ESCP Europe - CERALE

Barreras y estrategias de entrada de las PyMEs francesas en México y en Brasil

Florence Pinot de Villechenon - ESCP EUROPE-CERALE pinot@escpeurope.eu

Humberto López Rizzo - Université Paris 1-Chaire des Amériques humberto.lopez@malix.univ-paris1.fr

28 de Febrero de 2014

¿Interrogantes?

¿Cuál es la percepción de los dirigentes franceses con respecto a las barreras que se presentan en los dos principales mercados latinoamericanos? ¿Cuáles son los principales catalizadores que les permitieron una presencia exitosa fuera de sus fronteras? (Casos prácticos) ¿Cuáles son las enseñanzas del enfoque comparativo México-Brasil?

Metodología

• Naturaleza del estudio: cualitativo, basado en 87 entrevistas telefónicas semi-dirigidas. • Modalidad: se utilizo una guía-cuestionario con respuestas dicotómicas, de opción múltiple y abiertas. • Medición por escala de Likert de 5 puntos, sobre la percepción de los dirigentes de las distintas barreras al internacional, donde

1 = no muy importante, 2 = no suficientemente importante, 3 = importante, 4 = suficientemente importante, 5 = muy importante.

• Se procesaron las respuestas con el paquete SPSS. • Duración promedio de las entrevistas: 60 minutos (87 horas) + identificación + procesamiento (= 240 horas)

Pymes francesas en México : la muestra

Equipo industrial; 7

Energia renovable; 6

TIC; 5 Agroalimentaria; 4

Salud; 3

Automovil; 2

Aeronautica; 2

Equipo nautico; 1

Pronto-moda; 1

Tratamiento de agua; 1

Tratamiento de gas; 1

Extracto de plantas; 1

Polimeros; 1

10

711

7

de 1 a 9 empleados

10 - 49 empleados

50 - 249 empleados

+250 empleados

1

54

25

0

5

10

15

20

25

30

< 150.000 euros 150.000 euros -500,000 euros

500,000 euros - 1Millión

Mas de 1 Millón

Volumen de ventas

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

A ñ

o s

Edad de la empresa Demora para salir al internacional

Pymes francesas en Brasil: la muestra

0

20

40

60

80

100

120

140

160

A ñ

o s

Edad de la empresa Demora para salir al internacional

18

17

14

5

de 1 a 9 empleados

10 - 49 empleados

50 - 249 empleados

+250 empleados

Logística / Transporte; 1

Turismo; 4 Medios; 2 e-Learning; 2

Defensa, petróleo, aeronáutica; 5

Piscinas; 1

Diseño grafico; 2

Electrónica; 1

Ingeniería / Buro de estudios; 5

Construcción; 3

Reciclaje; 1

Agricultura; 3

Química; 1

Equipamiento tecnológico; 3

Alimentos; 5

Bienes de consumo; 2

Comunicación; 2Salud; 3

Finanzas; 2

Mercadotecnia; 2Energía verde; 4

Equipamiento industrial; 16

TIC; 15

Consultorías; 25

18%

8%

17%

24%

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

< 500.000euros

500.000 euros- 1 Millón

1 - 2 Millones 2-10 Millones 10-50 Millones

Volumen de ventas

El modelo de los « tres puentes »

Intrínsecas al mercado de

destino

Intrínsecas al m. ambiente

doméstico

Intrínsecas a la empresa

ESCP - CERALE – Chaire des Amériques 28 febrero de 2014

Las barreras según el modelo de los « tres puentes »

Nivel 1 : « le donjon » Nivel 2 : « la haute-cour » Nivel 3 : « la basse-cour »

Competencias del

dirigente (MANAGER)

Falta de tiempo

(TIEMPO)

Capital insuficiente

(CAPITAL)

Capacidad de mejorar el

producto/servicio

(INNOV)*

Falta de personal

calificado (RH)*

Costo de la energía

Paridad cambiaria (Euro

caro) (EURO)*

Falta de apoyo publico

(APOYO PUBLICO)

Acceso a financiamiento

(FINANCIAMIENTO)

Funcionamiento del

mercado laboral

(MERCADO

LABORAL)*

Costo del transporte y

logística

(TRANSPORTE)*

Distancia geográfica (DISTANCIA)

Normas distintas (NORMAS)

Distancia cultural (CULTURA)

Diferencias lingüísticas

(LENGUA)

Inestabilidad política y económica

(INESTABILIDAD)

Falta de personal calificado (RH)

Aspectos administrativos –

burocráticos (BUROCRACIA)

Costo de transporte y logística

(TRANSPORTE)*

Funcionamiento del mercado

laboral (MERCADO

LABORAL*)

Corrupción

Seguridad / Violencia

Percepción de barreras en México y Brasil 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

BUROCRACIA

TRANSPORTE

CULTURA

NORMAS

RH

DISTANCIA GEO.

LENGUA

INESTABILIDAD

EURO

APOYO PUBLICO

FINANCIAMIENTO

MANAGER

TIEMPO

CAPITAL

FALTA DE INNOV.

Brasil México

Empresa

M. Ambiente

Mercado de

Destino

Estudio de caso: México

Sector de actividad: Maquinaria para secado de frutos Año de fundación: 2001 Año de salida : 2008 Volumen de ventas: < 500.000 € % de Exportaciones: 60% Número de empleados: 5 Otros mercados: Indonesia, Malasia, Chile, España

Principales barreras percibidas: Falta de capital: 5/5 Distancia geográfica: 4/5 Falta de tiempo: 4/5 Falta de personal calificado: 4/5 Paridad cambiaria: 3/5 Costos de transporte y logística: 3/5 Trámites administrativos y aranceles: 3/5

Estudio de caso: México Catalizadores para el éxito de su internacionalización: • Programas de Apoyo ALCUEM + COFACE + Misión de

UBIFrance

• Cooperación Oséo + Conacyt para innovar en permanencia (+); están en vías de obtener una certificación

• « AL es un mercado creciente con necesidades reales, es difícil trabajar a distancia; indispensable estar en el lugar para lograr el avance en proyectos ».

