ÉDITION Baromètre sur les pratiques des entreprises …bibliotheque.pssfp.net/livres/BAROMETRE_SUR_LES_PRATIQUES _DE… · questionnaire à choix multiples. ... FRAUDE FISCALE FAVORITISME

1ère ÉDITION

Baromètre sur les pratiques des entreprises en matière de LUTTE CONTRE LA FRAUDE ET LA CORRUPTION

SEPTEMBRE 2015

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SOMMAIRE

1/ Executive Summary

2/ Méthodologie et structure de l’échantillon

3/ L’importance de la lutte contre la fraude Exposition au risque de fraude Coût de la fraude Dispositif de veille

4/ Les dispositifs de lutte contre la fraude Périmètre couvert par le dispositif Architecture générale Volet prévention Volet détection Volet protection Sanctions Equipe d’Audit Assurances

5/ Les organisations mises en place

Organisation Profils composant les équipes de lutte contre la fraude Gouvernance Reporting

6/ Les actions envisagées pour l’avenir

3

EXECUTIVE SUMMARY

La fraude constitue indéniablement un sujet de préoccupation prioritaire pour les entreprises en 2015. Ce phénomène concerne tous les secteurs d’activité et toutes les tailles d’entreprises. Il ne n’agit plus pour les entreprises d’un risque théorique puisque trois quarts des entités ont d’ores et déjà subi un cas de fraude au cours des cinq dernières années.

La crise économique et les nouvelles technologies sont clairement identifiées comme des facteurs de renforcement de ce risque dont la cyber criminalité représente la manifestation la plus redoutée.

Les dispositifs mis en place visent à couvrir l’ensemble des problématiques liées à la lutte contre la fraude, depuis les actions de prévention jusqu’aux actions de forensic. Les pratiques sont toutefois très hétérogènes sans qu’un modèle d’organisation n’en découle totalement.

Certaines pratiques restent émergentes et limitées à quelques structures de pointe dans la lutte contre la fraude, d’autres, notamment les dispositifs de data analytics, montent en puissance.

Si les entreprises déclarent attacher une importance particulière au volet prévention, les résultats de l’enquête laissent apparaître que les moyens restent principalement focalisés sur le contrôle et le traitement des cas

survenus. Peu d’entreprises mettent en place des services dédiés au pilotage de ces dispositifs mais lorsqu’ils existent, il devient alors possible d’en dresser le "portrait-robot ": un service de 2 à 3 personnes, rattaché soit à la Direction des Risques et du Contrôle Interne soit à la Direction de l’Audit Interne, dont les missions sont essentiellement centrées autour de la mise en œuvre d’actions de contrôle.

Après analyse de l’existant et plus précisément pour ce qui concerne les évolutions envisagées par les entreprises afin de renforcer leur dispositif, deux axes prioritaires se démarquent de manière indiscutable :

- La transformation de la culture d’entreprise pour reconnaître et accepter de prendre en charge le risque de fraude. Cette transformation s’effectue, pour les personnes interrogées, notamment par la poursuite et l’intensification des actions de sensibilisation et de formation des équipes,

- L’industrialisation de la détection des cas potentiels de fraude afin de ne plus se limiter aux cas détectés de manière fortuite ou correspondant à des signalements. Ce second axe repose sur la mise en place de solutions d’analyse des données permettant la mise en œuvre de modèles de scoring, de profilage, voire de modèles prédictifs.

Au-delà de ces deux axes, dont l’utilité est incontestable, d’autres actions devraient être envisagées de manière plus significative. L’absence des dispositifs de certains socles, tels que l’approbation d’une politique par les instances de gouvernance ou la réalisation d’une cartographie des risques de fraude, laisse à penser que les dispositifs sont encore largement orientés vers un mode réactif face à des évènements de fraude, des effets de mode ou des contraintes réglementaires, plutôt que structurés, afin de fonctionner de manière pérenne et alignés sur des objectifs stratégiques.

Les réponses obtenues lors de cette enquête et confortés par notre expérience opérationnelle soulignent deux pré requis qui doivent être mieux appréhendés par les entreprises afin d’entériner l’efficacité de leurs dispositifs :

- Une approche par les risques intégrant pleinement les spécificités de la fraude, qui demeure la seule à pouvoir garantir la pertinence et l’adéquation du dispositif au regard du profil de risque spécifique de chaque entreprise en hiérarchisant les priorités,

- Une approche économique, par une évaluation du coût de ces risques qui permettra de démontrer le retour sur investissement et donc de prendre des décisions éclairées au moment de définir les actions de renforcement du dispositif.

4

MÉTHODOLOGIE ET STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON

Ce sondage a été réalisé par Grant Thornton auprès d’un échantillon de plus de 3 000 personnes selon la méthode d’un questionnaire à choix multiples.

