Est-ce que ça va dans nos bâtiments?

1

© Jean-Pascal Foucault, ing. Tous droits réservés. Reproduction interdite.

Est-ce que ça va dans nos bâtiments?

Conférencepar

Jean-Pascal Foucault, ing.directeur, Service de la gestion et des ressources matérielles

Comité de gestion de la taxe scolaire de l'île de Montréal

Saint-Hyacinthe1er octobre 2003


« Ce qui est obscur, nous le voyons éventuellement …

«…Ce qui est tout à fait évident prend plus de temps.»- Edward R. Murrow

2


Plan de l’exposé • Introduction

• Conceptualisation des interventions en gestion des installations et tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton(5 minutes)

• Indicateurs de performance MAESTRO(5 minutes)

• Ampleur de la recherche, taux de participation au sondage, méthodologie du sondage et résultats(10 minutes)

• Analyses croisées, seuils, cibles, meilleure pratique et scénario de projection(15 minutes)

• Principaux constats et perspectives de recherche(5 minutes)


Figure 2.2 Schéma des interventions typiques en exploitation des installations du MAESTRO.

(Foucault, J.-P. 2000)

Fin del’année 0

Valeur de remplacementégale à 100 %de la valeur d’usage

Duréede vie utile

Opération(Dépense)

Courbe dedémolition

40 ans

Maintiendes actifs(Sans changementde vocation)

Rénovation (Changement de vocation)

O

(Interventions pour lasauvegarde de lacapacité fonctionnelle)

(Interventions pour lasauvegarde de la valeurd ’usage)

(Interventionsde modernisation etde mise aux normes)

3


Figure 2.5 Tableau de bord équilibré du processus de gestion. (Kaplan et Norton, 1996).

Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air

face à nosbailleurs de fonds?

Aspect duService à la clientèle

Comment sommes-nousperçus par nos clients ?

Aspect desProcessus internes

Dans quels domainesdevons-nous performer?

Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation

Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée?

Stratégie


Aspect Financier

3 indicateursde performance

Aspect duService à la clientèle


Aspect desProcessus internes


Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation

1 indicateurde performance

Stratégie

Figure 2.6 Répartition des indicateurs selon les quatre aspects du Tableau de bord MAESTRO.

4









Tableau 2.1 Indicateurs de performanceet sous-indicateurs

Aspect financier :1. Indice du coût d'opération en fonction de la superficie brute

($/m2)

a) Consommation énergétique ($/m2)b) Entretien sanitaire (hygiène et salubrité) ($/m2)c) Entretien technique et physique (curatif, correctif, préventif) ($/m2)d) Entretien des terrains et du site (voirie, éclairage, égouts,

aqueduc, etc.) ($/m2)e) Sécurité et gardiennage ($/m2)f) Divers (administration générale, autres, etc.) ($/m2)

5


Aspect financier :2. Indice du coût d'opération en fonction de la valeur actuelle de

remplacement (%)

a) Consommation énergétique (%)b) Entretien sanitaire (hygiène et salubrité) (%)c) Entretien technique et physique (curatif, correctif, préventif) (%)d) Entretien des terrains et du site (voirie, éclairage, égouts,

aqueduc, etc.) (%)e) Sécurité et gardiennage (%)f) Divers (administration générale, autres, etc.) (%)

Tableau 2.1 Indicateurs de performanceet sous-indicateurs (suite)


Aspect financier :3. Indice du coût d'opération en fonction de la dépense annuelle de

fonctionnement de l'institution (%)

a) Consommation énergétique (%)b) Entretien sanitaire (hygiène et salubrité) (%)c) Entretien technique et physique (curatif, correctif, préventif) (%)d) Entretien des terrains et du site (voirie, éclairage, égouts,

aqueduc, etc.) (%)e) Sécurité et gardiennage (%)f) Divers (administration générale, autres, etc.) (%)


6


Aspect des processus internes :4. Indice de maintien des actifs (%)

5. Indice de rénovation des installations (%)

6. Indice de vétusté physique des installations (%)

7. Indice de vétusté fonctionnelle des installations (%)

8. Indice d’efficience énergétique (GJ/m2)

9. Indice du temps moyen de réalisation d’une demande de service(jours/demande)a) Nombre annuel de bons de travail (bons/1000 m2)



