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Quel printemps pour les auditeurs fran-
cophones ! En plus des conférences
nationales dans quelques instituts, les
colloques internationaux en Tunisie, au Maroc et
en Algérie ont attiré l'attention. La trilogie
maghrébine de colloques internationaux fut,
disons-le franchement, grandiose. Il était légi-
time de s'interroger sur l'opportunité de voir
trois colloques internationaux être organisés
dans l'espace géographique nord-africain en
l'espace d'à peine un mois et demi.
Je dois reconnaitre que cette proxi-
mité géographique et temporelle
n'a pas amoindri la qualité de
chacun de ces colloques. Bien
au contraire, j'ai même eu l'im-
pression toute personnelle,
que cette situation a créé une
certaine émulation. Les parti-
cipants étant majoritairement
locaux à chaque colloque, il n'y a
pas eu un problème de choix pour eux.
Chaque institut avait ses bonnes raisons de l'or-
ganiser. L'ATAI organise depuis longtemps, tous
les trois ans, son traditionnel colloque interna-
tional, il n'y avait pas lieu de changer. L'IIA Maroc
après une période plus calme depuis l'organisa-
tion de la conférence de l'ECIIA en 2001 a senti
que le moment était le bon pour rassembler ses
forces vives dans l'organisation d'une confé-
rence. Et l'AACIA organisait pour la première fois
de son existence un colloque international. Il n'y
avait pas de raison d'attendre. Et je crois que la
période de (timide) sortie de crise que nous
vivons est une période prisée pour ce genre de
manifestations. En effet, lorsqu'il y a eu une crise,
l'auditeur cherche à comprendre. Comprendre
comment et pourquoi la crise est arrivée, mais
aussi comprendre pourquoi elle n'a pas pu être
évitée. Et pourquoi l'audit interne n'a rien vu
venir ou n'a pas pu agir. Mais soyons réaliste, si
l'audit interne (ou d'autres) avait été en mesure
d'éviter la crise, personne ne l'aurait su… puisque
la crise n'aurait dans ce cas pas eu lieu.
Ces colloques nous ont permis de rencontrer de
merveilleuses personnalités, dont Madame Faïza
Kefi, Première Présidente de la Cour des Comptes
de Tunisie, qui a bien voulu se prêter au jeu de
l'interview pour l'Auditeur francophone.
Pour des raisons de place, nous
avons renoncé dans ce numéro
à la rubrique « 5 questions à… ».
Nous avons reçu une contri-
bution du Québec, de la part
de Jacques Ouimet sur le rôle
de l'audit interne lorsqu'il y a
des rumeurs de corruption dans
l'organisation.
Je vous invite aussi à découvrir un résumé de la
thèse que M. Qadir Abdul a réalisée lors de ses
études à l'ESCP Europe.
Enfin, nos amis de l’IVIM et l’IVIQ nous ont fait
parvenir l’article paru dans les colonnes de la
Revue « L’Auditeur Libre » et intitulé « En route
vers la création d’un Institut Canadien » que
nous avons décidé de publier dans son intégra-
lité.
Je vous souhaite une excellente lecture et
d'excellentes vacances d'été.
Bien à vous.
Editorial ...................................... p.1
Evénements ............................... p.2
IIA Tunisie ................................ p.2
AACIA Alger ............................ p.3
La parole à Faïza Kéfi .............. p.5
Rumeur de corruption et le rôlede l’audit interne...................... p.7
L’évaluation du dispositif degestion des risques dans lessociétés de gestion de prote-feuille en France ...................... p.8
En route vers la création d’uninstitut Canadien ..................... p12
Echos des Instituts etAssociations ..............................p.14
ATAI Tunisie .............................p.14
IIA Belgique.............................p.14
IIA Congo ................................p.16
Agenda .......................................p.16
uditeur
rancophone
Sommaire
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 – p 1/16
Editorial
Denis Neukomm, Président de l'UFAI
N°4juil. - août -sept. 2010
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 2/16
Dans le cadre de son soutien et de sa contribution au succès
du programme électoral présidentiel 2009-2014, l’Association
Tunisienne des Auditeurs Internes « A.T.A.I. » (I.I.A. Tunisie) a
organisé les 6 et 7 avril 2010, son 9ème colloque international,
sous le patronage de Madame Faiza KEFI, Première Présidente
de la Cour des Comptes de Tunisie, qui en a présidé la séance
d’ouverture et la première session plénière. Monsieur Moncef
HERGLI, Secrétaire d’Etat auprès de Monsieur Le Premier
Ministre, Chargé de la Privatisation a assuré la présidence de la
séance d’ouverture. Ces deux personnalités ont présenté, à
l’occasion, de brillants discours, riches d’enseignements,
marquant, entre autres, l’importance du rôle de l’audit interne
pour la bonne gouvernance de l’entreprise en général, et en
période de crise en particulier. Le thème central de
ce colloque a été :
« Les Mutations au Niveau de la Scène
Économique Internationale : Quelles
Adaptations et Quels Rôles pour l’Audit
Interne ? »
La mondialisation de l’économie, la crise finan-
cière internationale et l’évolution perpétuelle des
technologies de l’information et de la communication,
imposent des adaptations de la gestion de l’entreprise, en vue
d’assurer sa pérennité. Ceci passe inéluctablement par une
bonne gouvernance, par une maîtrise des risques et par un
meilleur système de contrôle interne, où l’audit interne consti-
tue l’un des maillons déterminant, voire le pivot.
Le colloque a réuni une trentaine d’experts et conférenciers
tunisiens et étrangers de renommée nationale et internatio-
nale, dans le monde du contrôle, du management, des finances,
de l’économie, des technologies de l’information et de l’audit.
Ces experts conférenciers hautement qualifiés venant de
l’Algérie, du Canada, de la Côte d’Ivoire, des Emirats Arabes
Unis, de la France, du Mali et de la Suisse, se sont joints à leurs
collègues tunisiens, pour répondre à la problématique posée
par le thème central du colloque, à travers les vingt thèmes de
son programme.
Les présidents des cinq séances plénières et des deux ateliers
techniques du colloque, qui sont d’éminentes personnalités de
renommée et de compétence et expertise reconnues, ont bien
cadré les débats qui ont été intenses et fructueux.
Les thèmes de ces sessions plénières ont été les suivants :
La crise financière internationale : quelles retombées pour
les pays émergents ?
Adaptations de l’audit interne à un environnement écono-
mique en mutation.
Le management des risques : un nouveau challenge pour les
dirigeants et les auditeurs internes.
Le contrôle interne : un pilier pour la maîtrise des risques et
la conduite des affaires de l’entreprise.
Les TIC : le couple risques / opportunités et le rôle de l’audit
interne.
Les sessions techniques ou ateliers ont traité
des thèmes suivants :
Apports du contrôle dans l’entreprise publique.
Mise en place et évaluation du processus
de gestion des risques d’entreprise.
Des invités de marque, dont notamment, le
Président de l’UFAI, ont rehaussé par leur présence
et leur contribution les travaux du colloque dont voici,
ci- après, les idées maîtresses dégagées.
Les scandales financiers d’envergure, de la fin du siècle passé
et du début du siècle présent, ont stimulé et alimenté la réflexion
quant à la conception des règles et dispositions les plus appro-
priées pour la conduite des affaires et le management des
entreprises. Un management qui se veut anticipatif, transpa-
rent et efficace. À l’anticipation a été associé le processus de
gestion et de maîtrise des risques de l’entreprise.
Les règles et normes d’élaboration des états financiers, de
divulgation des résultats, de reddition et de révision des
comptes et de reporting, sont venues soutenir la transparence.
Des indicateurs de performance, des mesures d’intéressement
et de motivation et technologies évoluées ont visé la consoli-
dation et l’accroissement de l’efficacité. Tous ces éléments
versent dans la gouvernance, qui vise, à travers des règles et
dispositions, des organes et outils, à garantir les intérêts de
EvénEmEntS
Amor Soudien, Certified Internal Auditor, Président d'Honneur de l’ATAIPrésident du Comité d’Organisation du Colloque ex-Président et Membre d’Honneur de l'UFAI,Ambassadeur IIA, Secrétaire Général de la Fédération Africaine des Instituts d'Audit Interne, Directeur Principal chargé de la Direction Audit de la STEG
A Propos du 9ème Colloque International de l’IIA Tunisie
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 3/16
l’ensemble des parties prenantes « stakeholders », qui sont : les
actionnaires, les investisseurs, les bailleurs de fonds, les clients,
les fournisseurs, l’Etat, les salariés et les citoyens en général, en
faisant valoir la citoyenneté de l’entreprise et la nécessité de
protection de l’environnement.