L’échantillon dans le présent sondage est diversifié, à la fois en termes de secteur d’activité et de taille des entreprises. Néanmoins, le secteur Financier (Banque – Assurance) est le plus représenté au sein du panel. Cela s’explique notamment par le poids des réglementations en matière de gestion des risques opérationnels, dont font partie les risques de fraudes internes et externes.

Commerce

Construction

Industrie

Secteur Public

Services

36%

13%3%

15%

7%

26%

SECTEUR D’ACTIVITÉ

Activité financière (Banque - Assurance)

5


Moins de 1 000 salariés

Entre 1 000 et 5 000 salariés

Plus de 5 000 salariés

31%

35%

34%

TAILLE DES ENTREPRISES

6

Le panel des sondés est constitué majoritairement de professionnels des fonctions Audit Interne, Risque et Contrôle Interne et paradoxalement, minoritairement par des responsables de la fraude.


Audit

Audit et Risques

Comptabilité Finance

Fraude

Risques et Contrôle interne

Autres

42%

6%16%

7%

4%

25%

INTITULÉS DE FONCTIONS

DES PERSONNES INTERROGÉES

7

L’IMPORTANCE DE LA LUTTE CONTRE LA FRAUDE

Le sujet de la lutte contre la fraude constitue un enjeu jugé important ou très important par plus de 95 % des personnes ayant répondu à l’enquête.

Ce niveau de sensibilisation s’explique notamment par le fait que plus des trois quarts des entreprises ont subi un cas de fraude au cours des cinq dernières années.

Émergent

Secondaire

Important

Très important

IMPORTANCE ACCORDÉE À LA LUTTE

CONTRE LA FRAUDE

NON 23%

OUI77%

AVEZ-VOUS DÉJÀ SUBI

UN CAS DE FRAUDE ?

1% 4%

37%

58%

8

À noter, plus de la moitié de ces cas de fraudes subis ont impliqué, de manière exclusive ou partielle, les collaborateurs de l’entreprise.


Collusion interne et externe

Fraude externe

Fraude interne

23%

42%

35%

TYPE DE FRAUDES

RENCONTRÉES

9



Services Activité financière

Commerce Construction Industrie ServicePublic

0%

20%

60%

40%

80%

100%

Très important

Important

Secondaire

Émergent

L’analyse des réponses par secteur d’activité montre que si la tendance générale est respectée dans tous les secteurs, il existe pour autant des diff érences significatives d’un secteur à l’autre.

Le Secteur Public est le seul dans lequel des organismes considèrent encore le risque de fraude comme une problématique émergente.Les secteurs des Services, de l’Industrie et des Services Financiers sont ceux pour lesquels elle est la plus importante.

De manière paradoxale, et contrairement à l’image perçue pour ces secteurs, le Commerce et la Construction sont les seuls secteurs à comprendre des entreprises déclarant ce sujet comme secondaire.

10

Ce niveau d’importance déclaré par les entreprises interrogées traduit un sentiment d’exposition croissante sur le sujet. Ainsi, 60 % des entreprises déclarent avoir le sentiment d’être plus exposées au risque de fraude et de corruption qu’auparavant.

Elles attribuent cette tendance en priorité aux nouvelles technologies (78%) et à la crise économique (51 %) puis, de manière plus marginale à leur zone d’implantation, aux exigences réglementaires et de gouvernance.

La théorie du triangle de la fraude permet de comprendre aisément le lien entre ces deux causes et le sentiment d’exposition à la fraude.

Exposition au risque de fraude


QUELLES EN SERAIENT LA OU LES CAUSES PRINCIPALES ?

51%

3%13%

78%

8%10%

CRISE ÉCONOMIQUE

EXIGENCES REGLEMENTAIRES

CONCURRENCE

ZONE D’IMPLANTATION

NOUVELLES TECHNOLOGIES

EXIGENCES DE LA GOUVERNANCE

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Motivation

RationalisationOpportunité

LES TROIS COMPOSANTES CONSTITUANT LE TRIANGLE DE LA FRAUDE, SONT LES SUIVANTS :

La crise économique ainsi que les nouvelles technologies peuvent être des catalyseurs jouant sur ces trois composantes de manière négative en incitant un acteur à adopter un comportement déviant :

- La crise économique créée des pressions qui favorisent la motivation à frauder que ce soit pour :

• L’entreprise qui, se trouvant sur un marché plus tendu, aug-mente la pression au résultat sur ses collaborateurs,

• Les individus, qui peuvent, de par le coût de la vie qui aug-mente, se trouver en difficulté financière.

- Les nouvelles technologies, et notamment internet, jouent un rôle sur l’opportunité en exposant davantage les entreprises et en renforçant leur vulnérabilité.

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De manière plus précise, les préoccupations des per-sonnes interrogées portent plus particulièrement sur les risques liés à la cyber criminalité, qui ressortent avec 69 % des personnes interrogées loin devant des risques plus classiques et habituels : les fraudes comptables et financières, le détournement d’actifs et l’escroquerie, alors que ce sont les sujets les plus fréquents dans les cas de fraudes avérées.

