C’est dans un souci de transparence et de compétition loyale basée sur le

mérite et non sur un quelconque présupposé, que nous tenions de mettre à la

disposition du grand public le compte rendu de notre audition devant la

commission ayant jugé notre projet d’établissement pour le poste du Directeur

de l’Ecole Nationale d’Architecture . Nous sommes de ceux qui pensent qu’avec

la transparence, la démocratie avance et pour garantir la traçabilité de la

décision publique de la commission ayant auditionné les 10 candidats en lice au

poste du directeur de l’ENA et afin lever tout équivoque sur d’éventuels dérives

─ opacité, conflits d’intérêts, parti pris, préjugés ─, il est souhaitable que les

candidats retenus par la commission face de même, en faisant connaitre au

public le contenu de leur projet, ses fondements et ses sources.

Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’Architecture

PROJET DE DEVELOPPEMENT

Objet : compte rendu de l’audition devant la commission

Présenté par Mohamed Chaoui Architecte Ph.D , Professeur de l’Enseignement Supérieur

16 Février 2013

Membres de jury :

Mohamed El Malti, Professeur : Président Rahma Bourquia, professeur : Membre Mohamed Belkhadir , Architecte : Membre Rachid Ouzanni , Architecte : Membre Hassan Slaoui , Plasticien : Membre

Lieu : Siège du Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de la Politique de la Ville à Hay Riad, Rabat Heure : 18h30

Présentation du projet Bonjour tout le monde Je suis honoré d’être entendu par votre Commission, me soumettant à vos suffrages, dans la perspective de l’importante responsabilité que je suis appelé à prendre, au cas où je serais accepté de diriger l’Ecole Nationale d’Architecture. Je tiens à préciser en préambule , que, en me présentant devant vous , Il ne s'agit pas pour moi de m’acquitter d’une simple formalité , mais espère engager un débat de fond avec vous, sur le projet que je vous ai présenté pour lecture , car j'entends être, un candidat studieux et respectueux des misions que seront les miennes , en assumant éventuellement la fonction du future directeur de l’ENA . Je souhaiterais effectivement dans un premier temps, si vous le permettrez, me présenter à vous personnellement, ce qui me conduira d’abord, à vous dire pourquoi je crois pouvoir répondre aux exigences de cette très importante responsabilité de la direction de l’ENA, puis je vous dirai ensuite, comment je perçois certains enjeux auxquels mon projet devra répondre. Chaoui Mohamed Ph.D, Architecte et urbaniste, Professeur d’architecture depuis 1987. Directeur de la Recherche et des formations post diplômes depuis 2008 Mon parcours professionnel me semble marqué à la fois par une continuité constante dans l’effort d’améliorer la qualité de la formation des architectes marocains et une volonté affirmée de professionnaliser l’enseignement de l’architecture en l’inscrivant sur la voie de la recherche et l’innovation pédagogique. Ces deux points me paraissent importants à soumettre à votre appréciation

1- La continuité s’exprime par le fait que j’ai assumé pleinement ma fonction d’enseignant

–chercheur, en assurant des enseignements à la fois théoriques et pratiques sous formes de cours magistraux, en séminaires et en ateliers de la première année à la cinquième. Ce parcours modeste m’a fait prendre conscience des lourdes responsabilités professionnelles et éthiques du métier de l’enseignant-chercheur en architecture et de la nécessité de se remettre constamment en question pour adapter le contenu des enseignements aux besoins d’une formation en constante évolution. Cette prise de conscience explique aussi ma participation active à tous les chantiers d’essai de

restructuration du cursus, chaque fois que cette volonté était exprimée par l’administration de l’école. Ce qui m’a conduit, suite à une décision collégiale entre confrère de l’école, d’assurer en 1998, la responsabilité de la direction des études pendant une période de deux ans, allant de mars 1998 à la fin de l’an 2000.