Estudio de caso: Brasil Sector de actividad: Software simulador de contaminación atmosférica Año de fundación: 1990 (Francia) / 2010 (Filial Brasil) Año de salida : 1990’s Volumen de ventas: 2-10 millones € (Francia) / < 500.000 € (Brasil) Tiempo estimado ROI: 36 meses % de Exportaciones: +50% Número de empleados: 26 Francia / 3 (Brasil) Otros mercados: Argentina, Chile, E.U.A.

Principales barreras percibidas: Burocracia: 5/5 !! Distancia geográfica: 5/5 Distintas normas: 5/5 Falta de capital: 5/5 Falta de personal calificado: 4/5

Estudio de caso: Brasil

Catalizadores para el éxito de su internacionalización:

* Su experiencia: 2002-2004 fracasaron en entrar a Brasil. En 2008 lo volvieron a intentar y en 2010 abrieron la filial.

* Perseverancia y fondos suficientes que les permitieron establecerse y operar por un tiempo sin generar ingresos; el tiempo les permitió tejer vínculos con actores locales y obtener los primeros clientes.

* Un cliente brasileño les pidió instalarse en Rio de Janeiro.

Estudio de caso: México-Brasil

Emprendedor de 63 años que cuenta con estructura en México y Brasil.

Sector de actividad:

Consultoría farmacéutica

México Brasil

Año de creación: 2005 Año de creación: 2004

Ventas: < 1 Millón € Ventas: 10 Millones €

% Exportación: N.R. % Exportación: 40%

Empleados: 10 Empleados: 20

Otros mercados: Argentina, Colombia, Chile, Panamá, Uruguay, E.U.A.

Estudio de caso: México-Brasil Percepción de algunas barreras:

• México es culturalmente más próximo que Brasil. La negociación en Brasil es “muy difícil”, la corrupción “endémica”, los procesos aduanales “complicados”, los impuestos “penalizantes”.

• Un obstáculo “muy importante” en México es la inseguridad, las normas fiscales y de salud.

• Pero las normas de salud en Brasil son comparables en exigencia a las de Estados Unidos!!

• La distancia geográfica no es un problema con los nuevos

medios de comunicación.

Estudio de caso: México-Brasil

Catalizadores para el éxito de su internacionalización: * Su experiencia: 27 años trabajando para un laboratorio farmacéutico en AL, creando contactos importantes durante este tiempo. * “Los mercados latinoamericanos están en plena expansión” * Ambos países requieren productos con “altas dosis” de innovación y contar con capital suficiente. Brasil requiere particularmente de tiempo y paciencia, es indispensable invertir en capital social (aspectos relacionales). * Muy común en los mercados latinoamericanos: “Me recomendó fulanito de tal”, “Soy amigo de tal persona”, esto es indispensable para construir la confianza y abrir puertas. * El apoyo de instituciones francesas (UBIFrance) es muy importante, particularmente para poder operar en Brasil.

Implicaciones

• La internacionalización de Pymes occidentales en los países emergentes ha sido poco tratada en la literatura. Este estudio tiene la particularidad de abordar simultáneamente dos países distintos pero pertenecientes a la misma área geográfica y cultural como es AL, y de realizar análisis cruzados. Abre el camino a estudios análogos en la zona de Asia, por ejemplo. • El modelo de los « tres puentes » permite una comprensión más fina de los obstáculos que tienen que sortear las Pymes en su proceso de internacionalización, en la medida en que considera las barreras en tres niveles, las propias a la empresa, aquellas del país de origen y aquellas del mercado destino, que no han sido identificadas/estudiadas en modelos anteriores.

Implicaciones

• El modelo permite así mismo abordar las dificultades relacionadas al entorno de la Pyme y remite, in fine, a la cuestión de la competitividad -país (sea de origen, sea de destino). Este enfoque es susceptible de guiar a los poderes públicos en la elaboración de políticas de apoyo a la internacionalización que sean claras, eficientes y de fácil uso para las PyMEs. • En lo que respecta a AL, el estudio aborda la atractividad de estos dos países y trata las dificultades que implica « conquistarlos ». La región es considerada por los dirigentes franceses como una « tierra de oportunidades », así mismo como un mercado más accesible que el asiático. Los testimonios de los dirigentes que operan en Brasil y México coinciden en un punto: la proximidad cultural latinoamericana permite corregir los efectos de la distancia geográfica.

Pistas para investigaciones posteriores

Es deseable completar la presente investigación con otros estudios exploratorios susceptibles de enriquecer la comprensión del fenómeno de las barreras confrontadas por las Pymes, principalmente: • El análisis de la proximidad cultural real vs la proximidad

cultural percibida • El análisis comparativo del desempeño en el exterior (más

específicamente en AL) de las Pymes de la Europa Latina

¿México o Brasil ?

Testimonio de los dirigentes : «Le Brésil est aujourd’hui une puissance incontournable, il faut que l’on s’y intéresse. Il y a des barrières douanières, des difficultés diverses… mais si le marché est au rendez-vous, il faut y aller .» (2012) « En France, il y a un engouement pour l’Asie et les marchés latino-américains sont délaissés. Le Brésil sort son épingle du jeu mais le Mexique est sorti des radars. Et pourtant, le Mexique et les marchés latino-américains en général sont très rentables. » (2011)

Gracias por su atención !