Il ne faut donc pas en conclure que ces fraudes n’inté-ressent pas les entreprises, mais plus vraisemblablement qu’elles s’en sont déjà emparées et focalisent désormais leurs efforts sur les nouvelles typologies de fraudes.



PREOCCUPATION DES PERSONNES INTERROGEES

12%

23%

27%

27%

36%

49%

51%

53%

69%

FRAUDE FISCALE

FAVORITISME

ABUS DE BIENS SOCIAUX

BLANCHISSEMENT

CORRUPTION

ESCROQUERIE

CYBER CRIMINALITÉ

DÉTOURNEMENTS D’ACTIFS

FALSIFICATION COMPTABLE ET FINANCIÈRE

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Pour autant, seul un quart des entreprises interrogées déclare avoir évalué le coût de la fraude, comprenant toutes les difficultés que cela représente.Si ce coût est très majoritairement évalué à moins de 1 % du CA, il s’envole pour quelques entreprises pour atteindre jusqu’à 10 %, selon les personnes interrogées, exerçant notamment au sein d’organismes de protection sociale.

Ainsi, le niveau de préoccupation ne traduit pas uniquement une dimen-sion économique et financière mais également, comme toujours pour la fraude, les risques liés à la réputation et à l’image de l’entreprise.

Coût de la fraude


27%POURCENTAGE DES ENTREPRISES

AYANT EVALUÉ LE COÛT DE LA FRAUDE

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Ce haut niveau de préoccupation conduit progressivement les entreprises à mettre en place des dispositifs de veille sur les scénarios de fraude émergents, ainsi, si 53% des personnes interrogées déclarent la mise en place d’un tel dispositif, l’étude démontre que cette pratique se concentre sur les entreprises ayant déclaré un niveau de préoccupation très important ou important.

Dispositif de veille


RAPPORT ENTRE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE VEILLE ET L’IMPORTANCEDE LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE LUTTE CONTRE LA FRAUDE

Très important Important Secondaire Émergent

0%

20%

60%

40%

80%

100%

Non

Oui

15

Ce dispositif de veille fait appel à différents outils et canaux de communication mais le plus utilisé parmi les entreprises disposant d’un tel dispositif reste l’adhésion à des associations professionnelles ou à des groupes d’experts. Ce type d’outil permet et facilite l’échange entre sachants autour d’un sujet sur lequel les entreprises restent extrêmement prudentes en matière de communication.

Les conférences, quant à elles, restent pour la plupart très généralistes et ne permettent pas d’alimenter de manière efficace les dispositifs de lutte contre la fraude.

La structuration des circuits de veille et d’information reste sans aucun doute un levier d’optimisation de ces procédés dans lesquels la créativité des fraudeurs ne connaît pas de limites.Les cabinets de conseil ne sont pas perçus comme des acteurs pouvant apporter ce type de services : pourtant leurs équipes sont amenées à rencontrer des situations très diverses dans des secteurs d’activité différents et pourraient ainsi être en capacité de structurer et mettre à disposition des bases de connaissances fondamentalement stratégiques pour les entreprises.

Dispositif de veille


QUELS OUTILS ?

ASSOCIATION OU GROUPE D’EXPERTS

FRAUDE

CONFÉRENCES SUR LE SUJET

ABONNEMENT AUPRÈS D’UN CABINET DE

CONSEIL

PUBLICATIONS(revues économiques -

juridiques)

65%

47%

13%

53%

16

Au regard du niveau élevé de préoccupation des entreprises interrogées en matière de lutte contre la fraude, notre rapport a visé à mieux appréhender les dispositifs déployés au sein de ces dernières.

En matière de périmètre, la très grande majorité des dispositifs mis en place couvrent tant les fraudes externes qu’internes, en parfaite adéquation avec la nature des fraudes subies.

LES DISPOSITIFS DE LUTTE CONTRE LA FRAUDE

Fraude interne

Fraude interne et externe

Fraude externe

12%

77%

11%

PÉRIMÈTRECOUVERT PAR LE DISPOSITIF

Périmètre couvert par le dispositif

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En termes de nature de fraude couverte, la falsification de données constitue le premier sujet appréhendé, devant la criminalité économique et les détournements d’actifs. La gestion des conflits d’intérêts est quant à elle prise en charge dans une moindre mesure.


Périmètre couvert par le dispositif VOTRE DISPOSITIF DE LUTTE CONTRE LA FRAUDE COUVRE-T-IL LES TYPOLOGIES DE FRAUDE SUIVANTES ?

DÉTOURNEMENTS D’ACTIFS (abus de confiance - vols

d’ actifs - détournements de décaissements)

CONFLIT D’INTÉRÊT(Favoritisme - abus de biens

sociaux - collusion - délit d’initié - corruption)

CRIMINALITÉ ÉCONOMIQUE

(escroquerie- blanchiment - extorsion - cybercriminalité)

FALSIFICATION DE DONNÉES

(comptables - opérationnelles - personnelles)

69,8%

64,7%

71%74,8%

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La mise en œuvre d’un dispositif de lutte contre la fraude efficace implique de développer trois volets complémentaires dont : - Un volet prévention, - Un volet détection, - Un volet protection et forensic.