Pendant ces deux années, les annales de l’école sont la pour en témoigner, l’école a été un haut lieu de débat et de réflexion sur la nécessité de reformer les études en architecture. L’organisation du colloque sur la reforme en l’an 2000, colloque dont j’ai assuré la coordination scientifique et la synthèse des travaux, témoigne de la fécondité des débats et de l’élan collectif qui a marquée cette période. Ce cours passage par la direction des études m’a permis de comprendre très vite, mais vraiment très vite, les enjeux et défis auxquelles l’école devait faire face pour éviter tout risque qui la priverait de toutes velléités de reforme et de changement. Vous me poserez des questions sur ce sujet si vous le souhaitez1

2-Le deuxième point de mon propos, concernant mon parcours professionnelle , a trait à la volonté de hisser l’enseignement de l’architecture au rang de l’enseignement supérieur et de professionnaliser l’enseignement de l’architecture par la mise en place d’une formation à la rechercher et par la recherche en créant un cycle doctorale en relation avec la discipline architecturale . Comme le savez, peut être, autant que moi, la recherche scientifique en architecture est devenue depuis, depuis le début des années 80, un enjeu institutionnel que personne ne peut plus ignorer. Chaque cursus de formation en architecture doit pouvoir en tenir compte. Chaque maquette pédagogique doit pouvoir s’en imprégner. À tel point, qu’un établissement d’enseignement supérieur en architecture, qui se respecte, ne saurait plus, désormais, faire l’économie d’une politique scientifique qui lui est propre et qui tend à garantir les qualités de son offre de formation. Aussi , malgré les limites institutionnelles qui ne permettent pas à l’ENA , de créer un doctorat , compte tenu de son texte de création de dispenser un enseignement de type universitaire , j’ai réussi avec l’aide de l’administration de l’époque et un noyau dure d’enseignant de l’ENA et de l’INAU de créer une UFR, en collaboration avec l’institut d’urbanisme de paris 8 et le département de géographie l’université Med V . Une U.F.R transformée en école doctorale à partir de 2004, qui malheureusement, on peut le regretter, a pris, en cours de route, une tournure plus géographique qu’architecturale.

1 L’école, depuis sa création, a toujours été considérée comme un service extérieur du ministère chargé de l’urbanisme, une sorte d’appendice

par la tutelle sans aucune stratégie de développement et de renouvellement du corps enseignant.

Pour faire court, et pour ne pas trop vous appesantir avec mon parcours professionnel, on peut dire que ce deuxième volet de ma carrière d’enseignant chercheur est lié à ma carrière internationale qui a commencé à prendre de l’ampleur à partir de l’an 2001 correspondant à ma responsabilité du pilotage de cette formation de troisième cycle avec mes collègues professeurs français et marocains. Cette carrière internationale m’a conduit à appartenir à des réseaux de laboratoires de recherche internationaux et à participer à plusieurs formations et workshop à l’étranger dont notamment l’Italie, la France, la suède et les usa. Puis enfin , En dotant l’école d’une direction adjointe chargée des formations post diplômes et de la recherche, j’ai été appelé en 2008 à assurer la responsabilité scientifique de cette direction, ce qui m’a conduit aussi à régulariser la situation de la formation de spécialisation en patrimoine organisée entre l’ENA et l’ Ecole de Chaillot, en l’accréditant et en en assumant la responsabilité scientifique, à ce jour . Le rapprochement de l’ENA et l’INAU constitue également, un autre axe de développement des actions de cette direction pour créer un pôle de compétence susceptible de mutualiser un certain nombre d’ activités de formation et de recherche de commun intérêt entre ces deux institutions, proches l’une de l’autre tant physiquement qu’ institutionnellement. Je vous fait l’économie de mes autres parcours intellectuelles, et de militant associatif pour la cause architecturale et urbaine , mon cv les détaillent plus amplement : ( Cf. de hautes distinctions nationale –Wissam Al arch en 2011- et internationale- chevalier des arts et des lettres par la république Française en 2012- , président et membre de plusieurs associations et organisations professionnelles - Directeur de la revue de recherche en architecture et urbanisme , membre du Cnoa depuis 2007, Cnasses, Docomomo , Icomos , Touiza solidarité etc..). En bref, dans toutes les fonctions que j’ai assurées, je me suis montré particulièrement attentif aux remarques et à la curiosité de mes étudiants et collaborateurs, je suis naturellement attaché à l’échange, à la délibération collective, à l’animation d’équipes diverses, à la recherche commune d’une position juste, en tous cas respectueuse de la diversité des points de vue. J’ai toujours eu conscience qu’il faut travailler en équipe, qu’il est exceptionnel d’avoir raison seul et qu’il n’est de perspective assurée que concertée, discutée, comparée. C'est dire, combien que je suis très attaché à l’indépendance et à l’impartialité. Je suis également attaché au pluralisme qui, dans mon esprit, doit heureusement être renforcé par la collégialité, exigé pour la réussite de tout projet de développement d’une institution comme la notre.

