Etude Transfonum Web V2

8/11/2019 Etude Transfonum Web V2

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DU RATTRAPAGE LA TRANSFORMATION

Laventure numrique,une chance pour la France

Une tudesur la maturitnumriquedes entreprisesfranaises

SEPTEMBRE 2014

En collaboration avec


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Avant-propos

La transformation numrique des entreprises est un enjeuconomique et socital majeur pour la France, qui nest, en2014, qu la 25meposition mondiale, selon lindicateurNRI (Network Readiness Indicator) mesurant la propensiondes pays exploiter les opportunits des technologies delinformation et de la communication. La mutation desentreprises vers le numrique ne se rsume pas ladoption intensive doutils et de technologies, la dma-trialisation de processus internes ou externes, maisremet en question les modles conomiques, les chanesde valeur, lenvironnement concurrentiel, les organisationset leur fonctionnement, les mtiers, les modes de travail etde collaboration des hommes et des femmes, la vie quoti-dienne des salaris. Cest un profond changement deparadigme, une percolation des systmes, qui impactenon seulement toutes les fonctions classiques (ressourceshumaines, marketing, communication, ventes, finances,production), mais aussi tous les niveaux hirarchiques, y

compris les directions gnrales. La mtamorphosenumrique repose sur lappropriation et la diffusion au seindes organisations dune vritable culture numrique,fonde sur lintelligence collaborative, lopen innovation,louverture un cosystme, la participation nouvelle dessalaris, lvolution constante des mtiers et des modesde travail.

Dans ce contexte, la rsistance au changement est

souvent forte, lengagement des organisations vers latransformation numrique lente, les discours souvent encontradiction avec les actions menes.

En consquence, on assiste aujourdhui un paradoxe demarch : dun ct des consommateurs de plus en plusconnects, dots dune capacit dagir accrue par leschanges en rseaux, faisant du numrique leur usagequotidien, de lautre des entreprises peu ou pas asseznumrises, dans lesquelles la culture numrique resteinexistante ou faiblement diffuse.

Il y a donc urgence : dans cet univers en constantemutation, les organisations se doivent de ragir, desadapter, au risque sinon de voir leur activit au minimumdiminuer, au pire disparatre, au profit dacteurs plusrapides sadapter et stendre, franchissant les bar-rires des marchs et sduisant les jeunes gnrations.On peut craindre le numrique, mais aussi comprendre sesopportunits. La question de limpact positif de la transfor-mation digitale des entreprises sur leur performance, lafois conomique et sociale, tudie dans ce rapport,

est majeure. La digitalisation des entreprises a aussiun impact socital : cest une formidable opportunitpour former massivement les individus au numrique etleur donner les capacits mieux affronter le monde dutravail et devenir les citoyens de la socit numrique du21mesicle.

CHRISTINE BALAGUE

VICE-PRSIDENTE DU CONSEIL NATIONAL DU NUMRIQUE

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DU RATTRAPAGE LA TRANSFORMATIONLAVENTURE NUMRIQUE, UNE CHANCE POUR L A FRA NCE

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


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LAVENTURE NUMRIQUE, UNE CHANCE POUR L A FRANCE


Synthse

De plus en plus connecte, de plus en plus quipe, dessmartphones au dveloppement du e-commerce, de lIn-ternet haut dbit laccs en ligne aux services publics, laFrance a vu les technologies numriques se diffuser pourfaire corps avec la socit, et entraner de nouveauxcomportements et de nouvelles attentes. Pour y rpondre,une transformation numrique des entreprises est en

mouvement. Cette transformation exige la fois adapta-tion et anticipation. Elle nest pas que technologique,elle englobe dans une mme volutiondes thmatiquesdquipements, dusages, dorganisation et de culture.

Aujourdhui, les entreprises numriques portent en ellesces volutions, elles sont nes avec : focalisation sur lavaleur ajoute apporte lutilisateur, lancement rapidede produits et essais successifs pour proposer ce quicorrespond le mieux, fluidit de lexprience, organisationlgre et organigrammes aplatis, facilit prendre appui

sur lenvironnement extrieur Elles se vivent en rinven-tion permanente, stimules par le mouvement et lapossibilit de se confronter de nouveaux dfis.

terme cependant, ce sont toutes les entreprises quisont concernes. Ltude mene par Roland Bergeranalyse de quelle manire les entreprises franaisessapproprient ces volutions et quels pourraient en treles effets. Elle prsente un indicateur original de la matu-

rit numrique des entreprises et se propose dvaluerlimpact conomique et social de la transformationnumrique.

Le numrique est un facteurde croissance des entrepriseset du bien-tre de leurs salaris

Prs de la moiti des entreprises interroges estimentque le dploiement du numrique dans lentreprise a unimpact positif sur leur chiffre daffaires. Au-del de cetteapprciation, les entreprises les plus matures sur lenumrique ont effectivement une croissance du chiffre

daffaires 6 fois plus leveque celle des entreprises lesmoins matures. Et au-del de limpact strictement finan-cier, il apparat que les salaris de ces entreprises plusavances dans leur transformation numrique se sententplus laise dans leur entreprise, prsentant un indice debien-tre professionnel 50% plus lev. La culture delentreprise numrique fait en effet une large place aufacteur humain : ces entreprises ont compris que lessalaris peuvent constituer une source continue damlio-

ration et mme dinnovation. Une fois forms, lessalaris sont le vritable moteur de la transformation

numrique.


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Pourtant, parmi les consommateurs, les salaris sont lesplus gros utilisateurs du numrique (1 salari sur 3 utili-sait linternet mobile en 2013 contre 1 sur 4 pour

lensemble des Franais). Face labsence doffre, leconsommateur franais se tourne dj bien plus que seshomologues britanniques et allemands vers lachat enligne auprs dacteurs trangers !

Ltude mene par Roland Berger permet dvaluer la

rserve de croissance atteignable par les entreprisestraditionnelles, si elles venaient acclrer leur transfor-mation numrique pour se rapprocher des meilleurespratiques, sans oublier la mise en tension de leur capitalhumain : cest un doublement de croissance de leurchiffre daffaires qui est alors la clpour ces entre-prises. Les entreprises disposent donc en leur sein, autravers de leurs salaris-consommateurs, dun puissantpotentiel exploiter :les moteurs de leur transforma-tion numrique.

La transformation numrique en cours constitue unechance saisir pour la France : une opportunit de

croissance, une opportunit pour repositionner lesavoir-faire des entreprises franaises sur lchiquier

mondial, et une opportunit donne aux entreprises

pour avoir un impact social et socital positif.Lenjeu :une offre modernise, une augmentation sensible de lacroissance relle (pour la doubler, au moins) et le renou-vellement de la relation au travail et lentreprisepersonne ne doit ignorer ces leviers de comptitivit !

Dpasser linertie pour dclencherle cercle vertueux de la numrisationet profiter dune rserve de croissance

Plus les entreprises sont matures dans leur transforma-tion numrique, plus elles en peroivent les bnfices surleurs performances, la fois conomique et sociale,soutenant lide dun cercle vertueux de numrisationdes entreprisesou en dautres termes, lexistence duneffet boule de neige du numrique sur la performance,ainsi que lexistence dun seuil critique de transformationnumrique. Les grandes entreprises, plus mres numri-quement, ont un vrai rle de chef de file et dentranement jouer vis vis de leurs homologues de taille infrieure. Siquelques unes sont positionnes sur des usages avancsdu numrique, la majorit des entreprises franaises secontentent dun socle dusages basiques et font preuve

dune position attentiste lgard du numrique : moinsde 30% utilisent des donnes en ligne, seules 15% desentreprises ont dvelopp une application mobile, etseulement 13% ont dvelopp des API (ApplicationProgramming Interface). Bien quelles identifient lesenjeux (57% des entreprises dclarent que la transforma-tion numrique fait partie de leurs axes stratgiques moyen terme), les entreprises sengagent insuffisammentdans la transformation : seules 36% dentre elles ont unestratgie numrique formalise. Cest un autre paradoxefranais, des entreprises en retard par rapport aux

usages des consommateurs : alors que prs de 6Franais sur dix ont achet en ligne en 2013, seule uneentreprise franaise sur 10 a vendu en ligne.