La nouvelle définition de l’audit interne, adoptée au début du
siècle actuel, implique la fonction dans l’évaluation des trois
processus : de management des risques, de contrôle et de
gouvernance d’entreprise, qu’elle doit chercher constamment
à consolider et à améliorer.
Dés lors, le contrôle prend une autre dimension et significa-
tion. Il s’entend, désormais, comme le moyen de prévention, de
maîtrise et d’atténuation des risques de l’entreprise, pour en
garantir un pilotage harmonieux, sécurisé et performant.
Il va sans dire que ce contrôle implique la considération des
mutations économiques et l’environnement de l’entreprise,
d’un côté et la dimension des relations interpersonnelles des
auditeurs, avec l’influence des technologies de l’information et
de la communication « T.I.C » d’un autre côté.
En tout état de cause l’audit interne aura une multitude de vis-
à-vis ou de clients aux attentes variées. Pour répondre à ces
attentes, et surtout pour tirer les enseignements des crises et
scandales économiques et financiers internationaux, la fonc-
tion d’audit interne a enregistré d’importantes et profondes
évolutions. S’inspirant des directives et des dispositions d’en-
vergure internationales visant le renforcement des règles de
bonne gouvernance, l’évolution de l’audit interne a touché
l’étendue de son champ d’action, ses normes de pratique
professionnelle, sa définition et sa méthodologie.
Mais dans quelles mesures ces évolutions conduisent- elles à
mieux servir les clients de la fonction, et quelles réactions et atti-
tudes faut-il préconiser pour aller dans ce sens ?
En marge du colloque, les participants ont eu droit à une
démonstration d’un logiciel d’audit « A.C.L. » (Audit Command
Langage), façon de marquer l’adaptation de l’audit et de
l’orienter vers un créneau fort important, à savoir l’adoption
des outils informatiques évolués et intégrés d’audit.
Meziane Mohamed, président AACIA (Association des Auditeurs Consultants Internes Algeriens)
Un colloque international : pourquoi ?
La décision prise par le Bureau national de l’AACIA d’organiser
pour la première fois en Algérie un colloque international arti-
culé autour d’une problématique dédiée à l’audit interne, est
un nouvel acte fondateur d’une autre culture associative dont
la portée était centrée sur la nécessité de :
donner forme à cette initiative en la transformant en essai
réussi et démontrer par là l’aptitude et le sens
« organisationnels » de l’AACIA, à manager
avec rigueur et efficacité, tous les aspects
pédagogiques (énoncé d’une trame théma-
tique cohérente dans sa déclinaison pratique
lors des plénières et des ateliers), opéra-
tionnels très prenants et autres induits par
un tel événement ;
affirmer au travers de cette tribune, auprès
des pouvoirs publics, le rôle statutaire de l’AACIA
à s’inscrire comme association professionnelle et
interlocuteur incontournable au niveau national, en matière
de promotion et de développement de l’audit interne au
niveau des organisations nationales ;
offrir l’opportunité du constat objectif, à tous les amis de
l’AACIA qui ont fait le voyage d’Alger, représentants d’asso-
ciations et d’institutions d’audit interne faisant partie princi-
palement du réseau UFAI, à se faire une opinion fondée, sur
la capacité effective de l’AACIA à organiser de telles manifes-
tations d’une part et de découvrir « les pieds dans l’eau…de
la Méditerranée : le cadre d’accueil magnifique du Safir Hôtel
Mazafran de Zeralda », une Algérie accueillante et entrepre-
nante d’autre part.
Un colloque international : contexte et enjeux
Dans le cadre de la concrétisation de son programme
d’actions 2010, l’Association des Auditeurs Consultants
Internes Algériens (A.A.C.I.A), a organisé pour
la première fois en Algérie, un colloque inter-
national, placé sous le patronage de Monsieur
le Ministre de l’Industrie et de la Promotion
des Investissements et consacré au thème :
Audit interne, gouvernance et éthique : de
nouveaux enjeux pour le management.
Ce colloque dont la thématique centrale était en phase
avec une problématique nationale fondamentale pour le
devenir économique, entre autres , de l’Algérie , se voulait un
espace et un rendez-vous propices d’apprentissage , pour les
managers des secteurs public et privé , les professionnels de
l’audit interne, les autorités investies de responsabilités dédiées
au contrôle et à l’audit internes, les administrateurs et les
commissaires aux comptes, en vue d’acquérir une vision et une
Premier Colloque International AACIA 24/25 mai - Alger
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 4/16
opinion plus professionnelles, plus apaisées et fondées, à
propos de l’audit interne, du contrôle interne, du gouverne-
ment d’entreprise et de l’éthique.
Cette rencontre aura été également une occasion pour les
participants, d’écouter et d’échanger avec des spécialistes
algériens, d’une part et étrangers d’autre part, venus de diffé-
rents pays (France, Suisse, Canada , Maroc, Tunisie et Côte
d’Ivoire), qui ont été chargés d’ animer, les 24 et 25 mai, 5
conférences plénières et 4 ateliers thématiques.
Les thèmes des plénières et ateliers ont porté sur :
Plénière 1 : L’influence des lois et règlements sur les pratiques
d’audit interne
Plénière 2 : De l’audit interne en Algérie et ailleurs : témoi-
gnages de la diversité
Plénière 3 : Audit interne et instances de gouvernance
Plénière 4 : Gouvernance et éthique au service de la perfor-
mance
Plénière 5 : Audit interne et lutte contre la fraude
Ateliers A et B : Le nouveau cadre de référence de l’audit
interne et les exigences de la professionnalisation
Ateliers C et D : Contrôle interne, management des risques
et audit interne :les nécessaires clarifications
Cette manifestation a été déclinée comme une première
opportunité pour contribuer, de manière effective, à une mise
à niveau en termes informationnels, de tous les acteurs inté-
ressés par la problématique de l’audit interne, de la gouver-
nance et de l’éthique.
Durant deux jours, elle a offert aux participants un cadre
d’échanges propice pour éclairer et proposer une approche
plus mesurée et normée de l’audit interne, à l’ère de la mondia-
lisation et de la nécessaire adaptation à un nouvel environne-
ment fortement dépendant, dans sa pérennité, de la performance
économique.
Cet événement riche en interventions de haut niveau, aura
également permis de sensibiliser les participants à une concep-
tion de l’audit interne plus pragmatique, basée sur l’écoute
plurielle et des débats autour de la diversité des expériences
menées et réussies, en matière de pratiques d’audit interne par
ailleurs, notamment dans les pays industrialisés, la restitution
d’avis spécialisés, émis par la doctrine nationale et étrangère, à
propos de l’audit interne, la gouvernance, l’éthique et de leur
impact évident, en termes d’efficacité, de transparence dans la
gestion et de notoriété des organisations algériennes.
Eléments d’appréciation
Ce premier colloque international, marqué par une participa-
tion significative, de plus de 170 séminaristes représentant des
entreprises publiques et privées, institution de contrôle :
Groupe Sonelgaz, Naftal , Algérie Télécom, Sider, Air Algérie,
SNVI, Industries Manufacturi ères, Etterkib, ENAG, P.M.O, Cevital,
Cour des Comptes, etc. qui éclaire de la pertinence de la problé-
matique proposée et de l’intérêt manifesté par les respon-
sables nationaux à l’endroit de l’audit interne, qui a reçu le
soutien hautement apprécié par les instances dirigeantes de
l’AACIA, de la part d’un certain nombre de sponsors : Groupe
SONELGAZ, Groupe SAFCER, ISAvicenne, M.B.I, El Watan et le
Cabinet Deloitte, aura connu selon les témoignages recueillis
auprès d’un panel d’intervenants nationaux et étrangers et de
participants qui ont fait preuve d’assiduité tout au long des
deux journées dédiées à la problématique abordée, un succès
retentissant pour le sens de l’organisation mise en place, la
diversité thématique mise en évidence au niveau des 5 plénières
et des 4 ateliers, la compétence et la haute expertise des inter-
venants nationaux et étrangers (une trentaine d’intervenants)
qui ont assuré l’animation de ces plénières et ateliers, avec
talent et disponibilité relevées lors des débats et échanges qui
ont marqué ces 2 jours.
Ce fut une entame réussie, qui place désormais les instances
dirigeantes de l’AACIA devant un challenge qualitatif perma-
nent, autour de nouvelles thématiques, de plus d’audace orga-
nisationnelle et de persévérance dans les actes pour conforter
ce premier acquis, de sorte à ce que ce premier colloque inter-
national, devienne un référentiel national consacré.
