un rôle à jouer et doit cesser son travail principal quand des tâches supplémentaires lui sont confiées. Quand des soldats-techniciens ne remplissent pas leur fonction principale, des véhicules ne sont pas réparés, d’autres ne sont pas utilisés, du matériel reste sur les tablettes, de la nourriture n’est pas servie et des aéronefs ne sont pas déchargés. » [Traduction]

– Résumé de RappoRt post-opéRations – Rotation 5 de l’esn

Introduction de nouvelles capacités. Comme la ZO s’étendait en raison de l’évolution des menaces, de nouvelles capacités étaient continuellement déployées dans le théâtre. Il pouvait s’agir de Leopard 2A6, de capacité d’ouverture d’itinéraire de circonstance (COIC), de RG-31, de nouvelles variantes ou de versions modernisées de véhicules blindés légers (VBL) ou de petits éléments comme de nouveaux vêtements, de nouvelles radios ou encore de choses plus importantes, comme l’ajout de toute une nouvelle unité (escadre aérienne), tout cela avait des impacts considérables sur les opérations de SLC. Dans certains cas, les nouvelles capacités entraînaient de légères modifications au concept de soutien en place, mais dans d’autres circonstances, le soutien de ces nouveautés exigeait une révision complète du concept de soutien. Indépendamment de la portée des nouvelles capacités, les planificateurs du SLC devaient être consultés dès le début pour s’assurer que le concept de soutien était viable à long terme; ne pas les consulter pouvait avoir des effets importants, dont une pénurie de pièces essentielles, la fourniture inefficace du soutien et un dédoublement des efforts.

DÉPÊCHES 11

À plusieurs reprises, quand une nouvelle capacité était introduite dans le théâtre, l’ESN ou les unités de manœuvre ne possédaient pas assez d’expertise pour entretenir le nouveau matériel ou en fournir le soutien. Pour garantir l’entretien qu’exigeaient les nouvelles capacités, les méthodes habituellement retenues étaient les visites d’aide technique (VAT) et le recours à des représentants des services techniques (RST) sur place; le personnel associé à ces moyens était parfois intégré aux unités de théâtre même s’il existait souvent des restrictions quant aux lieux où cela était possible et aux scénarios relatifs aux risques/à la protection des forces. Les VAT et les RST avaient une très grande valeur dans le contexte de l’introduction et du soutien initial des capacités, mais il arrivait que les éléments de SLC se fient trop à ce personnel au détriment du soutien des opérations. Que du personnel associé à une VAT ou qu’un RST soit dépêché dans un théâtre pour appuyer l’introduction d’une nouvelle capacité, il demeure impératif que la force sur place et que le personnel des futures rotations, au Canada, reçoivent une formation sur le nouveau matériel et que cette instruction soit institutionnalisée.

Disponibilité des pièces de rechange. Quand de nouveaux systèmes étaient déployés dans le théâtre, cela se faisait souvent rapidement afin que les soldats en disposent le plus tôt possible. Des outils spéciaux, de l’équipement et des pièces de rechange étaient expédiés dans le théâtre en même temps qu’une nouvelle capacité, mais fréquemment, les pièces n’étaient pas cataloguées et la comptabilisation du matériel était perdue. Même si les pièces de rechange se trouvaient quelque part en Afghanistan, leur emplacement exact était inconnu, car ces pièces ne figuraient pas dans le système d’approvisionnement des Forces canadiennes (SAFC). Dans le cadre de la mise en service initiale, toutes les pièces de rechange doivent être cataloguées et être intégrées au SAFC, non seulement pour garantir la comptabilisation du matériel et en assurer la bonne gouvernance, mais aussi parce que l’incapacité de localiser des pièces requises fait augmenter le temps d’immobilisation du matériel, ce qui a un impact négatif sur la capacité opérationnelle.

Efforts combinés du SLC. Étant donné que la ZO gagne en étendue dans un environnement multinational, les spécialistes du SLC doivent tenir compte de toutes les ressources à leur disposition pour produire l’effet nécessaire. L’état-major G4 du théâtre et l’ESN ne sont pas limités à leurs propres ressources internes; ces éléments peuvent faire appel aux services de soutien de pays alliés et de formations postées sur les flancs pour fournir un soutien tout en réalisant des économies d’effort. Par exemple, quand plusieurs pays utilisaient un aéroport de débarquement (APD) commun en guise de zone de soutien, souvent, de nombreux convois quittaient l’APD à destination d’autres ZO en traversant

Source : Caméra de combat AR2011-0386-063 par le Cplc Dan Shouinard

DÉPÊCHES 12

la ZO canadienne. Ces convois rendaient possible le transport d’approvisionnements sans qu’il faille engager de ressources de l’ESN et il fallait se prévaloir de cette opportunité chaque fois que cela était possible. Un convoi d’un pays allié pouvait livrer du matériel alors qu’il traversait la ZO canadienne et s’arrêter pour une pause à une BOA/BP/IT canadienne. Pour bien savoir comment utiliser au maximum ces ressources, des efforts doivent être faits pour que l’état-major du SLC se familiarise avec la logistique multinationale grâce à des cours structurés et, si possible, qu’il profite d’échanges avec de futures forces alliées ou de visites à ces forces. En apprenant à connaître le concept de l’opération des forces alliées, de précieux liens personnels et professionnels peuvent être créés, ce qui constitue un avantage pour toutes les parties.

CONCEPT DE SOUTIEN

En raison de la nature des opérations de COIN, de la ZO plus étendue et de la diversité des unités statiques et de manœuvre présentes dans la province de Kandahar, l’élaboration d’un concept de soutien pour le théâtre a été un processus complexe et délicat. Les paragraphes qui suivent ne constituent pas un examen détaillé de ce concept de soutien, mais ils présentent certains aspects et certaines déductions clés susceptibles de faciliter le développement de concepts de soutien en prévision d’autres missions devant être accomplies dans des environnements opérationnels similaires.

