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ÉÉTTUUDDEE SSUURR LLEE MMOODDÈÈLLEE DDEE GGOOUUVVEERRNNAANNCCEE EETT LLEE SSTTAATTUUTT DDUU TTEERRRRIITTOOIIRREE DDUU MMOONNTT‐‐SSAAIINNTTEE‐‐AANNNNEE Rapport préliminaire Présenté à la Société de développement économique de Percé
Février 2012
580, Grande‐Allée Est, bureau 590
Québec (Québec) G1R 2K2 Téléphone : (418) 522‐0300 daastratégies.com
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIÈÈRREESS
1. INTRODUCTION ................................................................................................................ 3
1.1 Rappel du mandat et mise en contexte .......................................................................... 3
2. PROPRIÉTÉ ET STATUT DU TERRITOIRE .............................................................................. 4
2.1 Propriété des terrains ..................................................................................................... 4
2.2 Cadre légal ...................................................................................................................... 4
2.4 Identification du statut approprié .................................................................................. 8
3. LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ....................................................................................... 10
3.1 Analyse des différents modèles ....................................................................................10
3.2 Analyse de comparables ...............................................................................................12
3.3 Grille comparative ........................................................................................................17
3.4 Identification du modèle le plus approprié ..................................................................21
3.5 Plan de mise en œuvre .................................................................................................24
3.6 Facteurs clefs de succès ................................................................................................24
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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11.. IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN
1.1 RAPPEL DU MANDAT ET MISE EN CONTEXTE
Le nouveau concept de Parc régional vise à créer une attraction touristique majeure à
Percé, afin d’attirer en premier lieu la clientèle touristique, excursionniste et local,
actuelle et potentielle, de la Gaspésie et de Percé. Il vise également à rendre le
territoire du mont Sainte‐Anne accessible à tous à partir du village. D’entrée de jeu, il
est important de mentionner que le projet vise le développement d’un parc à vocation
régionale, mais de portée internationale.
Les principes du développement durable et de la charte en géotourisme devront être
appliqués afin que ce parc profite économiquement et socialement à l’ensemble de la
communauté, mais aussi afin d’assurer la protection et la conservation des sites ayant
une valeur historique ou culturelle et les sites plus fragiles au niveau écologique.
Cette étude, réalisée à la suite du projet d’actualisation du concept de parc
récréotouristique, vise à identifier le bon modèle de gouvernance pour le futur
organisme gestionnaire et à définir le statut que devrait avoir le parc.
Nous proposerons donc un modèle organisationnel à mettre en place qui saura assurer
la mise en valeur et la gestion du territoire, des équipements et des activités de ce Parc.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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22.. PPRROOPPRRIIÉÉTTÉÉ EETT SSTTAATTUUTT DDUU TTEERRRRIITTOOIIRREE
Nous documenterons dans cette section le contexte et le statut actuel du territoire ciblé
par le projet. Par la suite, nous analyserons les modèles d’affaires propres à
l’établissement du cadre de propriété du territoire en vertu de l’objectif poursuivi par le
concept de Parc régional.
2.1 PROPRIÉTÉ DES TERRAINS
Avant d’examiner les divers modèles d’affaires, il nous apparaît important de préciser les
éléments suivants:
La structure de gestion ne doit pas être confondue avec la structure de
propriété des terrains constituant le futur Parc régional : les terrains concernés
appartiennent à divers propriétaires, majoritairement privés.
Pour mener à bien le projet, il sera nécessaire que la ville de Percé fasse
l’acquisition du terrain de camping de la baie de Percé, appartenant à la Sépaq.
L’organisme gestionnaire, quant à lui, devra minimalement faire l’acquisition
d’un terrain en bordure du chemin menant au mont Sainte‐Anne pour y ériger
le Centre de découverte projeté.
Le camping de la baie de Percé consiste en un regroupement de terrains (432‐30‐5, 432‐
30‐4, 432‐28, 432‐37, 432‐26, 432‐25, 432‐24, 432‐23, 432‐22‐1, 432‐21‐1, 432‐13, 432‐
14, 432‐15, 432‐16, 432‐17) qui sont localisés dans la zone (219‐Hx) du schéma
d’aménagement.
Quant à lui, le terrain 433‐3, localisé dans la zone (203‐Cn) du schéma, englobe une
partie du petit mont Ste‐Anne et une bonne partie du chemin du mont Ste‐Anne. Son
acquisition permettra l’aménagement du Centre de découverte et la passerelle
suspendue.