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x6Les entreprises les plus matures dans leur transformation numrique ont eu

une croissance 6 fois plus leve que les entreprises les plus en retard

+50%Les salaris des entreprises les plus matures expriment un niveau de satisfactiondans leur vie professionnelle 50% plus lev que ceux des entreprises les moins avances

36% vs. 57%Si 57% des entreprises identifient le numrique comme un axe stratgique moyen terme,

seules 36% dentre elles ont formalis une stratgie adapte

59% vs. 11%59% des Franais achtent en ligne, mais 11% des entreprises franaises seulementvendent en ligne, un exemple du paradoxe franais : les particuliers sont bien plus num-

riques que la moyenne des europens, tandis que les entreprises le sont beaucoup moins

x2Le rservoir de croissance pour les entreprises : en acclrant leur transformationnumrique, les entreprises franaises auraient la capacit de doubler leurs tauxde croissance

6 pistespour acclerer

la transforma-tion

THE BIG 5

1

2

3

4

5

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Mthodologie

Introduction

Partie 1 : La transformation numrique, de quoi parle-t-on ?1. Remettre lentreprise dans une logique de croissance2. Renouveler la relation de travail entre les hommes :la quatrime rvolution industrielle3. Dgager des conomies et des gains defficacit

Partie 2 : La transformation numrique des entreprises,

facteur de performance conomique et de cohsion sociale

1.Les entreprises la plus forte maturit numrique sont plus performantes2. La transformation numrique renforce la cohsion sociale3. Les enseignements : un cercle vertueux de la numrisation

Partie 3 : O en sont les entreprises franaises ?un indice de leur maturit numrique

1. Les entreprises sont en dcalage par rapport au consommateur franais2. Les entreprises matrisent un usage basique du numrique,des apprhensions les tiennent loignes des usages avancs3.Lengagement des entreprises franaisesdans la transformation numrique reste htrogne4.Laventure numrique : une rserve de croissance pour les entreprises franaises

Partie 4 : Acclrer la transformation numrique,un dfi relever par toute lconomie franaise

1. La transformation numrique reste un dfi pour les entreprises2. Six pistes pour favoriser la transformation numrique des entreprises

Annexes

1. Organisations & personnes interviewes2. Mthodologie quantitative3. Bibliographie

4. Notes

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1516

19

202832

33

34

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4252

55

5661

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646667

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TABLE DES MATIRES

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Mthodologie Une analyse pragmatique

de la transformation numriquedes entreprises franaises

La transformation numrique des entreprises est enmouvement. Elle exige des quipes dirigeantes la foisadaptation et anticipation face de nouveauxcomportements et attentes des utilisateurs finaux,eux-mmes induits par les nouvelles technologies. Elleconcerne lensemble des secteurs dactivit, toutes lestypologies dacteurs, grands ou petits, et englobe la foisdes problmatiques dquipements (terminaux, accs),dusages (maitrise des outils par les salaris), dor-ganisation (abandon du fonctionnement en silo descanaux de vente), dexploitation (capacit collecter etutiliser linformation des clients finaux) et de culture(capacit faire de tout lenvironnement de lentrepriseun alli, une source dinnovation et damlioration). Maiscette transformation numrique est loin dtre uniforme ce jour : les degrs de maturit numrique peuvent tretrs diffrencis. Par ailleurs les impacts de cette trans-formation en termes de performance conomique et

sociale sont encore peu documents.Cette tude propose une analyse pragmatique de la

transformation numrique des entreprises franaises

(moyennes et grandes entreprises1) reposant sur unedmarche en trois temps :> circonscrire les enjeux relatifs la transformationnumrique des entreprises, afin de les rendre plusoprationnels,

> observer le niveau de maturit numrique des entre-

prises franaises sur 10 secteurs diffrents2 A ,> valuer limpactde la maturit numrique des entreprises

sur un certain nombre dindicateurs de performance.

Cette tude sest appuye sur cinq types de sourcescomplmentaires qui permettent dclairer concrtementle phnomne de la transformation numrique des entre-prises :> un sondage de plus de 60 questionsauprs de 505entreprises franaises de plus de 50 salaris (reprsen-tant environ 60% des salaris franais) mesurant leurmaturit numrique, et limpact de cette dernire sur laperformance,

> plus de 50 entretiensqualitatifsapprofondis auprsdETI ou de PME raliss par tlphone,

> plus de 50 entretiens auprs dexperts (DGCIS,Commissariat gnral la stratgie et la prospective,BPI France, membres du Conseil National duNumrique), de dirigeants dentreprises et partiesprenantes de la transformation numrique en France,

> des tudes de cas dentreprises particulirementengages dans la transformation numrique, reprsen-

tant une diversit de secteurs et de tailles 3 (leurs histoires numriques sont dtailles en encart dansle prsent rapport),

> des changes suivis avec plusieurs conomistesexperts du numrique (Augustin Landier, professeur lcole dconomie de Toulouse, David Encaoua, profes-seur lcole dconomie de Paris, Franois Moreau duConservatoire National des Arts et Mtiers et TristanPicard de lINSEE), ainsi que des chercheurs de

lENSAE/ENSAI qui nous ont appuy sur lanalysestatistique,


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> une revue de la littrature existante, partir despublications franaises et internationales, du mondedes dcideurs et des universitaires (voir bibliographie),

et notamment les rapports de lIGF, de la DGCIS, duCommissariat gnral la stratgie et la prospective,du Conseil National du Numrique et de parlemen-taires.

Ltude publie par Roland Berger a t construite encollaboration avec le ple de comptitivit Cap Digital, etle soutien de Google France.

Cette tude a t conduite de mi-mai septembre 2014.

Cap Digital est le ple de comptitivit et de la trans-formation numrique. Il regroupe 800 adhrents : 670PME, 50 ETI/GE/EPIC, 70 coles et universits ainsi que12 investisseurs en capital. Le dveloppement de la R&D,la croissance des entreprises, la mise en rseau de sesadhrents et leur promotion linternational sont autantde missions pour soutenir la crativit et la comptitivitde cet important secteur industriel.

Cap Digital organise le festival Futur en Seine, rendez-vousmondial annuel des forces vives de la cration, delinnovation et de lconomie numrique dsireusedexposer, rencontrer, dbattre, dexprimer et de partagerune vision du futur avec le grand public.

www.capdigital.comwww.futur-en-seine.paris.

A

PRIMTRE DES EN TREPRISES DE PLUS DE 50EMPLOYS SUR BASE DES DONNES INSEE

[Nombre dentreprises et nombre de salaris]

Source : INSEE, DADS, calcul DARES

Energie & Environnement PME(50 249

salaris)

ETI(250 499

salaris)

GrandesEntreprises

(>500

salaris)

Industries de biens degrande consommation

Commerce

Construction &Immobilier

Transport &Entreposage

Servicesaux entreprises

Industries de biensdquipements

& Industrie lourde

Information& Tlcommunication

Services Financiers& Assurance

Hbergement& Restauration

# dunitslgales par

secteur, 2013

30 4282%

# de salarisselon la

taille, 2013

10,3 M30%

13%

57%

4%

4%

5%

8%

9%

10%

17%

20%

21%

~60%

dessalaris enFrance
http://www.capdigital.com/http://www.futur-en-seine.paris/http://www.futur-en-seine.paris/http://www.capdigital.com/


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Introduction La transformation

numrique constitue une rvolutionindustrielle, comparable cellede llectrification

Questionn sur limpact du numrique dans son quotidien,chacun citera vraisemblablement quelques-uns des bn-fices quil en peroit, depuis les possibilits dchangesdinformations via les emails ou les rseaux sociaux,

jusqu lachat de biens en ligne en passant par laccsfacilit de nombreuses procdures administratives.

