624 9 4Association Française des Volontaires du Progrès

Ministère de la Coopération

COOPERATIONFRANÇAISE

ENTREPRENEURS PUISATIERS DU SAHELLA PROMOTION DES ARTISANS ET DES PETITES

ENTREPRISES DU SECTEUR HYDRAULIQUE

Thierry DEBRIS

Bernard COLUGNON

INTERNATIONAL FFFERENCEFOP COMM'IMITY WATER SI.11»"!..Y AMn

Association Française des Volontaires du Progrès

Ministère de la Coopération

ENTREPRENEURSPUISATIERS DU SAHEL

LA PROMOTION DES ARTISANS ET DES PETITESENTREPRISES DU SECTEUR HYDRAULIQUE

IJBRARY, INTERNATIONAL REFERENCECENTRE FOR COVIMUNITY WAÏEft SUPPLYAND SANITAYtON (IRC)P.O. 3ox 93HÎ0, 2509 AD The Hagu» -;

Tel. (070) 814911 ext 141/142

LQ:

Thierry DEBRISAgro-économiste- AFVP- BP 1010 - DAKAR - SENEGAL

Bernard COLLIGNONHydrogéologue consultant - 145, rue de Lourmel - 75015 - PARIS - FRANCE

1994

Cet ouvrage est le résultat d'un travail de capitalisation mené par l'AFVP en 1992 et 1993,sur commande du Ministère de la Coopération ( Sous-Direction du Développement Institutionnel ).

H a été financé grâce à un crédit FAC d'Intérêt général.

Fondus dans le temps et changés en sable, fantômes bus parle miroir, ainsi les ai-je moi-même découverts quand mon père,pour m'enseigner la mort, me prit en croupe et m'emporta. "Là,me dit-il, il fut un puits. "

Au fond de l'une de ces cheminées verticales, qui ne reflètent,tant elles sont profondes, qu'une seule étoile, la boue mêmes'était durcie et l'étoile prise s'y était éteinte. Or l'absence d'uneseule étoile suffit pour culbuter une caravane sur sa route aussisûrement qu'une embuscade.

Autour de l'étroit orifice, comme autour du cordon ombilicalrompu, hommes et bêtes s'étaient en vain agglutinés pourrecevoir du ventre de la terre l'eau de leur sang. Mais lesouvriers les plus sûrs, halés jusqu'au plancher de cet abîme,avaient en vain gratté la croûte dure...

Nous remontâmes l'ouvrier des entrailles du puits, il s'évanouit,mais il nous avait pu signifier que le puits était sec. Car il est desmarées souterraines d'eau douce. Et l'eau, quelques annéesdurant, vapencherversIespuitsduNord. Lesquelsredeviennentsources de sang. Mais ce puits nous tenait comme un clou dansune aile...

Antoine deSaint-Exupéry

CITADELLE

Que tous ceux qui nous ont accompagnés sur le terrain ettransmis leurs expériences qui constituent la base de cedocument trouvent ici l'expression de nos remerciements:

- les membres du Comité de Pilotage: M. Conan (VergnetS.A.), A. Ferry (AFVP),O. Ferry (MCD),V,Minier(PSEau),Y. Pin (CFD).J.C. Prat(BURGEAP) et particulièrement B.Gay(GRET) et C.Houdus (EAU VIVE) qui ont réalisé unerelecture soignée du manuscrit et nous ont proposé denombreuses améliorations ;

- les équipes des délégations régionales de l'AFVP(délégués régionaux, responsables des opérations dedéveloppement, appuis techniques, équipes projet), etplus particulièrement celle du Sénégal ;

- les entrepreneurs, pour la disponibilité qu'ils ont sudégager malgré les chantiers;

- l'équipe pédagogique du Centre Africain d'EtudesSupérieures de Gestion de Dakar pour son appuiméthodologique et plus particulièrement R. Kouessi ;

- les Chefs de projet et cadres de l'administration ren-contrésau Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Guinée, Mali,Mauritanie, Niger, Rwanda et Sénégal.

SOMMAIRE

1. ETAT DES LIEUX

1.1. Les politiques nationales dans le domaine de l'hydraulique1.2. L'absence de politiques cohérentes en faveur de l'artisanat1.3. Les mesures incitatives à la création d'entreprises1.4. Le financement des entreprises1.5. L'accès aux marchés publics1.6. Le marché des ouvrages hydrauliques1.7. Les eaux souterraines au Sahel1.8. Les techniques de construction1.9. Le coût des ouvrages1. 10. Le matériel nécessaire

2. ANALYSE DE CAS

2.1. Une typologie des entreprises2.2. Analyse d'entreprises en termes de phases critiques2.3. La conception du système de production2.4. Le pilotage du système de production2.5. La gestion économique et financière2.6. La gestion commerciale

3. LE MONTAGE DE PROJET

3.1. Maîtres d'ouvrage et entrepreneurs ont-ils les mêmes intérêts ?3.2. Choisir une zone favorable3.3. Etudier le marché3.4. Identifier les futurs entrepreneurs3.5. Choisir des technologie adaptées3.6. Comment assurer le financement de l'entreprise3.7. L'équipement des artisans3.8. Les relations contractuelles de l'entreprise3.9. Faire connaître les entreprises3.10. La formation des entrepreneurs3.11. Quelle forme d'entreprise ? Quelle taille d'entreprise ?3.12. Les projets doivent contribuer à l'évolution des politiques nationales3.13. L'assistance à la maîtrise d'ouvrage locale3.14. Que faire des dinosaures que constituent les brigades hydrauliques ?3.15. Quelques écueils à éviter

ANNEXES

Annexe 1. Questionnaire d'enquête "identification et évaluation d'entrepreneurs"Annexe 2. Exemple de projet défini en terme de finalité, buts, objectifs, actionsAnnexe 3. Questionnaire test "esprit d'entreprise"Annexe 4. Le document de financement ou plan d'affaires de l'entrepriseAnnexe 5. Canevas type : coûts de la main d'oeuvre et du matériel utiliséAnnexe 6. Canevas type pour l'élaboration du bordereau de prixAnnexe 7. Canevas type pour l'élaboration du devisAnnexe 8. Références de quelques entreprises du secteur

Sigles utilisésBibliographieA propos de la méthodologie utilisée pour ce travail

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INTRODUCTION

Sous l'impulsion de la Décennie Internationale de l'Eau Potable et del'Assainissement, l'approvisionnement en eau des populations aura été l'undes plus grands enjeux des politiques de développement des années 80.D'importantes sommes ont été mobilisées à cet effet. Par exemple, au Bénin,cesontenviron260millionsdeFRFquiontétéinvestisparl'Etat, essentiellementsur fonds extérieurs, pour la construction de plus de 3800 points d'eaumodernes (forages équipés de pompes manuelles, puits cimentés de granddiamètre, petits réseaux de distribution).

A cette époque, la plupart des travaux étaient conduits par l'Etat et les bailleursde fonds étrangers, sans guère impliquer les maîtres d'ouvrages locaux (villages ou communes ) et en mobilisant des entreprises étrangères plutôt quedes artisans locaux.

Alors que les besoins sont encore immenses et que les bailleurs de fonds sefont plus rares, les zones rurales africaines se retrouvent ainsi cruellementdépourvues des acteurs qui pourraient prendre le relais de l'Etat : descollectivités locales dynamiques et des entreprises performantes.

Depuis le début des années 90, les stratégies de développement évoluentd'une part par l'application des Programmes d'Ajustements Structurels etd'autre part par l'avancée des processus de démocratisation et les réflexionsmenées sur les politiques de décentralisation. Ainsi, dans la plupart des Etats,on se trouve dans une situation où la politique du "tout Etat" est terminée sansque soient définis le rôle et la place d'un secteur privé encore peu présent.

En matière de politique hydraulique, l'enjeu de la seconde moitié des années90 sera d'assurer le transfert d'un certain nombre de responsabilités desservices de l'Etat vers le secteur privé et de mettre en place les conditions pourqu'il se développe.

La présentation d'une stratégie axée sur l'émergence d'opérateurs locaux estainsi le reflet au sein de l'AFVP des débatsqui animent actuellement les états.Elle marque aussi le souci des opérateurs de développement de mettre leurstratégie d'intervention en phase avec les politiques nationales.

Le présent document analysera en première partie l'environnement danslequel évolue l'entreprise. Dans la deuxième partie, on s'attachera auxentrepri ses elles-mêmes, surlabased'exemplesconcrets. Enfin unetroisièmepartie proposera une démarche d'intervention axée sur l'a promotion desentreprises locales.

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ETAT DES LIEUX

L'ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET INSTITUTIONNELDANS LEQUEL EVOLUENT LES ENTREPRISES

1.1. Les politiques nationales dans le domaine de l'hydraulique

1.2. L'absence de politiques cohérentes en faveur de l'artisanat

1.3. Les mesures incitatives à la création d'entreprises

1.4. Le financement des entreprises

1.5. L'accès aux marchés publics

1.6. Le marché des ouvrages hydrauliques

1.7. Les eaux souterraines au Sahel

1.8. Les techniques de construction

1.9. Le coût des ouvrages

1.10. Le matériel nécessaire

Résumé du chapitre 1

Dans le cadre des Programmesd'Ajuste-ments Structurels, les politiqueshydrauliques tendent à évoluer: on passed'Etats centralisateurs et interventionistes àun désengagement et à une redéfinition deleurs rôles. A l'image de ce qui se passe auBénin, une réflexion est menée sur la mise enplace de nouvelles stratégies baséesprincipalement sur la décentralisation duprocessus de décision d'implantation desouvrages et la privatisation des activités deconstruction et d'exploitation afin depromouvoir les capacités locales d'exécu-tion. Néanmoins un certain nombred'incertitudes subsistent concernant la portéede telles stratégies, le statut juridique et lefinancement des ouvrages, la volonté réellede désengagement des Etats et leurs rôlesfuturs.

Même si on assiste à la mise en placede mesures et d'outils incitatifs à la créationd'entreprises, on note l'absence de réellespolitiques en faveur de l'artisanat. Les mesu-res incitatives se résument aux exonérationsfiscales prévues dans le cadre des Codes desInvestissements. Quant aux outils, ce sontprincipalement les structures émanantd'organismes de coopération dont le but estd'accompagner le promoteur dans sadémarche entrepreneuriale.

Le crédit bancaire est généralementinaccessible aux petites entreprises. Lesbanques sont peu enclines à répondre auxbesoins de financement de ces entreprises enraison de la faiblesse des garanties offertes.Cependant, des solutions alternatives exist-ent au travers des fonds mis en place par

plusieurs organismes de coopération. Ilsproposent des taux souvent inférieurs à ceuxdu marché et sont moins exigeants en termesde garanties.

Dans le cadre du désengagement desEtats et des politiques de décentralisation,l'accès aux marchés publics de vrait appara îtredans les prochaines années comme un élé-ment important dans le développement desentreprises privées intervenant dans le sec-teur de l'hydraulique villageoise. Cependant,la législation des marchés publics est souventinadaptée aux petites entreprises: absence defractionnement des marchés, montant desretenues pour garanties, délais de paiement,corruption passive,....

Le faible tauxde couverture des besoinsen eau en milieu rural atteste qu 'il existe un réelbesoin. Mais en l'absence d'outils definancement adaptés, le marché reste limité etencore trop dépendant de ressourcesextérieures au village. Hormis le marché privé,puits individuels ou collectifs, les réalisationssont principalement confiées aux structuresétatiques, aux projets, aux entreprisesétrangères disposant parfois d'entrepriseslocales filiales à 100%.

Même si cet environnement tend àévoluer favorablement, il reste encorecontraignant pour la petite entreprise. Mais onremarque aussi que lorsque des opportunitésexistent, elles sont souvent méconnues desentrepreneurs.

1.1. Les politiques nationalesdans le domaine del'hydraulique

En Afrique, les politiques hydrauliques nationalesse sont fortement développées à la fin des années70 et durant la Décennie Internationale de l'EauPotable et de l'Assainissement (DIEPA), sous lapression d'un grand nombre d'organismesinternationaux. L'objectif annoncé était de couvrirles besoins en eau potable en 10 ans ( entre 1980et 1990 ) sur une base minimale de 20 litres par jourpour chaque habitant.

Dans le cadre des Programmes d'AjustementsStructurels (PAS), les politiques hydrauliquestendent actuellement à évoluer. On passe d'Etatscentralisateurs et interventionnistes à undésengagement et à une redéfinition de leurs rôles.

1.1.1. Des Etats centralisateurs etinterventionistes

Longtemps les politiques hydrauliques ont étébasées sur le "tout Etat". Elles ne laissaient aucuneplace au secteur privé, exception faite des grossesentreprises étrangères. Ainsi, l'Etat, au travers desDirections de l'hydraulique, décidede l'implantationdes ouvrages et des choix techniques. Il le faitsouvent sous la pression des agences definancement ( "choisissez telle pompe et pas telleautre,.."). L'initiative de construire un point d'eauvient presque toujours du maître d'ouvrage national( la Direction de l'hydraulique ) ou du maîtred'oeuvre ( le projet ) et donc rarement des usagerseux-mêmes.

L'interventionnisme s'étend jusqu'à la réalisationdes ouvrages. Celle-ci est confiée à des structuresétatiques travaillant en régie:

- l'ONPF au Burkina Faso ;- la DNOP au Mali ;- le SNAPE en Guinée ;- l'OFEDES au Niger ;- les brigades de travaux de la Direction del'hydraulique au Bénin ;- les Brigades Hydrauliques au sein des Servicesrégionaux de l'hydraulique au Sénégal.

Ces structures sont pratiquement incapables defonctionner sans assistance financière extérieure,notamment pour leur équipement en matériel. Leur

activité est de ce fait entièrement liée à l'existencede projets.

Parfois, ces structures étatiques sont amenées àsous-traiter une partie des réalisation au secteurprivé ( ONPF, DNOP ). Mais cela relève plus dutâcheronnage que de l'entreprise car matériaux etmatériels sont alors fournis et le chantier est placésous la responsabilité d'un agent de la structurepublique.

Le "tout Etat" s'est traduit dans la première moitiédes années 80 par une prise en charge totale ducoût des ouvrages sur les budgets des Etats, ycomprislamaintenance. Ceci ad'ailleurs largementcontribué à l'endettement faramineux des Etatsafricains. Ce n'est que vers 1985, austérité oblige,que l'on a axé les politiques sur la participationfinancière des usagers. On leur a fait prendre encharge les frais de fonctionnement et d'entretiendes systèmes utilisant des pompes manuelles.Mais comment vont-ils accepter de payer lescharges d'un ouvrage qu'ils n'ont pas demandé oupour lequel ils n'ont pas participé aux tâches demaîtrise d'ouvrage ?1

Malgré l'importance des fonds engagés, cespolitiques ont eu des résultats décevants à plu-sieurs points de vue :

- ces politiques volontaristes ont permisd'augmenter fortement le taux de couverturedes besoins en eau ; il reste encore insuffisantet la crise économique qui ronge les pays rendencore plus inaccessible l'objectif initial

- les ouvrages sont faiblement appropriés par lesbénéficiaires;ainsi,certainesdecesinstallationssont en panne ou sous-utilisées ;

- les charges récurrentes sont laissées aux bonssoins des Etats sans savoir si les recettes etl'organisation de ces Etats seront suffisantespour les couvrir,

- des opérateurs locaux (puisatiers par exemple)ont été totalement ignorés par les grands projetset parfois même étouffés du fait de la concur-rence déloyale créée par des travaux largementsubventionnés.

- les ouvrages ont été réalisés avec du matérielimporté, souvent surdimensionné, sans filièred'approvisionnementen pièces détachées ;celaconduit à des coûts de construction très élevés.

1 Au Bénin, environ 30 % des pompes sont en panne et,à plus ou moins brève échéance, 50 % des pompesinstallées seront à remplacer. Au Cameroun, 50 % des335 adductions d'eau Scanwater ne fonctionnent plus etdoivent faire l'objet d'une réhabilitation.

Face à la crise économique et sous l'impulsion duFonds Monétaire International et de la BanqueMondiale, les Etats ont reconsidéré leurs orienta-tions économiques et politiques dans le cadre deProgrammes d'Ajustements Structurels. Depuis ledébut des années 90 ces programmes se tradui-sent sur les politiques hydrauliques par undésengagement et une redéfinition du rôle desEtats.

1.1.2. Le désengagement des Etats

II se marque notamment par la privatisation desactivités de construction et d'exploitation. Ainsi, lesentreprises publiques chargées de la réalisationdes ouvrages seraient appelées à disparaître. Maisde nombreuses incertitudes subsistent car, pourque l'Etat se désengage, il faut que soient mises enplace les conditions permettant au secteur privé deprendre la relève. Or :

- l'hydraulique villageoise moderne est undomaine dont le secteur privé a été écarté ;

- l'environnement institutionnel n'est pastoujours favorable au lancement d'entreprisesprivées ;

- les communautés villageoises ne sont pasencore toutes prêtes à rentrer dans une logiquede marché: paiement de prestations à un prixréel non subventionné comme par le passé,capacité de maîtrise d'ouvrage ( initiative,négociation, financement ) ;

- certains bailleurs ne semblent pas encoreprêts à confier la réalisation des ouvrages à desentreprises locales privées ; ainsi, l'UNICEF, aumotif de la coopération institutionnelle, continuede lancer de gros programmes en mettant lematériel à la disposition des structures étatiquespour qu'elles réalisent les ouvrages ; il en est demême pour la Coopération Japonaise ; auSénégal, sur le budget consolidé d'investisse-mentde1993,estinscritelacréationde2brigadeshydrauliquespourlesquelleslePNUDetleFENUassurent 78% dufinancement, soit 28 millions deFRF ;

- les entreprises publiques s'accrochent àleurs attributions, tout en cherchant à composeravec le secteur privé: transfert d'un certainpourcentage d'activité au secteur privé,proposition pour soumissionner conjointementsur les appels d'offres des organismesinternationaux, conservation du parc matériel et

location à des entreprises privées...1.1.3. Redéfinition du rôle des Etats

Désengagement ne signifie pas abandon. L'Etat nedevrait s'effacer de I a sphère de production que pourmieux se concentrer sur ses grandes missions deservice public :

- gérer les ressources en eau ( et donc limiterles pompages dans les aquifères menacés desurexploitation ) ;

- réduire les inégalités inter-régionales etdonc équilibrer le taux decouverture des besoinsen eau dans les diverses régions ; pour ce faire,l'Etat dispose de deux moyens : orienter lesnouveaux projets vers les zones déficitaires etredistribuer les recettes fiscales entre les diver-ses régions ;

- "tirer vers le haut" la qualité moyenne desouvrages en définissant des normes deconstruction réalistes et en aidant les maîtresd'ouvrages locaux ( les communes ) à les fairerespecter ;

- aider les entreprises à tester des technolo-gies innovantes et homologuer celles qui serévèlent performantes ;

- former les cadres des collectivités localesafin qu'elles puissent jouer pleinement leur rôlede maître d'ouvrage.

On voit que la mission de l'Etat est très importante.Elle exige des personnels qualifiés et conscien-cieux. Espérons que les politiques dedésengagement sponsorisées par les grandsbailleurs de fonds ne se transforment pas en unesimple débandade, l'Etatabandonnantsesfonctionsessentielles.

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CAMEROUN.

Les conséquences d'un transfert partieldes compétences en matièred'hydraulique.

En 1988 les compétences en matièred'hydraulique rurale ont été transférées duMinistère de l'Agriculture ( Direction du GénieRural ) vers le Ministère des Mines, de l'Eauet de l'Energie ( Direction de l'HydrauliqueRurale : DHR ). Mais ce transfert n'est quepartiel, car le matériel est resté propriété duMinistère de l'Agriculture. Service extérieurdépourvu de moyens de réalisation, la DHRest alors contrainte de faire appel auxopérateurs privés et son rôle se limite aucontrôle des ouvrages réalisés. Ainsi chaqueDirection Provinciale (DP) est libre de passerdes marchés avec des entreprises privées,après avis de la Direction Générale. La DPfait une proposition de projet à financer que laDG accepte en adressant une lettre de crédit.

Simultanément, on a mis en place uneprocédure d'agrément pour les entreprises etuncahierdeschargesselonletyped'ouvrage.Cela ne semble pas suffir pour garantir lacompétence et la fiabilité des entreprisesprivées et donc la réalisation d'ouvrages dequalité. L'absence de matériaux disponiblessur place permet souvent de déroger auxdispositions du cahier des charges ( parexemple: absence de gravier rendantimpossible la réalisation du massif filtrant ).Dernièrement 10 entreprises de la provincede l'Ouest ont vu leur agrément suspendu :absence de réalisations alors que des avan-ces avaient été perçues.

SENEGAL

Les mesures arrêtées par la CommissionMixte DGRH-ONG.

Ce cadre de concertation vise à harmoniserles politiques d'intervention des différentspartenaires et à les mettre en phase avec lapolitique nationale. Les travaux ont abouti à lamise en place d'une procédure d'intervention(lettre d'exécution technique et cahier descharges) afin d'aboutir à une reconnaissancetechnique des intervenants et à faireprogresser la notion de qualité sur les mar-chés publics.

Dans le cadre de l'intervention d'opérateurslocaux cette procédure, actuellementapplicable aux ONG, devrait être étendueaux entrepreneurs. Les Services del'Hydraulique ont pour objectif la mise enplace d'un agrément pour les artisans quiserait délivré par la Direction Générale sur labase d'un rapport du Service Régional. Celase pratique déjà sur le terrain mais ne résulteque de l'initiative d'entrepreneurs.

Mais actuellement peu de mesures ont été prisesdans ce sens. Même si les services techniques del'hydraulique sont consultés pour la délivranced'agrément pour les entreprises désirantsoumissionner sur les marchés publics, cet agré-ment est le plus souvent un agrément administratifet non technique. La mesure la plus significative aété prise au Sénégal. Elle résulte de la CommissionMixte Direction du Génie rural et de l'Hydraulique -ONG.

1.1.4. La montée en puissance descommunes

Depuis quelques années, on assiste dans les paysd'Afrique de l'Ouest à une revalorisation du rôle descollectivités locales.

Une telle politique de développement municipalexistait déjà depuis 20 ans au Rwanda. La mêmedynamique est perceptible, dans une moindremesure, au Burundi et au Sénégal. Enfin, denombreux Etats ont entamé depuis 1990 unprocessus de démocratisation ( introduction dumultipartisme et de la liberté de lapresse,conférences nationales, élections,...). Ilsontpratiquement tous adopté, dans la foulée de cettedémocratisation, des systèmes plus décentralisésde gestion des services publics. Cela s'est traduitgénéralement par une refonte du code descollectivités locales, avec élection des maires,redistribution du produit de la fiscalité, et uneautonomie budgétaire accrue pour les communes( Bénin, Niger, Mauritnie,...).

Le rôle des communes nous semble capital :

- comme facteurs de démocratisation ( cesont des instances de décision beaucoup plusfacilement contrôlables par les citoyens ) ;

- comme facteurs de cohésion sociale dansles centres secondaires et dans les quartiersdéfavorisés des grandes villes ( les citoyenspeuvent trouver à l'échelle de la commune desinstances de débat et de négociation qui leurfontcruellement défaut dès qu'ils ont quitté le milieuvillageois traditionnel );

- comme opérateurs de développement local( à une échelle où les services techniquesnationaux sont inopérants ).

Ce dernier point est particulièrement important dansle domaine des infrastructures hydrauliques. Eneffet, les communes peuvent jouer à leur égard lerôle de maître d'ouvrage ( concevoir, financer,implanter, contrôler, gérer ).

Ces fonctions étaient jusqu'à présent monopoliséespar l'Etat, au travers des services techniques natio-naux ( Direction de l'hydraulique, SNAPE en Gui-née, DNOPauMali,...).

Cette centralisation excessive de la maîtrise d'ou-vrage a des effets pervers :

- les usagers considèrent le puits ou le foragecomme un "cadeau" de l'Etat ; ils en arrivent àconsidérer comme anormal de payer l'artisan quile construit ;

- les usagers considèrent que la charge del'entretien de ce point d'eau revient à l'Etat qui l'aréalisé sans guère leur demander leur avis ;

- les points d'eau sont conçus et implantés pardes techniciens, selon des critères "experts" quine prennent pas toujours en compte la demanderéelle des usagers.

Au contraire, une maîtrise d'ouvrage assurée auniveau des communes pourrait redonner la paroleaux usagers et les impliquer d'avantage dans lagestion et la maintenance des ouvrages.

Restons quand même réalistes. Le développementdes communes est encore embryonnaire. Leursmoyes financiers, matériels et humains restent trèslimités. Enfin, les cadres communaux ne sont paspartout soumis au contrôle des citoyens ( sousforme de processus électoraux ).

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BENINLa Stratégie de Développement du Secteur del'Alimentation en Eau et de l'Assainissementen Zone Rurale.

Cette stratégie a été élaborée par la Direction del'hydraulique en collaboration avec le Groupe Régionalpour l'Afrique de l'Ouest du Programme PNUD-BanqueMondiale de l'Eau et de l'Assainissement (GREA-Abi-djan) et approuvée par le gouvernement béninois enmars 1992. Cette stratégie repose sur les orientationssuivantes.

a) Décentralisation du processus de prise de décision.L'initiative des implantations d'ouvrages reviendra auxcommunautés villageoises qui devront introduire unedemande auprès des services décentralisés del'hydraulique. La communauté demandeuse devra a-lors s'engager à participer financièrement àl'investissement initial et à prendre en charge la totalitédes frais de fonctionnement. Les Services del'Hydraulique auront un double rôle, d'une part ilassisteront les communautés dans la formulation desbesoins, dans le choix du type d'ouvrage et dans lagestion de celui-ci, et d'autre part ils regrouperontannuellement les demandes répondant aux conditionspré-citées et lanceront des appels d'offres permettantauxentrepriseslocalesou régionales de soumissionner.

b) Participation financière des communautés àl'investissement initial. Cette disposition a pour but defavoriser l'appropriation des ouvrages par lesbénéficiaires et de permettre à terme la vente auxcommunautés, par le secteur privé, des pompes à leurprix réel. Concernant les puits, lapartidpation financièrevariera de 10 à 30% du montant des fournitures ou dumarché selon que l'ouvrage sera réalisé en régie par uneONG ou par une entreprise sur appel d'offres.

c) Recherchede la rédu et i on descoûtsde con structi onet d'entretien des ouvrages . Cette disposition vise àfavoriser la prise en charge des ouvrages par lesbénéficiaires.

d) Privatisation des activités de construction etd'exploitation avec un effort particulier consenti pourassurer la promotion de capacités locales d'exécution.L'idée est de limiter la taille des appels d'offres afin demaintenir un niveau régulier d'activité permettant à desentreprises locales de soumissionner. Afin de favoriserl'émergence d'opérateurs locaux, une structure delocation de matériel sera mise en place. Le matérielproviendra du transfert du parc de la DH.

Le volume moyen annuel des travaux correspondant àune demande des communautés aété estimé à250-300

forages, 50 puits et 10 petits réseaux sur les dixprochaines années, répartis en 5 à 8 appels d'offres( soit 2 à 3 millions de FRF par marché ),Dans un premier temps, cette stratégie sera appliquéedans deux départements pilotes, le ZOU etl'ATLANTIQUE, avant d'être généralisée à l'ensembledu territoire.

Mais cette stratégie de développement présente deslimites car, même si l'élaboration d'une telle stratégie estencore actuellement en avance par rapport à ce qui sepasse ailleurs en Afrique, plusieurs points peuventapparaître comme des contraintes à sa mise en oeuvreainsi qu' à sa réussite.

a) La portée juridique de la stratégie : actuellementaucune disposition ne précise si cette stratégie auraseulement une valeur indicative ou au contraire si elleaura une valeur contraignante. La question estdéterminante car cette stratégie ne pourra être mise enoeuvre et n'atteindra ses objectifs que si elle est res-pectée par tous, si tous les intervenants calquent leursstratégies d'intervention sur ses dispositions. Ainsi,['UNICEF continuera-t-il à équiper les brigadeshydrauliques et àleurconfierles réalisations d'ouvragesou bien s'orientera-t-il vers les opérateurs privés ?

b) Lefinancement des ouvrages la nouvel le stratégiemet l'accent sur une participation financière accrue desbénéficiaires dans l'investissement initial. Or on con-tinue àcalculer la participation financière villageoise surune année pour des ouvrages àdurée de vie trentenaireet aucun outil de financement n'a été prévu ( prêt moyenterme sur 3 à 4 ans par exemple ). On parle d'unfinancement possible au travers des Caisses Régiona-les de Crédit Agricole Mutuel (CRCAM) mais actuelle-ment ces caisses n'attribuent que des prêts court termeindividuels par le biais de groupements villageois.

c) Le statut juridique des ouvrages. Il est précisé dansle document de projet que le Ministère de l'Energie, desMines et de l'Hydraulique est maître d'ouvrage et que laDH est maître d'ouvrage délégué. Cela est paradoxaldans la mesure où l'initiative et le financement, mêmepartiels, viennent de la communauté villageoise.Comment parler d'appropriation des ouvrages si leMEMH est maître d'ouvrage ? La communauté villa-geoise devrait au moins être maître d'ouvrage délégué.

d) Absence d'une définition d'un standard d'ouvrageainsi que d'un agrément technique pour les entreprises.Ces deux éléments apparaissent indispensables si l'onveut garantir une certaine qualité d'ouvrages.

e) L'inadaptation du Code des Marchés Publics auxpetites entreprises

«II!

1.1.5. La mise en place de nouvellesstratégies hydrauliques

Les bailleurs de fonds exercent une pressionconcertée surlesEtatsafricainspourqu'ils réduisentleurs interventions dans le domaine de laconstruction. Il leur est particulièrement demandéde ne plus faire de travaux en régie et de ne plusconfier les marchés publics à des brigadeshydrauliques dont les charges de structures sonténormes et les rendements très faibles.

Ce mouvement est parfaitement en phase avec lapression des populations qui demandent une réelledécentralisation, afind'êtreassociôesauxdécisionsqui les concernent directement.

Bien entendu, lesservicestechniquesnationaux nevoient pas toujours cette évolution d'un très bon oeil.C'est une grande partie de leur activité qui estremise en cause, et on leur demande même delicencier de nombreux agents. Pourtant, il leur estdifficile de s'opposer totalement à cette évolution,car l'endettement des Etats ne leur permet mêmeplus de supporter les charges de fonctionnementdes entreprises publiques.

De nouvelles politiques se mettent donc en placedans des pays comme le Bénin, où l'Etat n'a plus laprétention de construire les ouvrages en régie, maisoù il traite avec le secteur privé. A noter qu'uneexpérience similaire devrait être menée au Malidans le cadre de l'application du Schémade Mise enValeur de l'Eau .

1.1.6. Déconcentrer l'Etat, c'est aussiun moyen de réduire les coûts

Le transfert de l'activité de construction à de petitesentreprises privées est pratiquement inéluctable,dans le contexte actuel d'ajustement structurel. Ildevrait avoir une conséquence intéressante : ré-duire les coûts de construction

Cela n'est pas le moindre intérêt de ce transfert, carle niveau de revenu des "clients" potentiels ( lespopulations rurales ) reste très bas ( de 200 à 400 $/an pour les habitants du Sahel ). Et il faut doncmettre au point des solutions techniques qui soientà la portée financière de ces populations.

N'oublions pas que les nombreux ouvragesconstruits durant la DIEPA l'ont été grâce à dessubventions externes ou par des prêts qui ontcontribué à l'endettement dramatique des paysafricains. Le prix de cet endettement est lourd àsupporter : c'est l'effondrement actuel des servicespublics, y compris ceux de l'enseignement et lasanté

Mettre les points d'eau à la portée financière despopulations rurales n'est pas un délire d'expert. Lessociétés traditionelles du Sahel ont bien réussi à seprocurer de l'eau pendant plusieurs millénaires à uncoût compatible avec leurs revenus. Dans cetterecherche de solution à moindre coût, deux écueilsseront à éviter :

a) les charges de fonctionnement des grossesinstitutions : la centralisation des structures et leprincipe de travaux réalisés en régie a conduit à u-ne inflation des coûts de construction invoqués parles entreprises publiques : 4 000 FRF pour un mètrede puits moderne ! Une entreprise privée locale doitpouvoir réaliser cette prestation pour 2 000 FRF.

b) l'imposition de standards à partir de critères"experts". Il ne s'agit pas de déterminer en bureaud'étude le modèle idéal de puits ou de pompe, maisd'accompagner les usagers dans leur démarche etde respecter leurs choix . La population aparfaitement le droit de décider de limiter sesinvestissements dans le domaine de l'eau ( puitsplutôtque forages, pas de pompes sur les puits,....).C'est à elle de jouer le rôle de maître d'ouvrage.

1.2. L'absence de politiquescohérentesenfaveurdel'artisanat

La prise en compte de l'artisanat dans les politiquesnationales est un phénomène récent, A titred'exemple, au Burkina Faso, ce n'est qu'en 1986qu'est créée une Direction de l'Artisanat au sein duMinistère de la Promotion Economique. Au Mali,c'est en 1991 qu'apparaît un Ministère de l'Artisanat( Ministère de l'Artisanat et du Tourisme ).

Cette faible prise en compte reflète la faiblesse desorganisations professionnelles. Les corporations

sont rares, les chambres des métiers sontbalbutiantes, les boutiques de gestion inexistantes.Il est donc difficile de dire qu'il existe de réellespolitiques en faveur de l'artisanat : pas dereconnaissance juridique, pas de structuresd'encadrement, pas d'outils de financement adap-tés. Le plus souvent les artisans relèvent du Registredu Commerce. Mais les Chambres de Commercene mènent aucune action en leur faveur. De plus,lorsqu'il est pris en compte, l'artisanat se résume àl'artisanat d'art ( comme en Mauritanie ).

Cependant, dans plusieurs pays ( comme leSénégal ), on assiste à la mise en place d'un certainnombre d'outils allant dans le sens d'une politiquede l'artisanat.

• • • • • • • • • •SENEGAL

Les premiers outils d'une politique del'artisanat.

Une définition de l'artisanat. cette définitioninstituée en octobre 1987 s'articule autour dedeux critères: la nature de l'activité de l'unité deproduction et l'effectif de ses employés. Ainsi,sont considérées comme entreprises artisa-nales les entreprises:

- dont l'activité s'inscrit dans la liste desactivités artisanales fixée par arrêtéministériel ; cette liste prend en compte lesartisans puisatiers au travers de son article12 "divers dont forage de puits".

- dont le nombre d'employés est inférieurà 5 ( hors chef d'entreprise, descendant,ascendant, collatéraux et alliés jusqu'au3ème degré indus, apprentis) et l'emploi detravailleurs journaliers ou saisonniersinférieur à 90 jours par an, consécutifs ounon.

La création des Chambres de Métiers.Créées en 1981 au Sénégal ( et en 1993 auMali ), elles résultent de la transformation dedeux sociétés nationales d'intervention: laSociété Sénégalaise pour la Promotion del'Artisanat d'Art et la Société Nationale d'Etudeet de Promotion Industrielle dont seul le voletartisanat a été transféré aux Chambres deMétiers. Mais leur apport en matière depromotion de l'artisanat est à l'image desmoyens dont elles disposent. Exemple : laChambre des Métiers de Tambacounda ( bud-get 1992 :800 000 FRF dont 92 % sont utiliséspour le fonctionnement et seulement 8% pourdes actions en faveur des artisans ). Leur actionse résume à la tenue des deux répertoires :répertoire des artisans, répertoire desentreprises artisanales. S'agit-il de structuresd'appui à l'artisanat ou de structures d'appui àl'administration fiscale ?

Il semble ainsi se dégager de ces structures uncertain constat d'échec :

- en 10 ans d'activité moins de 10% desartisans se sont inscrits,

-lesoutilsmisenplacepourlapromotiondes artisans ne fonctionnent pas. LesComptoirsd'Achatn'existentplus. Le Fondsde pré-financement des matières premiè-res ( ligne de crédit déposée auprès d'unebanque de laplace) aurait dû se renouvelersur la base du remboursement des prêtsaccordés ( montant global pourTambacounda 20 000 FRF/an pour unedurée d'emprunt de 4 à 5 mois maximumavec taux d'intérêt nul ), mais au bout de 4ansaucun remboursement n'est intervenu.

Les Unités de Production et de Perfection-nement Artisanal (UPPA). Instituées en 1982sur fonds du BIT et du FAC, ces unités sontdes outils de financement destinés àl'amélioration des conditions de travail del'artisan (bâtiment, équipement) : prêt à tauxfaible (0 à 6%) sur 5 à 6 ans avec un différé de6 mois à 1 an maximum. Le financement ne sefait pas en espèces mais en livraison dumatériel.

Les conditions d'éligibilité sont les suivantes:

-êtreimmatriculéàlaChambredesMétiers,- assurer la formation de 2 artisans,- accepter que l'atelier équipé serve d'ate-lier école pour la région.

Les dossiers sont vérifiés par les agentstechniques des Chambres de Métiers puisétudiés en Comité de Sélection dont leprésident est le directeurde l'Artisanat. Depuisleur création, 25 à 30 projets ont été financésavecuneenveloppemoyennede80à120 000FRF par projet.

La limite de cet outil porte sur 2 points:

- la procédure d'attribution est trèsadministrative,

- le volume de prêts accordés dépendde l'état des remboursements de ceux encours, or, au début de leur mise en place,de nombreux problèmes de recouvrementsont apparus. Ces problèmes ont diminuéavec l'implantation des caisses de créditagricole qui assurent désormais lerecouvrement.

Sources : décret n°87-1275 du 10/10/87 relatif austatut d'entreprise artisanale et arrêté ministérieln°05 550/MDIA/DA du 10/5/88,

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1.3. Les mesures incitativesà la création d'entreprises

Les mesures incitatives à la création d'entreprisesse résument aux dispositions du Code desInvestissements. Quant aux outils, ce sontprincipalement les structures accompagnant lepromoteur dans sa démarche entrepreneuriale.

1.3.1. Les exonérations fiscales dansle cadre du Code des Investissements

Le Code des Investissements permet à toutinvestisseur, titulaire d'un agrément délivré parl'administration, de bénéficier d'exonérations fis-cales pendant la durée de la période d'agrément.

Quel que soit le pays, les dispositions applicablessont récentes : les Codes des Investissements ontété institués ou révisés entre 1989 et 1992. Celacorrespond aux orientations politiques prises danscette même période en matière de développementdu secteur privé dans une économie de marché.

Les conditions d'éligibilité sont propres à chaquepays et souvent attestent du type d'entreprise queles Etats veulent promouvoir. Les entreprisesspécialisées dans l'hydraulique villageoise rentrentdans les champs d'application de ces Codes car:

- elles appartiennent à un secteur d'activitéprésentant une importance particulière dans laréalisation des plans nationaux dedéveloppement : approvisionnement en eau despopulations, amélioration de leur cadre de vie...

- elles ont un niveau d'investissement élevé(entreprise à haut niveau capitalistique) qui leurpermet d'atteindre le seuil d'investissementminimum fixé,

- elles ont des besoins en main d'oeuvrerelativement importants, supérieurs aux mini-mum exigés.

Cependant, les conditions d'agrément peuventparfois apparaître comme des limites pour certainesentreprises :

- l'entreprise doit obligatoirement relever dusecteur formel (être en règle vis à vis de laréglementation des sociétés, de la législationfiscale, de la législation du travail, tenir unecomptabilité régulière...),

- certains pays exigent un taux minimum devaleur ajoutée (Bénin, Burkina Faso, Mali); or lesentreprises du secteur hydraulique, de par leurfaible degré d'intégration verticale, ont unecapacité de création de valeur ajoutée réduite,

- l'agrément se faisant généralement sousforme d'arrêté ministériel, l'entrepreneur doit fai-re face à une procédure administrative lourde etparfois coûteuse.

Les avantages concédés au titulaire sontprincipalement des exonérations fiscales, totalesou partielles, sur les patentes, sur l'impôt sur lesbénéfices et les taxes d'importation des matérielsrelatifs à l'investissement. Parfois les mesurespeuvent concerner l'exonération des frais deconstitution de société, des dérogations à lalégislation du travail en matière d'embauché ou delicenciement.