Aspect de l’apprentissage et de l’innovation10. Indice de la formation (%)

Aspect du service à la clientèle11. Indice de la qualité des lieux fréquentés (%)

12. Indice de la qualité des services offerts (%)

Tableau 2.1 Indicateurs de performanceet sous-indicateurs (fin)

12 indicateurs de performance

19 sous-indicateurs

7









Figure 3.3 Répartition en fonction de la valeur actuelle de remplacement des bâtiments dans les réseaux de l’éducation et

de la santé et des services sociaux au Québec (Sauf les superficies autofinancées).

RSSS12,1 milliards $

33 %

Collèges ou cégeps3,1 milliards $

8 %

Universités4,9 milliards $

13 %

Commissions scolaires

16,8 milliards $46 %

8


Figure 3.6 Taux de participation au sondage MAESTRO 2000-2001 en fonction de la valeur actuelle de remplacement des bâtiments des commissions scolaires (Sauf les superficies

autofinancées).

Non participants 2,5 milliards $

81 % Participants0,6 milliards $

19 %


Figure 3.9 Taux de participation au sondage MAESTRO 2000-2001 en fonction de la valeur actuelle de remplacement des bâtiments des cégeps (Sauf les superficies autofinancées).

Participantes6,3 milliards $

37 %

Non participantes 10,5 milliards $

63 %

9


Figure 3.12 Taux de participation au sondage MAESTRO 2000-2001 en fonction de la valeur actuelle de remplacement des

bâtiments d’universités (Sauf les superficies autofinancées).

Participantes3,8 milliards $

79 %

Non participantes 1,1 milliards $

21 %


Figure 3.15 Taux de participation au sondage MAESTRO 2000-2001 en fonction de la valeur actuelle de remplacement des immeubles dans le RSSS du Québec (Sauf les superficies

autofinancées).

Non participants 11,5 milliards $

95 %

Participants0,6 milliards $

5 %

10


14 paramètres et 6 sous-paramètres1. Superficie brute (m2)2. Dépense annuelle de fonctionnement de l'institution ($) 3. Dépense annuelle d'opération des installations ($) 4. Dépense annuelle d'investissement en maintien des actifs ($) 5. Dépense annuelle d'investissement en rénovation ($) 6. Déficit d'entretien ($) 7. Déficit fonctionnel ($) 8. Consommation énergétique annuelle brute (GJ) 9. Masse salariale annuelle du Service de gestion des

installations ($) 10.Dépense annuelle en formation et en perfectionnement ($)11.Temps moyen de réalisation des demandes de services (jours) 12.Nombre annuel de bons de travail (nombre)13.Perception de votre clientèle - Qualité des lieux fréquentés (%) 14.Perception de votre clientèle - Qualité des services offerts (%)


Définition Paramètre 6 : Déficit d'entretien ($).

Le déficit d’entretien est le montant des travaux (besoins) d’opération ou de maintien d’actifs (les travaux d’entretien et de réparations mineures, de réparations majeures ou de réhabilitations mineures, de réhabilitations majeures et de remplacement à prévoir sur les installations - bâtiments, terrains et infrastructures confondus) reportés ou différés, sur une base planifiée ou non, à un prochain budget ou jusqu’à l’obtention des fonds nécessaires. Autrement dit, on n’a pu répondre à des besoins faute de financement disponible.

La réalisation éventuelle de ces interventions doit avoir pour objectif principal de rétablir, de conserver ou d’augmenter la valeur d’usage existante des bâtiments, des terrains et des infrastructures, sans en changer, partiellement ou totalement, la vocation. Les activités de ce type de besoins doivent contribuer à rallonger la durée de vie utile sur une période excédant un an. On procède généralement à ces interventions à la suite d’inspections et d’évaluations de l’état de santé d’un parc immobilier inscrites à un programme de lutte au déficit d’entretien.

L’unité de mesure est le dollar.

11


Définition Paramètre 7 : Déficit fonctionnel ($).