Interrogées sur l’importance relative de ces différents volets, les entreprises se déclarent plus attachées au développement de la prévention et de la détection qu’au traitement des cas de fraude (forensic). Ce sont ces deux volets qui font l’objet des projets de renforcement et de développement des dispositifs pour les années à venir.

Notre expérience montre que pour autant, il est autant indispensable de structurer suffisamment la partie investigation dont l’efficacité dépend directement des deux autres volets plus amont dans le dispositif. L’articulation entre prévention, détection et protection doit ainsi être garantie, notamment en définissant clairement les règles applicables en cas de détection de fraude, afin de garantir la validité des travaux d’Audit et de Contrôle.


Architecture générale L’IMPORTANCE DES DIFFÉRENTES PHASES D’UN DISPOSITIF DE LUTTE CONTRE LA FRAUDE

IMPORTANCEMOYENNE

IMPORTANCEFAIBLE

IMPORTANCEFORTE

86% 88%

52%

7% 6%

25%

7% 7%

23%

Prévention

Détection

Forensic

19

Parmi l’arsenal des mesures de prévention, la mise en place de procédures reste l’outil privilégié par le plus grand nombre des répondants. Il est plus surprenant de constater que seules 50% des entreprises interrogées ont mis en place et fait adopter par leur Gouvernance une politique de lutte contre la fraude. La cartographie des risques, les codes éthiques et de déontologie restent des outils à mettre en œuvre pour un tiers des entreprises interrogées.

La question de la cartographie des risques de fraude nous semble constituer un véritable enjeu :

- Si l’entreprise ne dispose pas de cartographie des risques de fraudes, le dispositif ne pourra pas, par construction, être adapté aux spécificités de l’entreprise. Par conséquent, il traitera conséquent traitera soit uniquement des scénarios génériques peu pertinents pour l’entreprise, soit exclusivement en réaction aux cas de fraudes détectés.

- Si l’entreprise ne dispose que d’une cartographie des risques classique, celle-ci ne prendra que très diff icilement en compte le risque de fraude dont la probabilité de survenance ne peut pas être appréhendée de la même manière que les autres natures de risques. En eff et, la notion d’aléa ne s’applique que diff icilement à la fraude qui résulte en réalité de la volonté délibérée d’un acteur, externe ou interne, de contourner les dispositifs de maîtrise mis en œuvre.


Volet prévention

ÉLÉMENTS DU DISPOSITIF DE PRÉVENTION MIS EN PLACE

Procédures Formation / sensibilisation

sur la fraude

Code de déontologie :

charte ethique

Cartographie des risques

de fraude

Politique de lutte contre la

fraude

0%

20%

60%

40%

80%

100%

Éléments mis en place

Éléments non mis en place

20

Plus particulièrement pour ce qui concerne la formation, les pratiques des entreprises sont très hétérogènes : si une part importante réalise ces actions de formation et de sensibilisation dès l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise, plus d’un quart d’entre elles ne le font qu’en cas de fraude détectée. Seul un tiers des entreprises inscrit ces pratiques dans une politique annuelle et régulière de formation, alors que celle-ci nous semble constituer un vecteur important de prévention afin de :

- Démontrer aux collaborateurs qu’il s’agit d’un réel sujet de préoccupation pour le management de l’entreprise,

- Rappeler l’existence et l’articulation du dispositif de contrôle interne et dissuader les éventuels fraudeurs,

- Communiquer sur l’efficacité du dispositif.

Plus encore, dans certains secteurs d’activité, la formation peut être utilisée de manière ciblée pour sensibiliser de façon habile et discrète certains fraudeurs potentiels sur le fait que leurs pratiques ont été identifiées et par conséquent, surveillées.


Volet prévention

Lors de cas de fraude détectée

Tous les ans

42%

27%

31%

FRÉQUENCE DE LA FORMATION /

SENSIBILISATION

À l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise

21

Sur le volet détection, des écarts de pratiques encore plus importants que sur le volet prévention sont mis en évidence.

Si la mise en place d’indicateurs de détection et d’audit interne ressortent clairement comme des pratiques dominantes et bien installées dans la plupart des entreprises ayant répondu, il n’en va pas de même pour les autres composantes.

La faiblesse relative du niveau de mise en place d’un dispositif d’alerte (whistleblowing) peut s’expliquer par des freins d’ordre culturel ou social.En revanche, le déploiement de plans de tests et d’outils de data analytics sont des problématiques essentiellement techniques qui restent minoritaires au sein des entreprises alors qu’elles constituent, de par notre expérience, la clé de voûte de l’eff icacité des systèmes de détection, en permettant des approches systématiques.