A noter que la plupart des Codes des Investisse-ments prévoient des avantages privilégiant lesentreprises qui s'implantent dans l'intérieur despays ( un allongement de la durée d'agrément parexemple ).

1.3.2. Les structures spécialiséesdans l'accompagnement des créateursd'entreprises

En fonction de la nature de l'accompagnement( étude, financement, suivi ) et plus principalementde l'engagement financier pris, on peut dégagertrois types de structures:

- celles assurant uniquement l'étude et lesuivi du projet de création, comme le Ce PEPE( Bénin ), le CESAG ( Sénégal ) et le projet BIT( Mali ) ;

- celles assurant l'étude et s'engageantpartiellement dans le financement afin d'attirer lesecteur bancaire vers les opérateurs privés,comme le CCEY ( Cameroun ) ;

- les structures assurant les trois fonctions:étude, financement et suivi du projet de création,comme le projet FED ( Mali ).

MALI. Le Programme BIT PME-PMI.

Initialement créé en avril 1990 pour favoriserl'auto emploi des jeunes diplômés, leprogramme s'est ensuite élargi à tous lestypes d'opérateurs.

Le programme repose sur un contratd'assistance passé entre le promoteur et lacellule du BIT par lequel il accepte d'être suiviparcelle-ci. L'assistance concerne lemontageet le suivi du projet pendant au moins la duréedu financement qui est assuré par desstructures extérieures : banques de la place(BIAO par exemple), Caisse Française deDéveloppement au travers des Al PB(cf§1.4).

Le montage du projet se fait en collaborationavec l'entrepreneur, c'est le volet formationdu programme. Les éléments déterminantsdans la sélection du projet sont:

- l'apport personnel (10% minimum),- le résultat de l'étude du marché prévisionnelde l'entreprise,- le prix de revient du produit ou du service,- la capacité de remboursement dégagée.

L'assistance est facturée au promoteur à unprix symbolique :

- assistance au montage du projet : 2% dumontant de l'investissement, mais cela peutvarier en fonction du niveau d'activité,- suivi du projet ; par exemple, 5 600 FRF/anpour un projet d'investissement de 140 000FRFdégageant un chiffre d'affaires annuel de800 000 FRF.

Depuis la mise en place du programme, surles 2 800 opérateurs intéressés, 472 dossiersont été déposés (soit 17%) et 163 ont étéfinancés(soit6%).Celareprésenteunmontantglobal d'investissement d'environ 14 millionsde FRF.

MALI. Le Programme FED PME-PMI. Mis enplace en 1987, ce programme assure vis-à-visdes entreprises une triple fonction: étude,financement, suivi.

Le promoteur dépose un pré-projet qui seraprésenté au Comité de pré-selection quidécideraounondeleretenirenvuedel'étudier.En cas d'avis favorable, le promoteur devraréaliser l'étude de son projet avec l'aide de lacellule "étude et suivi". Cet accompagnementpermet de mieux cerner la personnalité dupromoteur, élément déterminant dans la réus-site du projet. Le dossier est ensuite présentéen Comité de crédit, regroupant banquiers dela place, ministère de tutelle, représentant de laCommunauté Economique Européenne. CeComité n'a qu'un avis consultatif et la décisionfinale de financement revient au directeur duprogramme après entretien avec l'opérateur.

Depuis 1987 ce sont près de 17 000 opérateursqui ont retiré un dossier. Environ 3 000 d'entreeux (soit 18%) ont été retenus en Comité depré-selection. Seuls 705 ont été financés (soit4%) représentant un montant global de près de76 millions de FRF ( soit une moyenne de108 000 FRF/opérateur ) et environ 2 800emplois créés. Actuellement c'est presque uneentreprise par jour ouvrable qui est créée.

Même si le projet est présent sur l'ensemble duterritoire avec ses 6 antennes régionales, prèsde 40% des entreprises financées se trouventsur Bamako. Le taux de recouvrement desprêts est d'environ 70%, avec des variations de55 à 90% selon les régions. Les problèmes derecouvrement sont principalement liés à lapersonnalité de l'opérateur (capacité de ges-tion, honnêteté) plusqu'à la rentabilité du projet.A noter un taux d'échec des créationsd'entreprise d'environ 10%.

SENEGAL. Les séminaires de formationsur l'entrepreneuriat organisés par leCentre Africain d'Etudes Supérieures enGestion (CESAG).

Cesséminairessontdestinésauxfuturs chefsd'entreprises. Les candidats sont sélection-nés en fonction de leur aptitudesentrepreneuriales. L'objectif du séminaireestde donner àchaque participant une formationlui permettant de développer son espritd'entreprise, de mieux maîtriser les notionsessentielles de gestion, et de l'accompagnerdans l'élaboration de son dossier de projet ouplan d'affaire. Suite au premier séminaireorganisé en 1989, s'est créée l'AssociationSénégalaise pour la Création d'Entreprise.

LA SELECTION DES ENTREPRENEURS AU SEIN DES STRUCTURES D'ACCOMPAGNEMENT

CePEPE(Bénin)

CCEY(Cameroun)

FED PME-PMI(Mali)

BIT PME-PMI(Mali)

duréenombre de dossiers reçus

nombre de dossiers sélectionnéstaux de première sélection

nornbe de projets financéstaux global de sélection

1 an80

5063%

1620%

4 ans670

619%

619%

6 ans17000

300018%

7054%

2 ans2800

47217%

1636%

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BENIN

Le Centre de Promotion pour l'Emploi et laPetite et Moyenne Entreprise (CePEPE).

Créé en 1990 avec l'appui du Programme desNations UniespourleDéveloppement(PNUD),ce centre a une double mission:

- promouvoir l'initiative privée par lacréation de nouvelles entreprises et laréhabilitation ou le développement decellesdéjà existantes,

- aider les groupes cibles affectés par lesmesures de redressement économique duProgramme d'Ajustement Structurel(fonctionnaires en départ volontaire,"défiâtes", jeunes diplômés n'ayant plus unemploi garanti par l'Etat).

L'essentiel de la promotion de l'initiative privéese fait par le programme "Entreprendre". Ceprogramme consiste à sélectionner despromoteurs au vu de leur projet ( adéquationhomme-projet ) et à les amener, au traversd'une formation entrepreneuriale alternée sur4 à 6 mois, à l'élaboration d'un dossierprésentable aux banques. Le programme secompose de 6 modules:

- appréciation de la cohérence de l'idée deprojet,

- étude de marché,- stage pratique en entreprise,- initiation aux aspects économiques et

financiers,- rédaction du dossier de demande de prêt,- soutenance du dossier auprès des banques.

Le programme encadre annuellement 50promoteurs sélectionnés sur 80 demandeurs.Environ 20 présenteront un dossier dont 80%verront leur dossier accepté par une banquede la place. Le montant des prêts varie de 40000 à 1,8 millions de FRF. Le principalpartenaire financier est la Bank of Africa.

Tous les prêts octroyés sont garantis à hauteurde 50% par le Fonds de Bonification etd'Assistance aux Petites et MoyennesEntreprises. Ce fonds a été créé en 1990 àl'initiative du CePEPE.

Outre l'apport personnel demandé (30%), lepromoteur doit participer au financement de saformation ( 500 FRF ), ainsi qu'aux frais deconstitution de dossier et de suivi s'il a obtenuun crédit ( 1 000 à 1 800 FRF selon le montanttotal du projet d'entreprise pour un coût réelestimé par le CePEPE à 14 000 FRF ).

Le suivi se fait pendant toute la durée duremboursement à raison d'une visite par mois.Il se limite à la vérification de la réalisationeffective des investissements et au contrôledu niveau de chiffre d'affaires par rapport auxdocuments prévisionnels. Il ne portejamaissurles questions techniques. Cette phase de suiviest sans doute le point faible du CePEPE.

Concernant ce programme "Entreprendre", lesperspectives du CePEPE sont d'une partd'atteindre l'objectif initial d'accompagnerannuellement 60 promoteurs et, d'autre part,de lancer deux autres modules dedéveloppemententrepreneurialbeaucoupplusaxés sur la gestion de l'entreprise.

CAMEROUN

Le Centre de Création des Entreprises deYaoundé(CCEY)

Mis en place en 1989, ce programme assurevis à vis des entreprises une triple fonction :étude, financement, suivi.

L'étude se fait au travers du document réalisépar le promoteur, avec l'appui des conseillersdu CCEY. Les principaux critères retenus sontles suivants :

- un taux de valeur ajoutée d'au moins 30%,- les résultats de l'étude de marché ( analyse dela sensibilité ),- la maîtrise technique de l'entrepreneur,- la disponibilité totale en temps de l'entrepre-neur ( exclure les doubles actifs ).

Le CCEY n'étant pas une banque, lefinancement d'un projet ne peut excéder 25%de son montant dans une fourchette de 40 000à 100 000 FRF. L'objectif est de montrer ausecteur bancaire qu'un organisme s'engage àpartager les risques afin de l'inciter à financer leprojet. La participation du CCEYse fait dans lesconditions bancaires locales : taux d'intérêt19,87 % (pour un taux de base BEAC 12,5%)sur une durée variant de 12 à 36 mois enfonction de l'activité. Le financement est donctripartite : le promoteur au travers de l'apportpersonnel, le CCEY et la banque. Le CCEYn'intervient pas en matière d'apport personnel.Celui-ci est fonction de la banque qui acceptede financer le projet. A noter que toutes lesbanques de la place travaillent avec le CCEY.

Le suivi est assuré par 4 conseillers disposantchacun d'un portefeuille d'entreprises. Le suiviest hebdomadaire et est assuré pendant toute ladurée du financement. Il consiste à l'analyse desentrées et sorties durant cette période. Chaquefin de mois, un état récapitulatif mensuel estréalisé et comparé avec l'état financierprévisionnel établi en début de financement surune période de 12 à 24 mois qui peut ainsi êtremodifié en fonction des résultats de l'activité. Deplus, chaque trimestre un comité de suivi réuni lepromoteur, la banque concernée et le CCEY. Lecoût du suivi est fonction du montant du prêt:

- < 40 000 FRF- 40 000 à 60 000 FRF-60 000 à 100 000 FRF-> 100 000 FRF

: 200 FRF/mois: 300 FRF/mois: 400 FRF/mois: 500 FRF/mois

En outre le CCEY propose aux entreprises unservice de domiciliation afin de minimiser lescoûts et de faciliter l'activité d'entreprisesinstallées dans des quartiers périphériques deYaoundé de disposant pas d'un réseautéléphone-fax.

Le CCEY intervient dans tous les secteursd'activité, exceptée la restauration. Sonintervention est essentiellement concentrée surYaoundé mais devrait s'étendre dans la deu-xième phase du projet.

Le CC EY pratique une sélection assez forte descandidats afin de limiter les risques d'échecs: surses 4 années d'activités, le CCEY a financé 61entreprises sur environ 670 dossiers reçus ( tauxde sélection 9% ). Le montant de sa participations'élève à environ 4 millions de FRF. A noter 10échecs sur les 61 élus provenant généralementde l'entrepreneur et non du secteur d'activité.

1.4. Le financement desentreprises

1.4.1. Le crédit bancaire estgénéralement inaccessible

Surl'ensembledelasous-régionjesecteurbancairesort d'une période de crise marquée par desprogrammes de restructuration. Les banquescommerciales sont encore peu enclines à répondreaux besoins de fin ancement de la petite et moyen neentreprise en raison de la faiblesse des garantiesoffertes par les entrepreneurs.

Les taux proposés varient de 16 à 20% quel que soitle terme. On ne remarque pas forcément dedifférence entre le taux des prêts à court terme et àmoyen terme.

Lesétablissementsbancairesexigentgénéralementune garantie de 120% du montant total du prêt,intérêt compris, sous forme immobilière. Lenantissement du matériel ainsi que les garantiesmobilières sont souvent refusés. De plus, il peut êtredemandé la caution solidaire d'une tierce personnedisposant d'un compte dans la banque concernée.On aura compris que ces conditions ne sont pas trèsintéressantes pour les PME.

Cependant, en développant le partenariat avec unestructure d'encadrement, une banque béninoisesemble déroger à cette tendance ( la BAO, voirencadré ).

Mais des solutions alternatives existent. Deuxéléments les caractérisent : des taux de créditinférieurs à ceux du marché et des garanties exigéesmoins importantes.

BENIN. Les crédits proposés par la Bankof Africa(BAO).

Depuis presque 3 ans, la BAO propose auxentrepreneurs des prêts à court et moyenterme (7 ans maximum), à un taux supérieurde 3 à 4% à celui de la banque centrale (soit16% minimum).

Elle exige un apport personnel d'au moins30%. Les garanties demandées sont: cau-tion des associés et du gérant s'il s'agitd'une forme sociétaire, nantissement desbâtiments, police d'assurance vie. Pour lespromoteurs passant par le CePEPE ( voir §1.3), la phase d'accompagnement dansl'élaboration du document de projet ainsiquelesuivi permettent àlaBAOdes'engageraudelàdesgarantiesoffertesparlïntéressé.

En dehors des "dossiers CePEPE", la BAOa financé une trentaine de projetsd'entreprise. Elle envisage de se spécialiserdans ce domaine en ouvrant une sectionPME-PMI sur Cotonou et Parakou.

1.4.2. Les fonds institutionnels mis àla disposition des banques de la place

1.4.3. Les crédits des organismesinternationaux de coopération

Ce sont par exemple le Fonds National de l'Emploi(FNE) au Cameroun, ou le Fonds de PromotionEconomique (FPE) au Sénégal. Ces fondsconstituentsouventunernesured'accompagnementaux Programmes d'Ajustements Structurels.

SENEGAL. Le Fonds de PromotionEconomique.

Ce fonds est l'un des trois axes du mécanis-me de promotion des PME mis en place parla BAD, dont la première tranche a étédébloquée en janvier 1992, à savoir:

- le Fonds de Promotion Economique( FPE ), soit 780millions de FRF,

- un fonds de prêts participatifs,- un fonds de garantie doté actuellement de

20 millions de FRFdestiné à apporter auxbanques les garanties requises pour lescrédits mis en place dans le cadre dudispositif FPE.

Le FPE est un fonds mis à la disposition desbanquesdelaplacepourfinancer les besoinsd'investissement et de fonds de roulementdes PME de droit sénégalais. La demande etla décision d'octroi transitent par une banquede la place, mais les conditions diffèrent :

- taux d'intérêt ne pouvant excéder 13%,- durée et différé supérieurs,- le fonds de garantie couvre jusqu'à 70%du prêt,- l'apport personnel peut se faire en nature.

Ce mode de financement apparaît trèsintéressant, d'autantquelaprocéduresemblerapide: le FPE ne dispose que d'un délaisd'un mois pour examiner un dossier etrépondre aux démarches de refinancementdes banques.

Ces crédits ont généralement les mêmescaractéristiques que ceux octroyés par les fondsinstitutionnels mais sont gérés directement parl'organisme prêteur et ne transitent donc pas parune banque de la place. Ce sont les programmesAides aux Initiatives Productives de Base (AIPB)dela Caisse Française de Développement (CFD), lesprogrammes FED PME-PMI.

Caisse Française de Développement. LesAides aux Initiatives Productives de Base(ensemble de la sous-région).

Ces aides sont des prêts dont le taux estinférieur à celui du marché (5 à 12% selon larentabilité du projet) sur une durée allant de 3à 7 ans avec possibilité de différé sur 2 ans.Le plafond est de 400 000 FRF avec unapport personnel d'au moins 20% qui peutêtre un apport en nature. Ne sont éligiblesque les activités initiées depuis au moins 2ans.

Même si les garanties demandées sontclassiques (garanties immobilières, cautiond'une tierce personne, nantissement dumatériel) cela ne doit pas, dans la pratique,représenter une entrave à la réalisation duprojet. Elles ne sont pas demandéessystématiquement mais dépendent à la foisdu montant du prêt et de la rentabilité duprojet.

La limite du système ne repose pas sur unplafond financier car il n'existe pasd'enveloppe globale par pays mais sur lacapacité de suivi des opérations et donc surle nombre de dossiers montés par an.

Selonlespaysles résultats sonttrèsvariables.Par exemple, sur les 14 AIPB lancées auSénégal, 13 font l'objet de problèmes derecouvrement. Plusieurs raisons sont àl'origine de ce constat d'échec: mauvaiseappréciation du dossier, manque de suivi,inadéquation antre la somme allouée et lacapacité de gestion de l'individu.

MALI. Le Programme FED PME-PMI(voir §1.3.2.)

Le financement du projet se fait par crédit àcourt ou moyen terme (5 ans maximum) dontles tauxd'intérêt, inférieurs à ceuxdu marché,varient de 8 à 13% selon que l'on se trouve ounon en présence d'un projet à caractère agro-pastoral. L'apport personnel doit être auminimum de 17%. Le montant de l'empruntne peut excéder 700 000 FRF.

Les garanties demandées s'appuientprincipalement sur la pression sociale:

- l'opérateur doit être parrainé par unetierce personne assurant ainsi une garantiemorale,

- l'opérateur doit s'engager à créer avecd'autres personnes une tontine à laquelle ildevra verser une cotisation dont le montantsera fonction de ses possibilités definancement et du montant de l'emprunt. Latontineauradeuxfonctions:serviràinstallerl'un de ses membres, rembourser le prêt encas de défaillance de l'opérateur.

1.4.4. Les structures de crédit mutuel

Ce sont, par exemple, les Caisses Locales de CréditAgricole Mutuel (CLCAM) au Bénin, les Coopérati-ves d'Epargne et de Crédit (COOPEC) au BurkinaFaso, les Caisses Populaires au Sénégal.

Au regard du système bancaire, ces structuresprésentent plusieurs avantages:

- le bénéficiaire doit être sociétaire. Il prend partaux décisions de la structure.

- l'attribution des crédits se fait par unecommission essentiellement composée desociétaires. La connaissance de chacun desmembres explique les excellents taux de

j recouvrement rencontrés.

- le système est basé sur le principe de l'épargne-crédit. Le bénéficiaire doit ainsi préparer sonépargne en vue de bénéficier d'un prêt.

- les garanties demandées sont moinsimportantes.

- le crédit est souvent moins cher.

Mais pour l'entrepreneur c'est un outil de finance-ment relativement limité:

- le montant du crédit ne peut excéder un certainmultiple du montant du dépôt.

- la capacité réduite de collecte impose unerotation rapide des fonds excluant de ce fait lecréditàmoyenterme.L'utilisationdecescréditsest limitée aux problèmes ponctuels detrésorerie.

1.5. L'accès aux marchéspublics

1.5.2. La réglementation de laprofession d'entrepreneur de bâtimentet de travaux publics

1.5.1. L'enjeu des années 90 :

L'accès aux marchés publics apparaîtra sans doutecomme un élément important dans le développe-ment des entreprises du secteur de l'hydrauliquevillageoise au cours des prochaines années. Cecipour trois raisons:

- les Etats sont appelés à se désengager destâches de réalisation au profit du secteur privé ;ils vont passer des marchés qui relèveront de lalégislation des marchés publics ;

- dans le cadre des politiques dedécentralisation, les collectivités locales de-vraient être amenées à passer des marchés quis'inscriront aussi dans cette législation ;

- le marché de l'aide internationale s'orientede plusen plus vers lesopérateurs locaux privés ;ces marchés sont des marchés publics surfinancements internationaux.

La législation des marchés publics s'articule autourde deux points: la délivrance de l'agrémentadministratif reconnaissant la qualité d'entrepre-neur et la réglementation du marché en lui même.Cette dernière apparaît souvent très contraignantepour de petites entreprises. Enfin, la corruption quirègne dans certaines administrations constitue unobstacle de plus qu'elles doivent franchir avantd'obtenirunecommandedel'Etatoudescollectivitéslocales.

Les entreprises du secteur de l'hydraulique relèventdu bâtiment et des travaux publics. Toute entreprisede bâtiment ou de travaux publics désirantsoumissionner sur un marché public est soumise àagrément. Cet agrément est délivré par unecommission interministérielle.

Les entreprises sont classées par catégories selonleur capacité d'entreprendre. Cette capacitéd'entreprendre est jugée en fonction des moyenshumains, matériels et financiers dont disposel'entreprise. L'agrément est délivré pour unecatégorie donnée caratérisée par un montant pla-fond de marché au dessus duquel l'entreprise agrééene pourra soumissionner.

L'obtention de l'agrément impose à l'entrepreneurd'appartenirausecteurformel.Ledossierd'ag rémentdoit comporter :

- les autorisations administratives (déclara-tiond'existence, attestation d'immatriculation auRegistre du Commerce, certificat d'impositionou de non imposition, attestation de ladéclaration de la main d'oeuvre employée...),

- les références financières (capital social,cautions bancaires déjà obtenues...),

- le niveau d'équipement en matériel,

- le personnel dont dispose l'entreprise,

- les références techniques des travaux déjàréalisés.

MALI.La réglementation des professions detâcheron et d'entrepreneur de bâtiment-travaux publics.

L'agrément de tâcheron: sont considéréscomme tâcherons les personnes pouvantjustifier d'une qualification au moins égale àcelle de technicien du corps de génie civil et desmines. Le tâcheron peut soit travailler sous laresponsabilité d'un entrepreneur agréé, soittravailler sous sa propre responsabilité àcondition que le marché n'excède pas un cer-tain plafond déterminé dans les catégoriestarifaires de patente:

- catégorie A : qualification au moins égale àingénieur génie civil, marché d'un montantmaximum de 1 millions de FRF.

- catégorie B : qualification au moins égale àtechnicien génie civil, marchéd'un montantmaximum de 0,8 millions de FRF.

- catégorie C : qualification au moins égale àagent de maîtrise, marché d'un montantmaximum de 0,6 millions de FRF.

L'agrément est valable 5 ans et donne droit à ladélivrance d'une carte professionnelle par leministère de tutelle ( coût 100 FRF ).

L'agrément d'entrepreneur: toute personnequi compte dans son entreprise au minimumune personne attestant d'une qualification aumoins égale à celle de technicien du corps dugénie civil peut prétendre obtenir l'agrémentd'entrepreneur. Il existe 5 classes d'entreprises(A, B, C, D, E) déterminées par: un montantminimum de capital social à souscrire, laprésence au sein de l'entreprise d'un certainnombre de cadres moyens et/ou supérieurs, lemontant maximum des marchés auxquelsl'entreprise pourra soumissionner. Exemple, laclasse E:

- capital social à souscrire 240 000 à 500 000FRF,

- 2 cadres moyens au minimum,- pas d'obligation d'employer un cadre

supérieur,-montant maximum des marchés: 1 million de

FRF.

L'agrément est délivré pour une période de 3ans et donne droit à la délivrance d'une carteprofessionnelle par le Ministère de tutelle (coût :200 FRF ).

La délivrance d'un agrément permet une cer-taine organisation de la profession, mais salimite réside dans le fait qu'il s'agit le plussouvent d'un agrément purement administratifet non technique.

TABLEAU COMPARATIF DE LA REGLEMENTATION DES MARCHES PUBLICS

montant seuildu marché

milliers de FRF

cautionnementprovisoire

( part du montantprévisionnel du marché)

définitif( part du montant initial

du marché )

retenuede

garantie

BENINBURKINA FASOCAMEROUNMALI

MAURITANIE

pas encore défini200500200

70

2 à 3 %3 % maxi

-variable selon

cahier des charges1 % mini

5 % mini3%

2 à 5 %3 à 7 %

5%

5 à 10%7%

10 % maxi-

facultative

1.5.3. La législation des marchéspublics est souvent inadaptée auxpetites entreprises

solidaire d'un établissement bancaire ou finan-cier, mais là encore, il est difficilementenvisageable qu'une petite entreprise ait accèsà cette caution.

Le principe de la réglementation des marchés pu-blics est le suivant: en dessous d'un montant seuilfixé par décret, le marché est traité de gré à gré; audessus de ce seuil le marché relève du marchépublic. Dansce cas, uncertainnombredeprocéduressont obligatoires : passation du marché après appeld'offres et soumissions, obligation d'être agréé pourles entreprises désirant soumissionner, garantiesfinancières exigées, règlement après procédure deréception. Ainsi, plus le seuil fixé sera bas, plus laréglementation des marchés publics seracontraignante pour les petites entreprises.

Mais la principale contrainte pour l'entrepreneurréside dans l'incidence des garanties exigées sur latrésorerie:

- cautionnement provisoire. Il est restitué aucandidat lors de la notification de l'obtention ounon du marché. Ce cautionnement provisoiredevrait pouvoir être remplacé par une cautiond'une banque ou d'un établissement financier,maislespetitesentreprisesyont rarement accès.

- cautionnement définitif . Il vient lever lecautionnement provisoire mais n'est restitué àl'entreprise qu'un certain temps après la fin destravaux.

- retenue de garantie . Elle est restituéequelques semaines après la réception définitivedes travaux. Dans le secteur hydraulique, cetteréception intervient au moins 1 an après la fin duchantier ( au maximum 24 mois ). Cette retenuepeut être levée par une caution personnelle et

BENIN. L'Etat peut déroger au principe demarché public en utilisant l'article 12 du projetde loi qui stipuleque "les PME-PMI nationalessont soumises aux mêmes règles que toutcandidat à un appel à concurrence. Toutefois,sous réserve des dispositions des conven-tions de financements extérieurs, ellespeuvent être exclusivement consultées pourcertains marchés portant sur une catégoriedéterminée de travaux de fournitures ou deprestations de service."

De plus, la division en lots n'est pas obligatoire.Quant àl'avancededémarrage, elle n'estobligatoireque lorsque les travaux dépassent une certainedurée (> 3 mois) et elle doit toujours être couvertepar la caution de garantie.

Face à cette contrainte, il ne reste plus pourl'entrepreneur que la solution de se présenter com-me sous-traitant. Mais dans la plupart des cas lesous-traitant doit être agréé par l'administration.

Des dispositions réglementaires ont été mises enplace pour lever ces contraintes. Mais il est difficiled'en évaluer le résultat.

CAMEROUN.

Plusieurs dispositions permettent de réduirel'incidence de la caution et de la retenue degarantie sur latrésorerie de l'entreprise. Maiselles restent, dans l'ensemble, difficilementapplicables à la petite entreprise :

- la garantie d'une caution personnelle etsolidaire d'un établissement bancaire a-gréé par le Ministère des Finances peutremplacer la caution. Quel établissementbancaire va accepter de s'engager pourune petite entreprise?

- pour les PME à capitaux et à dirigeantsnationaux il est possible de produire unehypothèque légale à la place ducautionnement et de la retenue de garantie.Quels sont les biens qu'une petite entre-prise pourra hypothéquer pour un montantpouvant atteindre 15% du montant globaldu marché (caution + retenue de garantie)?

- pour les marchés inférieurs à 400 000FRF, le titulaire du marché peut êtredispensé de l'obligation de fournir tout oupartie de la garantie pécunière. Cettedécision doit être prise par l'ordonnateur etêtre obligatoirement mentionnée dans lecahier des charges. Il semblerait que cettedisposition ne soit jamais appliquée.

1.5.4. Les contraintes "cachées"

Tous les pays africains prônent une économielibérale où le rôle de l'Etat se concentrerait sur sesgrandes fonctions de régulation sociale et desolidarité. Les conditions institutionnelles devraientdoncêtreréuniespourquedesentreprisesrégionalesse développent et prennent pied sur le marché desouvrages hydrauliques.

Elles y bénéficieraient d'avantages relatifs nonnégligeables par rapport aux entreprises étrangè-res et même par rapport à celles de la capitale : unemain d'oeuvre locale peu coûteuse, une bonneconnaissance de la région.

On constate cependant qu'il existe de fortescontraintes qui limitent leur accès aux marchéspublics. Nous ne parlons pas ici des contrainteséconomiques"norm aies", évoquéesci-dessus, maisde contraintes cachées, liées au manque detransparence des procédures.

a) La corruption lors des appels d'offres

L'attribution des marchés publics se fait parfois sousla pression de grosses entreprises qui n'hésitentpas à verser des dessous de table. Dans cesconditions, les petites entreprises locales partentavec un lourd handicap.

b) La préférence nationale des bailleurs

Certains bailleurs de fonds imposent le choix d'untype de matériel, d'une entreprise ou d'un bureaud'études venant de leur pays. Cette politique depréférence nationale conduit d'ailleurs à desabsurdités, comme la dizaine de modèles différentsde pompes manuelles qui ont été installées dansdes pays comme le Burkina Faso ou le Mali.

c) Le racket

Dans certaines régions, les artisans et lesentrepreneurs qui ont le défaut de "trop bien réussir"sont soumis au racket des administrations localesou nationales.

Cescontraintesconstituentdeformidablesobstaclespour le développement des entreprises régionales.Ils ne pourront être réduits que parledéveloppementde l'Etat de droit ( indépendance des tribunaux,renforcement du droit des sociétés, améliorationdes procédures de marchés publics, liberté de lapresse,. ).

• * • •

1.6. Le marchédes ouvrages hydrauliques

1.6.1. Les besoins en points d'eau

Au Sahel, les besoins concernent surtout l'eaupotable, le bétail et l'irrigation des jardins. Les be-soins industriels sont actuellement négligeables.Les besoins en eau potable sont évalués à 20 l/jour( normes de la DIEPA ). La quantité n'est pas le seulélément déterminant. La proximité du point d'eauest aussi importante, dans des pays où les femmespassent parfois plusieurs heures par jour àtransporter les quelques cent litres d'eau nécessai-res à une famille. Les besoins en points d'eaus'expriment donc plus en nombre de points d'eauqu'en débit.

Plusieurs pays de la région se sont fixés commeobjectif un point d'eau moderne (PEM) pour 250habitants. Cela représenterait 130 000 PEM dansles 6 pays du Sahel et 500 000 dans les pays de lacôte du Golfe de Guinée. On voit qu'il s'agit d'unmarché considérable. Pour maintenir ce taux decouverture, malgré la forte croissancedémographique, il faudrait d'ailleurs construire 15000 PEM supplémentaires chaque année, tout enmaintenant en service tous ceux qui existent. Il y adu pain sur la planche !

1.6.2. Les clients potentiels

Les besoins en points d'eau sont donc considéra-bles. Mais ces besoins se traduisent-ils par unedemande ? Et surtout, cette demande est-ellesolvable ?

Examinons tout d'abord le marché des puits privés.La demande est forte. Elle se traduit par plusieursdizaines de milliers de puits creusés chaque année.C'est sur ce marché que prospèrent les puisatierstraditionnels ( comme Mr Amani, voir § 3.10 ). Maisil s'agit d'ouvrages rudimentaires ( avec une faiblehauteur d'eau ), peu coûteux ( 1 000 à 3 000 FRF ),mais aux performances médiocres ( voir § 1.6.5. ).Ce marché nous donne une indication intéressantesur les sommes que les villageois sont prêts àconsacrer au service eau potable. Ces sommes nesemblent pas énormes, mais il faut les comparer aupouvoir d'achat local. Dans les paysdu Sahel, le PIBmoyen est de l'ordre de 1500 à 2000 FRF parhabitant et par an.

Qu'en est-il du marché des puits publics ? Il est plusdifficile à évaluer, car il a été largement occupédepuis 30 ans par des entreprises publiques ouétrangères, dans le cadre de programmessubventionnés par des bailleurs de fonds étrangers.Ce secteur d'activité a donc échappé depuislongtemps aux lois du marché. Les artisans en ontété évincés.

Et pourtant, dans le Sahel, ces artisans assuraientle service "approvisionnement en eau" depuisplusieurs siècles. Leur compétence est attestée pardes milliers de puits dépassant 50 m de profondeur.Le problème est maintenant de remettre en ordre le"marché" des ouvrages hydrauliques publics, afinque les opérateurs économiques locaux puissent sedévelopper.

1.6.3. Le marché de l'aideinternationale

Ce marché se caractérise par l'éclatement desfonctions de maîtrise d'ouvrage entre trois acteurs :le village qui exprime la demande, l'administration( maîtred'ouvrageofficiel)etlebailleurde fonds. Cemarché concerne des ouvrages de qualité ( foragesou puits de grand diamètre en béton armé avec uneimportante mise en eau). Cela nécessite une cer-taine maîtrise technique (dynamitage par exemple)et un équipement parfois important (compresseur,marteau piqueur...). Ce marché est très irréguliercar il est étroitement lié aux politiques d'aide audéveloppement des pays industrialisés, elles-mê-mes liées aux politiques intérieures des pays duSud.

Les programmes financés par l'aide internationalepeuvent être contractualisés de deux manières :marché de gré à gré ou marché public surfinancement international .

a) Les marchés de gré à gré sont passésdirectement entre le bailleur et l'entreprise.Ce sont par exemple les marchés de certainsprogrammes de micro-réalisations. On peut aussiciter les contrats de réalisation conclus entre lesvillages ( clients ), I' ONG Eau Vive ( partenaire definancement ) et des entreprises. Ces marchés sontde taille réduite ( 1 à 20 ouvrages par campagne ) ets'adressent principalement à de petites entreprises( 1 à 5 équipes de puisatiers ). Sur ces marchés, onnote encore actuellement une forte présence desstructures de type "projet de développement"( brigades hydrauliques instaurées par des ONGdu Nord par exemple ).

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b) Les marchés publics sur financements,internationaux. Ils sont passés après appelsd'offres, soit sous-régional, soit international. Cesmarchés correspondent à la réalisation desprogrammes nationaux d'hydraulique villageoise.Les marchés sont de grande taille ( généralementplusde50ouvrages)ets'adressentàdes entreprisestrès structurées disposant de références tant

techniques que financières et ayant une capacité deréalisation élevée. Ces marchés constituent sou-vent la "chasse gardée" soit des structures étatiques( SNAPE, ONHPV, ONPF, OFEDES ), soitd'entreprises étrangères relayées localement parune filiale à 100%. Les opérateurs locaux ne sontéventuellement envisagés que dans le cadre de lasous-traitance. Il s'agit alors de tâcherons plutôt qued'entrepreneurs.

mise en oeuvre du projet

suivi, contrdeet réceptiondes travaux

appui à lasélection de l'entreprise

et au suivi des travaux

Directionde l'Hydraulique

contrat de travaux, aprèsappel d'offres et soumissions/

financement

travaux

Communautés \Villageoises J

s*^demande villageoise

(pas toujoursprises en compte)

L'INSERTION DE L'ENTREPRISE PRIVEEDANS LES MARCHES PUBLICS

SUR FINANCEMENTS INTERNATIONAUX

paiement surfactures

( 90 % maximum)

paiementsur facture(10 % minimum)

transmissiondes demandesavec devis

visa du"contrat "

CommunautésVillageoises

LES MARCHES DE GRE A GREDANS LE CADRE

DE L'AIDE INTERNATIONALEL'EXEMPLE D'EAU VIVE

1.6.4. Le marché privé

La maîtrise d'ouvrage est assurée par un seulopérateur : le client est aussi commanditaire etfinanceur. Deux situations sont à envisager : lespuits individuels et les puits collectifs.

a) Les puits individuels, ou puits de concession,sont des ouvrages sommaires (petit diamètre, faiblehauteur de mise en eau, avec ou sans cuvelage),d'un faible coût, bien adaptés à la demande. C'estun marché local, diffuset pérenne, bien qu'il varie enfonction des revenus monétaires dégagés par lesactivités agricoles. C'est le domaine d'interventionprivilégié des puisatiers traditionnels.

b) Les puits collectifs. Les ouvrages réalisés sontcommandés et payés par une association infor-melle d'usagers. Le financement est assuré soit surressources extérieures à la communauté(coopération décentralisée par exemple ), soit surressources propres (épargne rapatriée). Au Sahel,ce dernier cas est particulièrement fréquent dans lazone d'émigration soninké de chaque côté du fleuveSénégal (Mali, Mauritanie, Sénégal).

Deux types d'opérateur cohabitent sur le marchéprivé, en fonction de l'importance des ressourcesdes communautés villageoises : soit des puisatierstraditionnels, soit de petites entreprises disposantd'un équipement minimum.

MAURITANIE. Le marché du puits privédans la région du Guidimakha ( d'aprèsDocument de Projet. Projet HydrauliqueVillageoise et Pastorale du Guidimakha.BURGEAP. 1986)

Sur les 300 puits inventoriés dans la région,environ 85% ont été réalisés par des puisa-tiers traditionnels. En 1986, on comptait 15puisatiers réalisant au total 4 à 500 mètreslinéaires par an. Ils ont généralement acquisleur formation au Mali ou au Sénégal. Cer-tains sont capables de mettre en placeplusieurs équipes simultanément (3maximum). Ils travaillent directement pour lescommunautés villageoises et facturent leurprestation en moyenne 300 FRF par mètre( hors matériaux ). Le développement de cemarché est lié à l'importance des revenusmonétaires chez les Soninké, dont denombreux sont émigrés en Europe.

paiement

éventuellement

linançement par la

coopération décentralisée

Communauté

Villageoise ou

Particulier

éventuellement

financement par

l'épargne rapatriée

LE MARCHE PRIVE

1.6.5. Le marché des collectivitéslocales

Actuellement, peu de pays africains ont instauréune réelle décentralisation. De ce fait, rares sont lescollectivités locales disposant d'une autonomiebudgétaire. Ce sera sans doute l'un des enjeuxmajeurs de la politique intérieure au cours des dixprochaines années. En Afrique centrale, leRwanda( et aussi le Burundi ) ont démontré l'efficacité desmunicipalités comme acteurs de développement.

Au Sahel, un seul pays a instauré une certainedécentralisation : le Sénégal. Les communautésrurales ( équivalent local des communes ) disposentd'une réelle autonomie budgétaire et elles peuventinvestir dans des ouvrages comme les puitsvillageois. Conformément aux attributions confé-rées par la loi du 19 avril 1972, les CommunautésRurales, en tant que collectivités locales de base,ont compétence pour décider de l'implantation depuits sur leur territoire et peuvent donc affecter à leurbudget les sommes nécessaires au titre desdépenses d'investissement.

recouvrement de 50%du produit de laTaxe Rurale

Service de

l'Hydraulique

réceptiondes

travauxpaiement

du soldeélaboration du

devis et du contrat

signature ducontrat entre

entrepreneurprésident CR

et Préfetdemande

de travaux

CommunautéRurale

demandesvillageoises

sélection des demandeset vote du budget

LE MARCHE DESCOLLECTIVITES LOCALES

L'EXEMPLE DESCOMMUNAUTES RURALES

AU SENEGAL

SENEGAL. Le marché des puits descommunautés rurales

Dépenses d'investissement. La principaleressource des Communautés Rurales est leproduit de la taxe rurale ( impôt forfaitaire paradulte). Dans lesdeux Communautés Ruralesque nous avons étudiées ( KOUSSANAR etMISSIRA, dans la région de Tambacounda ),cette taxe prélevée au niveau de tous lesvillages représente respectivement 39 et 47%des recettes, soit entre 100 et 160 000 FRF. Aumois de décembre, les Conseillers Rurauxévaluent les besoins en matière d'hydrauli-que, les sites prioritaires et la somme qui seraaffectée forfaitairement pour un puits neuf etpour une réparation.

Selon les Communautés Rurales, les sommesallouées varient de 10 à 40 000 FRF pour unpuits neuf et de 5 à 10 000 FRF pour uneréparation. Le volume de ce marché estrelativement important. A titre d'exemple, iloscille, pour les 12 Communautés Rurales dudépartement de KOUSSANAR, entre 44 et 78chantiers par an. La variation s'explique par lafluctuation des recettes en fonction desrécoltes.

Procédure. Sur la base du budget voté, laCommunauté Rurale contacte un ou plusieurspuisatiers. Le montant étant généralementinférieur à 8 millions/ CR, les marchés nerelèvent pas de la législation des marchéspublics mais du simple marché de gré à gré. Lepuisatier s'adresse aux Services del'Hydraulique afin qu'ils élaborent un devis etun contrat par chantier. Construire le devisconsiste à justifier la somme allouée sur labase d'un formulaire pré-établi en mention-nant le montant des différentes rubriques(matériaux, transport, main d'oeuvre).L'ensemble doit arriver à la somme fixée par laCommunauté rurale. Avec les coûts de revientréels dans la région ( 900 FRF/ml de fonçageen méthode Friry et 1 700 CFA/ml de mise eneau ), un budget de 30 000 FRF permet decouvrir le coût d'un puits de 30 m. On voit leslimites du budget forfaitaire : le bénéfice déga-gé par l'entreprise sera fonction de laprofondeur moyenne des puits réalisés, c'est àdire du niveau de la nappe; niveau quel'entrepreneur ne connait pas lorsqu'il conclutle marché.