2.2 CADRE LÉGAL
Lois et règlements d’urbanisme applicables
Le territoire désigné pour le projet fait partie intégrante de l’arrondissement naturel de
Percé. À ce titre, il sera nécessaire d’obtenir une autorisation du Ministre avant de
pouvoir confirmer officiellement la réalisation du projet de parc. La ville de Percé devra
donc préalablement demander officiellement cette autorisation.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Loi sur les biens culturels
L.R.Q., chapitre B‐4
Chapitre III, article 48
Nul ne peut, dans un arrondissement historique ou naturel ou dans un site historique classé, diviser, subdiviser, rediviser ou morceler un terrain, ni modifier l'aménagement, l'implantation, la destination ou l'usage d'un immeuble, ni faire quelque construction, réparation ou modification relative à l'apparence extérieure d'un immeuble, ni démolir en tout ou en partie cet immeuble, ni ériger une nouvelle construction sans l'autorisation du ministre.
Autorisation du ministre. En outre, nul ne peut faire quelque construction, réparation, ou modification relative à l'apparence intérieure d'un immeuble, situé dans un site historique classé avant le 22 mars 1978, sans l'autorisation du ministre. Avis de la Commission. Avant de décider d'une demande d'autorisation, le ministre prend l'avis de la Commission. 1972, c. 19, a. 48; 1978, c. 23, a. 21; 1985, c. 24, a. 32.
Le territoire de l’arrondissement naturel de Percé1
L’arrondissement possède une superficie totale de 40 kilomètres carrés, dont environ 25
kilomètres carrés d’espace maritime. La partie continentale couvre près d’une quinzaine
de kilomètres carrés. Elle inclut l’île Bonaventure, le rocher Percé et l’amphithéâtre
naturel de Percé. Ce dernier comprend le noyau villageois et un secteur de l’arrière‐pays
situé à l’ouest de l’arrondissement qui couvre plus de 8,5 kilomètres carrés. Le point de
repère visuel de la limite ouest se perd donc dans le paysage montagneux des
Appalaches (carte 1).
Le littoral de l’arrondissement s’étend sur plus de 10 kilomètres. Il commence dans le
secteur de Cannes‐de‐Roches pour se terminer au cap Blanc. Depuis ce secteur jusqu’au
rocher, une série de falaises et de caps découpe le paysage de la côte de manière
singulière. Ces entités géographiques portent des noms évocateurs tels le pic de
l’Aurore, les Trois Soeurs, la Muraille et le cap Barré. Dans le secteur côtier qui jouxte le
noyau villageois, on trouve l’anse du Nord et la baie de Percé (ou anse du Sud), de même
que trois caps, le cap Canon, le mont Joli et le cap Blanc.
1 Étude de caractérisation de l’arrondissement naturel de Percé Commission des biens culturels du
Québec − Novembre 2006
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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À l’intérieur des terres, le territoire de l’arrondissement s’enfonce dans les Appalaches.
On y trouve deux sommets de plus de 350 mètres d’altitude, les monts Sainte‐Anne et
Blanc. Hors du village, le territoire de l’arrondissement comprend aussi une partie d’un
chemin rural, la route d’Irlande, et une route qui contourne le massif des monts Sainte‐
Anne et Blanc, la route des Failles. Cette dernière commence à l’extrémité sud du village
de Percé et rejoint la route principale (route 132) à la pointe des Cannes de Roches. La
route 132 traverse tout l’arrondissement le long du littoral.
Les limites officielles de l’arrondissement
Un territoire situé dans les limites de la ville de Percé, faisant partie du cadastre officiel
du canton de Percé et de l’île de Bonaventure.
Tous les lots et leurs subdivisions présentés et à venir renfermés dans les limites
suivantes, à savoir : partant du coin sud‐ouest du lot 349‐4 du cadastre officiel du canton
Percé ; de là, toujours en référence au même cadastre officiel, passant par les lignes et
démarcations suivantes, en continuité les unes des autres : la ligne sud‐ouest du lot 349‐
4, traversant un chemin public portant le numéro 1209, la limite sud‐ouest du lot 349‐2,
la limite sud‐ouest du lot 349‐1, la limite sud et sud‐ouest du lot 344, traversant un
chemin public portant le numéro 1207, la limite sud‐ouest des lots 346, 396‐1, 396‐3,
396‐5, 397‐2, 398‐1, 399‐1, 400‐1, la limite sud des lots 539, 540, 541, 543, 544, 545,
546, 547, 548, 549, 552, la limite ouest des lots 552, 557, 558, 559 et 560, la limite sud‐
ouest des lots 560, 561 et 562, la limite nord‐ouest du lot 562 jusqu’au point de
rencontre avec la limite ouest du lot 573, la limite ouest du lot 573 et son prolongement
vers le nord dans le golfe Saint‐Laurent sur une longueur de 4 500 pieds ; de là, dans une
direction sud‐ouest jusqu’à une ligne imaginaire se situant à une distance de 2 640 pieds
des rives de l’île Bonaventure, de là dans une direction nord‐ouest jusqu’au point de
rencontre de cette dernière ligne avec le prolongement vers le sud‐ouest de la limite
sud‐ouest du lot 349‐4 et de ce dernier point jusqu’au point de départ. Sont inclus dans
ce territoire les lots numéros 349 à 359, 361 à 527 et 1207 à 1249 du cadastre officiel
révisé du canton Percé, le lot 1205 (rocher Percé), les lots 528 à 573 du cadastre officiel
du canton Percé et les lots 1 à 57 de l’île Bonaventure
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Carte 1 : L’arrondissement naturel de Percé2
2 Étude de caractérisation de l’arrondissement naturel de Percé Commission des biens culturels du
Québec − Novembre 2006
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Zonage du territoire touché par le projet
Selon le zonage établi par la Ville de Percé, les usages suivants peuvent être autorisés
dans la zone du terrain de camping de la Sépaq (219‐Hx) :
Une billetterie à titre d’usage additionnel à une entreprise offrant des activités
touristiques (...) ;
Un stationnement à titre d’usage principal ;
Conservation du milieu naturel (F3).