De manière générale, j’ai toujours été persuadé que les problèmes de l’ena étaient déterminants pour notre avenir collectif et c'est donc dans cet état d’esprit que je souhaiterais vous dire, comment je conçois personnellement le projet de développement de l’ENA et certains de ses enjeux, dans le respect attentiste de la collégialité que j’aurais, le cas échéant, à animer. Alors quelles sont à mes yeux les axes stratégiques de ce projet de l’ENA que j’ai soumis à votre lecture ? Il y a en premier lieu, encore et toujours, les principes et les missions qu’il a pour fonction de respecter comme stipulée dans la charte nationale de l’éducation et de la loi 01- 00. Il me semble, je l’espère, que Je n’en est négligé aucun.

Diapositives

� Méthode d’élaboration

Aussi Pour élaborer ce projet qui vous est soumis, je me suis appuyé sur la charte nationale d’éducation et de formation qui énonce les principes fondamentaux du système d'éducation et de formation marocain et arrête les six espaces suivants pour sa rénovation:

1. L'extension de l'enseignement et son ancrage à l'environnement économique ; 2. l'organisation pédagogique ; 3. l'amélioration de la qualité de l'éducation et de la formation ; 4. les ressources humaines ; 5. la gouvernance ; 6. le partenariat et le financement.

La construction de ce projet repose essentiellement sur quatre orientations fondamentales, à savoir:

� La rénovation de ses structures pédagogiques et administratives en conformité avec la loi 01-00 et le système LMD qui en découle ;

� mise à niveau institutionnelle et mise en place d’outils de pilotage et de gouvernances efficaces ;

� l’accroissement de son intégration dans l’environnement universitaire et socioprofessionnel national et international ;

� développement d’une stratégie de communication au service du projet globale de l’école fondé sur la sauvegarde de son identité et son rayonnement scientifique, artistique et culturel.

Traduit en projet global d’établissement, ces orientations nous ont conduits à élaborer une vision et des engagements fondés sur des énoncés stratégiques qui fondent les grands axes de développement de notre projet.

La méthode d’élaboration de ces grands engagements est fondée sur un diagnostic détaillé de l’établissement (i.e., formation, recherche, gouvernance et infrastructure) et de son environnement marqué par des mutations socioprofessionnelles profondes.

Pour vous rafraichir la mémoire je vous rappelle les grandes lignes du plan de la première partie de mon projet

PREMIERE PARTIE : ETAT DES LIEUX

Introduction

A - Contexte socio-économique et professionnel : mutations d’une profession

B – Evaluation de la Stratégie de l’Ecole en Matière de Formation et de la Recherche

� Domaine de la formation

� Domaine de la recherche

� Domaine de la formation continue

� Domaine de la formation spécialisée

� Domaine de la vie étudiante

� Domaine de partenariats

� Domaine des relations internationales

� Domaine de la gouvernance

C- Conclusion et Recommandations

Diagnostic

� Les points forts

� Les points faibles

� Les recommandations

Je résume tous ces points dans un tableau synoptique fondé sur La matrice SWOT , un acronyme dérivé de l’anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) Threats (menaces). L’équivalents en français FFOR : « Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques ». Forces ( Strengths )

Faiblesses ( Weaknesses )

1. Une offre de formation initiale de qualité, reconnue par les employeurs de l’administration et les milieux professionnels ;

2. Un ancrage national accru et perçu comme un atout de développement ;

3. Un budget complété par la mise en œuvre d’une convention signée avec le ministère de l’économie et des finances pour 2011-2016

4. Des locaux et un centre de documentation de qualité

5. Une volonté de changement et de réorganisation administrative

1. Un déficit institutionnel en termes de gouvernance et de positionnement stratégique par rapports aux différentes mutations institutionnelles et socioprofessionnelles.