Soutien de première ligne – Groupement tactique. Pendant la première rotation de GT, qui a commencé en janvier 2006, toutes les ressources et fonctions de SLC étaient centralisées au sein de l’ESN. Il s’agissait de la poursuite du concept de soutien hérité de l’opération Athena à Kaboul et où la plupart des éléments canadiens étaient colocalisés dans un même camp et opéraient dans une ZO limitée. Presque immédiatement après le déménagement de Kaboul à l’aérodrome de Kandahar, il est devenu clair que le GT n’opérerait plus dans une petite ZO et que dans ces conditions, opérer sans échelon intégré imposerait un lourd fardeau aux capacités de l’ESN. À plusieurs reprises au cours de cette affectation initiale et tout en appuyant le GT au cours d’opérations, l’ESN a déployé tous ses véhicules disponibles hors de l’aérodrome de Kandahar pour appuyer des opérations, de sorte qu’il n’y avait plus de réserves pour répondre aux demandes de ravitaillement d’urgence. Pour continuer à fournir un soutien de première ligne efficace, l’ESN a adapté des échelons aux tâches, et ce, pour chaque opération du GT. Cette méthode s’est révélée très efficace pour fournir un SLC de première ligne, mais elle exigeait beaucoup des ressources de l’ESN et cette situation ne pouvait être viable à long terme.

Le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) a donc procédé à un examen du soutien de mission qui a conclu à la nécessité de redonner au GT un échelon intégré. Même s’il ne s’agissait pas d’une compagnie d’administration complète du type que l’on trouve généralement dans une unité d’infanterie, cette augmentation des ressources intégrées de SLC a permis au GT de disposer d’un peloton de transport, d’un peloton de maintenance et d’un élément de commandement et des services. Ainsi, le GT avait davantage de souplesse pour appuyer ses opérations sans devoir s’en remettre à l’ESN. Il est apparu que le moyen le plus efficace d’utiliser ces ressources était la décentralisation (emploi de l’échelon A1 selon la doctrine) pour appuyer des opérations de SLC indépendantes. En dépit du succès de cet échelon temporaire du GT, il est recommandé que pour les déploiements futurs, tous les éléments de manœuvre soient déployés avec une compagnie d’administration complète garantissant une capacité de planification et d’exécution de première ligne et avec une organisation pour augmenter la comptabilisation du matériel.

DÉPÊCHES 13

Soutien de première ligne – EPRK. Même s’il ne s’agissait pas d’un élément de manœuvre traditionnel, l’EPRK avait son propre élément de soutien de première ligne. Puisque l’ESN était basé au Camp Nathan Smith (CNS) à Kandahar, il fallait qu’une organisation soit mise sur pied pour fournir un soutien de première ligne à ses opérations en raison de l’éloignement de la zone de soutien de brigade (ZSB), à l’aérodrome de Kandahar. L’établissement d’un détachement de l’ESN au CNS pour le soutien de première ligne de l’EPRK était crucial pour le soutien du maintien en puissance que l’ESN ne pouvait fournir depuis l’aérodrome de Kandahar.

Soutien de première ligne – Éléments basés à l’aérodrome de Kandahar. Tous les éléments basés à l’aérodrome de Kandahar disposaient de capacités limitées en termes de soutien de première ligne et s’en remettaient largement à l’ESN en cas de besoin. Dans l’environnement semi-statique de l’aérodrome de Kandahar, cet aménagement était logique, car il permettait d’économiser les efforts ainsi que les ressources dans le théâtre.

Soutien des deuxième et troisième lignes. L’ESN a fourni la plus grande partie du soutien des deuxième et troisième lignes à tous les éléments présents dans le théâtre. Comme cela a été mentionné précédemment, les ressources limitées de l’ESN peuvent être la cause de problèmes si une redondance intrinsèque ne peut être rapidement éliminée. Toutefois, certaines capacités propres à l’ESN ne peuvent être fournies par une zone chargée des préparatifs et doivent être attachées de l’extérieur de l’Armée canadienne (AC). Deux de ces capacités sont traitées plus en détail dans le présent document : le Programme de soutien contractuel des Forces canadiennes (CANCAP) et l’Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes (ASPFC). Les ressources supplémentaires permettant d’alléger la charge de travail du personnel et des ressources du SLC incluaient les VAT, les RST et le TANC. Ces hausses de la capacité du SLC étaient extrêmement utiles surtout lors de la mise en service de nouveau matériel, comme le véhicule de soutien blindé lourd (VSBL) et le char de combat principal Leopard 2A6M.

Soutien du pays hôte. Du point de vue de la doctrine, même s’il est lié à un environnement plus permissif, comme une mission de maintien de la paix de l’ONU, le soutien du pays hôte (PH) est un autre moyen viable d’augmenter les capacités canadiennes de SLC. Même en Afghanistan, plusieurs organismes pouvaient être des multiplicateurs de force. Dans le théâtre, le moyen le plus connu était le recours aux services d’un transporteur contractuel sur place – soit une entente pour obtenir des camions à clochettes servant à transporter vers l’avant des articles présentant peu de risques et de faible valeur. Ces camions étaient très efficaces, car ils ont permis de réduire de nombre de convois quotidiens de l’ESN, de sorte que davantage de ressources militaires ont pu être consacrées au soutien d’opérations plus risquées et contribuer ainsi à réduire les menaces auxquelles étaient exposés les soldats de l’ESN pendant les mouvements routiers. Le soutien du PH servait aussi aux achats sur place pour simplifier des choses comme la location de matériel et l’embauche de main-d’œuvre locale. Le personnel employé localement (LEP) fournissait un soutien général et avait un effet positif sur les opérations de COIN, car les salaires versés et les habiletés que ce personnel acquérait stimulaient l’économie locale.

Passation de marchés. La passation de marchés et la gestion des marchés sont devenues un des éléments intégrés de la matrice du SLC. Au sein de l’ESN, une cellule de gestion des marchés (CGM) assurait le soutien en matière de passation de marchés dans la ZO et se concentrait sur les marchés de biens et/ou de services dont la valeur dépassait la limite locale de 5 000 $ et sur les cas où il n’existait pas de convention d’offre à commandes (COC). De plus, cette cellule gérait les marchés de soutien réel (SR) à l’intention des unités présentes dans la ZO ainsi que les marchés de SR de l’Agence OTAN d’entretien et d’approvisionnement à l’aérodrome de Kandahar. La CGM était également l’autorité technique du théâtre pour le marché CANCAP et pour le TANC.

DÉPÊCHES 14

L’expertise des FC en gestion des marchés est un domaine extrêmement restreint qui doit continuer à se développer afin de satisfaire à la réglementation gouvernementale qui est toujours en vigueur pendant des opérations en déploiement. Des efforts concertés doivent être faits pour augmenter la capacité de passation de marchés des membres des FC afin qu’ils puissent gérer et mettre en œuvre efficacement les divers marchés requis pour mieux répondre aux besoins en SLC. Le personnel de gestion des marchés doit bien connaître les exigences des FC et du gouvernement du Canada et bien savoir comment travailler avec la communauté locale.