Dans la zone du mont Sainte‐Anne (203‐Cn), seule la conservation du milieu naturel (F3)
est permise. Cette classe d’usages permet les activités suivantes :
une construction destinée à l’accueil de visiteurs ;
un abri ou un refuge pour randonneurs ;
une construction destinée à l’entreposage des équipements ou du matériel nécessaire à l’entretien des lieux ;
l’aménagement d’un sentier, incluant la construction d’un belvédère, d’une passerelle, d’un pont ou d’un ponceau;
des travaux de protection, de mise en valeur ou de restauration de l’environnement ;
des travaux de stabilisation ou de renaturalisation d’une rive.
2.4 IDENTIFICATION DU STATUT APPROPRIÉ
L’identification et l’établissement de la stratégie de propriété du territoire sont des
éléments très importants dans le processus de réalisation du projet. L’orientation
stratégique aura un impact à très long terme sur la dynamique de gestion et sur les
mécanismes de contrôle de son développement. Parmi les options disponibles, nous
avons retenu trois modèles d’affaires compatibles :
1) L’organisme gestionnaire fait l’acquisition de l’ensemble des terrains du
territoire, à l’exception du terrain de la Sépaq qui deviendrait la propriété de la ville et qui serait confié à l’organisme gestionnaire.
2) L’organisme gestionnaire fait l’acquisition du terrain où serait implanté le centre de découverte et négocie des droits de passage avec l’ensemble des autres propriétaires terriens. La ville de Percé ferait l’acquisition du terrain de la Sépaq pour le confier en gestion à l’organisme.
3) La ville de Percé ferait l’acquisition du terrain de la Sépaq pour le confier en gestion à l’organisme gestionnaire du Parc moyennant une entente à long
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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terme. Le milieu crée une fiducie foncière ayant pour mandat de voir à la protection des sites naturels, historiques et récréatifs du territoire. Celle‐ci réalise cet objectif soit en procédant à l’acquisition de terrains (achat ou donation) ou encore en négociant des ententes de conservation avec des propriétaires terriens. L’organisme gestionnaire du Parc signe un contrat de gestion à long terme avec la fiducie foncière. Ceux qui donneraient leur propriété à la fiducie seraient admissibles aux crédits fiscaux liés au Programme des dons écologiques du gouvernement du Canada.
À notre avis, l’option 2 apparait la plus accessible à court et moyen terme. Comme le
territoire est déjà protégé en vertu de son statut d’arrondissement naturel et historique,
nous ne croyons pas qu’il soit nécessaire de créer une fiducie foncière. Cela ne ferait que
complexifier le processus de gestion et pourrait ouvrir la porte à des divergences de
vision entre les administrateurs de la fiducie et ceux de l’organisme gestionnaire.
En ce qui concerne l’acquisition de terrains par l’organisme gestionnaire, nous croyons
que ce processus pourrait se faire progressivement, si le besoin se fait sentir et que des
opportunités se présentent. Nous recommandons cependant que l’organisme fasse
l’acquisition du terrain où sera aménagé le Centre de découverte. Considérant
l’importance de l’investissement en immobilisation projeté sur ce terrain, les créanciers
et autres partenaires exigeront probablement que l’organisme en soit propriétaire.
Il est important de mentionner que l’organisme gestionnaire devra ratifier une entente
avec chacun des propriétaires actuels pour officialiser les droits de passage. L’organisme
devra souscrire minimalement à une police d’assurance responsabilité qui couvrira ses
intérêts et ceux des propriétaires terriens en lien avec l’exploitation du Parc.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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33.. LLEE MMOODDÈÈLLEE DDEE GGOOUUVVEERRNNAANNCCEE
La réalisation du projet de parc régional sur le territoire du mont Sainte‐Anne ne sera
possible que si l’on réussit à en démontrer la faisabilité structurelle et financière,
notamment en termes de valeur ajoutée pour Percé et sa région et de bénéfices
escomptables pour la communauté.