Volet détection

ÉLÉMENTS DU DISPOSITIF DE DÉTECTION MIS EN PLACE

Indicateurs de détection

Audit interne

Tests et plans de contrôles

Dispositifd’alerte

(Whistleblowing)

Data analytics Réclamations

0%

20%

60%

40%

80%

100%



22

Cependant, si l’on se focalise sur la mise en place d’alertes informatiques reposant sur des croisements de données, on constate qu’il s’agit en effet d’une pratique mise en œuvre par 69% des répondants et que la grande majorité des entreprises concernées privilégie une intégration de ces alertes dans le flux de traitement, ce qui constitue indéniablement une bonne pratique.


Volet détection

Dans le flux

Mensuellement

Trimestriellement

Plus

69%

13%

10%

8%

FRÉQUENCE DU CROISEMENT, EN CAS D’ALERTE

INFORMATIQUE

23

Pour le volet protection, deux pistes bien distinctes ont été explorées : les mesures de forensic mises en place, c’est-à-dire les mesures opérationnelles permettant de traiter les cas de fraudes avérées dans toutes leurs dimensions (investigations, gestion de crise, communication,…), mais également celles liées à la protection financière pour se prémunir des conséquences économiques de la fraude, notamment les politiques mises en œuvre en matière d’Assurance.

Pour la première catégorie, les résultats font apparaître à nouveau des pratiques très hétérogènes, aucune mesure n’étant mise en œuvre de manière majoritaire au sein des entreprises. La politique d’investigation, pourtant peu déployée au sein de notre panel, semble constituer un socle du dispositif forensic. Cela permet de définir les règles (communication – gestion de crise – rôles des intervenants internes et externes), afin de garantir des temps de réaction adaptés et ainsi éviter les conséquences d’une crise non préparée, qui peuvent fragiliser le dossier à constituer pour un éventuel dépôt de plainte.


Volet protection

ÉLÉMENTS DU DISPOSITIF FORENSIC MIS EN PLACE

Servicejuridique Sanctions

Équipe gestion de

criseÉquipe audit Communication

Politique d’investigation Avocats

0%

20%

60%

40%

80%

100%



24

Concernant les sanctions, l’analyse détaillée atteste que seul un tiers des entreprises déclare mettre en œuvre des sanctions en cas de fraude.En revanche, en cas de sanction, la nature de celle-ci est très équilibrée et se répartit entre sanctions internes, civiles et pénales.


Sanctions

Internes

Civiles

Pénales

36%

42%

23%

SANCTIONS

25

Le sujet reste visiblement sensible au sein des entreprises, car en cas de fraude interne, les entreprises privilégient la confidentialité à l’effet dissuasif que pourrait avoir une action de communication interne (puisque seules 36 % des entreprises déclarent communiquer sur le sujet).


Sanctions

NON 64%

OUI36%

COMMUNICATION

26

Dans le cadre d’audits d’investigations à réaliser suite à l’identification d’un soupçon de cas de fraude, les équipes mobilisées sont majoritairement internes, et éventuellement renforcées par des compétences spécialisées issues de cabinets externes. L’externalisation complète de ces travaux reste une pratique limitée à 12 % des entreprises.

Si cette tendance s’explique par le niveau de confidentialité requis généralement pour ce type d’intervention, cela ne doit pas se faire au détriment des compétences spécifiques à mettre en œuvre pour la réalisation d’audits investigatoires, dont la méthodologie diffère de celle des audits internes plus classiques (par exemple dans la perspective de constituer des éléments de preuves recevables).

Aujourd’hui selon notre expérience, les cabinets externes sont davantage sollicités sur des phases postérieures à la phase de forensic afin de :

- Compléter et élargir les phases d’investigations en recherchant d’éventuels cas similaires,

- Revoir et sécuriser les processus pour éviter qu’une telle situation ne se reproduise.


Equipe d’audit

Internes

Mixtes

Externes

60%

12%

28%

COMPOSITIONDES ÉQUIPES

D’AUDIT INVESTIGATOIRE

27

Les assurances constituent un levier couramment utilisé pour protéger les entreprises contre les conséquences de la survenance des risques. Pour ce qui concerne la fraude, seules 30% des entreprises interrogées déclarent avoir souscrit des garanties spécifiques à celle-ci.

Lorsque nous recoupons cette information avec le fait d’avoir évalué ou pas le coût de la fraude, nous constatons qu’une entreprise sur deux ayant évalué le coût a souscrit à une police d’Assurance, alors qu’en l’absence d’évaluation, seule une entreprise sur quatre y a recours.

Si aucune entité du Secteur Public ne déclare avoir souscrit à ce type de garantie, force est de constater que la pratique n’est majoritaire dans aucun secteur d’activité, même si elle atteint 48% dans le secteur des Services qui est également celui qui évalue davantage le coût de la fraude.