Les tudes sur limpact social et socital du numrique

sont ainsi largement positivesmettant en avant unsurplus pour le consommateur et des bnfices pour lasocit dans son ensemble, tels quune meilleure qualitde lducation, de la gouvernance ou de lenvironnement.En parallle, le numrique est identifi comme un facteurde transformation global, ncessitant des adaptationsprofondes. Les thmes de linclusion numrique4ou delvolution des emplois5participent de cette proccupa-tion. Selon les travaux de lOCDE, si les effets positifs dunumrique, au niveau micro-conomique de lentre-

prise, semblent largement dmontrs, il est pluscomplexe de les vrifier au niveau (macro-conomique) duPIB6. Cette conclusion renvoie au paradoxe de Solow qui aobserv ds les annes 1980, que les gains de producti-vit dus aux TIC, mesurs au niveau des entreprises, nesemblaient pas tre capturs dans la mesure du PIB.

La transformation numrique constitue une rvolutionindustrielle, comparable celle de la mcanisation ou de

llectrification. Comme lindique lOCDE, le numriqueest une technologie dusage gnral qui pntre tous lessecteurs de lconomie : [Le numrique] a dmarr

comme un outil important damlioration de la communi-cation mais sest transform en une technologieuniverselle soutenant tous les secteurs de lconomie. Ensciences conomiques, ceci est dfini comme une tech-nologie dusage gnral et correspond dautresphnomnes comme llectricit . Le propre dune tech-nologie dusage gnral, comme lautomobile oullectricit, est de redfinir la structure de lconomie,par exemple en redfinissant la ville ou en transformantles temps de la journe. Cest la promesse du numrique.Cette promesse, de nombreuses nouvelles entreprises, digital natives , sen saisissent comme dune opportu-nit. On peut crer son entreprise de chez soi, simplement, partir dun ordinateur et de lignes de code, tandis que lasolution propose va potentiellement rpondre unproblme partag par des millions dutilisateurs traversle monde, ou encore of frir de nouvelles possibilits : enFrance, vente-privee.com offre aux grandes marques la

solution leurs invendus, pecheur.com permet despcheurs de toute lEurope de trouver du matriel depche pointu indisponible localement Ces nouveauxmodles peuvent tre facteurs de perturbation pour desactivits installes. Ainsi les nouveaux modles departage de vhicules, tels que celui propos par Blablacarpar exemple, proposent une solution qui fait cho lvo-lution du rapport des individus lautomobile, moins axsur la proprit et davantage sur le service rendu, volu-

tions que ne peuvent ignorer les constructeurstraditionnels qui doivent rflchir la manire dont ilssouhaitent prendre part cette volution.


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> une collaboration amplifieavec lcosystme : openinnovation, partenariats techniques ou commerciaux,agilit

Ces transformations sont fondamentales et concernenttoutes les entreprises franaises, modifiant en profondeurles organisations, leurs faons de travailler, les modlesconomiques et les cultures dentreprise. Et alors que laFrance est globalement juge comme tant dans uneposition moyenne sur le numrique, en retard par rapport ses voisins britanniques et allemands7, cette tudecherche comprendre comment le tissu conomiquefranais traditionnel se saisit du numrique : les entre-prises tirent-elles parti de la transformation numrique ?Comment la peroivent-elles ? Quelle est leur maturitnumrique actuelle ? Quels bnfices en extraient-elles ?Comment aider les entreprises exploiter pleinement lespossibilits du numrique, tirer parti de lavantagenumrique ?

Cette tude prsente les conclusions de Roland Berger enquatre grandes parties qui dcrivent successivement :> une qualification de la transformation numrique,> une analyse de ses apports la performance cono-mique et sociale des entreprises,

> une mesure de lengagement concret des entreprisesfranaises dans la transformation numrique,

> des recommandations pour tirer au mieux parti decette transformation.

Les acteurs de ces bouleversements reposant sur lusageintensif du numrique sont souvent des start-ups ou despure players, mais galement parfois des acteurs tradi-

tionnels, convertis au numrique. Point de focalisationdes mdias, les start-ups prennent de limportancedans lconomie, car bien quelles soient par dfinitiondans un tat transitoire, elles portent en elles un poten-tiel de transformation des modles de fonctionnement

et de service dont il faut tirer les leons.Aujourdhui eneffet, ces modles issus de la culture numrique repr-sentent un incontournable pour tre comptitif aux yeuxdu client : innovation permanente, focalisation incessantesur les besoins de lutilisateur final, approche privilgiantlancements rapides ( launch and iterate) et essaissuccessifs (trial and error), organigrammes aplatis sontdes ncessits une fois quun secteur a engag sa numri-sation .

Ce sont donc potentiellement toutes les entreprises quisont concernes par la transformation numrique de leursecteur, travers lapparition des nouveaux standardsapports par la culture numrique et qui met en uvre 3lments cls :> un focus client renforcpour anticiper et rpondre aux

volutions des attentes : ractivit, attention personna-lise et qualit de service, fluidit, approche itrativeavec la communaut clients,

> une attention permanente sur les employs :partici-pation des salaris, inclusion dans les innovations ettransformations, responsabilit accrue,


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1La transformation

numrique,de quoi parle-t-on ?

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Partie 1 La transformation numrique,

de quoi parle t-on ?

Au-del de la reconfiguration profonde de la plupart dessecteurs, le fonctionnement de lentreprise traditionnellese trouve boulevers par une volution de la demande,elle-mme issue des nouveaux usages digitaux, quiexigent rapidit, personnalisation, facilit daccs oudutilisation Nous abordons la notion de transforma-tion numrique comme une consquence invitable de

la transformation des attentes des consommateurs,

mais qui serait aussi porteuse de solutions. Autrementdit, cest en utilisant efficacement les proprits dunumrique que les entreprises sont en mesure desadapter et de se renouveler.

1. REMETTRE LENTREPRISEDANS UNE LOGIQUE DE CROISSANCE

Le numrique place lentreprise dans une logique decroissance car il porte en lui, de faon structurelle, des

moteurs constants de dveloppement du chiffre daf-faires :approche centre sur lutilisateur final, culture dela rinvention permanente, extensibilit ( scalability )des solutions, diminution de certaines barrires gogra-phiques et culturelles, ouverture de lentreprise vers soncosystme extrieur.

Les usages numriques des individus transforment lademande. Une fois exprimente la fluidit de laccs et

de lutilisation de certains services sur Internet, il estdifficile pour le consommateur de se contenter de moins.Pour une entreprise, cela signifie quelle doit replacer

lutilisateur final au cur de sa logique de dveloppe-

ment, par exemple en augmentant la valeur ajoutepropose au client via une ractivit immdiate, uneattention personnalise ou une qualit de service accrue.Le numrique est en mme temps porteur de solutions enpermettant :> la cration dun contact direct des producteurs avec

les utilisateurs finaux,en complment des distribu-teurs (en B2B2C), comme a pu le proposer Burberrysen dveloppant une plate-forme unique qui centraliseles interactions entre toutes les parties prenantesinternes et externes (partenaires, clients, rseauxsociaux, applications mobiles, ) : cette plate-forme anotamment permis des gains de productivit (ex : auto-matisation des processus, rduction du time-to-marketen phase de dveloppement) et pour le client unemeilleure intgration de ses besoins (ex : amliorationdes indicateurs de relation client et de le-rputation sur

internet),> le renouvellement de produits en sappuyant sur lesobjets connects, les prestations dmatrialises et lapersonnalisation de masse ( mass customization ) ;cest le cas par exemple des fromageries Bel, lentre-prise jurassienne productrice de Babybel ou de laVache qui rit, qui fait voluer ses fromages Apricubesur la base de retours client en ligne.

