Enquête internationalesur la professionaudit interne8 avril 2014

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PwC | Avril 2014

Introduction

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Préambule et périmètre

• 10ème rapport annuel sur l’état de la profession audit interne

• Troisième année où nous explorons la perception de l'auditinterne par les parties prenantes

• Plus de 1900 répondants, dont 73 % de Directeurs d’AuditInterne et des parties prenantes (Directeurs Généraux,Présidents de Comités d’Audit, les membres du Conseild'Administration, Directeurs Financiers et Directeurs desRisques) représentant 24 secteurs et 37 pays

• 125 entretiens individuels réalisés

• Plus de 40 répondants en France

• L’enquête s’est focalisée sur :

- Les attentes par rapport à l’audit interne afin d’identifierles enjeux d’alignement éventuels

- La perception des parties prenantes concernant la valeurde l’audit interne

- Les enjeux de performance de l’audit interne à partird’attributs clés, et notamment les compétences

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Valeur et performancede l’audit interne

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Principaux messages

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ValeurLes parties prenantesont des perceptionsdifférentes de la valeurde l’audit interne

PerformanceLa performances’améliore par rapport àl’année dernière maisbeaucoup de fonctionssont encore à renforcer

Risques critiquesLes entreprisesaméliorent leur capacitéà gérer les risques

2013

79 % des administrateursconsidèrent que l’audit interneapporte une valeur significativecontre seulement 44% au niveaumanagement

56 % des administrateurs estimentque l’audit interne est performant,contre 37% au niveaumanagement

60 % des administrateurs pensentque les risques sont bien gérés,contre 52% au niveaumanagement

68 % des administrateursconsidèrent que l’audit interneapporte une valeur significativecontre seulement 45 % au niveaumanagement

64 % des administrateurs estimentque l’audit interne est performant,contre 49 % au niveaumanagement

80 % des administrateurs pensentque les risques sont bien gérés,contre 66 % au niveaumanagement2

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Aligner les attentes et la performance sur lesattributs critiques

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30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Utiliser la technologie demanière efficace dansl'exécution des servicesd'audit

Engager et gérer lesrelations avec les partiesprenantes

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70%

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Attente DAIs

Attente des Dirigeants

Attente des Administrateurs

Performance

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40%

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100%

30%

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60%

70%

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90%

100%

Identifier les problématiquessystémiques auxquellesl'organisation est confrontée

Favoriser l'améliorationde la qualité etl'innovation

30%

40%

50%

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80%

90%

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Fournir leur point de vue surles risques majeurs et lescontrôles transverses

Attente France

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Bâtir une fonction plus performante par essence

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En France, 20 % desrépondants sont qualifiésde « Trusted Advisors »et 2 % d’ « AssuranceProviders »

64 % des « TrustedAdvisors » estiment quele bénéfice de l’auditinterne dépasselargement les coûtsassociés contre 26 % des« Assurance providers »

67 % des « TrustedAdvisors » sont perçuscomme apportant unevaleur significativecontre 33 % des« Assurance providers »

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Bâtir le consensus sur les attentes…

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« Je me demande si le comité d’audit se rend compte àquel point les choses ont changé pour l’audit interne.Les attentes vis-à-vis de l’audit interne doivent êtretrès claires et toutes les parties prenantes –administrateurs, dirigeants, responsables des lignesd’activité – doivent converger. »

—Responsable de la conformité dans une société du secteur

des biens de consommation appartenant au classement

Fortune 50

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Développer les capacités pourrépondre aux risques critiques

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Prendre en compte les grands enjeux

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Des expertises de pointe deplus en plus nécessaires (IT,Cyber-sécurité,Règlementation)……mais une performance très en retrait desattentes pour les Directions générales (34 %d’écart)

Etre au cœur des grandsprojets de transformation

Seuls 52 % des sondés français estiment quel’AI doit être impliqué dans ce type de projetset parmi eux, seuls 32 % estiment que l’AI estperformant dans ce domaine

Améliorer en continu lapertinence « business » desauditeurs internes

Des attentes élevées pour l’ensemble desacteurs (>80 %), mais une perception de laperformance très en dessous, notamment pourles DAI (42 % estiment que l’AI est performantdans ce domaine)