Comptabilisation du matériel. Comme dans toute opération de combat se déroulant à un rythme élevé, la comptabilisation du matériel en Afghanistan était un défi de tous les instants. À cause de la rapidité du déploiement, de la constante évolution de la ZO et de l’absence d’une compagnie d’administration au sein du GT, la comptabilisation du matériel s’est vite détériorée. Une comptabilisation précise du matériel est extrêmement importante et constitue un véritable multiplicateur de force en ce sens qu’elle donne confiance aux commandants, car ces derniers savent de quoi ils disposent et savent aussi qu’ils possèdent assez de matériel en réserve pour appuyer les opérations. L’omission de tenir à jour la liste du matériel en dotation impose une charge de travail supplémentaire à tous les niveaux d’état-major, entraîne des inefficacités dans la chaîne d’approvisionnement du théâtre (commandes en double, traitement des pièces en double, perte de temps et augmentation des efforts) et, dans le pire cas, empêche d’appuyer une opération à cause de prévisions erronées.

Pour des produits comme les PP, les pièces de rechange et les munitions, les spécialistes sont essentiels, car ils peuvent prévoir avec exactitude les besoins et éviter les pénuries. Par ailleurs, ils veillent à la mise en œuvre de barèmes adéquats. Un suivi et des comptes rendus précis en ce qui concerne le matériel et les marchandises permettent de prévoir au lieu de réagir et garantissent un recomplètement au besoin.

Les commandants de sous-unité doivent maintenir de strictes procédures de vérification et des officiers spécialisés, comme les quartiers-maîtres, doivent veiller à ce que l’inventaire des stocks et les vérifications du matériel aient lieu et que les pertes soient immédiatement signalées. Les tâches de comptabilisation du matériel sont souvent parmi les premières à souffrir lorsque le rythme des opérations s’accroît; toutefois, il faut souvent bien du temps et des efforts pour rétablir l’exactitude des comptes. Signaler rapidement les pertes permet de commander et de recevoir du matériel de remplacement rapidement et cela garantit aussi que les efforts administratifs requis pour tenir à jour les comptes d’approvisionnement restent raisonnables.

Même si la gestion quotidienne de la comptabilisation du matériel incombe à l’état-major du SLC, il appartient au commandement de voir à sa mise en œuvre. En ce qui concerne le matériel, un manque de transparence peut nuire au plan d’opération d’un commandant; ce dernier doit donc exiger la comptabilisation précise du matériel. Sans l’engagement des commandants, la comptabilisation du matériel est vite laissée de côté et il faut ensuite beaucoup de temps, d’efforts et de ressources pour redresser la situation.

Maintenance de type « stand de ravitaillement ». Compte tenu des ressources limitées de l’ESN à l’avant et du rythme élevé des opérations des unités de manœuvre, la maintenance des véhicules blindés pouvait devenir problématique. Une méthode adoptée pour remédier à cette situation a été la maintenance de type « stand de ravitaillement ». Cette approche reposait sur les périodes dites d’indemnité de retour au domicile (IRD), périodes au cours desquelles une sous-unité ou une section apportait un véhicule àla compagnie de

DÉPÊCHES 15

maintenance à l’aérodrome de Kandahar qui disposait alors de trois semaines environ pour le réparer et le vérifier alors que l’effectif du GT était réduit. Même s’il n’était pas toujours possible de procéder ainsi, la méthode en question a présenté des avantages concrets.

Retrait. Le rapatriement de véhicules ou d’approvisionnements qui ne sont plus nécessaires dans le théâtre est toujours un défi. La livraison d’approvisionnements à l’avant est généralement menée efficacement, mais le rapatriement de matériel d’une BOA/d’un APD jusqu’au Canada peut présenter des difficultés. Cela peut entraîner un inventaire (et une empreinte) accru dans le cas d’une BOA ou d’un APD, ce qui rend problématique les questions d’espace et de protection de ces biens. En outre, lorsque l’inventaire est trop important, il devient souvent difficile de trouver des articles en particulier. L’état-major du SLC a été contraint d’élaborer de nouvelles instructions permanentes d’opération (IPO) et d’accorder une attention spéciale au matériel devant quitter le théâtre. Ce matériel ne peut être simplement ignoré et doit faire l’objet d’une gestion active pour demeurer comptabilisé, permettre le retour des pièces de rechange et, en général, préserver le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement.

MISE SUR PIED DE LA FORCE

Le GT de la FOI (Afg) était fondé sur un bataillon d’infanterie normal auquel étaient ajoutés, au besoin, d’autres éléments des armes de combat et de soutien logistique du combat pour lui permettre de remplir sa mission. La structure organisationnelle de ces éléments était bien définie en termes de personnel et de matériel. La mise sur pied d’un ESN était intrinsèquement plus complexe, car le rapport entre le nombre de soldats, les tâches à accomplir et le matériel ne pouvait être déterminé du point de vue quantitatif ni être justifié. De plus, aucune organisation canadienne n’assurait le SLC des première et deuxième lignes ni le soutien administratif fournis au GT de la FO et à d’autres éléments canadiens en Afghanistan.

En matière de SLC, la doctrine actuelle précise que si un GT est déployé au sein d’une coalition, un Bon Svc ne fournit pas le soutien de deuxième ligne. Au lieu de cela, un groupe de soutien avancé (GSA) est mis sur pied pour assurer le soutien de deuxième ligne du GT et, dans certains cas, le soutien de première ligne également. Ce GSA est une partie du Bon Svc installé au même endroit que le groupe-brigade mécanisé du Canada qui met la force sur pied. Traditionnellement, la structure de commandement du Bon Svc reste au Canada. En outre, des renforts provenant généralement de l’extérieur de la zone chargée des préparatifs sont nécessaires pour répondre aux besoins supplémentaires en soutien. Pour mettre cette situation en perspective, le GSA actuellement envisagé pour la Force 2013 compte 280 personnes; toutefois, les récentes rotations de l’ESN en Afghanistan concernaient environ 500 personnes, incluant le personnel du CANCAP et de l’ASPFC.

L’ESN déployé de la FOI (Afg) était commandé par un lieutenant-colonel et il comprenait un QG, le GSA maintenant organisé comme des compagnies fonctionnelles de SLC, le CANCAP, l’ASPFC, la CGM, les services du camp assurant la prestation du soutien réel et un peloton de protection des forces (élément de la Première réserve).