2. Une stratégie de communication minimaliste et fondé sur la prééminence du chef.

3. Une stratégie pédagogique trop peu affirmée

4. Incompréhension des fondements de la

réforme et de la loi 01.00

5. Un cursus organisé en cycles fortement déséquilibrés, avec un troisième cycle sans identité.

6. Des conflits internes pénalisants, compromettant l’articulation entre la formation initiale, les formations spécialisées et la recherche ;

7. Une inscription territoriale inexploitée et des relations trop faiblement structurées avec le monde universitaire, les collectivités locales et les partenaires étrangers

8. Déséquilibre entre enseignants vacataires et permanent et manque de politique affirmée de renouvellement des enseignants chercheurs de l’école

6. Un corps enseignant démotivé

9. Des étudiants qui ne sont pas encore considérés en tant que véritables acteurs de la vie de l’école ;

10. Un statut d’enseignant - chercheur pénalisant pour les architectes.

Opportunités (Opportunities )

1. Ma candidature au poste de la direction de

l’ENA, jouissant d’une crédibilité nationale et internationale

2. Application de la réforme LMD pour hisser le niveau de l’école au rang d’une grande école nationale et internationale d’architecture

Risques (Threats)

1. Un mangement qui assimilerait l’école à une

administration classique fondé sur la prééminence du chef

2. Incapacité de corriger l’image écornée de l’école et de ne pas relever les défis à faire

3. Un noyau dur en enseignant s de qualité et de

renommé internationale

4. Un projet élaboré en concertation avec le corps d’enseignant chercheurs de l’école.

5. Partenariat inter-établissement et avec l’université pour créer des Filières d’excellence et pôles de compétences en matière de formation er de recherche

6. Partenariat et avec le secteur productif et la profession pour répondre aux besoins de la demande en formation et insertion professionnel des lauréats

7. Excellent partenariat avec les écoles étrangères

8. Sources de financement par la recherche et les Formations spécialisées et continue

9. Appui de principe de la nouvelle tutelle pour sortir l’école de la crise actuelle

face au développement de l’école 3. Affaiblissement du corps enseignant par la

non valorisation des compétences et implication effective au fonctionnement de l’école

4. Dépendance sur les vacataires à tous les

niveaux de formation 5. La part grandissante des dépenses fixes

(vacations et autres)

Les défis à relever

Le contexte dans lequel devra évoluer l’école au cours des prochaines années, nous appelle à relever un certains nombre des défis de taille, entre autres:

� Défi de mondialisation pour répondre correctement à l’internationalisation des compétences et aux attentes de la société en ce qui concerne la maitrise d’ouvre et la diversité des profils à former l’accompagnant

� Défi de développer la recherche en répondant aux exigences en matière d’innovation technologique et de développement

� Défi d’améliorer l’image de l’école, améliorer son attractivité et réconcilier les enseignants chercheurs avec le projet de leur école

� Défi de générer des fonds supplémentaires afin de renforcer sa contribution au développement et sa compétitivité

Elargir les missions de l’école

1. La formation initiale à la maitrise d’œuvre en architecture 2. la recherche architecturale et urbaine et la valorisation de celle-ci ; 3. la formation à la recherche et par la recherche (Master et Doctorat ); 4. les formations spécialisées en architecture et dans les domaines connexes à

l'architecture ; 5. la formation continue des professionnels de l'architecture ; 6. la formation des personnels chargés de l'enseignement de l'architecture ; 7. la diffusion de la culture architecturale et la sensibilisation du public large à

l'architecture ; 8. l’échange des savoirs et des pratiques au sein de la communauté scientifique et

culturelle nationales internationale, notamment par le développement des programmes de coopération avec des institutions nationales et étrangères.

DEUXIEME PARTIE : PROJET D’ETABLISSEMENT

• Enoncés stratégiques du projet pédagogique

A - stratégie en matière de formation et recherche

B - Gouvernance: Pour une gestion optimale au service de la transparence et de l’efficience

C - Infrastructures et Equipement

D - Stratégie en matière de communication

E - Partenariat

F – Conclusion

Quelques précisions en préambule au projet de développement

Le projet que je vous propose n’a rien de pléthorique. C’est projet équilibré et complet qui peut être, de notre point de vue, mis en œuvre dés ma les premières semaines de ma prise de service. Il s’inscrit, en effet, comme je vois l’ai expliqué, en introduction, dans la loi 01.00 et les espaces de rénovation convoqués par la charte nationale d’éducation et de formation.