Anticipation du risque vs “risque du jour”…

Vecteurs de changement externes

Progrès technologiques et risques informatiques 58%

Complexité et pression réglementaire accrues 56%

Evolution des besoins et comportements des clients 50%

Evolution des politiques publiques (budgétaires et

monétaire, etc.)42%

Tendances économiques mondiales et incertitudes 42%

Vecteurs de changement internes

Transformation de l'entreprise et grands projets de

changement 71%

Importance croissante de la technologie et des

systèmes d'information59%

Innovation produits, services et modèles économiques 52%

Changement des talents, effectifs et ressources 38%

Fusions, acquisitions et joint ventures 32%

Principaux vecteurs de changement au cours des 18 prochains

mois

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Zoom sur les compétences Digital et Data en France

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Cybercriminalité, risque de réputation etnouveaux systèmes au cœur des risques IT

Les compétences au cœur du sujet pourle développement de l’analyse de données

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Des stratégies différentes pour répondreaux enjeux de compétences en France

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Compétences fondamentales

Compétences avancées

51%

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59%51%

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27%19%

24%

14%8% 5% 8%

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3%

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11% 8%14%

0%

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Expertise informatiquespécifique

Sécurité etconfidentialitéinformatique

Continuité d'activité Analyse de données Protection desdonnées personnelles

62%

41% 43% 46%

14%22%

27% 27%22% 22%

14%5%

0%

16% 14%22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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Contrôle interne financier Culture générale informatique Fraude et éthique Conformité

Pas de nouvellesressources allouées

Réallouer lesressources existantes

Engager de nouvellesressources

Cotraitance

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Construire avec les capacités adaptées…

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« Le directeur d’audit interne doit sélectionner les"meilleures" compétences pour réaliser les travaux,ce qui peut passer par l’externalisation, impliquantun appui externe – les meilleurs du secteur – afind'élargir les connaissances de sa propre équipe etd'accéder à des perspectives différentes sur lessujets à traiter. Nous nous appuyons sur lacotraitance pour apprendre d’autres approches enmatière d’audit interne. »

—Melvin Flowers, Vice-président en charge de l'auditinterne,Microsoft, États-Unis

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Articulation effective dansles trois lignes de défense

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Un constat, l’intégration des trois lignes de défensepourrait être meilleure, notamment en France

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57 % des sondés en Franceestiment que l’absence decollaboration pourrait les exposerà des failles dans leur dispositifde maîtrise des risques

Seulement 23 % dessondés en Franceconsidèrent que lesperspectives et résultatsdes autres lignes dedéfense sont très bienintégrées dans l’analysede risques menée parl’audit interne

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Quelles stratégies sont adoptées pour mieux alignerles trois lignes de défense ?

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La seconde ligne de défense est au cœur des efforts de rationalisation…

En France seulement19 % des sondésdéclarent s’appuyerrégulièrement sur lestests réalisés par lesautres lignes dedéfense.

Les pratiques des fonctionsles plus en pointe sedétachent clairement.

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Maximiser l’intégration des lignes de défense…

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« Nos trois lignes de défense sont biencoordonnées et comprises par l'ensemble del'organisation et le rôle de l'audit interne estaccepté et compris par tous. Je suis convaincueque nous sommes pleinement alignés sur lesattentes, mais cela n’est possible que parce quelorsque les trois lignes de défense ont étéclairement défi nies. »

—Janet Chapman, auditrice, Union Bank, États-Unis

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Conclusion

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Quelques pistes pour communiquer sur la valeur…

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Quelques exemples de métriques utiliséespour mesurer la performancede l’audit interne :

• Implication et valeur ajoutée apportées surles initiatives clefs de l’organisation, lesnouveaux enjeux, incluant la mise en place denouveaux systèmes, les acquisitions, les cessions, lesnouveaux produits, les nouvelles réglementations, etc.

• Capacité de l'audit interne à donner un point devue global/transversal sur les problématiques cléset les domaines de risque critiques pour l'organisation

• Capacité de l'audit interne à être un « agent duchangement » au sein de l'organisation et à exercerune influence qui se traduit au fil des ans par uneamélioration de l'environnement de contrôle global

• Enquête annuelle de satisfaction des clients

• Capacité de l'audit interne à répondre auxquestions des administrateurs et dumanagement

• Valeur des recommandations formulées

• Réduction des coûts et amélioration desrevenus grâce aux constats et aux recommandationsde l'audit interne

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Le mot de la fin…

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« L’audit interne dispose d’une perspective unique surl’entreprise et a donc une opportunité formidabled’être un agent du changement. À travers des réunionsmensuelles et trimestrielles, nous restons informés dece qui se passe au sein de l’entreprise et du secteur, etformulons des observations et des recommandationsen temps réel sur les initiatives, les décisions et lesprocessus clés. »

—Michael Jenkins, Vice-président en charge de l’audit interne,The Gap, États-Unis

Nous vous remercions pour votre participation

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