TABLISSEMENT, APPLICATION ET SUIVI DUN PROGRAMME DACHATS

COLOGIQUES :

GUIDE LINTENTION DES INSTITUTIONS PUBLIQUES

Par

Danny Roy

Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de

lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

Sous la direction de Mme Julie Grgoire

CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT

UNIVERSIT DE SHERBROOKE

Gatineau (Qubec), Canada

Novembre 2011

i

SOMMAIRE

Mots clefs : achats cologiques, achats publics cologiques, achats publics durables,

analyse des besoins, chane dapprovisionnement, changements comportementaux, critres

environnementaux, cycle de vie dun produit, dveloppement durable, gestion des dchets,

marchs publics cologiques, psychologie environnementale.

Au cours de lhistoire, les habitudes de consommation ont volu selon la capacit de

lhumain transformer les ressources. Laugmentation de la population ainsi que les

besoins ont eu des effets considrables sur lenvironnement, ce qui a contribu sa

fragilisation et sa dgradation.

En 1987, le Rapport Brundtland tablissait les fondements du dveloppement durable

duquel le principe dachats cologiques tire maintenant ses origines. De nos jours, on

observe un nombre croissant dinstitutions publiques requrant un programme dachats

cologiques afin de respecter divers engagements et de se conformer la lgislation. Le

pouvoir dachat des institutions publiques, combin un programme dachats cologiques,

reprsente un moyen efficace afin doptimiser lutilisation des ressources et dappuyer le

dveloppement durable.

Cet essai propose un guide pour les institutions publiques dsirant dvelopper un

programme dachats cologiques.

Les objectifs principaux sont didentifier les lments qui favoriseront la cration dun

contexte favorable llaboration dun tel programme, didentifier les difficults

rencontres au moment dtablir un programme dachats cologiques, de proposer un

modle dapprovisionnement et de suggrer la mise en place de mesures de suivi et de

surveillance afin dencourager une amlioration continue du programme.

Ce travail cherche ainsi fournir certaines pistes de solution la haute gestion pour la

soutenir dans son processus dcisionnel. Les rsultats de cette analyse ont galement

permis dlaborer certaines recommandations afin de rpondre aux objectifs tablis ainsi

que de faciliter llaboration et la mise en uvre dun programme dachats cologiques.

ii

REMERCIEMENTS

Anahi, merci pour tout que tu as fait pour moi Si je devais rdiger une liste complte,

cette section serait plus longue que mon essai lui-mme. Je men tiens donc ces quelques

mots.

Je remercie aussi Julie Grgoire qui a accept de diriger mon essai. Son coute, ses conseils

et son encadrement mont grandement aid dans laccomplissement de cette tche.

Jaimerais exprimer ma gratitude Marijo Cyr qui a pass de longues heures lire et relire

cet essai pour amliorer la qualit du texte ainsi que pour corriger les petites-fautes

dorthographe qui auraient pu se glisser.

iii

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1

1. MISE EN CONTEXTE ........................................................................................................... 4

2. CRATION DUN CONTEXTE FAVORABLE LTABLISSEMENT DUN

PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES ................................................................... 7

2.1. La politique, la gestion et le contexte lgislatif ................................................................. 7

2.1.1 Le soutien politique et un leadership fort ........................................................................... 7

2.1.2 Le contexte lgislatif et ses rsultants ................................................................................. 9

2.2. Intgration dun programme dachats cologiques dans un systme de gestion

environnementale............................................................................................................ 13

2.3. Les dfis rencontrs lors de ltablissement dun programme dachats cologiques ...... 16

2.3.1. Entraves associes un programme dachats cologiques .............................................. 16

2.3.2. Conseils pouvant faciliter ltablissement dun programme dachats cologiques. ........ 18

2.4. La transformation du programme dachats et les changements comportementaux ......... 19

2.4.1. Lengagement et les comportements pro-environnementaux ........................................ 21

2.4.2. La formation des employs ............................................................................................... 21

2.5. Recommandations pour ltablissement dun programme dachats cologiques ............. 22

3. TAPES DU PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE

DUN PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES ...................................................... 24

3.1. Phase 1: Planification des achats ...................................................................................... 24

3.1.1. Analyse des besoins en approvisionnement ..................................................................... 25

3.1.2. valuation des impacts sur le dveloppement durable .................................................... 30

3.1.3. Analyse de march ............................................................................................................ 30

3.1.4. Dtermination des objectifs et des cibles en matire de durabilit................................. 31

3.1.5. Planification des acquisitions significatives ...................................................................... 32

3.1.6. Rsum des principes essentiels lis la planification des achats ................................... 33

3.2. Phase 2: Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement .............................. 34

3.2.1. Formulation des critres environnementaux ................................................................... 34

iv

3.2.2. Ouverture du march ....................................................................................................... 37

3.2.3. valuation et slection ...................................................................................................... 38

3.2.4. Activits dachats .............................................................................................................. 40

3.2.5. Surveillance de la performance ........................................................................................ 40

3.2.6. Revue des contrats............................................................................................................ 42

3.2.7. Rsum des principes essentiels lis la gestion des arrangements en matire

dapprovisionnement ...................................................................................................... 42

3.3. Phase 3: Utilisation et entretien ........................................................................................ 43

3.3.1. Indicateurs de rendement ................................................................................................ 44

3.3.2. Cadre de gestion des biens et services ............................................................................. 44

3.3.3. Systme dinformation ..................................................................................................... 45

3.3.4. Rsum des principes essentiels lis lutilisation et lentretien des biens et

services ............................................................................................................................ 46

3.4. Phase 4 : limination des dchets..................................................................................... 46

3.4.1. Le modle hirarchique de gestion des dchets 3R ......................................................... 47

3.4.2. Retour aux fournisseurs .................................................................................................... 47

3.4.3. Gestion des dchets lectroniques ................................................................................... 47

3.4.4. Rsum des lments essentiels pour llimination des dchets .................................... 48

3.5. Recommandations lies au processus dapprovisionnement ............................................ 49

4. SUIVI ET SURVEILLANCE DUN PROGRAMME DACHATS

COLOGIQUES ................................................................................................................... 50

4.1. Surveillance du programme .............................................................................................. 50

4.1.1. Mise en uvre de mesures correctives ............................................................................ 52

4.2. Rvision et formulation de nouveaux critres environnementaux ................................... 53

4.3. Recommandations pour le suivi et la surveillance ........................................................... 56

CONCLUSION ............................................................................................................................ 57

RFRENCES ............................................................................................................................ 59

ANNEXE 1 Questionnaire sur lanalyse des besoins ............................................................ 69

ANNEXE 2 valuation des impacts sur le dveloppement durable .................................... 71

v

ANNEXE 3 Formulation de nouvelles solutions pour les lacunes identifies dans le

programme dachats cologiques ......................................................................................... 74

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure 2.1 Liens entre les lois, les rglements, les cadres de gestion, les politiques et les

programmes ....................................................................................................... 10

Figure 2.2 Cycle damlioration continue du SGE............................................................. 14

Figure 3.1 Phase de la planification des achats. ................................................................. 25

Figure 3.2 Modle hirarchique dacquisition de biens matriels. ..................................... 26

Figure 3.3 Dtermination des cots pour l'ensemble du cycle de vie. ............................... 28

Figure 3.4 Phase de la gestion des arrangements en matire dapprovisionnement........... 35

Figure 3.5 Phase dutilisation et dentretien. ...................................................................... 44

Figure 3.6 Phase de llimination des biens. ...................................................................... 47

Tableau 3.1 Gabarit servant lidentification des intervenants cls .................................. 29

Tableau 3.2 Gabarit servant prioriser les impacts en matire de durabilit en fonction des

biens et services identifis.............................................................................. 33

Tableau 3.3 Gabarit servant lidentification des objectifs et des cibles en matire de

durabilit en fonction des biens et services identifis .................................... 33

Tableau 3.4 Groupes de produits et de sous-produits ......................................................... 37

vi

LISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES

3R Rduction, remploi, recyclage

BVG Bureau du vrificateur gnral du Canada

DEFRA Department for Environment, Food and Rural Affair

EFTA European Fair Trade Association

EPEAT Electronic Product Environmental Assessment Tool

FFESCAC Federal Facilities Environmental Stewardship and Compliance Assistance

Center

ICLEI The International Council for Local Environmental Initiatives

IGPN International Green Purchasing Network

ISO International Organization for Standardization

MDN Ministre de la Dfense nationale

OCDE Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique

PNUD Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

SCT Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

SGE Systme de gestion environnementale

TPSGC Travaux publics et services gouvernementaux Canada

UNEP United Nations Environment Programme

US EPA United-States Environmental Protection Agency

vii

LEXIQUE

Appel doffres Une demande de soumissions utilise par Travaux publics et

Services gouvernementaux Canada lorsque la valeur du besoin

est estime plus de 25 000 $; deux fournisseurs ou plus

peuvent rpondre au besoin; tous les aspects de la commande

sont bien dfinis de faon permettre lvaluation des offres

selon des critres clairement tablis; les offres peuvent tre

prsentes sur une base de prix commune; et lobjet est

daccepter loffre recevable la plus basse sans avoir entamer

des ngociations.

Dveloppement durable Un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans

compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux

leurs.