Le système de gouvernance de l’établissement qui en découle impose un système de régulation, du suivi et d’évaluation en respect des textes réglementaires, d’où la mise en place de conseil d’établissement, de diverses commissions de suivi et d’orientation, d’évaluation

etc… C’est dans la loi. On y peut rien. Le problème de l’école actuellement se trouve là, en partie.

Les écoles d’architecture traditionnellement ne fonctionnaient pas nécessairement comme cela.

On a à donc affaire la à une nouvelle génération d’école, une école entendu comme une œuvre collective, comptable de ses activités à la collectivité.

En paraphraser Marcel Mauss, je dirais qu’il s’agit, en effet, d’un phénomène socioculturel total et sa raison d'être, comme établissement d'enseignement supérieur est de préparer les étudiants à en comprendre et à en maîtriser tous les aspects.

C’est la raison pour laquelle notre projet s’inscrit volontairement dans ce mouvement qui fait de l’école, non seulement un lieu de formation d’excellence au métier de l’architecte, mais aussi un lieu de production et de diffusion des connaissances par la mise en place des structures de formation et recherche appropriés

Enoncés stratégiques du projet pédagogiques

Dès son origine, l’ENA elle a fait le choix d’ancrer son enseignement dans des approches pluridisciplinaires, notamment en articulant l'enseignement de l'architecture à la création plastique, aux sciences humaines et sociales ainsi qu'aux sciences et aux technologies, tout en étant attentifs aux problématiques socio culturelles du milieu et au patrimoine national.

Notre projet assume pleinement cet héritage tout en lui donnant son sens actuel face aux mutations contemporaines qui nous obligent à trouver les adaptions nécessaires de la formation de l’architecte marocain confronté à de nouvelles problématiques socioprofessionnels et enjeux tout à fait nouveaux qui ont radicalement transformé les missions des établissements de formation à l’architecture. C’est sur cette base, nous avons élaboré un projet d’établissement fondé sur un certain nombre de valeurs qui fondent les compétences de l’école et son identité.

Quelles sont donc à nos yeux ces nouvelles compétences?

Nouveaux défis, nouvelles compétences :

1. Renforcement de la formation généraliste par la formation au projet et autour du

projet à différentes échelles.

• Le projet, entendu ici comme lieu de convergence, de coordination et de hiérarchisation de différents apports artistique, technique et socioculturelle.

• La place des arts plastiques, comme celles des autres disciplines technique et en en sciences sociales, doit être réexaminé à l’aune de cet objectif.

• Il faut débarrasser la formation des choses inutiles et essayer de retrouver le sens de la formation généraliste devenu de plus en plus exigeante.

2. Pour un élargissement du champ de l’architecture et une synthèse des arts de l’espace

• Les écoles d’architecture, ont tendance, aujourd’hui, à se réconcilier avec l’histoire de l’architecture moderne boudée depuis la montée en puissance du post modernisme du début des années 70.

• Il s’agit d’un pan de l’histoire contemporaine oublié : celui de l’enseignement de l’école allemande du Bauhaus fondée en 1919, suite à l’idée de l’unification de l’art, de l’industrie et de ’artisanat par le chef de file de la "Sécession" Allemande Henri Van de Velde.

• Parmi ses principes, l'école de BAUHAUS soutenait que l'art et l'architecture devaient savoir s'adapter tant aux nécessités qu'à l'influence du monde moderne, et que la qualité d'une création dépendait de l'harmonie entre la fonction sociale de l’art et la technique.

• L’architecte se définit, dans ce contexte, comme l'un des artisans des évolutions sociales.

• Loin de l’enseignement du Bauhaus, une conception de l'architecture close sur elle-même; production narcissique de "beaux" objets solipsistes.

Mais comment définir cette modernité inachevée, comme dirait Habermas, un philosophe allemand, qu'il est si commode de stigmatiser mais dont on cerne mal, encore aujourd'hui, les contours ?

Les compétences visées

� Donner aux futurs architectes les moyens de trouver les fondements de leur métier par le renforcement de leur compétence première qu’est la conception à toutes les échelles ;( cf. l’enseignement de Louis I KHAN : form and design) ;

� développer des capacités d’analyse et d’expertise quel que soit le cadre institutionnel de leur intervention ;

� renforcer leur compétence en ingénierie et en construction ;

� préparer les architectes à l’exercice de la part sociale, culturelle et politique, du métier dans le respect de son éthique, quel que soit leur mode d’exercice ;

� préparer les architectes à une diversité de modes d’exercice, sans oublier la recherche scientifique et les partenariats internationaux, dans leur statut et leur rôle de cadre supérieur, porteur de compétence décisionnelle et responsable, quel que soit leur lieu d’exercice.