Tableau d’effectifs et de dotation (TED). Un GSA est mis sur pied à même un Bon Svc de la Force régulière. Bien que distinct du Bon Svc dont il provient, le GSA tire de ce même Bon Svc un important soutien en termes d’infrastructure, de véhicules, de fournitures et de matériel afin de constituer un environnement d’instruction réaliste. Une

DÉPÊCHES 16

fois le GSA déployé, le Bon Svc demeure responsable de la comptabilisation des fournitures, de la remise en état des véhicules et de la redistribution du matériel aux compagnies fonctionnelles.

Le GSA était une organisation de SLC dont seul le personnel d’approvisionnement, de maintenance et de transport provenait du Bon Svc responsable de sa mise sur pied. De plus, dans le cas de l’ESN en Afghanistan, il fallait du personnel et des compétences que l’on ne trouvait habituellement pas dans le Bon Svc, ce qui a entraîné des ajouts au TED du GSA.

Le Bon Svc actuellement prévu pour la Force 2013 comble une partie de ces lacunes du TED en normalisant le GSA des bataillons des services. Le GSA est considéré comme une organisation souple qui pourra contribuer aux futures opérations nationales ou internationales. Le QMC « jumelé » au GSA demeure avec le Bon Svc pour en superviser et garder le matériel servant à l’instruction.

Un certain risque existe, car les Bon Svc de la Force 2013 ont été conçus pour fournir un soutien particulier. Par exemple, le 1 Bon Svc disposera de techniciens supplémentaires pour le soutien des chars Leopard. Toutefois, le personnel supplémentaire ne peut fournir le soutien requis pour les opérations se déroulant dans un environnement hostile. De plus, centraliser les techniciens dans un seul Bon Svc signifie que le 5 Bon Svc ne serait pas en mesure de fournir un appui intégral interne en cas de déploiement avec des chars.

Postes supplémentaires. Les bataillons des services et les bases responsables de la mise sur pied de la force n’avaient pas assez de personnel pour combler le TED de l’ESN de la FOI (Afg) (excluant le personnel du CANCAP et de l’ASPFC). Des renforts provenant d’autres organisations des FC, y compris d’autres armes et des réserves, étaient nécessaires. Souvent, il n’y avait pas d’instruction normalisée pour les soldats appartenant aux renforts, sauf si ces soldats provenaient de bases établies de l’Armée de terre. Cette situation était parfois compliquée par les médiocres mécanismes de suivi des unités en termes d’instruction liée aux normes individuelles d’aptitude au combat (NIAC) et la qualité de cette instruction était parfois douteuse. Par conséquent, il a fallu consacrer du temps à une instruction redondante sur les NIAC pour garantir l’atteinte des normes des niveaux 1 et 2. Essentiellement, l’ESN partait de zéro avec des soldats inexpérimentés

Source : l’auteur

DÉPÊCHES 17

ou n’ayant que peu d’expérience au sein de l’Armée de terre, mais ces mêmes soldats devaient participer à des opérations au rythme élevé et dans un environnement hostile tout en faisant face aux risques propres aux opérations terrestres.

En raison des restrictions en matière de dotation, il est peu probable que le futur ESN aura assez de personnel pour combler le TED en prévision de déploiements successifs. Des renforts sont nécessaires pour doter les postes vacants. Il faut s’attendre à ce que l’instruction des soldats provenant d’autres armes et de quartiers généraux supérieurs laisse à désirer. Dès l’arrivée de ces renforts, le GSA devra évaluer les normes et les niveaux d’instruction et prendre les mesures correctives voulues.

Instruction. Avant le déploiement dans le cadre de l’opération Athena, tout le personnel de l’ESN a participé à au moins une activité d’instruction collective avec le GT de la FO. La qualité de l’instruction reçue avant le déploiement s’est grandement améliorée à mesure que le Centre canadien d’entraînement aux manœuvres (CCEM) s’adaptait à la situation tactique changeante dans le théâtre. Des lacunes importantes ont été décelées quant aux véhicules et au matériel du parc de véhicules d’instruction pour la préparation opérationnelle (PVIPO), y compris des lacunes quant aux barèmes de distribution du matériel (BDM), à l’aptitude à l’emploi, au manque d’outillage spécialisé et de pièces de rechange, à l’absence de certains véhicules et de mouvements opportuns entre les secteurs de la Force terrestre (SFT). Ces faiblesses ont fait en sorte que les habiletés des techniciens et des opérateurs ont été développées et testées pendant la relève sur place (RSP) dans le théâtre plutôt qu’avant le déploiement et le recyclage approfondi ayant lieu pendant la période d’affectation. Le recours continu aux VAT inversées (cas où le personnel actuellement dans le théâtre retourne au Canada) pendant les activités d’instruction collective permettait de profiter des opérations en cours et de l’expérience acquise suffisamment tôt pour combler, avec l’aide de spécialistes sur place au pays, les lacunes touchant l’instruction; cette façon de faire doit être maintenue.

Soutien en temps réel de l’ESN pendant l’instruction. Chaque ESN a fait face à ce problème au cours des activités d’instruction collective de la FO, et cela réduisait la capacité à s’entraîner efficacement et empêchait de profiter de nombreuses possibilités d’instruction fort valables. À mesure que le CCEM améliorait le plan d’instruction destiné à la FO en déploiement, les exercices Maple Guardian ont tiré avantage de meilleurs stocks d’approvisionnements généraux et techniques, de pièces de rechange et d’approvisionnements de combat de deuxième ligne, ce qui a procuré aux utilisateurs de matériel roulant plus d’occasions de s’exercer au recomplètement tactique sur les champs de bataille simulés de Wainwright, en Alberta ou de Fort Irwin, en Californie. À l’avenir, le personnel des bataillons des services qui n’effectue pas de déploiement devrait être chargé du soutien en temps réel pendant l’instruction menant au niveau de préparation élevée, y compris le soutien pendant les exercices d’instruction collective. En cas de pénurie de personnel, il faut faire appel au logiciel PSTFC.

Introduction de nouveau matériel. La composition de l’ESN était conditionnée par la situation tactique en constante évolution. De nouveaux équipements et systèmes d’armes majeurs (M777, Leopard 2A6M, VSBL, COIC, etc.) ont été mis en service au cours de l’opération de cinq ans. Cette mise en service se faisait souvent rapidement et il manquait certains spécialistes et du matériel de soutien pour répondre aux besoins en matière de soutien. Pour combler ces lacunes, il fallait avoir recours à des RST contractuels.