La rinvention permanente par linnovation est au cur

de la culture numrique : les chanes de valeur sontvolutives, en mouvement perptuel ; ce qui demande unrenouvellement continu, systmatique de loffre au client.


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titre dexemples, des entreprises que lon considreaujourdhui comme des fers de lance digitaux ontconstamment fait voluer leurs business models : Apple a

fait voluer son modle conomique de constructeurdordinateurs, et notamment du clbre Macintosh, liTunes et lApp Store qui lui ont apport une relationsuivie avec le client final, relation qui nexistait pas lorsquelentreprise se contentait de vendre un ordinateur. Amazona ajout lexpdition dobjets physiques la fourniture deservices dmatrialiss (Amazon Web Services, Kindle,). En France, JC Decaux, spcialiste du mobilier urbain,qui a dvelopp loffre de vlos en libre service Vlib,constitue un bon exemple de ce mouvement derinvention : avec Vlib, JC Decaux propose un service quile conduit analyser de nouvelles donnes dedplacements des personnes, permettant lentreprisedamliorer sa stratgie daffichage.

Le numrique se caractrise galement par une capacitdextensibilit (scalability) des offres et par des logiquesde plate-formes permettant de couvrir rapidement et

cots rduits de nouveaux marchs ou dtendre loffre deproduits ou services.

Enfin, le numrique fait de lenvironnement extrieurde lentreprise un alli, offrant lentreprise de nouvellespossibilits de croissance et de dveloppement.Lentreprise numrique est ouverte sur ce qui se passeau-del de son primtre afin de tirer parti des innova-tions externes dans une logique de partenariat. Cest lecas de Seb qui a lanc linitiative Open Food System8dans lobjectif de fdrer autour de lui un cosystmeouvert public-priv dopen innovationddi aux cuisinesnumriques de demain, ou encore de Legrand qui permet,sur sa plateforme MyOpen, le dveloppement par plus de10 000 dveloppeurs dapplications tierces permettantdinteragir avec sa gamme de produits MyHome et doffr ir ses clients finaux un large catalogue dapplications,notamment mobiles, permettant de grer les objetsdomotiques de la maison9(alors que la logique tradition-nelle aurait conduit lentreprise dvelopper sa propre etunique application). GDF SUEZ propose dans le mmeesprit une plateforme collaborative de t ravail avec lesstart-ups, avec dune part un guichet unique simplifiantlaccs des start-ups au groupe, et permettant dautrepart GDF SUEZ de lancer vers lextrieur des appels ides autour de ses brevets.


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De la mme faon il innove en lanant un service de-rservationavec accs au stock des magasins en 2014. En interne, il adapte encohrence les systmes de paiement en magasin et revoit dans son

ensemble leur mode de rmunration, incluant une primeproportionnelle aux ventes en ligne pour favoriser une stratgie web+ magasin .

Tirer profit du numrique pour proposer de nouveaux produits etservices personnalissGuy Degrenne identifie rapidement un potentiel de personnalisationpour ses clients grand public grce lutilisation de nouvellestechnologies numriques quil utilise dj en phase de R&D. Ungroupe de travail est lanc dbut 2014, runissant une quipetransverse (marketing, digitale, industrielle et supply chain),

travaillant en collaboration avec des start-up spcialistes. Lambitionest claire : proposer de nouveaux produits personnaliss et denouveaux services ses clients.

Embarquer les hommes via le-learningEn parallle, Guy Degrenne entame un reformatage complet de sesformations dans lobjectif de faire monter en comptences etdembarquer transversalement les collaborateurs : le mode prsentielest abandonn pour un module ambitieux de e-learning (vidos,prsentations, ), qui concerne dsormais lensemble des quipesoprationnelles (en sus des uniques responsables de vente)

lancement de linitiative en septembre.

Les rsultats : le chef de fil numrique des artsde la tableLanc en 2011, le-commerceest pass de 6% 10% des ventesgrand public entre 2012 et 2013.De nouvelles offres personnalisesseront lances fin 2014 :plusieurs possibilits ltude, pour lesquelles les adaptationsoprationnelles (e.g. interactions web & magasin, logistique) sontdj commences pas dinvestissement majeur ncessaire.La conversion web to store est russie : +50% de dpense une

fois en magasin par rapport au montant de la rservation en ligne, etdes quipes oprationnelles adhrant la dynamique store toweb .

Point de dpart : une marque vieillissantedans un march aux faibles relais de croissanceGuy Degrenne, cr en 1948, est un groupe industriel franais

spcialis dans les ar ts de la table, pour une clientle B2B et B2C. En2011, souffrant dune image passe, sur un march en per te devitesse st ructurelle (moins de traditionalisme, baisse des mariages)et conjoncturelle (effet crise et baisse de la consommation desmnages), le groupe lance un site de-commerce, le canal tant trspeu exploit par la concurrence. Aprs stre rendu compte que sesproduits taient revendus sur Amazon par divers dtaillants, GuyDegrenne dcide de reprendre entirement le contrle de sadistribution en ligne. Le comit de Direction nomme alors unedirectrice de la digitalisation, pour se donner les moyens de sonambition : se renouveler compltement.

Lintention : rajeunir la marque et trouver de nouveauxrelais de croissance grce au numriqueEntame en 2013, les objectifs de la dmarche sont :> redonner une jeunesse la marque grce au numrique, gagneren comptitivit et devenir la rfrence des acteurs web +magasin dans le secteur des ar ts de la table,

> trouver de nouveaux relais de croissance en proposant denouvelles offres et de nouveaux services personnaliss rpondantaux besoins des consommateurs, et rendus possibles par lenumrique,

> embarquer lentreprise dans le changement, notamment lesquipes du rseau de distribution.

La solution : sauter le pas et sapproprier le numriquegrce 3 chantiersImbriquer le web et les magasins dans le business et devenirpionnier des arts de la table en ligne

Conscient du retard de ses concurrents directs sur ce canal, GuyDegrenne dcide de saffirmer en chef de file numrique du secteur.En externe, il fdre autour de lui une dizaine de partenaires (linge,porcelaine - appel slargir) et lance en 2013 IDliste, un site de

cagnotte en ligne (mariage, baptme, ). Lutilisateur peut ensuitedpenser comme il lentend la cagnotte dans les magasinspartenaires grce une carte Visa prpaye.

* Source entreprise, chiff re au 31/03/2013. **Source Xerfi Lindustrie des ar ts de la t able.

UN LEADER DES AR TS DE LA TABLECHIFFRES CLS 86 M*| 1060**COLLABORATEURS | 700 POINTS DE VENTES DANS LE MONDE DON T 500 EN FRANCE

(INCLUANT LE RSEAU DE FRANCHISS) CONNU POUR SON SLOGAN, CRATEUR DMOT IONS PARTAGES ILLUSTR PARLE CLBRE CANCRE GU Y DEGRENNE DES ANNES 80 : A NEST PAS COMME CEL A QUE VOUS RUSSIREZ DANS L A VIE

LHISTOIRE NUMRIQUE DE GUY DEGRENNEOSER FAIRE LE PAS DU NUMRIQUE

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2. RENOUVELER LA RELATIONDE TRAVAIL ENTRE LES HOMMES : LAQUATRIME RVOLUTION INDUSTRIELLE

Pour Debonneuil et Encoua (2014)10, la quatrimervolution industrielle sera la rvolution des modes devie par la production industrielle de solutions . Lesauteurs anticipent derrire ces mots une ncessairetransition vers une nouvelle organisation du travail o lesoffres de biens et de services ne seraient plus distinguesmais plutt combines de manire produire des solutions (par exemple, un capteur plac sur un bienpermettra de recueillir distance une informationcontinue, qui une fois analyse et rvlant un dysfonction-nement, gnrera une solution). Ils indiquent que deuxcatgories demplois sont alors ncessaires : celle trsqualifie des concepteurs des biens industriels sophis-tiqus et automatiss et celle demplois moins qualifispour la mise disposition de solutions et dassistanceauprs des utilisateurs. Ces emplois ncessiteront denouvelles qualifications notamment celles de pouvoirragir rapidement des situations indites et de commu-niquer des informations prcises dautres interlocuteurs.Ainsi, ils concluent sur le rle fondamental, dans lre dunumrique, de lducation, de la formation et de lappren-tissage durant toute la vie.