Fiche produit Porte sur la passation de marchs publics pour lacquisition de

groupes de produits. Elle renferme les exigences minimales en

matire de performance environnementale pour les produits et

services dsigns (ex. critres environnementaux).

Fournisseur Les sous-traitants, les propritaires, les administrateurs, les

dirigeants, les employs, les agents, la socit mre ou une filiale

d'un fournisseur

Gestion de la chane

dapprovisionnement verte

La GCAV intgre la conscience environnementale la gestion

de la chane dapprovisionnement (GCA). Aux fins du prsent

rapport, il sagit entre autres dutiliser des processus techniques

novateurs pour lapprovisionnement et la slection des

matriaux, la livraison du produit final aux consommateurs et la

gestion des produits en fin de vie utile. Le but ultime de ces

mesures est damliorer lincidence environnementale de

lentreprise tout en augmentant son efficacit et sa croissance

dans sa propre chane dapprovisionnement.

Haute gestion La haute gestion inclut par exemple les ministres, sous-ministres

et les directeurs gnraux.

Indicateurs de rendement

cls

Les projets sont valus selon plusieurs indicateurs de rendement

cls (IRC) qui reprsentent des domaines de connaissances cls

relatifs la gestion de projet. Ces IRC constituent la base de

rfrence dfinitive en ce qui concerne la mesure et

l'tablissement de rapports.

viii

Offre commandes Offre faite par un fournisseur de fournir sur demande des

clients des biens et(ou) des services selon des prix ou une base

de tarification prtablis et conformment des modalits

dfinies pour une dure prcise. On conclut un contrat distinct

chaque fois quon passe une commande subsquente une offre

commandes. Lorsquon passe une commande subsquente, les

modalits sont dj tablies, et le Canada doit accepter sans

condition loffre du fournisseur. La responsabilit du Canada est

limite la valeur relle des commandes subsquentes passes

au cours de la dure prcise dans loffre commandes.

Rcupration

Mthode de traitement des matires rsiduelles qui consiste

rcuprer, par voie de collecte, de tri, dentreposage ou de

conditionnement, des matires mises au rebut en vue de leur

mise en valeur.

Recyclage Utilisation, dans un procd manufacturier, dune matire

secondaire en remplacement dune matire vierge.

Remploi Utilisation rpte dun produit ou dun emballage, sans

modification de son apparence ou de ses proprits.

1

INTRODUCTION

Depuis toujours, lhumain a besoin de consommer des ressources naturelles afin dassurer

sa subsistance. Nanmoins, la notion mme de la consommation a volu au fur et mesure

que lhumain a su trouver des moyens plus efficaces dutiliser les ressources pour simplifier

son existence. Au cours de lhistoire, on a observ que les habitudes de consommation ont

volu selon la capacit de lhumain transformer les ressources. De ce fait, le modle de

consommation que nous connaissons aujourdhui voque un paradigme qui a fait son

apparition principalement depuis le dbut du 20e sicle. Ceci est un phnomne qui sest

rpandu dans les pays les plus riches, car avec larrive de la production en masse et

laugmentation des revenus, les gens ont t en mesure de se procurer de plus en plus de

biens. Le concept de socit de consommation prend alors naissance.

Au cours des quatre dernires dcennies, laugmentation de la population ainsi que des

besoins ont eu des effets considrables sur lenvironnement (UNEP, 2002). Lide de

surabondance a jou un rle important dans notre faon de percevoir les ressources

naturelles et dans la manire de les utiliser. Dans plusieurs parties du monde, ces deux

phnomnes ont contribu la fragilisation et la dgradation de lenvironnement (UNEP,

2002).

Selon Cameron (2009),

dans les annes 1960, afin de contrer la saturation du march, on propose aux

consommateurs des biens plus abordables, mais moins durables () Les produits

offerts sont pratiques, car plusieurs dentre eux nont qu tre jets aprs

utilisation. Cest le dbut de lre du jetable .

partir de ce type de comportement, lide du dveloppement durable fait son apparition.

Le Rapport Brundtland, publi par la Commission mondiale sur lenvironnement et le

dveloppement des Nations Unies, tablissait en 1987 les fondements du dveloppement

durable. Suite au Sommet de la Terre de Rio en 1992, lintgration des proccupations

environnementales dans le dveloppement conomique et social devenait donc le pilier qui

permettrait aux gnrations prsentes de rpondre leurs besoins sans compromettre la

capacit des gnrations futures rpondre aux leurs (PNUD, 2008).

2

Tel que prsent par la Commission europenne (2005) : pendant trs longtemps, les

autorits charges des achats nont pas rellement pris en compte la valeur

environnementale des biens, services ou travaux . De nos jours, il est de plus en plus

frquent de voir des institutions publiques se conformer des politiques ou des lois lies au

dveloppement durable. En Europe, les pouvoirs publics dpensent en moyenne 16 % du

produit intrieur brut (PIB) de lUnion europenne (Commission europenne, 2005). Tandis

quau Canada, les dpenses des institutions publiques ont atteint 6 % du PIB en 2009

(Industrie Canada, 2010a; Industrie Canada, 2010b). Le pouvoir dachat dtenu par les

institutions publiques peut contribuer significativement latteinte des objectifs de

dveloppement durable. Pour les dcideurs, lachat de biens et services respectueux de

lenvironnement reprsente une composante indispensable afin datteindre les objectifs de

dveloppement durable.

Le prsent essai a pour objectif de proposer des recommandations la haute gestion lorsque

celle-ci est responsable dtablir, dappliquer, de suivre et de surveiller les programmes

dachats cologiques. Ainsi, ce travail tente didentifier les difficults rencontres au

moment dtablir un programme dachats cologiques, propose un modle pour le

processus dacquisition et suggre la mise en place de mesures de suivi et de surveillance

afin dencourager une amlioration continue des programmes.

la section 2, il y a la prsentation dune analyse qui permet daider la haute gestion

comprendre la complexit et les risques associs la conceptualisation dun programme

dachats cologiques. Comme exemple, les lments tels que le soutien politique, le

contexte lgislatif, le systme de gestion environnementale, les changements

comportementaux, les entraves rencontres et les leons apprises seront examins pour

mettre en lumire les effets quils peuvent avoir lors de ltablissement dun programme

dachats cologiques.

La section 3 effectue une revue de trois processus dacquisition provenant de diffrents

programmes dachats cologiques afin de dfinir les tapes essentielles llaboration ainsi

qu la mise en uvre et au suivi des meilleures pratiques applicables. Parmi les meilleures

pratiques slectionnes, une attention particulire sera porte la formulation des besoins

3

puisque cette tape peut avoir des rpercussions notables au niveau de la performance

environnementale tout au long du processus dacquisition. La formulation des exigences en

matire de dveloppement durable, comme l'tiquetage cologique et les .fiches

produits., sera explique dans le but dillustrer les possibilits la haute gestion. Trois

solutions seront galement proposes pour grer les matires rsiduelles lorsque les biens

ne sont plus utilisables.

La section 4 examine les mcanismes assurant la prennit dun programme dachats

cologiques. Certaines mthodes seront suggres pour dfinir les mesures correctives

pouvant aider lamlioration continue dun programme dachats cologiques.

Ce travail s'inspire de multiples sources d'information provenant principalement darticles

de journaux scientifiques rviss par les pairs, de sites gouvernementaux officiels ou

dorganismes reconnus internationalement. Linformation recueillie est dactualit et

contient les plus rcents dveloppements concernant les sujets traits.

4

1. MISE EN CONTEXTE

Historiquement, le Rapport Brundtland de 1987 dfinissait les fondements du

dveloppement durable, duquel le principe dachat cologique tire ses origines. partir de

1991, la notion dachat cologique sera pour la premire fois intgre dans les politiques et

les plans nationaux dun pays (IGPN, 2006). Les Pays-Bas deviennent donc pionnier dans

ce domaine. Le principe dachat cologique sera ensuite adopt au Sommet de la terre de

Rio en 1992, lorsque les principes de production et de consommation durables seront

dfinis dans la Dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement (IGPN, 2006).

Les marchs publics sont dfinis comme

les ministres et les organismes publics, les organismes et les tablissements du

rseau de la sant et des services sociaux, () qui acquirent des biens ou font

excuter des travaux de construction ou de services auprs des entreprises

(Secrtariat du Conseil du trsor Qubec, 2009).

lheure actuelle, plusieurs institutions publiques intgrent ou tentent dintgrer les

concepts de durabilit dans leurs mcanismes de marchs publics. En fait, deux approches

dfinissent le processus dachats cologiques au sein des institutions publiques, soit les

marchs publics cologiques et les achats publics durables.

La Commission europenne (2008a) dfinit les marchs publics cologiques comme la

procdure par laquelle des considrations environnementales sont prises en compte dans

le cadre du processus de passation de march . Les autorits publiques doivent chercher

sapprovisionner avec des biens et services ayant moins dimpacts environnementaux tout

au long de leur cycle de vie, comparativement des biens et services similaires

(Commission europenne, 2010a). Les institutions publiques doivent ainsi tenir compte de

facteurs environnementaux tels que les changements climatiques, lapprovisionnement

nergtique provenant de sources durables, lagriculture biologique, la gestion durable des

forts, etc.