Le déficit fonctionnel est le montant des travaux (besoins) de rénovation (les travaux d’amélioration ou de transformation à prévoir sur les installations - bâtiments, terrains et infrastructures) reportés ou différés, sur une base planifiée ou non, à un prochain budget ou jusqu’à l’obtention des fonds nécessaires. Autrement, on n’a pu répondre à des besoins faute de financement disponible.

On prend en compte tous les besoins d’investissement sous la forme d’interventions ciblées et ponctuelles qui ont pour objectif principal de modifier la fonctionnalité existante des bâtiments, des terrains et des infrastructures, avec changement de vocation, partiellement ou en totalité. Les activités de ce type de dépenses doivent contribuer à rallonger la durée de vie utile sur une période excédant un an. Ces interventions se font habituellement suite à la demande ou aux besoins des usagers des installations (adaptationà la mission de l’organisation) inscrites à un programme d’amélioration et de transformation, pour des besoins de rénovation dans le parc immobilier existant.

L’unité de mesure est le dollar.


Tableau 6.1 Niveaux de certitude des données

Niveau Définition

Niveau 0 Nous ne pouvons fournir l'information puisque nous ne possédons pas les données recherchées.

Niveau 1 Évaluation sommaire ne résultant pas d'analyses précises ou de relevés de l'état actuel de la situation (estimation sommaire).

Niveau 2 Collecte de données ou relevés sommaires de l'état de la situation (estimation précise).

Niveau 3 Vérification et collecte de données détaillées de l'état de la situation (expertise professionnelle détaillée).

12


Tableau 4.1 Appréciation du niveau de certitude en pourcentage

Zone Définition

Plus de 80% Le niveau est satisfaisant et la donnée est fiable.

De 60% à 80% Le niveau est tolérable, mais la fiabilité et la précision des données ont besoin d'amélioration.

Moins de 60% Le niveau est troublant et les données sont peu fiables, ce qui indique des lacunes dans le système d’information.


Tableau 4.2 Étapes de l’interprétation d’une ligne de résultats

Institution / année

n Valeur

moyenneÉcart-type

Valeur maximale

Valeur minimale

Coefficient de variation

Valeur moyenne

Valeur maximale

Valeur minimale

Coefficient de variation

Commissions scolaires / 2000-2001

15 35,30 5,08 41,46 24,58 0,14 78 100 33 0,31

1999-2000 12 27,23 7,98 34,77 7,06 0,29 86 100 67 0,20

Collèges / 2000-2001 11 39,31 6,38 53,92 31,01 0,16 79 100 33 0,34

1999-2000 3 28,14 Sans objet 38,03 19,99 Sans objet 78 100 67 Sans objet

1- Indice du coût d’opération en fonction de la superficie ($/m2) Niveau de certitude (%)

Étape 1:Stabilité des statistiques

Étape 2:Fiabilité de l'indicateur

Étape 3b et 3c:Étendue de l'intervalle

Étape 3d:Dispersion par rapport

à la moyenne

Étape 3e:Rapport entre l'écart type et la moyenne

Étape 3a:Valeur moyenne de

l'indicateur

13









10% Seu

il crit

ique

5% Seui

l tol

érab

le

Zone

à ri

sque

s él

evés

Feu

roug

e

I F C

2,50% Seui

l adé

quat

Zone

à ri

sque

s m

oyen

s

Feu

jaun

e

H E B

0% Seui

l idéa

l

Zone

à ri

sque

s fa

ible

s

Feu

vert G D A

Feu rouge Feu jaune Feu vert

Zone à risques élevés Zone à risques moyens Zone à risques faibles

Seuil critique Seuil tolérable Seuil adéquat Seuil idéal

60% 70% 80% 100%

INDICE DE VÉTUSTÉ(IV) (%) (Déficits (entretien et fonctionnel) / Valeur actuelle de remplacement) X 100

(Graphique de Foucault et Leclerc) Les neuf situations typiques de gestion des installations

INDICE DU SERVICE À LA CLIENTÈLE (ISC)

(Qualité des lieux fréquentés) (%)

CS

C

U

Figure 5.1

14


Figure 5.3 Graphique de Foucault et Leclerc du déficit d’entretien en fonction de l’effort consenti au maintien d’actifs.