1er Colloque Internationnal de l’AACIA : en quatre photos
Ouverture officielle du colloque Photo de famille atelier C
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 5/16
L'Auditeur Francophone : Permettez-nous, tout d’abord, de
vous demander de vous présenter à nos lecteurs et de présenter
brièvement l’institution dont vous avez l’insigne honneur de
présider aux destinées, à savoir la cour des Comptes de Tunisie.
Faïza Kéfi : J’ai l’insigne honneur de présider la Cour des
Comptes de Tunisie depuis sept années. Ayant assumé durant
ma vie professionnelle des responsabilités administratives
dans divers ministères, puis des responsabilités au sein de la
société civile, comme conseillère municipale, j’ai signé mon
engagement dans la vie politique à partir du changement de
1987 et exercé tour à tour les rôles de Présidente de l’Union
Nationale des Femmes Tunisiennes, de parlementaire, puis de
membre du Gouvernement et d’ambassadeur.
La Cour des Comptes est le couronnement de toute cette
carrière. C’est une position qui me procure beaucoup de fierté,
car il s’agit d’une institution prestigieuse qui bénéficie d’un
important crédit dans son environnement politico-administra-
tif. En 2008, la Cour fêtait ses 40 ans d’activité et faisait le bilan
du travail accompli au service de la transparence et de la
bonne gestion des deniers publics. La Cour a beaucoup évolué,
aussi bien dans ses contrôles et leur qualité que dans son
champ d’intervention et dans ses moyens humains et maté-
riels. Elle s’ouvre actuellement aux partenariats professionnels
avec les divers milieux du contrôle au plan national et interna-
tional et développe des expertises spécifiques liées aux évolu-
tions technologiques et à l’environnement mondial.
L'A. F. : Comment situez-vous les progrès d’évolutions dans les
interventions de contrôle et d’évaluation des magistrats de la
Cour des Comptes de Tunisie ?
F. K. : Les magistrats de la Cour disposent aujourd’hui d’une
batterie de contrôles qu’ils utilisent en fonction des programmes
arrêtés par les Chambres de la Cour et approuvés par ses
instances décisionnelles internes. Le magistrat exerce ainsi à la
fois un contrôle juridictionnel sur les comptes des comptables
publics, un contrôle financier et un contrôle de conformité sur
les ordonnateurs des recettes et des dépenses publiques, un
contrôle de performance qui couvre l’ensemble du secteur
public, y compris les collectivités locales et le secteur privé ou
associatif bénéficiant de subvention de l’Etat et un contrôle
évaluatif portant sur des stratégies ou programmes nationaux ;
le tout conformément aux normes reconnues par l’INTOSAI 1 et
d’autres instances de normalisation reconnues. Vous pouvez
constater que nous avons largement dépassé le contrôle vu
sous l’angle de la pure conformité et régularité, même si ce
dernier type de contrôle demeure une des bases fondamen-
tale de notre travail.
L'A. F. : Quel est, selon vous, l’apport de la Cour des Comptes de
Tunisie dans l’amélioration de la gouvernance dans le secteur
public ?
F. K. : La Cour a l’ambition de contribuer substantiellement à la
bonne gouvernance du secteur public en participant à l’ins-
tauration des règles de la transparence et de la reddition des
comptes. L’effectivité de ses contrôles lui confère à la fois un
rôle pédagogique et de conseiller qui bénéficie en premier
lieu aux gestionnaires courants ainsi qu’aux décideurs et un
rôle de surveillance quant au degré de mise en œuvre des
règles de bonne gestion.
L’aspect juridictionnel de son contrôle permet à la Cour de
s’assurer de la bonne tenue des comptes. Le rapport établi
annuellement à l’appui du projet de loi de règlement du
Budget de l’Etat constitue une garantie du respect par les
instances concernées des autorisations budgétaires législa-
tives. Les missions de contrôle sur pièce et sur place sont
la ParolE À...
Faïza Kéfi, Première Présidente de la Cour des Comptes de Tunisie
interviewée par MM. Denis Neukomm, Nourdine Khatal, Amor Souiden, Mohamed Naaima et Abdessatar Krimi
Photo prise lors de la plénière inaugurale Cloture officielle du colloque
1 Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle.
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 6/16
censées apporter l’assurance d’une veille permanente sur l’uti-
lisation des biens et des deniers publics. Enfin, la Cour par son
indépendance, son objectivité et sa pertinence participe à
l’instauration du sentiment de confiance des citoyens dans le
bon fonctionnement des institutions et des services mis à leur
disposition. Consciente de tous ces enjeux, la Cour s’attache
elle-même à être une instance gérée collégialement et démo-
cratiquement. Elle se met de plus en plus à l’écoute de ses
partenaires et déploie des moyens importants pour renforcer
la compétence de ses magistrats dans tous les domaines du
contrôle
L'A. F. : A votre avis, Madame, quelles sont les similitudes et
quelles sont les synergies entre gouvernance publique et gouver-
nance d’entreprise ?
F. K. : La gouvernance, qu’elle soit publique ou d’entreprise se
réfère au même concept qui est celui de l’exercice d’une auto-
rité, dans le respect des droits et besoins des citoyens
et des principes de participation et d’égal traite-
ment pour tous et des exigences de la respon-
sabilité, donc de la transparence et de la
reddition de compte. C’est l’échelle qui
change.
La gouvernance publique implique tous les
opérateurs qui gèrent les fonds publics, qu’ils
soient au niveau central ou local ou qu’ils appar-
tiennent à la société civile et concernent tous les
citoyens ; la gouvernance d’entreprise s’exerce à un niveau
micro pour servir la communauté des actionnaires ou des
bénéficiaires concernés. Elles ne peuvent, dans un pays admi-
nistré, organisé et soucieux de son développement écono-
mique et social, du bien-être de ses citoyens, s’exercer dans
l’ignorance l’une de l’autre. Elles sont étroitement liées tant il
est vrai qu’une entreprise a besoin d’une bonne gouvernance
publique (respect et transparence des procédures, des règles
d’accès à tel ou tel avantage…) et qu’inversement la gouver-
nance publique a besoin d’entreprises capables de servir les
intérêts des citoyens et d’améliorer leur bien-être.
Gouvernance publique et gouvernance d’entreprise versent
dans le même sens : servir les intérêts des citoyens et du pays.
L'A. F. : Comment votre institution mesure-t-elle la valeur ajoutée
apportée aux entités contrôlées, ainsi qu’aux décideurs publics ?
F. K. : La valeur ajoutée est notre souci majeur à la Cour. Nous
en avons fait une exigence première. Nos contrôles doivent
apporter un plus aux entités que nous contrôlons ou évaluons.
Ce plus peut être une observation de pure conformité, mais il
peut également porter sur des dysfonctionnements, des insuf-
fisances, des foyers d’inefficacité. Toutes ces observations sont
utiles pour celui qui a la responsabilité de la gestion. Les règles
de procédure contradictoire que nous appliquons et l’appré-
ciation de nos observations par les parties concernées par
notre contrôle est le meilleur indicateur de la recevabilité de
nos rapports. Parfois, celles-ci n’attendent même pas la présen-
tation de notre rapport final pour prendre les mesures qui
s’imposent. Notre satisfaction est grande de voir les résultats
et décisions du Conseil des Ministres quand ils concernent des
entités ou des thèmes sur lesquels nous venons de plancher et
de présenter nos conclusions.
L'A. F. : Tout le monde parle de bonne gouvernance, très peu de
gens citent spontanément l’audit interne comme acteur pouvant
contribuer à la bonne gouvernance. Comment expliquez-vous
cela ? Que devrait faire l’audit interne, notamment dans les pays
émergents, pour être plus « connu et reconnu » ?
F. K. : La Cour des comptes connaît l’importance de l’audit
interne et sait que c’est à travers ses contrôles que l’on peut
véritablement mesurer la bonne marche de l’entreprise.
C’est, je dirais, le pouls de l’entreprise. Bien plus,
nous savons que dans un avenir proche, l’audit
interne va devoir prendre une autre dimen-
sion, notamment avec l’entrée en vigueur de
la réforme du budget par objectifs. Une bonne
coordination entre audit interne et externe
permettra une plus grande visibilité et impact
de l’audit interne dont l’existence et la qualité
des travaux doivent à mon sens devenir même
des indicateurs de la bonne gouvernance.
L'A. F. : L’outsourcing (faire appel à une compétence externe pour
la réalisation d’une mission spécifique d’audit) est une formule à
laquelle la fonction audit interne peut recourir pour la réalisation
de ses travaux. Cette démarche est-elle également empruntée au
niveau de la Cour des Comptes ? Si oui, quels sont les profils
auxquels votre institution fait le plus appel ?