Dans son rapport de 2008, le Programme des Nations Unies pour le dveloppement

(PNUD) explique que les achats durables tiennent compte des facteurs sociaux et

5

environnementaux au mme titre que les facteurs conomiques. Les achats cologiques

durables ne devraient donc pas tenir uniquement compte des considrations

environnementales, mais devraient galement se soucier de loptimisation des ressources,

du cycle de vie complet des produits, des facteurs sociaux tels que les conditions de travail

et de scurit ainsi que de la conformit rglementaire (PNUD, 2008). titre dexemple, le

commerce quitable de biens et services offre de meilleures conditions commerciales tout

en favorisant le dveloppement social des producteurs et des travailleurs. Selon la

Commission europenne (2010b), lorsquun cadre lgal existe pour lacquisition de biens et

services, le concept de marchs publics cologiques serait plus facile intgrer, car celui-ci

vise seulement les considrations environnementales. Chacune des approches est la

disposition des gouvernements, il est donc libre eux de choisir celle qui leur convient le

mieux.

Peu importe lapproche slectionne, lacquisition de biens et services cologiques offre

lavantage de rduire les missions des gaz effet de serre, de diminuer lusage de

pesticides, de rduire la consommation en eau, de diminuer la demande en

approvisionnement nergtique, etc. (Commission europenne, 2010c). titre dexemple,

lUnion europenne elle seule a t en mesure de rduire de 200 millions de tonnes sa

consommation deau en optant pour lutilisation de toilettes et de robinets plus efficaces.

Lusage dquipements lectroniques conergtique a permis aussi de rduire de 830 000

tonnes les missions de CO2 (Commission europenne, 2010c).

Au Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) jouent un rle

central dans lacquisition des biens et services (TPSGC, 2011a). Les marchs publics

canadiens sont rgis et soumis un ensemble de lois, de politiques ainsi qu de nombreux

accords internationaux. Dailleurs, la Politique dachats cologiques, entre en vigueur le

1er

avril 2006, vise rduire les rpercussions des activits du gouvernement canadien sur

l'environnement et permet dintgrer des facteurs de performance environnementale aux

processus d'achats (TPSGC, 2006a). Pour ce faire, les facteurs cologiques sont pris en

compte chaque tape du programme dachats. Tel quexpliqu par TPSGC (2006b), il

nexiste pratiquement aucun obstacle pouvant limiter lintgration de facteurs

6

environnementaux dans la dtermination de spcifications servant lachat de biens et

services.

7

2. CRATION DUN CONTEXTE FAVORABLE LTABLISSEMENT DUN

PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES

Les programmes dachats cologiques sont influencs par un ensemble de facteurs pouvant

faciliter leur bon fonctionnement. Plus prcisment, linformation dont dispose les hauts

gestionnaires responsables de la conception aura une incidence significative sur la russite

dun programme. Cette section examinera certaines leons apprises par diffrentes nations

afin de supporter les gestionnaires ltape de la planification de programmes dachats

cologiques.

2.1. La politique, la gestion et le contexte lgislatif

Le contexte politique, le leadership et les dispositions lgislatives dun pays jouent un rle

cl afin dassurer le succs dun programme dachats cologiques. Ces facteurs devront tre

considrs et bien compris par les dirigeants afin de garantir le bon fonctionnement de leur

programme dachats cologiques.

2.1.1 Le soutien politique et un leadership fort

Au Canada comme ailleurs, les dcisions importantes dpendent principalement du

contexte politique et lgislatif. Lorsquil sagit de mettre en uvre des politiques et des

dispositions lgislatives, les institutions publiques doivent se conformer, dans une certaine

mesure, aux idologies du gouvernement lu. En ce sens, les institutions publiques, comme

les ministres, influencent la teneur des programmes gouvernementaux. Selon les priorits

du gouvernement au pouvoir, certains programmes verront leur budget augment alors que

dautres seront diminus ou mme limins.

Les programmes dachats cologiques sont grandement influencs par le contexte politique.

titre dexemple, en 2008 la Commission europenne adoptait une entente dans laquelle

50 % des achats publics effectus par les tats membres devaient tre raliss sous lgide

dun programme dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). Cette dcision

politique forait non seulement les tats membres respecter cette cible, mais ils devaient

en plus laborer leur propre programme dachats cologiques.

8

Ltablissement de programmes dachats cologiques au sein de lUnion europenne a

permis la Commission europenne de raliser une tude de dix programmes nationaux

dachats cologiques. Les rsultats de cette tude ont dmontr que le soutien politique

dans les pays en question tait extrmement important pour garantir le succs de leur

programme dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). En fait, les pays ayant

un soutien politique important tendaient possder des programmes nationaux plus

complets (Commission europenne, 2010d).

Malgr que certains pays jouissent dun soutien politique important, lUnion europenne

rappelle limportance de conserver un quilibre entre les priorits concurrentes, plus

particulirement celles lies la sant, dans le cas o les proccupations environnementales

seraient relgues au plan secondaire (Commission europenne, 2010d). Dans ces

conditions, la haute gestion doit sassurer de revoir les cibles tablies pour les programmes

dachats cologiques.

Certains pays membres ont aussi mis en lumire le fait que les changements politiques

frquents peuvent avoir des incidences ngatives sur le bon fonctionnement des

programmes dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). Pour maintenir une

continuit au niveau du soutien politique, la haute gestion doit sassurer dinstaurer des

mcanismes tels que des lois et des politiques contraignantes. Linstauration de ces

mcanismes assurera une continuit pour les programmes dachats cologiques.

Selon le Swedish Ministry of Sustainable Development (2005), les activits lies au

dveloppement durable requirent galement un leadership fort et soutenu par la haute

gestion afin dassurer latteinte des objectifs. Certains pays ont constat quun manque de

leadership par la gestion, plus particulirement de la haute gestion, peut rendre

extrmement difficile le succs dun programme dachats cologiques (DEFRA, 2006). De

plus, les hauts gestionnaires ainsi que les employs doivent reconnatre limportance des

programmes dachats cologiques pour quils fonctionnent (Bansal and Roth, 2000;

Commission europenne, 2010d; Dolva, 2007).

9

Lengagement de la haute gestion vis--vis des programmes dachats cologiques est

essentiel plusieurs gards car cela peut faciliter la mise en uvre (Brammer and Walker,

2010). Pour faire preuve de leadership, les gestionnaires doivent sortir de leur zone de

confort afin de dvelopper de nouvelles comptences (Swedish Ministry of Sustainable

Development, 2005). La consultation auprs des intervenants peut aussi aider afin de mieux

comprendre le contexte et dacqurir les comptences ncessaires (SCT, 2005). Les cadres

suprieurs doivent aussi servir de modle auprs des employs et faire preuve dinitiative.

Par ailleurs, les gestionnaires peuvent jouer un rle significatif pour mobiliser les employs,

les organisations et les partenaires (SCT, 2005).

Bien que les gestionnaires naient aucun contrle sur le contexte politique, ils doivent tenir

compte du niveau de soutien politique lors de ltablissement dun programme dachats

cologiques. Les objectifs du programme seront alors mieux adapts ce qui augmentera ses

chances de succs. Un leadership soutenu de la part de la haute gestion aidera grandement

les chances de russite dun programme dachats cologiques.

2.1.2 Le contexte lgislatif et ses rsultants

Les lois, les rglements et les politiques dun pays refltent le contexte constitutionnel ainsi

que le niveau de soutien politique (Brower et al., 2006; Commission europenne, 2010d;

Justice Canada, 2011). Au Canada, la constitution canadienne partage les comptences en

matire denvironnement entre le Parlement du Canada et les lgislatures provinciales

(Justice Canada, 2011). De ce fait, la conception dun programme national dachats

cologiques devrait tre soutenue non seulement par le Parlement du Canada (dirig par les

lus), mais aussi par les provinces afin que celui-ci soit harmonis sur lensemble du

territoire.

Les programmes dachats cologiques lchelle nationale, provinciale ou rgionale

servent llaboration de cadres de gestion en matire dacquisition de biens et de services

cologiques. Les cadres de gestion peuvent aussi provenir des lois et des rglements. Ils

servent aux institutions publiques afin que celles-ci puissent se doter de politiques et de

programmes internes dachats cologiques qui rpondront aux objectifs en matire de

10

dveloppement (Environnement Canada, 2010a). Les cadres de gestion sont habituellement

composs des lments suivants :

1) des politiques;

2) des programmes dachats cologiques.

Les politiques en matire dachats cologiques publics dcoulent des lois et des rglements

en vigueur. Il faut ajouter que chaque pallier gouvernemental possde habituellement une

politique publique dachats cologiques. Celle-ci reflte gnralement les objectifs

identifis dans les lois et les rglements. Les programmes internes dachats cologiques,

pour leur part, dcoulent des politiques en matire dachats cologiques publics. La figure

2.1, ci-dessous, explique les relations existant entre les lois, les rglements, les cadres de

gestion, les politiques et les programmes dachats cologiques. Chacun de ces lments

apporte un niveau de dtail supplmentaire pour faciliter la mise en uvre par les individus

responsables.