Le contrat est passé entre le Président de la CR,le Sous-Préfet du département et l'entrepreneur.Il prévoit le règlement en 2 tranches dont uneavance de 45% du montant des matériaux (soitenviron 33% du montant total). Muni du devis,l'artisan va percevoir cette avance au Trésor. Anoter que le Trésor ne peut engager une dépensed'une CR que lorsque celle-ci a recouvré aumoins 50% du produit de la taxe rurale.Concrètement cela signifie que, même si le bud-get a été voté fin décembre, les travaux ne peu-vent commencer que courant février dans lemeilleur des cas. Le règlement n'intervientqu'après la réception provisoire de l'ouvrage parles Services de l'Hydraulique.

Au regard des dispositions les régissant, les CRrespectent la procédure, mais ce sont les Servi-ces de l'Hydraulique qui ne remplissent pas leurmission en approuvant la réalisation d'ouvrage endehors du respect des normes techniques. Cettepratique diffère du discours tenu par la DGRH enmatière de qualité des ouvrages réalisés.

Les limites. Il est impossible de promouvoir desentreprises à haut niveau d'investissement,comme le sont les entreprises travaillant sur lespuits modernes, sur ce marché tel qu'il est orga-nisé actuellement:

- les réalisations sont généralement de mauvaisequalité ( faibles mises en eau ), car les budgetsétriqués ne permettent pas à l'entrepreneurd'amortir un compresseur,

- l'accès à ce marché est conditionné par uncertain niveau de corruption dont le coût varieentre 10 et 30% du marché conclu ! Cela diminued'autant le seuil de rentabilité de l'entreprise et luienlève toute ambition défaire un travail de qualité.

La promotion d'entreprises locales passe par uneréorganisation de ce marché. Cela implique unchangement de stratégie au niveau desCommunautés Rurales. Par exemple, surVELINGARA, sous l'impulsion d'un entrepreneur( Mandoye NDOYE ) les bénéficiaires se sontrendus compte que la qualité des réalisationsfinancées par les CR ne résolvait pas leur problè-me d'approvisionnement en eau, et qu'enrevanche il était possible de réaliser des ouvra-ges répondant à leurs besoins. Plusieurs villagesont accepté de financer le complémentindispensable afin de bénéficier d'un ouvrage dequalité.

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1.6.6. Les outils de financementdestinés aux ouvrages hydrauliques

La très grande majorité des ouvrages hydrauliquespublics réalisés durant la DIEPA ( puits ou forages )ont été financés directement par l'aide internatio-nale. On a rarement mené simultanément uneréflexion de fond sur le financement local desouvrages. C'est pourtant la condition sine qua nond'un développement économique durable, basé surdes opérateurs locaux.

Les outils de financement pour les ouvrageshydrauliques sont donc rares et peu performants.On en présente ici trois exemples : les prêts BNDA,au Mali, le FEICOM camerounaisetle FREnigérien.

Fort heureusement, de nombreux organismes dedéveloppement se sont lancés depuis trois ansdans des programmes de recherche-action dont lebut est la création de fonds de développementlocaux, cogérés par les collectivités locales et lesreprésentants élus de la société civile. Cesexpériences sont menées au Bénin, au Burkina, auMali,. Elles devraient constituer de puissants outilspour rendre plus démocratique la gestion desservices publics dans les régions rurales.

MALI. Les prêts B.N.D.A. "équipementscollectifs - hydraulique"

Depuis 1984, la Banque Nationale deDéveloppement Agricole propose auxAssociations Villageoises des prêts moyenterme "équipements collectifs - hydrauliquepompe". Initialement réservés à la zone deSikasso-Koutiala (zone de la CompagnieMalienne pour le Développement desTextiles), ces prêts sont accessibles auxAssociations Villageoises sur l'ensemble duterritoire. Avec ces 15 agences, la banquecouvre la quasi totalité du territoire.

Essentiellement utilisé pour financer un fo-rage ou l'acquisition d'une pompe, ce prêtpourrait être utilisé pourfinancertout ou partied'un puits. Les caractéristiques de ce produitfinancier sont les suivantes:

- plafond de l'emprunt fonction de la capa-cité de remboursement du demandeur,

- moyen terme sur 3 ou 4 ans maximum,-taux d'intérêt 12%,- obligation d'un apport personnel de 20%

avec au moins 5% en espèces, le restepouvant être par exemple en investisse-ment humain,

- garantie demandée: caution solidaire detous les membres du bureau de l'Associa-tion Villageoise.

Pour pouvoir bénéficier de ce prêt, le villagedoit se constituer en Association Villageoise,laquelle doit ouvrir un compte à la BNDA.Après contrôle parla banque de l'inexistenced'impayés au sein de l'A.V. et sur présentationd'un devis accompagnéde l'apport, labanquedébloque les fonds en payant directement lefournisseur. Dans le cas des puits,l'entrepreneur serait directement payé par labanque.

Depuis 1984 ce sont près de 1,6 millions deFRF qui ont été octroyés pour environ 220prêts dont 92% ont servi à financer desforages. Cela nous donne une moyenned'emprunt de 7 200 F/Association Villageoise( avec un maximum de 20 000 F ). Avecseulement 40 000 F d'impayés, le taux derecouvrement (soit 97%) des emprunts esttrès satisfaisant.

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NIGER. Zinder. Le Fonds Régionalde l'Eau (FRE).

Mis en place en 1986, ce fonds étaitalimenté par une taxe supplémentairede 2 FRF par an et par contribuableperçue lors du recouvrement de la taxed'arrondissement. L'objectif étaitd'apporter une participation financièrevenant en complément de celles desbénéficiaires et de la collectivité localepour tout ce qui était maintenance ouinvestissement en équipementhydraulique. Ainsi pour une réparationimportante sur un puits, les bénéficiai-res participaient à hauteur de 2 000FRF, et le solde était pris en charge à25% par la collectivité locale et à 75%par le Fonds. La collecte de la taxeaurait dû rapporter annuellement 1,4millions de FRF mais son taux derecouvrement n'a jamais excédé 50%.Ce fonds s'est aussi discrédité par sagestion peu démocratique :

- la gestion du Fonds se faisaituniquement au niveau de la préfecture ;jusqu'en 1991, il n'existait aucundocument de gestion ; les services del'hydraulique n'étaient pas impliquésdans sa gestion ;

- le Fonds était utilisé principalement enmilieu urbain ( adduction en eau potablede Zinder ) alors que la majorité des700 000 contribuables sont des ruraux.

CAMEROUN. Le Fonds Spécial d'Equipement etd'Intervention Intercommunale (FEICOM).

Lancéen 1977, le FEICOMestunoutildef inancementpour les investissements des communes. Ce fondsest alimenté principalement par les cotisations descommunes (10% du produit de l'impôt forfaitaire) etpar les subventions de l'Etat.

Son intervention se fait sous 2 formes, crédit etsubvention, généralement dans la proportion de 1/3 - 2/3 pour les projets d'équipements collectifs.L'apport personnel de la commune doit être aumoins de 20% du montanttotal du projet. Le FEICOMpropose un crédit sur 5 ans à 9% l'an avec possibilitéde différé d'un an.

Deux cessions du Comité de Gestion (juin-juillet etfévrier), composé de membres du gouvernement,arrêtent les engagements du FEICOM sur la basedes dossiers présentés par le Service des Etudes etde la Programmation avec avis de la Direction. Lefinancement se fait par paiement direct del'entrepreneur au fur et à mesure de l'avancée destravaux, sur justificatif visé parl'autorité communale.

Pour plusieurs raisons ce fonds est en pleinerécession:

- réduction des ressources propres des communeset donc du FEICOM (diminution du rôle de l'ImpôtMinimum Forfaitaire et dégradation du recouvre-ment, réduction de l'engagement de l'Etat),- mauvais remboursement des prêts octroyés nepermettant pas le renouvellement des ressourcesdu FEICOM,- les influences politiques dominent le jugementd'opportunité porté par les services du FEICOM,- le FEICOM ne dispose pas d'une autonomie decaisse mais dépend du Trésor et donc de la santé dela trésorerie de l'Etat.

Ainsi, les engagements du FEICOM sont passés de23 millions de FRF pour l'exercice 91 /92 à 3 millionsde FRF pour la première cession de l'exercice 91 -92sans être sûr de l'existence d'une seconde cession.Même si ce fonds peut financer des ouvrageshydrauliques, il n'a jamais été utilisé pour ce typed'investissement. Les maires préfèrent l'utiliser pourdes investissements politiquement importants(camions, pick-up) mais que l'on saitéconomiquement peu rentables. Cette pratiquedevrait accroître les problèmes de recouvrementdans les années à venir.

1.7. Les eaux souterrainesau Sahel

1.7.1. L'importance du contextehydrogéologique

Faut-il parler technique dans un livre consacré à laviabilité économique des entreprises ? Deuxexemples contrastés illusteront la réponse à cettequestion : la vallée du Niger et le massif du Tibestiau Tchad.

Dans la vallée du Niger ( comme dans celle duSénégal ), l'eau se trouve à faible profondeur, dansdes alluvions tendres. Un bon puisatier peut creuserun puits à la main en quelques semaines. L'eau seraabondante, suffisante pour irriguer un grand jardin.Le client sera content et ne rechignera pas à payerles 3 000 FRF ( francs français ) que lui réclamera lepuisatier.

Au Nord du Burkina Faso ( comme dans le Tibesti,l'Air, à Djibouti ou dans l'Adrar mauritanien ), l'eauest rare, elle se cache en profondeur ( souvent à plusde 50 m ), dans des roches dures que l'on ne peutcreuser qu'à l'explosif. Seule une entrepriseperformante affichera de bons taux de réussite. Etpourtant, la quantité d'eau obtenue couvrira à peineles besoins des hommes et du bétail. Quelcampement nomade pourra payer les 200 000 FRFque coûte un puits moderne de 50 m de profondeur ?

Ces deux exemples montrent bien la diversité descontextes dans lesquels vont essayer de sedévelopper les entreprises de puisatiers. Il faudraqu'elles s'y adaptent soigneusement, faute de quoi,c'est la faillite qui les attend. La vallée du Sénégaloffre un terrain de choix pour les petits artisans quisavent apporter un service de proximité, à un coûtmodéré. La concurrence sera sévère et uneentreprise qui demanderait 5 000 FRF pour venirsimplement installer son chantier ne trou vera pas declients non subventionnés. Les puits profonds duTibesti, au contraire, ne sont guère à la portée despetits artisans. Une entreprise de forage moderneobtiendra de meilleurs résultats. Et ses clientséventuels ne seront pas les nomades, mais unbailleur de fonds étranger.

1.7.2. Les principaux typesd'aquifères

Le tableau présenté ci-contre regroupe en cinqgrandes catégories les différents contexteshydrogélogiques dans lesquels les entreprises duSahel vont travailler. Chaque contexte a desavantages et des inconvénients. Chacun favoriseune ou plusieurs techniques de construction. Nousen examinerons successivement troiscaractéristiques :laprofondeurdel'eau, laduretédela roche et sa perméabilité.

a) La profondeur du niveau de l'eau vadéterminer les moyens d'exhaure à mobiliser.Ainsi, quand l'eau est à plus de 20 mètres, lespompes courantes sont inefficaces et il fautinvestir dans du matériel haut de gamme. Parcontre, à moins de 10 mètres, les clients peuventaider le puisatier en vidant le puits à la main.

b) La dureté de la roche sera également unfacteur décisif pour le choix de la technique deconstruction des puits ( pour les forages, ladureté ne pose plus de problèmes depuisl'introduction du marteau fond-de-trou ). Si laroche est très dure, il faut creuser à l'explosif, cequi augmente sensiblement les investissements,les coûts unitaires et aussi les problèmes degestion ( l'importation et le stockage des explosifssont très réglementés ).

c) La perméabilité de la roche déterminera ledébit du puits ou du forage. Ainsi, les grès duContinental donneront toujours assez d'eau pouralimenter une petite ville ou un périmètremaraîcher. Par contre, le socle cristallin est plusavare et seuls 2/3 des forages peuvent produireles 1000 litres par heure exigés dans lesprogrammes d'hydraulique villageoise.

Lorsque l'on étudie la viabilité d'un entreprise localedu secteur hydraulique, il faut donc soigneusementanalyser le contexte hydrogéologique où elle évo-lue et la technique de construction la mieux adap-tée à ce contexte. Ce n'est qu'ensuite que l'ondimensionnera ses investissements et que l'onenvisagera d'étendre ( ou de restreindre ) sondomaine d'intervention, pour accroîtresa rentabilité.Userait aussi aberrant de promouvoir une entreprisede forage dans la vallée du Niger qu'un artisanpuisatier sans compresseur au nord du BurkinaFaso.

LES DIVERS CONTEXTES HYDROGEOLOGIQUES DE L'OUEST AFRICAIN

TYPE DE ROCHE Socle fissuré,quartettes,

attentes

Gras tendres,sables consolidés

Sablesdunaires

Alluvions Argiles,marnes,schistes

porositéefficace

(réserves)perméabilité(débit moyen

des puits)% du sol

de l'Ouestafricain

Régions types

Dureté dela roche

Profondeurde l'eau

Ouvrage lemieux adapté

faible<1%

faibleQ<2m3/ri

50%

Burkina FasoCôte d'Ivoire,

NigeriaAïr, Hoggar, Tibesti

Atakora,très dur

moyennementprofond

forage au marteaufond de trou

avec pompe manuelle

assez forte2 à 5 %

forte2<Q<10m3Ai

25%

Bassin Sénég.Maurit.Bassin du Niger

grès de Kandi (Bénin)Batha (Tchad)

bassin bénino-togolaistendre à

assez dur

souvent trèsprofond

puits cuvelé,marteau piqueur,explosifs et buses

si la roche est instable

forte10 à 20%

forte

5<Q<20m3ih

10%

N-0 du lac TchadTrarza

Sud Batha

boulant

parfois profond

puits cuveléen descendant,buses havées

et bon massif filtrant

forte5 à 10%

très forte2<Q<20m3/h

5%

Vallée du Niger,du Sénégal,du Logone,de la Volta

boulant

peu profond

puits cuvelé,buses havées,moto-pompe

aspirante

très faible

< 1 %

très faibleQ<1m3/ri

10%

Mango(Togo)

tendre àassez dur

peu profond

situation trèsdéfavorable

que faire ?

1.8. Les techniques deconstruction

Les techniques utilisées dans les pays sahélienspour assurer l'approvisionnement en eau sont assezvariées. Et pourtant, elles se résument toutes aumême principe : creuser un trou pour extraire l'eaudu sous-sol. Selon la sophistication du procédé, onpourra aller chercher l'eau plus ou moinsprofondément et dans des roches plus ou moinsdures. La gamme de coût de ces différentestechniques est très large ( voir §1.9). Chaque clientdevrait ainsi trouver un ouvrage à la mesure de sabourse.

1.8.1. Les puisards non maçonnés

Le puisard est un simple trou creusé à la main, de 80à 100 cm de diamètre. C'est un ouvrage privé,alimentant en eau quelques familles. Le puisatier ydescend simplement en posant les pieds dans desencoches creusées dans la paroi. Soninvestissement se limite à une poche, une corde etun seau.

Ce n'est pas toujours un professionnel. C'est sou-vent un villageois qui fait le travail pour ses voisins,contre un paiement symbolique. L'ouvrage n'estpas consolidé par une maçonnerie et il finit pass'effondrer à partir de sa base, sapée par le batte-ment de la surface de l'eau. La hauteur d'eau n'estpas forte et le puisard tarit donc en saison sèche.Les usagers se reportent alors sur les puits collectifsplus profonds. Par contre, son coût est très réduit etson entretien est simple : le puisatier y descend tousles ans pour enlever quelques seaux de terre.

Ce type d'ouvrage n'a pas de margelle. Il n'est pasprotégé contre l'infiltration des eaux qui stagnent ensurface. L'eau est donc toujours fortement polluée.

1.8.2. Les puits cuvelés

A la différence des précédents, les puits cuveléssont entièrement maçon nés et une margelle li mite lapollution de l'eau. Différentes techniques demaçonnerie sont utilisées. La plus solide est celle dubéton armé, coulé derrière un coffrage métallique.Cette technique est plus coûteuse que celle desbriques ou du béton projeté ( méthode Friry ), maiscomme les puits en béton coffré ont une durée de viebien supérieure ( plus de 50 ans ), ce sont ceux quiprésentent le meilleur rapport qualité / prix.

Ces ouvrages sont construits par des profession-nels, reconnus à l'échelle de la commune ou de larégion. Le client est généralement une collectivitépublique, officielle ( commune, école, dispensaire )ou informelle ( association villageoise ).

Le matériel nécessaire pour le chantier est assezvariable d'une entreprise à l'autre, selon que laroche de la région peut être creusée à la main( Sénégal, Niger ) ou qu'il faut un marteau piqueur( Guidimakha, Burkina Faso ). Dans le premier cas,l'investissement en matériel du puisatier pourrarester à la portée d'un artisan villageois ( de l'ordrede 10 à 20 000 FRF ). Dans le second, il atteint unniveau qui n'est accessible qu'aux PME d'impor-tance régionale ( plus de 200 000 FRF ).

La technique des buses coulées en fondde puits

L'une des étapes les plus délicates de laconstruction d'un puits moderne est la miseen place des buses de béton du captage,buses qui pèsent entre 500 et 800 kg. Celaexige un matériel important qui n'est pastoujours à la portée d'un artisan villageois.Pour cette raison, la technique de coulagedes buses au fond du puits, pratiquée auBénin, nous semble très intéressante. Elleréduit fortement l'investissement initial pourl'artisan puisatier et favorise ainsi l'émer-gence de micro-entreprises nouvelles. Cettetechnique est détaillée dans un encart, au§3.5.

£ •*#.;.: ':«&'"'"#.

PUITS EN BETOIM ARME

A CAPTAGE AUTONOME

Margelle EQUIPEMENT

Sol

Ancrage de surfait/'

Terrain sec

Ancrage intermédiaire . J t ^ B

Ancroq* de buse du cuwelage

Moisit liltrant

Crépine (buses a trous]

de graviers

CUVELAGE

CAPIAGE

mmOolle de fond/ \ Trousse coupante

""ilïffl •1.8.3. Les forages

Dans le socle dur ( granité, gneiss, migmatite ), lecreusement manuel devient très lent, même enutilisant des explosifs. Le coût du mètre de puitsdevient prohibitif pour la plupart des clients villa-geois ( qu'il s'agisse d'individus, d'associations oude communes ).

C'est le domaine par excellence des forages aumarteau fond-de-trou, une technique relativementjeune en hydraulique ( elle n'a que vingt ans ) et quia acquis ses lettres de noblesse en Afrique. Leforage est creusé par un énorme marteau disposéau bout d'un train de tiges de forage. Il est actionnépar un gros compresseur transporté surcamion. Lesforeuses modernes travaillent très rapidement.Elles peuvent creuser plus de 100 forages en uneannée.

Cette technique de construction plaît beaucoup auxbailleurs de fonds étrangers et aux administrationscentrales, car elle permet de réaliser rapidement detrès nombreux ouvrages, en ne faisant appel qu'àune seule entreprise. Malheureusement, ce travailexige un investissement important ( de l'ordre de5 000 000 FRF ) qui n'est guère à la portée despetites entreprises africaines. C'est pourquoi laplupart des forages sont encore réalisés par desentreprises étrangères, ou leurs filiales locales.

Les forages manuels

II existe des techniques de forage allégées,par battage au câble. Ce sont les techniquesqu'utilisaientlespremierspétroliersauTexas.Elles ont été supplantées un peu partout parle forage au marteau fond-de-trou, mais ellesoffrent peut-être un créneau intéressant pourde petites entreprises locales, parce que leniveau d'investissement exigé est plus limité( de l'ordre de 300 000 FRF ). Une entreprisedu Burkina Faso utilise cette technique deforage : la COFOMAYA ( voir encart au§3.11).

Une sondeuse moderne au marteau fond-de-trou.Un investissement trop lourd pour la plupart desentreprises africaines.

ïtatdesUeux

Puits ou forage ?

C'est un si vieux débat dans le milieu dudéveloppement que l'on se demande s'il fautencore le soulever ? Et pourtant, c'est biendans le domaine de la promotion desentreprises locales que ce débat est le pluscrucial. Quel est l'avenir des entreprises loca-les de puits et de forages ? Quelle est leurcontribution aux économies africaines ?

- Où sont les entreprises africaines deforage ?

Les conditions de travail dans les campagnesafricaines sont très rudes, La chaleur, lapoussière, le mauvais état des pistes, tout tendà limiter la durée de vie du matériel motorisé.L'absence de diéselistes, de pièces détachéesrendent difficile l'entretien des moteurs. Enfin,les conditions de vie assez peu confortablesdans les villages font fuir en ville les quelquescadres techniques nationaux qui pourraientconduire un chantier de forage. Tout cela con-court à rendre difficile la viabilité des entrepri-ses africaines de forage. Ce n'est donc pas unhasard si la majorité des forages sont encoreréalisés en Afrique par des entreprisesétrangères ( ou leurs sous-marins locaux ),travaillant pour des bail-leurs de fondsétrangers. Par contraste, l'immense majoritédes puits sont construits par des entrepriseslocales, car le matériel à gérer est beaucoupmoins important. La solution "puits " est doncincomparablement mieux appropriéeactuellement par les opérateurs économiquesafricains que la solution forage.

- Les retombées économiques locales

Un programme d'hydraulique villageoisereprésente un engagementfinancierénormeà l'échelle de la région qu'il touche. A raisonde un point d'eau ( 60 à 80 000 FRF ) par 1000habitants, un tel programme représentel'équivalent de 5 à 10 % du produit annuelbrut de la région. Il est donc important que ceprogramme ait un maximum de retombéeséconomiques locales, sousforme de salaireset d'achat de matériaux locaux. De ce pointde vue, la solution puits est bien plusintéressante que la solution forage. 40 à 60%du coût du programme reviennent ainsi à larégion touchée, contre 5 à 10 % dans le casdes forages. Le même phénomène estsensible à l'échelle des pays. Alors qu'unprogramme de puits mobilise en majorité desressources humaines et des matériaux lo-caux, une campagne de forage se traduirasurtout par des importations.

- Faut-il arrêter de faire des forages ?

On aura vu ci-dessus que nous privilégionslargement la promotion des puisatiers à celledes entreprises de forage. Mais n'endéduisons pas qu'il ne faut plus faire deforages. La technique du marteau fond-de-trou, par exemple, a révolutionné le marchéen permettant de creuser des forages dansdes roches aussi dures que le granité à uncoût moindre qu'un puits creusé à l'explosif.Le forage moderne a donc bien sa place enAfrique : ce sont les région de socle dur. Maisailleurs, là où il est possible de creuser despuits, il vaut mieuxf aire appel aux artisans lo-caux : les puisatiers.

1.9. Le coût des ouvrages

Les diverses techniques de construction vontentraîner des coûts très variés ( de 500 FRF à plusde 100 000 FRF ; voir tableau ci-contre ). Comme laclientèle potentielle est relativement pauvre, le coûtconstituera pour elle un élément déterminant dansle choix d'un modèle technique. Ce choix se ferasouvent au détriment de la qualité de l'eau ou de ladurée de vie de l'ouvrage.

Nous allons analyser rapidement quelquescomposantes des coûts.

a) Les matériaux

Les matériaux achetés sont principalement le ci-ment, le fer à béton et les tuyaux en PVC. Cesmatériaux sont généralement importés. Le coût dutransport et des taxes d'importation constitue unepartie trèsimportanteduprixdeventedesmatériaux,rendu sur chantier ( 25 à 150 % ). Les matériauxlocaux ( sable, gravier, pierres ) sont peu coûteux.Ils sont souvent fournis par le village, au titre de sacontribution volontaire.

b) La main d'oeuvre

Les chantiers mobilisent des manoeuvres locaux etdes techniciens ( dont quelques chefs de chantiersexpatriés pour les sondeuses ). Les salaires desmanoeuvres locaux sont bas ( 5 à 15 FRF/jour ). Lesalaire des éventuels expatriés est bien plus fort(1000 à 1500 FRF/jour ). Les charges de maind'oeuvre représentent 90 % du coût des puisardsnon maçonnés, 25 % de celui des puits et moins de10 % de celui des forages. Les salaires locauxconstituent la principale retombée économiquelocale des chantiers.

c) L'entretien du matériel

Ce poste est souvent difficile à évaluer, car il fluctuefortement d'un chantier à l'autre, selon qu'il y a eu ounon une panne grave. Le carburant ( toujoursimporté ) constitue un poste de dépense importantquand on utilise un compresseur. L'entretien a desretombées économiques locales importantes s'il estsous-traité aux artisans de la région.

d) L'amortissement du matériel

L'amortissement du matériel constitue une part trèsimportante du coût des forages et une part nonnégligeablede celui des puits modernes. Le matérielest soumis à dure épreuve et doit être amorti sur desdurées plus courtes que ce que l'on pratique enEurope ( 2 000 h pour un compresseur, 100 000 kmpour un véhicule 4x4 ).

e) La logistique

Ce poste budgétaire comprend deux partiesimportantes : la base ( gardiennage, location,électricité, frais de stockage,.,) et les transportsentre la base et les chantiers. La logistique peutsouvent être sous-traitée aux transporteurs locaux,ce qui accroît les retombées économiques du projetpour la région.

f) Conduite de l'entreprise

Nous avons regroupé dans cette rubrique de trèsnombreux éléments : revenus prélevés parl'entrepreneur, frais administratifs, frais de bureau,prestations d'un expert-comptable,....

g) Politique commerciale

Dans le tableau qui figure ci-contre, nous n'avonspas intégré les charges de promotion de l'entreprise.Cela ne veut pas dire que ces charges soient nulles,mais elles sont difficiles à évaluer, car elles relèventen général du secteur informel ( cadeaux,cérémonies, bakchich,..,).

COUT MOYEN DES OUVRAGES LES PLUS COURANTSET RETOMBEES ECONOMIQUES LOCALES

PUISARD PUITSEN BRIQUES

PUITS MODERNE1

CUVELEFORAGE avecPOMPE MAIN

Les coûts totaux sont en caractères droits

La part des retombées locales est indiquée en italiques

FORAGE avecGROUPE ELECTR.

MATERIAUX

POMPE

MAIN D'OEUVRE

ENTRETIEN MATERIEL

AMORTISSEMENT MATERIEL

LOGISTIQUE

CONDUITE ENTREPRISE

OF

OF

500 F500 F

OF

20 F20F

50 F20 F

OF

2 500 F500 F

0F

1 400 F1400 F

300 F300 F

400 F1 000 F

1 000 F500 F

1000 F1 000 F

12 000 F2 000 F

OF

12 000 F12 000 F

4 000 F500 F

6 000 F1000 F

5 000 F3 000 F

6 000 F6 000 F

10 000 F1000 F

6 000 F

3 000 F1 500 F

10 000 F500 F

15 000 F

8 000 F3000F

15 000 F

15 000 F1000 F

50 000 F

5 000 F3 000 F

15 000 F500 F

25 000 F

10 000 F3 000 F

25 000 F

I COUT TOTAL (FRF) 570 F 6 600 F 45 000 F 67 000 F

Caractéristiques des ouvrages que l'on compare

PUISARD puits non maçonné, de 10 m de profondeur dont 1 m d'eaudiamètre : 100 cm ; pas de margelle ; creusement à la mainfaible hauteur d'eau ne demandant pas de pompe

PUITS ENBRIQUES

puits maçonné en briques, 10 m de protondeur, 2 m d'eau ;diamètre:i20 cm ; margelle ; creusement à la mainexhaure pendant la mise en eau à la main

PUITSMODERNECUVELE

FORAGE etPOMPEMANUELLE

puits cuvelé en béton, avec buses havées. 20 m dont 5 m d'eaudiamètre;i80 cm ; margelle, trottoir, rigole ;creusement à la main et au marteau piqueur ;exhaure pendant la mise en eau à la pompe pneumatiqueforage de 50 m creusé au marteau fond-de-trou, tube en PVCet équipé d'une pompe manuellediamètre : 15 cm ; trottoir et protection

FORAGE etGROUPE

forage de 50 m creusé au marteau fond-de-trou, tube en PVCet équipé d'une pompe électrique et d'un groupe électrogènediamètre : 20 cm ; trottoir et protection ; cabine de pompage

145 000 F

dont retombées locales 540 F 4 700 F 24 500 F 6 000 F 7500 F% du coût total 95% 71% 54% 9% 5%

Nombre d'usagers alimentésProduction d'eau (m3/jour)Durée de vie de l'ouvrage(ans)

250,510

1002

20

2505

50

2505

20

10002030

Coût par m3 (FRF/m3)° amortissement• entretien'total

Coût par usager (FRF)

0,310,00

0,31

22,8

0,450,09

0,54

66

0,490,10

0,59

180

1,840,84

2,68

268

0,661,57

2,23

145

1.10. Le matériel nécessaire

Le tableau ci-dessous i ndique le matériel nécessaireà différentes entreprises, selon le type d'ouvragequ'elles construisent. Ces différents niveauxd'équipements vont entraîner des chargesd'investissement et donc des contraintes de gestionvaries.

Un puisatier villageois pourra investir sur fondspropres les 2 000 FRF d'outillage de base dont il a

besoin pour construire des puits en briques, mais iln'aura pas accès au crédit bancaire indispensablepour acheter un compresseur. Par contre, unentrepreneur du BTP pourra étendre son domained'activité aux chantiers de puits en mobilisant lematériel qu'il possède déj àet un compresseuracquisgrâce à un crédit bancaire garanti par ses biensimmobiliers. Il lui faudra alors recruter du personnelspécialisé pour l'entretien du compresseur.

Type d'entreprise

Technique utilisée

Personnel

Matériel

Valeur ( en FRF )

Véhicules

Valeur (en FRF)

Volume d'activitéannuel ( en m )

artisanoccasionnel

curageen plongée

1 artisan

cordeseaupelle

800 F

rien

0F

10 curages

artisanpermanent

puits enbriques

1 artisan2 journaliers

petit outillage demaçonnerie

moule à briques

2 000 F

1 vélo

600 FRF

5 puits50

PME

puitsmodernes

1 patron5 salariés

20 journaliers

compresseurmarteau-piqueurgroupe électrogène

pompesmoules de cuvelage

chèvre et treuil

240 000 F

1 pick up

80 000 FRF

20 puits400

Grosseentreprise

forage

1 chef de chantier3 salariés

4 journaliers

sondeusemarteau fond-de-trou

gros compresseur

3 000 000 F

2 camions

800 000 FRF

100 forages5000

| Coûts unitaires (FRF) | 50 F | 660 F f 2 250 F 1 340 F

|Chiffre d'affaires (FRF) | 500 F | 33 000 F | 900 000 F 6 700 000 F

Amortissements

Main d'oeuvre

200 F40%

300 F60%

2 000 F6%

7 000 F21%

120 000 F13%

240 000 F27%

1 500 000 F22%

300 000 F4%

Différentes entreprises et leur niveau d'équipementBien entendu, le poids des amortissements est lourd pour les entreprises à fort capital,mais il est écrasant pour les plongeurs qui ont bien des difficultés à renouveler leur matériel.

Conclusions

Au Sahel, l'environnement économique etjuridique est encore contraignant pour la petiteentreprise, mais il tend à évoluer favorablement

Les politiques hydrauliques commencent à prendreen compte les entreprises privées Dans chaquepays de la sous-région, des structures se mettent enplace afin de sélectionner et d'accompagner lesfuturs entrepreneurs. Et même si le secteur ban-caire reste inaccessible aux petites entreprises, uncertainnombred'outilsdefinancementsontproposéspar des organismes internationaux de coopération,trop souvent méconnus des entrepreneurs.

Dans les années à venir, la principale limite audéveloppement d'un tissu d'entrepreneurslocaux risque d'être l'absence d'outils definancement permettant de transformer enmarché dynamique ce qui n'est encore qu'unservice public.

Quels schémas d'autonomisation? Selonl'environnement dans lequel I entreprise va évoluer,deux itinéraires de lancement peuvent êtreenvisagés:

- lancement d'entreprises décentralisées s'ilexiste, au niveau local, un marché ouvert, c'est-à-dire une demande couplée à un ou plusieurs outilsde financement à la disposition des communautésvillageoises. Ce contexte sera favorable audéveloppement d'entreprises artisanales.

- lancement d'entreprises concentrées dans lescentres de décision (capitales, villes secondaires)si ces outils de financement n'existent pas. Lesentreprises interviendront alors sur le marché del'aide. Il s'agira de PME plutôt que d'entreprisesartisanales.

Quel est le rôle de l'Etat ? Tout cet ouvrage seplace dans le contexte des politiques d'ajustementstructurel et de désengagement de l'Etat. Il metdonc en évidence l'importance des entreprisesprivées et leurs capacités à répondre à la demandeen ouvrages hydrauliques.

Mais cela ne signifie pas la disparition des grandesfonctions régulatrices de l'Etat. Au contraire, avec laprivatisation croissante de l'activité économique, il ya un risque réel de disparition du service public.Laissée aux seules lois du marché, l'activitéhydraulique se cantonnera dans les régions les plusriches ( villes, axes routiers,...).

Il est donc primordial que l'Etat continue à jouer unrôle régulateur en redistribuant les ressources àtravers le pays pour diminuer les inégalités inter-régionales. Il a aussi un rôle irremplaçable deformation à l'égard des collectivités locales. Il estaussi le garant d'une utilisation rationnelle desressources en eau souterraine, ressources de gran-de valeur, mais qui ne sont pas inépuisables. Enfin,l'Etat doit accompagner et favoriser la structurationdes organisations professionnelles ( chambres desmétiers,associationsousyndicatsprofessionnels,..).qui "tireront vers le haut" les standards de qualité etapporteront une meilleure garantie aux clients.

ANALYSE DE CAS

ANALYSE DE L'ORIGINE ET DU FONCTIONNEMENTD'ENTREPRISES PRIVEES DU SECTEUR HYDRAULIQUE

EN AFRIQUE

2.1. Une typologie des entreprises

2.2. Analyse d'entreprises en termes de phases critiques

2.3. La conception du système de production

2.4. Le pilotage du système de production

2.5. La gestion économique et financière

2.6. La gestion commerciale

Résumé du chapitre 2

La micro-entreprise est représentéeparles artisans réparateurs de pompes, lesartisans plongeurs spécialisés dans ledésensablement des puits, les puisatierstraditionnels. Même si leur activité estsporadique , ce sont des opérateursindispensables en raison du service deproximité qu'ils assurent.

La petite entreprise apparaît commele modèle le mieux adapté à l'entreprise depuits modernes. Bien que souvent à chevalentre le secteur formel et informel, elle estexigente en capital (> 100 000 FRF ) enraison de l'équipement lourd indispensableà une bonne maîtrise technique. Fileintervient de préférence sur les marchéslocaux ou régionaux mais peut aussiapparaître comme sous-traitant sur unimportant marché public.

La moyenne entreprise représenteun modèle plus capitaliste. Elle prendsouvent la forme d'une société dans la-quelle l'entrepreneur est l'actionnaireprincipal. Elle se caractérise par un niveaud'investissement élevé (plus de un millionde FRF ) et une division sociale du travail(ouvriers, maîtrise, cadres). Elle intervientsurtout dans le cadre de marchés publics.C'est, par exemple, l'entreprise de forage.

Parmi les phases critiques tra verséespar l'entreprise, la préparation est la pério-de la plus déterminante mais reste souventlaplusnégligéefauted'étudespréliminaires.La mise en route apparaît comme unepériode tests'étalantsur3 à 8 ans. Ce n'estqu 'au delà de cette période que l'entrepriserentrera dans sa phase de lancementvalorisant pleinement l'appareil deproduction. L'atteinte de la rentabilité estdifficile à apprécier mais elle se fait rare-

ment avant 10 ans. C'est alors, pourl'entrepreneur, l'heure des choix stratégi-ques: augmentation de la capacité deproduction, diversification...

Le puits apparaît comme un produittrès hétérogène en terme de qualité maistoujours bien adapté au marché sur lequelintervient l'entreprise. Face auxinvestissements élevés, les entrepreneursprivilégient l'achat de matériel d'occasion.Ce matériel est généralement autofinancé.Pour des besoins ponctuels, l'entrepreneurpeut avoir recours à la location. Lamaintenance des équipements estrelativement bonne et n'entraine pas delongues interruptions de chantiers.

Le modèle dominant est l'entrepriseindividuelle. La main -d'oeuvre n'apparaîtjamais comme un facteur limitant. Leséquipes sont bien structurées autour d'unchef puisatier ayant un certain niveau deresponsabilité et les chantiers bien organi-sés. Compte tenu du moded'approvisionnement, la gestion des stocksde matériaux est très limitée.

En l'absence de politiquescommerciales, le niveau des chiffresd'affaires est très fluctuant. Disposant d'unfaible degré d'intégration verticale, lesentreprises présentent une capacité réduitedecréationdevaleurajoutée.Lesentreprisessont faiblement endettées. Elles diversifientparfois leurs activités pour répartir le risquelié aux marchés publics. Cette diversifica-tion est aussi un moyen d'assurer les besoinsde trésorerie initiaux (investissement, fondsde roulement).

BURKINA FASO. Les artisans réparateurs de pompe(hydropompesVergnet)surles Provincesdu Yatenga et de la Comoé.

Dans le cadre du Programme d'Hydraulique Villageoise du Fonds Européen de Développement,depuis 1982, un réseau d'artisans réparateurs a été installé afin d'assurer la maintenance des pompes(hydro pompe Vergnet), dans les provinces du YATENGA et de la COMOE. Dans ces deux provinces,une soixantaine d'artisans assurent la maintenance d'un parc de près de 1 000 pompes.

Les artisans ont été recrutés parmi les réparateurs de cycles. Ainsi, la finalité de ce projet n'était pasl'installation de nouvelles unités artisanales. En termes d'activité artisanale, on se trouve en présencede 3 cas de figure:

- activité accessoire : c'est apparemment le cas le plus fréquent. L'artisan relève totalement dusecteur informel. Il est installé dans un village de brousse et dispose d'un parc de pompes réduit (<10)sans possibilité d'extension. Ses interventions sont occasionnelles. Il ne dispose pas de tout l'outillagenécessaire et encore moins d'un stock de pièces détachées. Celles-ci sont fournies par les villageois.L'artisan apparait peu motivé par cette activité et il n'hésitera pas à la délaisser au profit d'une autreactivité, s'il en a l'opportunité (orpaillage par exemple). Parfois l'artisan n'est pas compétent et arecours à un autre réparateur A titre d'exemple:

- artisan réparateur de Kossouka (province du Yatenga): parc de 6 pompes installées il y a 5ans, 3 interventions en 1991 ( revenu de 110 FRF ), aucune intervention en 1992 faute de panne.

- artisan réparateur de Séguénéga (province du Yatenga): parc de 7 pompes installées il y a 7ans, 4 interventions en 1991 pour un revenu de 140 FRF, aucune intervention en 1992, un autreartisan non agréé aurait pris le marché.

- activité complémentaire : l'artisan est à cheval entre le secteur informel et le secteur formel(paiement d'une patente, de la taxe sur le chiffre d'affaires, de cotisations sociales soit environ 600FRF/an). Il est installé dans une petite ville et dispose d'un parc de pompes plus étendu (>20) quis'accroît chaque année. L'artisan est compétent et dispose de l'outillage nécessaire. Les pièces sonttoujours fournies par les villageois. Exemple:

- artisan réparateur situé à Ouahigouya (province du Yatenga). Il dispose d'un parc de près de40 pompes installées sur 2 années (soit un revenu de 3 000 FRF/campagne), 20 interventions en1992 pour un revenu de 820 FRF.