Sur la question des risques couverts par ces garanties, les entreprises interrogées ne souhaitent généralement pas préciser le point. Parmi les entreprises ayant accepté de répondre, le risque de cyber criminalité ressort malgré tout comme l’un des sujets adressés de manière prioritaire, en lien direct avec les préoccupations actuelles des entreprises en matière de fraude.


AssurancesAVEZ-VOUS SOUSCRIT À DES ASSURANCES POUR COUVRIR VOS RISQUES DE FRAUDE ?

Secteur Public

Industrie

Construction

Commerce

Activité financière (Banque - Assurance)

Services

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Oui Non

28

DISPOSEZ-VOUS D’UN SERVICE

DÉDIÉ À LA LUTTE

CONTRE LA FRAUDE ?

NON 66%

OUI34%

La dernière phase de notre étude a été consacrée aux solutions organisationnelles mises en place par les entreprises pour faire face au risque de fraude : les résultats montrent à nouveau une très grande hétérogénéité des pratiques.

Seules 34% des entreprises déclarent disposer d’un service dédié à la lutte contre la fraude.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce chiffre relativement faible au regard de l’importance attribuée au sujet :

- Tant que l’entreprise n’est pas directement confrontée à des cas de fraudes significatifs, elle mesure difficilement son intérêt et son retour sur investissement. Cet argument ne suffit pas compte tenu de la proportion des entreprises ayant déjà subi un cas de fraude.

- Les équipes de lutte contre la fraude sont régulièrement intégrées au sein des équipes de Contrôle Interne, de Gestion des Risques et d’Audit Interne en raison des synergies potentielles.

- Il est difficile d’apprécier les ressources nécessaires à l’activité dont le volume ne fait qu’augmenter au fil de l’intérêt que nous y portons (plus nous cherchons, plus nous avons de sujets à instruire et plus nous trouvons).

Pour autant, notre expérience montre tangiblement que certaines activités (décentralisées, nombreux flux financiers, cash…) sont plus exposées que d’autres au risque de fraude. Ce fléau nécessite la mise en œuvre de techniques et de compétences spécifiques qui justifieraient d’identifier clairement une équipe dédiée.

Sans surprise, l’on constate que la survenance d’un cas de fraude dans l’histoire récente de l’entreprise constitue visiblement l’un des facteurs déclen-cheurs de la mise en place d’un service dédié ainsi que le fait d’être soumis à des réglementations spé-cifiques (Secteur des Services Financiers, Foreign Corrupt Practices act aux Etats Unis, Bribery Act en Grande-Bretagne…).

LES ORGANISATIONS MISES EN PLACE

OrganisationLes seules entreprises

à penser ne pas avoir de cas de fraude sont celles qui ne les ont pas encore

découverts…

29

Toutefois, lorsqu’il existe, ce service est rattaché, aux fonc-tions en charge du dispositif de maîtrise des risques de l’entreprise, qu’il s’agisse des Directions des Risques et du Contrôle Interne ou des Directions d’Audit Interne. Plus rare-ment, il est rattaché aux Directions Financières, à la Direc-tion Juridique ou encore au Secrétariat Général.


Organisation

Direction d’Audit

Direction des risques et du Contrôle interne

Direction financière

Direction juridique

Secrétariat Général

26%

9%

9%4%

52%

RATTACHEMENT DE L’ÉQUIPE FRAUDE

30

De manière plus surprenante, il ne semble pas possible de relier la taille du service à la taille de l’entreprise, ni à son secteur d’activité. Son effectif varie de 1 à 15 personnes environ selon les sociétés ayant répondu, avec toutefois une majorité de services composés de 1 à 3 personnes.

Ce service n’intervient pas seul dans le dispositif de lutte contre la fraude, il collabore à cette fin avec d’autres services centraux et entités opérationnelles au sein desquelles il peut disposer de relais.

Pour les services centraux, les deux services les plus impliqués sont respectivement celui en charge du Contrôle Interne et la Direction de l’Audit Interne. Quant aux autres, il s’agit des équipes en charge de la sécurité des Systèmes d’Information, de la Direction Financière, des équipes de Risk Management et de celles en charge de la Conformité.

Les domaines de collaboration sont différents selon les volets du dispositif. Seul l’Audit Interne et les équipes de Sécurité des Systèmes d’Information, dans une moindre mesure, contribuent de manière équilibrée aux trois volets (prévention, détection et forensic). Les autres acteurs sont particulièrement centrés sur la prévention et la détection.


Organisation COMPOSITION DE L’ÉQUIPE FRAUDE

7

6

5

4

3

2

1

0

1 2 3 4 10 15

Nombre d'entreprise

Nombre de l’effectif

31

A l’instar des pratiques existantes pour le contrôle interne ou pour la qualité, le dispositif de lutte contre la fraude s’appuie, pour plus de la moitié des entreprises du panel, sur des relais dans les différents services et entités de la structure.


Organisation

OUI54%

NON 46%

L’ORGANISATION MISE EN PLACE PRÉVOIT-ELLE DES RELAIS AU SEIN DES DIFFÉRENTS SERVICES / ENTITÉS DE VOTRE ENTREPRISE ?