Figure 2.1 : Liens entre les lois, les rglements, les cadres de gestion, les politiques et les

programmes

Une revue littraire a t ralise afin de dterminer sil existait des liens de causalit entre

le succs dun programme dachats cologiques et les lois et les rglements en vigueur dans

diffrents pays. Cette analyse a permis de dterminer que la quasi-totalit des nations

Lois et rglements

Programmes nationaux, provinciaux ou rgionaux

Cadres de gestion

Politiques dachats cologiques

Programmes internes dachats cologiques

11

examines possdait des lois et des rglements en matire de marchs publics et dachats

cologiques (Commission europenne, 2010d; EFTA, 2007; TPSGC, 2011a). Toutefois, il

na pas t possible dtablir des liens prcis entre le contexte lgislatif dun pays et le

succs des programmes dachats cologiques (Commission europenne, 2010d;

Commission europenne, 2011; EFTA, 2007; Parlement europen et le Conseil de lUnion

europenne, 2004; Swedish Competition Authority, 2011).

Contrairement au paragraphe antrieur, des liens de causalit ont t identifis pour les

politiques dachats publics cologiques. Ces politiques permettent de raliser une approche

cohrente et coordonne en matire dachats durables (Commission europenne, 2008b).

Sans celles-ci, les efforts des gestionnaires seraient plutt disperss et fonds sur des

initiatives personnelles. De plus, les politiques encouragent lengagement ainsi que le

soutien du personnel responsable de lapprovisionnement. Tel que dcrit prcdemment, il

faut noter que latteinte des objectifs, identifis dans les politiques dachats cologiques

publics, dpend largement du soutien politique (Commission europenne, 2008b). De ce

fait, les politiques doivent tre slectionnes selon le soutien politique, favorable ou non, et

du contexte national, provincial et rgional. Les deux modles suivants sont proposs pour

aider dans llaboration dune politique dachats cologiques publics (Commission

europenne, 2008b) :

1) Une politique large incluant des cibles pour lensemble des dimensions du

dveloppement durable (ex. considrations sociales, conomiques et

environnementales);

2) Une politique restreinte ayant pour objectif de cibler uniquement les considrations environnementales.

Une fois le modle slectionn, il est ncessaire de dterminer les cibles environnementales

qui sont applicables aux politiques dachats cologiques publics afin dtablir les exigences

minimales en matire dachat de biens et services publics. Lobjectif principal est

dencourager les institutions publiques se procurer un minimum de biens et services qui

respecteront les critres environnementaux prtablis.

12

Par ailleurs, il est important dtablir des cibles qui tiennent compte de lauditoire cible.

Selon le palier de gouvernement, linstitution publique peut se voir allouer une cible qui

refltera sa capacit de sy conformer. titre dexemple, le ministre de lEnvironnement

des Pays-Bas a conclu une entente tablissant une cible pour laquelle 100 % des biens et

services acquis par le gouvernement central devraient tre cologiques. Les autorits

municipales, pour leur part, se voyaient plutt attribuer une cible de 75 % dici 2010

(Commission europenne, 2010d). En Sude, les cibles varient plutt entre 25 % et 50 %

selon les biens et services concerns (Swedish Ministry of the Environment, 2006). La mise

en place de cibles assure un engagement formel de la part des administrations publiques.

Les pays qui suivent cette approche affichent habituellement plus de succs dans latteinte

de leurs objectifs (Commission europenne, 2010d).

Lorsque les politiques dachats cologiques publics sont labores, la haute gestion doit

tablir le programme dachats cologiques au sein de linstitution. Les programmes

dachats cologiques internes aux institutions publiques refltent les objectifs des lois, des

politiques et des rglements qui ont t mis en place. Les programmes servent formuler

les lignes directrices pour aider linstitution atteindre les cibles en matire dachat de

biens et services publics.

Lutilisation dun programme dachats cologiques est politiquement obligatoire en

Autriche, en Belgique, au Danemark, dans les Pays-Bas, en Sude et en Angleterre

(Commission europenne, 2010d). Au Canada, TPSGC a conu un programme servant

pour lensemble des ministres afin quils puissent cologiser lacquisition des biens et

services. Selon le rapport de 2006 du Bureau du vrificateur gnral du Canada (BVG), les

performances du programme, conu par TPSGC, ne sont pas concluantes le

gouvernement fdral nglige l'approvisionnement cologique . Le systme officiel de

rapports pour les offres commandes cologiques tait limit ou quasi nulle (BVG, 2005a).

Le site web du BVG rapportait aussi

aprs plus d'une dcennie de promesses, le gouvernement fdral n'a toujours

pas de politique en matire d'approvisionnement cologique, a dit Mme

Glinas. En

fait, il rate chaque jour des occasions de faire des choix judicieux pour

l'environnement (BVG, 2005b).

13

la suite de ces commentaires, une politique dachats cologiques est entre en vigueur en

avril 2006. ce jour, le soutien politique est presquinexistant et le programme tarde

prendre son envol. Pour le Canada, il restera voir les conclusions et recommandations du

prochain rapport du BVG. Selon Bouwer et al. (2006), il est essentiel dutiliser les

dmarches ncessaires pour que les programmes dachats cologiques fassent partie

intgrante de lagenda politique. Pour le Canada, il pourrait tre intressant de mettre en

vigueur des mesures contraignantes obligeant la haute gestion respecter certains

engagements en matire dachats cologiques.

2.2. Intgration dun programme dachats cologiques dans un systme de gestion

environnementale

La norme ISO 14001 : 2004 de l'Organisation internationale de normalisation (ISO) dfinit

le systme de gestion environnementale (SGE) comme la composante du systme de

management d'un organisme utilise pour dvelopper et mettre en uvre sa politique

environnementale et grer ses aspects environnementaux . La politique environnementale

est dfinie par la haute direction dune organisation afin de dterminer les aspects

environnementaux qui devront tre grs, car ils ont des impacts significatifs sur

lenvironnement. Ultimement, la mise en uvre dun SGE au sein dune organisation

permet danalyser, contrler et rduire les rpercussions de ses activits, de ses produits

et de ses services sur l'environnement (Environnement Canada, 2011a). Comme lindique

la norme, le succs dun systme de gestion environnementale sappuie sur lengagement

de la direction tous les niveaux. Le SGE permet ainsi de dvelopper des mcanismes et

des processus qui faciliteront le respect des engagements envers la politique

environnementale.

Pour assurer une amlioration continue du SGE et dun programme dachats cologiques,

les institutions publiques peuvent se rfrer au cycle damlioration continue du SGE

prsente la figure 2.2 (Organisation internationale de normalisation, 2004).

14

Figure 2.2 : Cycle damlioration continue du SGE. Tire du Ministre de la Dfense

nationale et le Forces canadiennes, 2011

Cette mthodologie peut tre dcrite selon les tapes suivantes :

1. Politique environnementale : reflte les intentions de la direction relativement la

performance environnementale. Elle permet la mise en uvre du SGE ainsi que

dassurer son amlioration afin dappuyer la progression de la performance

environnementale.

2. Planification : permet aux institutions publiques didentifier les aspects

environnementaux et de dterminer ceux qui ont des impacts significatifs et qui sont

prioritaires.

3. Mise en uvre : tient compte de lengagement de lensemble des intervenants, forme le

personnel, assure la communication interne, tient compte de la saine gestion de la

documentation et assure une matrise oprationnelle des aspects environnementaux (ex.

situations durgence).

4. Surveillance : assure la collecte des donnes dans le but danalyser et dterminer les

problmatiques existantes. Les connaissances acquises peuvent tre utilises mettre en

uvre des mesures prventives et correctives.

5. Revue de direction : revue de lensemble des lments du SGE afin dapporter les

modifications ncessaires.

15

Un SGE requiert une amlioration continue de la performance environnementale et des

communications pouvant donc apporter des bnfices aux programmes dachats

cologiques (US EPA, 2005). Dailleurs, selon Chen (2005) lintgration des achats

cologiques dans le SGE peut encourager les administrations considrer lensemble du

cycle de vie dun produit (ex. de la conception la gestion des dchets) ainsi que

damliorer lefficacit au niveau de la gestion administrative. Lorsque les programmes

dachats cologiques font partie dun SGE, les impacts environnementaux sont plus

facilement percevables tout au long du cycle de vie dun produit (Vachon and Klassen,

2006; Van Berkel et al., 1999).

Selon les conclusions dune tude, lutilisation dun SGE peut aider mieux grer la chane

d'approvisionnement, ce qui peut avoir des incidences positives sur les performances

environnementales des fournisseurs (Arimura et al., 2011). titre dexemple, selon

Industrie Canada (2010c), la plupart des entreprises sont en mesure damliorer leur

efficacit en matire dachat. Le cot de lnergie, provenant principalement du transport,

est le principal facteur motivant la mise en uvre de pratiques de gestion de la chane

d'approvisionnement verte (Industrie Canada, 2010c). Les liens entretenus entre les

acheteurs et les fournisseurs sont ainsi trs importants afin dassurer une amlioration

continue de la performance environnementale en matire dachats cologiques. Cependant,

cette affirmation nest valide que si le fournisseur effectue les amliorations qui ont t

prescrites lors de lvaluation ralise par lacheteur au niveau de la performance

environnementale (Arimura et al., 2011).

Le SGE peut aussi servir de catalyseur pour les initiatives environnementales qui existent

entre le consommateur et le fournisseur (Nawrocka et al., 2009). Selon Arimura et al.