C’est en se fondant sur ce référentiel, comme un socle de valeurs, , que notre projet d’établissement se propose de préparer les étudiants en 1er, 2ème cycles et 3ème cycle

Volet formation : mise en œuvre de la réforme

1. Vers une refonte des structures de la formation initiale et sa mise en conformité avec le Cahier des Normes Pédagogiques Nationales (CNPN)

2. Vers la diversification de la formation par la mise place de filières parallèles liées à l’architecture en régime LMD

1

2

3

4

5

6

BaccalauréatAccès par concours

Stage professionnel

5ème année

4ème année

3ème année

2ème année

1ère année

TPFE

7

8

MSP 2

MSP1

S5 S6

S3 S4

S1 S2

D2

D1

D3Doctorat

Master

DSA

Spécialisation et approfondissement en architecture

Mention recherche

LP: Licence professionnelleMSP: Masters Recherches et spécialisés

Diplôme valant grade Master (MA) DSA: Diplôme de spécialisation

DENA: Diplôme d’Architecte de l’Ecole Nationale d’Architecture

LP3

LP2

LP1

Diplôme valant grade Master

Architecte DENA

Licence Professionnelle

Volet formation spécialisée

� Promouvoir des diplômes de spécialisation et d’approfondissement en architecture

(DSA)

Volet formation continue

� Pour un élargissement de son champ au service de la maitrise d’œuvre et de la maitrise

d’ouvrage.

Volet recherche

� Pour une redynamisation de la recherche � Création d’un Master à vocation recherche � Création d’une Doctorat en architecture � Création de deux laboratoires de recherche � Adhésion à des réseaux de recherche

La vie étudiante

� L’étudiant comme partenaire

Gouvernance

� Mise à niveau institutionnelle (instances, normes, règlements, plaquettes etc ) � Elaborer avec la tutelle une nouvelle politique des ressources humaines : L’objectif étant

l’amélioration la qualité de la formation, ce qui nécessite une prise de position claire sur le profil de l’enseignant de projet. Qui peut enseigner et au moyens de quelles compétences ?

� Si l’objective qualité est ce qui est ce qui est recherché, il faut donc veiller à valoriser les compétences et engager le processus d’une politique de recrutement.

� Améliorer L’encadrement administratif : Moderniser les structures pour plus d’efficacité et proximité

� Améliorer l’encadrement pédagogique en dotant la direction des études des services adéquats et des structures de suivi, de coordination et d’orientation

Elaborer un organigramme

Nous proposons un organigramme relativement ramassé mais qui assure une lisibilité accrue de« qui fait quoi et pour quel objectif ?»

• 1. Directeurs adjoints

� Le directeur adjoint chargé des affaires pédagogiques et estudiantines

� Le directeur adjoint chargé de la recherche

� le directeur adjoint chargé de la formation continue, du partenariat et des relations avec l’entreprise

2. Secrétariat général

Organigramme

Elaborer une charte de pilotage global

Aspect humain Aspect financier

1. Avoir des idées simples et claires exprimées en termes d’objectifs à

atteindre. (management by objectives)

2. Savoir choisir les compétences de l’école pour mener à bien des

actions ciblées.

3. Division de travail claire et précise acceptée par consensus .

4. Instaurer une vraie culture de transparence, de communication,

d’information, d’ouverture et de dialogue.

5. Encourager l’émergence de l’esprit d’équipe, de synergie , de

consultation, de consensus et d’adhésion en impliquant au maximum

les instances élues : conseil de l’école et ses différentes commissions,

ainsi que les syndicats des enseignants, les syndicats du personnel

administratif et les associations des étudiants.

6. Inverser les rouages de la gestion bureaucratique et archaïque par

l’introduction des mécanismes de latéralisation, d’émulation, de

mérite, de rendement, d’incitation et de promotion ,

7. Imaginer des solutions alternatives rapides face à des situations de

blocage ou de crise.