Des opérations continuelles en environnement hostile pouvaient susciter une plus grande sympathie du public et au soutien accru en faveur de la sécurité des soldats. Historiquement, cela s’est traduit par l’acquisition et la mise en service accélérées de nouveau matériel et

DÉPÊCHES 18

de matériel supplémentaire, ce qui a rendu nécessaires les services de RST. L’arrivée de matériel dans le théâtre exige d’employer judicieusement toutes les ressources pour garantir aux utilisateurs une transition en douceur vers ce nouveau matériel. Du matériel didactique doit être prêt en vue de l’instruction avant le déploiement.

Malgré des embûches que présentait la mise sur pied d’une unité de SLC temporaire, chaque ESN a réussi à répondre aux besoins de son GT et a fait appel à son expérience pour qu’à chaque déploiement, des améliorations soient apportées. Les leçons tirées d’Afghanistan par les soldats et les techniciens du SLC ont rehaussé les capacités de tous les bataillons des services, et tous les militaires ont développé un leadership et acquis une expérience que l’on ne peut développer que dans un environnement où les opérations sont menées à un rythme élevé.

MAINTIEN EN PUISSANCE OPÉRATIONNEL ET TACTIqUE DANS UN ENVIRONNEMENT COMPLExE/ASyMÉTRIqUE

Depuis la Seconde Guerre mondiale, l’AC a accumulé près de 70 années d’expérience en termes de SLC, surtout dans le cadre d’opérations de soutien de la paix (OSP) menées sous les auspices de l’ONU ou de l’OTAN. Les récentes opérations en Afghanistan ont témoigné d’une modification de la nature des conflits. Les membres du SLC ont été confrontés aux opérations dans l’ensemble du spectre, depuis des opérations hors combat jusqu’à des opérations cinétiques de guerre. La présente section décrit comment l’AC a fait évoluer sa doctrine traditionnelle de SLC pour pouvoir maintenir le GT en puissance dans un environnement complexe et asymétrique.

Sécurité dans une ZO fluide. Dans une ZO non contiguë, les unités adjacentes subordonnées ne partagent pas de limites. Ces unités sont chargées d’une ZO distincte et les parties non attribuées de l’espace de bataille relèvent du QG supérieur. Les progrès techniques ont fortement influé sur la nature des opérations; plus particulièrement, ils ont mené à un espace de bataille non linéaire, multidimensionnel et s’étendant rapidement. Par conséquent, les soldats sont souvent dispersés dans la ZO et, régulièrement, ils ne sont plus observés ni contrôlés par des forces amies. Ce dernier cas a été un problème auquel les soldats du SLC ont fait face pendant les opérations de la FOI (Afg).

Sur le champ de bataille contemporain, souvent, il n’y a pas de zone arrière et les opérations se déroulent donc dans une ZO fluide. Les opérations de la FOI (Afg) ont montré l’impact de l’absence de L de C sûres et de zones arrière « protégées » sur le maintien en puissance et la protection des forces. Cela a radicalement changé la manière dont les unités de SLC font leur travail, ce qui a conséquemment influé sur l’instruction dispensée au personnel avant un déploiement. Plus particulièrement, les soldats du SLC devaient avoir des aptitudes au combat, des systèmes d’armes, des véhicules blindés d’escorte ainsi que des moyens de communication adéquats afin de pouvoir se défendre correctement.

Autant que possible, le soutien du maintien en puissance était fourni aux éléments canadiens par l’ESN par l’intermédiaire de détachements de SLC installés à la BOA ou à la BP, et ce, suivant trois méthodes de livraison. L’ESN gardait le C2 des détachements de SLC, mais ces derniers étaient attachés sous TACON pour la défense rapprochée et la sécurité. Ce concept en perpétuel développement garantissait que l’ESN gardait le contrôle des capacités de maintenance et de ravitaillement qui permettaient la livraison à l’avant d’approvisionnements de combat et d’autres marchandises requises pour des opérations intenses à court terme.

DÉPÊCHES 19

Planification du maintien en puissance. L’ESN était responsable du cycle de planification du maintien en puissance et il utilisait la meilleure méthode de livraison pour maximiser le soutien (matériel, équipement et personnel) et réduire au minimum la présence de véhicules militaires sur les routes. L’ESN demeurait en liaison avec d’autres forces de la coalition afin de pouvoir faire appel à leurs ressources (comme les ressources aériennes des Américains et les remorques des Néerlandais) pour transporter des chars Leopard hors de la BOA lorsque la FO ne possédait pas de moyens suffisants.

Les trois principales méthodes de livraison étaient les suivantes :

Opérations de convoi. C’était le principal mode de livraison. Les convois étaient planifiés et exécutés par l’ESN qui pouvait compter sur les ressources de ravitaillement et de transport, ainsi que sur l’aide du peloton de protection des forces de l’ESN. Un convoi type se composait d’un ou de plusieurs véhicules dotés d’un engin de manutention de conteneur (EMC) ou d’un plateau déposable, de conteneurs maritimes renfermant les articles de maintien en puissance (y compris du courrier et des munitions) et le convoi possédait aussi une capacité administrative limitée de transport de troupes. Les communications avec les « propriétaires » de l’espace de bataille étaient constantes : chaque convoi était une opération délibérée et offrait une capacité en matière de renseignement. L’horaire, la destination et l’itinéraire (autant que possible) changeaient pour réduire au minimum la possibilité d’action de l’ennemi. Un peloton intégré de protection des forces garantissait que l’escorte des ressources de SLC n’était pas interrompue par d’autres priorités tactiques.

Source : Caméra de combat AR2011-0326-03 par le Cpl Patrick Drouin

Transport local sous contrat. Les camions à clochettes étaient les véhicules locaux utilisés sous contrat, avec conducteur, et, quand le risque était faible, ils servaient au ravitaillement automatique en approvisionnements des catégories I, III et IV, sans protection ni escorte. Ce procédé a permis d’acheminer à l’avant des stocks suffisants pour appuyer les opérations à court terme du GT.