32

Les attributions de ce service sont centrées sur la réalisation de contrôles de détection de la fraude.


Organisation

58%69%

82%

66%ÉLABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES

RISQUES DE FRAUDE

FORMATION / SENSIBILISATION DES

ÉQUIPES

RÉALISATION DE CONTRÔLE DE DÉTECTION DE LA FRAUDE

AUDIT D’INVESTIGATION

(SUITE À SOUPÇON)

QUELLES SONT LES ATTRIBUTIONS DE CE SERVICE ?

33

Au-delà des principes organisationnels mis en œuvre par les entreprises, nous avons souhaité faire émerger au travers de notre étude quels profils composent réellement les équipes de lutte contre la fraude.

Il en ressort que les profils Audit et Contrôle interne sont aujourd’hui les plus représentés au sein de ces équipes. Néanmoins, les profils Juridiques sont également très présents. Ceux de type ex "forces de l’ordre" sont beaucoup plus minoritaires, contrairement aux pays de culture anglo-saxonne.

A ce stade, les profils spécialisés en matière de lutte contre la fraude de type ACFE* restent très rares.

* Association of Certified Fraud Examiners


Profils composant les équipes de lutte contre la fraude

68%

33% 38%

4%13%9%

PROFILS

CONTRÔLE INTERNE

POLICIER/JUGE

AUDIT INTERNE

CIA

JURISTES

ACFE*

AUTRES

34

Alors que l’on pouvait s’attendre -au regard du caractère relativement récent de ces services et de la mise en œuvre de ces dispositifs de manière professionnelle- à ce que les entreprises interrogées déclarent rencontrer des difficultés dans le recrutement des profils recherchés, cela n’est pourtant pas le cas puisque 78% d’entre elles indiquent ne pas avoir de difficultés pour recruter.

En complément de leurs ressources internes, 30% des entreprises font appel à des prestataires externes pour renforcer leurs équipes.

Ces prestataires sont utilisés en priorité pour les phases de détection puis de forensic et enfin pour la mise en place des actions de prévention. Ce recours à l’expertise externe reste limité et justifié par la recherche de compétences non disponibles au sein de l’entreprise, ou encore par la nécessité d’intervenir à l’étranger dans des zones difficiles à couvrir par les équipes internes.


Profils composant les équipes de lutte contre la fraude

FAITES-VOUS APPEL À DES PRESTATAIRES EXTÉRIEURS POUR RENFORCER VOS ÉQUIPES ?

AVEZ VOUS DES DIFFICULTÉS POUR RECRUTER DES PROFILS PERTINENTS ?

OUI30,40%

NON 69,60%

OUI22%

NON 78%

35

Nous avons également souhaité comprendre les modalités de suivi et prise en compte de la lutte contre la fraude au sein de la Gouvernance des entreprises.

De par sa mission de suivi de l’efficacité des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, le Comité d’Audit est l’instance en charge de ce sujet pour les deux tiers des entreprises.

Comme pour tout dispositif de maîtrise des risques, mais peut-être plus encore pour un risque qui trouve sa source en grande partie dans le comportement des collaborateurs et des différentes parties prenantes de l’entreprise, il est essentiel que le Top Management fasse preuve d’exemplarité et montre fermement son attachement à la correcte prise en charge du sujet et à l’efficacité des mesures mises en place.


GouvernanceComité d’audit

Comité éthique

Comité des risques

Comité contrôle interne

Comité fraudes

Conseil d’administration

Comex/Comité de direction

Non précisé67%

1%

4%

3%

5%

3%

5%

12%

INSTANCE

36

71% 73%

45%FORENSIC

PRÉVENTION DÉTECTION

Le reporting réalisé à destination de ces instances couvre les trois volets du dispositif avec une prépondérance pour la prévention et la détection.

Pour autant, la Communication sur les cas de fraudes avérées constitue le sujet sur lequel un reporting est réalisé le plus fréquemment parmi une dizaine de thèmes évoqués.


Reporting

LE REPORTING RÉALISÉ PORTE MAJORITAIREMENT SUR...

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Il est nécessaire de communiquer auprès des instances de gouvernance sur les cas de fraudes avérées et les sanctions associées, car elles permettent de caractériser de manière concrète le risque pour l’entreprise et les conséquences en termes financiers, légaux et réputationnels.

Il est indispensable d’impliquer la Gouvernance dans les travaux portant sur la politique de lutte contre la fraude, la cartographie des risques et les plans d’actions engagées. C’est au travers de ces thèmes que les instances seront en mesure d’apprécier la pertinence et la complétude du dispositif mis en place, ainsi que l’adéquation des mesures d’ores et déjà prises ou en cours de mise en œuvre pour couvrir de manière satisfaisante ce risque.