Ces bénéfices ne sont pas uniquement économiques : ils concernent plus globalement la
qualité de vie de l’ensemble de la communauté. Cette démonstration doit se faire dans
un premier temps sur la structure organisationnelle la plus susceptible de concrétiser et
de supporter le projet de parc régional.
Le modèle de gestion retenu devra :
assurer l’intégrité des objectifs visés par le présent projet;
assurer l’autofinancement optimal des opérations de mise en valeur;
assurer la mobilisation du milieu et la concertation avec la communauté;
permettre une gestion souple et flexible avec la capacité de prendre des décisions rapidement;
permettre d’adapter rapidement les activités et les services offerts aux besoins des clientèles à desservir.
Cinq formes de gestion peuvent, à notre avis, être envisagées:
la gestion par une entité municipale;
la gestion par la Sépaq;
la gestion par une corporation sans but lucratif;
la gestion par un organisme à but lucratif;
la gestion par une coopérative de solidarité
3.1 ANALYSE DES DIFFÉRENTS MODÈLES
La gestion par une entité municipale
Ce modèle de gestion suppose que la municipalité ou, le cas échéant la MRC, assume
elle‐même l’ensemble de la gestion et de la mise en valeur du parc régional et ce, en
concertation avec d’autres partenaires éventuels.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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La gestion par la Sépaq
La Société a pour mandat d’administrer et de développer des territoires publics et des
équipements touristiques qui lui sont confiés en vertu de sa loi constitutive. Sa mission
consiste à assurer l’accessibilité, à mettre en valeur et à protéger ces équipements
publics au bénéfice de sa clientèle, des régions du Québec et des générations futures.
La Sépaq gère actuellement le Camping de la Baie‐de‐Percé qui fait partie du concept de
parc régional proposé. On ne peut faire fi de l’hypothèse d’une entente éventuelle avec
cette Société pour la gestion de l’ensemble du Parc projeté compte tenu de l’expertise
de la Sépaq dans de telles installations et ce, malgré le fait que la Sépaq ne s’est pas
jusqu’ici montrée intéressée semble‐t‐il.
La gestion par une corporation sans but lucratif
La gestion par une corporation sans but lucratif est sans doute la forme la plus connue et
la plus utilisée pour administrer un équipement collectif comme celui‐ci. La corporation
sans but lucratif est administrée par un conseil d’administration composé de membres
issus du milieu et ses décisions sont prises à la majorité des voix.
Dans un tel modèle, la corporation sans but lucratif aurait pour mandat notamment :
de convenir avec l’entité municipale, qui deviendrait propriétaire des terrains nécessaires au projet, du cadre de gestion nécessaire à la mise en valeur du parc régional et la poursuite des objectifs visés par sa création;
de réaliser les aménagements requis, exploiter les services et offrir les activités retenues dans le projet;
de convenir avec l’entité municipale concernée des transferts budgétaires nécessaires ainsi que des redevances.
La gestion par une corporation à but lucratif
La participation financière du secteur privé à la mise en valeur d’un projet avec des corps
municipaux est moins répandue dans le secteur récréotouristique.
On voit davantage des municipalités confier par entente la gestion et l’exploitation de
leurs équipements récréatifs à l’entreprise privée ou encore le secteur privé prendre
entièrement à sa charge des projets récréatifs (terrains de tennis, terrains de golf,
patinoires Intérieures, etc.). Les règles de fonctionnement pour ce modèle de gestion
ressemblent beaucoup à celles d’une corporation sans but lucratif à l’exception que les
profits générés appartiennent généralement entièrement au secteur privé ou du moins
font partie d’une entente en ce qui concerne les redevances.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Une entente avec une corporation privée à but lucratif est envisageable si ses
partenaires contribuent financièrement et garantissent la réalisation des objectifs du
projet.
La gestion par une coopérative de solidarité
La coopérative de solidarité se caractérise par la diversification de son membership et
son ouverture au partenariat. Ce modèle est peu répandu dans le secteur
récréotouristique mais des comparables existent et méritent d’être examinés.
Rappelons que, selon les dispositions de la Loi sur les coopératives, on peut définir la
coopérative de solidarité comme étant celle qui regroupe au moins deux catégories de
membres parmi les suivantes (1997, c. 17, a. 2; 2003, c. 18, a. 128) :
des membres utilisateurs, soit des personnes ou sociétés qui utilisent les services offerts par la coopérative (consommateurs et fournisseurs de services);
des membres travailleurs, soit des personnes physiques œuvrant au sein de la coopérative;
des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative.
La coopérative de solidarité offre donc la possibilité aux personnes ayant un intérêt
commun et des besoins diversifiés de se regrouper dans une même coopérative. Cette
nouvelle forme de coopérative vise toutes les activités supportées par le milieu.