(2011), les tablissements certifis selon la norme ISO 14001 sont 40 % plus susceptibles

dvaluer la performance environnementale de leurs fournisseurs et 50 % plus susceptibles

de demander leurs fournisseurs deffectuer des mesures correctives afin damliorer leurs

performances environnementales.

Limplantation dun SGE, au sein des institutions publiques, joue un rle important afin

que celles-ci puissent amliorer leurs performances environnementales. Cela permet une

16

amlioration continue au niveau de lefficacit de la chane dapprovisionnement et plus

particulirement lorsquun lien de confiance et une saine communication existent entre le

consommateur et le fournisseur (Nawrocka et al., 2009). Cela incite galement les

institutions chercher des fournisseurs ayant des dmarches plus durables, ce qui permet

daccroitre la part de march des produits cologiques (Arimura et al., 2010; Chen, 2005).

2.3. Les dfis rencontrs lors de ltablissement dun programme dachats

cologiques

2.3.1. Entraves associes un programme dachats cologiques

Selon la littrature, ltablissement dun programme dachats cologiques ne se ralise pas

sans difficult. La plupart des pays doivent composer avec une multitude dentraves pour

lesquelles des solutions doivent tre envisages. Cette section identifie les principales

entraves de manire ce que la haute gestion puisse mettre en place les mesures

appropries pour les viter dans la mesure du possible.

Tel que dcrit la section 2.1.1, labsence de soutien politique, les changements politiques

trop frquents et le manque de leadership sont les premires entraves auxquelles les nations

doivent faire face (Commission europenne, 2010d; DEFRA, 2006).

Le cadre lgislatif sert habituellement attnuer les barrires existantes (Thomson et al.,

2007). Cependant, dans certaines situations il a t dmontr que la lgislation peut

galement servir dentrave la mise en uvre des programmes dachats cologiques si elle

nest pas bien dfinie. Puisque les directives dachats refltent lintention des lois et

rglements en vigueur, Brammer and Walker (2010) suggre dinformer les employs afin

quils soient en mesure de comprendre et dappliquer les directives. titre dexemple,

lutilisation dun site Internet ou dun feuillet informatif peut aider les employs saisir

lintention derrire les directives dachats cologiques.

Lexprience dmontre galement que les proccupations financires reprsentent une

barrire significative pour les institutions publiques devant effectuer lachat de biens et

services cologiques (Brammer and Walker, 2010). Lachat de biens et services

cologiques peut tre peru comme un fardeau financier supplmentaire (Commission

17

europenne, 2010d; Dolva, 2007; Min and Galle, 2001; Rao and Holt, 2005). Cette manire

de penser savre plus soutenue lorsque le budget dune institution est restreint et quil y a

une perception que les cots associs la durabilit seront plus levs (Brammer and

Walker, 2010). Dans certaines situations, les individus responsables de lacquisition

peroivent que les cots associs aux produits cologiques sont plus levs, cela les

dcourage donc effectuer lachat de ce type de biens (Brammer and Walker, 2010; Dolva,

2007).

Certains suggrent que les cots associs lachat de biens et services ne tiennent pas

compte de lensemble du cycle de vie des produits (Commission europenne, 2010d;

DEFRA, 2006). Les cots initiaux moins importants et les programmes defficacit des

achats peuvent devenir des entraves aux programmes dachats cologiques (DEFRA, 2006).

Cette problmatique provient habituellement dun manque de directives lgard de

lestimation des cots lis au cycle de vie des biens et services (DEFRA, 2006). La

Commission europenne (2010d) argumente galement que cette attitude peut tre associe

au manque dinformation concernant les cots du cycle de vie des biens et services et des

cots relatifs aux produits cologiques. Pour rsoudre ce problme, elle suggre quune

analyse des cots/bnfices des produits cologiques soit ralise afin de mieux apprcier

les cots rels (Commission europenne, 2010d).

Comme le propose le Department for Environment, Food and Rural Affair (DEFRA), il est

prfrable de ne pas considrer uniquement les soumissions les moins onreuses. Les

acqureurs devraient plutt considrer loffre de services soumis par le fournisseur afin de

tenir compte de tous les bnfices que cela apporterait au public. Cette approche permettrait

de ne plus considrer uniquement les conomies montaires court terme, mais plutt les

dpenses long terme et lensemble des bnfices retirs tout au long du cycle de vie du

produit. Par contre, il est difficile de comptabiliser les bnfices non montaires et ceci

reste tre davantage dvelopp dans un avenir rapproch.

Le manque dinformation reprsente une entrave importante pour les institutions publiques

dsirant promouvoir leur programme dachats cologiques auprs des employs

(Commission europenne, 2010d).

18

La communication, la dissmination dinformation et lchange de bonnes pratiques sont

essentiels afin daccrotre lefficacit et le niveau de connaissances des employs. titre

dexemple, la Commission europenne (2010d) met lemphase sur la formation des

employs ainsi quune meilleure communication entre les dpartements de lenvironnement

et celui des achats pour amliorer le manque de connaissances des employs en matire

denvironnement et dutilisation des critres environnementaux. Le manque dinformation

et de clart au niveau des critres environnementaux dcourageait plusieurs employs

acheter des biens cologiques (Commission europenne, 2010d). Le DEFRA (2006)

considre important de se doter des ressources ncessaires afin doffrir de la formation, des

outils ainsi que de linformation afin de clarifier la situation pour les employs responsables

des achats. Lutilisation de moyens de communication varis peut donc savrer utile afin

de rejoindre un plus grand auditoire (Commission europenne, 2010d). Le niveau de

comprhension des employs est un atout essentiel afin dobtenir du succs dans un

programme (Commission europenne, 2010d). La haute gestion doit ainsi sassurer quil y

ait un partage de linformation au sein des institutions si elle dsire que les employs soient

en mesure de rpondre aux attentes du programme.

Il est donc fondamental de transmettre de linformation claire et prcise aux employs sur

les directives dachats mises dans le cadre dun programme dachats cologiques. De plus,

il est important que les employs tiennent compte du cycle de vie entier lorsquils estiment

les cots rattachs aux biens et services cologiques. Le partage dinformation, appuy par

une stratgie de communication efficace auprs des employs, assurera une meilleure

comprhension de la part du personnel.

En adressant ces entraves, la haute gestion sera en meilleure position datteindre les

objectifs en matire dacquisition de biens et services durables.

2.3.2. Conseils pouvant faciliter ltablissement dun programme dachats

cologiques.

En plus des obstacles considrer, plusieurs leons ont t apprises par les pays qui ont mis

en place des programmes dachats cologiques. Centaines de ses leons peuvent servir de

principes directeurs une institution publique dsirant mettre en place un programme

19

dachats cologiques afin quelle ne rpte pas les mmes erreurs. Les recommandations

suivantes sont proposes pour assurer le bon droulement dun programme dachats

cologiques :

1. tablir des priorits claires en matire de dveloppement durable afin dviter quil y ait

de la confusion et des inconsistances au sein dune organisation (DEFRA, 2006).

2. Lorsque les fournisseurs proposent des solutions innovatrices, le secteur public doit

saisir les opportunits afin denvoyer les bons signaux aux marchs (DEFRA, 2006).

3. Identifier les critres environnementaux tt dans le processus.

4. Consulter avec lindustrie, au stade de slection des critres environnementaux (voir

section 3.2.1), est avantageux. tablir un dialogue avec les entreprises assure que les

critres environnementaux soient atteignables par lindustrie (Commission europenne,

2010d). Une consultation de lindustrie permet aussi dviter des ennuis au niveau de la

fonctionnalit et de la gestion administrative des programmes dachats.

5. Mise en place dun systme de surveillance, au stade initial du programme dachats

(Commission europenne, 2010d).

En suivant ces recommandations, la haute gestion augmente la rsilience du programme

dachats cologiques dans lventualit ou dautres problmes surviendraient.

2.4. La transformation du programme dachats et les changements comportementaux

La transformation des programmes dachats est essentielle lorsque lobjectif est dinclure

certains principes environnementaux. Pour ce faire, il est essentiel de tenir compte dun

ensemble dlments incluant les changements comportementaux. cette tape, les

dcideurs doivent dterminer les moyens qui encourageront les employs changer leurs

habitudes afin de raliser une transition sans heurt. Tel que prsent dans son tude, Walker

et al. (2009) cite le commentaire dun de ses participants pour dmontrer la complexit des

changements comportementaux :

Le plus grand dfi pour nous de le mettre en uvre, cest nous-mmes. Nous

devons faire face notre propre scepticisme et le surpasser. Donc, je crois que

20

cest de saffranchir dune attitude profondment ancre et de passer laction

(Traduction libre).

Les choix effectus par les individus sont influencs par les valeurs quils possdent, les

normes sociales, leurs motions, leurs habitudes, des choix rationnels, etc. (Jackson, 2005).

titre dexemple, les valeurs que possde un individu aident conceptualiser la manire

dont ses dcisions seront prises concernant lenvironnement (Dietz et al., 2005). La culture

organisationnelle, pour sa part, joue elle aussi un rle dimportance devant les choix que

doivent raliser les employs confronts une situation donne (Jackson, 2005).