F. K. : L’outsourcing est une pratique qui n’a pas encore trouvé
la place qu’il faut au sein de notre Cour. Mais, la diversité des
domaines couverts par nos contrôles et leur complexité, nous
imposera tôt ou tard le recours à des expertises et compé-
tences externes. Nos textes fondamentaux prévoient une telle
possibilité. Il nous appartient de définir nos besoins en la
matière et surtout de bien programmer en termes de temps et
de coûts, l’importance de ces interventions.
L'A. F. : La Tunisie dispose d’un organe relevant de la Présidence
de la République dénommé « Haut Comité de Contrôle Administratif
et Financier », en charge du suivi de la mise en application de
toutes les recommandations émises dans les rapports des corps
de contrôle de l’Etat. Que pense Madame la Présidente de cette
tâche de suivi des rapports de contrôle en Tunisie, notamment
pour ce qui concerne les rapports émis par la Cour des Comptes ?
F. K. : Le rôle du Haut Comité de Contrôle Administratif et
Financier est fondamental. C’est sur lui que nous nous appuyons
pour faire aboutir nos recommandations et assurer le suivi de
nos observations. Nous comptons également sur lui pour la
coordination des programmes de contrôle. En assurant cette
coordination, le Haut Comité nous permet d’être plus efficace
et d’éviter que tous les corps de contrôle se retrouvent dans
les mêmes entités. Trop de contrôle tue le contrôle. Une bonne
programmation est nécessaire pour obtenir les meilleurs résul-
tats, les responsables des entités étant plus disponibles pour
vous écouter et assure une meilleure complémentarité entre
les contrôles internes et externes.
L'A. F. : Quelle est la position de la Cour des comptes de Tunisie à
propos du projet de création de comité permanents d’audit au
sein des entreprises publiques ? Pensez-vous qu’un tel organe
contribuerait à améliorer la gouvernance de ces entreprises ?
F. K. : La création de comités permanents d’audit internes n’est
pas seulement une bonne chose mais une nécessité. Les exigences
d’un management moderne responsable et conscient des
enjeux du développement et de la mondialisation a besoin
d’un tel organe de surveillance, habilité à donner l’alerte sur la
situation financière, la performance de l’entreprise, le degré de
respect de l’éthique d’entreprise et de la bonne gouvernance.
Ces comités peuvent participer à construire l’image d’une
entreprise sérieuse, intègre et fiable, en qui les investisseurs, les
fournisseurs, les partenaires et les clients peuvent avoir confiance.
Un comité d’audit qui suivrait régulièrement et de façon
permanente la marche de l’entreprise serait donc très utile de
ce point de vue, à condition bien entendu qu’il ne devienne
pas un mécanisme de blocage et qu’il puisse travailler aisé-
ment avec les organes fondamentaux de l’entreprise.
L'A. F. : Le défunt Philippe SEGUIN (ex-Président de l’Assemblée
Nationale Française Ministre Français et ex-Président de la Cour
des Comptes Française) a toujours répondu à toutes les invita-
tions de la Cour des Comptes de Tunisie et n’a cessé de faire des
éloges sur son efficacité, et ce, à travers la presse écrite et l’audio-
visuel. Sur quoi cet homme de rigueur s’est appuyé pour exprimer
cette opinion de sagesse envers votre honorable institution ?
F. K. : Philippe Séguin était un homme de vision et de prin-
cipes. Il avait des ambitions pas seulement pour la Cour des
Comptes française dont on connaît le prestige, mais aussi pour
les Cours des Comptes francophones et méditerranéennes.
Durant son mandat nous nous sommes vus souvent. Il a répondu
à nombreuses de nos sollicitations, parce qu’il croyait en la
capacité de notre institution d’être un acteur important au
sein de l’Etat en tant que garant de l’état de droit et de la trans-
parence. Il était au fait de nos travaux et en connaissait l’im-
pact sur les décideurs et les gestionnaires. Débattre avec lui
des questions qui nous préoccupaient était un plaisir et une
immense opportunité. Il a porté les relations bilatérales à un
degré d’intensité très élevé qu’il nous appartient avec le
nouveau Président de maintenir ou même de développer.
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 7/16
rUmEUrS dE CorrUPtion Et lE rÔlE dE l’aUdit intErnE
Jacques Ouimet, Retraité et ancien directeur de la Direction de la Vérif ication interne au Ministère du
Développement économique du Québec
Conférencier aux Conférences 2005 et 2006 de Yaoundé, Cameroun et de Bamako, Mali
Au tournant des années 2000, l’Amérique du Nord a connu
certains scandales financiers et bancaires dont notamment
Enron. Le Canada fut également touché par un scandale sur les
commandites. Ce scandale sur les commandites a fait l’objet
d’une commission d’enquête qui a blâmé le gouvernement du
Canada et le Parti Libéral du Canada d’abus de confiance (re :
Commission Gomery sur l’utilisation de fonds publics pour
financer des opérations de relations publiques visant à contre-
carrer la souveraineté au Québec : www.tbs-sct.gc.ca/gr-
rq/index-fra.asp).
Lors des élections fédérales qui ont suivi ce scandale, les élec-
teurs ont alors chassé le Parti Libéral du Canada du pouvoir et
ont élu le Parti Conservateur du Canada pour diriger le pays. Ce
parti présentait et présente toujours des idées pouvant être
qualifiées de droite notamment en matière d’environnement
et de religion. Selon de récents sondages d’opinion publique,
la majorité des Canadiens, et particulièrement des Québécois,
ne partagent pas ces idées de la droite mais les préfèrent tout
de même à la corruption !
Voici maintenant que le gouvernement du Québec, et le Parti
Libéral du Québec présentement au pouvoir, font l’objet de
rumeurs sur des possibilités de collusion et de corruption ! En
effet, les partis d’opposition au gouvernement du Québec et
les médias d’information allèguent, au moment d’écrire ces
lignes, que le Parti Libéral du Québec et certains élus manquent
à leur devoir d’éthique et sont impliqués dans des opérations
suspectes ou illicites! On évoque entre autres le financement
douteux du Parti Libéral du Québec, la sélection partiale de
garderies d’enfants, la collusion avec un syndicat de travailleurs
et la nomination partisane de juges. Le gouvernement en
place a posé certains gestes pour endiguer cette situation
malsaine à son égard dont la création d’une enquête policière
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 8/16
et d’une commission d’enquête sur la nomination des juges.
Mais, les partis d’opposition, les médias d’information et, de
plus en plus selon de récents sondages d’opinion publique, les
Québécois en général jugent que c’est trop peu et réclament
une commission générale d’enquête pour faire la lumière sur
toutes les allégations de corruption. Plusieurs intervenants
jugent que le lien de confiance envers les élus est rompu et
doit être rétabli !
LE RÔLE DE L’AUDIT INTERNE
Comment doit réagir une unité d’audit interne dans
un contexte de fraude ou de corruption ? J’aimerais
échanger ici avec vous sur la stratégie à adop-
ter dans un pareil contexte et non sur un
programme d’examen ou d’enquête à élabo-
rer. Une telle situation n’est pas facile à
gérer et mérite réflexion. Toute unité d’audit
interne se doit d’abord de préserver son statut
d’indépendance et d’impartialité. Elle n’est pas
et ne doit pas devenir une commission d’enquête
(ou une unité d’enquête). Elle doit s’en tenir essentiel-
lement à un rôle de soutien et de vérification à l’endroit des
autorités de son organisation en visant l’amélioration de la
performance administrative en matière d’efficacité, d’effi-
cience et d’économie.
Enquête avec l’appui d’un mandat des Autorités
Si l’unité d’audit interne reçoit un mandat d’examen ou d’en-
quête des Autorités (du responsable du Comité de vérification
ou du premier responsable de l’organisation), elle doit d’abord
se demander si elle peut l’accepter et si elle possède les connais-
sances et les compétences pour le réaliser. Elle doit également
s’assurer d’obtenir un mandat clair et bien défini. De plus, elle
doit élaborer un programme détaillé d’examen (ou d’enquête)
en obtenant la collaboration des unités des ressources humaines
et des services juridiques de son organisme; ledit programme
devra être approuvé par les Autorités. Enfin, elle doit prévoir
fréquemment des étapes de validation avec les Autorités et les
unités des ressources humaines et des services juridiques. Ces
étapes de validation sont très importantes afin de maintenir
un lien de communication le plus constant possible avec les
autorités compétentes. Ces étapes peuvent se traduire par des
rencontres fréquentes avec les autorités compétentes et le
dépôt fréquent de rapports d’étape aux Autorités etc. Malgré
que ce ne soit pas toujours évident, toute trace de fraude ou
de corruption doit être minutieusement identifiée, validée et
documentée. Il va de soi que l’équipe d’auditeurs internes doit
être réduite, discrète, très qualifiée et au dessus de tout soup-
çon.