3.2 ANALYSE DE COMPARABLES
Tous les modèles envisageables existent au Québec et plusieurs comparables peuvent
être retenues. Nous vous présentons certains qui permettent de comprendre les
particularités de chaque modèle.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Vallée Bras du Nord, coop de solidarité
MRC de Portneuf
Constitution 2002
La mission3
Assurer dans un esprit coopératif un développement récréotouristique durable et harmonieux propice à la mise en valeur de la vallée du Bras‐du‐Nord et de la région de Saint‐Raymond.
Ses objectifs
Devenir une incontournable destination récréotouristique au Québec.
Développer, gérer et promouvoir des activités de qualité en fournissant des services à ses membres producteurs, du travail à ses membres travailleurs tout en assurant une cohabitation harmonieuse de l’environnement humain, de la conservation de l’environnement naturel et de la sécurité des usagers.
Regrouper, par la création d’un sentiment d’appartenance, les propriétaires riverains, les entreprises, les travailleurs, les associations et les organismes concernés par sa mission. Concilier les intérêts et les préoccupations de ces groupes et de leur clientèle respective.
Consolider et faire rayonner son approche novatrice qui intègre les jeunes en réinsertion dans le développement de ses sentiers.
Consolider et faire rayonner son modèle coopératif de tourisme durable.
3 http://www.valleebrasdunord.com/cooperative.html
Source : valleebrasdunord.com
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Ses principales valeurs
Authenticité
Respect de l’environnement humain et naturel
Participation économique des membres
Engagement envers la communauté
Intégration des jeunes
Autonomie de gestion *
Démocratie participative **
Primauté des personnes ***
* Autonomie de gestion : Elle vise l’autonomie de gestion à moyen terme. Elle y arrivera
grâce aux revenus provenant de son hébergement, des droits d’accès à ses équipements
et aménagements, de la location d’embarcations ainsi que des redevances provenant
des différents produits récréotouristiques offerts par ses membres utilisateurs.
** La démocratie participative : Le principe de démocratie fait partie intégrante de son statut légal en tant que coopérative. Chacun des membres de la coopérative a droit à un seul vote lors des assemblées générales tenues annuellement (le principe : un membre un vote).
*** La primauté des personnes : Les revenus qui sont générés par ses produits et services sont réinjectés dans la coopérative au service de l’ensemble de ses membres. À cet effet, sa constitution indique qu’aucune ristourne n’est remise directement aux membres. Les revenus servent notamment à consolider les emplois des membres travailleurs, à développer des infrastructures qui mettent en valeur de façon harmonieuse la vallée, et à assurer la pérennité des sentiers tout en aidant à la conservation de l’environnement.
Parc régional du Mont Ham
MRC des Sources
Terres publiques et privées, superficie 2 346 ha
OBNL
Constitution, 1995
Le territoire du Mont Ham fait l’objet
de développement récréotouristique
depuis plus de 25 ans. Depuis 2007, la
corporation travaille avec la MRC à la
création d’un « Parc régional ». Cette
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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initiative permettrait de protéger des actifs naturels, en mettant en place un cadre légal
"Parc régional" favorisant la conservation et la mise en valeur de ces actifs à des fins
récréotouristique pour le présent et pour les générations à venir.
Le 14 mars 2008, la MRC a reçu du bureau régional du MAM un avis favorable pour
rapport à la création du Parc régional du Mont Ham. Après avoir complété diverses
études (Étude de caractérisation, Plan d’affaires…), la MRC est toujours occupée, à ce
jour, à produire un plan d’aménagement et de gestion à la satisfaction du MAM pour
obtenir le statut de parc régional.4
Enjeux environnementaux
Prendre connaissance de la richesse exceptionnelle des actifs naturels.
Sécuriser la base territoriale du parc tenant compte du cadre juridique : opter pour propriété ou ententes.
Financer les mesures de restauration des milieux naturels.
Enjeux économiques
Assurer le financement d’un parc régional d’envergure.
Auto financement des activités récréatives et financement des activités éducatives ou d’interprétation, ainsi que des immobilisations vouées aux activités d’éducation.
Assurer le financement des importantes dépenses de planification avant d’avoir le statut de parc régional.
Maximiser les retombées économiques d’un tel projet dans la municipalité et la MRC.
Maintien des revenus fiscaux pour les municipalités locales contribuant par des cessions de terrains ou d’équipements à la mise sur pied du parc. Juste rétribution pour de telles contributions.
Enjeux sociaux
Assurer une cohabitation harmonieuse des différents usages du territoire.
Créer de la valeur ajoutée à la qualité de vie des habitants du territoire.
Favoriser la participation citoyenne à la gouvernance du parc.
4 Présentation de M. Langevin Gagnon, 1er Colloque Québécois sur les parcs régionaux 2011
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
16
Société de développement des parcs régionaux de la Matawinie (SDPRM)
Organisme à but non lucratif. Le conseil
d’administration est composé de la façon
suivante :
Élus municipaux
Partenaires
Représentants des milieux forestier, touristique et commercial
Mission
Participer étroitement à la planification et
au développement des parcs en favorisant
le développement durable régional par la
mise en valeur du potentiel
récréotouristique des parcs régionaux et du
Sentier national.