Les choix comportementaux ne rsultent pas, dans bien des cas, dune dlibration

rationnelle, ils proviennent plutt de croyances, dattitudes et de comportements communs

(Jackson, 2005). Lauteur affirme galement que les anciennes habitudes des

consommateurs sont trs difficiles modifier sils dsirent en dvelopper de nouvelles.

De plus, le fait quun individu ait une attitude pro-environnementale ne garantit pas

ncessairement un comportement environnemental (DEFRA, 2008). Selon Petty et al.

(2002), la dmonstration de faits observables, comme les changements climatiques,

persuade trs peu dindividus effectuer des changements comportementaux. Au contraire,

les individus peuvent prendre connaissance dun problme sans toutefois changer dattitude

et les changements de comportements peuvent se raliser sans quil y ait assimilation du

message de persuasion (Greenwald et al., 1968; Petty et al., 1981).

Selon la thorie de lapprentissage social, les individus apprennent davantage de modles

qui les attirent ou qui les influencent, ou simplement par des personnes qui leur ressemblent

(Jackson, 2005). Malgr que les institutions publiques ne soient pas des modles ayant le

plus dinfluence auprs des individus, celles-ci peuvent tout de mme jouer un rle

important afin dapporter certains changements comportementaux auprs des individus

(Jackson, 2005). En dmontrant que linstitution peut avoir du succs au niveau de la

gestion dun programme dachats cologiques, celle-ci peut envoyer un message

lindustrie et aux consommateurs des possibilits qui leur sont offertes (Jackson, 2005).

Les institutions publiques dsirant que leurs employs adoptent des comportements pro-

environnementaux devraient se doter dune stratgie consquente. Cette stratgie doit

21

inclure des mesures favorisant les comportements dsirs tout en laissant une certaine

latitude dans la slection des comportements pro-environnementaux dsirs (Jackson,

2005). Les institutions devraient galement promouvoir lengagement des individus

(Jackson, 2005).

2.4.1. Lengagement et les comportements pro-environnementaux

Certaines personnes jouent un rle essentiel afin de soutenir les changements

organisationnels (Karen et al., 2008). Cependant, ce soutien doit provenir des employs,

mais aussi de la haute gestion pour que les changements se ralisent avec succs (Walker et

al., 2009).

Une tude mene sur la gestion durable des dchets laissaient entrevoir que labsence de

leadership environnemental ainsi que le manque de formation des employs faisaient en

sorte que trs peu dentre eux dmontraient des comportements pro-environnementaux

(Karen et al., 2008). Il faut donc en conclure que le niveau dengagement des employs est

directement li aux comportements pro-environnementaux quils adopteront. Plus les

employs ont un engagement continu, plus il y aura des dmarches prises en faveur de

lenvironnement (Davis, 2009).

Pour encourager lengagement des employs, la haute gestion doit faire preuve dinitiative

et dvelopper des mcanismes qui les encourageront adopter des comportements en

faveur de la transformation dun programme dachat vers un programme cologique.

Comme lexplique Carter et al. (1998), les gestionnaires appartenant l'chelon

intermdiaire sont prts appuyer les initiatives lies aux achats cologiques dans leur

organisation. Il sagit donc dassurer quils ont le bon soutien.

2.4.2. La formation des employs

La formation des employs sert aussi dinstrument favorisant ladoption de comportements

pro-environnementaux. Cependant, pour amliorer lapprentissage des employs, les

institutions publiques doivent sassurer doffrir une varit de formations conues pour

rpondre aux divers besoins des intervenants et des employs impliqus dans le processus

dachats cologiques (Walker et al., 2009). Le contenu du cours doit aussi laisser une

22

certaine flexibilit la libre pense, ce qui permettra aux employs de trouver de nouvelles

solutions devant les difficults auxquelles ils sont exposs (Kanet and Barut, 2003). Selon

Walker et al. (2009), lorsque la formation a t offerte aux employs, un suivi est

ncessaire afin dassurer la continuit dans leur apprentissage.

La ville de Gteborg en Sude est un bel exemple o la formation des employs a t un

facteur essentiel pour assurer le succs de leur programme dachats cologiques (ICLEI,

2000). Celle-ci a tabli un plan complet dapprentissage qui ciblait lensemble des

intervenants. Les politiciens, les fournisseurs ainsi que les employs municipaux devaient

participer une formation qui leur permettrait dacqurir les connaissances pour mieux

comprendre les enjeux lis aux achats cologiques. Malgr une rticence participer

initialement la formation, lexprience a dmontr que lengagement graduel des

individus a fait en sorte que la demande pour la formation est devenue plus leve que

loffre pour les cours. La formation a galement permis de sensibiliser les politiciens

accorder davantage dimportance au programme dachats cologiques.

En Norvge, un programme national de formation sur les achats cologiques a t mis en

place pour les employs afin de les aider considrer les proccupations environnementales

lors de leurs achats (Commission europenne, 2010d).

2.5. Recommandations pour ltablissement dun programme dachats cologiques

Les recommandations suivantes sont proposes la haute gestion lors de llaboration dun

programme dachats cologiques :

1. Il est important de reconnatre le degr de soutien politique afin dtablir les objectifs

dun programme dachats cologiques. La haute gestion doit galement faire preuve de

leadership si elle dsire obtenir lengagement des intervenants et des employs pour le

programme.

2. Une attention particulire doit tre accorde au contexte lgislatif au moment dtablir

un programme dachats cologiques. Le contexte constitutionnel ainsi que les lois et les

rglements en vigueur ont des effets significatifs sur les programmes dachats

cologiques.

23

3. Il est recommand de faire usage dun systme de gestion environnementale pour

faciliter la mise en uvre dune politique environnementale puisque celle-ci dcoule

des lois et des rglements en vigueur.

4. Il est important de tenir compte des expriences acquises par les autres pays lors de

ltablissement dun programme dachats cologiques afin de minimiser les obstacles

rencontrs. Certains dentre eux possdent des programmes dachats cologiques depuis

plusieurs annes et ont d surmonter plusieurs difficults.

5. La diffusion dinformation permet aux employs de comprendre les attentes de la haute

gestion vis--vis un programme dachats cologiques.

6. Lengagement des employs est essentiel au succs dun programme dachats

cologiques. Plus particulirement lorsquun programme dachats cologiques vient

dtre mis en place. Des mcanismes facilitant ladoption du nouveau programme

doivent tre disponibles aux employs.

24

3. TAPES DU PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE

DUN PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES

Un programme dachats cologiques est constitu dun ensemble de processus assurant une

meilleure gestion au moment de sa mise en uvre. Pour respecter le concept du

dveloppement durable, chacun des processus doit inclure les principes environnementaux,

sociaux et conomiques. Selon le programme dachats cologiques, la porte dun

programme peut varier en fonction des priorits de linstitution. titre dexemple, certains

programmes incluent des valeurs sociales alors que dautres ne font usage que des principes

environnementaux. Malgr la variabilit des objectifs des programmes dachats

cologiques, certains processus, tels que la planification budgtaire, le service la clientle,

la formation du personnel, etc., sont essentiels pour assurer le bon droulement du

programme. Cet essai se limite toutefois ltude du processus dapprovisionnement.

Le processus dapprovisionnement permet dtudier lensemble du cycle de vie des

produits et services. Ainsi, la prsente section propose, la haute gestion, un modle

dapprovisionnement sinspirant de trois modles distincts, soit lAustralien, le Nerlandais

et le Canadien (Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment, 2010a;

Queensland Government, 2009a; TPSGC, 2009a; UNPE, 2008). Ce modle propos est

constitu de plusieurs tapes regroupes en quatre phases. Les phases suivantes sont

examines dans les sections subsquentes :

Phase 1 : planification des achats;

Phase 2 : arrangements en matire dapprovisionnent;

Phase 3 : utilisation et entretien;

Phase 4 : limination.

3.1. Phase 1: Planification des achats

Les principes de durabilit doivent tre intgrs tout au long du processus de planification

des achats. Lintgration doit tre ralise tt dans le processus pour tre en mesure de

maximiser les gains environnementaux, sociaux et conomiques.

Comme lindique le modle prsent par le gouvernement australien, la durabilit devrait

tre recherche trois endroits lors de :

25

lanalyse des besoins;

lanalyse des impacts sur le dveloppement durable;

lanalyse de march.

La figure 3.1 illustre les composantes devant faire partie de la phase de planification des

achats.

Figure 3.1 : Phase de la planification des achats. Tire de Queensland Government, 2009a,

p. 5

3.1.1. Analyse des besoins en approvisionnement

La formulation des besoins est un processus par lequel une organisation dveloppe une

comprhension approfondie de sa demande courante et future en biens et services afin de

pouvoir remplir son mandat (Queensland Government, 2010). Cette tape permet

didentifier les besoins et de dterminer sil existe des alternatives moins dommageables

pour lenvironnement, la socit et lconomie.