- artisan réparateur situé à Ouahigouya (province du Yatenga). Il dispose d'un parc de près de40 pompes, dont seulement 15 ont été installées par lui. Pour 1992, environ 30 réparations (soitun revenu avoisinant les 1 500 FRF ) et 4 installations (soit 1 050 FRF ).

- activité principale : sur la soixantaine d'artisans réparateurs installés, un seul a pu en faire sonactivité principale:

- artisan réparateur de Banfora (province de la Comoé): il intervient sur un parc de 60 pompesenviron, alors qu'il n'a procédé qu'à une quarantaine d'installations (dont seulement 18 relevaientde sa zone). L'artisan poursuit l'installation de pompes en dehors du programme FED, au prixunitaire de 300 FRF (contre 150 FRF dans le cadre du projet).

L'artisan dispose d'une mallette de pièces détachées placée en dépôt vente par le commerçantassurant la représentation locale. Il facture les pièces aux mêmes prix que ceux pratiqués au dépôt,mais se fait une marge de 10% suite à la remise que lui accorde le commerçant. Les pièces utiliséessont systématiquement remplacées après chaque dépannage.

Il n'a pas été possible d'évaluer le nombre de réparations effectuées, ni le revenu de l'artisan.Cependant, selon ses propos, cette activité est devenue son activité principale tant en termes de tempsde travail qu'en termes de revenu.

2.1. Une typologie desentreprises ;

Plusieurs typologies d'entreprises ont déjà étéétablies. Parmi celles-ci, on retiendracelle présentéedans le rapport du séminaire sur la promotion de lapetite entreprise GRET-CIFACE' . Cette typologiedifférencie les trois types d'entreprises en fonctionde critères basés sur l'identité, le rôle du patron, latechnologie, la division technique et intellectuelle dutravail: micro-entreprise, petite entreprise, moyenneentreprise.

Sur la base de cette typologie et des entrepriseshydrauliques étudiées, on peut élaborer la typologiesuivante:

- la micro-entreprise ; .- la petite entreprise ;- la moyenne entreprise.

2.1.1. La micro-entreprise

Des activités souvent sporadiques maisindispensablesenraisonduservicedeproximitéqu'elles assurent

Non déclarée, elle correspond à une activitésporadique.Elleestrexpression"d'uncomportementempirique, traditionnel plutôt positif visant à

1 Promotion de la petite industrie dans les pays en voie dedéveloppement. GRET-CIFACE, juillet 1985.

rechercher systématiquement des occasions degains".

Les investissements sont faibles (< 40 000 FRF ) etconcernentunéquipementlégerdontlamaintenanceest facile et donc assurée par l'entrepreneur.

L'artisan travaille souvent seul. Lorsque la main-d'oeuvre employée est présente, elle est peunombreuse (< 5), peu ou pas rémunérée et nondéclarée. Elle se compose quasi exclusivementd'apprentis. N'étant pas spécialisée, on assiste àune grande polyvalence. La technologie employéedemeure très simple.

Le chiffre d'affaires n'excède jamais 40 000 FRF/an.On note l'absence d'une finalité d'accumulation ducapital. A noter que les prestations assurées par cetype d'opérateur sont souvent sous-payées:intervenant à un niveau local, la pression sociale esttrès forte du fait des liens familiaux qui existent entrel'artisan et le client.

La rnicro-entreprise intervient uniquement sur unmarché de proximité (marché local). L'entrepreneurva rarement vers le client et n'a de ce fait aucunepolitique commerciale.

Ontrouvedanscettecatégorie.lesartisansplongeursspécialisés dans le désensablement des puits, lesartisans réparateurs de pompe et les puisatierstraditionnels présents dans toute l'Afrique sub-saharienne ( voir l'exemple mauritanien donnépage 35).

NIGER. Les artisans plongeurs pour le désensablement des puits.

Depuis 1985 sur l'arrondissement de Diffa et 1987 sur celui de Zinder, l'Association Française desVolontaires du Progrès a formé 49 artisans plongeurs spécialisés dans le désensablement despuits modernes. Actuellement ces artisans évoluent en totale autonomie. Généralement ils ont étérecrutés parmi les puisatiers traditionnels présents dans la zone. Ils interviennent à la demandedes populations, nomades ou sédentaires. Ils sont bien connus des populations. Parfoisl'administration, au travers du Chef de Canton fait le relais entre l'artisan et les populations.L'essentiel de leur activité se fait en mars-avril-mai, lorsque les nappes sont au plus bas. Uneintervention de désensablage dure 3 à 4 jours, sans compter le déplacement. En fonction deszones, laprestation est payée de25FRF(N'Guimi)à 100 FRF(zoneagro-pastoraledeGouré)pourun travail similaire. Sur la campagne 91-92, ce sont respectivement 37 et 200 puits qui ont étédésensablés sur les départements de Zinder et Diffa. On note une moyenne annuelle de 6interventions par plongeur (écarts de 3 à 13). L'investissement nécessaire n'excède pas 800 FRF(seau, pelle, corde de 50 mètres).

2.1.2. La petite entreprise

L'exemple même de l'entreprise artisanale

Etant déclarée, elle a une existence juridique maiselle se situe souvent à cheval entre le formel etrinformel.déclarationpartielledupersonnel.imposéeau régime forfaitaire en l'absence d'une comptabilitéfiable même si chiffre d'affaires et résultatcommencent à être importants. La forme juridiqueestgénéralementrentrepriseindividuelleentraînantdonc une absence de distinction entre patrimoinedel'entreprise et patrimoine privé de l'entrepreneur.

C'est la forme de l'entreprise artisanale type dans lamesure où il y a superposition entre le propriétairedes moyens de production et celui qui les met envaleur.

Les investissements sont supérieurs à 40 000 FRF.Mais en ce qui concerne les petites entreprises depuits modernes, nous avons rarement trouvé desinvestissements inférieurs à 100 000 FRF.Apparaissent les équipements lourds:compresseurs, groupes électogènes, camion.Parfois,lafaiblessedespossibilitésd'investissementest compensée par la location de matériel auprès,parexemple, des Servicesde l'Hydraulique. Comptetenu du fait qu'il semble difficile dans ce typed'entreprise d'avoir plus de 5 à7 équipes, on peutretenir 1 million de FRF comme limite supérieured'investissement.

La main-d'oeuvre permanente est salariée etdéclarée. Elle est relativement stable. Il s'agit d'uncouple chef d'équipe-aide puisatier. Les aides lesplus expérimentes pouvant passer chefs d'équipe.Ellecohabiteavecunemain-d'oeuvre occasionnellenondéclaréecaractériséeparunturnoverimportant.Les effectifs vont de 5 à 20-30 employés. On note ledébut d'une spécialisation par fonction technique;par exemple: fonçage, cuvelage, dynamitage,aménagement de surface.

L'entrepreneurest le pilier de l'entreprise : il s'occupede tout. Hormis les chefs d'équipe, il y a donc unfaible degré de responsabilisation des employés.L'entrepreneur maîtrise relativement bien unetechnologie moderne: béton armé, descente d'unecolonne de captage...

Les volumes d'activité, très variables en fonction ducontexte géologique, s'incrivent dans la fourchette100 - 500 mètres linéaires par campagne. Le chiffred'affaires varie de 100 000 à 2 millions de FRF. Anoter que certaines entreprises ont diversifié leursactivités dans le bâtiment par exemple.

Ces entreprises interviennent sur un marché localou régional. Cependant, elles peuvent intervenir autitre de sous-traitant sur d'importants marchéspublics.

On trouve dans cette catégorie, les entreprises depuits modernes ainsi que des entreprisesspécialisées dans le forage manuel.

SENEGAL. Entreprise Mandoye NDOYE.

Diplômé de l'IUT de génie civil de Dakar,avec une première expérience de 2 anscomme entrepreneur de bâtiment, MandoyeNDOYE est recruté comme stagiaire pourmener à bien la réalisation de puits au seind'un projet AFVP. Au bout de 18 mois ils'installe à son compte en rachetant unepartie du matériel du projet. L'entrepriseemploie 6 personnes ainsi qu'une maind'oeuvre occasionnelle. Le capital s'élève àprès de 120 000 FRF et le chiffre d'affairesavoisinait, pour la campagne 91-92, les180 000 FRF. La réalisation de puits dans lecadre du projet ne représente que 50% deson activité qui reste concentrée dans unrayon d'une trentaine de kilomètres.

MALI. Entreprise Salloum MASSA WA.

Puisatier pendant près de huit ans sur leprojet AFVP-Eau Vive, il s'installe à soncompte en 1989. Son entreprise a laparticularité d'intervenir sur un marchécaptif : c'est l'unique entreprise chargéede la réalisation d'un programmed'hydraulique villageoisesubventionné parEau Vive sur le cercle de Baroueli.L'entreprise emploie 8 personnes dont 6puisatiers répartis en 3 équipes. Elle réalise10 à 12 puits par campagne soit 250 à 300mètres linéaires. Les résultats enregistrésen 3 ans sont très prometteurs:l'entrepreneur a investi près de 400 000FRF dont le tiers a été autofinancé.

BURKINA FASO.DJIBOUGOU D. Issa.

Entreprise

Puisatier pendant 9 ans au sein d'un projet,ils'installeen1980,àlafermeturedecelui-ci, sans aucune aide extérieure, enrachetant une partie du matériel.L'entreprise intervient sur le marché del'aide dans le cadre de marchés de gré àgré. Elleemploie 25 personnes composant5 équipes avec la possibilité de lesdédoublerpourformer8équipes.Auregardd'un volume d'activité qui dépasse 500mètres linéaires pour la campagne 91-92(35puitset10surcreusements),lemontantde l'investissement est faible: environ100 000 FRF. Mais l'entrepreneur asouvent recours à la location du matériel.L'entrepreneurseréservetouteslestâchesrelatives à la maîtrise des chantiers(entretien du matériel, approvisionnementdes chantiers) ainsi que la recherche demarchés.

BURKINA FASO. La Coopérative deForage Manuel du Yatenga(COFOMAYA).

La COFOMAYA est une structure quiintervientsurunetechniquepeurépandue:le forage manuel fond de puits. Initiée etpromue par l'AFVP il y a plus de 13 ans,elle est autonome depuis 1987. Elleintervient sur le marché de l'aide: FondsEuropéen de Développement, MissionFrançaise de Coopération, et depuis 88elle assure la réalisation d'un programmehydraulique villageoise subventionné parEau Vive dans la Province du Yatenga.Elle compte 10 coopérateurs répartis en 3équipesdeforation.Lecapitalestd'environ140 000 FRF. Son dernier investissementa été entièrement autofinancé ( 86 000FRF ). Depuis 3 ans, son chiffre d'affairescroît régulièrement et avoisine les 240 000FRF. Ellepeutintervenirsurl'ensembleduterritoire burkinabé. Depuis un an elle adiversifié son activité en créant un atelierpuits.

2.1.3. La moyenne entreprise

Un modèle plus capitaliste

Exploitée généralement sous une forme sociétaire,elle permet un partage du capital et du risque. Ils'agit d'un type beaucoup plus capitaliste dans lesens où, il n'y a pas une totale superposition entre lepropriétaire des moyens de production et celui quiles met en valeur: l'entrepreneur n'est souventqu'actionnaireprincipal.Lafinalitéestl'accumulationde capital.

Les investissements sont élevés ( 1 à 10 millions )et concernent des équipements très lourds (parc decompresseurs, foreuse rotary sur camion porteur 4x 6...). La main-d'oeuvre salariée est importante (30à 100 employés) et elle se caractérise par unedivisionsocialedutravail:ouvriers, maîtrise, cadres.La structure est fondée sur une spécialisationpoussée du processus de fabrication: ateliermécanique, équipes chantiers de forage, équipesde pompage.

L'entrepriseemploieunetechnologieassezélaboréenécessitant uneassistanceextérieure(parexemple:travauxdesondage avant l'implantation deforages).

Le volume d'activité est important (> 500 mètreslinéaires puits par exemple). Le chiffre d'affaires estsupérieur à 2 millions de FRF. L'entreprise maîtriseson marché par le jeu des intermédiaires (bureauxd'études par exemple). Elle intervient sur un marchénational, voire sous-régional, principalement dansle cadre d'appels d'offres (marchés publics surfinancements internationaux).

On trouve principalement dans cette catégorie lesentreprises de forages.

BENIN. FORAG sa. Sociétédes Foragesdu Golfede Guinée. Créée il y a moins de2 ans, cette entreprise uniquementcomposée de capitaux béninois, adécroché, en avril 93, son premier contratsur marché public: marché de 52 foragesd'un montant total de 4 millions de FRF surfinancement Banque Islamique deDéveloppement. Société anonyme aucapital de 2 millions de FRF, elle compte 7associés dont l'entrepreneur qui détient20% du capital. L'investissement s'élève à3,7 millions de FRF. L'entreprise emploie14 personnes et se structure autour dupromoteur en 1 directeur du matériel, 2équipes d'atelier mécanique, 2 équipes deforage, 1 équipe de pompage et de mesurede la diagraphie. Le volume de réalisationest d'environ 1200 mètres linéaires deforage par mois.

2.1.4. Remarques sur cette typologie

Cette typologie met en évidence la diversité desopérateurs intervenant dans l'hydrauliquevillageoise. Cette diversité se justifie pleinement:chacun a une fonction et une échelle d'interventionpropres contribuant ainsi à lasécurisation du servicealimentation en eau en milieu rural.

La petite entreprise apparaît comme le type le mieuxadapté à la construction d'ouvrages nécessitant une

bonne maîtrise technique même si la contrepartiede cette technicité est l'investissement dans unéquipement lourd.

Cette typologie n'est pas figée. Elle donne à chaquetype une valeur indicative de certains critères tout ensachant que des entreprises peuvent se situer à larencontre de deux types (micro et petite entrepriseou petite et moyenne entreprise). De plus, ellecorrespond à une certaine évolution : souvent lespetites entreprises sont passées par le stade demicro-entreprise disposant ainsi d'une phase depréparation avant la décision d'installation.

EXEMPLES DE MICRO, PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES EN HYDRAULIQUE VILLAGEOISE

MICROENTREPRISES

Nbre d'employés

Investissement FcfaChiffre d'affaires/an

Volume d'activité/an

Rayon d'action

Artisans plongeursdésensablement puits

Gouré Niger1

1 SCOO12 à 49 000 Fcfa

3 à 13 puits

Artisans réparateurshydropompe VergnetYatenga-Burkina Faso

50 000 hors moy déplact

5 500 à 200 000 Fcfa'

3 à 40 interventions

30 km maxi

Puisatierstradit ionnels

Guidimakha Mauritanie

3à 525 à SÔÔOOUM*

250'à'350 OÔd UM**25 à 35 mètres linéaires

Puisatier équipéd'un moule souple

Guéné-Bénin5

1 50 000 hors moy déplctÏ45Ô"000 Fcfa

1 50 mètres linéaires40 km

1 UM= unité monétaire Ougiyas soit environ 50 à 100 000 Fcfa d'mvestisse ment.'* soit environ 500 à 700 000 fcfa de chiffre d affaires

PETITESENTREPRISES

Nbre d'employésInvestissement FcfaChiffre d'affaires/anVolume d'activité/an

Rayon d'action

Entreprise NDOYEpuits modernes

Velinqara-Sénégal6 à 10

6 millions9 millions

100 à 200 m linéaires30 km

Entreprise DIOUFpuits semi modernesKoussanar-Sénégal

25 à 306 millions (+location)

-

300 m linéaires50 km

Entreprise MASSAWApuits modernes

Konobougou-Mali8

19,5 millions45 millions

250 à 300 m linéaires75 km

COFOMAYAforages manuels

Séguénéga- Burkina16

8,2 millions12 millions

220 m linéaires150 km

Entreprise DIARRApuits modernes

Bamako Mali30 à 40

22 millions30 à 60 millions

100 à 300 m linéaires-

Entreprise DJIBOUGOUpuits modernes

Ouagadougou-Burkina25

5 millions (+ location)-

500 à 700 m linéaires250km

MOYENNE

ENTREPRISE

Nbre d'employésInvestissement Fcfa

Chiffre d'affairesVolume de réalisation

Rayon d'action

FORAG SAforages

Coton ou-Bénin14

1 85 millions

1200 m linéaire/moistout le pays

TYPOLOGIE D'ENTREPRISES EN HYDRAULIQUE VILLAGEOISE

Statut

Activité

Investissements (Fcfa)

Main d'oeuvre

Division technique etintellectuelle du

travail

Identité du patron

Rôle du patron

Accumulation ducapital

Technologie

Volume annuel d'activité (puits)

Chiffre d'affaires Fcfa

Relation commerciale

Taille du marché

Exemples d'opérateurs

Micro-entreprise

Non enregistrée

Sporadique

< 2 millions

Equipement très léger

ApprentisMain d'oeuvre peu ou pasrémunérée, non déclarée

< 5 employés

Polyvalence fonctionnelledes travailleurs

-

- ,

Non

Très simple

< 100 m linéaires

•- 2 millions

Rapport direct à la clientèle

Ni devis ni facture écrits

Très limité, local maxi

Artisans plongeurs pour ledésensablement des puitsArtisans réparateurs de

pompesPuisatiers traditionnels

Petite entreprise

Déclarée

Permanente

2 à 50 millionsavec possibilité de recours à

la locationEquipement iourd

Ouvriers salariés et déclarésmais présence d'une maind'oeuvre occasionnelle non

déclarée5 à 20-30 employés

Apparition d'une spécialisa-tion par fonction technique

(fonçage-cuvelage-dynamitage)

Souvent peu inséré dans lecircuit moderne

Pilier de l'entreprise, il s'occupe de tout, technique y

compris

Oui

Moderne mais relativementbien maîtrisée par le patron

100 à 500 m linéaires

5 à 100 millions

Apparition des fonctions destockage et de démarchageSouvent devis et facture

écrits

Marché local ou régional

•Entreprises modernes depuits

Entreprises de foragesmanuels

Moyenne entreprise

Capital partagé

Permanente

50 à 300-500 millions

Equipement très lourd

Division sociale du travailouvriers-maitrise-cadres

30 à 100 employés

Structure fondée sur laspécialisation poussée duprocessus de production

(forage-pompage)

Très inséré dans le circuitmoderne

Actionnaire principal, ildélègue la fonction de

production

Oui

Pose des problèmes techni-ques. Assistance extérieure

nécessaire

> 500 m linéaires

> 1 00 millions

Maîtrise du marché psr lejeu des intermédiaires

Devis et factures systématiques. soumission à des

appels d'offre

Marché national ou sous-régional

Entreprises de foragesavec possibilité d'avoir

une activité puits modernes

Wtfffî

LES DIFFICULTES AU DEVELOPPEMENT EXTENSIF ET INTENSIFDE LA CULTURE D'ENTREPRISE EN AFRIQUE

"Le fait régulateur du système économique en Afrique est la dépense . L'économieafricaine est, à prédominance, une économie de dépense ou de subsistance dont lefonctionnement est présidé par le traditionalisme".

L'entreprise fait partie du patrimoine familial. "Source de prospérité et de puissance,l'entreprise fait partie du patrimoine familial et doit concourir au prestige de la famille età la vanité du propriétaire qui mène une existence quasi seigneuriale: l'argent doit servirla dépense. Les recettes engrangées par l'entreprise,(I...) sont perçues comme desrevenus que l'entrepreneur peut utiliser pour satisfaire ses besoins. La comptabilité, sielle existe, est encore à un stade élémentaire. Elle n'a pas l'efficacité nécessaire pourcontraindre l'entrepreneur à la discipline et à l'acceptation du droit".

Le profit dans la société traditionnelle. "Aussi ce qui dissocie l'entreprise traditionnellede l'entreprise moderne ou technicienne ce sont surtout les instruments et les méthodesde travail utilisés pour engranger des profits plus élevés. Encore faut-il, cependant, quele profit créé ne soit "un simple résidu", résultat d'un comportement empirique, traditionnelplutôt positif visant à rechercher systématiquement des occasions de gains. Le problèmequi se pose n'est donc pas tant au niveau de l'existence d'une motivation pour le profitqu'àcelui de choisir une activité qui nécessite une organisation méthodologique du travaileffectué sur une période plus longue afin de réaliser un profit plus élevé. Désirant obtenirtout ici et maintenant, l'entrepreneur traditionnel chef de famille consent difficilement à untel sacrifice: les faits doivent obéir au patriarche, et non l'inverse",

L'enterpreneur traditionnel est un chef d'orchestre. "Tel le patriarche à la tête de safamille, l'entrepreneur, en Afrique, représente l'entreprise moralement et physiquement.Il ne s'agit pas là cependant d'une spécificité purement africaine. En effet cela est unecaractéristique de l'entreprise familiale. Ce qui semble particulier à l'Afrique, c'est laprésence du style de commandement de l'entrepreneur familial dans l'entreprise nonfamiliale. N'ayant pas toujours laformation et la qualification requises, il n'en demeure pasmoins que l'entreprise reste son "affaire". En conséquence toutes les décisions doiventrelever de lui".

"Au total on est enclin à affirmer que si l'entreprise "moderne", en Afrique, est du type néo-classique - le propriétaire détenant sans partage tous les pouvoirs de décision -l'entrepreneur, lui, adu mal àémergerduschématraditionalistepourévoluer vers l'homo-economicus moderne tant sont encore vivaces les pesanteurs culturelles de la tradi-civilisation. L'éducation et la formation peuvent contribuer, dans une longue période, àrendre moins aiguë l'influence négative de ces pesanteurs".

Extrait de "La dimension culturelle de l'acte d'entreprendre en Afrique"B. TRAORE-1990-in L'entrepreneuriatenAfriquefrancophone. Ed. John Libbey (Paris).

2.2. L'analyse d'entreprisesen termes de phasescritiques

Compte-tenu des cas concrets étudiés, l'analyseportera essentiellement sur les petites entreprises,et par conséquent sur les entreprises "puitsmodernes".

La vie de l'entreprise est marq uée parune successionde phases critiques. La manière avec laquelle cesphases seront vécues et traversées déterminera laréussite de l'entreprise.

Ces phases critiques vont de la préparation del'installation jusqu'à - éventuellement - la cessationde l'activité. Elles sont déterminées par des seuilsqui peuvent être provoqués par des événementsnon prévisibles \

2.2.1. Les seuils chronologiques

L'entreprise traverse 9 phases: la préparation,l'installation, la mise en route, le lancement, larentabilité, le développement, la prospérité,l'impasse, la cessation d'activité. Aucune desentreprises étudiées n'a dépassé le seuil dudéveloppement. Ceci peut s'expliquer par:

- le caractère récent des installations,- l'intervention sur un marché réduit, peu

ouvert aux entreprises privées,- le nombre réduit d'entreprises et le peu de

concurrence.

2.2.2. La préparation

La période la plus déterminante maissouvent la plus négligée

Période pendant laquelle l'entrepreneur mûrît sonprojet, elle constitue un moment décisif car elleconditionne la réussite de l'entreprise. Cettepréparation peut revêtir deux formes:

- une préparation en terme d'études,- une préparation en terme de formation et

d'expérience.

Dans les petites entreprises du secteur hydrauliquevillageoise, la préparation en terme d'études esttotalement absente: l'entrepreneur a tendance àreproduire ce qu'il a vécu en tant que salarié dansune entreprise ou au sein d'un projet. Ceci peutparaître paradoxal en raison du niveaud'investissement exigé (souvent > 100 000 FRF ).

Ainsi la préparation se fait uniquement en termes deformation et d'expérience:

a) soit au sein d'un projet d'hydraulique villageoiseoùle futurentrepreneurestsoittâcheron, soitsalarié.

DJADOAmani, artisan puisatier au Bénin,a travaillé 17 ans dans le cadre de projetshydrauliques, d'abord maraîchers puisvillageois. Il est arrivé sans formationparticulière ni en bâtiment ni en hydraulique.

DJIBOUGOU Issa, entrepreneur auBurkina, a été tâcheron puisatier pendant 9anssurun projet hydrauliquemenépar Frèresdes Hommes.

MASSAWA Salloum, entrepreneur auMali, a occupé différentes fonctions(manoeuvre, chef de chantier, mécanicien)au sein de projets AFVP pendant près de 10ans avant de se spécialiser en 1980 dans laconstruction de puits avec l'ouverture d'unprojet d'hydraulique villageoise.

A noter que rares sont les projets qui prévoient dèsle départ le lancementd'unopérateurlocal. Souvent,l'idée de l'installation arrive à la veille de la fermeturedu projet alors que l'on cherche une solution pour nepas perdre le capital technique acquis par lespuisatiers. Ainsi, on peut difficilement parler d'unepréparation à l'installation lorsque celle-ci secantonne à une formation technique; même si elleest généralement bonne voire excellente.

1 Les phases critiques dans les micro-entreprises. Etuderéaliséeparl'IREQetpubliéeparleCEPAM. Paris, 1987.

b) soit au sein d'une entreprise intervenant dansl'hydraulique ou dans un secteur d'activité proche:

DIOUF Aliou, entrepreneur au Sénégal,sera d'abord apprenti (3 ans), puis ouvrierpuisatier (10 ans) dans 4 entreprises de laplace, dont 3 entreprises privées.

DIARRA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali et dont le père était maçonagréé comme tâcheron, atravaillé 5 ansdansdes entreprises françaises de génie civilinstallées à Bamako.

BOUSSARI Waliou, directeur d'unesociétédeforageauBénin.occupera,pendant15 ans, un poste de cadre au sein de laFOREXI, société ivoirienne de forage.

c) soit dans le cadre d'une activité indépendanterelevant du secteur informel:

LONA Lazare, entrepreneur auCameroun, va mener de front, pendant 6ans, activité salariée dans un organismed'encadrement agricole et activitéindépendante non déclarée dans le bâtimentet la mécanique auto.

Outre ces itinéraires classiques, on peut citerl'expérience menée par l'AFVP dans le SénégalOriental, où le futur entrepreneur, jeune diplômé, aréalisé sa préparation en étant stagiaire sur unprojet d'hydraulique villageoise

AFVP Sénégal. Souhaitant profiter de lamise en place d'un projet hydraulique dans larégion de Vélingara pour lancer localementune entreprise, l'AFVP passe des annonces,teste des candidats afin de sélectionner lefutur entrepreneur qui sera d'abord stagiaire.Mandoye NDOYE, jeune diplômé de l'IUTgénie civil de Dakar, est retenu. Filsd'entrepreneur, il a lui même créé sonentreprise de bâtiment, intervenant pendant2 ans comme sous-traitant. La période destage durera 17 mois pendant laquelle il seformera à la construction des puits, réalisantainsi le premier volet du projet. A l'issue decette période, le projet ne devait plus assurerque 50% de l'activité de l'entreprise.

Si cette expérience est reconduite, il seraitindispensable que le promoteur puisse dégagerplus de temps, et donc prévoir moins de chantiers,afin que sa préparation ne porte pas uniquement surles techniques de chantier, mais aussi sur lesméthodes de gestion (étude de marché, montagefinancier pour l'acquisition du matériel, formation àla gestion, promotion de l'entreprise et recherche demarché).

2.2.3. L'installation : l'officialisation

Plus un instant qu'une période, elle est marquée,dans les petites entreprises par une déclarationofficielle minimum: Registre du Commerce ouRegistre des Métiers.

Néanmoins, deux types de problèmes se posentdécoulant directement d'une préparation incom-plète :

- le financement des investissements.Disposant de peu de moyens et ne pouvantprétendre que très rarement aux créditsbancaires, l'entrepreneur est contraint de limiterses investissements, soit quantitativement, soitqualitativement. Même si cela a l'avantaged'éviterunsuréquipement,celapeut handicaperl'entrepreneur pendant la phase de mise enroute:arrêtdechantierenraisond'unéquipementtrop vieux, insuffisance du matériel face auxmarchés proposés...

- des difficultés de trésorerie dues à l'absen-ce de fonds de roulement et à une activité trèsréduite.

La principale motivation à l'installation avancée parles entrepreneurs est l'opportunité de gagner plusen ayant la possibilité de mener de front plusieurschantiers.

A noter le caractère récent des installations: sur 10petites et moyennes entreprises, 7 ont été créées ily a moins de 10 ans et 4 il y a moins de 5 ans.

2.2.4. La mise en route: la période testdes premières années

C'estunepériodetestpendantlaquellel'entrepreneurmetenpIacel'organisationintemGde son entreprise,évalue et sonde le marché sur lequel il travaille.L'entreprise est alors souvent à cheval entre lesecteur formel (entreprise déclarée lors de soninstallation) et le secteur informel (main d'oeuvrenon déclarée).

Cette période est relativement longue (3 à 8 ans)surtout si l'entrepreise ne bénéficie pas d'une aideextérieure: pour les 2 entreprises n'ayant pasbénéficié de l'appui d'un projet, cette phase a duréde 6 à 8 ans. Ces longueurs trouvent sans doute leurexplication dans le manque de préparation.

Cette période de mise en route est marquée par:

- une activité très irrégulière et réduite parrapport aux potentialités humaines (maind'oeuvre) et matérielles (investissement),

- lorsque l'entreprise a été lancée dans lecadre d'un projet, on note une part encoreimportante de celui-ci dans les réalisations (40à 60%),

- parfois une activité uniquement de sous-traitant,

- une recherche de capitaux et une poursuitede l'investissement réalisé lors de l'installation,

- une modification destechniquesemployéessurtoutsil'entrepreneursortd'unenvironnementde projet.

MASSAWA Salloum, entrepreneur auMali. Le cuvelage en descendant estabandonnéauprofitducuvelageenremontantafin de maximiser l'emploi de l'ouvrierpuisatier.

Coopérative de Forages manuels duYatenga, Burkina Faso. Arrêt de la forationà partir de la surface du sol en raison del'usure importante du matériel que cettetechnique occasionne. La coopérative va sespécialiser dans le forage fond de puits.

Certains entrepreneurs commencent à mettre enplace une stratégie commerciale: ceci montre quel'entreprise est sur le point de rentrer dans sapériode de lancement.

DIARRA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali, augmente le capital social(+30 000 FRF soit +33%) de la société ennom collectif qu'il dirige par l'arrivée d'unnouvel actionnaire.

MASSAWA Salloum, entrepreneur auMali, réalise un investissementcomplémentaire de 130 000 FRF surautofinancement. Soit une augmentation de+50% du capital investi.

FORAGsa,sociétébéninoisedeforage,va compléter son investissement initial de500 000 FRF, le portant ainsi à 3,7 millionsFRF.

2.2.5. Le lancement: des entreprisesayant atteint leur vitesse de croisière

Durantcettepériodel'entrepreneurlancesonactivité:l'entreprise approche la capacité maximum deréalisation permise par les investissements réaliséslors de l'installation et de la mise en route.

Cette période s'étend sur environ 5 ans. Lorsquel'entreprise n'est pas appuyée par un projet,principalement en terme de marché, elle peut allerde 6 à 13 ans.

Cette période de lancement est marquée par:

c) l'apparition d'une main-d'oeuvre occasionnellepour faire face à cette croissance,

Coopérative de Forage Manuel duYatenga, Burkina Faso La coopérativeembauche en 1991 une main d'oeuvreoccasionnelle afin de dédoubler une équipepour créer une nouvelle équipe de foration.

a) le passage dans le secteur formel avec ladéclaration de la main d'oeuvre permanente oul'obtention de l'agrément permettant d'accéder auxmarchés publics,

DIARRA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali, poursuit l'augmentation decapital de sa société (+400 000 FRF ) afind'atteindre les 520 000 FRF exigés pour êtreagréé comme entrepreneur de bâtiment-travaux publics et pouvoir ainsi accéder auxmarchés publics inférieurs à 1 million de FRF.

DJIBOUGOU Issa, entrepreneur auBurkina Faso, déclare ses 5 chefs de chantier,se fait immatriculer comme contribuable pourobtenir l'agrément de fournisseur de l'Etat etainsi avoir accès aux marchés publics, neserait-ce qu'en étant sous-traitant de l'OfficeNational des Puits et Forages.

d) une réorganisation interne de l'entreprise.L'entrepreneur cherche à optimiser son activité,

DJIBOUGOU Issa, réorganise seséquipes en responsabilisant les chefsd'équipes, qui sont tous présents depuis lacréationdel'entreprise.parl'instaurationd'unedouble rémunération composée d'un fixe etd'un intéressement au mètre linéaire.

e) la poursuite de l'investissement, mais dans desproportions moindres qu'au cours des périodesprécédentes.

b) une activité croissante, plus régulière,

DJIBOUGOU Issa, va passer d'unemoyenne de 14 puits/campagne pendant lapériode de mise en route, a près de 30 en finde période de lancement. L'augmentation del'activité se fait grâce à une diversification desclients (essentiellement des projets).

2.2.6. La rentabilité: seuil essentiel maisparfois difficile à apprécier

Ce seuil est à part car il représente plus un momentdans la vie de l'entreprise qu'une période s'inscri-vant dans une certaine durée. Son appréciation estrendue difficile par l'absence d'enregistrementscomptables et par la propre définition que peut avoirl'entrepreneur du terme "rentabilité".

Cependant, la conjonction des deux indicateurssuivants permet de supposer quei l'entreprise aatteint ce seuil:

- le renouvellement ou l'agrandissement duparc matériel sur des ressources propres,

- le placement des revenus tirés del'hydrauliquedansd'autresactivités(commerce,immobilier).

Pour les entrepreneurs ayant monté leur entrepriseuniquement sur leurs propres moyens, on peutestimer que ce seuil est atteint après une dizained'années d'exploitation.

2.2.7. Le développement: l'entrepreneurà l'heure des choix stratégiques

Ce seuil est conditionné par l'atteinte d'une certainerentabilité et implique la définition, de la part del'entrepreneur, d'une stratégie d'intervention. Ellemarque en quelque sorte la fin d'une période où lacroissance de l'entreprise est principalement ba-sée sur les opportunités qui se présentent. Très peud'entreprises ont atteint ce seuil.

Cette période peut être marquée par un ou plusieursdes événements suivants:

- une augmentation importante de l'activité,

- une modernisation de l'outil de production etdonc un investissement important,

- la création d'une nouvelle activité.

Aucune entreprise analysée n'a atteint les phasesultérieures : prospérité, impasse et cessationd'activité.

La coopérative de Forage Manuel duYatenga au Burkina Faso, s'apprête àentrerdans cette phase en mettant en place unetroisième équipe de foration, en ouvrant unatelier puits avec le recrutement de 2 puisa-tiers et en proposant des contrats demaintenance pour les pompes manuellesinstallées sur les forages qu'elle réalise.

DIOUF Aliou, entrepreneur au Sénégal,semble entrerdans cette phase en diversifiantson activité dans les puits modernes et enétendantsonairegéographiqued'interventionà la région de Bakel.

2.2.8. Les seuils et caps conjoncturels

Les seuils conjoncturels sont des événementspropres à l'entreprise et peu prévisibles. Ils peuvententraîner d'importantes difficultés. Même s'il n'a pasété possible d'en identifier dans les entreprisesétudiées, on peut citer, par exemple, le décès del'entrepreneur.

Les caps conjoncturels sont des événementsexternes à l'entreprise et donc encore moinsprévisibles par l'entrepreneur. On peut citer parexemple:

- l'ouverture de sites aurifères entraînant uneraréfaction de la main d'oeuvre disponible etune augmentation de son coût. Cette situation aété vécue entre 1985 et 1990 dans le nord duBurkina Faso;

- la suspension de l'aide internationale etdonc la remise en cause de programmeshydrauliques pour des raisons de politiquenationale ou internationale. Les entreprisesintervenant sur le marché de l'aide sontparticulièrement exposées à ce risque;

- la limitation des importations de matérielsd'occasion pouvant remettre en cause la stra-tégied'investissementd'un entrepreneur. Cettemesure a été prise récemment au Sénégal àrencontre des véhicules.

2.3. La conceptiondu système de production

A noter que plusieurs entrepreneurs se sont instal-lés loin de leurs zones d'origine (>500 km). Peut-être est-ce pour ne pas subir la forte pressionfamiliale?

Le système de production peut être décomposé enproduit, localisationdel'entreprise,investissements,main-d'oeuvre, capacité de production. 2.3.3. Un niveau élevé d'Investissement

2.3.1. Le puits: un produit d'unequalité très variable mais toujoursadapté à la demande

La qualité des produits proposés par les entreprisesest très variable. Sans revenir sur les aspectstechniques des ouvrages présentés en premièrepartie, le produit va du puits semi-moderne de petitdiamètre sanscolonne de captage au puits modernede grand diamètre disposant d'une hauteur de miseen eau supérieure à 5 mètres.

Dans la plupart des entreprises, le produit est bienadapté au marché. Si, dans un premier temps, il estla reproduction de celui proposé dans le cadre d'unprojet, on remarque que l'entrepreneur chercheensuite à mieux prendre en compte la demande.D'où les modifications techniques apportées lors dela période de mise en route qui ont essentiellementpour objet de diminuer le coût de l'ouvrage enlimitant les investissements et donc les chargesd'amortissement.

2.3.2. Des entreprises bien localiséesen fonction du marché

La localisation va dépendre du type de marché surlequel intervient l'entrepreneur:

- marché de l'aide (gré à gré ou appels d'offre):l'entreprise est située dans une capitale voiredans un proche rayon (maximum 50 à 100kilomètres en fonction des infrastructuresroutières sachant que l'entrepreneur se rend 2 à4 fois par mois dans la capitale).

- marché privé ou marché des collectivitéslocales: ce sont des marchés de proximité.L'entreprise est donc décentralisée.

La petite entreprise spécialisée dans les puitsmodernes a besoin d'un équipement lourdreprésentant un investissement élevé: 100 à500 000 FRF pour les 5 entreprises présentées enexemple dans la typologie. Le matériel est achetéd'occasion et souvent autofinancé:

MASSAWA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali, dispose de 3 équipes depuisatiers (1 puisatier et 1 aide par équipe).Son investissement global de 390 000 FRF(valeur d'achat) a été fait uniquement dansdu matériel d'occasion: 2 jeux de moules120,3 jeux de moules 140, 2 jeux de moules180, 1 trousse coupante, 2 compresseursavec équipement (pompe, marteaux pi-queurs, marteaux perforateurs), 1 groupeélectrogène tractable, 2 camions, 1 pick-up504 (acheté neuf).

DIARRA Moussa,entrepreneurauMali,emploie 3 équipes de puisatiers pour uninvestissementglobalde440000FRF(valeurd'achat) ne concernant que du matérield'occasion : 4 compresseurs équipés, 10 jeuxde moules 180,6 moules abreuvoir, 2 moulesmargelle, 2 moules trottoir, 1 camion Berliet11 tonnes, 1 camion Unimog 5 tonnes.

Pour une entreprise spécialisée dans les puitsmodernes, on peut estimer le niveau moyend'investissement entre 100 et 140 000 FRF paréquipe, véhiculed'entreprisecompris.L'équipementminimum comprend: 1 compresseur, 1 marteau-piqueur, 1 pompe ainsi que du petit matériel (pelles,pioches, cordes, seaux, poulies....). Dans un con-textehydrogéologique relativementfavorable.il peutêtre utilisé par 1 à 2-3 équipes travaillant à proximitéles unes des autres.

Cette moyenne indicative variera en fonction del'environnement dans lequel intervient l'entreprise:

MALI. Région de Youwarou, deltaintérieur du fleuve Niger. Le contextehydrogéologique dispense l'entrepreneurd'investir dans un compresseur (terrainalluvial). De plus, le niveau de développe-ment du transport fluvial et les possibilités delocation de véhicule (land rover) dans lesvillagesdesservisparles pirogues permettentd'éviter l'acquisition d'un véhicule.