Enquête sans mandat des Autorités
Le responsable de l’audit interne n’est pas Sherlock
Holmes. Face à des insinuations ou des rumeurs
de fraude ou de corruption au sein de son orga-
nisme, il doit être très vigilant et s’en tenir
aux faits. Il n’est pas question ici d’ouvrir un
mandat d’examen ou d’enquête et d’inviter
ses collaborateurs à jouer les détectives et à
débusquer, le cas échéant, les criminels poten-
tiels. S’il ne détient pas de mandat spécifique
des Autorités, il peut néanmoins inviter ses colla-
borateurs à ouvrir l’œil dans le cadre de leurs mandats
réguliers de vérification. Il doit alors insister à l’effet que leur
travail principal n’est pas de découvrir les fautifs de fraude ou
de corruption mais bien d’agir comme auditeur interne dans
un contexte de saine gestion et d’amélioration des perfor-
mances administratives de son organisme. Il doit exiger d’être
informé immédiatement advenant que l’on retrace quelques
indices de fraude ou de corruption afin d’en aviser les autorités
compétentes.
Conclusion
Avant de vous impliquer dans un dossier d’enquête ayant trait
à de la fraude ou de la corruption, il m’apparaît essentiel
d’obtenir l’autorisation des Autorités de votre organisme et de
bien les informer sur chaque étape de l’enquête. Il peut être
opportun de demander conseil à des détectives ou policiers si
vous n’êtes pas à l’aise avec l’examen de dossiers de fraude ou
de corruption (à valider avec vos unités des ressources humaines
et des services juridiques).
Résumé de la thèse présentée par Monsieur Qadir pour
l’obtention du diplôme Executive MS Risk Management,
Audit et Contrôle Interne à l’ESCP Europe.
Selon l’Entreprise Risk Management-Integrated framework
(rapport COSO II) publié en septembre 2004, « le management
L’évaluation du dispositif de gestion des risques dans les sociétés de gestion de
portefeuille en France
des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d’admi-
nistration, le management et l’ensemble des collaborateurs de
l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la straté-
gie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est
conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’af-
fecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 9/16
son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance
raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».
Le contrôle interne est un des éléments de la gestion des
risques. En effet, d’après le rapport COSO I – Integrated Framework
(1992), le contrôle interne est « un processus mis en œuvre par le
Conseil d’Administration, les dirigeants, le personnel d’une orga-
nisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs suivants : réalisation et optimisation des
opérations, fiabilité des informations financières et conformité
aux lois et réglementations en vigueur. » Cette définition a servi
de base à la loi Sarbanes Oxley auxquelles sont soumises aux
Etats-Unis toutes les sociétés cotées.
L’audit interne est « une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. L’activité d’audit aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant
des propositions pour renforcer leur efficacité. »
La gestion pour compte de tiers consiste à gérer des avoirs
confiés par les clients (institutionnels, particuliers, profession-
nels). La société de gestion de portefeuille (SGP) dispose d’in-
formations et de compétences pour gérer les sommes confiées
par les clients dans le cadre de leur stratégie de placement et
d’investissement. Elle va se rémunérer en contrepartie des
services fournis (conseils et gestion). Il existe 2 types de SGP : la
SGP de type 1 qui va pouvoir commercialiser ses produits en
Europe en respectant les règles de la directive OPCVM (éligibi-
lité, dispersion des risques et formalisme) ; la SGP de type 2 va
plutôt commercialiser des produits spécifiques ou individuali-
sés et effectuer des opérations sur le marché à l’initiative de
leurs clients.
L’environnement de la gestion d’actifs est structuré, organisé
et encadré par des règles établies par l’Autorité des Marchés
Financiers (AMF). Les actifs sont gérés par la SGP et confiés à
un dépositaire (établissement bancaire principalement) pour
séparer la gestion de la détention. Le valorisateur (qui peut
être interne ou externe) a pour mission d’évaluer les actifs
détenus par la SGP à des fréquences définies dans le cadre de
la convention (en général à la semaine). Cette valorisation est
sous la responsabilité de la SGP. En effet, c’est elle qui va définir
la valeur liquidative et donc la performance du fonds.
Le Commissaire Aux Comptes (CAC) de chaque fonds vérifie
cette valorisation une fois par an et informe l’AMF d’éven-
tuelles anomalies. Pour passer ses ordres sur le marché, la SGP
fait appel aux brokers qui vont également la conseiller dans la
définition de sa stratégie. Ces derniers disposent d’analystes
financiers qui vont émettre des recommandations en s’ap-
puyant entres autres sur les études fournies par les agences de
notation.
Aujourd’hui, les fonds gérés par les SGP en France représen-
tent environ 2550 milliards d’euros. Ce montant a été multiplié
par 3,13 depuis 1998 avec une progression moyenne de 10%
par an. Les SGP sont globalement rentables puisque la rentabi-
lité moyenne (calculée sur la base du résultat brut d’exploita-
tion) est de 23% par an depuis 1998. Toutefois, il y a de fortes
disparités car en 2007, 15% des SGP étaient en perte. Les struc-
tures de petites tailles avec des encours faibles sont très
fragiles financièrement.
Sur ces encours gérés, les français sont majoritairement déten-
teurs de produits d’assurance vie. En 2006, 71% des flux étaient
placés en assurance vie, 16% en dépôts (livret A par exemple)
et seulement 13% en valeurs mobilières. Au niveau global, les
encours en France sont principalement gérés sous formes de
produits monétaires et obligataires. La part consacrée aux
actions est assez faible. En France, nous avons un taux d’épargne
élevé avec un profil de gestion prudent alors que dans les pays
anglo-saxons, le profil de placement est plus risqué.
La SGP a été créée à l’initiative des grands groupes bancaires
et assureurs qui voulaient développer une gestion à moindre
coût en proposant ce service à d‘autres gérants pour augmen-
ter les volumes gérés. Des SGP entrepreneuriales se sont
créées pour proposer une gestion spécialisée pour les grandes
fortunes. La dimension client joue donc un rôle fondamental
car elle va permettre la collecte d’un volume de fonds suffisant
en mettant en avant le savoir faire, les informations détenues
et la rentabilité des fonds. Cet univers est assez concentré car
20 SGP détiennent 75% des fonds en gestion.
Les principales sources de revenus des SGP sont constituées
des commissions de gestion (84% des produits d’exploitation),
des commissions de souscriptions / rachats, des commissions
de surperformance et des commissions liées à l’activité de
conseil en investissement. Nous avons une problématique liée
à la valorisation des fonds qui se fait par la SGP elle-même. Elle
doit respecter la stratégie d’investissement définie par le client
et dégager un maximum de rentabilité pour augmenter ses
commissions. Nous rencontrons également un problème de
déontologie car la SGP doit catégoriser le client, définir son
appétence au risque en conséquence et vendre le produit le
plus approprié. Or cela ne peut pas toujours coïncider avec ses
objectifs de rentabilité.
Parmi les métiers existants au sein des SGP, le front office défi-
nit et met en oeuvre la stratégie d’investissement avec le
client. Le middle office est un support administratif au front
office et s’assure de la bonne exécution des ordres et effectue
du reporting. Le back office a en charge la comptabilité et la
valorisation réglementaire. Le contrôle interne veille au respect
des réglementations. Pour les SGP de grandes et moyennes
tailles, il y a une forte tendance à l’externalisation du back
office et des fonctions de reporting ainsi que la mise en place
d’outils de gestion. Le rôle du middle office est renforcé de
fonctions de contrôle de niveau 1 (respect des règles d’inves-
tissements) et de la gestion de trésorerie. Pour les petites
structures, les activités de middle office, de back office et de
contrôle sont externalisées pour des raisons de coûts. En
France, un groupe de place a été créé à l’initiative de l’Autorité
des Marchés Financiers (AMF) afin de définir un cadre de réfé-
rence du contrôle interne à l’usage des sociétés françaises
soumises aux obligations de la loi de sécurité financière promul-
guée en 2003.
La définition retenue est inspirée des définitions du COSO : « le
contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en
œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de
moyens, de comportements, de procédures et d’ac-
tions adaptés aux caractéristiques propres de
chaque société qui contribue à la maîtrise de
ses activités, à l’efficacité de ses opérations et
à l’utilisation efficiente des ressources et doit
lui permettre de prendre en compte de manière
appropriée les risques significatifs, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité. Le
dispositif vise plus particulièrement à assurer la
conformité aux lois et règlements ; l’application des
instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou
le Directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la
société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses
actifs ; la fiabilité des informations financières. »
Rappelons qu’en France, le règlement du CRBF n° 97-02 consti-
tue le référentiel du contrôle interne des établissements
bancaires et financiers et qui a repris les recommandations de
Bâle II. Solvabilité 2 qui est le pendant de Bâle 2, énonce des
exigences en matière de contrôle interne pour les assureurs.