Il peut savrer ncessaire de respecter certaines lignes directrices afin que la formulation

des besoins soit efficace. Dans son tude intitule Procuring the Future, le DEFRA (2006)

propose de faire usage du modle hirarchique dacquisition de biens matriels, tel que

prsent la figure 3.2. Contrairement au modle traditionnel de gestion des dchets, celui-

ci propose de rvaluer les besoins au sommet de la hirarchie, ce qui permet de rduire les

Phase de planification

Analyse des besoins valuation des impacts sur le

dveloppement durable Analyse de march

Dterminer les objectifs et les cibles

Planification des acquisitions significatives

26

dchets la source plutt qu la fin de la vie utile des biens et services. Il faut prciser que

celui-ci propose une rvaluation initiale des besoins, en tenant compte du cycle de vie

complet dun produit, afin de diminuer les impacts environnementaux qui peuvent survenir

la phase de llimination. Ce modle suggre aussi de considrer lensemble des

alternatives incluant celle de ne pas se procurer de biens et services. titre dexemple, les

personnes responsables de lacquisition pourraient valuer la possibilit de louer des

quipements sur le march public plutt que de se les procurer.

Figure 3.2 : Modle hirarchique dacquisition de biens matriels. Tire du DEFRA, 2006,

p. 13

Pour sa part, la Commission europenne propose de raliser une tude de march

prliminaire au moment de formuler ses besoins, car cela peut engendrer des variations

significatives en termes (Commission europenne, 2005) :

de volume de dchets liminer;

dimpacts nfastes de certains matriaux;

de quantit de matriaux recyclables.

Une telle tude permet didentifier les biens et services ayant le plus grand potentiel de

rduction de dchets gnrs tout au long de leur cycle de vie.

27

Mme si le modle hirarchique dacquisition de biens matriels propose de dbuter

lanalyse en repensant les besoins, il arrivera un moment o linstitution devra se procurer

des biens et services. Lorsquil devient invitable dacqurir certains biens et services, le

modle propose de vrifier sil existe des moyens damliorer les procdures au sein de

linstitution afin doptimiser la demande en biens et services.

Le modle hirarchique dacquisition de biens matriels cherche ainsi maximiser

lefficacit de lutilisation des ressources afin de rduire au minimum les dchets gnrs

par linstitution publique. Une saine gestion de produits et services au stade initial du

processus dachat peut rduire considrablement les incidences sur lenvironnement

lorsquil sera le temps de les liminer. Les dchets les plus faciles liminer sont ceux que

lon na pas produits. En ce sens, cela reste lune des mthodes les plus efficaces afin de

rduire les impacts environnementaux et sociaux.

Tel que propos dans le modle prsent la figure 3.2, une analyse du cycle de vie est

ncessaire afin deffectuer une valuation adquate des besoins. Pour les gestionnaires, il

est important de bien comprendre lanalyse du cycle de vie, car cela peut influencer les

dcisions quils devront prendre.

L'analyse du cycle de vie sert examiner l'incidence d'un bien ou d'un service sur

l'environnement et les cots financiers, depuis sa conception jusqu' sa production

et son limination dfinitive (du berceau au tombeau) (TPSGC, 2011b).

Lvaluation des cots conomiques lis lensemble du cycle de vie dun produit

comprend (TPSGC, 2011b) :

les cots associs la planification;

les cots d'acquisition, y compris les cots administratifs, les cots de

conception et les cots de production associs aux biens ou aux services en

question;

les cots d'utilisation et d'entretien, y compris les cots de mise en uvre;

les cots d'limination, y compris les cots administratifs ainsi que les cots de

transport.

28

la figure 3.3 ci-dessous, les produits standards et cologiques sont compars afin de

destimer les cots totaux tout au long de leur cycle de vie. Malgr les cots initiaux plus

levs pour lacquisition de biens cologiques, ceux-ci peuvent savrer moins dispendieux

long terme en considrant lensemble des cots tout au long de la vie dun produit. Selon

une tude publie par la Commission europenne (2008c), lachat de biens et services

cologiques a contribu diminuer lgrement les cots globaux lorsque le cycle de vie

complet tait considr.

Figure 3.3 : Dtermination des cots pour l'ensemble du cycle de vie. Tire de la

Commission europenne, 2008c, p. 2

ltape de lvaluation des besoins, il peut tre utile didentifier les intervenants cls afin

dtablir les besoins oprationnels. Les utilisateurs finaux, les gestionnaires, les analystes

de systmes et le personnel technique reprsentent habituellement les individus permettant

daccomplir cette tche. Le tableau 3.1 ci-dessous constitue un exemple de gabarit

permettant didentifier les intervenants cls ainsi que les rles quils peuvent jouer pour

dvelopper les besoins oprationnels.

Les acqureurs de biens et services jouent un rle essentiel au sein de linstitution publique.

Ils permettent, entre autres, deffectuer la liaison entre les employs qui sont les

consommateurs et la chane dapprovisionnement. Une formation adquate ainsi quune

sensibilisation au modle hirarchique, tel que dmontr la figure 3.2, permettent aux

acqureurs dinfluencer larticulation des besoins en travaillant avec les employs

29

concerns. De plus, ils ont la capacit denvoyer des signaux au march propos des

besoins futurs, ce qui encourage linnovation pour de nouveaux produits (DEFRA, 2006).

Tableau 3.1 : Gabarit servant lidentification des intervenants cls

Nom de

lintervenant Rle

Soutien au

programme

(Oui/Non)

Problmes Influence/

Impact

Action

suggre

XXX Utilisateur final O

Ne connat pas les choix

disponibles

Nest pas renseign sur

les impacts

environnementaux des

produits

Modr

Consulter

pour valuer

les besoins

rels et les

impacts de

lutilisation

Tir de Queensland Government, 2009a, p. 7

Pour soutenir les responsables de lacquisition, le gouvernement de Queensland a mis au

point un questionnaire permettant dencadrer le processus danalyse des besoins. Ce

questionnaire permet de sinterroger sur lutilit relle des biens et services au sein de

lorganisation, des alternatives disponibles, de la durabilit des produits, des technologies

existantes, etc. Lannexe 1 fournit un rsum des questions pertinentes pouvant aider

mieux dfinir les besoins.

Certaines mesures de contrle peuvent servir amliorer la formulation des besoins dune

institution publique. LOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques

(OCDE) propose la mise en uvre dun organisme de vrification interne ou dune

institution suprieure de contrle afin de permettre la surveillance de la gestion des fonds

publics. Ce genre de contrle permet de vrifier si lanalyse des besoins est ralise

adquatement et dassurer que les fonds publics sont utiliss aux fins prvues (OCDE,

2009). Au Canada, la Loi sur la gestion des finances publiques encadre tout le cycle de la

gestion des finances publiques dans le but de contrler les dpenses des ministres. Le

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada est lorganisme responsable de raliser

lvaluation des dpenses au sein des ministres.

30

Lutilisation dun organisme de contrle incite linstitution publique mieux grer ses

dpenses et par le fait mme formuler ses besoins. Un meilleur contrle permet

galement duniformiser les mthodes utilises au sein des ministres fdraux.

3.1.2. valuation des impacts sur le dveloppement durable

Lvaluation des impacts sur le dveloppement durable doit tre ralise au mme moment

que lanalyse des besoins. Cette valuation cherche dterminer lensemble des impacts

environnementaux et socio-conomiques en fonction des besoins en biens et services.

La liste suivante peut tre utilise afin dtablir les impacts cls sur le dveloppement

durable pour les biens et services slectionns lors de lanalyse des besoins (Environnement

Canada, 2011b ; Queensland Government, 2009a) :

efficacit nergtique (mission de gaz effet de serre);

qualit de lair (pollution atmosphrique);

durabilit de lextraction des ressources naturelles renouvelables;

qualit de leau et sa disponibilit;

toxicit des substances utilises et les missions mises dans lenvironnement;

dchets gnrs;

responsabilit sociale et pratiques thiques.

Les impacts cls sur le dveloppement durable sont habituellement de nature

environnementale et sociale. Les impacts conomiques peuvent aussi faire partie des

impacts sur le dveloppement durable. Cependant, les institutions ne sattardent

habituellement pas autant ce type dimpact.

La grille lannexe 2 permet dtablir et de comptabiliser les impacts sur le dveloppement

durable tout au long du cycle de vie dun produit ou dun service (du berceau au tombeau).

3.1.3. Analyse de march

Lorsque lanalyse des besoins et lvaluation des impacts sur le dveloppement durable ont

t ralises, lanalyse de march doit tre effectue afin de dterminer la capacit de

31

lindustrie rpondre aux besoins de linstitution en matire de dveloppement durable.

Elle permet dapprofondir les connaissances de linstitution sur les fournisseurs actuels et

potentiels, sur les produits et services qui sont disponibles et sur la dynamique des marchs

locaux et globaux (Office of Government Commerce, 2006). Une analyse de march peut

aussi aider dterminer si les besoins organisationnels peuvent tre satisfaits.

Pour raliser une analyse de march, il est important dtudier la structure du march, le

comportement des marchs, la chane dapprovisionnement, les impacts environnementaux,

sociaux et conomiques des oprations, les valeurs thiques, etc. (Queensland Government,

2009b). Pour faciliter lanalyse, il peut savrer ncessaire de connatre les fournisseurs

existants, de connatre les produits disponibles, dobtenir de linformation auprs des

employs travaillant au sein des entreprises, de consulter les mdias, deffectuer des visites

des industries, de lire des brochures publicitaires, dutiliser linternet, etc. (Office of

Government Commerce, 2006a).