MAURITANIE.Région du Guidlmakha Le contexte

hydrologique (zone de socle) rend difficilel'utilisation d'un équipement complet parplusieurs équipes. De plus l'inexistence decircuit de distribution de pièces détachéespour ce genre de matériel impose d'investirdans un équipement complet de secours.

c) Le matériel d'occasion sur le marché national

Souvent, au niveau national, il existe un marché del'occasion. Ce matériel provient de projets, destructures étatiques voire de grosses entreprisesétrangères. Les prix sont abordables pour lescréateurs d'entreprises: compresseur 20 à 40 000FRF. C'est sur ce marché que la plupart desentrepreneurs vont s'équiper y compris pour lerenouvellement de matériel. La clé de la réussite dece mode d'équipement réside dans la capacité del'entrepreneur à estimer l'état du matériel.

d) Le matériel d'occasion en provenance despays du nord

Cette solution peut prendre deux formes: com-mander le matériel sur la base d'un catalogueproposé par certaines structures ( MASSAWASalioum ) ou aller repérer sur place le matériel quel'on recherche. Cette solution n'est pas adaptée à lapetite entreprise et semble réservée à la moyenneentreprise:

2.3.4. Commentinvestissements?

optimiser les

a) Eviter tout suréquipement :

- choisir des moules souples (coût indicatif 2 000FRFdiamètre intérieur puits 110cm, poids du moule60 kg) lorsque cela est possible,

-utiliser des pompes pneumatiques afin d'éviterl'acquisition de groupes électrogènes,

- couler les buses fond de puits plutôt qu'en surfaceafin de limiter les investissements en treuil et enchevalement.

b) Le matériel neuf

Provenant de l'étranger, majoré des taxes sur lesimportations (50 à 100%) et des marges réaliséespar les importateurs ayant souvent l'exclusivité duproduit, il est pratiquement inaccessible pour lapetite entreprise qui se crée (compresseur neufsans les équipements: 100 à 120 000 FRF horstaxe). Cependant il offre l'avantage d'être fiable etgaranti. Le choix du matériel neuf est intéressant sil'entrepreneur a la possibilité d'être agréé au titre ducode des investissements lui permettant alorsd'aquérir le matériel hors taxe.

MASSAWA Salioum, entrepreneur auMali, a acheté du matériel d'occasion parl'intermédiaire de COOPECO (Associationde Coopération Economique et Sociale. 956,av.SadCarnot.07500.Guilherand-Granges).Cette association propose du matérield'occasion acheté sur le marché français ets'occupe de l'acheminer à l'intéressé. Le prixenglobe les frais d'acheminement et dedédouanement. Le règlement se fait parvirement bancaire.

La limite d'utilisation de cette solution ré-side dans le choix même du matériel: onchoisit sur descriptif un matériel dont on neconnaît pas exactement l'état et dont on n'apas forcément l'habitude de se servir, ni lacertitude de trouver les pièces détachées.

BOUSSARI Waliou, directeur de FORAGSA. au Bénin, a effectué plusieurs missionsde reconnaissance au Canada afin d'acquérirune foreuse avec laquelle il avait l'habitudede travailler. Les moteurs ont étéreconditionnés par le constructeur et garantis3 ans. Mais dans ce cas se pose le problèmede l'approvisionnement en pièces détachées,plus en termes de coût que de tempsd'acheminement.

e) La location

Elle n'émane pas d'entreprises spécialisées maisplutôt de structures suréquipées cherchant àrentabiliser leurs investissements (Direction del'Hydraulique, grosses entreprises). La location estintéressante pour répondre à des besoins ponc-tuels. Elle n' est souvent accessible qu'auxentreprises basées dans les capitales, exceptionfaite de certains pays disposant de brigadeshydrauliques régionales (Sénégal par exemple). Lalimite de son utilisation repose souvent sur l'état dumatériel et sur les prix pratiqués. Il convient aussi delimiter l'utilisation de cette solution aux chantiersproches du lieu de location afin de limiter lesdéplacements en cas de problèmes.

Lorsque l'entrepreneur dispose à la fois de facilitésde financement (bonne capacité d'autofinancementou accès au crédit) et d'opportunités d'acquisitionde matériels, on note une certaine tendance ausuréquipement. Les décisions d'investissement seprennent alors plus en fonction des opportunitésoffertes qu'en fonction de réels besoins.

2.3.5. Une maln-d'oeuvre à géométrievariable

La main-d'oeuvre n'apparaît jamais comme unfacteur limitant car:

- l'activité demande peu de main-d'oeuvrequalifiée (1 à 2 personnes par équipe soit unchef puisatier et son aide) que l'entrepreneurtrouve assez facilement dans la population depuisatiers formés dans le cadre de projets, destructures publiques ou de missions. Cettepopulation constitue pour l'entrepeneur unréservoir de main-d'oeuvre dans lequel il peutpuiser en fonction du niveau d'activité ;

-lamain-d'oeuvre non qualifiée (manoeuvre)est recrutée sur le lieu du chantier (3 à 4personnes par équipe).

La structure de la main d'oeuvre permet àl'entreprisede disposer de son propre outil de formation: lesmeilleurs manoeuvres peuvent devenir aides puispasser chefs d'équipe. D'après les données récol-tées sur le terrain, il faut compter 2 à 5 ansd'expérience pour qu'un aide-puisatier accède auposte de chef d'équipe.

2.3.6. Des capacités de réalisationtrès hétégogènes

Les campagnes d'activité s'étendent sur les 8 à 9mois de la saison sèche et rarement au-delà enraison d'une part de la remontée delà nappe rendantdifficile toute intervention, et d'autre part de la faibledisponibilité de la main d'oeuvre rurale prise auxtravaux champêtres.

Sur la base des entreprises étudiées, le volume deréalisation oscille de 100 à 300 mètres linéaires parcampagne, et parfois jusque 500 mètres linéaires. Ilest difficile d'établir une moyenne significative paréquipe (50 à 100 mètres linéaires / équipe /campagne) : celles-ci ne travaillent pas forcémentdurant toute la campagne et les conditions de travailsont très variables.

Mais on note que la plupart des entreprises tournenten deçàde leurcapacité. Ceci pourplusieursraisons :

- les entreprises sont récentes et se trouventencore dans leur période de mise en route.L'investissement n'est pas pleinement valorisé(possibilité de dédoubler les équipes sans avoirà investir par exemple).

- en fonction du marché sur lequel intervientrentreprise.ellenepeutpastoujourscommencertôt en saison d'où de plus faibles volumes deréalisation:

DIOUF Aliou, entrepreneur au Sénégalintervenant principalement sur le marché despuits des Communautés Rurales. Pour lacampagne 92, l'entreprise n'a travaillé que defévrier à juin (soit 5 mois sur 9 possibles) enraison de l'organisation des CommunautésRurales : le budget est voté en décembre maislestravauxnepeuventêtrelancésquelorsque50% des recettes de la taxe rurale ont étérecouvrés.

2.4. Le pilotage du systèmede production

2.4.1. La forme juridique desentreprises

a) L'entreprise individuelle

Parmi les petites entreprises, la forme juridiquedominante est l'entreprise individuelle. Elle pré-sente un risque : la responsabilité indéfinie del'entrepreneur qui résulte de la confusion entrepatrimoine de l'entreprise et patrimoine privé. Cetteforme présente cependant plusieurs avantages:

- le formalisme est simple: aucune démarcheparticulière n'est demandée, exceptéel'immatriculation au Registre du Commerce ouau Registre des Métiers si l'entrepreneur sou-haite officialiser son activité.

- le fonctionnement est simple: le chefd'entreprise dispose de tous les pouvoirs dedécision et d'action. Il est le seul à percevoir lesbénéfices de son activité.

- il permet de contourner la législation fiscale:l'entreprise individuelle n'est pas obligée detenir une comptabilité et il est souvent difficiled'estimer le niveau de chiffre d'affaires ou de

revenu. L'entrepreneur est alors imposé selonun forfait qu'il discute avec le percepteur.

b) La société en nom collectif

On rencontre des entrepreneurs ayant choisi uneforme sociétaire comme par exemple la société ennom collectif Moussa DIARRA ( Mali ).

c) Le groupement d'intérêt économique

Malgré la responsabilité solidaire et indéfinie desmembres, le groupement d'intérêt économiquereprésente la forme sociétaire la plus souple: 2personnes suffisent, il n'y a pas de capital socialminimum à souscrire, l'administration du GIE estlaissée à l'entière liberté des membres, la pressionfiscale est moins forte en raison de la transparencefiscale.

Cette forme juridique n'existe pas dans tous lespays. Lorsqu'elle existe, elle est souvent détournéede son objectif initial. Il s'agit alors en fait d'uneentreprise individuelle déguisée. C'est souvent lecas au Sénégal. Le GIE n'est pas une associationd'entrepreneurs, il est constitué entre l'entrepre-neur et des membres de sa famille n'ayant aucunlien avec l'entreprise. L'objectif est d'avoir plusfacilement accès au crédit (une simple cautionsolidaire remplace les garanties immobilières) et iln'y a donc pas redistribution des résultats réalisés.

DIARRA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali.

Lorsque son père s'est installé en 1976, c'est la forme société en nom collectif qui a été retenue.Si le critère de choix d'une forme juridique sociétaire est souvent la limitation de la responsabilitédes associés et donc la possibilité de faire la distinction entre patrimoine privé et patrimoine del'entreprise, on peut penser que la société en nom collectif est contraignante dans la mesure oùchaque associé est responsableindéfinimentetsolidairementdesdettesdel'entreprise. Cependantc'est la forme juridique qui a été retenue car, selon Abdoulaye DIARRA, le directeur technique etgérant de l'entreprise, cette menace permet de responsabiliser chaque associé; 3 associés étantégalement chefs d'équipe. Ce choix semble se justifier dans le cadre particulier d'une entreprisefamiliale: cela évite aux associés de se reposer sur la réussite de leur père ou d'un de leur frère.

Le capital social de la société s'élève à 700 000 FRF. Il est composé de parts d'un montant unitairede 100 FRF réparties entre le père (100 000 FRF, soit 14%) et les 4 frères (150 000 FRF chacunsoit 21%).

Chaque associé a une fonction dans l'entreprise et à ce titre perçoit un salaire: l'un des frères estdirecteur technique (2 500 FRF/mois + 5 à 10% du résultat), les 3 autres sont chefs d'équipe (1 500à 1 800 FRF/mois + primes en fonction des chantiers), le père ne participe plus aux réalisationsmais en tant que fondateur de la société joue le rôle de conseiller (3 000 FRF/mois).

d) La coopérative e)Lasociétéanonymeàresponsabilitélimitée

La forme coopérative apparaît peu adaptée auxentreprises du secteur hydraulique :

- les textes envisagent la coopérativeuniquement dans le cadre d'activités agricoles(coopératives de commercialisation oud'approvisionnement) et jamais en tant quecoopérative artisanale de production ;

-les modalités defonctionnementdemandentune certaine formation ; chaque coopérateurdoit être animé à la fois de l'esprit d'entreprise etde l'esprit coopératif ;

- les modalités de constitution et le forma-lismesontassezIourds.Lacoopérativeasouventétéunoutilpolitiqueetlesstatutslaissentsouventla possibilité aux autorités de tutelle de siégeraux assemblées. De plus, le nombre minimumexigé de coopérateurs est souvent élevé (7 à 15selon les pays), rendant la structure assez rigidecar une diminution de leur nombre en dessousde ce seuil entraîne sa dissolution.

MAURITANIE.Coopérative de puisatiers MYAH.

L'agrément de coopérative ne peut se fairequ'après un passage obligé sous la formetransitoire de groupement précoopératif.Agréée sous cette forme en mars 90, pourdeux ans, MYAH n'a toujours pas obtenul'agrémentdecoopérative. Ainsi, depuismars92, la coopérative n'a officiellement plus lapersonnalité juridique, n'étant ni ungroupement précoopératif ni une coopé-rative.

Cette forme juridique a souvent été utilisée dans lecadre de projets pour transformer une brigadehydraulique en entreprise. Dans ce contexte il s'agitgénéralement d'un choix par défaut. Faute d'avoirpu identifier, au sein du projet, une personne capa-ble et désireuse de reprendre la brigade à sonproprecompte.onachoisideregrouperlespuisatierssalariés au sein d'une coopérative, sans qu'il existeentre eux un réel "affectio societatis".

Elle pourrait être une forme d'exploitationintéressante, car la responsabilité des associés estlimitée à leurs apports. Mais elle est perçue par lesentrepreneurs comme une forme contraignante,principalement en raison :

- de l'exigence en capital social (10 à 40 000FRFselon les pays). Cependant cela ne doit pasapparaître comme une contrainte car c'est unmoyen d'évaluer le degré de motivation et deconfiance des associés. De plus, le capitalminimum exigé est en dessous du montant desinvestissements pratiqués par les petitesentreprises spécialisées dans la construction depuits modernes.

- de la législation fiscale. Comparativementau régime applicable auxpersonnes physiques,la pression fiscale sur les sociétés estgénéralement plus forte et il est plus difficilepour les entrepreneurs de contourner lalégislation (obligation detenirune comptabilité).

BURKINA FASO.

Le taux d'imposition sur les bénéficesindustriels et commerciaux est de 45% pourla SARL alors qu'il est progressif pour lespersonnes physiques. Par exemple, pour unrésultat imposable de 20 000 FRF, une SARLpaiera 9 000 FRF contre 4 700 FRF pour unepersonne physique (taux réel 23,5%).

f) La société unipersonnelle à responsabilitélimitée

Le nouveau Code de Commerce malien prévoit lacréation de la société unipersonnelle à responsa-bilité limitée. L'associé unique, obligatoirement unepersonne physique, doit apporter au minimum20 000 FRF au titre du capital social. Saresponsabilité est limitée à ses apports. Il exercetous les pouvoirs de gestion et d'administration.Cette forme juridique est particulièrementintéressante car elle permet à l'entrepreneurd'exercer les mêmes pouvoirs que dans uneentreprise individuelle toutenfaisant une distinctionentre le patrimoine de l'entreprise et son patrimoineprivé. Cette innovation vise à inciter une partie dusecteur informel à s'intégrer à l'économie formelle.

2.4.2. Une gestion limitée desapprovisionnements en matériaux

En raison delafaiblessedeleursfondsderoulement,rares sont les entrepreneurs qui planifient leursapprovisionnements au-delà des besoins d'unchantier. Mais ils privilégient toujours l'achat aucomptant afin de limiter le coût des matériaux: onpeut estimer le coût du crédit fait par le fournisseurentre +7 et +15% selon les matériaux et le rapportoffre-demande.

L'approvisionnement se fait localement. Lesentrepreneurs diversifient leurs sourcesd'approvisionnement (1 à 2-3 fournisseurs). Celaleur permet d'éviter les ruptures de stocks. Il estdifficile d'avoir plus de 3 fournisseurs car, au delà,les quantités commandées diminuent et nepermettent plus àl'entrepreneurde bénéficier d'uneremise (5 à 10% maximum).

Ce mode d'approvisionnement ne permet pas auxentrepreneurs de bénéficier de prix de gros. Unegrosse commande ( par exemple 30 tonnes deciment pour une valeur marchande de 30 000 FRI~au Mali ) sera négociée à un prix unitaire ( 50 FRFle sac ) très proche du prix de détail.

2.4.3. Une maintenance deséquipements généralementsatisfaisante

Compte tenu du type de matériel utilisé et de sonorigine (occasion), les entrepreneurs pourraientrencontrer des problèmes de maintenanceentraînant de longues interruptions de chantiers.Paradoxalement, cela ne semble pas être le cas.

Explications possibles :

- l'entretien régulier, généralement réalisépar l'entrepreneur lui-même,

- le bon état du matériel d'occasion présentsur le marché local (matériel de projet récent,généralement sous-utilisé),

- l'existence de solutions alternativespermettant de remédier à une immobilisation dumatériel pour réparation (location de matérielauprès de projets, de structures étatiques, degrosses entreprises),

- la présence de réparateurs ayant acquisune compétence en diesel dans le cadre deprojets ; par contre, les spécialistes descompresseurs sont rares.

Restent des situations extrêmes, comme celle delàcoopérativeM YAHen Mauritanie. Fautedesolutionsàson problème de maintenance descompresseurs,cette structure très intéressante n'a pas d'avenir.

MAURITANIE. MYAH, coopérative de puisatiers

Cette coopérative située loin de la capitale (600 kilomètres) évoluedans un environnement particulièrement difficile: il n'existe pas deréels circuits de distribution de pièces détachées sur la capitale etla devise locale est difficilement convertible en CFA, ce qui bloquel'approvisionnement sur le Sénégal voisin. Les solutions suivantesont été proposées à cette coopérative :

- prévoir pour l'ensemble des 4 ou 5 équipes un équipement desecours(compresseur, pompe, marteaupiqueur). L'environnementdéfavorable en terme de maintenance a un coût. Ce coût estreprésenté par ce suréquipement et doit être répercuté sur le prixfacturé. Il est possible de le limiter en retenant l'option matérield'occasion. A montant équivalent, il apparaît préférable d'investirdans des immobilisations (matériel de secours) plutôt que dans desstocks (pièces détachées).

- améliorer l'approvisionnement en pièces détachées à partir deDakar en contournant la contrainte monétaire (convertibilité del'ougiyas en CFA, contrôle des changes) par l'ouverture d'uncompte bancaire sur Tambacounda (Sénégal). Il conviendra dechoisir la même banque que le fournisseur (Matforce) afin defaciliter la transaction. L'approvisionnement se fera de la façonsuivante:

- commande des pièces sur Dakar à partir de Bakel (Bakel estdistant d'une quarantaine de kilomètres de Sélibaby et l'on ytrouve le téléphone),

- paiement de la commande par virement bancaire, d'où lanécessité de disposer d'un compte dans la même banque,

- acheminement des pièces jusqu'à Bakel (le concessionnairedispose d'un représentant régional en tant que fournisseur demotopompespourles périmètres irrigués delà Valléedu Fleuve).

Pour l'approvisionnement de ce compte, il conviendra de privilégier,dans la mesure du possible, le circuit officiel (change auprès d'unétablissementbancaire) Adéfaut(CFAnondisponible,impossibilitéd'obtenir l'autorisation de change), la coopérative se tournera surle change au marché noir; beaucoup de commerçants fonctionnentainsi. Le produit des chantiers réalisés au Mali pourront en outreservir à approvisionner ce compte.

2.4. 4. Des chantiers bien organisés

Les équipes de puisatiers sont structurées autourd'un chef puisatier, d'un aide et de 3 ou 4manoeuvres. Ces équipes sont généralement pluri-fonctionnelles. Elles réalisent toutes les opérationssur l'ouvrage: fonçage, cuvelage, mise en eau,aménagements de surface. Lorsque ces équipessont spécialisées dans l'une de ces interventions, ils'agit généralement de la reconduction del'organisation du projet sur lequel travaillaitl'entrepreneur. Cette organisation est souventrapidement abandonnée lors de la période de miseen route car économiquement peu rentable enraison des déplacements occasionnés.

Parfois, lorsque les chantiers sont proches les unsdes autres, les différentes interventions peuvents'étaler dans le temps:

- début de campagne pendant l'hivernage(septembre à octobre, les nappes sont à leurniveau le plus haut ) réservé à la réalisation desaménagementsdesurfacesurles puits terminésau cours de la saison passée ;

- ensuite (de octobre à mars/avril) fonçage etcuvelage ;

- enfin les mises en eau lorsque les nappessont à leur niveau le plus bas (entre mars/avril etjuillet).

Les chefs de chantiers sont souvent les hommes deconfiance du chef d'entreprise et ont un certainniveau de responsabilité: conduite technique duchantier et des dépenses afférentes (y compris ladistribution des salaires), gestion des matériaux. Ilssont aussi responsables du recrutement de la main-d'oeuvre formant leur équipe (aide et manoeuvres).Souvent alphabétisés, ils tiennent un cahier dechantier permettant lesuivijournalierdesentréesetsorties de matériaux, de la main-d'oeuvre et del'état d'avancement du chantier.

Les niveaux de rémunération de la main-d'oeuvresont très disparates pour un même niveau deresponsabilité:

- chefs de chantier: soit une rémunérationmensuelle fixe (800 à 1200 FRF) ou composéed'un intéressement (600 FRF + 20 FRF/mètrelinéaire), soit une rémunération à la tâche (100à 600 FRF/mètre linéaire selon le terrain) enfaisant parfois une distinction fonçage cuvelage(60 à 100 FRF/mètre) et mise en eau (160 à 240FRF/mètre) donnant une moyenne de 100 FRF/mètre,

- aides: souvent une rémunération à la tâche(300 à 600 FRF/puits), et rarement au mois (300à 500 FRF/mois). Là encore, il peut y avoirdistinction entre fonçage cuvelage et mise eneau ;

- manoeuvres: soit à la tâche (40 FRF/mètrelinéaire), soit à la journée (10 à 16 FRF/jour).

Plusieurs facteurs peuvent expliquer cettehétérogénéité des niveaux de rémunération, parmilesquels principalement:

- le contexte hydrogéologique et donc lapénibilité du travail,

- l'environnement socio-économique danslequel se trouve l'entreprise voire le chantier.Cet environnement va jouer sur la disponibilitéde la main-d'oeuvre locale et donc sur son coût.La présence de gros projets ou de cultures derente demandant une importante main-d'oeuvreimplique des niveaux élevés de rémunération.La présence d'une main-d'oeuvre immigrée bonmarché (travailleurs tchadiens dans le NordCameroun) aura l'effet contraire.

Outre le salaire, la rémunération comporte desavantages en nature (hébergement sur le chantier,nourriture matin, midi et soir, prise en charge desfrais médicaux).

2.4.5. Un contrôle qualité faiblementdéveloppé

Les entreprises que nous avons rencontrées nepratiquent généralement guère de contrôles dequalité rigoureux. Il est vrai que les clients eux-mêmes ( villages, communes ) ne sont pas toujoursen mesure de critiquer la qualité du travail,

II faut signaler une solution originale, introduite parl'ONG EAU VIVE. Elle a équipé trois entreprisesavec lesquelles elle contracte régulièrement d'unscléromètre ( il s'agit de la COFOMAYA, deMASSAWA Saloum et de DIARRA Abdoulaye ).Cet appareil permet de vérifier la dureté des bétonset ainsi de contrôler le dosage effectué par les chefsde chantier.

•''•'M.

2.5. La gestion économiqueet financière

2.5.1. Des niveaux de chiffresd'affaires très fluctuants

Pour les petites entreprises, les chiffres d'affairesvarient de 100 000 à 2 millions de FRF avec uneconcentrationdanslafourchette200000à1000 000FRF pour les entreprises rencontrées, qui sontspécialisées dans les puits modernes.

Souvent, nous n'avons pas pu apprécier le niveaude résultat dégagé. Pour les cas étudiés, le revenuvariait de 2 à 13% du montant du chiffre d'affaires.

On note des évolutions de chiffres d'affaires trèsvariables en fonction du marché et du stade dedéveloppement dans lequel l'entreprise se trouve.

MASSAWA Salloum, entrepreneur auMali, seul intervenant sur le marché puitssubventionné par une ONG française. Sur 3campagnes, le chiffre d'affaires a été multipliépar 2,5 passant de 338 à 894 000 FRF.L'entreprise est en fin de phase de mise enroute.

COFOMAYA, entreprise coopérative deforagemanuelauBurkinaFaso.Elleintervientdans les mêmes conditions. Son chiffred'affaires est passé de 186 à 239 000 FRF,soit +28%, entre les campagnes 89 et 91.L'entreprise se trouve pratiquement dans laphase de développement.

DIARRA Abdoulaye, entrepreneur-associé au Mali, n'intervient pas sur unmarché captif. Son chiffre d'affaires a chutéde -45% entre les campagnes 90-91 et 91 -92,passant de 1,3 à 0,72 millions de FRF. Cecien raison du report d'un an d'un projetd'hydraulique villageoise. L'entreprise estdans sa phase de lancement.

2.5.2. Une capacité réduite de créationde valeur ajoutée

Les entreprises du secteur hydraulique, de par leurfaible degré d'intégration verticale, ont une capacitéde création de valeur ajoutée réduite. Sur les petitesentreprises de puisatiers étudiées, le taux de valeurajoutée oscille entre 35 et 40%.

2.5.3. La difficulté de bien gérer lesprovisions pour renouvellement dumatériel

Si l'amortissement est une notion généralementbien perçue par les entrepreneurs, en revanche,son application et sa gestion posent problème.L'entrepreneur sait qu'il doit prévoir une certainesomme destinée à renouveler son matériel mais ilnesaitpastoujoursévaluerlemontantdesprovisionsà réaliser chaque année. Déplus, il lui est difficile degérer une somme qui représente une charge maisqui ne correspond pas à une dépense.

Pour remédier à ces difficultés, Eau Vive a élaboréavec les entrepreneurs une stratégie intéressante :Amortissement = salaire du matériel.

Cette image permet à l'entrepreneur de mieuxcomprendre la nécessité des amortissements. Aucours des réunions annuelles de puisatiers, chaqueentrepreneur a pu évaluer le montant des provisionsà effectuer et à inclure dans chaque devis enrapportant le prix du matériel au nombre de puitsréalisés tout au long de sa durée de vie.

Pour faciliter la gestion de cette provision, EAUVIVEaincitélesentrepreneursàplacercettesommesurdescomptesépargneàlafindechaquechantier.L'entrepreneurdispose ainsi d'un compte rémunéré(7% en moyenne avec un plafond de dépôt de100 000 FRF ) appelé "compte amortissement"auprès d'un établissement bancaire de la place.EAU VIVE conseille à l'entrepreneur d'utiliser cecompte exclusivement pour le renouvellement dumatériel et non pour des besoins courants.

Mais la limite de ce système réside dans lesdisponibilités en trésorerie des entrepreneurs. Cesystème n'est envisageable que pour lesentrepreneurs disposant d'un fonds de roulementsuffisant.

2.5.4. Le problème de la trésorerie lorsde la mise en route et l'endettement

La trésorerie est souvent le point faible desentreprises situées dans la phase de mise en route.L'entrepreneur a souvent raisonné son installationen termesd'investissementenéquipementet moinsen termes de fonds de roulement. Les entreprisesqui ont dépassé cette phase ne semblent plusrencontrer de problèmes particuliers. La demanded'une avance de démarrage est systématique quelque soit le client et les activités complémentairespermettent de faire face aux besoins en fonds deroulement.

Les entreprises que nous avons auditées sontfaiblement endettées. Le matériel est le plus sou-vent acheté d'occasion et il est autofinancé. Lesmatériaux sont le plus souvent payés comptant.

Cette diversification n'est pas inhérente à l'activitédu secteur hydraulique. Elle résulte surtout dudynamisme commercial de certains entrepreneursde ce secteur. Parmi les exemples de diversifica-tion rencontrés:

- l'extension de l'activité dans le secteur dubâtiment,

- l'immobilier (construction de logementsdestinés à être loués),

- le commerce (petit commerce de détail enville),

- les activités spéculatives (commerce decéréales: location de tracteurs pour le battagedu mil contre un paiement en grain pour ensuitele stocker et le revendre en période de soudurelorsque les prix sont au plus haut).

2.5.5. Diversification des activités

De nombreux entrepreneurs ont diversifié leuractivité. Cela répond à plusieurs objectifs:

- répartir ses sources de revenu et diminuer lerisque inhérent à un marché souvent irrégulierque l'entrepreneur ne maîtrise pas : marchédépendant de projets, du recouvrement de l'im-pôtetdoncdesrésultatsdelacampagneagricole,

- augmenter son revenu pour ainsi dégagerune capacité d'investissement supérieure. Lesrevenus dégagés par les autres activités sontréinvestis dans l'hydraulique,

- améliorer sa trésorerie en s'orientant versdes activités à forte rotation de capitaux luipermettant de dégager des revenusintermédiaires destinés à financer le cycle deproduction.

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2.6. La gestion commerciale Conclusions

2.6.1. L'absence de stratégiecommerciale

Cette absence de stratégie commerciale rend lesentreprises encore plus sensibles à toute fluctuationdu marché. Très peu d'entrepreneurs ont mis enplace une stratégie commerciale:

- implantés dans une région, ils sont bienconnus et répondent aux demandes mais vontrarement vers le client,

- réalisant des ouvrages pour le compte d'unprojet, ils bénéficient d'un marché captif, ce quine les incite pas à rechercher d'autres marchés.La taille de l'entreprise est souvent calquée surle volume d'activité permis par le projet. Ceci estlefaitsoitdel'entrepreneurqui n'entre pasdansune dynamique de développement, soit du pro-jet qui a lancé l'entreprise en pensant que sondéveloppement se ferait de lui même.

COFOMAYA. Coopérative de ForagesManuels du Yatenga, Burkina Faso Lesdemandes adressées à la coopérative sonten croissance constante passant de 10 en1988 à près de 40 en 1992. Sur ces 40demandes, seulement 27 ont pu être étudiées(soit 68%).

2.6.2. L'état des carnets decommande

L'état des carnets de commande est très variable. Ilest fonction du marché sur lequel l'entrepriseintervient. Il va de quelques mois (1 à 3 mois) pourles entreprises intervenant sur les marchés privés àune campagne entière pour celles réalisant desouvrages pour le compte de projets.

2.6.3. L'absence de concurrence entreopérateurs privés

Le secteur privé étant encore peu développé, lespetites entreprises rentrent très rarement enconcurrence les unes avec les autres. Laconcurrence vient des structures étatiques, de pro-jets ou de grosses entreprises filiales de groupesoccidentaux. Sans aide extérieure, la petite entre-prise peut difficilement lutter contre cetteconcurrence.

L'émergence d'entrepreneurs privés spécialisésdans la construction de puits modernes est unphénomène récent. Ce développement a été entra-vé par les choix stratégiques faits dans le cadre despolitiques nationales hydrauliques qui privilégiaientles travaux en régie.

Cependant, petit à petit, un réseau d'entrepreneurstend à se développer à l'intérieur de chaque pays:

-au Bénin, principalement autourdeCotonou,

- au Burkina Faso, sur Ouagadougou,Ouahigouya, Kantchari, Banfora,

- au Mali, autour de Bamako, mais égalementdans les régions de Mopti et de Yélimané ; auMali, les entrepreneurs ont commencé à sestructurer en créant l'Association des Puisatiersdu Mali ;

- en Mauritanie, dans le Guidimakha ;

- au Sénégal, principalement dans l'est,Vélingara, Koussanar, Koupentoum;mais aussisur Ziguinchor.

Parmi ces entrepreneurs, certains se lancent seulssans aides extérieures. D'autres bénéficient del'appui de projets. Lorsque l'on compare lessituations, on s'aperçoit de l'importance du projetdans la réussite de l'entreprise. Il permet àl'entrepreneur de se former, d'acquérir du matériel,de s'ouvrir vers l'extérieur. Il joue aussi un rôle dansla structuration du secteur hydraulique, afin que semette en place un marché dynamique ( transfert decompétences, de l'Etat vers le secteur privé,amélioration de la législation des entreprises,reconnaissance du rôle des petites entreprises,...).

LE MONTAGE DE PROJET

GUIDE POUR LE MONTAGE DE PROJETSSUR LE THEME DE LA PROMOTION

DES ARTISANS ET PME DU SECTEUR HYDRAULIQUE

3.1. Maîtres d'ouvrage et entrepreneurs ont-ils les mêmes intérêts ?

3.2. Choisir une zone favorable

3.3. Etudier le marché3.4. Identifier les futurs entrepreneurs3.5. Choisir des technologie adaptées3.6. Comment assurer le financement de l'entreprise ?3.7. L'équipement des artisans3.8. Les relations contractuelles de l'entreprise3.9. Faire connaître les entreprises

3.10. La formation des entrepreneurs3.11. Quelle forme d'entreprise ? Quelle taille d'entreprise ?3.12. Les projets doivent contribuer à l'évolution des politiques nationales

3.13. L'assistance à la maîtrise d'ouvrage locale3.14. Que faire des dinosaures que constituent les brigades hydrauliques ?3.15. Quelques écueils à éviter

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Introduction

Nous allons analyser dans ce chapitre lesprincipaux éléments à prendre en comptequand on veut monter un projet de promotiondes entreprises locales du secteurhydraulique. Au-delà de la construction denouveaux points d'eau, quels sont les objec-tifs de ces projets ?

Participer au développement économi-que local

II s'agit de promouvoir des opérateurs locauxplutôt que des entreprises exogènes ; le projetaura ainsi plus de retombées sous forme desalaires locaux, il permettra de réduire lesimportations,...

Décentraliser les services publics

II s'agit de favoriser l'émergence d'un tissud'opérateurs locaux, tant entreprises quemaîtres d'ouvrages, en décentralisant versles départements, les communes et lesvillages tous les processus de décision liés àl'hydraulique villageoise.

Réduire le coût du service eau potable

II s'agit de mettre l'eau potable à la portéefinancière de toutes les familles, tout enapportant une qualité de service amélioréepar rapport aux ouvrages traditionnels.Réduire les coûts est indispensable, car lesprestations des grosses entreprisesnationalesou étrangères restenttrop souventhors de la portée des usagers.

Dans le cadre de la DIEPA, les bailleurs defonds et les hommes politiques ontimprudemment fixé comme objectif "l'eaupotable pour tous en l'an 2000". Il estmaintenant évident que cet objectif ne serapas atteint dans ce délais, car les pays duNord n'ont pu mobiliser les formidablesmoyens financiers que cela exigeait. On seretourne alors vers des solutions locales,

mieux en prise avec l'économie réelle. Il nes'agit plus de subventionner totalement lesinfrastructures construites dans les pays duSud, mais d'aider les collectivités locales àfinancer leurs propres aménagements.Comme le niveau de revenu des habitantsest très faible, il faut pouvoir leur proposerdes solutions à faible coût.

Promouvoir des opérateurs privés

Ces objectifs paraissaient ambitieux il y aquelques années. Il le sont moins maintenantcar les bailleurs de fonds ont modifié leurapproche du développement. Instruits parl'effondrement des structures d'Etat, ilscherchent avidement de nouveaux opéra-teurs pouvant réaliser des infrastructureshydrauliques de qualité, à un coût modéré.Les petites entreprises privées sont bienplacées pour le faire.

Pourquoi faut-il monter des projets dans cedomaine ?Le processus de désengagementde l'Etat ne se fait-il pas "naturellement" ? Nepeut-on se contenter de laisser faire les "loisdu marché " ? N'est-il pas paradoxal de prônerle désengagement de l'Etat et de lancer desprojets "exogènes" d'appui aux entreprises ?Non, car il s'agit d'accélérer le processus dedéveloppement de ces PME qui devrontprendre d'urgence le relais d'appareilsétatiques en pleine déconfiture.

Heureusement, les bailleurs de fondsaffirment leur volonté de promouvoir un tissud'opérateurs décentralisés. Ceci offre desperspectives intéressantes au petitesentreprises ( accès aux marchés publicsfinancés par les bailleurs, accès à des prêtsbonifiés,...). Sachons saisir cette occasion,tout en démontrant que les PME locales ontdes performances intéressantes ( etdémontrons-le rapidement, car il y un risqueréel de voir les bailleurs de fonds sedésintéresser de l'Afrique ).

3.1. Maîtres d'ouvrages etentrepreneurs ont-ils lesmêmes intérêts ?

Les projets dans le domaine de l'hydrauliquevillageoise affichent souvent deux objectifs biendistincts :

- l'appui aux collectivités locales ( maîtresd'ouvrage ) pour l'amélioration de leursinfrastructures ;

- l'appui aux artisans pour le développementde leur entreprise.

Ces deux objectifs sont louables et intéressants.Mais attention, ils sont parfois contradictoires. Lesintérêts des clients ( villages ) et des fournisseurs( puisatiers ) ne sont pas les mêmes. Les unsvoudront payer le moins cher possible le meilleurservice possible, les autres voudront augmenterleur marge bénéficiaire. C'est le jeu normal de larelation commerciale.

La position des projets de développement est plusdélicate.Quifaut-ilprivilégier?Levillageoul'artisan ?Inutile donc de se voiler la face : le projet se trouvesouvent devant des choix insolubles. Il vaut doncmieux séparer complètement ces deux fonctions,quitte à monter deux projets bien distincts, et dontles zones d'impact ne doivent pas nécessairementse recouvrir.

Il est donc légitime de monter des projets dont le seulthème soit l'appui aux artisans du secteurhydraulique, sans se préoccuper de la maîtrised'ouvrage villageoise ( et l'inverse est égalementlégitime ). Ci-dessous, on parlera surtout d'appuiaux artisans. Seul le § 3.13. est totalement consacréà la maîtrise d'ouvrage.

3.2. Choisir une zonefavorable

Ne compliquons pas les choses à plaisir !

La promotion d'entreprises locales sur le marchépublic des puits n'est pas simple. Inutile de rendre ledéfi encore plus difficile en choisissant les coins lesplus compliqués. Au contraire, il est légitime delancer les premières expériences dans les zones lesplus favorables. Comment les identifier ?

Il y a des critères techniques

II vaut mieux choisir une région où la roche ne soitpas trop dure ( sinon le forage est mieux adapté ).Les entreprises artisanales ont donc plus d'avenirdans les zones sédimentaires que dans les zonesde socle. La profondeur du niveau piézométrique neconstituepasunobstaclerédhibitoire.S'ilestprofond,les coûts de construction sont élevés, mais le puitsrépond mieux aux besoins des usagers qu'unepompe manuelle dont le débit devient insignifiantquand l'eau est à plus de 40 m de profondeur( essayez donc d'en proposer une aux pasteurs duNiger qui doivent abreuver des troupeaux de 50têtes!).

Il y a des critères économiques :

Plusieurs éléments auront une influencedéterminante sur les "chances de survie" d'uneentreprise du secteur hydraulique. Ils doivent êtresoigneusement évalués lors de l'étude de faisabilitédu projet :

- le coût des matériaux et des transports ;- l'étendue du marché local ;- le dynamisme économique de la région ;- la densité du réseau de prestataires de services.

Il y a des critères institutionnels

Avant tout projet, il faut répondre à la questionsuivante : les législation dans le domaine de l'eaupotable et de l'artisanat sont-elles favorables auxentreprises privées ? Ont-elles accès aux marchéspublics ? Sous quelles conditions financières etfiscales ? Une entreprise publique ne se trouve-t-elle pas en position de monopole ? Si la situationsemble relativement favorable aux entreprisesprivées au Sénégal, en est-il de même en Guinée oule SNAPE est tout puissant ?

3.3. Etudier le marché

Une analyse approfondie du marché estindispensable avant tout projet de promotiond'artisans et PME. En effet, le nombre et la taille deces entreprises sera directement fonction de cemarché. L'un des problème rencontrés lors del'autonomisation de "brigades hydrauliques", c'estprécisément le fait que ces brigades soientsurdimensionnées par rapport au marché local.

llyadifférentsmarchés:celuidel'aide internationale,des administrations nationales, des collectivitéslocales, des privés, des associations dedéveloppement, desirrigants,...Chacun d'entre euxa ses caractéristiques propres et doit êtreprécisément évalué ( combien d'ouvrages par an,de quelle type, pour quel montant ).

L'étude de chacun de ces marchés doit se faire parle haut ( données nationales, statistiques de ladirection hydraulique, politique des bailleurs,...) etpar le bas ( enquête de besoins au niveau desvillages ).

On évalue particulièrement les financements qui ontdéjà été mobilisés par les usagers, dans tous lessecteurs d'activités ( écoles, pistes, centres desanté,...) et les mécanismes de financement utilisés( cotisations individuelles, ristournes sur la vente ducoton, émigrés, champs collectifs,...)On analyseaussi soigneusement le marché réel des puisatierstraditionnels, car il donne une image assez fidèledes sommes que les usagers sont prêts à consacrerà l'hydraulique.

En ce qui concerne les bailleurs de fonds, on dressel'inventaire des projets prévus dans la région ( et passeulement dans le domaine de l'hydraulique ). Il fautalors tâter le terrain pour savoir quel budget cesbailleurs sont prêts à allouer à l'hydraulique. On jettedès cet instant les bases d'une négociation pourqu'ilsacceptentdetravailleravecdesartisanslocaux,plutôt que de faire venir une entreprise étrangère.

Ce n'est qu'à l'issue d'une telle étude de marché queronpeutdimensionnerlesentreprisesàpromouvoir.Trop de projets ont échoué, pour avoir voulupromouvoir des "usines à gaz" dans un marchédemandant des "bougies".

Le développement du marché hydraulique local dépend d'unchangement des comportements : payer l'eau.