Située à moins de 75 km du Grand
Montréal, la Matawinie compte six (6) parcs
régionaux et le Sentier national (+150 km).
Parcs en terre publique
Parc régional de la Forêt Ouareau
Parc régional des Sept‐Chutes
Parc régional de la Chute‐à‐Bull
Parc régional du Lac Taureau
Autres parcs en terre privée:
Parc régional des Chutes‐Monte‐à‐Peine‐et‐des‐Dalles
Parc des Chutes‐Dorwin
Le sentier national
La SDPRM compte vingt‐trois (23) employés (es) (Conseiller, coordonnatrices, préposés à
l’accueil, manœuvres, patrouilleurs). Les principaux mandats de la SDPRM sont :
Élaborer des orientations et stratégies de développement;
Assurer la gestion des opérations et la gestion financière des parcs;
Émettre des recommandations à la MRC en matière de gestion foncière;
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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Rédiger un plan d’action annuel et voir à sa mise en œuvre.
Enjeux passés et présents
Faire reconnaître l’importance du développement des parcs régionaux auprès de l’ensemble des élus.
Se doter d’une vision stratégique et en faire un projet commun.
Maximiser les retombées économiques.
Enjeux présents et futurs
Répondre aux attentes des citoyens et des touristes en offrant des services de qualité.
Faire découvrir ou redécouvrir les parcs régionaux en Matawinie.
Positionner avec force les parcs régionaux de la Matawinie.
Développer de façon responsable en assurant la pérennité des ressources.
Défis
Assurer le financement des parcs régionaux.
Développer des produits complémentaires à l’offre touristique des parcs.
3.3 GRILLE COMPARATIVE
Le tableau de la page suivante tente de circonscrire les avantages et les inconvénients
des divers modèles de gestion en fonction des critères précédemment formulés.
ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012
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ÉVALUATION DES MODÈLES DE GESTION
CRITÈRES CORPS MUNICIPAL SÉPAQ CORPORATION SANS
BUT LUCRATIF CORPORATION À BUT
LUCRATIF
COOP DE
SOLIDARITÉ
CAPACITÉ D’ASSURER L’INTÉGRITÉ DES OBJECTIFS VISÉS
Caractère public Suppose que la municipalité (ou la MRC) s’engage dans la réalisation des objectifs, tels que définis dans le projet
Caractère public Suppose que la SÉPAQ accepte d’élargir son mandat actuel de gestion du Camping à la gestion du parc dans son entièreté dans le respect des objectifs visés
Expertise certaine en gestion et exploitation de parcs
Pourrait être sa mission comme telle
Suppose la reconnaissance du milieu
Suppose un certain droit de regard des pouvoirs publics sur l’organisme, notamment dans la composition du CA
Doit pouvoir se faire dans le cadre d’un mandat de délégation précis où les objectifs ne peuvent être remis en cause
Caractère privé Aspect profitabilité dominant au détriment possible des objectifs du projet
Doit pouvoir se faire dans le cadre d’un mandat de délégation précis où les objectifs ne peuvent être remis en cause
Pourrait être sa mission comme telle, en tant qu’entreprise
Suppose l’implication du milieu en tant que membre
Doit pouvoir se faire dans le cadre d’un mandat de délégation précis où les objectifs ne peuvent être remis en cause
CAPACITÉ D’ASSURER LE FINANCEMENT DU PROJET
Dépendant de la capacité financière de la municipalité à assumer les investissements requis et le déficit d’exploitation s’il y a lieu
Difficulté à obtenir la participation financière des autres partenaires
Financement privé difficile
Dépendant de la capacité financière de la SÉPAQ à assumer les investissements requis et le déficit d’exploitation s’il y a lieu
Difficulté à obtenir la participation financière d’autres partenaires
Partenariat avec la municipalité et le secteur privé difficile
Accès plus facile aux subventions
Nécessité d’un appui sous forme de garantie des corps publics
Accès difficile au financement privé (dons et emprunts seulement)
Possibilité de financement sous forme d’investissements des propriétaires
Suppose une rentabilité du projet
Exclusion de certains programmes gouvernementaux
Apport financier de base provenant des parts sociales des membres remboursables ; possibilité d’émettre de parts privilégiées (obligations de détention sur un minimum de trois ans avec intérêt annuel)
Accès aux programmes de soutien des coopératives
Accès plus facile aux subventions si coop sans but lucratif
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ÉVALUATION DES MODÈLES DE GESTION
CRITÈRES CORPS MUNICIPAL SÉPAQ CORPORATION SANS
BUT LUCRATIF CORPORATION À BUT
LUCRATIF
COOP DE
SOLIDARITÉ
CAPACITÉ DE MOBILISER LE
MILIEU ET D’AGIR EN CONCERTATION
Mobilisation faible
Risque de dissension Mobilisation faible
Absence du milieu (publics et affaires) des lieux de décision
Risque de dissension
Selon le degré d’ouverture du membership de la corporation ; adhésion définie dans les règlements généraux ; cotisation des membres non remboursables
Selon la crédibilité de ses dirigeants, le CA étant l’instance détenant la majorité des pouvoirs
Selon la crédibilité de ses dirigeants
Adhésion volontaire ouverte à tous ; trois catégories de membres possibles : utilisateurs et fournisseurs de services (producteurs), travailleurs, membres de soutien ; au moins deux nécessaires
Part sociale remboursable
Facilité, au plan structurel, d’associer le milieu
Assemblée générale détenant plus de pouvoirs que dans le cas d’un OBNL
Les membres investissement dans la coop
CAPACITÉ D’ASSURER UNE GESTION SOUPLE ET FLEXIBLE
Cadre de gestion d’un organisme public (bureaucratie, processus décisionnel exigeant, etc.)