Reporting ÉVOCATION LORS DES INSTANCES DE GOUVERNANCE

Sanctions

Fraudes avérées

Plans d’actions

Résultats des tests de détection

Cartographie des risques

Prise de connaissance dispositif

Code de déontologie

Politique

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Jamais Occasionnellement Ponctuellement Systématiquement

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LES ACTIONS ENVISAGÉES POUR L’AVENIR

Interrogées sur leurs projets à venir en matière de lutte contre la fraude, les entreprises de notre panel ont identifié une dizaine de pistes d’actions pour les mois et années à venir.Bien entendu, la nature des actions envisagées dépend directement du stade de maturité de chaque entreprise.

Cependant deux tendances importantes se distinguent :

- La sensibilisation et la formation du personnel constitue le thème le plus fréquemment cité. Cela traduit parfaitement le besoin de faire évoluer la culture des entreprises sur ce sujet qui ne doit plus être tabou, mais pris pleinement en charge,

- La mise en place de solutions de data analytics, traduisant la nécessité d’une industrialisation des processus de détection au sein des entreprises, au travers de modèles de plus en plus sophistiqués (modèle prédictif, outils de scoring, de profilage,…).

Derrière ces deux premiers points, un troisième émerge, directement lié à l’approche par les risques, (que ce soit de manière générale ou en particulier) afin d’appréhender de nouveaux scénarios de risques dont ceux reliés à la cyber criminalité.

Enfin, quelques sujets relatifs à l’organisation et la Gouvernance sont identifiés par les entreprises interrogées, mais il est très probable que

le développement des autres pistes d’actions nécessite d’une part, la mobilisation de ressources complémentaires, (tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif), et d’autre part, l’industrialisation des dispositifs qui contribue à démontrer tout l’intérêt et le retour sur investissement de ces mécanismes, conduisant ainsi les entreprises à poursuivre leur adaptation et leur professionnalisation dans ce domaine.

Notre étude permet de constater l’hétérogénéité des dispositifs mis en place par les entreprises ainsi que des organisations et ressources mobilisées pour les déployer et les maintenir en conditions opérationnelles.

Ces procédés représentent obligatoirement un coût significatif dont les principaux postes correspondent aux :

- Equipes mises en place, qu’elles soient totalement dédiées à la lutte contre la fraude ou de manière partielle,

- Outils et systèmes d’information, que ce soit pour

l’implémentation du Système de data analytics pour le déploiement du dispositif de scoring et de profilage ou encore pour renforcer les dispositifs de contrôle embarqués dans les systèmes de gestion et financiers,

- Expertises externes mobilisées.

Pour autant lorsqu’elles sont interrogées sur la question, seules quelques entreprises ont procédé à une évaluation du coût de la fraude. Cette démarche de quantification du risque de fraude est pourtant centrale pour renforcer le niveau de conscience et de sensibilisation vis-à-vis du risque mais surtout pour être en mesure de prendre des décisions éclairées en matière de lutte contre la fraude et mesure du retour sur investissement des moyens consacrés au dispositif.

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LES ACTIONS ENVISAGÉES POUR L’AVENIR

Renforcement de la prévention

Renforcement des contrôles

Sensibilisation et formation

Revue de l’approche par les risques

Partenaires externes

Mise en place de solutions de data analytics

Prise en charge du risque de cyber criminalité

Renforcement des moyens humains

Renforcement de la gouvernance et du reporting

4% 3%8%

22%

10%

9%

26%

9%

9%

ACTIONS À ENGAGER

À PROPOS DE

CONTACTS :

Nicolas GuillaumeAssocié, Directeur de la ligne de services

Risk Management T (+33) 1 40 73 17 31

E [email protected]

Agnès de RibetDirectrice du Marketing et de la Communication

T (+33) 1 56 21 03 03E [email protected]

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100 rue de Courcelles75849 Paris Cedex 17

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Grant Thornton Grant Thornton, groupe leader d’Audit et de Conseil, rassemble en France 1 600 collaborateurs dont 122 associés dans 22 bureaux, en se positionnant sur 5 métiers : Audit, Expertise Conseil, Conseil Financier, Conseil Opérationnel & Outsourcing et Conseil Juridique et Fiscal.

Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques (sociétés cotées, entreprises publiques et privées) pour leur permettre de libérer leur potentiel de croissance, grâce à l’intervention d’associés disponibles et impliqués, épaulés par des équipes délivrant une expertise à très haute valeur ajoutée.

Les membres de Grant Thornton International Ltd, constituent l’une des principales organisations d’Audit et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du réseau est indépendant aux plans financier, juridique et managérial.

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Grant Thornton International Ltd.Grant Thornton International Ltd, groupe leader d’Audit et de Conseil, est un réseau intégré et indépendant, rassemblant plus de 40 000 collaborateurs dont 2 600 associés implantés dans 140 pays. La puissance de notre organisation internationale nous permet de mobiliser des équipes multiculturelles et de répondre aux problématiques de nos clients de manière globale, garantissant ainsi les mêmes standards de qualité, de risk management, de process et d’excellence, partout dans le monde.

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