8. Evaluer et contrôler les actions engagées

9. Fêter ensemble les succès réalisés, méditer ensemble sur les

éventuels blocages

1. Le budget n’est pas un butin à disputer, mais des deniers publics à

gérer à bon escient. Une commission d’évaluation des besoins de

l’établissement sera créée pour permettre une répartition équitable

des dépenses et recettes

2. Inciter l’école à la recherche d’autres sources de financement.

3. Instaurer une politique de transparence des comptes et des résultats :

publication en fin de chaque année ‘’d’un bilan’’ de l’école.

4. Assurer un retour sur investissement.

5. Etablir l’ordre des priorités des investissements selon des études

approfondies des besoins de l établissement.

6. Comprimer au maximum les coûts et les dépenses.

7. Chasse aux gaspillages et aux dépenses superflues de tous genres

Plan à moyen et long terme : sortir des sentiers battus

• Mettre en perspective d’un statut particulier pour le corps des architectes

• Eriger l’école en statut d’établissement public (le statut actuel de l’école SEGMA entrave le projet de développement de l’école.)

La politique budgétaire et financière

• Le budget de fonctionnement de l’ENA provient essentiellement de la subvention de l’Etat à hauteur de 98 % et de ressources propres dans le cadre de contrats de recherches ou de formation continue.

• Pour l’année 2011, les subventions de l’état se repartissent come suit :

• budget d’investissement =17 643 330.83

• budget de fonctionnement = 24 723 607.69

• Soit un total de 42 357 938.52

• Pour subvenir des besoins des annexes l’école a bénéficié d’une dotation d’un montant 78.500.000 DH répartissant comme suit:

Budget

Ressources

Fonctionnement Investissement

Dépenses

-Subvention fonctionnement (17 643 330.83, soit environ 42%)-Subvention investissement (24 723 607.69 soit 46%), soit un total de Soit

un total de 42 357 938.52

-Recettes propres (727 0550.00 et- participent à hauteur de 2 % du budget total

-Dépenses de fonctionnement Ordinaires, répétitives-Dépenses lourdes en vacationet en charges fixes .

Tableau des subventions et recettes

Evolution des subventions et recettes

Graphes des recettes propres et reliquats

Bilan : augmenter les ressources propres de l’établissemen

• Les ressources de l’ENA ne permettent pas de s’engager sur des projets d’investissement lourds de type extension ou autres, d’où la nécessité d’augmenter les ressources propres de l’établissement de manière à disposer d’un budget permettant de réactualiser les équipements et les infrastructures améliorer la qualité des prévisions

Infrastructures et Equipement

1. Améliorer le site web de l’école;

2. mise en place d’un système intégré des nouvelles technologies d’information et de Communication (NTIC)

3. mise en place d’un intranet, messagerie électronique ; et visioconférence.

4. Eriger le centre de calcul en un « Centre Multimédia »

5. Doter l’école d’une Matériauthèque, d’atelier maquettes et d’espaces d’essais et d’expérimentions etc ..

6. Mise en réseau de la bibliothèque avec des centres équivalents

Partenariat

� Ouverture sur l’environnement national et international � Ouverture internationale : Une stratégie fondée sur le principe de projet

Résumé du projet

Le long de notre projet nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs stratégiques visant la sauvegarde de l’identité de l’école, l’élargissement de ses missions, la modernisation de ses structures administratives et pédagogiques, et l’accroissement de son intégration dans l’environnement national et international.

La formation initiale gardera sa quintessence de formation à la maitrise d’œuvre, en renforçant la formation généraliste par une forte articulation entre formation théorique et pratique, la création de département, lieu de convergence, de formation, de débat et recherche et enfin une forte imprégnation professionnelle par une politique des stages affirmée qui continue jusqu'à la 6éme année.

La diversification de l’offre pédagogique de l’école devrait passer par la promotion de la formation spécialisée ou professionnalisante à travers un schéma qui permet, une certaine stabilité des programmes, une flexibilité et une facilité dans la création de filières, une souplesse dans l’orientation et parcours des étudiants. Elle passera également par le renforcement de la formation continue et par la promotion de la formation continue diplômante ou qualifiante.