Si cette quatrime rvolution industrielle semble encorelointaine, la transformation numrique dune entreprise,pousse par les nouveaux usages, ne peut se faire endehors dune refondation culturelle et organisationnelle

des modes de travail entre salaris. Le numriqueintroduit une capacit de sinformer, de faire soi-mme et dagir sur dans la vie prive, qui conduit le salari attendre cette mme autonomie sur son lieu de travail. Lalangue anglaise parle d empowerment qui traduit biencette notion dautonomie renforce et de capacit agir.Plusieurs entreprises vont mme plus loin en remettant aucur de la valeur de lentreprise leurs propres salaris :elles ont compris que, collectivement, les salaris peuvent

constituer une source continue damlioration de lentre-prise et mme dinnovation. Ce nest pas par hasard si lonretrouve ces caractristiques dans les start-ups, ces

entreprises souvent numriques de naissance qui ontnaturellement adopt ce mode de fonctionnement jusquen faire lune de leurs meilleures forces11.

Dsormais familiariss aux usages numriques dans leurvie personnelle, les salaris attendent que lentrepriseembrasse cette culture numrique et dveloppe denouveaux modes de travail qui leur apportent :> une autonomie renforceinduite par une transparence

et un partage plus large de linformation de lentreprise,> des formes dinteractivit: les changes dinformationsont directs et multiples, le meilleur moyen dobtenirlinformation nest plus le contact de lexpert mais linte-raction avec la multitude, les temps de rponse auxsollicitations doivent tre courts ,

> une flexibilit,leffacement de la hirarchie : lorgani-sation numrique sappuie sur des quipes projetponctuelles, ractives, o lexprience est plus lgitimeque le statut ,

> une action plus directe sur lentreprise : dans uneorganisation la responsabilit individuelle renforceet la hirarchie aplatie, le salari attend une prise encompte de ses avis et suggestions,

> une formation permanente: les outils du numriquefacilitent le partage de bonnes pratiques et de savoir-faire, lapprentissage devient permanent.

Si les salaris peuvent tre un puissant facteur de chan-gement, lentreprise effectuant sa transformationnumrique doit veiller embarquer lensemble de ses

employs dans sa mutation. Cest le concept de e-inclu-

sion appliqu lentreprise. En ef fet, tous ne sont pas desutilisateurs aviss des nouvelles technologies, et environ8 millions de salaris, soit 36% taient non utilisateursde matriel informatique en 201112, avec deux catgo-ries particulirement concernes : les ouvriers et lesemploys, en particulier dans les secteurs des servicesaux particuliers, de lagriculture, de lducation, de lasant et de laction sociale. Dans cette optique, denouvelles socits de services se sont cres pour

accompagner la transition des employs de lentreprisevers la culture et les comptences numriques13.


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Cette transformation de la relation de travail inspire dunumrique, cest la voie sur laquelle sest engag CarlosVerkaeren, le PDG du groupe Poult, producteur de biscuits

pour des distributeurs ou des marques telles que Michel& Augustin, en entamant un mouvement de transfor-mation interne radical, fond sur une rorganisationparticipative et dopen innovation : par exemple, la miseen place dun incubateur interne auquel les salarispeuvent ddier 50% de leur temps14.

3. DGAGER DES CONOMIESET DES GAINS DEFFICACIT

Applique aux dif frentes fonct ions de lentreprise, latransformation numrique est porteuse de gainsdefficacit :

LA MISE EN RSEAU DE LENSEMBLE DE LA CHANE

DE PRODUCTION ET DE LOGISTIQUEsupprime soncaractre squentiel, et permet une rduction drastiquedes stocks et des dlais, tout en maximisant lutilisationdes capacits et lemploi des ressources ; cest le principede lusine du futur ou usine numrique, qui sappuieconcrtement sur :> une nouvelle tape de la robotisationo les robotssont dsormais connects entre eux et tout le restede lentreprise permettant une ractivit extrme,supprimant la notion de srie et faisant disparatre lestemps de non-production lis aux paramtrages indivi-duels,

> la production selon les paramtres client

(d-standardisation) et la fabrication additive (paropposition la production en dcoupage de matire)qui permet la fin des dchets de production et desconomies de matires premires,

> des robots capables de tenir compte de leur environne-ment et de percevoir par exemple la proximit dunhumain et lui viter de se blesser. Par extension, lerobot devient alors utilisable dans des espacesrestreints, comme les rayonnages dun magasin par

exemple.

La transformation

numriquedune entreprise,pousse parles nouveauxusages, ne peut

se faire en dehorsdune refondationculturelle etorganisationnelle

des modes detravail entre salaris


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chaque tape : processus de planning, production, transport,logistique et client, etc. lintrieur de lentreprise, lemploi des ressources sen trouveoptimis tout en rduisant les goulets dtranglements et le taux dedfauts en usine. En externe, le service client est amlior enfiabilisant de faon prcise les modalits de livraison. Les gains se

traduisent galement dans loffre, plus ractive car plus flexible, maisgalement plus complte : plus de rfr ences et plus depersonnalisation possible.Cette stratgie a contribu faire du groupe le 5mefabricant decuisine dEurope et le premier en France, en croissance de ~4% en2013 vs. 2012, l o le march diminuait de 4 5 %.*

Une exprimentation est mene pendant 4 ans (budget de 6 M) dece systme de maintenance prdictive permettant destimer leniveau dusure et limpact dun trajet sur lquipement : les trajetspeuvent donc tre optimiss en fonction du degr dusure et le

remplacement ou la maintenance des pices anticip.Fin 2013, les rsultats semblent confirmer les objecti fs de gain 4niveaux avec une extension de la dure de vie des infrastructuresferroviaires de 30% 50%, une baisse des cots de maintenancecomprise entre 20% et 30%, une amlioration de la satisfactionclient grce la rduction des per turbations lies aux problmestechniques, et un avantage comptitif par rapport aux autrescompagnies ferroviaires (notamment lheure de louverture desrseaux la comptition) et aux autres modes de transport (e.g.routes). La prochaine tape, le dploiement global.**

La SALM (Socit Alsacienne de Meubles) est une entreprisefranaise cre en 1959, spcialise dans la fabrication et lacommercialisation de meubles pour la maison. Le groupe estnotamment connu pour ses marques Cuisines Schmidt et Cuisinella,mais produit aussi des meubles en kit pour Fly et But.Au cours des annes 2000, la SALM dcide de rorienter sa stratgie

de dveloppement industriel vers lusine intelligente, mlantautomatisation, robotisation et interconnexion des donnes.Le groupe investit 60 M dans la robotisat ion et loptimisation de sonoutil de production et dploie, ds 2005, une plateforme de gestiondes donnes, couvrant lensemble de sa chane de production(solution Quintiq) permettant de recueillir des donnes en temps rel

Eurotunnel est lentreprise franco-britannique cre en 1986 pourconstruire puis raliser lexploitation des infrastructures, notammentferroviaires, du tunnel sous la Manche. Pouss par des difficultsfinancires, le groupe lance ds 2006 une rflexion profonde sur lun

des enjeux cl de sa viabilit terme en tant que gestionnaire desinfrastructures : le rendement de ses actifs, caractriss par unemaintenance complexe et un matriel soumis au trafic le plus intensedu monde (270 trains par jour, 120 millions de tonnes supportespar an).Cest ainsi que dbute le projet T TSA (Track Train System Availability)en 2007, en collaboration avec le ple de comptitivit i-trans.Lobjectif : supprimer les dfaillances techniques en anticipant lusurede tous les quipements grce des capteurs connects positionnssur les rails, les roues et les moteurs des t rains.