I 6=

défic

it d’

entr

etie

n/V

AR

(%)

I4 = investissement en maintien des actifs/VAR (%)

• Situation sous contrôle

• Financement adéquat

• Mauvaise utilisation du financement

• Effort marqué de rattrapage

• Financement élevé

• Situation précaire

• Sous-financement

• Priorité au plus urgent

Financement du maintien d’actifs

faible ou adéquat élevé

Vétusté physique

petitegrande

2 %

5 % CS

C

U


Figure 5.5 Graphique de Foucault et Leclerc du déficit fonctionnel en fonction de l’effort consenti en rénovation.

I 7 =

déf

icit

fonc

tionn

el/V

AR

(%)

I5 = investissement en rénovation /VAR (%)

• Installations adaptées aux besoins des usagers

• Financement adéquat

• Mauvaise utilisation du financement

ou

• Mauvaise imputation budgétaire du financement

• Effort marqué de rattrapage

• Besoin de rénovation en cours de résorption

• Financement adéquat ou de rattrapage

• Situation précaire

• Sous-financement

• Arbitrage d’un grand nombre de demandes

Financement en rénovation

(amélioration et transformation)

faible élevé

Vétusté fonctionnellepetite grande

petite grande

1 %

2,5 %

CS

C

U

15


Figure 5.7 Graphique de Foucault et Leclerc du coût d’opération en fonction de l’effort consenti en maintien d’actifs et en rénovation.

I 2=

coût

d’o

péra

tion

en g

estio

n de

s ins

talla

tions

/VA

R (%

)

I4+I5 = investissement total en rénovation, réhabilitation et modernisation/VAR (%)

• Situation idéale

• Installations neuves ou bien entretenues

• Bâtiment neuf et coûteux à entretenir à cause d’une mauvaise conception

ou

• Bâtiment vétuste sujet à des bris fréquents et au sous–financement en investissement

• Situation de crise

• Pannes fréquentes

• Coûts d’opération élevés

• Effort important pour réduire les déficits (entretien et fonctionnel)

• Adaptation lacunaire ou vétustés importantes

• Effort pour réduire les déficits (entretien et fonctionnel)

Coût d’opération des installations

faible élevé

faible élevé

faible élevé

Investissement total dans le parc existant(maintien d’actifs et rénovation)

3 %

3 %

CS CU


Figure 5.9 Graphique de Foucault et Leclerc de la qualité des lieux fréquentés en fonction de la qualité des services offerts.

I 11

= qu

alité

des

lieu

x fr

éque

ntés

(%)

I12 = qualité des services offerts (%)

• Besoin marqué de revoir l’adéquation des lieux aux besoins des usagers; conséquence des déficits d’entretien et fonctionnel

• Besoin important de formation ou d’amélioration de la compétence du personnel

ou

• Besoin d’amélioration de l’encadrement

• Besoin important de formation ou d’amélioration de la compétence du personnel

ou

• Besoin d’amélioration de l’encadrement

• Situation idéale

• Besoin marqué de revoir l’adéquation des lieux aux besoins des usagers; conséquence des déficits d’entretien et fonctionnel

• Satisfaction à l’égard des services offerts

Qualité des lieux fréquentés

faible élevée

Qualité des lieux fréquentés

faible élevée

faible élevée

Qualité des services offerts

faible élevéefaible élevée

80 %

80 %CS

CU

16


Parc immobilier étudié: 13 établissements.

Caractéristiques:

Superficie brute: 542 255 m2

Valeur actuelle de remplacement unitaire: 2 000 $/ m2

Valeur actuelle de remplacement (VAR): 1,084 milliards $

Résultat du PÉPI:

Déficit d’entretien (DE): 124,3 millions $

IVP de 11,46 % de la VAR


Répartition du déficit d’entretien de 124,3 millions de dollarsde 13 institutions par priorité d’intervention.