LES CARACTÉRISTIQUES PERSONNELLES D'ENTREPRENEURS (CAPEs)d'après David Mac LELLAND.L'esprit d'entreprise peut être défini au travers de 10 caractéristiques classées en 3groupes appelés groupes de comportement:

GROUPE DES ACCOMPLISSEMENTS

Recherche d'occasions et initiative:• Reconnaît et poursuit les occasions qui se présentent pour le développement de sonentreprise.- Saisit des occasions exceptionnelles pour obtenir un financement, de l'équipement, desterres, un espace de travail ou une assistance quelconque.Persistance- Prend des initiatives répétées ou variées afin de surmonter un obstacle.- Change de stratégies pour atteindre un but.Prise de risques- Prend ce qu'il perçoit comme des risques moyens.- Déclare avoir une préférence pour les situations comportant un risque moyen.- Agit d'une façon pour réduire les risques et pour contrôler les résultats.Demande d'efficacité et de qualité- S'efforce de satisfaire, ou de dépasser les normes de qualité, ou d'améliorer sesperformances actuelles.- S'efforce de mieux faire, plus vite, et, ou moins cher.Respect des engagements pris (contrat de travail)- Accepte la pleine responsabilité en résolvant les problèmes rencontrés dans l'exécutiond'un contrat.- Fait des sacrifices personnels ou des efforts extraordinaires pour accomplir une tâche.- Travaille avec ses ouvriers et n'hésite pas à prendre leur place afin de terminer un travail

GROUPE DE LA PLANIFICATION

Etablissement d'objectifs- Etablit, à court terme, des objectifs clairs et spécifiques.- Etablit des objectifs à court terme pour aboutir à des objectifs à long terme.Recherche de renseignements- Cherche lui-même des renseignements sur ses clients, fournisseurs, et/ou concurrents.- Consulte des experts en vue d'obtenir des conseils techniques ou commerciaux.- Utilise des contacts ou des réseaux d'information pour obtenir des renseignementsutiles.Planification et suivi systématiques- Etablit et utilise des plans d'action logiques et détaillés pour atteindre ses objectifs.- Contrôle tout progrés et change de stratégie quand il le faut pour atteindre son objectif.- Tient compte de toutes les alternatives.

GROUPE DE POUVOIR

Persuasion et développement des réseaux de contacts- Emploie une stratégie bien définie pour influencer ou persuader les autres.- Se sert de son réseau de connaissances personnelles et professionnelles pour atteindreses objectifs.Confiance en soi- Croit en lui-même et en ses propres compétences.- Exprime une confiance en sa capacité pour mener à bien une tâche difficile ou pour faireface à un défi.

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3.4. Identifier de futursentrepreneurs

La sélection ;

Le chef d'un projet "promotion des artisans" setrouve très rapidement devant la nécessité d'identi-fier et de sélectionner les artisans avec lesquels il vatravailler. Cette étape est l'une des plus importantedu projet. Elle va influencer toute la suite du travail.Pas de sentimentalisme, pas de subjectivité. Il estindispensable d'identifier les candidats qui ont lemeilleur potentiel en terme de développement d'uneentreprise. On utilise les critères suivants :

-descandidatsjeunes, carilspourrontexercerleur métier plus longtemps et qu'ils seront plusouverts à des méthodes nouvelles ;

- alphabétisés, afin de pouvoir se former eux-mêmeset de pouvoirutiliserun minimum d'outilsde gestion ;

- avec une expérience en situationd'entrepreneur ( même si ce n'est pas dans lesecteur hydraulique ) ; on recherchera lesopérateurs ayant déjà une expérience dans cedomaine d'activité voire dans une activité voi-sine:puisatierstraditionnelsousemi-modemes,maçons (point fort: maîtrise de chantiers),mécanicien (point fort: maintenance deséquipements). Eventuellement commerçant(points forts: gestion de stocks,approvisionnement, capacité d'investisse-ment) ;

- une longue expérience uniquement commesalarié sera plutôt considérée comme unhandicap, car elle peut dénoter un esprit frileux ;

- ayant prouvé une volonté de s'installer à leurcompte ( le niveau d'équipement est un critèreintéressant )

-uneexpériencedeschantiersetdesmarchéspublics constitue un "plus" ;

- pas besoin d'être ingénieur, et l'expériencemontre même que les jeunes diplômés del'enseignement supérieur font en moyenne depiètre entrepreneurs, tant qu'ils ne se sont pasconfrontés aux réalités du marché ;

- préférer des cadres locaux à ceux de lacapitale, car ils accepteront mieux de restertravailler en brousse.

La sélection se fait en quatre étapes :

1) L'appel de candidatureLestauxdesélectionrencontrésauseindesstructuresspécialisées dans l'appui à la création d'entreprisesont très faibles (4 à 10%). L'appel à candidature doitdonc être le plus large possible.

2) Le testII se fait sous forme de questionnaire et permet unepremièresélectiondes candidats, llpermetd'apprécierle degré d'esprit d'entreprise. On trouvera en annexe3 un modèle de questionnaire utilisé par le CESAGdans la sélection des candidats dans le cadre duProgramme de Développement d'Entrepreneurs.

3) L'entretienII est indispensable et permet de préciser la pré-sélection effectuée grâce au questionnaire test.

4) La mise en conditions réellesLe choix définitif ne sera fait qu'à l'issue d'une périoded'observation dans le cadre d'un chantier-école où lecandidat peut être rémunéré comme tâcheron.

Quefairedesmaîtrespuisatiersdel'administrationou des projets ?

Ils ont l'intérêt d'être techniquement compétents, deconnaîtrelesfournisseurs.lesmécanismesdemarchéspublics. Ils ont l'inconvénient d'avoir une démarche defonctionnaires. Dans tous les cas, le reclassement deces salariés constitue un enjeu important. Pour réussirles politiques de désengagement de l'Etat, il fautvaloriser toutes les ressources humaines qu'il a for-mées et offrir une porte de sortie honorable à sesagents techniques.

Questions utiles à l'équipe projet

- Quel est le profil type de l'entrepreneurrecherché? Est-ce une personne qui sera à latête d'une micro-entreprise, d'une petiteentreprise ou d'une moyenne entreprise?• Dans le tissu socio-économique existant quelssont les opérateurs susceptibles de répondre àce profil type?~ Quelles sont les structures disposant d'uneexpérience dans la sélection d'entrepreneurs?- Quel type de partenariat est-il possible dedévelopper avec ces structures? Quel en serale coût?- Pour l'appel de candidature, quelles sont lessources de diffusion? Quel en sera le coût?

3.5. Choisir des technologiesadaptées

Les entreprises artisanales sont bien placées pourprendre des marchés qui ne demandent pas tropd'investissements ( car le marché est instable ), quisont éclatés entre de multiples petits chantiers, quisont contractualisés avec de multiples petits clients.Par contre, elles sont moins bien placées que lesgrosses entreprises pour prendre de gros marchésavec un client unique. Ceci limite leur domained'intervention.

D'autre part, certains choix techniques permettentaux artisans de réduire le volume de leursinvestissements, quitte à sacrifier un peu de leurvitesse d'exécution.

llfaut procéder à l'analyse des techniques en termesde retombées économiques locales et nationales( part du chiffre d'affaires constituée par de la valeurajoutée locale, part constituée par des importations,part de la main d'oeuvre rurale,....).

Il faut aussi évaluer le rapport qualité-prix des diver-ses techniques, ce qui conduit à délaisser certainestechniques allégées, carellesdonnent des ouvragesà trop courte durée de vie ( puits Friry, puits enbriques ).

Une fois le choix technique réalisé, il reste à ledéfendre auprèsdesservicestechniques nationauxet des bailleurs qui sont toujours très prudents faceà toute innovation et qui ont le regrettable défaut devouloir simplement reproduire ce qui se fait enEurope ou ce qui se disait dans les manuels utiliséslors de leurs études.

Exemples de choix techniques bien adaptés autravail des artisans puisatiers :

- des puits plutôt que des forages( l'investissement en matériel de forage est troplourd et le marché des forages manuels est troprestreint )

- un cuvelage en béton armé ( la techniqueFriry, plus légère, ne permet pas d'atteindre unstandard de qualité suffisant )

- des buses coulées en fond de puits( technique Nord Bénin );cettetechniquepermetà l'artisan d'éviter l'investissement du treuil et duchevalement

- toutes techniques permettant d'éviter l'em-ploi du compresseur pour le pompage ( exhauremanuelle, mise en eau par des plongeurs,pompes électriques, moto-pompes,...)

La technique des noeuds(CINAM)

Cette technique permet à un artisan réparateurd'extraire une pompe manuelle de plus de 50 kg,sans avoir besoin d'un treuil. Ce n'est pas négli-geable. Ce simple "détail" va ouvrir le marchédes réparations de pompes à de petits artisansqui n'ont pas de voiture, mais qui possèdent unemoto. En pratique, elle va ainsi ouvrir ce marchéà des artisans locaux. Et ce sont bien les seulsqui puissent réaliser ces prestations à un coûtsupportable pour les villages.

On voit donc qu'une simple modification techni-que peut avoir des conséquences très importan-tes sur la viabilité des entreprises artisanales.

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La technique de coulage des buses en fonds de puits ( AFVP )

Pour réaliser la mise en eau des puits dans les terrains meubles, la technique la plus couranteest le havage. Elle consiste à couler des buses de béton armé en surface, à descendre ces busesau fonds du puits et à poursuivre le creusement à l'intérieur de cette colonne qui protège lepuisatier des éboulements. Ce n'est pas une mince affaire. Une telle buse pèse plus d'une demi-tonne ! Le puisatier doit donc disposer d'un solide treuil et d'un chevalement. Cela représente uninvestissement de plus de 40 000 FRF, hors de la portée de la plupart des artisans.

Les puisatiers du Nord du Bénin utilisentune technique différente, qui leur permet dese passer de tout ce matériel lourd. Ilscoulent les buses directement au fond dupuits. Le principe est simple, mais il ne suffitpas de le dire, il faut encore bien maîtriser latechnique.

Le puisatier met en place au fond du puits unmoule souple, construit à partir d'un feuillardd'acier de 10/10. L'originalité du systèmerepose sur le moule extérieur, qui doit pou-voir être décoffré au fond du puits. Il est sim-plement fermé par une glissière verticale.

Le puisatier met en place un ferraillagevertical de plusieurs mètres. Les buses sontainsi ferraillées en continu, ce qui assureune remarquable solidité de l'ensemble.Plus de problèmes de boulonnage ! Il coulele béton au fonds du puits et celui-ci sècheainsi à l'abri du soleil. Plus de problèmes defissuration !

Quand le béton a pris, le puisatier remontele moule de 70 cm et recommence l'opéra-tion un peu plus haut.

Voilà une amélioration technique simple,qui ne présente pratiquement que desavantages :

- moins de matériel ; la mise en place debuses pour le havage devient à la portéed'artisans qui ne pourraient faire le lourdinvestissement d'un treuil ;

- une colonne de buses plus solide : unmeilleur ferraillage, des bétons qui sè-chent à l'ombre ; le puits aura une pluslongue durée de vie ;

- une réduction du coût de construction ;- la suppression des risques d'accidents

lors de la manipulation des buses.

3.6. Comment assurer lefinancement de l'entreprise ?

Attention : quand ils sont contactés par un projet, lesartisans et les entrepreneurs expriment toujoursuneforte attente desubvention. Il faut savoir résisterà la tentation de répondre directement à cettedemande en finançant l'entreprise par unesubvention du projet lui-même ( déguiséeéventuellement en prêt qui ne sera pas remboursé ).On ne cherche souvent ainsi qu'à accélérer laconstitution de son entreprise, car c'est l'objectif duprojet. Mais l'échec est pratiquement garanti.

En effet, une telle subvention provoque le montagede l'entreprise sur des bases malsaines, nonéconomiques, et elle conduit en général à sa failliteau moment où elle devra elle-même réinvestir. Deuxrègles de base doivent absolument être respectées ;

-le projet nesesubstitue pas auxmécanismesde financement existant, mais il favorise l'accèsde l'entreprise à ces outils en lui fournissant unecaution technique ( références des chantiersdéjà réussis, engagement à suivre l'entreprisependant une longue période,...) ;

- respecter le plus possible les règles dumarchéf inancier local ( ne pas placer l'entreprisedans un cocon confortable ).

EAU VIVE. LE COMPTE MUTUELEQUIPEMENT

Cet outil de financement a été mis en placepar EAU VIVE afin de trouver une solution auxproblèmesdefinancementdesinvestissementsdes entreprises du secteur hydraulique aveclesquelles cette ONG travaille.

Il s'agit d'un prêt à taux 0 plafonné à 120 000FRF sur une durée maximum de 5 ans. Sontéligibles à ce prêt toutes les entreprisestravaillant avec EAU VIVE sur examen dudossier(matérieldisponible,matérielàacquériravec facture pro-forma, résultats des 3dernières années) et après versement d'uneadhésion de 1 000 FRF correspondant auxfrais de tenue du compte et d'un apport aucompte mutuel d'équipement égal à 5 % dumontant du prêt. L'emprunteur doit en outrefinancer au moins 10 % du montant del'acquisition par apport personnel.

Actuellement ce compte est géré par EAUVIVE mais il devrait évoluer vers sa formemutuelle où tous les partenaires participeront àsa gestion et se rapprocher des conditionsproposées par les organismes de crédit.

Compte Mutuel d'Equipement.Conditions générales de prêt, nov. 1993.Disponible chez Eau Vive.

3.7. L'équipementdes artisans

Les artisans invoquent souvent le manque dematériel comme premier obstacle à leur activité ( etils parlent rarement du manque de clients ou de lanon solvabilité de leurs clients, alors que ces deuxfacteurs sont extrêmement limitants dans le secteurhydraulique ). Tout projet de promotion des artisansdoit donc les aider à analyser précisément leursbesoins en matériel et rechercher avec eux lesmécanismes de financement les mieux adaptés.

Il y en a plusieurs : sur fonds propres, par empruntbancaire, avec les prêts bonifiés accordés par lesorganismes de soutien à l'artisanat, en louant lematériel auprès du projet ou sur le marché, enréalisant u ne location-vente par le projet,... Un mêmeentrepreneur a tout-à-fait intérêt a mixer ces diverstypes de financements. Il achètera son outillage surfonds propres et il prendra le gros matériel enlocation,...

Les besoins en financement varient bien entenduselon la taille de l'entreprise, mais ils dépendentaussi des techniques de construction. Ceci expliquel'importance du choix de ces techniques.

Exemples :

- le coulage des buses en fond de puitspermet de faire l'économie du treuil ;

- les moules souples sont deux fois moinscoûteux que les moules rigides ;

- une moto-pompe permet de faire des misesen eau de 4 m, et elle coûte 30 fois moins qu'uncompresseur.

Il faut faire attention à la tendance ausurinvestissement des jeunes entrepreneurs quisurestiment souvent le marché, faute de l'avoir bienévalué. Le rôle du projet est alors double :

- aider l'entrepreneur à réaliser une meilleureétude de marché ;

- accompagner l'entrepreneur dans unedémarche d'investissement progressif, crois-sant avec son chiffre d'affaires

La solution serait-elle de type KILOUTOU ?

Ne serait-il pas intéressant que les puisatiersartisanaux trouvent du matériel en location ? Danscertains pays d'Afrique, les Travaux Publics louentainsi des chargeurs et des pousseurs, permettant àde petites entreprises de réaliser des chantiers quileur seraient sans cela inaccessibles.

Le même schéma peut être imaginé pour lesentreprises hydrauliques. Une structure nationaleou régionale pourrait leur louer des compresseurs.A notre connaissance, il n'y en a pas encored'exemple totalement autonome, mais quelquesexpériences ont déjà été tentées ( comme MYAH,en Mauritanie ).

De nombreuses difficultés restent à résoudre :

- quel sera le statut d'une telle structure ?( une coopérative comme en Mauritanie, uneSARL indépendante des puisatiers, un EPIC detype "parcmatériel"commeleproposela BanqueMondiale,...)

- sous quelles conditions de location ? ( lematériel seul, avec un mécanicien pourl'entretien, avec un service d'entretiencomplet ? )

- quelle est la taille du marché ? est-il suffisantpour assurer la viabilité d'une entreprise delocation ? dans quelles régions ?

- comment éviter la concurrence decompresseurs mis à disposition gratuitementpar d'autres projets ? comment faire pour queplusieurs bailleurs fédèrent leurs programmes?

- quelle est la taille optimale d'une tellestructure ? ( un seul compresseur tournant dansune petite région ou un parc important permet-tant de réaliser des économies d'échelles sur lestock de pièces ? )

- comment promouvoir de telles structures làoù elles n'existent pas ?

- quels sont leur besoins en ressourceshumaines ?

L'EQUIPEMENTDESARTISANSENMATERIELDANSLE CADRE DU PROJETHAUTESANAGA(Cameroun, AFVP)

a) Outillage

L'outillage de chantier des puisatiers est un simple outillage de maçonnerie ( seau,corde, pelle, pioche, truelle, masse, marteau, scie à métaux, clés pour les moules,...) Ce matériel n'estpas spécifique à l'activité de puisatier. Il permet à l'artisan de réaliser d'autres chantiers et il participedonc à son autonomie.

Comme ce matériel n'est pas très coûteux ( environ 2 000 FRF ), il faut pousser l'artisanà l'acquérir dès la première année. Une solution élégante consisterait pour le projet à mettre cematériel à la disposition de l'artisan avec un contrat de location-vente à raison de 1/5 de sa valeur parpuits. Comme l'artisan construit cinq puits par an, il serait propriétaire de ce matériel au bout d'unecampagne annuelle.

b) Moules de coffrage

Un puisatier utilise deux moules différents : un moule de cuvelage en diamètre 140( environ 4 000 FRF ) et un moule à buse de diamètre 100/120 ( environ 4 000 FRF pour un moulesouple ). Le coût de ce matériel est donc sensiblement plus élevé que celui de l'outillage et il ne peutêtre utilisé pour d'autres chantiers que les puits. La décision d'investir dans un tel matériel n'est doncpas évidente pour un artisan dont le revenu annuel se situe entre 6 000 et 8 000 FRF.

Le projet propose aux artisans d'acquérir ce matériel, avec un système de location vente,comme pour l'outillage. Le montant de la location-vente est de 7 % de la valeur du matériel par ouvrage( 560 FRF ), soit un achat complet au bout de 14 puits, ce qui correspond au travail de l'artisan dansle cadre du projet.

Il faut étudier soigneusement avec les artisans forgerons des modèles de moules moinscoûteux, quitte à réduire l'épaisseur des tôles et la hauteur des moules. Il vaut mieux que l'artisanperde un peu de temps pour le coffrage, mais qu'il soit propriétaire de son matériel. On étudiera aussiavec les artisans les possibilités d'achat "collectif" ( l'un achetant le moule de coffrage et l'autre lemoule à buses ).

c) Chèvre et treuil

L'ensemble "chèvre-treuil" est encombrant ( il faut un long pick up pour le transporter )et assez coûteux ( 40 000 FRF ). C'est pour cette raison d'ailleurs que la technique de coulage desbuses en fond de puits est particulièrement intéressante. Elle facilite le démarrage de l'activité del'entrepreneur puisatier en diminuant le volume de ses investissements initiaux.

d) Compresseur et pompe

Inutile de rêver ! Peu de puisatiers peuvent se payer un compresseur. L'ensemble"compresseur/pompe/marteau piqueur" coûte entre 100 000 et 120000 FRF. L'investissement dansun tel matériel est parfaitement hors de portée pour des artisans dont le revenu annuel se situe entre6 000 et 16 000 FRF.

Le projet se contente donc en général de mettre le compresseur à la disposition desartisans, mais en laissant le gasoil à la charge de ceux-ci ( soit environ 16 FRF par heure ). L'entretienet la maintenance du compresseur restent à charge du projet.

Dans un second temps, on peut pratiquer un système de location à coût réel ( enintégrant le coût de l'amortissement ( 40 FRF /heure ) et de l'entretien ( 12 FRF /heure ). Enfin, lesartisans dont l'activité est la plus soutenue ( chiffre d'affaires supérieur à 60 000 FRF / an ) pourrontenvisager l'achat d'un compresseur d'occasion ( de 30 000 à 40 000 FRF ).

3.8. Les relationscontractuelles de l'entreprise

Certains projets utilisent des contrats tripartites(village / puisatier / projet ) dans lesquels lesobligations des uns et des autres sont bien définies,maisquimasquentlaréalitéfondamentaleducontratentre l'artisan et le village : un contrat entre un clientet un fournisseur. Il est préférable de préparer deuxcontrats séparés : puisatier / village et puisatierprojet. Les relations entre le projet et le village serontdétaillées au §3.13.

Le contrat entre l'entreprise et le village

C'est un simple devis signé par les représentants d ucomité de point d'eau et indiquant le coût de laprestation de l'artisan, le plan coté de l'ouvrage et ledélai de réalisation ( ce coût peut inclure diverséléments selon les contrats : charges de maind'oeuvre, matériaux, transport des matériaux,amortissement du matériel ).

Le contrat entre l'entreprise et le projet

II est plus complexe, puisque le projet joueplusieurs rôles : formation des artisans,promotion de l'activité artisanale auprès desbailleurs. De plus, le projet réalise souventsimultanément des prestations qui relèvent del'assistance à la maîtrise d'ouvrage (élaborationde plans types, fourniture de matériaux auvillage, contrôle de qualité ).

CONTRACTUALISATION ENTRE LE PROJET UMHH ET LES ARTISANS PUISATIERS( Nord Cameroun - AFVP )

L'artisan n'est pas un salarié du projet, ni même un tâcheron. C'est un petit entrepreneurqui sous-traite un chantier de puits à l'AFVP, laquelle joue le rôle de maître d'oeuvre ( c'est-à-dire quec'est l'AFVP qui fournit au village la garantie de bonne fin des travaux ).

Les relations entre l'artisan et l'AFVP sont compliquées par le fait que l'AFVP assure àl'artisan des compléments déformation, qu'elle lui loue ou prête une partie du matériel et qu'elle assuresa promotion auprès des autres clients potentiels. Le contrat entre l'AFVP et l'artisan spécifie biences divers engagements.

L'AFVP s'engage :

- à payer l'artisan pour son travail sous quinzaine, sur présentation de ses factures et après contrôlede la qualité des travaux ;- à lui rembourser ( dans la limite de 1 000 FRF ) les dépenses de manoeuvrage qu'il aura dû engager,si le village n'a pu fournir la main d'oeuvre nécessaire ;- à mettre à sa disposition un compresseur, dans la limite des disponibilités ;- à assurer elle-même l'entretien et les réparations du compresseur ; par contre, le gasoil reste à lacharge de l'artisan ;- à fournir à l'artisan les compléments de formation nécessaire pour qu'il puisse réaliser des puitsmodernes, respectant les standards nationaux.

L'artisan s'engage :

- à réaliser les travaux "selon les règles 6e l'art", conformément aux plans donnés par le projet etacceptés par le village ;- à viser les fiches de stocktenues par le responsable du comité de point d'eau, à vérifier régulièrementl'état du stock de matériaux laissé à la garde du village et à avertir le projet en cas de problèmes dematériaux ;- à n'engager de manoeuvres payés que si le village n'a effectivement pas réuni de manoeuvres ; lepuisatier fera alors viser le cahier de chantier par le représentant du comité de point d'eau ;- à assurer le respect des conditions de sécurité sur le chantier dont il a l'entière responsabilité ;- à prendre soin du matériel mis à sa disposition par le projet.

Relations entre entreprise et services publics

Les artisans craignent souvent de travailler avec lesclients publics ( administrations nationales oucommunales )en raison de l'importance de lacorruption et des longs délais de paiement.Cependant, une entreprise du secteur hydrauliquene peut faire l'impasse sur le secteur public, car ilreprésente le marché le plus important. Elle doitdoncrechercher.aveclesoutienduprojet, l'agrémentpar les services techniques ( Direction del'hydraulique ) pour avoir accès à ces marchéspublics. Il lui est aussi avantageux d'obtenir unagrément par les structures d'appui à la maîtrised'ouvrage comme celles que met en place la BanqueMondiale ( AGETIP, NIGETIP, AMEXTIPE,AGDSD,...).

Le passage au secteur formel

Traiter avec les services publics implique pourl'entreprise une formalisation plus ou moins large deson activité. Soyons clairs : nous ne prônons ni uncredo "tout formel" ni une doctrine "tout informel". Ilfaut absolument procéder avec l'entreprise à uneanalyse soignée, thème par thème, de l'intérêtqu'elle peut trouver à formaliser son activité. Parexemple, une inscription au registre du commercesera généralement indispensable pour avoir accèsaux marchés publics. Par contre, un système decaisse de secours mutuelle informelle ( de type"tontine" ) sera plus efficace qu'une assurancevolontaire auprès de compagnies d'assurances quin'ont pas de produits intéressants à proposer auxartisans.

3.9. Faire connaître lesentreprises

Promouvoir l'entreprise auprès des bailleurs defonds des projets hydrauliques

Le principal marché dans le domaine de l'hydrau-lique villageoise reste celui qui est financédirectement par des bailleurs de fonds étrangers. Ilfaut donc que les entreprises soient reconnues parces clients particulièrement exigeants. Un projetpeut les y aider en assurant leur promotion auprèsdes structures de type AGETIP ou en les faisantinscriredans les fichiers d'entreprises (comme celuiqui a été établi dans le cadre du P S Eau ).

Les relations entre r entreprise et les organis-mes de promotion de la petite entreprise

II est indispensable de faire participer les artisansaux programmes d'appui à l'artisanat qui existentdéjà. Celaleur permettra de bénéficierdeformationsspécifiques, mais aussi de rencontrer ainsi descollègues et de s'insérer dans une "corporation" quigagnerait certainement à se structurer.

Le démarchage

Le projet pourra apporter un soutien décisif auxartisans pour démarcher les bailleurs de fonds Eneffet, ceux-ci ne sont pas toujours très ouverts auxcontacts directs avec les opérateurs locaux. Parcontre, le démarchage auprès des collectivitéslocales revient directement à l'artisan. Le projet secontentera alors d'apporter une caution techniqueou de favoriser les rencontres en organisant desvisites de chantier destinées à promouvoir la qualitédu travail des artisans.

Les outils de promotion

Tous les supports imaginables sont possibles, maisen gardant à l'esprit que le budget que ces petitesentreprises peuvent consacrer à leur promotionreste limité. Les supports les plus utilisés sont lesdépliants, les tracts, les stands d'expositions et lesencarts dans la presse.

Lors du démarchage des clients, l'entrepreneur doitdisposer d'un dossier détaillé de ses références( plans cotés d'ouvrages, photos, procès verbauxde réception,...). Il doit aussi disposer d'un borde-reau de prix lui permettant d'établir une estimationapproximative des coûts au client.

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3.10. La formation desentrepreneurs

La formation technique

En termes de formation technique, les besoins desartisans sont généralement limités. Ils ont souventacquis par la pratique une grande maîtrise de leuractivité. En ce qui concerne les puisatiers, leurspoints faibles sont toujours les mêmes : la prépara-tiondesbétons(choixdugravier,dosage,séchage ),la réparation des pompes et moteurs.

Que faire ? Certainement pas des formationsscolaires. On leur préfère les stages en entreprises( ateliers mécaniques par exemple ) et les chantiersécoles (où l'artisantravailleavecraided'un collègueplus expérimenté ).

La formation à la gestion financière etadministrative

Les formations théoriques dans ce domaine n'ontqu 'un impact limité. On ne saurait s'en contenter. Leprojet devra aussi assurer un appui à la gestion enconditions réelles d'entreprise. Il consistera en uneassistance à la maîtrise du fonctionnement del'entreprise. Le suivi commencera par l'encadre-ment de la réalisation de l'investissement et sepoursuivra par des visites régulières.

Deux types d'interven tions sont envisageables:

- une intervention à la demande del'entrepreneur pour répondre à des besoinsponctuels,

- une intervention régulière dont la fréquenceévoluera dans le temps (bimensuelle, men-suelle, trimestrielle, semestrielle) qui aura pourbut de réaliser, avec l'entrepreneur, uneévaluation de son entreprise au regard desprévisions qu'il a lui même déterminées (auto-évaluation assistée).

L'objectif de ce suivi-évaluation sera d'amenerl'entrepreneur à:

- respecter ses engagements financiers,- maîtriser une gestion rigoureuse de son

entreprise au travers de quelques outils simplesde gestion (journal entrées-sorties, calcul descoûts de production, élaboration d'un bordereaude prix, élaboration de devis, prévision detrésorerie),

- maîtriser l'organisation technique de sonentreprise (utilisation et entretien deséquipements, qualité de la production),

- entreprendre les démarches commerciales(contact des clients, élaboration d'outils depromotion).

Amani, un artisan puisatier béninois

Entre Amani et l'AFVP, c'est une longue histoire ! Amani a d'abord travaillé comme vulgarisateurpour un projet de promotion de la traction animale. Puis il a construit des puits maraîchers. Enfin,son dynamisme lui a valu d'être choisi comme chef de chantier pour un programme d'hydrauliquevillageoise. C'est à ce titre qu'il a participé à la construction d'une centaine de puits modernesdans le Nord du Bénin.

Au sein de ce projet, sept puisatiers travaillaient comme tâcherons, payés par l'AFVP. En 1991,le projet décide enfin de "passer la main", c'est-à-dire de se contenter d'assister les puisatiersqui montent leur propre entreprise. Et c'est là que Amani a prouvé à nouveau son dynamisme.En quelques mois, il s'est trouvé de nombreux clients sur un marché peu prospecté jusqu'alors :celui des puits maraîchers. Le chiffre d'affaires est plus faible que pour les puits des projets, maisce marché a l'avantage d'être stable. Le succès de son entreprise est tel qu'il emploie maintenantcouramment 3 de ses anciens collègues.

Mais l'expérience ne s'arrête pas là. Après 10 ans d'activité, Amani connait tous les arcanes dumétier II a même innové en mettant au point la technique de coulage de buses en fond de puits( voir § 3.5 ). On fait alors appel à lui pour former de nouveaux puisatiers dans d'autres régions.

Combien de temps doit durer ce suivi ? Il n'y a pasde durée type. Celle-ci sera fonction des qualitéspersonnellesderentrepreneur.maisaussidumarchésurtout s'il doit être organisé par l'intermédiaire d'unvolet appui à la maîtrise d'ouvrage.

L'appui suivra un schéma de désengagementprogressif du projet.

- Première phase : préparation. Pendant unan, l'entrepreneur bénéficiera de formationsrémunérées, d'appui rapproché sur deschantiers-écoles. Durant cette phase, onprivilégieralaformationauxdépendsdu nombrede réalisations.

-Deuxièmephase:installation. L'entrepreneurtravaille à son compte, mais bénéficie encored'un appui gracieux du projet.

- Troisième phase .mise en route en conditionsréelles. Le projet se désengage et le suivi estassuré par une structure locale autonome( cabinet comptable, boutiquedegestion, celluled'appuiàlacréationd'entreprise).Cettestructurepeut elle-même bénéficier de subventionsextérieures.

A l'expérience des projets existants, une duréetotale de 4 à 6 ans semble raisonnable.

Les outils de gestion nécessaires aux petitsentrepreneurs

Fiches de stock : pas de complications ; quelquesfiches cartonnées correspondant à chacun desmatériaux principaux doivent permettre àl'entrepreneur de savoir à tout instant où en est sonstock, aussi bien sur les chantiers qu'à son magasincentral ( entrée / sortie / stock ).

Journal comptable : faisons simple : un livre journalunique séparant simplement recettes et dépenses(celles-ci étant réparties en moins de 10catégories analytiques ) ; le travail d'assistance quefournit COMPTA CONSEIL aux entreprises ( voirencadré ) est largement basé sur cet outilapparemment simple, maisquioblige l'entrepreneurà une discipline de gestion qu'il ignoraitgénéralement.

Bilan annuel : l'entreprise établit son bilan annuelavec l'appui d'un assistant extérieur ; cela peut êtrele projet dans un premier temps, et une boutique degestion par la suite.

Le projet Compta conseil ( Mauritanie )

Compta Conseil a été créé en 1992, à l'initiative de IDM, la branche mauritanienne de la SIDI.Cette petite structure est parrainée par l'AFVP, IDM et un cabinet d'experts comptables deNouakchott. •

Elle offre un appui comptable à des entreprises artisanales qui ne pourraient pas se payer lesservices d'un expert comptable chevronné. Sa méthode ? Un suivi de l'entreprise avec un pasde temps court ( toutes les semaines ). Qui le fait ? De jeunes stagiaires qui font ainsi leurspremières armes dans le domaine de l'expertise comptable.

Ce projet s'adresse aux petites entreprises ( quelques centaines de milliers de francs de chiffred'affaires ). Elle les aide à mettre en place des outils comptables simples, mais performants. Apartir de la, on passe graduellement au conseil de gestion et en fin de parcours, l'entrepriseacquiert une stature suffisante pour avoir accès aux crédits bancaires.

Coûts unitaires : c'est un document très confiden-tiel, interne à l'entreprise. Le projet devra assisterl'entrepreneur pour qu'il évalue précisément le coûtde revient des divers ouvrages qu'il réalise ( unmètre de cuvelage, un mètre de buses,...)- Aussiétonnant que cela puisse paraître, la plupart desentrepreneurs rencontrés ignorent très largementces coûts. Ils établissent donc leurs devis "à la têtedu client" et y laissentsouventdes plumes. L'analysedes coûts prend en compte les matériauxconsommés, la main d'oeuvre et l'utilisation dumatériel à leur coût de facturation. On trouvera enannexe 5 un canevas type pour la détermination descoûts unitaires.

Bordereau de prix : c'est un document public, oùl'entrepreneur annonce ses prix à ses clientspotentiels. Il est élaboré sur la base de l'avant métré.Il permet d'établir le prix client par unité de produit enmajorant le coût de fabrication obtenu dans l'avantmétré d'une provision pour divers et imprévus (5 à10%) et d'une marge bénéficiaire. Cette margebénéficiaire pourra varieren fonction du client (privé,

collectivité locale, projet...) et l'entrepreneur pourraainsi avoir plusieurs bordereaux de prix. A titreindicatif elle s'élève en moyenne à 30% dans lesecteur du bâtiment au Sénégal. Cette margebénéficiaire va permettre la rémunération du chefd'entreprise. On trouvera en annexe 6 un canevastype pour l'élaboration du bordereau de prix.

Devis types : l'entrepreneur devra disposer d'un( ou plusieurs ) devis-type, décrivant les clausesd'exécution du marché et les garanties offertes. Ledevis doit être bâti autour de rubriques types: amenéet repli du matériel, fonçage, cuvelage, mise en eau,aménagements de surface. Il doit être précis c'est àdire non pas afficher le détail des matériauxconsommés mais comporter des renseignementstechniques: diamètre.hauteur et épaisseur desbuses, densité du béton et type de ferraillageemployé, cuvelage en remontant ou en descendant,hauteur de mise en eau... On trouvera en annexe 7un canevas type pour l'élaboration du devis.

Questions utiles à l'équipe projet:

- Par rapport aux 3 groupes de comportement définis par 10 caractéristiques utilisés par MacClelland (voirencadré, faceau§3.4, ), comment se situe l'entrepreneur? Quelles sont les qualitésnettement affirmées? Quelles sont celles ayant besoin d'être développées?- Quelles sont les formations proposées ? Quels en sont les coûts ? Qu 'est-ce que les entrepreneursformés en ont retiré ?- En matière de formation technique, quels sont les besoins de l'entrepreneur par rapport à saformation initiale ?-Enfonctionducontextehydrogéologique.quellessontlestechniquesquipeuventêtreemployées?- Existe-t-il un entrepreneur auprès duquel il pourrait acquérir un complément de formation ?- Un stage dans une entreprise située dans un pays voisin serait-il intéressant ?- Pour la formation à la gestion, quelles sont les formations proposées? Quels en sont les coûts ?Qu'en pensent les entrepreneurs ?- Selon la formation, quel appui l'équipe projet devra-t-elle apporter ?• Lors de l'élaboration du plan d'affaires:- Quel est le niveau optimum d'équipement ?- Quels sont les possibilités d'acquisition de matériel ?- Quel montant de fonds de roulement faut-il prévoir ?- Quels sont les outils de financement utilisables ?- Quel est celui le mieux adapté aux besoins de l'entrepreneur ?- Comment préparer l'apport personnel de l'entrepreneur ?- Quel niveau d'endettement ne faut-il pas dépasser ?- Quels sont les parts de marché auxquelles peut prétendre l'entrepreneur ?• Les objectifs fixés par l'entrepreneur sont-ils réalistes, suffisamment précis, quantifiables ?- Pendant la période de mise en route quel volume d'activité faut-il prévoir sachant quel'entrepreneur devra dégager un temps important pour sa formation ?

3.11. Quelle formed'entreprise?Quelle taille d'entreprise ?

La forme juridique

Le choixd'uneformejuriqique d'entreprise n'est pasneutre. Par exemple, pendant longtemps, les ONGont promu des formes coopératives, pour des rai-sons plus idéologiques qu'économiques ( la sociétécoopérative semble moins frappée de l'indignitéattachée à l'entreprise privée ! ). Réciproquement,les bailleurs de fonds comme la Banque Mondialene jurent que par les entreprises privées, mêmepour des activités qui relèvent du service public.

Le projet devra étudier soigneusement le contextelocal sous ses différents aspects, avant de proposerune forme juridique particulière :

- habitudes de travail en commun et dei mutualisation des risques entre les puisatiers ;

- législation fiscale s'appliquant aux diversesformes d'entreprise ;

- quels équipements doivent être mis encommun, et quels équipements relèvent plutôtdu chef de chantier ?

Ce n'est qu'à l'issue de cette analyse ( la plusobjective possible ) que le projet pourra proposerune forme plutôt qu'une autre . Et le choix final enreviendra aux entrepreneurs, en fonction de leursprojets personnels.

La diversification des activités

Faut-il pousser les entreprises à diversifier leuractivité, pour régulariser leur chiffre d'affaires,éliminer la morte saison d'hivernage,... Les puisa-tiers sont ainsi parfois incités à se lancer dans lebâtiment. Cette démarche présente un danger : onles pousse dans un domaine où ils ne sont pastoujours suffisamment compétents pour supporterla concurrence.

Une activité saisonnière ?

Ne vaut-il pas mieux avoir une activité saisonnièrebien spécialisée ( comme le curage de puits ), grâceà laquelle l'artisan se constitue une image de mar-que bien claire

La taille optimale de l'entreprise ( et donc son niveaud'investissement ) dépend bien entendu du marché.L'erreur la plus fréquente est le surdimensionne-ment. Ce facteur suffit à lui seul à expliquer lesdifficultés rencontrées pour assurer la pérennitédesgrosses structures mises en place par certainsprojets dans le cadre d'un marché captif ( le GIE depuisatiers de Tambacounda au Sénégal, la brigadehydraulique de Kantchari, au Burkina ou lacoopérative MYAH, en Mauritanie ).

Formel ou informel, cruel dilemme !

L'activité de toute entreprise se partage entre lessecteurs formel et informel. Il n'en existe pas qui soitcomplètement dans l'un ou dans l'autre. Même lesplus grosses entreprises de travaux publics fontparfois appel au travail au noir. Même les petitsrevendeurs paient des patentes sur les marchés.

Il faut faire une analyse comparative des avantageset inconvénients du passage au secteurformel pourchacun desaspectsdelaviedel'entreprise (fiscalité,investissement, accès aux outils de financement,sécurité sociale, accès aux marchés publics,approvisionnements au marché noir pour les piècesdétachées ou les explosifs,... ). Ensuite, l'entreprisepourra opter pour la formalisation de certains as-pects de son activité.

Nous n'avons donc pas de credo "tout forme!" ( nitout informel d'ailleurs ). Restons pragmatiques etlaissons les entreprises faire les choix qui leurparaîtront les meilleurs, en tenant compte de lasituation réelle.

La sous-traitance a-t-elle de l'avenir ?

Pour une petite entreprise, il peut être plus intéres-sant de travailler en sous-traitance pour une plusgrosse que de devoir négocier elle-même un grosmarché public . C'est ainsi que la DNOP du Maliaccepte souvent de confier des tranches de travauxà des entreprises artisanales.