LHISTOIRE NUMRIQUE DE LA SALMSUR-PERFORMER LE MARCH GRCE LA COLLECTE

ET LA MISE EN RSEAU DES DONNES DE LENSEMBLEDE LA CHANE DE PRODUCTION

* Source : Lexpansion, juin 2014 - La SALM, une usine en pilotage automatique.** Source : Eurotunnel, communiqus de presse, revue de presse, Roland Berger.

LHISTOIRE NUMRIQUE DEUROTUNNELPRVOIR LUSURE DES INFRASTRUCTURES GRCEAU NUMRIQUE

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La transformation

numrique des entreprises,facteur de performanceconomique et

de cohsion sociale

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Partie 2 La transformation numrique

des entreprises, facteur de performanceconomique et de cohsion sociale

Quapporte la transformation numrique aux entreprises ?Les rsultats de notre enqute, auprs de 505 entreprisesde plus de 50 salaris, montrent que le numrique estporteur de performance conomique et quil a gale-

ment un impact positif pour les salaris.

1. LES ENTREPRISES LA PLUSFORTE MATURIT NUMRIQUE SONT

PLUS PERFORMANTESLa performance conomique de lentreprise est amliorepar la maturit numrique sur deux axes :> un dveloppement du chiffre daffairesgrce unemeilleure connaissance du client, permet tant de luiproposer des produits ou des services mieux adapts,

> une baisse (ou une matrise) des cots grce laug-mentation de lefficacit des processus et des dcisionsde lentreprise.

Le numrique est un moteurde croissance du chiffre daffaires

Prs de la moiti des entreprises interroges estimentque le dploiement du numrique dans lentreprise a unimpact positif sur leur chiffre daffaires. Au-del duconstat, la construction dun Indice de TransformationNumrique (ITN)19afin de mesurer le niveau de maturit

numrique de lentreprise a permis de mesurer cetterelation.

Le groupe dentreprises ayant un ITN trs lev a unecroissance du chiffre daffaires annuel de +3,8%, plusde six fois plus importante que celle du groupe dentre-prises ayant un ITN bas (+0,6%). B

Il existe ainsi un seuil minimum de transformationnumrique,ncessaire pour pouvoir bnficier de leffetde croissance, entre ITN bas et ITN moyen (+0,6% vs.+3,1% de croissance annuelle de chiffre daffaires), ce quilaisse entendre que des usages basiques ne sont pasvecteurs de performance conomique, et quil fautatteindre un certain niveau dusages numriques pourque leurs effets soient visibles. Il existe donc un risque dedclassement comptitif pour les entreprises les plus enretard sur le numrique.

Rciproquement, les entreprises les plus performantesen termes de croissance montrent une avance relative

forte sur certains indicateurs emblmatiques de matu-rit numrique, comme la mise en place duneorganisation numrique ddie, lutilisation de laccs distance, la numrisation des processus, la formationdes employs. C

La capacit dinnover est lie la maturit numrique

Le numrique porteur de croissance, se matrialise aussipar la relation for te avec linnovation : le numrique est la fois la forme et le fond de linnovation.


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C

LIEN ENTRE PERFORMANCE DES ENTREPRISES (CROISSANCE 2010-2012)

Numrisation des processus internes[Note de numrisation*sur 100]

Formation des employs au numrique[Score de formation**sur 100]

Utilisation de laccs distance parMarketing & Ventes[Score sur 100]

QUIPEMENTS HOMMES USAGE

Source : tude Callson (505 entrepri ses sondes), Diane, analyse Roland Berger

Entreprises peu per formantes : croissance annuelle moyenne du CA 2010-2012 < 0,5% ; entreprises moyennes : croissance annuelle comprise entre 0,5% et2,4% (valeur moyenne), entreprises performantes : croissance annuelle comprise entre 2,4% et 10,1% ; entreprises trs performantes : croissance annuelle>10,1%

* La note de numrisation est recalcule sur base dune chelle de 1 4 dans le sondage (1 : 75%) **Le score de formation au numrique est r ecalcul sur base dune chelle de 1 4 dans le sondage (1 : 70%

Entreprises trs performantesEntreprises moyennes Entreprises performantesEntreprises peu performantes Score moyen pondr

B 1

LIEN ENTRE INDICE DE TRANSFORMATION NUMRIQUE (ITN) ET VOLUTION ANNUELLE DU CHIFFREDAFFAIRES [2010-2012]

ITN Bas

40343435

73

364039

100

70

58

67

ITN Moyen ITN Haut ITN Trs Haut

0,6% 3,1%3,4% 3,8%

3540

70


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SPCIALISTE DU TRAITEMENT DES CONTENUS (CONCEPTION, ENRICHISSEMENT, DIFFUSION) ET DU NUMRIQUE CHIFFRES CLS 2013*~110 M | 2 500 COLLABORATEURS | 75% DU CA EN FRANCE | 19 SITES DONT 9 EN FRANCE CONNU POUR LA PRODUCTION

DOCUMENTAIRE ET LA DIFFUSION MULTIMDIA : RENAULT, DITIONS LEFEBVRE SARRUT, OFFICE EUROPEN DES BREVETS

La solution : anticiper les besoins de ses cl ientset crer de la valeur

Jouve a rapidement adopt une culture du numrique. Elle sexprime

au travers de processus, dune automatisation de la production et decomptences mtiers spcifiques. Trouver dautres relais decroissance sur de nouveaux marchs (produits et dveloppement linternational) fait partie intgrante de la stratgie de Jouve.Lentreprise a su enrichir ses savoir-faire et propose de nouveauxservices complmentaires (e.g. Web to print, services numriques,BPO, services informatiques).

Une offre pionnire : lenrichissementde livres numriquesComment enrichir lexprience utilisateur et apporter une relle

valeur ajoute aux mdias numriques (vidos, exercices intgrs,liens, golocalisation, ) ? Suite cette rflexion, le Groupe dcidealors dinvestir pour crer une plate-forme industrielle ddie lenrichissement des contenus numriques. En 2014, Jouve est lundes seuls acteurs franais disposer dune telle offre de service :conversion aux formats numriques et enrichissement multimdia.Dans ce cadre, Jouve a su anticiper le potentiel de march et lesbesoins des diteurs de contenus.

Le dveloppement dune act ivit de BPO**et un nouveau service web orient B2B2C

Acteur majeur du BPO, Jouve propose des solutions dedmatrialisation des flux documentaires et dexternalisationscurise. En 2014, les quipes de R&D ont mis toute leur expertiseau service dune nouvelle application pour capturer et contrler entemps rel les donnes dun document (e.g. RIB, pice didentit,

justificat if de domicile) v ia un smar tphone ou une tablet te (iOS,Android). Avec Jouve Mobile Capture, lutilisateur final peut constituerun dossier de souscription, depuis son domicile, en photographianttoutes ses pices justificatives. Celles-ci sont contrlesinstantanment pour une validation acclre de son dossier. Cenouveau service optimise les processus de relation client et amliore

lexprience utilisateur.