Cadre de gestion d’un organisme public (bureaucratie, processus décisionnel exigeant, etc.)
Plusieurs décideurs
Selon la compétence de ses dirigeants
Coûts de fonctionnement généralement moindre
Selon la compétence de ses dirigeants
Coûts de fonctionnement généralement moindre
Selon la compétence de ses dirigeants
Coûts de fonctionnement généralement moindre
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ÉVALUATION DES MODÈLES DE GESTION
CRITÈRES CORPS MUNICIPAL SÉPAQ CORPORATION SANS
BUT LUCRATIF CORPORATION À BUT
LUCRATIF
COOP DE
SOLIDARITÉ
CAPACITÉ D’ASSURER LES ACTIVITÉS ET LES SERVICES
OFFERTS
Complexité de fonctionnement d’une corporation publique
Expertise à acquérir dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations à offrir
Complexité de fonctionnement d’un organisme public
Expertise acquise dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations de parcs et d’installations récréotouristiques
Liée à l’expertise acquise ou à acquérir des dirigeants dans de telles opérations
Liée à l’expertise acquise ou à acquérir des dirigeants dans de telles opérations
Adaptation dépendante de la rentabilité
Liée à l’expertise acquise ou à acquérir des dirigeants dans de telles opérations
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Rapport préliminaire – Février 2012 21
3.4 IDENTIFICATION DU MODÈLE LE PLUS APPROPRIÉ
Les avantages de choisir la coopérative de solidarité
Combinaison de plusieurs catégories de membres
Structure qui combine la rentabilité économique et la réussite sociale
Mesures fiscales favorisant la capitalisation
Responsabilité financière des membres limitée au capital souscrit dans la coopérative
Formule flexible qui s’adapte aux besoins de ses membres
Propriété collective qui a fait ses preuves au niveau de la durabilité
Principes de solidarité, de partage et d’équité
Pouvoir démocratique et sentiment d’appartenance
3.4.1 Le modèle à retenir : la coopérative de solidarité sans but lucratif
Confier la mise en valeur et la gestion du parc régional sur le territoire du Mont‐Sainte‐Anne à une coopérative de solidarité comporte donc des avantages certains :
le développement au sein de la communauté d’un sentiment d’appartenance à l’égard du parc régional grâce à la participation du milieu à sa mise en valeur, à son financement et à sa gestion
la possibilité d’apports financiers des membres sous forme de parts sociales remboursables et de parts privilégiées portant intérêt
un modèle de gouvernance permettant une implication volontaire de tous : utilisateurs (consommateurs et fournisseurs de services) et membres de soutien y compris les instances publiques concernées 5
l’accessibilité à un plus grand nombre de sources de financement privé et à des contributions du milieu
la possibilité, comme dans le cas d’un OBNL, de se doter de dirigeants possédant l’expertise et l’expérience dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations à offrir
De tous les autres modèles de gestion considérés, aucun n’offre ces avantages.
5 Nous ne recommandons pas d’inclure la catégorie de membres travailleurs dans ce cas‐ci.
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À la lumière de cette analyse, nous recommandons qu’une coopérative de solidarité soit créée avec pour but d’assumer la gestion et la mise en valeur du parc régional.
Le mandat de cet organisme serait le suivant :
procéder à l’application du plan directeur de développement du parc, une fois celui‐ci finalisé et adopté, ainsi de l’entente de gestion à intervenir avec l’instance municipale ;
trouver et développer les sources de financement nécessaires à l’acquisition du terrain pour le Centre de découverte, à l’aménagement, la mise en valeur et la gestion du site ;
aménager et mettre en valeur les différents secteurs du parc en tenant compte du plan directeur retenu et adopté ;
développer des activités récréatives, éducatives et des services de qualité ;
assurer une rentabilisation optimale ;
susciter la participation de la communauté locale et régionale à l’aménagement, la mise en valeur et la gestion des milieux naturels.