Quels sont les avantages de la sous-traitance pourun artisan ?

- Limiter les risques financiers ( pas debakchich, pas de nantissement,...) ;

• Accéder à des marchés publics qui luiseraient sans cela interdits ( faute d'agrément ),

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LaCOFOMAYA( Burkina Faso )

La Coopérative de Forage Manuel duYatenga a été créée das les années 70,avec l'appui de l'AFVP et de Jean LouisCHLEQ.

plaque d'accrochage

poulie.le bord (tangente) dela poulie est placéexactement dans

l'axe centraldu forage

chèvre

Elle met en oeuvre une technique deconstruction de point d'eau assez origi-nale pour l'Afrique : le forage manuel.Il s'agit de creuser un trou de 20 cm de c o r d e

diamètre, avec une petite foreuse ac-tionnée à main d'homme.

On fore à la tarière dans les terrainsmeubles ( figure ci-contre ), comme lessables et les argiles. Par contre, il faututiliser le battage dans les terrains durscomme les granité ou les gneiss.

L'ensemble du matériel ne coûte que200 000 FRF, soit 20 fois moins qu'unatelier de forage au marteau fond-de-trou. Il est donc à la portée d'une petiteentreprise locale. Bien entendu, les vi-tesses d'avancement sont lentes, maisle résultat final est bien moins coûteuxqu'un forage motorisé, et la valeur ajou-tée locale représente une part bien plusimportante du coût de l'ouvrage.

Le forage manuel est pratiqué ailleurs en Afrique, dansdes zones de terrains meubles ( alluvions fines du Nigerou du Sénégal ). A notre connaissance, la COFOMAYAest la seule à le pratiquer dans le socle cristallin très dur.Le forage manuel dans ces conditions est lent. LaCOFOMAYA s'est donc spécialisée dans une opérationoriginale : plutôt que de creuser des forages de 30 ou 40m, elle prolonge de 3 à 10 m des puits qui ont tarit à lasuite de la baisse de la nappe phréatique et que lespuisatiers ne pourraent approfondir sans explosifs.

La COFOMAYA réalise 15 à 20 ouvrages par an. Elletravaille beaucoup avec l'ONG EAU VIVE, Elle a récem-ment élargi son domaine d'activité aux puits de granddiamètre, afin de pouvoir répondre à des demandes di-versifiées.

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Mais ne nous cachons pas ses inconvénients :

- L'intermédiaire prendra une large margebénéficiaire ;

- Ce n'est pas l'artisan qui se fera desréférences au travers de ces travaux.

Les ONG internationales comme l'AFVP peuventjouer ici un rôle intéressant. Certains bailleurs defonds seront prêts à leur confier de gros marchésqu'ils hésiteront à passer avec des artisans locaux.Le devoir de l'ONG sera alors de promouvoir desartisans au travers de ces marchés, en faisantconnaître leurs compétences. Il existe des pos-sibilités intéressantes dans ce domaine au Bénin,au Cameroun, au Mali,..,

L'exemple du Bénin est très significatif. La BanqueMondiale se fait le chantre d'une politique dedésengagement de l'Etat. Elle refuse donc de confierdes chantiers aux brigades de la Direction del'Hydraulique. Au contraire, elle souhaite promou-voir des entreprises locales. Mais comment identi-fier celles qui sont les plus fiables ? Commentcontrôler de multiples chantiers ? La solutionproposée est de confier à une ONG internationale lesoin d'identifier des artisans, de leur assurer uncomplément de formation et de suivre leurs travauxau titre de l'assistance à la maîtrise d'ouvragevillageoise.

Les groupements d'opportunité

II est parfois intéressant pour de petites entreprisesde se regrouper pour capter de gros marchés pu-blics. Il ne s'agit pas pour autant se marierdurablement ( avec ce que cela impliquerait decomplications juridiques ). Non, l'objectif estsimplement de prendre pied ensemble sur desmarchés auxquels ces entreprises n'auraient pasaccès à titre individuel, car ils dépassent leurscapacités de réalisation.

MYAH : un marchépublic confié à unecoopérative d'artisans

Lancé en 1989, un ambitieux programmehydraulique a permis de couvrir l'essentieldes besoins en eau des populations ruralesdu Guidimakha ( Sud de la Mauritanie ). Ceprogramme comprenait notamment 80puits modernes, à réaliser dans desconditions difficiles ( roche dure qui doitêtre creusée à l'explosif, eau profonde,accès difficiles ).

Un tel marché public aurait pu être attribuéà une entreprise étrangère et sesretombées économiques locales auraientété très réduites. Au contraire, les bailleursde fonds ( FAC et CFD ) ont accepté deconfier les travaux à des artisans de larégion, à la condition qu'ils se regroupentdans une structure stable et performante :la coopérative MYAH des puisatiers duGuidimakha. Celle-ci a bénéficié d'uneassistance technique de l'AFVP et duBURGEAP.

Dans ce cadre coopératif, les puisatiersont conservé une partie de l'autonomiedont ils jouissaient comme artisans. Maisils ont en même temps mutualisé desfonctions qu'ils n'auraient pas pu assurerindividuellement ( l'entretien descompresseurs, l'approvisionnement enexplosif et en pièces détachées,...). C'està ces conditions que les bailleurs de fondsont accepté de prendre le risque de leurconfier un programme ambitieux.

Le programme a été mené à bonne fin etles puisatiers de MYAH ont ainsi acquisd'excellentes références qui leurpermettent maintenant de négocierd'autres marchés publics ( puits de laSONADER, programme du FENU dansl'ASSABA,....).

3.12. Les projets doiventcontribuer à l'évolution despolitiques nationales

On peut souvent faire le reproche aux projets dedéveloppement de fonctionner "en vase clos", demener à petite échelle des expériencespassionnantes, mais qui seront difficilementreproductibles, car elles ont peu de prise sur lesmécanismes de décision à l'échelle nationale.

C'est particulièrement vrai pour les projets qui ontl'ambition de promouvoir des entreprises qui vonttravailler sur des marchés publics. Si on se contented'offrir un marché "captif" à ces entreprises, ellesrisquent fort de disparaître dès la fin du projet. Il estdonc capital de contribuer à les faire agréer par lesservicestechniquesnationaux.afinquel'expériencequ'elles acquièrent dans le cadre du projet soitreconnue et leur serve de tremplin pour de futurestravaux.

Le rôle des projets ne s'arrête pas à la promotion dequelques entreprises. Ils ont aussi à contribuer àrévolution des politiques nationales en matièred'hydrauliqueetd'artisanat.parundialogueconstantavec les les services techniques. Il s'agit à la fois deleur démontrer la compétence et les performancesdes petites entreprises locales et de les inciter àaméliorer les procédures de marchés publics.

Enfin, les projets auront à coeur de promouvoir desorganisations professionnelles capables de dé-fendre les intérêts des artisans et de pousser vers lehaut leurs standards de production ( chambre desmétiers, coopératives, associations régionales,...).

Confier l'entretien des pompes manuelles à de petits artisans itinérants.Un des points forts des nouvelles politiques de maintenance.

3.13. L'assistance à lamaîtrise d'ouvrage locale

Ce livre n'est pas consacré aux maîtres d'ouvrages,mais aux maîtres d'oeuvres et aux entrepreneurs.On ne trouvera donc ici que quelques idées généra-les quant à l'assistance à la maîtrise d'ouvrage.Elles sont nécessaires, car beaucoup de projetsmélangent hardiment les actions dirigées vers lesuns et les autres. Et il est vrai qu'il est impossible deparler des entreprises sans parler de leur clientsprincipaux : les collectivités locales.

En hydraulique villageoise, qui est le maître d'ou-vrage ? Rappelons quelques principes. C'est lapersonne morale pour laquelle l'ouvrage est cons-truit. Responsable principal de l'ouvrage, il lui ap-partient :

- de s'assurer de lafaisabilité et de l'opportunité del'opération :

- d'en choisir l'emplacement,- d'en définir le programme,-d'enarrêterl'enveloppefinancièreprévisionnelle,- d'en assurer le financement ( de préparer le

montage financier ),- de conclure avec les maîtres d'oeuvre et

entrepreneurs qu'il choisit les contrats d'étudeset d'exécution.

Dans toutes ces fonctions, les autorités villageoisesou communales ont été souvent court-circuitées parles projets ou par les services techniques de l'Etat.L'enjeu des programmes actuels de développe-ment local, c'est justement de restaurer les commu-nautés villageoises et les collectivités locales dansleurs prérogatives de maîtrise d'ouvrage.

Comment faire ? D'abord, en cessant de prendretoutes lesdécisionsàlaplacedesintéressés. Ensuiteen leurfournissant, à leur demande, les assistancesnécessaires. Chronologiquement, cet appui à lamaîtrise d'ouvrage peut être décomposé en 5 pha-ses:

- analyse des besoins,- formulation de la demande,- financement de l'ouvrage,- contrôle de la réalisation,- organisation de la maintenance.

Actuellement, ces fonctions d'assistance à la maî-trise d'ouvrage locale sont souvent assurées pardes projets. Il est clair qu'il ne s'agit là que d'unesolution provisoire. A l'avenir, il est indispensableque les collectivités locales puissent trouver dessolutions locales : bureaux d'études ou ONG. C'estmême l'un des enjeux les plus importants pour ledéveloppement de ces régions.

Les bailleurs de fonds et les organismes de dévelop-pement seraient donc bien inspirés de mettre lesbouchées doubles pour la promotion de structureslocales, spécialisées dans l'assistance à la maîtrised'ouvrage.

L'analyse des besoins

Elle se fait en deux temps. Premièrement, lacommunauté doit réaliser un diagnostic del'approvisionnement en eau de sa population afind'évaluer ses besoins. Ensuite, elle doit dégager lespriorités et ainsi, élaborer une programmation del'équipement hydraulique pour les années à venir.

La formulation de la demande

La formulation de la demande passe par plusieursétapes: la définition du type d'ouvrage le mieuxadapté, larechercheetlasélectiond'unentrepreneur,l'élaboration d'un contrat définissant les termes dumarché passé entre le bénéficiaire et l'entreprise(rapports maître d'ouvrage / maître d'oeuvre). Làencore, l'équipe projet devradéterminer le montagele mieux adapté.

Questions utiles à l'équipe projet

- Les Services de l'Hydraulique peuvent-ilsassurer cette fonction d'appui en termed'attribution de compétence ?-Lesagentsprésentsauniveaulocaldisposent-ils des compétences nécessaires ?- Faut-il répartir les fonctions d'appui entreplusieursintervenants?Parexemple:définitiondu type d'ouvrage par les Services del'Hydraulique, recherche -sélection-définitiondes termes du contrat par un bureau d'études ?- Quels sont les coûts occasionnés par cetappui extérieur ?- Comment le bénéficiaire va-t-il pouvoir lefinancer ?- Quelles sont les garanties que le bénéficiairedoit prendre vis à vis de l'entreprise ?- Quelles sont ses moyens de recours? Sont-ils efficaces ?

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Le financement des ouvrages

Les communautés villageoises et même lescommunes disposent rarement en Afrique d'unbudget d'investissement autonome leur permettantde financer ne serait-ce qu'un puits moderne. Pourassurer le financement d'une opération d'hydrau-lique villageoise, elles vont donc devoir réaliser unmontage financier, regroupant plusieurs partenai-res. Le rôle du projet sera d'imaginer de nouveauxmontages financiers, de drainer de nouveauxbailleurs de fonds et de faire valider par lesadministrations nationales le rôle des collectivitéslocales.

Les sources de financement possibles sontmultiples :

-cotisation versée volontairementpartousoupartie des usagers ;

- contribution financière des émigrés ou desnotables ;

-venteouristournesurdesproduitsagricoles ;- budget municipaux alimentés par les impôts

locaux ou par une subvention nationale ;- subvention accordée par des bailleurs de

fonds internationaux.

Deux outils de financement nous semblentparticulièrement prometteurs : le crédit à moyenterme aux collectivité locales et les fonds dedéveloppement locaux.

Crédit aux collectivités locales

La participation financière de la communautévillageoise ne doit pas se faire sur une seule annéealors que le puits est un ouvrage qui durera plusieursgénérations. Il faut que le village puisse répartir lacharge de financement sur plusieurs années. Pourmobiliser cette épargne dans le temps, il estindispensable de développer des systèmes du typeque celui proposé par la BNDA au Mali ( prêt moyenterme à taux bonifié). Le projet doit prévoir la mise àdisposition d'un fonds dans l'établissement finan-cier le mieux représenté localement. Ce tondspermettra à la banque de déroger aux conditionsnormales de crédit (durée, bonification).

Fonds de développement local

II est urgent de mettre en place des outils definancement "non thématiques", c'est-à-dire desoutils qui ne soient pas réservés à l'hydraulique,mais qui puissent aussi financer des écoles, centresde santé, marchés,... En effet, quand lesfinancements extérieurs sont réservés à un typeprécis d'investissement, ils empêchent les maîtresd'ouvrages locaux de faire leurs propres choix. Unenjeu important pour le développement local estdonc la mise en place de fonds de développement,ouverts à toutes les collectivités locales et danslesquels les différents bailleurs acceptent de"mutualiser" leurs financements ( plutôt que deplanter un drapeau dérisoire sur chacune de leursréalisations ). De tels fonds commencent à sedévelopper au Burkina Faso, au Bénin, en Côted'Ivoire,...

Questions utiles à l'équipe projet

- Existe-t-il localement des outils de financement adaptés ?- D'autres structures interviennent-elles dans cette zone? Quelles sont leurs politiquesd'intervention en terme de financement des ouvrages ?- Est-il possible de mettre en place une stratégie commune ?- Sur quelle échelle administrative faut-il mettre en place les outils de financement (collectivitéslocales de base, arrondissement, région, province...) ?• Quelle est le niveau de pression fiscale pratiqué localement ?• Quel est le taux moyen de recouvrement de l'impôt ?- En fonction des besoins des communautés et de leur niveau d'épargne quel engagementfinancier annuel faut-il prévoir ?

Le contrôle de qualité L'organisation de la maintenance

II y a au moins trois niveaux de contrôle : celui dumaître d'ouvrage ( le client ), celui d'un assistantspécialisé (bureau de contrôle) et celui des servicestechniques nationaux qui peuvent être associés à laréception des ouvrages.

Au niveau de la communauté villageoise, une ouplusieurs personnes peuvent contrôlersuccinctement le travail de l'entrepreneur, de façonquotidienne : respect des dimensions, respect del'aplomb, respect de la qualité des matériaux, do-sage du béton...La formation d'un responsablevillageois pourrait s'appuyer sur un documentméthodologique reprenant les principaux élémentsdu contrôle sous forme de schémas simples.

Mais ce type de contrôle a ses limites. Il n'y aura pasdans chaque village un maçon capable de réelle-ment contrôler la qualité du travail d'un artisan. Anouveau, le maître d'ouvrage villageois devra faireappel à des compétences extérieures, de type bu-reau d'étude, ONG,...Enfin, un contrôle final devraêtre effectué lors de la réception de l'ouvrage par lastructure locale compétente (Services del'Hydraulique, du Génie Rural, Préfecture,...).

L'organisation de la maintenance constitue la clefde la pérennité de l'ouvrage. Elle dépend trèsétroitement du degré d'appropriation de l'ouvragepar les usagers. Une communauté villageoisen'entretient pas un ouvrage si elle considère quec'est celui du gouvernement ou du projet.

L'une de principales responsabilités de l'équipeprojet est donc d'assister le maître d'ouvrage pourla mise en place de cette maintenance ( formationdes artisans réparateurs, information détaillée desusagers sur les coûts de la maintenance,établissement de contrats de maintenance,amélioration des filières d'approvisionnement enpièces détachées ).

Questions utiles à l'équipe projet

-Selonleoulestypesd'ouvragesretenus,sur quels points le contrôle du maîtred'ouvrage peut-il porter ?- Quels sont les moyens à mettre enoeuvre pour que ce contrôle puisse êtreréalisé dans des conditionssatisfaisantes ?- Si un document présentant lesdifférentesétapesducontrôlesousformede schémas s'avère être l'outil le mieuxadapté, quelles sont les organismeslocaux disposant d'une expérience dansla conception de ce type de document?Quels sont les coûts à prévoir ?- Qui doit assurer la réception del'ouvrage ?- Quel est le coût de cette réception? A lacharge de qui? Comment le financer ?

Questions utiles à l'équipe projet

- Quels sont les opérations demaintenance à assurer ?-Quelopérateursera-t-illepluscompétentpour les assurer? Est-ce l'entreprise qui àréalisé l'ouvrage? Une micro-entrepriselocale est-elle mieux adaptée ? Sera-t-elleviable(aura-t-elleunvolumed'activitésuffisant ) ?- Quels sont les coûts prévisionnelsannuelsdesopérationsdemalntenance ?- Comment la communauté villageoiseva-t-elle financer la maintenance ?- Qui assurera l'approvisionnement enpièces détachées ?

" i

arrêt éventuel

Demande locale

ou institutionnelle

Etude de recevabilitépar rapport à la

politique de l'AFVP

Recherche de

financement

phase réalisée par l'équipe dèléga tien

Mise en place \

des équipes projet yphase réalisée par l'équipe projet

APPUI A LA

MAITRISE D'OUVRAGE

APPUI A LACREATION D'ENTREPRISES

Définition du

profil d'entrepreneur

recherché

Organisation de

la maintenance

Contrôle de la

réalisation parle

maître d'ouvrage

Appel de

candidature

Identification

des besoinsSuivi-évaluation

de l'entrepreneur etde l'entreprise

Réalisation de

l'ouvrage

Définition

des prioritésMAITRE D'OUVRAGE

AUTONOME

1ère sélection

questionnaire test

Passation

du marchéznde sélection

entretien

Formulation

de la demande

Réalisation

des investissements

Formation

savoir être"

SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE HYDR AULIQUE VILLAGEOISEAXEE SUR L'FMF.RGENCE D'ENTREPRENEU RS LOCAUX Formation

savoir taire"

3.14. Que faire desdinosaures que constituentles brigades hydrauliques ?

L'échec de la transformation des brigades enentreprises privées

Au cours des années 80, plusieurs organisationsnon gouvernementales, dont l'AFVP, ont créé dansdifférentspaysduSaheldes"brigadeshydrauliques".Ces brigades sont des unités de productionrelativement importantes utilisant un matériel plutôtsophistiqué et employant des puisatiers salariésencadrés par des équipes projet. Le but poursuiviétait la réalisation des campagnes de fonçage depuits confiées à ces ONG par les différents bailleursdans le cadre de la DIEPA.

Le problème du devenir de ces structures se poselorsque ces programmes se terminent. L'idée decréation d'entreprise émerge souvent la veille de lafermeture du projet, alors que l'on cherchedésespérément une solution pour ne pas perdre lecapital technique acquis par les puisatiers. A cemoment là, la stratégie généralement appliquée estsimple:

- la brigade est restructurée si le nombre depuisatiers est trop élevé (> 20),

- les puisatiers sont regroupés dans uneforme sociétaire (coopérative, groupementd'intérêt économique) choisie par défaut fauted'avoir pu identifier au sein du projet unepersonne capable et désireuse de reprendre labrigade à son propre compte.

Quelques années après, les équipes projet doiventfaire face à un constat d'échec car :

- lors de la mise en place du projet, lerecrutement des puisatiers s'est fait sur la basede leur maîtrise technique (puisatierstraditionnels) et non sur l'esprit d'entreprise,

- le faible degré de responsabilité despuisatiers pendant les 5 ou 10 ans du projet n'apas développé des qualités d'entrepreneurs ( eta même parfois contribué à les annihiler ) ; ils sesont fonctionnarisés ;

- les ex-salariés n'ont pas pris part auxdécisions de l'équipe projet de restructurer la

brigade et de la transformer en entreprise sousune forme sociétaire ;

- le marché local des puits a parfois été saturépar le projet ( c'est le cas au Nord Bénin ); deplus, les clients locaux ont pris l'habitude de voirles ouvrages largement subventionnés ;

- le regroupement sous forme sociétaire s'estfait sans qu'il existe un réel "affectio societatis"entre les intéressés. La nouvelle structure est dece fait peu ou pas appropriée par les sociétaireset elle est souvent considérée comme lareconduction du projet.

Face à ce constat, quelles sont les solutions ?

Dans un premier temps, la fermeture du projet et lelicenciement des salariés, ou le non renouvellementdes contrats, semblent indispensables. Cela permetde bien faire la distinction entre la brigade, outil del'ancien projet, et le nouveau projet visant à lancerun ou plusieurs opérateurs locaux.

Pourfavoriser l'émergence d'entrepreneurs locaux,troissolutionssontenvisageables.Toutesimpliquentle passage par une petite unité, micro ou petiteentreprise:

- soit l'incitation, au sein de l'ancienpersonnel projet, à la constitution de petitesunités indépendantes: micro-entreprisescomposées d'un entrepreneur et de 2 à 4ouvriers. Pendant la période de préparation, lematériel resterait propriété du projet et seraitloué aux entreprises. Tout au long de cettepériode s'effectuerait une sélection du ou desentrepreneurs les plus performants. A l'issue decettepériode, l'équipe projetpourraitalorsdéfinirune nouvelle stratégie visant à accompagner leou les entrepreneurs disposant des qualitésrequises dans le passage de la micro à la petiteentreprise, impliquant l'acquisition du matériel.

-soit le transfert del'activitépuitsàuneouplusieurs entreprises locales existantes(puisatiers semi-modernes, entreprises debâtiment). Les ex-salariés du projet pourraientalors devenir les chefs et aides puisatiers del'entreprise.L'entrepriserachèteraittoutoupartiedu matériel du projet. L'appui de l'équipe projetporterait sur la diversification d'activité del'entreprise. Cette solution sera retenue s'il n'y apas les ressources humaines disponibles parmiles anciens salariés du projet.

- soit la création d'une ou plusieurs entreprisesen sélectionnant les entrepreneurs en dehorsdu personnel de l'ancien projet. L'entrepreneurmontera alors son entreprise en rachetant tout oupartie du matériel du projet et pourra choisir sespuisatiers parmi ceux formés dans le cadre duprojet. Cette solution sera retenue s'il n'y a pas lesressources humaines disponibles tant au sein del'ancien projet que dans le tissu économique local.

CHÈVRE EQUIPEE DUN TREUIL

A MAIN

Manille

Poulie

Tube 0 60mm

Tube 0 80mm

Treuil o moin

Pour descendre des buses de béton, il faut une chèvre et un treuil. Cet équipementconstitue un trop gros investissement pour de nombreux artisans. La technique desbuses coulées en fonds de puits permet d'en faire l'économie ( voir p. 87 ).

Puisât iers du Sah el

3.15. Quelques écueils àéviter

Ces écueils ont été relevés lors des analysesd'entreprises ou de projets effectuées au cours desmissions de terrain:

- Ne pas attendre pour mettre en chantier lacréation de l'entreprise. Trop de projets sontamenés à envisager cette solution à la veille de lafermeture en pensant qu'il est dommage de ne pasvaloriserlecapitaltechniqueacquisparlespuisatiers.

- Ne pas mélanger les rôles. Le projet doit éviterd'assurer à la fois la fonction de conseiller del'entreprise et celle de financeur. Ces deux fonc-tions présentent des incompatibilités. De plus, leprojet n'a aucun pouvoir contraignant vis à vis del'entrepreneur ce qui entraîne souvent des problè-mes de recouvrement. Le prêt éventuel consenti àl'entreprise doit donc transiter par un organisme decrédit agréé, respectant les conditions du marché(incluantsouventdesconditionspréférentiellespourles PME qui s'installent en province ).

- Veiller à ce que le montant du prêt octroyé àl'entrepreneur soit en adéquation d'une partavec sa capacité d'endettement mais aussi avecsa capacité personnelle de gestion . C'est sou-vent l'une des causes d'échec des systèmes decrédit aux petites entreprises. L'entrepreneur à latête d'une micro-entreprise peut avoir des difficultésà gérer un prêt de plusieurs millions.

• Les modalités d'acquisition du matériel en finde projet. Ces modalités doivent être clairementdéfinies lors de la mise en place du projet. Il ne s'agitpas de donner le matériel, mais de le céder à un prixle plus juste possible. Eventuellement le projet peutaccorder en début de remboursement un différéd'une année.

- Eviter le suréquipement surtout lorsquel'entrepreneur est issu d'un projet. Le projetutilise un niveau d'équipement pas toujourscompatible avec les exigences de rentabilité. Ilconvient de déterminer avec l'entrepreneur, enfonction du contexte hydrogéologique etéconomique, le niveau d'équipement optimum.

- Limiter, voire supprimer, le recours àl'investissement humain des bénéficiaires .Villageois et entrepreneurs ont des finalitésdifférentes. Avec l'investissement humain,l'entrepreneur perd une partie de la maîtrise de sonchantier: il devient tributaire de la disponibilité desvillageois (travaux champêtres, funérailles etcérémonies coutumières...). Il réduit ainsi sa capa-cité de réalisation et fragilise son entreprise. Deplus, les équipes projet ne doivent pas se voiler laface : certains villages eux-mêmes ont recours à desmanoeuvres pour réaliser les travaux qui sont cen-sés être menés en investissement humain.

- Ne pas bloquer le désir de diversification del'entrepreneur en pensant qu'il risqued'abandonner l'hydraulique villageoise pourune activité plus rémunératrice. C'est un risque,certes, mais cela peut être aussi un indicateurmontrant que, dans ce contexte, cette activité estdifficilement rentable. Mais surtout cettediversification est l'une des expressions de sonesprit d'entreprise. Elle fait partie intégrante de lastratégie de développement de l'entreprise et peutjouer un rôle déterminant dans le financement ducycle d'exploitation voire des investissements.

- Ne pas chercher absolument à développer laconcurrence en voulant lancer plusieursentreprises . Ce type d'entreprise exige uninvestissement élevé et intervient souvent sur unmarché encore limité ne permettant pas ledéveloppement de deux entreprises. Si laconcurrence doit se développer, il y a de forteschances pour qu'elle se développe d'elle même carles opérateurs locaux sauront saisir leurs chances.

- Le choix d'une exploitation sous formesociétaire (coopérative, SARL, SA, GIE,....)doitvenir des futurs associés eux-mêmes et non del'équipe projet.

- Si le projet fournit le marché nécessaire audémarrage de l'entreprise, son désengagementne doit pas être trop brutal (1ère année 100%,2ème année 75%, 3ème année 50%...). Le taux dedésengagement du projet doit correspondre au tauxd'accroissement possible des parts de marché del'entrepreneur.

Association AMAN IMAN ( Agadez ) |

1 COMPTA CONSEIL ( Nouakchott ) I

Coopérative MYAH (Selibaby) |

Coopérative BQi Y BANAA ( Yelimane )

Société DIARRA ( Bamako ) 1Entreprise MASSAWA ( Konobougou

Association hydraulique de MAYAHI |

COFOMAYA ( Seguenega ) |

^ " - ^ x i niF Ha puisatiers ( Kantchari ) |

. 7 L .Entreprise DJIBOUGOU muagadouo^ou ) \

Artisans plongeurs ( N'Guigmij}

Fonds Régional de l'Eau ( ZinderT)

rEntreprise DIOUF ( Koussanar ) |

Amani DJADO ( Malanville )

Entreprise NDOYE ( Velingara ) |

1 Lazare LONA ( Ngùelemendouka ) \

Sanagâ i /

I CePEPE ( Cotonou )

ENERDAS ( Cotonou )

IFORAG S.A. ( Cotonou)! ) ÇÇEY ( Yaoundé ) Q0 k* ' FEICOM { Yaounde )

LOCALISATION DES ENTREPRISESET DES PROJETS CITES DANS LE TEXTE

ANNEXES

Annexe 1. Questionnaire d'enquête "identification et évaluation d'entrepreneurs'

Annexe 2. Exemple de projet défini en terme de finalité, buts, objectifs, actions

Annexe 3. Questionnaire test "esprit d'entreprise"

Annexe 4. Le document de financement ou plan d'affaires de l'entreprise

Annexe 5. Canevas type : coûts de la main d'oeuvre et du matériel utilisé

Annexe 6. Canevas type pour l'élaboration du bordereau de prix

Annexe 7. Canevas type pour l'élaboration du devis

Annexe 8. Références de quelques entreprises du secteur

ANNEXE 1

Nom :Localisation :Activité (s) excercée (s) en hydraulique :

Date d'installation :

Auparavant, aviez-vous la même activité dans un projet Ochez un patron Oautre O

Qu'est-ce qui vous a motivé pour vous installer ?

Avez-vous bénéficié d'aides ? non Ooui O nature et montant

L'entreprise est-elle déclarée ? non Ooui O registre du commercé O

registre des métiers Oautre Ocoût de la déclaration

A-t-il un agrément professionnel ? non Ooui O lequel ?

délivré par :conditions de délivrance, de retrait :

Forme juridique :raison (s) du choix :appréciation du choix :

Hors hydraulique, quelles sont les autres activités de l'entreprise ?(classification selon capital / main d'oeuvre / chiffre affaires / bénéfice, y a-t-il concurrence entre les activités ?)

Quelles sont les grandes étapes traversées par l'entreprise depuis sa création ?(pour chaque étape : localisation dans le temps, problèmes rencontrés, solutions possibles, solutionsadoptées, appréciation de la solution dans le temps)

Actuellement, pour l'artisan, quels sont :

les points forts de son entrepriseles points faibles de son entreprise

Investissements :nature montant date achat mode financement durée utilisation

(autofin : montant, origine propre-familiale-autre, raison du choix)(prêt banque ou hors système bancaire : taux, montant, durée, origine de la garantie, reste à rembourser, probl.remb)

Etat du matériel

Depuis le début de l'activité a-t-il acquis / remplacé du matériel ?nature :pourquoi :neuf ou occasion :mode de financement :

Dans les années à venir, pense-t-il acquérir / remplacer du matériel ?nature :pourquoi : :neuf ou occasion :mode de financement :

Utilise-t-il du matériel en commun avec d'autres artisans ?non O pourquoi ?

l'envisage-t-il ?pour quel (s) matériel (s) ?avec qui ?

oui O naturepourquoi ?avec qui (même secteur d'activité) ?modalités d'utilisation (conditions, prix...)pb rencontrés :

Selon la forme juridique choisiemontant du capital socialnombre de partsrépartition des parts

relation entre les détenteursorigine du capital :

1L1L

Travaille-t-il seul ? oui O pourquoi ?non O nombre d'employés : ouvriers :

apprentis:autre :

Origine des employés famille : lien familial :hors famille : commune O département O région O

Critères de recrutement retenus par l'artisan :

Niveau de formation de l'artisan :

dateFormations reçues :

nature organime sujets traités

actuellement, met-il en pratique les formations reçues ?non O pourquoi ?oui O avis sur les formations

( problèmes rencontrés, adéquation formation-réalité terrain)

Niveau de formation des employés : alphabétisésnon alphabétiséscertificat étudesautres

Rémunération des employés (montant, avantages en nature, échéances) :ouvriersapprentisautres

Les employés sont-ils déclarés ?non O pourquoi ?oui O montant des cotisations sociales :

L'artisan bénéficie-t-il d'une couverture sociale ?non Ooui O nature :

Importance du tum over selon les catégories (raisons)

Répartition des tâches selon les employés :ouvriersapprentisautres

Existe-t-il des tâches qu'il ne déléguerait pas ?non O pourquoi ?oui O lesquelles ?

pourquoi ?

Utilise-t-il de la main d'oeuvre occasionnelle ?non Ooui O nombre

pour quelles tâches :rémunération :

Problèmes rencontrés avec la main d'oeuvre et solutions adoptées

Pense-t-il que les besoins en main d'oeuvre de son entreprise vont s'accroître dans les années à venir?non O pourquoi ?oui O pourquoi ?

terme :

Si l'entreprise a plusieurs activités, quelles sont les relations en terme de main d'oeuvre ?

Nombre de chantier / campagne :m linéaire (puits / forage) :nbre sources aménagées:nbre pompes réparées

Evolution depuis la création de l'entreprise

•• -.m

Nombre de jours - mois de travail / campagnecapacité annuelle de travail en jours-moisévolution depuis la création de l'entreprise

Localisation de l'activité : département(évolution depuis la création de l'entreprise) région

régions voisinespays

Distance moyenne des chantiers par rapport à la localisation de l'entreprise(évolution depuis la création de l'entreprise)

Peut-il étendre son activité en terme de :jours-mois de travail ? non O pourquoi ?

oui O de combien ?

localisation géographique ? non O pourquoi ?oui O où ?

conséquences pour l'entreprise ?

Origine des chantiers :projet Oorganismes publics Ocollectivités locales Oorganisations villageoises Oautre O(répartition en %, évolution depuis la création de l'entreprise)

Nature des chantiers : constructions Oréparation-entretien Oautre O

(répartition en %, évolution depuis la création de l'entreprise)

A-t-il déjà abandonné des chantiers ?non Ooui O combien ?

pour quelles raisons ? (technique, financière, sociale.)conséquences pour l'entreprise et-ou l'entrepreneur ?

Etat du "carnet de commande" :

Est-il en position de concurrence ?non Ooui O quels sont les concurrents ?

localisation géographiquede quels avantages dispose-t-il ?

Comment démarche-t-il les nouveaux chantiers ? (par contact des organismes d'intervention, par recensementdes chantiers potentiels, par centralisation des demandes villageoises...)

Quel est l'avenir envisagé-t-il pour l'activité hydraulique ?

Quel est l'avenir envisagé pour les autres secteurs d'activité de l'entreprise ?

-ï:4$ji

Qui fournit lesle clientl'artisan

nisationd*

matériaux ?0O

pourquoi ?

Si c'est l'artisan :comment planifie-t-il ses approvisionnements ?

global pour la campagne O pourquoi ?selon Iss besoins O pourquoi ?

groupe-t-il ses approvisionnements avec d'autres artisans ?

fait-il jouer la concurrence ? non O pourquoi ?oui O comment ?

bénéf icie-t-il de prix de gros ? non O pourquoi?oui O % de remise ?

où s'approvisionne-t-il et pourquoi ? (voir mode et coût d'acheminement)

Utilise-t-il de la main d'oeuvre villageoise ?non O pourquoi ? ;oui O pour quelles tâches ?

pourquoi main d'oeuvre villageoise plutôt que ses propres manoeuvres ?> quelles protections face aux risques encourus ?

Mène-t-il plusieurs chantiers de front ?non O pourquoi ?oui O comment s'organise-t-il ?

Quels sont les rapports entre les bénéficiaires et l'artisan ?le travail fait-il l'objet d'un contrat ? non O

oui O par qui a-t-il été fait ?certains points sont-ils négociés avec les bénéficiaires ? non O

oui O lesquels?

problèmes rencontrés et solutions adoptées :

Stade de développement atteint :confusion caisse entreprise /caisse personnelleenregistrement recettes / dépensesélaboration bilan, compte de résultatexploitation des données

Dispose-t-il d'un ou plusieurs comptes bancaires ?non O pourquoi ?oui O combien ?

pourquoi ?comment s'en sert-il ?

OOOO

par qui ?par qui ?par qui ?

Elaboration des devisqui élabore les devis ? l'artisan O

autre O qui ?pourquoi?

utilise-t-il un ou des bordereaux de prix ? non O pourquoi ?oui O qui l'a élaboré ?

fait-il une marge sur les matériaux ?non O pourquoi ?oui O combien ?

variation selon les matériaux :comment a-t-elle été calculée ?par qui ?

comment évalue-t-il son temps de travail ?

les évaluations faites correspondent-elles à la réalité ? oui Onon O

sur quelle base rémunère-t-il son temps de travail ?

comment prend-t-il en compte les charges fixes de son entreprise (amortissements parexemple)?

Quels sont les délais de paiement ? Quelles conséquences pour l'entreprise ?

Chiffre d'affaires dégagé :

Bénéfice ou déficit dégagé :(évolution depuis la création de l'entreprise)

Comment utilise-t-il les bénéfices ?distribution O % à qui ?investissement Oréserves, épargne O sous quelles formes ?

Niveau de charges de l'entreprise :frais de personnel :frais financiers :impôts et taxes :amortissements : :

Evaluation de l'endettement de l'entreprise :Court terme

banquefamillefournisseursautre

Moyen terme Long terme

Evaluation des créances de l'entreprise : (à ramener au chiffre d'affaires et à l'endettement, taux derecouvrement attendu)

projet :organismes publics :collectivités locales :organisations villageoises :autre :

A-t-il des problèmes de trésorerie ? non O pourquoi ?oui O montant

solutions adoptées

En termes économiques et financiers, quels sont les relations entre l'activité hydraulique et les autresactivités de l'entreprise ?

FINALITE BUTS

GRAPHE DES OBJECTIFS

OBJECTIFS

Former les Communautés

Villageoises afin qu'ellespassent des marchés

iersduSahel

ANNEXE2

ACTIONS

La Communauté Villageoise identifie ses besoins

Elle dégage ses priorités

Elle recherche et sélectionne des entrepreneurs locaux

Elle passe un contrat de marché ara l'entrepreneur retenu

Transformer les besoinsen un marché local,régional ou national

Mettre en place des outils de

financement adaptés auxouvrages hydrauliques

La Communauté Villageoise mobilise ses fonds propres

Elle recherche localement des compléments de financement

Elle s'organise pour attirer des (nancements extérieurs

Assurer la satisfactiondes besoins en eaudes populations enmilieu rural

' Assurer l'émergenced'entrepreneurs locaux

Former les CommunautésVillageoises pour assurer lapérennité des ouvrages

Trouver l'entrepreneurdisposant du profilrecherché

Assurer la pérennité

de l'entreprise

Une personne est chargée de suivre la réalisation de l'ouvrage

Elle recherche des appuis techniqu es locaux

La Communauté Villageoise en assuie la maintenance

Définir le profil recherché

Faire l'inventaire des ressourceshumaines disponibles

Lancer un appel de candidalure

Etablir un partenariat avec un sp&ialiste du recrutement

Première sélection par questionnai re test

Seconde sélection sur entretien

Déterminer un plan de formation avec le tutur entrepreneur

Développer un partenariat avec des structures locales

Etablir un tableau de bord de l'entreprise

Appuyer l'entrepreneur dans ses en gagements financiers

Appuyer l'entrepreneur dans la gestion de son entreprise

Appuyer l'entrepreneurdans son organisation technique

Appuyer l'entrepreneurdans ses dé marches commerciales

Assurer le transfert du suivi-évauation aux opérateurs locaux

ANNEXE3

Ce questionnaire est utilisé par le Centre Africain d'Etudes Supérieures de Gestion (CESAG) de Dakar poursélectionner les candidats dans le cadre du Programme de Développement d'Entrepreneurs.

Date: N° de la demande:

1. Nom et Prénom

2. Sexe

3. Adresse domiciletéléphoneadresse travail

téléphone

4. Date de naissance5. Etat civil jamais marié

mariédivorcéveuf

6. Avez-vous des enfants?

7. Niveau d'instructionEcole primaireEcole secondaire

Combien?

Combien d'années?Combien d'années?

Ecole secondaire technique Combien d'années?Dans quelles disciplines?

Université Combien d'années?Dans quelles disciplines?

8. Avez-vous déjà participé à un stage de formation technique?(stage dans une entreprise ou dans une organisation quelconque)Si oui, dans quel métier?

9. Est-ce que votre père ou votre mère a été propriétaire de sa propre entreprise?Père MèreSi oui, avez-vous travaillé dans l'entreprise familiale?

10. Est-ce que l'un de vos parents a été propriétaire de sa propre entreprise?Si oui, est-ce que vous l'avez aidé dans son entreprise?

11. Quels/quelles sont vos trois amis-es les plus intimes?Indiquez ci-dessous leur nom et leur profession

Amin°1:A-t-il sa propre entreprise?

Amin°2:A-t-il sa propre entreprise? :

Amin°3:A-t-il sa propre entreprise?

12. Est-ce que le père ou la mère de l'un-e de vos amis-es a été propriétaire de sa propre entreprise?

13. Combien de personne connaissez-vous actuellement qui sont propriétaires de leur propre entreprise?

14. Etes-vous le cadet-ette de la famille?l'aîné-e de la famille?autre?

15. Combien de fois avez-vous voyagé en dehors de votre pays?Indiquez le pays où vous avez voyagé le plus souvent:Combien de fois avez-vous voyagé dans ce pays?