DÉPÊCHES 20

Aéronefs à voilure tournante. Le soutien fourni par des aéronefs à voilure tournante s’est développé continuellement. La capacité a été fortement accrue par l’ajout de l’escadre aérienne canadienne, ce qui a réduit la dépendance envers les ressources américaines. Pendant la ROTO 7, des ressources aériennes ont été utilisées sous contrat par le TANC et la fréquence du transport de matériel essentiel à la mission a ainsi augmenté. Cela a permis de diminuer l’ampleur et la fréquence des convois routiers. En outre, des approvisionnements de combat ont aussi été transportés à l’avant sous élingue pour contribuer au maintien en puissance des opérations de sous-unités.

Source : Caméra de combat AR2011-0292-02 par le Cpl Patrick DrouinSource : Caméra de combat ISX2010-0031 par le Cplc Craig W

iggins

DÉPÊCHES 21

Rôle des Ops Log. Le personnel des opérations logistiques (Ops Log) de l’ESN était chargé du cycle de planification du maintien en puissance. D’après les prévisions de consommation de l’officier des plans, le maintien en puissance, dans le cas des stocks opérationnels comme les munitions, le carburant en vrac, les rations de combat et l’eau embouteillée, peut être planifié en tenant compte de l’éventail complet des modes de livraison. La cellule de planification du recomplètement des Ops Log utilisait au maximum un cadre de maintien en puissance multimodal étendu pour le transport de matériel et de personnel. Chaque mode de livraison ou moyen de transport était exploité au maximum et, une fois les limites de chaque mode parfaitement connues, tout était fait pour réduire au minimum le nombre de véhicules militaires sur les routes.

Peloton de protection des forces de l’ESN. Le recours à un peloton intégré de PF uniquement chargé des opérations de maintien en puissance garantissait que l’escorte des ressources de SLC ne serait pas interrompue par des priorités tactiques divergentes. Le peloton de PF était mis sur pied par des unités des armes de combat de la Force de réserve et il était intégré à la compagnie de ravitaillement et de transport de l’ESN. Disposant d’une force mobile dont les capacités de défense rapprochée étaient augmentées par la mise en service des RG31, le commandant de section de PF agissait comme commandant de convoi et était responsable de toutes les questions de sécurité relatives au convoi, notamment la sécurité de l’itinéraire, le choix d’itinéraires de rechange, la défense du convoi et la recherche du renseignement. Des tactiques, techniques et procédures (TTP) étaient développées par le peloton de PF tout au long de la rotation au moyen d’une procédure de combat détaillée et de répétitions.

En conclusion, la nature asymétrique de l’environnement opérationnel en Afghanistan exigeait souplesse et adaptabilité dans le cadre de la doctrine pour pouvoir fournir un soutien dans un environnement où l’espace de bataille se composait de zones d’opérations non contiguës. La concentration à l’avant des ressources de SLC de l’ESN permettait d’épauler les ressources de SLC limitées du GT et cela a été déterminant pour le succès du GT.

IMPORTANCE D’UNE ÉqUIPE DE PRISE EN CHARGE DES ARMES

Pour un soldat responsable et fiable, il est essentiel que toutes les armes et tout le matériel fassent l’objet d’un suivi et d’une gestion très serrés. Quand des soldats sont en déploiement dans un théâtre d’opérations, le personnel de SLC doit exercer un suivi précis de leurs armes alors que les soldats passent de l’unité responsable des préparatifs à leur destination finale pour mener des opérations. La nécessité d’un suivi efficace des armes a vite été reconnue, car il fallait éviter toute perte de contrôle et de responsabilité. La solution a été la mise en place d’équipes de prise en charge des armes dont le travail consistait à intercepter et à suivre les armes qui entraient dans le théâtre d’opérations et qui en sortaient. Les détails finis d’une équipe de ce genre figurent dans la publication des FC désignée A-LM-007 (Manuel d’approvisionnement des FC), mais les paragraphes suivants présentent les grandes lignes des motifs ayant entraîné les changements.

L’Afghanistan a forcé la communauté du SLC à adapter continuellement ses TTP et à appliquer les principes de sa doctrine de manière non conventionnelle. Comme le GT, l’ESN devait continuellement réévaluer sa façon de faire, et le contrôle des armes qui entraient dans le théâtre et qui en sortaient a été un aspect clé. Les directives initialement transmises aux techniciens en approvisionnement ont dû être modifiées et adaptées en très peu de temps pour garantir une gestion adéquate des armes. Une équipe de prise en charge des armes a donc été mise sur pied pour permettre aux ESN subséquents d’exercer un contrôle plus serré entre le moment où les soldats quittaient le Canada et celui où ils revenaient du théâtre d’opérations.

DÉPÊCHES 22

Avant l’équipe de prise en charge des armes, les armes étaient simplement emballées, puis expédiées par voie aérienne. Un BPR était désigné pour accompagner ces armes et celui-ci avait les documents requis pour l’introduction des armes dans le théâtre. À l’arrivée, le BPR s’occupait de la distribution des armes aux soldats.

Une fois l’équipe de prise en charge des armes mise sur pied, les techniciens en approvisionnement de la zone chargée des préparatifs étaient responsables de l’envoi des armes dans le théâtre avant même le départ des troupes. Il s’agissait de suivre et de contrôler plus de 2 500 armes qui étaient acheminées du Canada au théâtre d’opérations et vice versa. Pour compliquer davantage les choses, les soldats qui revenaient au Canada passaient d’abord quelques jours en décompression dans un tiers lieu (DTL). Une équipe de prise en charge étant en place des deux côtés de l’océan, il était bien plus facile de garder la trace des armes au cours de leur transport.

Source : Caméra de combat IS2011-1024-16 par le Sgt Matthew McGregor

De nombreuses rotations ont eu recours à des équipes de prise en charge des armes et leur efficacité dans le suivi serré des armes à destination et en provenance du théâtre d’opérations a été fort précieuse. Des modifications ont déjà été apportées au Manuel d’approvisionnement des FC (A-LM-007) pour normaliser les procédures en vue de futurs déploiements. Comme les déploiements futurs auront leurs lignes directrices et leurs difficultés propres, les équipes de prise en charge des armes devront s’adapter en conséquence pour protéger et contrôler le transport des armes personnelles. Comme de nouveaux programmes de gestion du matériel seront introduits dans le milieu de l’approvisionnement au cours des prochaines années, ils devront être intégrés aux méthodes de suivi des équipes de prise en charge des armes. Le professionnalisme et la capacité d’adaptation des techniciens en approvisionnement garantiront la satisfaction de tous les clients.