Comment définir le référentiel applicable pour la SGP ? Il n’y a
pas un référentiel unique en matière de contrôle interne des
SGP mais un ensemble de référentiels à prendre en considéra-
tion pour définir le « référentiel » applicable. Tous ces référen-
tiels préconisent à peu de chose près les mêmes principes
pour mettre en place la gestion des risques au sein de l’organi-
sation. Il faut s’inspirer de ces modèles pour construire un
modèle de référentiel applicable. Ce dernier va dépendre de
l’identité de la société de gestion de portefeuille (son groupe
d’appartenance, son activité, ses clients, son réseau de distri-
bution). Le code monétaire et financier, le règlement général
de l’AMF, les pratiques professionnelles peuvent être des
éléments de départ. Il est important de ne pas chercher à
plaquer un référentiel type et de passer par des étapes précises
et logiques pour avoir un référentiel applicable. Une fois défini,
il faut ensuite identifier les risques et mettre en place un dispo-
sitif de contrôle interne et le faire vivre pour avoir un système
de management des risques efficace et efficient.
La crise financière des subprimes qui a mis en péril le système
financier mondial a mis en évidence des défaillances dans le
système de gouvernance des entreprises et notamment ceux
qui exercent l’activité de la gestion d’actifs. C’est la gouver-
nance des institutions financières qui a été mise en défaut et
notamment le mode de rémunération.
On assiste à une financiarisation de l’économie et à une globa-
lisation de la place financière grâce aux évolutions technolo-
giques. Vu sous cet angle, on peut mieux comprendre la genèse
des crises financières récentes. L’éclatement de la bulle inter-
net avait déjà souligné les excès de cet univers. En effet, lors de
l’application des modèles d’évaluation des sociétés de
la nouvelle économie, on avait oublié les fonda-
mentaux en survalorisant le potentiel de créa-
tion de valeur de la nouvelle économie. Avec
les subprimes, nous avons a nouveau été
confronté à ce problème. Il est facile de remettre
en cause des modèles. Pourtant, ce ne sont
pas les modèles mais leur utilisation qui est
en cause. Jérome Kerviel ne cherchait pas à
anéantir le système financier, il cherchait à obte-
nir un bonus plus important. Nous savons tous qu’il
n’y a pas de gain élevé sans prise de risque élevée. Des alertes
ont été envoyées aux responsables de la Société Générale sur
ses prises de positions « atypiques ». Plus vous avez un résultat
élevé, plus vous avez un bonus important. Par contre, que se
passe-t-il lorsqu’on obtient un résultat négatif ?
La gestion pour compte de tiers existe sous la forme de banques
d’investissements privées et au travers des activités de marché
des banques. La loi de modernisation financière de 1996 a
obligé toutes les entreprises à séparer l’activité de gestion
financière et a consacré la création d’une nouvelle forme juri-
dique : la société de gestion de portefeuille. Les banques et les
assurances ont filialisé cette activité. Cela a également favorisé
les créations entrepreneuriales plutôt orientées vers la gestion
spécialisée. Pour réguler tout cela, des fonctions dédiées ont
été créées dans ces SGP. Nous sommes passés de la fonction
déontologie à la fonction conformité. Avec la création de l’AMF
en 2003, la fonction de conformité et de contrôle interne est
soumise à l’agrément de l’AMF et à la délivrance d’une carte
professionnelle. Elle rend compte à l’AMF une fois par an et est
une condition de la création de la société de gestion de porte-
feuille.
Il existe de nombreux modes de contrôle interne derrière cet
ensemble qu’on appelle sociétés de gestion de portefeuille.
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 - p 10/16
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 – p 11/16
Parfois considéré comme
l’élément clé du pilo-
tage du dispositif
de contrôle
interne, parfois
considéré comme
le responsable des
éléments qui ont
trait à la conformité
et parfois c’est une fonc-
tion externalisée. Or, comme
l’audit interne, le contrôle interne
ne peut être externalisé.
Le concept même de contrôle interne au sein de la SGP n’est
pas clairement défini. Le dispositif de contrôle interne des SGP
1. Encours géré au 30/09/2009 (en millions d’euros) :
2. Effectif présent au 30/09/209 :
3. Effectif dédié aux fonctions de contrôle interne :
RCCI : Contrôles des risques :
4. La fonction RCCI est-elle externalisée ?
Oui � Non �
5. Nombre de Mandats gérés et le montant total d’encours gérés sous mandats :
6. Nombre d’OPCVM gérés et montant total d’encours gérés sous OPCVM :
FCP :
FCPE :
7. Vous êtes une SGP de type plutôt de type :
Entrepreneuriale � � Filiale de banque � � Filiale d’assurance �
Autre cas, préciser :
8. Autre remarques que vous souhaitez ajouter :
QUEStionnairE rElatif À la QUalifiCation dE la SoCiété dE
GEStion dE PortEfEUillE
est influencé par les
maisons mères
lorsqu’il y en a.
Il n’existe pas
de référentiel
commun de
c o n t r ô l e
interne au sein
de la SGP. Dans
le cas des SGP où
la fonction « Respon -
sable de la Conformité et
du Contrôle Interne (RCCI) » est
externalisée, elle est confondue avec la
fonction de contrôle interne. Ce concept nécessite d’être
précisé dans cet univers de la gestion d’actifs.
Référentiel
applicable
Dispositif de
contrôle interne
Cartographie
des risques
Veille + Auto-évaluation
Piloter la gestion des risques
Transparence
Communication
Éthique
Bonne
gouvernance
AMF
AFG
Contrôles périodiques : Audit
Environnement
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 – p 12/16
En roUtE vErS la Création d’Un inStitUt CanadiEn
En 2008, le Conseil canadien (CC) de l’IVI a pris la décision
d’évaluer la faisabilité de créer un Institut canadien viable afin
de mieux servir ses membres canadiens. Cette décision a été
prise en parallèle avec celle du conseil d’administration de
l’Amérique du Nord (CAN) d’étudier la création d’un institut
nord-américain, distinct du siège international de l’IVI (IVI
Global). L’équipe de travail canadienne formée à cette fin a
débuté son processus de consultation auprès des membres
des sections canadiennes afin de l’aider à mieux évaluer la
pertinence et la viabilité du projet et entendre leurs commen-
taires.
Afin de mieux comprendre ce projet, nous vous présentons ci-
après le contexte, les problématiques ainsi que les avantages
de créer un Institut canadien des vérificateurs internes.
Contexte
Avant 2006, le Canada n’était pas organisé au sein de l’IVI, sauf
de façon ad hoc lors d’activités particulières, par exemple pour
répondre aux organismes de réglementation et participer à
d’autres activités de promotion de la profession. Les dirigeants
des sections se réunissaient deux fois l’an afin de partager de
l’information et des plans et de coordonner la formation
lorsque la situation le permettait. Les sujets d’ordre nationaux
étaient traités par des bénévoles qui manifestaient un intérêt à
l’égard de ceux-ci.
Toutefois, personne n’était élu au Canada pour représenter la
profession ni ses membres. Le siège de l’IVI a toujours apporté
un appui vigoureux, mais il s’est intensifié en 2003 alors qu’une
« personne-ressource canadienne » a été désignée pour se
pencher sur les problèmes et les sujets d’intérêts ainsi que
veiller à l’organisation d’activités, de même que pour produire
un outil de communication semestriel à l’intention des diri-
geants des sections canadiennes.
De juillet 2005 à mars 2006, les dirigeants canadiens ont
préparé une proposition pour la formation d’un Conseil cana-
dien (CC) et d’un bureau canadien dont le personnel devait
relever du siège de l’IVI. Au cours de ses débats, le groupe de
dirigeants a envisagé d’établir un institut canadien. Cependant,
à l’époque, il a estimé que passer d’une « absence de struc-
ture » à l’établissement d’un institut était trop ardu, coûteux et
risqué. La proposition a été approuvée par le CNA et le Conseil
mondial en mars 2006. Ainsi, le CC a été mis sur pied et les
Clément Clément, CIA, CA
Olivier Lecat, CIA, MBA, IAS.A
Denis Lefort, CIA, CA
Membres, Conseil Canadien IVI
services d’un directeur général ont été retenus. Le mandat
délégué au CC par les dirigeants canadiens comporte toujours
l’examen soutenu du potentiel pour l’établissement d’un insti-
tut canadien à un moment approprié à l’avenir.