Point de dpart : un imprimeur centenaire qui devientle leader de la product ion de livres numriquesFonde en 1903, Jouve est lorigine un imprimeur douvrages

spcialiss (e.g. manuels techniques, petites sries, revuesscientifiques). Consciente des enjeux de son industrie, lentreprisecapitalise rapidement sur sa connaissance des contenus et anticipeles volutions technologiques et les futurs usages. Ds la f in desannes 1980, le Groupe enrichit son offre de services et sepositionne sur les nouveaux mdias. En 1987, Jouve dveloppe ethberge ainsi la premire application minitel. En 1990, elle sepositionne sur la PAO (publication assiste par ordinateur ditionnumrique automatise ) en rachetant la socit spcialiseAzimut. Devenu un acteur reconnu dans la dmatrialisation descontenus et le leader mondial de la conversion ebook, le groupe doit

entretenir dans la dure son positionnement de prcurseur sur desmarchs sloignant de plus en plus de son mtier dorigine. Maiscomment capitaliser sur cette expertise des contenus tout ensadaptant aux mutations du march vers le numrique ?

Lintention : innover et gagner en agilitLa stratgie du Groupe sappuie aujourdhui sur une connaissancedes dynamiques des marchs de ses clients, la matrise destechnologies, linternationalisation et une politique dinnovationconstante. Dans ce contexte, linnovation numrique est devenueune priorit avec deux objectifs principaux :

> adopter un nouveau business model agile en fdrant lensemblede lentreprise et son cosystme,

> dployer une stratgie fonde sur linnovation afin danticiper lesvolutions de lindustrie (e.g. first mover, trial and error ) etdvelopper de nouvelles sources de revenus.

* Source : top management, juillet 2014.** Business Process Outsourcing, i.e. externalisation de processus mtier.

LHISTOIRE NUMRIQUE DE JOUVECRER AUTOUR DU NUMRIQUE UN COSYSTME OUVERT

FAVORISANT LOPEN INNOVATION

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#1 MONDIAL DE LOPTIQUE OPHTALMIQUE, FABRICANT ET VENDEUR DE VERRES CORRECTIFS, DQUIPEMENTSET DE SERVICES DOPTIQUE (B2B ET B2C) CHIFFRES CLS 2013*5 MDS | 55 129 COLLABORATEURS | 28 USINES, DONT 4 EN FRANCE

POUR 100 PAYS DESSERVIS CONNU POUR VARILUX (VERRE PROGRESSIF)

Si elle ne reprsente que moins de 10% des volumes date, la ventede calcul du design des verres (des verres dmatrialiss ) crottrs rapidement. De plus, ce positionnement permet Essilor de

crer plus dintimit avec les laboratoires et de se rapprocher desclients finaux.Pour les opticiens,loffre comporte des produits de mesure et daide la vente (e.g. mesures sur tablettes des paramtresmorphologiques) et terme de nouveaux services support defidlisation (e.g. CRM et suivi long-terme dun porteur).En parallle, et en support, Essilor entame un rapprochement versle client final. Il entre sur le march du B2C (vente directe auxparticuliers) o il devient rapidement n1 mondial du e-commerce delunettes et lentilles, proposant une offre complte intgrant produitsEssilor et concurrents.

La dfense de laval de la chane de valeur : En quelques annes,Essilor sest positionn sur laval de la chane de valeur, sansabandonner ses savoir-faire sur lamont dans la R&D, la production,comme lapplication de traitement de haute technologie sur le verre(e.g. antireflet, anti-bue, protection UV). Cet te volution sestralise en sappuyant sur le dveloppement de services numriquesdvelopps en interne et des acquisitions cibles, tout engnralisant la co-optition au sein de son co-systme, face auxnouveaux entrants.Lvolution de lorganisation :Ce repositionnement naurait pu trepossible sans linstallation dune organisation agile, caractrise par

trois lments. Lorganisation est tout dabord transverse, avec unesupply chain numrique impliquant toutes les fonctions delentreprise, ds la prise de commande, avec notamment uneproduction en laboratoire automatise et une chaine logistiquematrise. Lorganisation du SI est flexible : elle tire profit duneorientation cloud (e.g. Salesforces) et de lusage homogne doutilsde collaboration (e.g. Google Apps) facilitant notamment lintgrationde socits acquises. Enfin, ce mouvement sancre dans une gestionde linnovation en cosystme ouvert, avec la mise en placedincubateurs et de partenariats ex ternes avec des start-ups ou deschercheurs (e.g. LAAS de Toulouse, CEA-Leti de Grenoble, Universit

de Shanghai, chaire CRSNG-Essilor avec luniversit de Montral) ouau travers de lInstitut de la v ision.

Point de dpart : le champion des matriauxet du traitement du verre ophtalmiqueCr en 1972, Essilor est avant tout un spcialiste de la production et

du traitement du verre, quil envoie aux laboratoires de finition et auxopticiens depuis ses usines. Les paramtres pour raliser un verrefini tant excessivement variables, il tait traditionnellementncessaire de fournir une large gamme de produits semi-finis pourles f inaliser en laboratoire. Lavnement du digital surfacing , quipermet de prparer les verres finaux en laboratoire partir dlmentsplus simples (en quelque sorte un premier pas vers limpression 3Dpour les verres) a cr une opportunit de faire voluer les businessmodels. En effet, le digital surfacing requiert des calculs doptiquecomplexes et des machines spcialises pour reproduire ces patrons numriques , et ncessite moins de diversit dans les

produits sortis dusine. Par ailleurs, les attentes accrues desconsommateurs finaux (e.g. personnalisation, ractiv it, service, )constituent une opportunit pour mieux les connaitre et les servir.

Lintention : numriser le business model,dans une industrie en mutat ionDeux objectifs sont alors identifis :> adapter le business model aux volutions de la chaine de valeur

tout en dfendant sa marge,> assurer une organisation flexible et ouverte linnovationnumrique.

La solution : aller vers le client finalLe repositionnement de loffre :Essilor dcide de faire voluer sonoffre en accompagnant la personnalisation vers laval de la chaneindustrielle, occupe par les laboratoires et les opticiens.Pour les laboratoires indpendants, qui produisent les verresindividualiss qui sont ensuite installs sur la monture, Essilor vend la fois une prestation de calcul du verre (calcul de la surface du verresur ses serveurs, en fonction des paramtres morphologiques etbesoins du client final) et, les machines ncessaires la ralisationdes verres individualiss (robotisation du surfaage du verre). Ces

initiatives numriques ont positionn la DSI dEssilor au cur dudispositif, qui ainsi fournit directement aux laboratoires un savoir-faire auparavant exploit essentiellement en interne.

LHISTOIRE NUMRIQUE DESSILORDPLACER UN BUSINESS MODEL EN TIRANT PROFIT

DES OPPORTUNITS DU NUMRIQUE

* Document de rfrence Essilor 2013. ** Source : entretien Essilor du 17/06/2014.*** Cette activit devrait croit re suite lannonce en fvrier 2014 du rachat du spcialiste canadien Coastal Contacts, un des leader de loptique en ligne.

23
http://www.lefigaro.fr/societes/2014/02/28/20005-20140228ARTFIG00024-essilor-s-offre-un-geant-de-l-e-commerce.phphttp://www.lefigaro.fr/societes/2014/02/28/20005-20140228ARTFIG00024-essilor-s-offre-un-geant-de-l-e-commerce.php


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Dune part, la culture numrique facilite et porte en elleles dmarches dinnovation (capacit de mise sur lemarch sous forme de tests, incubateurs de start-ups, ),

et dautre part, les produits, technologies, processus etorganisations fortement numriques sont aussi des sujetsdinnovation. Les entreprises en sont conscientes : pour80% dentre elles innovation et numrique sont lis. D

Le numrique est un facteur majeur de disruption des

modles conomiques, mais galement un catalyseur

ou facilitateur de solutions.Cest par exemple le casdEssilor qui a su en tirer le meilleur bnfice et fairevoluer son business model partir dinnovations produitselles-mmes issues du numrique.