DÉPÊCHES 23

VISITE D’AIDE TECHNIqUE (VAT)

Une VAT est une activité au cours de laquelle des équipes de militaires ou de civils (ou une combinaison des deux) se déploient dans un théâtre pour fournir une aide technique ou offrir une expertise en particulier à court terme. Les VAT peuvent aussi fournir une capacité d’appoint pour combler le manque de ressources cruciales en cas d’IRD ou lorsque des armes ou des véhicules exigent plus de main-d’œuvre pour être efficaces au combat. En 2010, les FC ont mené 311 VAT en Afghanistan, ce qui correspond à l’affectation de 1 074 personnes. En faisant appel à des spécialistes pour des tâches en particulier, la FO pouvait rester concentrée sur sa mission et fournir un appui clé aux opérations. Les VAT réduisent aussi la charge de travail de tous les militaires pendant un déploiement et elles sont déterminantes pour réduire la fatigue et la surcharge mentale.

Source : Caméra de combat AT2011-0062-03 par le Cplc Rory Wilson

Avant de demander une VAT, il faut examiner toutes les ressources présentes dans le théâtre d’opérations. Même si la plupart des VAT ayant eu lieu dans le théâtre ont été considérées comme des succès, cela n’a pas toujours été le cas. En 2010, du personnel de VAT venant de l’étranger est arrivé dans le théâtre pour s’occuper des trousses d’installation du matériel électronique (TIME) à mettre en place sur les véhicules Coyote. Même si l’équipe en question était très motivée, elle s’est heurtée à plusieurs difficultés, dont l’absence de matériel spécialisé dans le théâtre et la complexité des systèmes d’armes du Coyote. L’équipe n’a pas atteint ses objectifs dans les délais impartis, ce qui a montré que les plans élaborés au Canada étaient très différents de la réalité en Afghanistan.

Les VAT ont joué un important rôle pour s’assurer que les militaires en déploiement pouvaient venir à bout de problèmes techniques complexes dépassant la portée normale de la mission ou de l’instruction technique avant le déploiement. Il fallait absolument procéder à une évaluation réaliste de l’emploi du temps et établir un calendrier détaillé avant le déploiement des VAT. Pour maximiser leur efficacité, les membres des VAT doivent recevoir une instruction avant le déploiement qui soit adaptée à la tâche qu’ils doivent effectuer. Une reconnaissance avant le déploiement leur permettrait, à leur retour au Canada, de revoir leurs plans ou leur matériel avant de repartir dans le théâtre pour y faire leur travail.

DÉPÊCHES 24

Les VAT ont également été déterminantes quant à l’introduction de nouvelles technologies dans le théâtre. La mise en service rapide et efficace des hélicoptères canadiens Chinook et des chars Leopard 2A6M récemment acquis a été attribuée non seulement au dur travail et au dévouement du personnel sur place, mais aussi à l’aide cruciale qu’ont apportée les membres des VAT. Des facteurs compensatoires, comme la taille des équipes, la synchronisation avec les ressources présentes dans le théâtre et le rythme des opér- ations permettent de s’assurer que chaque équipe est déployée pour utiliser au mieux ces rares ressources.

PROGRAMME DE SOUTIEN CONTRACTUEL DES FORCES CANADIENNES (CANCAP)

Pendant les années 90, les FC étaient employées à la limite de leurs capacités. Par exemple, l’Armée de terre était passée de quatre brigades à trois alors même que les missions augmentaient en nombre et en intensité et qu’elles étaient plus dispersées géographiquement. Au cours de cette période, le Programme de réduction des Forces (PRF) a entraîné une importante diminution de nombreux métiers liés au soutien, ce qui a eu un impact sur le niveau d’expérience des membres de ces métiers.

Pour maintenir l’accent voulu sur leurs capacités centrales restantes et pour rehausser leur souplesse opérationnelle, les FC ont élaboré et mis en œuvre un pro- gramme novateur visant à augmenter leur capacité à fournir un soutien logistique et ce programme a connu un vif succès. Le Programme de soutien contractuel des Forces canadiennes (CANCAP) a été conçu pour atteindre l’objectif stratégique suivant : améliorer les conditions créées par le PRF et l’accroissement simultané du rythme des opérations. Il s’agissait de mettre en place une capacité supplémentaire qui serait sollicitée de manière provisoire afin de soulager l’infrastructure militaire déjà sous pression, en particulier lors d’opérations prolongées.

Sous l’égide de ce programme, des entrepreneurs sont maintenant appelés à combler le fossé dans les domaines principaux suivants qui ont été désignés pour être renforcés :

● services d’alimentation;

● gestion et distribution du matériel;

● communications;

● logement;

● approvisionnement en énergie et en eau.

DÉPÊCHES 25

Le CANCAP est en mesure d’intervenir dès le début d’une opération et est chargé de tâches allant de la construction de camps au maintien en puissance et au recomplètement. Le recours au CANCAP a libéré des soldats qui pouvaient maintenant être utilisés là où leurs compétences militaires étaient les plus utiles; de plus, cela permettait également aux forces de soutien de se concentrer sur leur rôle principal qui est d’appuyer la conduite de la guerre.

Le chef d’état-major de la Défense détient l’autorité pour approuver l’utilisation et le financement du CANCAP. Le J4 Logistique du COMFEC (maintenant le COIC), comme coordonnateur des services du CANCAP au QGDN, est chargé d’amorcer le processus de dotation. Le J4 Log du QGDN est le représentant militaire responsable de lancer le processus à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) tandis que le directeur général – Services d’acquisition (DG Svc Acq) supervise ce processus. La mise en place du marché, la demande des propositions requises et le traitement des détails administratifs nécessaires sont des tâches qui ont été accomplies par le QGDN, à Ottawa. Cependant, une fois en Afghanistan, il est apparu difficile d’apporter des changements à l’énoncé des travaux (EDT) puisque le bureau de soutien de TPSGC le plus proche se trouvait dans un autre pays.

Dans le théâtre, le commandant de l’ESN ou de l’Élément de commandement et de soutien national (ECSN) – rendait compte au commandant de la FOI pour l’ensemble du soutien opérationnel. La CGM travaillait directement pour le commandant de l’ESN/l’ECSN et elle était chargée des questions administratives et contractuelles touchant le CANCAP. Le gestionnaire de projet des entrepreneurs rendait compte directement au commandant de l’ESN/l’ECSN et collaborait étroitement avec la CGM pour la gestion des questions contractuelles.