En 2007-2008, le CNA a étudié la faisabilité de s'établir à titre
d'institut afin de distinguer adéquatement ses activités
d’exploitation, sa gouvernance, ses finances, etc., de l’IVI mondial.
Le CNA a mis sur pied une équipe pour étudier l’établissement
d’un institut nord-américain. Concurremment, le Conseil
mondial a établi un groupe de travail sur la gouvernance
mondiale pour revoir sa structure et son modèle de finance-
ment dans le but de diriger et de financer adéquatement un
IVI mondial distinct de l'Amérique du Nord.
Au même moment, le Conseil canadien a exprimé son inten-
tion de poursuivre ses travaux pour l’établissement d’un insti-
tut canadien et, en 2009, une équipe dont la mission consistait
à concevoir un plan de mise en œuvre a vu le jour officielle-
ment.
Problématiques actuelles
Actuellement, le Conseil canadien, les sections canadiennes, le
Conseil nord-américain et le Conseil mondial peinent à déter-
miner leur rôle respectif au Canada.
Les problématiques devant lesquelles ils se trouvent sont résu-
mées ci-dessous :
Le Canada n’a pas la maîtrise de ses finances, des services
qu’il offre ni des activités qu’il entreprend. La structure de
gouvernance est nettement affaiblie par le fait que les États-
Unis (avec 9 votes par rapport à l’unique vote du Canada au
CAN) et l’IIA Global (avec 38 instituts nationaux) pourraient
réduire le niveau de priorité assigné aux services à être
offerts au Canada.
Les ressources humaines à l’appui des activités canadiennes
sont inadéquates. Le personnel du siège nord-américain est
aussi affecté aux États-Unis.
Les sections canadiennes ne sont pas en lien direct avec le
CC, ce qui compromet la mise en œuvre harmonieuse d’une
stratégie canadienne uniforme à la fois sur le plan national
et local.
Il existe des possibilités d’augmenter les services offerts au
Canada au-delà de ceux que le CNA et le Conseil mondial
sont en mesure d’assurer (p. ex., des produits et services
bilingues, les programmes gouvernementaux et les services
aux CVI).
Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°4 – p 13/16
Avec un effectif d’environ 7 200 membres, le Canada occupe
la troisième place en terme d’importance numérique au sein
de l’IVI. La masse critique permettant de gérer une organisa-
tion est en place.
En vertu d’une structure nord-américaine modifiée, le Canada
pourrait perdre sa priorité alors que le CNA canaliserait
encore davantage ses énergies dans la prestation de services
aux membres américains.
Enfin, selon la structure actuelle, l’IVI Canada n’est pas directe-
ment imputable de ses actions devant les membres canadiens.
Les avantages de créer un Institut
Le nombre de membres canadiens justifie l’établissement d’un
organisme canadien. L’expérience de plus de trois ans acquise
dernièrement avec la mise sur pied d’un Conseil canadien
nous confère un degré de maturité organisationnelle, de
solides effectifs bénévoles ainsi que l’engagement requis pour
assumer, avec succès, la maîtrise de notre propre destinée.
La gouvernance, soit la possibilité pour les Canadiens et les
Canadiennes d’élire leurs dirigeants qui jouiront de l’autorité
requise pour concevoir et mettre en œuvre une stratégie
nationale, constitue le principal motif de l’établissement d’un
institut. La nouvelle structure comprendrait un conseil d’admi-
nistration, des comités nationaux, un bureau canadien pour
soutenir les services locaux et nationaux, et les sections.
Sur le plan de la défense et de la promotion de la profession,
un actif de plus de 7 000 membres offre un potentiel énorme
pour élever notre profession à un rang inégalé au Canada.
Nous serions ainsi en mesure d’influencer de façon significa-
tive les dirigeants, les décideurs et les législateurs. L’IVI Canada
gérerait ses propres sources de revenus et de dépenses, de
même que les actifs de l’organisme. Les programmes et les
services seraient conçus en tenant compte des paramètres
d’un budget canadien. À titre d’institut, l’IVI Canada devien-
drait autonome au chapitre de son financement, de la détermi-
nation et de la perception des cotisations de ses membres et
de ses autres sources de revenus tout en remettant à l’IVI
mondial des droits annuels d’affiliation, comme tous les autres
instituts nationaux.
La création d’un institut canadien offrirait aussi un immense
potentiel sur le plan de la synergie entre les sections cana-
diennes et l’institut canadien (IC), notamment sur le plan de
l’implication active des sections dans la planification straté-
gique et la gouvernance de l’institut. L’IC offrirait ses services
dans une perspective canadienne et serait respectueux à la
fois de l’autonomie souhaitée par certaines sections et de l’as-
sistance recherchée par d’autres sections ou par des membres
pratiquant dans des zones éloignées. L’envergure de l’Institut
canadien serait suffisante pour préserver notre siège au Conseil
mondial. Grâce à notre proximité géographique avec l'IVI des
États-Unis (IIA USA) (une fois l’indépendance du Canada acquise,
l’organisme de l'Amérique du Nord deviendrait celui des États-
Unis) et de son siège, nous aurons la possibilité, moyennant
des frais, de partager de manière efficace des services sélec-
tionnés avec les États-Unis.
Enfin, l’établissement d’un institut canadien éliminerait la
confusion et les incohérences pour le CNA et le Conseil mondial
en créant une structure alignée avec celle des autres pays
(puisque le CNA deviendrait l’IIA USA), ce qui permettrait l’uni-
formisation entière de l’affiliation à l’IVI mondial.
L’appui de l’IIA
Le Conseil du CNA, le comité exécutif de l’IVI et le conseil
global de l’IVI ont récemment adopté une résolution appuyant
les étapes de notre démarche pour les mois restants de
l’année 2010.
Les principales étapes seront les suivantes :
Le lancement d’une campagne de communication et d’in-
formation auprès des sections canadiennes et des membres
canadiens dès juin 2010 ;
L’envoi du document de proposition pour la création d’un IC
aux membres du conseil d’administration des sections cana-
diennes et aux membres canadiens au mois de juin 2010 ;
La présentation de la proposition pour la création d’un IC
aux conseils d’administration et aux chefs de la vérification
interne des sections canadiennes à l’été 2010 ;
L’adoption d’une résolution par les CA des sections cana-
diennes recommandant à leurs membres de voter favora-
blement au projet de création d’un IC, d’ici le 15 septembre
2010 ;
La mise en place d’un processus de votation des membres
sur le projet de création d’un IC (septembre-octobre 2010).
Suite à un vote favorable des membres et suite à une dernière
série d’autorisations par les instances de gouvernance de l’IVI
et des conseils du CAN et de l’IVI Global, un institut intérimaire
serait mis en place le 1er janvier 2011, toujours au sein de l’IIA,
pour une période transitoire de deux années. À la fin de cette
période transitoire, l’institut provisoire deviendrait un institut
national autonome et affilié à l’IVIn date du 1er janvier 2013 et
ce, comme pour tous les autres pays dans le monde. La période
transitoire nous permettra de bien asseoir la fondation sur
laquelle reposera le futur institut national dans une perspec-
tive d’une relation forte et dynamique entre les sections cana-
diennes et l’IC.
En conclusion
Le Conseil canadien a l’intention de fournir toute l’information
requise concernant le projet en lui-même (principes direc-
teurs, structure de gouvernance, modèle de prestation de
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services, structure de financement, etc.) de même que sur le
processus de consultation Nous vous encourageons à vous
impliquer dans ce processus et à nous fournir votre opinion.
Cette implication, d’une grande valeur, nous permettra d’en
arriver à une décision éclairée dès l’automne prochain.
Rester donc à l’affût !
Vous pouvez nous joindre aux adresses suivantes :
Clément Clément : [email protected]
Denis Lefort : [email protected]
Olivier Lecat : [email protected]
L’Auditeur Libre, Juin 2010
EChoS dES inStitUtS Et aSSoCiationS
ATAI – Tunisie (IIA-Tunisie)
Les faits marquants de la vie de l’ATAI :
Grand succès du colloque international organisé par l’ATAI les 6 et 7 avril 2010, et ce, de par les échos positifs et les lettres de féli-
citations parvenues au Siège de l’ATAI, notamment des pouvoirs publics.
Signature d’une convention de partenariat avec l’Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax (ville située à 350 km de
Tunis) et trois membres de l’ATAI (MM.SOUIDEN Amor, NAAIMA Mohamed et KRIMI Abdessatar) ont eu l’honneur d’être invités
par cet Institut pour présenter trois exposés le 19 juin 2010 devant les étudiants et portant respectivement sur la vie de l’asso-
ciation, la certification CIA et les autres certifications internationales (CISA, CISM ,DPAI….)