16. Veuillez indiquer ci-dessous votre expérience professionnelle:

employeur poste occupé nombre nombre d'agentsd'années sous votre responsabilité

17. Avez-vous déjà essayé de lancer votre entreprise?Quel type d'entreprise?Quels ont été les résultats?

18. Avez-vous actuellement votre propre entreprise?Quel type d'entreprise?Depuis quand l'avez-vous?

19. Si vous avez l'intention de lancer ou d'élargir une entreprise, de quel type d'entreprise s'agira-t-il?(expliquez en détail)

19bis. Si vous avez déjà un projet, quel est son état d'avancement?Stade de l'idéeProjet en cours d'élaborationDossier de projet terminé (finalisé)Recherche de financementFormalité d'implantation en coursAutre (précisez)

20. Si vous n'avez pas l'intention d'entrer tout de suite dans les affaires, de quelle manière espérez-vousutiliser ce que vous allez apprendre dans ce stage de formation sur l'entrepreneur?

21. De combien d'argent pensez-vous avoir besoin pour lancer ou pour élargir votre entreprise?

22. De quelles ressources financières disposez-vous pour le compte de votre entreprise? Indiquez le montantapproximatif disponible de chacune des sources suivantes

Vos fonds propresPrêts ou dons accordés par la famille 'Prêts ou dons accordés par les amis-iesAutres sources (précisez)

23. Etes-vous propriétaire de votre maison ou de votre appartement?Oui Non

24. Parmi les facteurs suivants, indiquez celui qui vous semble être le plus important pour la réussite desaffaires (cochez une seule réponse)

Argent Education Amis-iesMotivation Autre

25. Etes-vous en accord ou en désaccord avec la notion suivante?"Les possibilités offertes par le travail sont plus importantes que la sécurité qu'offre ce mêmetravail"

En désaccord 1 En accord

26. Employez votre imagination et essayez de donner autant d'utilisations différentes que possible delà sciurede bois?

1 • ' .• • 4 . • • - , • • . ' , . ' ' : :

2 53 6

27. Etes-vous en accord ou en désaccord avec la notion suivante?"Il existe suffisamment de possibilités pour une personne comme moi-même de lancer sapropre entreprise dans mon pays"Vigoureusement en accord En désaccordEn accord Vigoureusement en désaccord

28. Imaginez que votre frère ou votre soeur vous a envoyé un don de 500.000 CFA que vous êtes libre dedépenser comme vous le voulez. Que ferez-vous de cette somme?

Première utilisationDeuxième utilisationTroisième utilisation

29. Si vous aviez la possibilité d'assumer le poste et le salaire de votre patron-ne pendant les 5 prochainesannées de votre vie, accepteriez-vous de le faire?

30. Comment décrivez-vous votre désir de lancer une nouvelle entreprise ou d'élargir votre entrepriseexistante? (cochez une seule réponse)

Je ne sais pasDésir moyenDésir relativement ardentDésir ardent

31. A ce stade, quelles sont les chances de réussite de votre entreprise?10% 20% 30% 40% 50%60% 70% 80% 90% 100% ;Expliquez votre réponse

32. Etes-vous prôt-e à consacrer 2 semaines continues au stage?

33. Comment avez-vous appris l'existence au CESAG de ce programme?PresseRadioTélévisionAffichesBouche à oreilleAutre (précisez)

34. Quelles sont vos attentes de cette formation?

Age(Q4)25 ans et au dessus de 25 ans

24 ans ou en dessous de 24 ansSituation de famille (Q5-6) (Total possible 2 )

MariéCélibataire/Divorcé/VeufA des enfants

N'a pas d'enfants

Education (Q7)Au moins 3 ans d'université1 ou 2 ans d'universitéEcole techniqueEcole secondaireEcole primaire

AutreFormation technique (Q7-8)

Université + formation technique4 ans d'école secondaire + formation techniqueMoins de 4 ans d'école secondaire + formation techniqueEcole primaire + formation techniqueFormation technique seulement

Aucune formationPropriétaire d'entreprise (Q9-10) (Total possible 6)

Mère ou père était propriétaire d'entrepriseN'ont pas été dans les affairesParent dans les affaires

N'ont pas été dans les affaires

Expérience en entreprise familiale (Q9-10) (Total possible 10)A travaillé dans une entreprise appartenant à un parentN'a pas travaillé ou aucune entreprise appartenant à un parentA travaillé dans une entreprise appartenant à la famille

N'a pas travaillé dans une entreprise appartenant à la familleExposition au monde des affaires (Q11-12-13) (Total possible 5)

A au moins un-e ami-e qui est propriétaire d'une entrepriseN'a pas d'ami-e dans les affairesA des amis-es dont la famille est propriétaire d'une entreprise

N'a pas d'ami-es dont la famille possède une entrepriseRang d'âge (Q14)

Aîné

Cadet-te ou autreVoyage (Q15)

A voyagé plus d'une fois en dehors de son paysA voyagé une fois en dehors de son paysVoyage souvent en dehors de sa région d'origine et en dehors

de la région où il habite

N'a pas beaucoup voyagéFormation expérience professionnelle (Q8-16)

Formation et expérience professionnelleExpérience professionnelle mais aucune formationFormation mais aucune expérience professionnelleNi expérience professionnelle ni formation

Points

1

0

101

0

54321

65432

0

402

505

0

302

5

0

321

0

6430

Expérience professionnelle antérieure (Q17-18)A lancé une entreprise dans le passé et toujours dans les affaires 9A lancé une entreprise dans le passé 6

N'a jamais lancé d'entreprise 0Idée de projet spécifique (Q19-20-21) (Total possible 9)

A une idée d'entreprise spécifique et détaillée 7N'a aucune idée d'entreprise spécifique 0A une idée des besoins financiers 2

N'a aucune idée des besoins financiers 0Etat d'avancement du projet (Q19bis) (Total possible"! 1)

Stade d'idée 1Projet en cours d'élaboration 3Dossier de projet terminé 4Recherche de financement 3Formalité d'implantation en cours 4

AutresDisponibilité de capitaux (Q21 -22-23) (Total possible 12)

Dispose de fonds propres suffisants (100%) 10Dispose de fonds propres (>35%) 4Dispose de prêts ou de dons accordés par la famille 3A des associés 2Est propriétaire de sa maison 2

Autres sources sûres 1Eléments de succès (Q24)

Motivation 2

Autres réponses 0Les disponibilités sont plus importantes que la sécurité (Q25)

En accord 3

En désaccord 0Créativité (Q26)

Plus de 4 utilisations 53 ou 4 utilisations 1

Moins de 3 utilisations 0Possibilité de lancement (Q27)

En accord 5En désaccord 0

Utilisation d'un don (Q28)Utilisation professionnelle 5

Autre utilisation 0Confiance au succès (Q31)

60 à 100% de chance de réussir 2

Pas plus de 50% de chance de réussir 0Engagement et préparation (Q29-30) (Total possible 4)

N'accepterait pas le poste de patron 2Accepterait le poste de patron 0Désir ardent 2Relativement ardent 1Désir moyen ou je ne sais pas 0

INTERPRETATIONDe 1 à 29 points ABSENCE D'ESPRIT D'ENTREPRISE installation déconseilléeDe 30 à 58 points FAIBLE ESPRIT D'ENTREPRISE installation déconseilléeDe 59 à 87 points ESPRIT D'ENTREPRISE MOYEN installation risquéeDe 88 à 116 points ESPRIT D'ENTREPRISE AFFIRME installation envisageable

ANNEXE4

Le plan d'affaires type présenté ci-dessous est celui utilisé par le département Petite et Moyenne Entreprisedu Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar.

NomPrénomAgeAdresse - téléphone :

Formation : (apprentissage/diplôme)

Expérience professionnelle:

Activités extra ou para-professionnelles:

mmGénéralité sur le projet:

Nature du projet:

Emplacement:

Aides reçues ou espérées:

Hitorique et genèse de ce projet:

Quels sont les objectifs que vous poursuivez en réalisant ce projet?

LE PRODUIT

Description précise du produit (du service ou de l'idée)

Description des matières premières principales

LE MARCHE

Quel est votre marché?

Caractéristiques de la demande

- volume et évolution de la demande- types de clientèle qui achètent votre produit

- autres points jugés importants sur la demande

Caractéristiques de l'offre

-généralités- vos principaux concurrents

Part du marché

Chiffre d'affaires prévisionnel i

1ère année :2ème année :3ème année:4ème année : . :,Sème année:

Pour la première année, chiffre d'affaires prévisionnel mensuel

janvier :mars:mai:juillet:septembre:novembre:

février :avriljuinaoûtoctobre :décembre

Remarques:

Politique de produit (les atouts de vos produits)

Politique de prix (à quel prix allez-vous vendre?)

Politique de distribution (comment allez-vous vous faire connaître?)

Autres éléments de la politique commerciale (vos relations personnelles....)

INVESTISSEMENTS

TERRAIN ET AMENAGEMENTCoûl [lu lerrainVinhilisation

CONSI HUCfïON ET GENIE CIVILConstruction hangarConstruction alelier

MAILRILL DE PRODUCTIONFquipementsPetit matérielOutillagesDivers

MATERIEL DE BUREAUBureauxFauteuilsMachines à écrireOrdinateursClimatiseurs

MAÏFHIFI ROULANTVéhicules légersCamionsCamionnettes

INSTALLATION RACCORDEMENTTéléphoneElectricitéEauTransformateurs

FRAIS DE 1ER ETABLISSEMENTtrais d'étudesFrais de constitution

Frais de prospectionf ormalion ftj personnelAutres frais de prê-expioltationIntérêts inlercallaites

01 VERS L"[ IMPRLVUSImprévus physiques

F CFA

Imprévus pour hausse de pris

TOTAL

DEVISES TOTAL F CFA

:•

• .

ELEMENTS

STOCKSMatières 1 tiresMatières consom

CRAIS DE PfHSONNEL!f SL"CASH EN MAINCLIENTSACTIF CIRCULANTFOURNISSEURS

DtCOUVCHT BANCAIREBESOIN EN FORFDR + ACCROISSEMENT

MONTAMT ! DELAI DEROTATION

i|1i•

i

i .

AN 1

• " — •

. ; •

.

• • • :

AU 2

i•

AN 3

!

Les investissements qui sélèvent à

Fonds propres 30 % soitEmprunts 70% soit

F CFA sront financés selon le schéma suivant

F CFA : ;

F CFA

Conditions du crédit montanttauxduréedifféré

1 - Achats de matines pfHnie.es

ANNtLSQuantités achetéesPiix unitaireValoui

Z • Achats de matières consommables

ANNŒSQuantités achetéesPrix unitaireValeur

3 - Frais de personnel

ApprentisAide?, familiauxOuvriersMain d'oeuvre occas

j Total salaires annuels

Satané brutmensuel

Avantages ennature

Autres services consommes

_ 1 _ Montantftoyers{EntiGticn. icparations[Flectiicitë

If!"'jp»mes d'assurance —I

5 - Transports consommés

! transport divers !;t:iiiis ne tnission i

ÎTôfÀÏ. ~ T

Montant

6 - I rais rti/ers de i)t=slion

Montant'Puhlicite?jFouiniUjrts (Je bureau'• T Plôphonfï, fax;A'ltro:i fTai^_

:TOTÂL'

m

DLSIGNATK)N 4 ANNUITÏ.S

TOIAL

Montant :Durée :Taux :Dittérë :

Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5Année 6Année 7Année 8Année 9

Année 10

CREDIT INTERETS PRINCIPAL RELIQUAT

^mÊÊÊ^^m^m^^^

IPRODUITS

1-Ventes de marchandisesK-Procluction vendue3-1

A-TOTAL DES PRODUITS

CHARGES

4-Achals

ô-VarialMn de slocfcs|G-Charûes extérieures! /-Impôts el l.ixes[8-Rémunéralion ilu personnel

lio-r.liargeslinanciéies1 t-Dotaliim aux amwlissemfenl

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

IB-TOT AL DES CHAFtCES _[c-RESULTA f D'EXPLOiTATION ~

....(..

1 - -

i13-lrïijx}! sur les bénéfices < j i!D-ftESULT~Â"f NET ! 1 f

•— - 4 - - i — • • I - -)

1 SP-iPz!*)--! Ê-ÀUTOFINANCEMF.NT| (tritiui?)

Les effets du projet sur l'économie nationale

Les effets sur la balance des paiements

Les effets sur l'emploi et sur la redistribution du revenu national

Les effets sur la fiscalité

= > • OTïmBLÉSïfeM

ANNEXES

tHJMATËftpLWM^•y/! ::••;."•£*

DF11RMNAT10N Dll COUT FACTURABI F DE LA MAW D'OFUVRE

A-Salaire txuW campagneB-Cottsalions sociales / campagneC-Golisations Itscalcs /campagneD-Avanlayes en nalure / campagne

E-Coùt total / campagne (A+B+C+D)

F-Nomtar« <le jours ouvrables / campagne (6j sur 7)G-Nombro rie jours Unies non travaillés / campagneH-NomDre '.V? lours travaillés mais occupés au

dèpiacemcnls. à Tenlrelten (10"n (f-G))

I-Nombre de jours lacturables (F-G-H)

J-Coût journalier faciurable (E:l)

PuisatierChet d'équipe

AtdQ

puisatierManoeuvre Chauffeur Mécanicien

1

DETERMINATION DU COUT FACTURABLE D'UTILISATION DU MATERIEL

Petit outillage | Moules_à_tjuse|A-Prix d'achatJB-Ourcç do viu (durée do vie comptable)

i1XXXXXXXXXXXXWXXXXXXXXXXXXXxxl

j iti /campagneif -Coût lolal du salarH; mécanicien ' c!ç-Coût total du salarié chauffeur / cAnipngiH;!H-Primo!:j d'assurance si î̂ isfes .• campagne'if fais tinftnci&r$ /cflmpnyfW si recours H un• prei lors fie l'acquisition ^

;XXXXXXXXXXXXX|XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX|ixxxxxxxxxxxx.x{xxxxxxxxxxxxx

;J-Coût total d'utilisation / campagne• (A+e+c+D+E+F+G+H+l)

Compresseur Véhicule léger Camion

•K~ Nornhrfî de foi/rs (ïtiUlisulKin pur ci ou nnmhrc de «ilon'ifitrtis parcourus;

l L-Coût journalier lacturable ou coût1 kilométrique facturable (J;K)

iM-N(>nrit>rf; Oé mètres linéaires t1e puits ti campagne _

1

|N-Coût facturable au métra linéaire (jÎO-Numhr*' dt: puils_ré^ilisé / Cfiinpjiy^it;

IiP-Coùt tacturable au puits (J;O)

(f: i*1 { ; sonl à répfidir approjfirn^livenietil sur ftliaqiië malorioi selon le Itîirips fjasHÔt

Page 130jmssm

ANNEXE 6

.- •:-'[

Calcul par mètre linéaire ( ou par ouvrage pour les aménagements de surface )

i :Ponçage terrain tendre

Ponçage terrain semi-dur

Fonçage terrain dur

jCuvelage diam 110

Prixavant-metrë

Divers etimprévus (10%)

Margebénéficiaire

iCuvelagedîam 140

Cuvetagedlam ieo

Captage djam 110

Captage diam 110 avec dyn

Caplagediam 140

Capfage diam 140 avec dyn

Ancrage de surface

Ancrage Intermédiaire

L .

Trousse coupante

iDalledefonct

| Margelle

Dalle anti-bourbier

Bordereau deprix client

ANNEXE7

Puits à creuser dans le village de , selon le plan coté annexé à ce devis.

L'emplacement est décidé par le client sous son entière responsabilité.

Devis pour un puits de m, selon la profondeur probable de l'eau annoncée par le client.

Amenée et repli du matériel F CFA

(mode de calcul = distance kilométrique chantier-entreprise x nombre de voyages à prévoir pendantla durée du chantier x coût kilométrique x marge bénéficiaire + 10% divers et imprévus )

Fonçage F CFA

Fonçage manuel sur mètres, soit "prix bordereau . nbre mètres"Fonçage au marteau piqueur sur.... mètres, soit "prix bordereau x nombre de mètres"Fonçage à l'explosif sur.... mètres, soit "prix bordereau x nombre de mètres"

Cuvelage

Ancrage de surface, selon le "prix bordereau"

F CFA

Cuvelage en béton armé d'un diamètre intérieur de 180 cm avec ferraillage horizontal ( 4 fers de 6 parm ) et vertical ( 20 fers de 8). Dosage du béton 300 kg par m3.Soit: "prix bordereau x nombre de mètres prévus "

Mise en eau

Mise en place d'une trousse coupante, soit "prix bordereau"

F CFA

Descente d'une colonne de captage en béton armé d'un diamètre intérieur de 140 cm avecunferraillage de fers de 6 ( maille 15 x 15 cm ) et un béton dosé à 350 kg par m3

Soit: "prix bordereau x nombre de mètres"

Mise en place d'une dalle de fond, soit "prix bordereau"

Aménagements de surface

Margelle, diamètre intérieur 180 cm, hauteur 80 cm ; soit "prix bordereau"

Dalle anti-bourbier circulaire d'un rayon de 120 cm à partir de la margelle; soit "prix bordereau"

TOTAL hors taxesTaxesTOTAL taxes comprises

F CFAF CFAF CFA

Page 132

ANNEXE8

ENERDAS. Ingénierie des systèmes solairesadresse: Lot 1184 "J". Cadjéhoun. BP 8155. COTONOU. Tel (229)30-14-90. Fax (229)30-01-40.directeur: Monsieur DAHITO FaustinEntreprise spécialisée dans la fourniture, l'installation et la maintenance de pompes solaires. Création en1985. Intervention sur l'ensemble du territoire (ouverture d'une agence à Parakou). 18 installations depompage sont actuellement en service.

FORAG sa. Société des Forages du Golfe de Guinée.adresse: Carré 8. BP 494. COTONOU. Tel (229)31-41 -30. Fax (229)31 -40-61directeur: Monsieur BOUSSARI WaliyouEntreprise de forage créée en décembre 1991. Intervention sur l'ensemble du territoire. Bon niveaud'équipement. Capacité de réalisation: 1200 mètres linéaires / mois.

Mr Amani Djado : artisan puisatieradresse : Guene, sous-préfecture de MalanvilleCet artisan construit une dizaine de puits modernes chaque année. Il a longtemps travaillé comme chef dechantier pour l'AFVP. Son principal marché est celui des puits maraîchers.

Association pour le Renforcement des Actions d'Hydraulique Villageoise (ARAHV).adresse: BP 01-2998, COTONOUprésident: Monsieur KIKI Vincent OlivierCette association a été créée en février 1990. La forme associative est en fait laforme transitoire choisie avantde s'installer comme entreprise. Son niveau d'équipement esr encore très faible. En 3 campagnes,l'association a réalisé 5 puits semi-modernes et assuré l'installation et la maintenance de 10 pompesmanuelles.

COFOMAYA. Coopérative de Forage Manuel du Yatenga.adresse: SEGUEN EGAprésident:Coopérative créée en 1983 avec l'appui de l'AFVP. Elle est spécialisée dans le forage manuel en fond de puitset s'est diversifiée dans la construction de puits moderne et dans l'installation et la maintenance des pompesmanuelles. Niveau d'équipement moyen. Intervient principalement dans la Province du Yatenga mais peutintervenir sur l'ensemble du pays. Capacité de réalisation 220 mètres linéaires /campagne soit environ 12forages. Actuellement elle travaille essentiellement pour l'ONG EAU VIVE dans le cadre d'un programmed'hydraulique villageoise.

Entreprise DJIBOUGOU Issa.adresse: BP 3844. OUAGADOUGOUEntreprise spécialisée dans le fonçage de puits modernes. Créée en 1980 sans appui extérieur. Niveaud'équipement faible mais travaille beaucoup avec du matériel de location. Intervention essentiellement dansle centre du pays. Capacité de réalisation: 500 à 700 mètres linéaires / campagne.

GIE de Puisatiersadresse: KANTCHARI-FADA NGOURMACe GIE est l'évolution d'une brigade hydraulique mise en place dans le cadre d'un projet AFVP-AFDI. Ellen'a pas encore atteint une totale autonomie.

Entreprise KASSARA Claude.adresse: BP 291. BANFORA. Tel (226)88-04-83Cette entreprise a été créée en 1991. Elle compte une seule équipe de puisatiers mais dispose du matérielnécessaire pour réaliser des puits modernes de bonne qualité. Elle n'a réalisé que 2 puits.

Association des Puisatiers du Mali.adresse: BAMAKOAssociation créée en septembre 1991 par 5 puisatiers maliens, dont les 2 entreprises présentées ci-dessous.Elle a essentiellement pour but la recherche de marché.

Entreprise MASSAWASalloumadresse: KONOBOUGOUEntreprise spécialisée dans le fonçage de puits modernes. Créée en 1989 avec l'appui d'EAU VIVE aprèsavoirétéauseind'unprojetAFVP.Bonniveaud'équipement. Intervention principalementdansl'arrondissementde Baroueli. Capacité de réalisation: 250 à 300 mètres linéaires / campagne.

Société DIARRA.adresse: BAMAKOEntreprise spécialisée dans le fonçage de puits moderne. Société en nom collectif créée en 1976, elleintervient en hydraulique villageoise depuis 1980. Cette diversification s'est faite avec l'appui du BURGEAPet de EAU VIVE. Niveau d'équipement moyen. Peut intervenir sur l'ensemble du pays. Capacité de réalisation :100 à 300 mètres linéaires /campagne.

Coopérative de Puisatiers "Boly Baana"adresse: YELIMANECette coopérative a été créée dans le cadre d'un projet AFVP-GRDR. Elle n'a pas encore atteint sa complèteautonomie.

Coopérative de puisatiers MYAHadresse : Selibaby, province du GuidimakhaCette coopérative é ata créée dans le cadre d'un projet AFVP-BURGEAP. Elle construit 400 à 500 m de puitspar an dont 90 % dans le cadre de marchés publics.

BTI ( Bureau technique d'intervention )directeur : Mr FADHEL BAEntreprise spécialisée dans la fourniture, l'installation et la maintenance de pompes solaires. Intervention surl'ensemble du territoire. Passe des contrats de concession totale d'exploitation avec certaines municipalités.

- f t "

Association hydraulique de Mayahiadresse : Mayahi, arrondissement de MaradiCette ONG nigérienne a repris les activités, le matériel et les puisatiers d'une brigade de travaux de l'AFVPen 1988. Depuis lors, elle construit chaque année 300 à 400 m de puits modernes de très bonne qualité. Ellemène aussi des actions d'éducation sanitaire. Ses clients sont des collectivités locales et des bailleurs defonds étrangers.

Association AMAN IMANadresse : Arlit, départemnt d'Agadez ( provisoirement déplacée sur Niamey )Cette ONG nigérienne est encore en cours de développement, selon le même processus que celle de Mayahi.Elle a une vocation plus nationale que régionale et elle travaille actuellement dans le département de Tillabéry( à cause de l'insécurité dans le nord ).

Entreprise NDOYE Mandoye.adresse: VELINGARAEntreprise créée en octobre 1991, avec le soutien de l'AFVP. Elle s'est spécialisée dans le fonçage de puitsmodernes. Niveau d'équipement moyen. Intervention dans le Sénégal Oriental. Capacité de réalisation: 100à 200 mètres linéaires / campagne.

Entreprise DIOUF Aliou.adresse: KOUSSANAREntreprise créée en 1972 et spécialisée dans la construction de puits semi-modernes. Niveau d'équipementtrès faible. Intervention concentrée dans les communautés rurales du département de Tambacounda.Capacité de réalisation: 300 mètres linéaires/campagne.

•••••ï- : ïv

AIPB Aides aux Initiatives Productives de BaseAFVP Association Française des Volontaires du ProgrèsASCE Association Sénégalaise pour la Création d'EntreprisesAV Association Villageoise (Mali)BAD Banque Africaine de DéveloppementBAO Bank of AfricaBEAC Banque des Etats d'Afrique CentraleBIAO Banque internationale pour l'Afrique de l'OuestBIT Bureau International du TravailBNDA Banque Nationale pour le Développement Agricole (Mali)CCE Commission de la communauté européenneCCEY Centre de Création des Entreprises de Yaoundé (Cameroun)CEPAM Centre d'Etudes et de Perfectionnement de l'Artisanat et des Métiers (France)CePEPE Centre de Promotion pour l'Emploi et la Petite et Moyenne Entreprise (Bénin)CESAG Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (Sénégal)CFD Caisse Française de DéveloppementCINAM Etudes industrielles et aménagement du territoireCLCAM Caisse Locale de Crédit Agricole (Bénin)COFOMAYA Coopérative de Forage Manuel du Yatenga (Burkina Faso)COOPEC Coopérative d'Epargne et de Crédit (Burkina Faso)COOPECO Association de Coopération Economique et Sociale (France)CR Communauté Rurale (Sénégal)CRCAM Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel (Bénin)DGRH Direction du Génie Rural et de l'Hydraulique (Sénégal)DH Direction de l'Hydraulique (Bénin)DHR Direction de l'Hydraulique Rurale (Cameroun)DIEPA Décennie Internationale de l'Eau Potable et de l'AssainissementDNOP Direction Nationale de l'Opération Puits (Mali)DP Direction Provinciale (Cameroun) . • • ••EPIC Etablissement public à intérêt commercialFAC Fonds d'Aide et de CoopérationFCFA Franc de la Communauté Financière d'AfriqueFED Fonds Européen de DéveloppementFENU Fonds d'Equipement des Nations UniesFNE Fonds National pour l'Emploi (Cameroun)FOBAPE Fonds de Bonification et d'Assistance aux Petites et Moyennes Entreprises (Bénin)FORAG sa Société des Forages du Golfe de Guinée (Bénin)FPE Fonds de Promotion Economique (Sénégal)FRE Fonds Régional de l'Eau (Niger)FRF Franc français (= 0,16 US $ ) ;

GIE Groupement d'Intérêt EconomiqueGREA Groupe Régional de l'Eau et de l'Assainissement (Afrique de l'Ouest - Abidjan)GRET Groupe de Recherches et d'Echanges Technologiques (France)IDIUI Investissement et développement en MauritanieIREQ Institut de Recherches et d'Etudes Quantitatives (France)IUT Institut Universitaire de TechnologieMEMH Ministère de l'Energie, des Mines et de l'Hydraulique (Bénin)ONPF Office National des Puits et des Forages (Burkina Faso)PAS Programme d'Ajustements StructurelsPNUD Programme des Nations Unies pour le DéveloppementPS EAU Programme Solidarité EauSARL Société Anonyme à Responsabilité LimitéeSNAPE Service national d'aménagement des points d'eau ( Guinée )SNC Société en Nom CollectifSURL Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (SURL)UMHH Unité mobile hydraulique et habitat ( AFVP )UNICEF United Nations Children FundUPPA Unité de Production et de Perfectionnement Artisanal

ENTREPRENEURIAT : GENERALITES

HENAULT G. et M'RABET R. : L'entrepreneuriat en Afrique francophone. John Libbey Eurotext. Paris 1990.

GRET-CIFACE : Promotion de la petite industrie dans les pays en développement, juill 1985.

HUTIN St : Réajustement des actions socio-urbaines de l'AFVP en Côte d'Ivoire. Mémento d'enquête surl'artisanat. GRET. juin 1990.

HYDRAULIQUE VILLAGEOISE ET ENTREPRENEURIAT

AFVP. 1993. Artisans et PME du secteur hydraulique. Compte rendu du séminaire interdélégations AFVP.Dakar, mars 1993. 73 p.

AFVP-NIGER:CommissionsTechniquesHydrauliquesmaintenanceetgestiondesinfrastrucureshydrauliquesau Niger. Zinder. avril 1991 et mai 1993.

AFVP-NIGER : Rapport d'évaluation des projets Formation d'artisans plongeurs Nord Gouré, Nord Mirriah,Diffa. sept 1992.

BENIN-DIRECTION DE L'HYDRAULIQUE: Stratégie de développement du secteur de l'alimentation en eauet de l'assainissement en zone rurale, janv 1992.

COLLIGNON B. 1993. Promotion des entreprises du secteur hydraulique en Mauritanie. Document de projet.Rapport AFVP. 40 p.

DEBRIS Th : Programme de recherche développement "Artisans et PME du secteur hydraulique".6 Comptes rendus de mission : analyse de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise et analysed'entreprises. Ed. AFVP. (Burkina Faso, janv 1993 ; Sénégal, janv 1993 ; Mali, mars 1993 ; Mauritanie, juillet 1993 ; Bénin , août 1993 ; Cameroun , sept 1993 ).

DESHAYES Ph : Autonomisation des artisans, petites entreprises et des associations locales pour laconstruction des puits. AFVP-GRDR. dec 1988.

DOUALA BELL Ma : Projet d'Assistance au Développement du Secteur de l'Alimentation en Eau et del'Assainissement en Milieu Villageois. 1ère mission d'appui. APICA. mars 1993.

EAU VIVE : Compte rendu de la Rencontre Régionale des Puisatiers. Barouélï. Mali, sept 1991.

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PROGRAMME SOLIDARITE EAU : Professionnels de l'eau en Afrique de l'Ouest avril 1991.

VERGNET S.A. : Projet de réhabilitation des pompes dans le département de Tillaberi-Niger.

: ;;.*:*sr*jjS(t::*!x¥¥-ï V * "\—.••••.•<r:#4>. •.¥:¥:.::::'."¥:¥:¥:¥:¥:-::-. '.A

CREATION ET GESTION D'ENTREPRISES

ANCE (Agence Nationale pour la Création et le Développement des Nouvelles Entreprises-France) : Créerou reprendre une entreprise. Méthodologie et guide pratique. 1993.

ANCE : Créer une entreprise artisanale ou de petite taille. Guide pratique. 1992.

CEPAM : Guide de lagestion de la micro-entreprise (artisanat, métiers, petites organisations). Ed Economica.1987.

CEPAM : Les phases critiques dans la micro-entreprise (artisanat, métiers, petites organisations). Etuderéalisée par l'Institut de Recherche et d'Etudes Quantitatives. 1987.

CESAG : Document de synthèse. Séminaire atelier sur la création et la gestion de la micro-entreprise.Département Petite et Moyenne Entreprise. Dakar. 09-20 août 1993.

MANCHON Er ; L'analyse bancaire de l'entreprise. Tome 1 méthodologie. Tome 2 cas d'application.Collection Economica-Institut Technique Bancaire.

MONKAM No, WELADJI Ro : Guide du créateur d'entreprise au Cameroun. Fascicule du promoteur de laPME-PMI. 1ère édition. Agro-PME, CCEY. Collection Métier. 1990.

PAPIN Ro : Stratégie pour la création d'entreprise. 2ème édition. Ed Dunod

TECHNIQUE EN HYDRAULIQUE VILLAGEOISE

BERTON S. 1988. La maîtrse des crues dans les bas-fonds. Ed. GRET / AFVP. 475 p.

BURGEAP. 1992. La construction de puits en Afrique tropicale. Edition Ministère de la Coopération. 1992.

CINAM et GEOHYDRAULIQUE. Le point d'eau villageois. Ed. CIEH (Ouagadougou ).

CHLEQ J-L et DUPRIEZ H. 1992. Eaux et terres en fuite. Ed. L'Harmattan.

DILUCA C. et DE REYNIES E. 1983. Forage d'eau, matériel et techniques mis en oeuvre en Afrique centraleet de l'Ouest. Edition Ministère de la Coopération. 266 p.

HELVETAS. 1985. Manuel technique pour l'approvisionnement en eau des zones rurales. Ed. SKAT/ATOL(St. Gallen). 183 p.

GRET. 1987. Le captage des sources. Collection "Le point sur...", n° 10.

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Bernard COLLIGNON. pp. 10,18, 32, 50, 52, 57, 58, 72, 78, 80, 87, 88, 107,108, 138, 140.Thierry DEBRIS, pp. 34, 35, 36 et 103.Photos AFVP en page 4 de couverture

Nous remercions les auteurs et les éditeurs des ouvrages suivants, dont on été extraites les illustrations despages indiquées ci-dessous :

BURGEAP. 1992. La construction de puits en Afrique tropicale. Edition Min. Coopération, pp. 43 et 105.CHLEQ J-L et DUPRIEZ H. 1992. Eaux et terres en fuite. Ed. L'Harmattan, p. 97CINAM et GEOHYDRAULIQUE. Le point d'eau villageois. Ed. CIEH (Ouagadougou ). pp. 22, 23 et 26.DRISCOLL F.G. 1986. Grounwater and wells. Ed. Johnson (St. Paul, USA), p. 44.TECHNAP. Catalogue 1986 des ressources et des techniques appropriées, pp. 8 et 80VERGNET. Documents de promotion, pp. 83 et 99. ;

METHODOLOGIE

Ce document est l'aboutissement du Programme deRecherche-Développement "Artisans et PME dusecteur hydraulique villageoise" mené parl'Association Française des Volontaires du Progrèspendant un an (novembre 92-novembre 93).

Ce travail ne se veut pas exhaustif. L'objectif est deproposerlesbasesd'unealternativeméthodologiquedans le montage de projets d'hydraulique villageoiseaxés sur l'émergence d'opérateurs locaux en sebasant sur l'analyse de cas les plus divers.

Ce programme a été mis en place avec l'appui d'unComitédePilotagecomposéd'institutions(Ministèrede la Coopération, Caisse Française deDéveloppement, Programme Solidarité Eau ), debureaux d'études (Groupe de Recherche etd'Echanges Technologiques, BURGEAP),d'organisations non gouvernementales (Eau Vive )et d'une entreprise (Vergnet S.A. ). La présentationpar chacun des partenaires d'expériencesrencontrées a permis de déterminer les terrainsd'études. Ainsi, 5 pays ont été retenus: Bénin,Burkina Faso, Cameroun, Mali, Sénégal.

Dans chacun de ces pays la mission d'étudecomportait deux volets:

- l'analyse de l'environnement institutionneldans lequel évolue l'entreprise: place del'entreprise privée dans la politique hydraulique,mesures incitatives à la création d'entreprises,accès au crédit, nature des marchés, accès auxmarchés publics...

- l'analyse d'opérateurs intervenant dans lesecteur de l'hydraulique villageoise. Désirant unchamps d'investigation le plus large possible,ces opérateurs pouvaient soit émaner de projetsmenés par l'AFVP ou par d'autres intervenants,soit être des entrepreneurs installés sans aidesextérieures. Les opérateurs pouvaient êtrepuisatiers, foreurs, réparateurs de pompes.

Les critères de choix ont été les suivants:

- appartenir au secteur alimentation en eausouterraines des zones rurales,

- micro ou petites entreprises dont les moyenshumains et financiers sont nationaux,

- privilégier l'analyse en post-projet afin de seplacerdans une dynamiqued'entreprise et éviterl'environnement artificiel créé par le projet.

L'analyseaportésurunéchantillonde21 opérateurset s'est faite au travers d'entretiens sur la base d'unquestionnaire dont l'objectif était:

- de déterminer l'itinéraire parcouru parl'entreprise en terme de phases critiques enisolant les faits marquant chaque phase,

- de réaliser un diagnostic technico-économique (problèmes et solutions en terme demain d'oeuvre, capital, capacité de réalisation,volume d'activité, marché, chiffre d'affaires,revenu, trésorerie, endettement...),

- d'évaluer les perspectives d'avenir del'entreprise.

Chacune de ces missions a fait l'objet d'un compterendu .

A la fin de la première moitié du programme (mars1993) s'est tenu à Dakar un séminaire interne àl'AFVP , rassemblant équipes projets et opérateurslocaux de 8 pays (Bénin, Burkina Faso, Cameroun,Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Togo). L'objectifde ce séminaire était de confronter les expérienceset de dégager les lignes directrices d'une nouvellestratégie au regard de 4 thèmes apparaissant com-me les principaux points de blocage audéveloppement du secteur privé; à savoir:

- identification et formation des opérateurs,- financement de l'entreprise,- maîtrise d'ouvrage,- techniques utilisées et autonomisation

A l'issue de ce séminaire, deux autres missions ontété arrêtées:

- Niger. Commission technique "Promotiond'opérateurs locaux dans la gestion et lamaintenance des puits cimentés" (artisansplongeurs et artisans réparateurs de la zoneZinder-Diffa).

- Mauritanie. Audit de la coopérative depuisatiers Myah au regard de l'accès àl'autonomie.

Ceux que tu as remontés des entrailles du puits désensablé ont déposé leursinstruments éternisent leursbrassurla poitrine. Leur sourire t'a renseigné. L'eauest présente. Car l'homme, dans le désert, est un animal au museau maladroit,qui cherche à tâtons sa mamelle.

Rassuré, tu asdoncsouri. Etleschamelierst'ayantvusouriresourientàleurtour.Et voici que tout est sourire. Les sables dans leur lumière et ton visage et levisage de tes hommes et peut-être même quelque chose des bêtes, sous leurécorce, car elles connaissent qu'elles vont boire et sont là, immobiles, toutesrésignées dans le plaisir. Et il en est de cette minute comme sur mer quand unedéchirure du nuage verse le soleil. Et tu sens tout à coup la présence de Dieu,sans comprendre pourquoi, à cause peut-être du goût répandu de récompense(car il en est d'un puits vivant dans le désert comme d'un cadeau, jamais tout àfait escompté, jamais tout à fait promis), à cause aussi de l'attente de lacommunion en l'eau prochaine, qui vous tient toujours immobile. Car ceux-là,leurs bras croisés sur la poitrine, n'ont point bougé. Car toi, les poings sur leshanches, au sommet du tertre, tu regardes toujours le même point d'horizon. Carles bêtes aux grandes ombres organisées en processions sur les versants desable ne se sont point encore mises en marche. Puisque ceux-là qui t'apportentles grandes auges où faire boire n 'apparaissent point encore, et que tu continuesà te demander: "Que font-ils?" Tout est suspendu encore et cependant tout estpromis.. (...)

Et toi le grand prêtre qui présidera, toi le général qui ordonnera, toi le maître descérémonies, immobile, les points sur les hanches, retenant encore ta décision,tu interroges l'horizon d'où l'on t'apporte les grandes auges où faire boire. (...) Ilsgra viront le tertre. Il s'agenouilleront pour installer leurs ustensiles. Alors tu neferas qu'un geste. Et commencera de crier la corde qui accouche la terre,commenceront les bêtes de mettre en branle, lentement leur procession. Etcommenceront les hommes de les gouverner dans l'ordre prévu, à coups detriques, et de pousser contre elles les cris gutturaux du commandement. Ainsicommencera de se dérouler, selon son rituel, la cérémonie du don de l'eau sousla lente ascension du soleil.

Antoine deSaint-Exupéry

CITADELLE

Les publications de l'AFVPdans le domaine de l'hydraulique et du développement urbain

Dans la série " Savoirs de volontaires " ( 50 F, port compris )

n°3 Philippe DESHAYES. Autonomisation des artisans, petites entreprises et des associationslocales pour la construction des puits

n°4 J-F MERE et X BOULENGER. Conception et réalisation d'un barrage anti-sel.

n°11 LucLARY. Aménagement de sources.

n° 13 Anne FERRY. La gestion des infrastructures hydrauliques en milieu rural rwandais.

n° 16 Sophie FERNAGU. L'autonomisation des entreprises et artisans puisatiers. 80 p.

n° 17 Marc Duclos. Les ouvrages hydrauliques en milieu rural sahélien. Etude des coûts deconstruction. 21 p.

Dans la série " Projets de quartier " ( 150 F, port compris )

n° 1 Le projet Sokoura ( Côte d'Ivoire ) : sécurité foncière et développement urbain.

nD2 Assainissement et développement urbain.

n°3 Projets de développement local urbain : Raboteau, Wakhinane, Sokoura, Bafang.

n°4 L'opérateur de projets de quartiers. Manuel à l'usage des Volontaires en milieu urbain.

n°5 Appui au secteur informel. Côte d'Ivoire : le programme Abidjan.

Commandes

Association Française des Volontaires du Progrès

Service Information / Promotion

BP20791311 Montlhéry cedex