Dans le domaine de la recherche scientifique et technique, nous ambitionnons de créer des masters spécialisés à finalité recherche ; créer deux laboratoires de recherche spécialisés et adhérer à des réseaux de recherche thématiques ou des pôles de compétence et ce, au niveau tant national qu’international. Aussi, nous projetons de promouvoir le rôle des étudiants dans ce cadre par l’instauration des prix d’excellence au profit des meilleurs mémoires de fin d’études.

En matière d’ouverture sur le monde extérieur, l’école aura à renforcer ses relations de coopération avec ses partenaires nationaux tant publics que privés et à adhérer aux réseaux de recherche avec lesquels elle partage les mêmes préoccupations scientifiques.

Le dernier domaine, mais non des moindres, concerne la gouvernance. Les différentes actions prévues, à cet égard, dans ce projet sont destinées à mettre à niveau le cadre institutionnel conformément à la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement supérieur, notamment à travers la réactivation du conseil de l’école, la mise en place de la commission pédagogique et de recherche et des commissions ad hoc.

Elles visent également la mise en place d’un système de pilotage stratégique et opérationnel qui repose sur la maîtrise financière des dépenses , la modernisation de

l’administration, ainsi qu’ une nouvelle approche des ressources humaines fondée sur la mise en perspective d’un statut particulier pour les enseignants architectes, à la manière de leurs homologues médecins universitaires. L’idée d’ériger l’école en établissement public doit aussi faire objet d’une concertation visant l’adhésion de tous.

Nous considérons que ce présent projet ne peut être considéré, dans sa mouture actuelle, que comme une plate- forme de débat sur les perspectives de développement de l’école pour la période quadriennale 20012-2016. Son enrichissement par les avis de toutes les composantes de l’école et en particulier ceux des enseignants est, à nos yeux, une condition sine qua none de sa viabilité.

Nous envisageons, donc, lui consacrer une série de rencontres entre enseignants, cadres techniques et administratifs, et étudiants à l’effet de l’examiner sous toutes ses coutures et d’en élaborer la mouture finale qui sera soumise au Conseil de l’école pour validation lors de sa première réunion, après notre prise de service. C’est dans cet esprit de transparence, de concertation et de communication que nous nous inscrivons pour le pilotage de cette grande école pour laquelle.

Conclusion et mot de la fin

Voila donc ma vision du projet de développement de l’Ecole Nationale d’Architecture, pour les quatre prochaines années.

Tout cela est fondée sur un certain nombre de convictions qui me poussent à croire, avec force que :

- Oui, il est nécessaire de refonder l’école sur de nouvelles bases et de lui donner un cadre stabilisé et apaisé.

- Oui, il est nécessaire qu'autour d'un projet partagé, les cadres et les personnels administratifs puissent consacrer leur talent et leur savoir-faire à leur cœur de métier et au sens profond de leur mission.

- Oui, il est nécessaire que la tutelle et le corps enseignant soutiennent ce projet dans le dialogue et la transparence.

En conclusion très provisoire avant vos questions, je vous dirais à quel point je compte sur les enseignants, le personnel administratif et la tutelle pour réaliser ce projet. Ce projet que je présente bénéfice déjà de l’adhésion du quasi majorité du corps enseignant de l’école. Sans cela, je ne me serais pas présenté devant vous. Je sais que votre commission est une autorité indépendante mais aussi une autorité souveraine. Au-delà des principes, je compte beaucoup sur l’objectivé de votre jugement.

Nous avons tous un grand rendez vous avec l’histoire. On ne plus se permettre de se planter. Aussi ; si vous m’accordez vos suffrages, sachez bien que vous ne serez pas déçu, parce que c’est sur le mérite que vous aurez à baser votre jugement , et non un quelconque

présupposé qui risquera de décevoir les attentes de touts les marocains qui veulent que

cette école soit enfin refondée collectivement.

J’ai exprimé donc un projet, une vision d’avenir, mais aussi un espoir ; un espoir pour réconcilier, enfin, l’école avec le corps enseignant de l’école et le potentiel immense qu’elle recèle. On ne peu plus s’autoriser de faire autrement et de continuer à ne pas regarder lucidement la réalité des faits et l’avenir de l’école.

En tout cas, en ce qui me concerne j’ai fait mon devoir, le reste vous appartient.

Que chacun assume ces responsabilités devant une histoire qui est entrain de s’écrire.

Professeur Mohamed Chaoui

16 FEVRIER 2013