( Valeur actuelle de remplacement = 1,084 milliards de dollar;2 000 $/m2 pour une superficie de 542 255 m2)

3 à 5 ans7,6 millions de

dollars6 %

Plus de 5 ans 5,4 millions de

dollars4 %

1 an à 3 ans23,4 millions

de dollars19 %

Urgent22,9 millions

de dollars18 %

6 mois à 1 an 65 millions de

dollars53 %

17


Fin del’année 0

Valeur de remplacementégale à 100 %de la valeur d’usage

Duréede vie utile

Opération(Dépense)

Courbe dedémolition

40 ans

Maintiendes actifs(Sans changementde vocation)

Rénovation (Changement de vocation)

O

(Interventions pour lasauvegarde de lacapacité fonctionnelle)

(Interventions pour lasauvegarde de la valeurd ’usage)

(Interventionsde modernisation etde mise aux normes)

124,3 M $IVP = 11,46 %

Figure 2.2 Schéma des interventions typiques en exploitation des installations du MAESTRO.

(Foucault, J.-P. 2000)


Critères d’évaluation de la performancepour l’indice de vétusté physique (IVP) d’un parc immobilier.

IVP = 10 % (seuil critique)Codification Critère

IVP = 5 % (seuil tolérable)

Feu rouge Zone à risques élevés de défaillances, de bris ou de pannes.

IVP = 2,5 % (seuil adéquat)

Feu jaune Zone à risques moyens de défaillances, de bris ou de pannes.

IVP = 0 % (seuil idéal)

Feu vert Zone à risques faibles de défaillances, de bris ou de pannes.

Échelle de critères établie en fonction du seuil de tolérance des usagers dans une approche de gestion de risques. Cette gestion de risques indique une tendance.

Le risque peut alors se définir comme la menace qu’un événement, qu’une action ou qu’une omission nuise à l’atteinte des objectifs et à la mise en œuvre des stratégies et des réalisations de prestation des services d’une organisation.

18


Hypothèses et paramètres conjoncturelspour le calcul de la tendance future.

VAR:2 000 $/m2, faible (probablement à revoir);

Taux d’inflation:1,2 %, taux très conservateur;

Taux d’accélération de la détérioration du DE:2 % (50 ans), très conservateur (les experts recommandent un taux

entre 2 % et 10 %);

Taux d’accélération de la détérioration du reste du parc immobilier:1,5 % (67 ans) pour les composants du parc immobilier qui ne sont pas

affectés par le DE au moment de l’évaluation, très conservatrice;

Taux de croissance ou de décroissance:nul qui suppose qu’il n’y a pas d’ajout d’espace ou d’aliénation

d’installations.


Évaluation de l’indice de vétusté physique (IVP) en fonctionde cinq niveaux différents de financement du maintien des actifs.

4,90%

35,75%

9,87%

2,50%

0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%

10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17Exercice financier (début de l'année)

Indi

ce d

e vé

tust

é ph

ysiq

ue (%

)

Scénario 1 - Maintien d'actifs = 0,41 % de la VARScénario 2 - Maintien d'actifs = 1,8 % de la VARScénario 3 - Maintien d'actifs = 2,07 % de la VARScénario 4 - Maintien d'actifs = 2,19 % de la VARScénario 5 - Maintien d'actifs = 2,5 % de la VAR

8,14 $/m2

43,48 $/m2

49,63 $/m241,10 $/m2

35,74 $/m2

30,37 $/m2

19


Analyse de l’impact du financement du maintien des actifssur une période de 15 ans.

IVP Déboursés actualisés IVP Déboursés actualisés IVP Déboursés actualisés

Scénario 1 - financement constant du MA de 0,41 % de la VAR

18,94% 27 291 073,38 $ 27,18% 51 574 158,86 $ 35,75% 77 349 619,25 $


10,17% 120 566 667,87 $ 10,27% 227 844 628,75 $ 9,87% 341 715 612,46 $


8,49% 138 497 095,40 $ 7,02% 261 729 214,57 $ 4,90% 392 534 857,39 $


7,67% 147 153 163,86 $ 5,45% 278 087 290,48 $ 2,50% 417 068 285,98 $

Scénario 5 - financement initial du MA de 2,5 % de la VAR; année 10 = 1,79 % ensuite = 1,53 %

5,18% 167 865 899,11 $ 2,50% 296 742 373,68 $ 2,50% 393 631 956,57 $

Après 5 ans Après 10 ans Après 15 ans


Évaluation de l’indice de vétusté physique (IVP) et des déboursés actualisés en fonction de cinq niveaux différents de

financement du maintien des actifs.