Source : l’auteur

SMR de l’ESN de la ROTO 10 remerciant des membres du CANCAP

DÉPÊCHES 26

Pour tous ces groupes, le principal document de référence est l’ordre d’attribution de tâches du CANCAP. Il se compose de clauses contractuelles et d’un EDT. Même si l’entrepreneur exécutait très efficacement les tâches précisées dans l’EDT, les tâches non mentionnées devaient faire l’objet d’un ordre de modification; l’approbation de cet ordre pouvait exiger beaucoup de temps et l’attente pouvait avoir un impact négatif sur les opérations. L’entrepreneur doit pouvoir disposer d’une certaine souplesse et être en mesure de réagir plus rapidement et la CGM doit pouvoir approuver sur place des tâches non mentionnées dans l’EDT.

La CGM comprenait un commandant (major), un commandant adjoint (capitaine) et un groupe de militaires ou d’autorités techniques chargés de l’assurance de la qualité – en général, un par domaine principal de responsabilité, comme le précise l’EDT qui fait partie de l’ordre d’attribution de tâches. L’équipe comptait aussi des vérificateurs chargés de s’assurer que les services étaient fournis conformément à l’EDT et que les factures présentées correspondaient aux travaux effectués.

Les entrepreneurs sont considérés comme des non-combattants et leurs contrats de service interdisent normalement aux entrepreneurs d’être armés ou de retenir les services de firmes de sécurité. Pour cette raison, les entrepreneurs sont généralement confinés aux limites de leur camp. Toutefois, cela réduit la capacité des entrepreneurs de fournir tout ce que prévoit l’EDT. Par exemple, même si le CANCAP est chargé de toute la maintenance des véhicules de catégorie B, en Afghanistan, il n’était pas toujours possible, dans le cadre de ce programme, de faire la maintenance des véhicules B utilisés hors des limites des camps.

Dans certains cas, pour que le personnel du CANCAP puisse exécuter toutes les tâches qui leur étaient assignées, des militaires des FC devaient être présents pour assurer leur protection. En gros, le personnel du CANCAP vient dans le théâtre pour que des soldats puissent effectuer des tâches plus prioritaires, mais s’il faut protéger ce personnel, le gain net en main-d’œuvre est annulé. À la base même, un ajustement doit être apporté pour régler le problème de la sécurité des entrepreneurs; à cet égard, plusieurs plans d’action devraient être étudiés plus en détail :

● accroître l’effectif de D&S de l’ESN pour pouvoir protéger spécifiquement le personnel du CANCAP qui doit travailler à l’extérieur du périmètre de sécurité;

● autoriser une exemption bien définie quant au recours à des services de firmes de sécurité privées pour protéger le personnel du CANCAP qui doit travailler à l’extérieur du périmètre de sécurité;

● réévaluer les tâches pour lesquelles il faut du personnel du CANCAP et, en cas d’économie de main-d’œuvre, réattribuer certaines tâches à des militaires.

Les FC doivent continuer à chercher des solutions novatrices pour honorer leurs engagements opérationnels toujours changeants à l’étranger, mais en général le CANCAP a été une réussite et il a permis au personnel en uniforme de se concentrer sur des tâches militaires. Chaque déploiement comporte ses propres difficultés. Cependant, le personnel du CANCAP peut tirer profit de l’expérience et des connaissances acquises pendant tout séjour en Afghanistan, de façon à être mieux préparé en vue de futurs déploiements partout dans le monde.

DÉPÊCHES 27

AGENCE DE SOUTIEN DU PERSONNEL DES FORCES CANADIENNES (ASPFC)

Au cours d’une opération en déploiement, le rôle de l’ASPFC est de fournir des programmes et des services de bien-être pour améliorer la qualité de vie des membres de la Force opérationnelle – incluant le personnel du CANCAP. En Afghanistan, cette section était chargée du conditionnement physique, des déplacements et des loisirs (CP, S&L), des services de coiffeur à l’aérodrome de Kandahar, au CNS, au Camp Mirage (CM) et à différentes BOA et, enfin, elle s’occupait des préparatifs de voyage dans le contexte des IRD. En outre, une section de vente au détail était active à l’aérodrome de Kandahar, au CNS, au CM et aux différentes BOA. L’offre de produits découlait largement des suggestions faites par les usagers des services. L’ASPFC organisait et supervisait aussi des événements spéciaux, comme des spectacles à teneur canadienne, des visites d’Équipe Canada et des activités pour souligner Noël. L’ASPFC voyait aussi à la distribution équitable d’articles de bien-être et d’agréments aux militaires dans le théâtre.

Quoi qu’il en soit, les services fournis par l’ASPFC en Afghanistan pendant la mission dans la province de Kandahar ont pu gonfler les attentes quant à ce qui est normalement disponible. De plus, il est arrivé que du personnel de l’ASPFC parvienne dans le théâtre avant que ses installations soient disponibles. Comme le personnel de l’ASPFC est déployé pour remplir des fonctions précises, il ne peut être réaffecté de la même façon que des militaires; par exemple, un instructeur d’éducation physique qui ne dispose pas d’un gymnase ne peut être simplement affecté à des tâches au CANEx.

Il est donc important d’inclure une évaluation du type de soutien requis de la part de l’ASPFC, et ce, dès que le début des travaux d’activation du théâtre pour avoir une image claire des choses. Ainsi, quand le personnel de l’ASPFC arrivera dans le théâtre, il pourra amorcer ses activités et/ou prendre possession de ses installations au lieu d’arriver trop tôt et d’attendre.

Dans certaines situations, il peut être nécessaire de recourir à une version réduite du soutien, immédiatement disponible pendant la mission des FC à Kandahar. Dans cette optique, il faut aussi gérer les attentes du personnel en déploiement à l’égard des services de l’ASPFC.

RÉSUMÉ

Le personnel de SLC et la structure de la FOI (Afg) ont évolué pendant le déploiement de six ans dans la province de Kandahar. L’élément de SLC était une structure hybride reposant en partie sur la doctrine, en partie sur des besoins définis et en partie sur des restrictions touchant l’effectif. Ce numéro de Dépêches est un instantané des méthodes de SLC mises en œuvre par les FC dans la province de Kandahar. Ce document a présenté quelques expériences dignes de mention vécues par le personnel de SLC dans un environnement asymétrique où la menace était changeante; il s’agit d’un modèle qui devrait être examiné et adapté en prévision de futures opérations des FC dans des environnements similaires.