Dans un autre ordre dide, il est important pour linstitution de dterminer le degr

dinfluence quelle aura sur le march afin datteindre ses objectifs en matire de durabilit.

Les objectifs de dveloppement durable ne peuvent tre dtermins quune fois lanalyse

des besoins, lvaluation des impacts et lanalyse de march compltes (voir section

3.1.4). Cette analyse peut tre ralise en dterminant la part de revenus que linstitution

peut apporter au fournisseur. Le degr dinfluence sera proportionnel au revenu gnr par

le fournisseur. Les fournisseurs cherchent habituellement augmenter leur part du march

et cette analyse peut aider linstitution slectionner les fournisseurs les plus susceptibles

de se transformer afin doffrir des produits cologiques (Queensland Government, 2009a).

3.1.4. Dtermination des objectifs et des cibles en matire de durabilit

Lorsque lanalyse des besoins, lvaluation des impacts sur le dveloppement durable et

lanalyse du march sont compltes, les objectifs et les cibles en matire de durabilit

doivent tre tablis pour les biens et services identifis (Queensland Government, 2009a).

Cette tape permet aux institutions de dterminer les rsultats attendus en fonction des

besoins en biens et services identifis lors de lanalyse des besoins. Les questions suivantes

32

facilitent lidentification des objectifs et des cibles en matire de durabilit pour les biens et

services (Queensland Government, 2009a) :

1. Quels sont les impacts prioritaires en matire de durabilit?

Il est ncessaire de dterminer quels endroits les gains environnementaux seront les

plus importants. Pour ce faire, linstitution doit tout dabord prioriser les impacts

selon les risques quils posent lenvironnement, la socit et lconomie. Par la

suite, linstitution peut aussi prioriser les impacts en dterminant les segments du

march o elle possde une influence et o il est possible damliorer ses

performances en matire de durabilit.

Le tableau 3.2 ci-dessous illustre une mthode permettant de prioriser les impacts afin

doptimiser les efforts consentis par linstitution. Ce tableau peut tre modifi si

lanalyse de march nest pas utile pour identifier les objectifs et les cibles.

2. Quels sont les objectifs et les cibles en matire de durabilit?

ce stade, lidentification des objectifs et des cibles doit tre complte. Ceci

facilitera la formulation des critres environnementaux (voir section 3.2.1).

Le tableau 3.3, ci-dessous, illustre une mthode permettant didentifier les objectifs et

les cibles en matire de durabilit en fonction des besoins en biens et services

identifis lors de lanalyse des besoins.

3.1.5. Planification des acquisitions significatives

Les acquisitions denvergure doivent tre identifies chaque anne par linstitution

publique. Ce type dachat reprsente habituellement la majorit du budget dune

organisation. Il est gnralement complexe en ce qui a trait aux demandes et aux

caractristiques et peut ainsi avoir des impacts significatifs sur les oprations dune

organisation. De ce fait, chaque institution doit passer travers un processus de

planification encadr pour assurer le bon droulement de ce type de projet (Queensland

Government, 2010).

33

Tableau 3.2 : Gabarit servant prioriser les impacts en matire de durabilit en fonction des

biens et services identifis

Impact sur le

dveloppement

durable

Opportunits

dinfluencer le

march

(lev/Moyen/Bas)

Capacit du march

samliorer

(lev/Moyen/Bas)

Priorits Objectifs de durabilit

Utilisation de

lnergie Moyen lev lev

Rduire la

consommation

dnergie lors de

lutilisation du produit

Dchets toxiques Moyen Bas Bas

Diminuer le contenu des

substances toxiques

dans le produit

Tir de Queensland Government, 2009a, p. 14

Tableau 3.3 : Gabarit servant lidentification des objectifs et des cibles en matire de

durabilit en fonction des biens et services identifis

Objectifs de durabilit

Cibles (comment les objectifs de durabilit peuvent tre achevs)

Rduire la consommation de

lnergie lors de lutilisation

du produit

Ex.

Spcifier des critres nergtiques approuvs par linstitution.

Demander au fournisseur de crer des propositions pour amliorer lefficacit nergtique.

Diminuer le contenu des

substances toxiques

identifies dans le produit

Ex.

Exiger du fournisseur quil dmontre lexistence dun programmes visant liminer lutilisation des certaines matires dangereuses ainsi

que dmontrer certaines vidences du progrs de ce programme.

Tir de Queensland Government, 2009a, p. 15

Ce type de planification inclut habituellement les mmes tapes qui ont t numres ci-

dessus, mais des restrictions supplmentaires sont ajoutes pour garantir une saine gestion.

Celles-ci ne seront pas discutes puisquelles dpassent largement le cadre de ce travail.

3.1.6. Rsum des principes essentiels lis la planification des achats

Les institutions publiques doivent effectuer une analyse de leurs besoins afin daugmenter

lefficacit du processus dacquisition. Le modle hirarchique dacquisition de biens

34

matriels permet aux institutions dvaluer lensemble des possibilits afin doptimiser la

consommation, lutilisation et lentretien de biens et services ainsi que dliminer les

dchets la source.

Il est ncessaire didentifier les impacts, les objectifs et les cibles en matire de durabilit.

Une planification adquate des objectifs en matire de dveloppement durable augmentera

les chances de russite du programme dachats cologiques. Les institutions publiques

doivent bien comprendre la capacit de lindustrie se conformer aux exigences tablies en

matire de durabilit.

3.2. Phase 2: Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement

Cette phase sert signaler aux fournisseurs limportance de considrer les exigences en

matire de dveloppement durable pour les produits quils dsirent offrir aux institutions

publiques.

Les arrangements reprsentent les tapes prparatoires afin de permettre lacquisition des

biens et services. Ceux-ci tablissent les conditions ncessaires pour raliser les achats.

Lidentification des critres de slection permet de vrifier la capacit des fournisseurs se

conformer aux exigences tablies par linstitution publique en matire de dveloppement

durable. De plus, la gestion des arrangements assure le respect des engagements, de la part

des fournisseurs, lgard du dveloppement durable.

La figure 3.4 ci-dessous illustre les tapes essentielles pour grer les arrangements en

matire dapprovisionnement.

3.2.1. Formulation des critres environnementaux

Aprs avoir tabli les impacts, les objectifs et les cibles en matire de dveloppement

durable, il est essentiel de dvelopper les critres environnementaux auxquels les

fournisseurs doivent se conformer. Les critres environnementaux servent tablir les

exigences minimales en matire de performance environnementale afin que les biens et

services identifis se conforment aux cibles tablies ltape 3.1.4. Ceux-ci doivent tre

clairs, vrifiables et justifiables pour lensemble des produits et services tout au long de leur

35

cycle de vie (Commission europenne, 2010e). Les critres peuvent tre dsigns

obligatoires ou optionnels selon les priorits de linstitution.

Figure 3.4 : Phase de la gestion des arrangements en matire dapprovisionnement. Inspir

de Queensland Government, 2009a, p. 5

Dans le cadre de cet essai, deux mthodes sont examines afin de dfinir les exigences en

matire de durabilit pour les biens et services slectionns :

1. L'tiquetage cologique permet de distinguer les produits et services qui sont plus

respectueux de lenvironnement. Cette approche incite les fabricants rduire les

impacts environnementaux de leurs produits tout au long du cycle de vie, de manire

surpasser les standards de lindustrie. Cette mthode permet de fournir des

renseignements exacts et scientifiquement prouvs sur les produits aux consommateurs

(Union europenne, 2009). Pour linstitution publique, cet outil facilite la formulation

de critres afin que les produits soient certifis avec un tiquetage cologique reconnu.

Cependant, puisque ltiquetage cologique est contrl par un organisme indpendant,

Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement

Formulation des critres environnementaux

Ouverture au march

valuation et slection

Surveillance de la performance

Activits dachats

Revue des contrats

36

linstitution ne peut imposer dexigences minimales au niveau des performances

environnementales. De plus, la liste des produits disponibles avec un tiquetage

cologique est limite.

2. La Commission europenne propose lutilisation dune fiches produits comme une

autre alternative. Celles-ci permettent de regrouper les produits et services similaires.

Ces fiches sont dveloppes en concertation avec un ensemble dintervenants. Les

critres identifis dans les fiches indiquent les exigences minimales auxquelles les

fournisseurs doivent se conformer. Les critres environnementaux retrouvs dans les

fiches peuvent demander, entre autres, lutilisation dnergie partir de sources

renouvelables, la provenance de matriaux base de bois, labsence de certaines

substances toxiques pour les produits textiles, etc.

La Commission europenne a identifi 18 groupes de produits pour lesquels les institutions

publiques peuvent se rfrer afin dtablir les exigences minimales en matire de

performance environnementale auprs des fournisseurs (Commission europenne, 2010f).

Pour sa part, les Pays-Bas ont identifi 52 groupes (Ministry of Economic Affairs,

Agricultural and Innovation, 2011). Le tableau 3.4 ci-dessous illustre quelques exemples de

groupes de produits qui ont t identifis pour la Belgique (Commission europenne,

2010d).

Les personnes responsables devraient dterminer quelle tape du processus dachat les

fournisseurs auront lobligation de dmontrer les gains environnementaux pour les biens et

services slectionns (Queensland Government, 2009a). titre dexemple, les fournisseurs

peuvent devoir dmontrer l