0,41%

1,80%

2,07%2,19%

2,50%

1,53%1,79%

2,50%2,50%

0%

1%

2%

3%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Exercice financier (début de l'année)

Fina

ncem

ent r

equi

s (%

)

Scénario 1 - après 15 ans: IVP = 35,75 %; déboursés = 77,3 M $Scénario 2 - après 15 ans: IVP = 9,87 %; déboursés = 347,7 M $ Scénario 3 - après 15 ans: IVP = 4,9 %; déboursés = 392,5 M $Scénario 4 - après 15 ans: IVP = 2,5 %; déboursés = 417,1 M $Scénario 5 - après 15 ans: IVP = 2,5 %; déboursés = 393,6 M $

769,19 $/m2

723,83 $/m2

641,21 $/m2

725,86 $/m2

142,55 $/m2

VAR =2 392 $/m2

20









Principaux constats … • Prudence dans l’utilisation des résultats:

«Il ne faut pas tenter de vouloir faire dire plus aux données que ce qu’elles indiquent en réalité»;

«Il n’y a aucune régression statistique dans cet ouvrage, et nous ne le ferons pas dans un proche avenir, parce que le faire conduirait inévitablement à une généralisation hâtive et prématurée des résultats».

• Utilisation limitée des données des sondages réalisés à ce jour:«la confirmation d’une situation que plusieurs gestionnaires percevaient intuitivement»;

«la validation de la pertinence et de la précision du concept etdes indicateurs retenus pour le MAESTRO»;

«la révision du formulaire des paramètres à saisir pour en assurer une meilleure compréhension par tous les répondants».

21


… Principaux constats • Nature des résultats:

« les résultats ont une nature stratégique et leur contenu qualitatif s’avère actuellement plus pertinent que leur contenu quantitatif, malgré les apparences».

• Condition actuelle de la gestion des installations:« il est indiscutable que les valeurs obtenues pour chacun des indicateurs et leur niveau de certitude respectif fournissent del’information sur la condition actuelle de la gestion des parcs immobiliers».

• Facteurs qui permettront de mieux décrire la meilleure pratique:«un plus grand nombre de participants au sondage du MAESTRO»;

«la mise en place d’un meilleur système d’information dans chaque organisation»;

«la compilation pendant plusieurs années à venir des résultats du sondage MAESTRO».


Perspectives de recherche …• Établir une méthodologie d’évaluation:

– du déficit d’entretien;

– du déficit fonctionnel;

– du seuil de tolérance des usagers des installations;

– de la capacité de payer des gouvernements;

– de la planification et de la mise en priorité des interventions en maintien des actifs et en rénovation.

• Déterminer et valider les zones de risques faibles, de risques moyens et de risques élevés pour chacun des indicateurs en établissant:– les seuils;

– les cibles;

– la meilleure pratique.

22


…Perspectives de recherche• Produire et valider de nouvelles analyses croisées entre les

indicateurs de performance

• Produire et valider des scénarios de projection dans le temps de différents indicateurs de performance

• Développer l’application internet du MAESTRO:– pour le rendre un outil de travail robuste sur le plan de la

technologie;

– pour en faire un outil encore plus facile à utiliser et plus convivial;

– pour ajouter tous les éléments de simulation et d’expertise issus de la présente recherche et des recherches futures.


La gestion des actifs immobiliers de la société québécoise doit passer d’une culture essentiellement axée sur le développement et la construction …

Le futur n’est plus ce qu’il était !

23


… à une culture de maintien, de conservation, de réhabilitation et de rénovation.

«Quand on affronte les réalités de demainavec les organisations d ’hier,

on a les drames d ’aujourd ’hui.»- Hervé Sérieyx


Pour de plusamples informations

veuillez consulter:

www.tbmaestro.com

Merci !

Merci de votre attention !

Documents

Est-ce que ça va dans nos bâtiments?