A fin mai 2010, l’ATAI enregistre 427 adhérents, 31 CIA et 10 CISA et CISM.
Participation du Président de l’ATAI à la conférence régionale du golfe sur l’audit interne, tenue les 11 et 12 avril 2010 à DUBAI, et
en marge de cette conférence un pacte de partenariat et de coopération, regroupant les Emirates Arabes Unis, la Tunisie,
L’Egypte, Oman, l’Arabie Saoudite et le Qatar, a été signé et ce, sous la supervision de l’IIA Global en la personne de Mme Sylvia
BOYD.
Participation de l’ATAI, à travers des conférenciers, aux colloques internationaux de l’audit interne organisés par l’AMACI (Maroc)
les 29 et 30 avril 2010 et l’AACIA (Algérie) les 24 et 25 mai 2010.
L’ATAI a été représentée à la conférence d’Atlanta (du 6 au 11 juin 2010) par 5 participants et son président d’honneur a été
mandaté pour prendre part aux travaux du Global Council de l’IIA.
L’ATAI a été parmi les invités d’honneur de la réception organisée le 8 juin 2010 à la résidence de Mme l’ambassadrice des Pays
Bas en Tunisie, et ce à l’occasion de la visite de la Présidente de la Cour des Comptes de ce pays en Tunisie.
L’Ordre des Ingénieurs Tunisiens a convié l’ATAI le 18 juin 2010 à un workshop sur la corruption et l’intégrité, animé par un
expert anglais.
Krimi Abdessatar, Vice Président ATAI (IIA Tunisia)
IIA Belgique
L’IIA Belgium signale les évènements marquants suivants :
1. L’IIA Belgium a tenu son Assemblée Générale annuelle le 28 avril. Un nouveau « board » a été élu.
Le nouveau Président est RUDI HEX, CIA, CFSA, Audit Program Manager à KBC Global Services NV, Audit Process Management
(BRUHav 2 - APM) Havenlaan ; 2, 1080 Brussels, Belgium.
Tel. : + 32 2 429 50 36
Fax : + 32 2 429 08 92
Mail : [email protected]
Mobile : +32. (0)475 919 567
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Le nouveau Vice-Président est JEAN-MICHEL CASSIERS, Directeur général adjoint, Service Général d’Audit Budgétaire et
Financier Ministère de la Communauté française de Belgique ; Boulevard Léopold II, 44 B – 1080 Bruxelles.
Tél. : +32 (0)2 413.34.52
Fax : +32 (0)2 413.21.90
Mail : [email protected]
Mobile : +32 (0)486 090 695.
2. IIA Belgium a récemment publié, conjointement avec l’Institut belge des réviseurs (« IRE »), une prise de position : « Assurance
externe versus assurance interne : comment créer une coopération ? ».
L’objectif de cette prise de position commune est de proposer les meilleures pratiques en ce qui concerne la coopération entre
les auditeurs externes et internes en Belgique. Une telle coopération pourrait bénéficier à l’amélioration de la gouvernance
d’entreprise des sociétés. Ce document est axé principalement sur le secteur privé en général. Il pose d’abord un cadre général
par l’identification des rôles et des responsabilités des acteurs concernés.
La direction, les auditeurs externes, les auditeurs internes et le comité d’audit ont chacun un rôle à jouer, soumis à leur régle-
mentation respective. Le processus d’audit tel qu’il est exécuté respectivement par les auditeurs externes et internes est égale-
ment décrit, afin de comprendre de façon claire les opportunités d’amélioration de la coopération entre les deux parties.
En outre, quelques normes professionnelles relatives à la coopération entre les auditeurs internes et les auditeurs externes ont
été résumées pour faciliter la compréhension du lecteur. Enfin, une vue d’ensemble des pratiques actuelles et des propositions
de meilleures pratiques ont été formulées. Le document complet est disponible sur la page internet d’IIA Belgium, relative aux
« Position papers » : http://www.iiabel.be/Default.aspx?PageName=M2_IIABel%20Guidance&MenuGroupId=3&MenuItemId=190
3. Certifications :
IIA Belgium a développé un programme permettant aux candidats de s'inscrire en ligne (tant pour l’examen CIA que pour les
spécialités) et d'envoyer les documents justificatifs électroniquement. La vérification des données reste la seule tâche manuelle.
Les données sont automatiquement transférées vers l’IIA Inc dans le format souhaité.
Après réception des confirmations de l’IIA Inc, elles sont, de nouveau en automatique, intégrées dans la base de données et les
confirmations repartent par courriel vers les candidats. Ceci représente un grand gain de temps et de fiabilité.
En outre, la base de données certifications est intégrée dans la base de données membres. L'avantage de cette base unique
permet d'éviter des doublons dans les identifications des membres.
4. La 3ème édition de la revue trimestrielle IIA Bel "The Internal Auditor Compass" est parue sous le thème "The challenges of the
internal audit departments" (« Les challenges des départements d’audit interne »).
5. Un site web plus fonctionnel et modernisé a été mis en place à l’IIA Belgium. Il facilite en particulier l’automatisation précitée
des processus administratifs relatifs aux certifications. Pour l’affiliation, un nouveau module a également été créé afin que les
groupes puissent à tout moment accéder à la liste de leurs membres et la modifier. A cette fin, des accès restreints ont été créés
pour les secrétaires des « CAEs ».
6. Un groupe IIA Belgium de "réseautage" a été créé sur « LinkedIn »
7. Le service aux membres a été amélioré par la mise en route de plateformes d'échanges thématiques (workshops), en particulier
sur les thèmes suivants :
les aspects légaux de la fraude
utilisation de méthodes quantitatives/statistiques dans le secteur des audits financiers
mise en place du groupe sectoriel assurance concernant « Solvency II »
un exemple pratique d’analyse de données (idea, ACL,…)
8. T. CAPURSO a été invité et est intervenu comme conférencier à la conférence internationale de l'IIA (6-9 juin) à Atlanta : "Internal
auditing : a co-produced service in a world of services" (« L’audit interne : un service co-produit dans un monde de services »).
9. L’IIA Belgium organise sa conférence annuelle « secteur privé » le 21 septembre 2010. Le thème en sera : « Internal audit’s chal-
lenge : keeping up with business strategy » (Le défi de l'audit interne : rester en ligne avec la stratégie d'affaires). Les attentes
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des parties prenantes ont significativement changé depuis la crise financière et continueront à évoluer dans l’économie
actuelle en mutation rapide.
Dans ce contexte, l’audit doit se focaliser de plus en plus sur une vision plus stratégique de façon à servir le Comité d’audit et le
management. Cette conférence vise à développer ce qui est lié à la stratégie, son impact sur l’audit interne et les changements
d’état d’esprit qui doivent être mis en place.
Les interventions prévues au programme traiteront notamment des problématiques suivantes :
Quel est l’impact de la stratégie sur l’audit interne ?
Qu’est-ce que l’audit stratégique ?
Stratégie dans les secteurs industriels
Evolutions principales prévues dans la banque de détail en Belgique
Un exemple d’audit : valeur ajoutée de l’audit stratégique
Les auditeurs, penseurs stratégiques
Auditer dans le monde futur virtuel
« Think out of the box » : comment être réactif, s’adapter et générer de nouvelles idées ?
P. Vandenbussche,
Chief Staff Officer IIA Belgium et T.Capurso, délégué de IIA Belgium et Vice-Président Europe (hors France) de l’UFAI.
IIA-Congo
Le Conseil d’Administration de l’Institut Congolais de l’Audit et du Contrôle Internes, par abréviation ICACI, s’est réuni en session
extraordinaire le 12 juin 2010 à Brazzaville dans la salle de conférence de l’entresol du Ministère du Plan, de l’Aménagement du
Territoire et de l’Intégration, sous la présidence de Monsieur Etienne KOTI, en vue d’examiner et de finaliser les documents qui
seront soumis à l’Approbation de l’Assemblée Générale projetée au 17 juillet 2010.
Réunion du conseil d’administration de l’ICACI tenue le 12 juin 2010.
aGEnda
Conférence internationale francophone de l’UFAI
Lieu : Abidjan (Côte d’Ivoire)
Date : les 4 et 5 octobre 2010
Vous trouverez de plus amples informations sur cette manifestation
sur le site internet : www.iiaci.org
uditeur
rancophone
éditEUrUFAI – Union Francophone de l’audit interne12 bis, place Henri Bergson – 75008 Paris (France)Tél : 01 40 08 48 00 – www. ufai. org
directeur de la publicationDenis Neukomm, président de l’UFAI
responsable de la publicationNourdine Khatal
maquette – Conception (à titre gracieux)EBZONE Communication (www. ebzone. fr)
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