La composition de l’organisme du point de vue membership et de ses instances serait la suivante :
Les membres Même si la Loi définit qu’une coopérative de solidarité peut avoir trois catégories de membres, nous recommandons de n’en retenir que deux dans le cas qui nous occupe : les membres utilisateurs et les membres de soutien. Rappelons que le modèle de coopérative recommandée est sans but lucratif, de façon à pouvoir accroître son admissibilité aux subventions. Comme nous recommandons le modèle d’une coopérative de solidarité à but non lucratif, il n’y a pas intérêt à inclure une catégorie de membres travailleurs, cette catégorie étant pertinente dans le cas d’une coopérative qui verse des ristournes à ses membres, les membres travailleurs pouvant recevoir une ristourne sur les surplus de la coopérative, constituant une forme de bonifications salariale. Nous recommandons donc deux catégories de membres : Membre utilisateur
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Pourraient être membres utilisateurs deux sous‐catégories : les membres «consommateurs» du Parc, c’est‐à‐dire toute personne de la communauté souhaitant profiter des attraits et services du parc en tant qu’utilisateur ; les membres «producteurs», c’est‐à‐dire les entreprises souhaitant bénéficier de l’activité générée par le parc.
Membre de soutien Cette catégorie devrait comprendre toute personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative. Cette catégorie pourrait comprendre notamment la municipalité, la MRC et tout autre organisme de développement.
Dans tous les cas, le membre devra contribuer financièrement au capital de la coopérative sous forme de parts sociales et de parts privilégiées. Selon la catégorie et sous‐catégories, le nombre de parts à détenir pourra varier. L’intérêt du modèle coopératif est de pouvoir justement bénéficier d’un apport financier de la part des membres, qui est remboursable et qui porte même à intérêt dans le cas des parts privilégiées, selon des modalités à définir dans les règlements que la coopérative devra adopter lors de sa constitution. La coopérative pourra également émettre des «parts privilégiées participantes» qui pourraient être détenues, selon d’autres dispositions notamment au plan des conditions de remboursement et d’intérêt, à des non‐membres ou aux membres de soutien.
Le contrôle démocratique de la coopérative, par l’ensemble de ses membres réunis en assemblée générale, peut se résumer ainsi : un membre a droit à un vote, peu importe le poste qu’il occupe ou les montants qu’il a investis. La démocratie dans l’entreprise coopérative est protégée par la Loi. On évite des possibilités de surprise au niveau de la prise de contrôle de l’entreprise par un des partenaires. Dans la coopérative, c’est toujours une personne = un vote.
Le conseil d’administration Chacune des catégories de membre doit être représentée au sein du conseil d’administration. Mais, le nombre de sièges occupés par des membres de soutien au conseil d’administration ne doit pas dépasser 33 % des sièges disponibles. (art. 226.6) Le nombre d’administrateurs ne peut dépasser quinze et doit être au minimum de cinq. Nous recommandons un conseil de 9 ou de 12 membres, de façon à ce que les membres de soutien aient trois ou quatre postes d’administrateur, selon le cas.
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Les administrateurs sont élus à l’assemblée générale par et parmi les membres de chaque catégorie.
3.5 PLAN DE MISE EN ŒUVRE
Il va de soi que les recommandations que nous vous faisons devront au départ être approuvées par la municipalité, nécessairement responsable du projet de parc, et faire l’objet d’une présentation auprès de tous les acteurs concernés par le développement du projet, car ce sont ces derniers qui sont susceptibles de devenir membre de la coopérative de solidarité proposée. Il s’agira par la suite de désigner un groupe de personnes, au minimum cinq, qui prendront la responsabilité de mener à terme la constitution de la coopérative. Ces personnes auront intérêt à faire appel à la Coopérative de développement régional Gaspésie – Les‐Îles. Cette dernière pourra leur offrir :
De l’accompagnement à la création de la coopérative;
De l’aide au montage de votre projet;
De l’aide pour la création juridique et l’organisation administrative;
Du soutien au démarrage. Parallèlement aux démarches de constitution de la coopérative, l’élaboration du contrat de gestion devant être signé entre la municipalité et l’organisme pourra être entreprise. C’est probablement, plus que la constitution elle‐même de la coopérative, l’élément le plus important de mise en œuvre du modèle de gouvernance.
3.6 FACTEURS CLEFS DE SUCCÈS
Comme c’est le cas de toute structure de gouvernance, les facteurs‐clés de succès du modèle proposé sont les suivants : Une entente de gestion entre la coopérative proposée et la municipalité qui précisera les
responsabilités de chacun et les conditions prévalant pour la gestion et les opérations du parc
Des administrateurs ayant le leadership nécessaire pour assurer la concrétisation du projet et qui sont en mesure de rallier la communauté derrière le projet
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Une personne à la direction générale qui a l’expertise et l’expérience requise pour mener à bien la concrétisation du plan directeur, une fois celui‐ci adopté.