Les outils et usages numriquesamliorent lefficacit des processusinternes

Interroges sur limpact du numrique, les diffrentesfonctions de lentreprise sont unanimes le juger

porteur defficacit.De faon naturelle, les fonctionsMarketing et Ventes sont les plus convaincues ( 75%dentre elles) : cest en effet souvent par lintermdiaire dela publicit sur Internet, quelle soit institutionnelle oudavantage oriente produit, que lentreprise a fait sespremiers pas numriques. Cest galement un levier olefficacit, le Return On Investment ou ROI, est trs faci-lement mesurable : chaque euro dpens en marketing enligne rapporte 2,5 euros de bnfice20. Ct ventes,lvolution des comportements dachats vers le web parles consommateurs est galement lune des premires

vidences comprises par les quipes commerciales.

Suivent ensuite les fonctions Achat, convaincues 72%du levier defficacit que reprsente le numrique, puisles fonctions de Direction et dAdministration Gnralequi le sont 71%. F

En matire de matrise des cots, la moiti des dirigeantsvoit dans le numrique un levier significatif de leur rduc-

tion. Cette corrlation est dautant plus forte que certainsleviers de la transformation ont t activs E :> un taux dquipement en ordinateurs connects lev,

Dune part, la

culture numriquefacilite et porte enelle les dmarchesdinnovation,et dautre part,

les produits,technologies,processuset organisations

fortementnumriques sontaussi des sujetsdinnovation.


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Les deux sontindissociables

56%

Les deuxlments sontindpendants20%

Le dveloppementdes usagesnumriquessoutient ledveloppementdinnovation16%

Linnovationconduit dvelopper lesusagesnumriques8%

D

LIEN ENTRE CAPACIT DINNOVATIONET NUMRIQUE [% entreprises]

Source : tude Callson (505 entrepr ises sondes), analyse Roland Berger

E

PERCEPTION DE LIMPACT DES OUTILSNUMRIQUES SUR LES COTS DE LENTREPRISE[% entreprises]

> la prsence dune stratgie numrique formalise etune part leve du personnel ayant reu des formationsau numrique,

> des dpenses de marketing en ligne plus importantes,> un fort degr de dmatrialisationdes processusinternes,

> un service Achats majoritairement en ligne.

Ces rsultats sont corrobors par ltude rcente delINSEE21sur la productivit et le numrique, qui trouveune corrlation positive significative entre la productivitdu travail ou du capital au sein dune entreprise et lesvariables de maturit numrique suivantes : automatisa-tion des canaux de vente, volume de ventes en ligne,gestion numrique de la chane logistique, prsence dunERP.

Des succs concrets permettent dillustrer limpact positifdu numrique sur lefficacit des processus internes.

Buisard, fabricant de cabines dengins motoriss typetracteurs, a install une nouvelle ligne de productionentirement robotise et numrise qui a permis unerduction de ses cots de production de 10% 15% enplus dun abaissement du taux de dfaut22. La socit agalement pu flexibiliser et tendre son offre grcenotamment des produits plus complexes et plus person-naliss (petites sries) que la production traditionnellepouvait difficilement satisfaire ou rentabiliser. Ctemploi, lembauche de roboticiens, de commerciaux etmme douvriers a compens les suppressions de poste

de manutention traditionnelle.

Sogerma, quipementier spcialiste des siges davion, atir profit du numrique en mettant en rseau le contrlequalit de son outil de production. quips de tablettestactiles, les techniciens saisissent directement les infor-mations de contrle qualit, qui sont immdiatementtransmises la chane de production. La mise en uvre,commence en dbut danne, a permis doptimiser, en

temps rel, le contrle qualit des chanes de production.700 800 collaborateurs devraient prochainement trequips.23

Positif &extrmement

positif50%

Aucunimpact44%

Ngatif trsngatif6%

80%des entrepriseslient numrique

et innovation


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F

IMPACT DU DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUES SUR LEFFICACIT PAR FONCTION [% entreprises]

Source : entretiens, t ude Callson (505 entreprises sondes), analyse Roland Berger

Extrmement positif ou positif Aucun impact / Ne sait pas Ngatif et trs ngatif

Marketing& Ventes

Achats Direct ion &Administration

gnrale

Comptabilit& Finances

Production Logistique Recherche &dveloppement

RessourcesHumaines

75%

25%

57%

43%

58%

42%

61%

37%1%

66%

33%1%

69%

30%1%

71%

29%

72%

28%


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2. LA TRANSFORMATION NUMRIQUERENFORCE LA COHSION SOCIALE

Le numrique agit comme un facteur de transformation delentreprise en linvitant faire participer davantage sesemploys, communiquer davantage auprs deux et les faire mieux communiquer ensemble. Une PMEvoluant dans le secteur des biens de consommationtmoigne de lamlioration de la communication prove-nant du numrique : On a gagn en disponibilit desdonnes et en efficacit. Cest surtout dans les processus

transversaux quon a gagn : les processus sont plus

fluides et linformation circule mieux .

La diffusion des outils et usages dans lentreprise apparatcomme un facteur de transformation positive des relationsde travail pour 37% des entreprises (vs. 6% comme unfacteur de transformation ngative24) grce un sentimentrenforc dimplication des employs et une capacit dedialogue renouvele. Ce sentiment de plus grande impli-cation est accompagn dune hausse des comptenceset des savoir-faire pour plus de la moiti des entreprises(cest le cas pour 56% des entreprises, contre 3% desentreprises qui jugent que le numrique ne saccompagnepas dune hausse des comptences et des savoir-faire25).Les comptences numriques deviennent essentiellespour de nombreuses entreprises comme le souligne unePME du secteur nergie et env ironnement : Nousexigeons des salaris plus comptents sur le numrique

car les machines outils sont plus techniques donc on abesoin de plus de bases techniques.

De mme, la diffusion des outils, des usages et de laculture numrique renforce la satisfaction et le

bien-tre au travail pour 43% dentre elles (contre 5% quiont un avis ngatif de limpact du numrique sur la satis-faction et le bien-tre26). Pour aller au-del, un indicateursynthtique du bien-tre des salaris a t construit. Cetindicateur combine la perception des effets du numriquesur : la satisfaction au travail, le sentiment dimplication

des salaris et la capacit de dialogue, le niveau destress, le climat social, lquilibre vie professionnelle/viepersonnelle et la pnibilit des tches, la monte en

La diffusion

des outils et usagesdans lentrepriseapparat commeun facteurde transformation

positive desrelations de travailgrce unsentiment renforc

dimplicationdes employs etune capacit dedialogue renouvele.


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comptences des employs, et limplication des salarisdans les processus dinnovation.

La comparaison de cet indicateur de bien-tre dessalaris notre Indicateur de Transformation Numrique(ITN) montre quune entreprise mature dans sa transfor-mation numrique prsente un bien-tre des salaris 1,5fois plus lev que dans une entreprise faiblement maturedans sa transformation numrique. G Elle est galementassocie un dveloppement des comptences dessalaris. Ce rsultat fait cho au message port par leConseil National du Numrique qui recommande lapoursuite dun objectif ambitieux de culture numriquepour tous27 donnant chacun un pouvoir dagir sur lasocit. Dans ce contexte, lentreprise a un rle essentiel jouer en dveloppant la littratie numrique de sessalaris, cest--dire leur capacit matriser les outilsnumriques pour sen servir leur bnfice. La compa-raison entre actifs occups et inactifs du mme ge est cet gard probante quant la corrlation entre emploi etlittratie numrique : les franais qui ont un emploi sontglobalement deux fois plus utilisateurs dinternet (91%dusage dinternet) que les autres (46%)28. Lentreprisenumrique repose sur limplication des salaris,acteurscentraux de la transformation numrique : elle ne peut sefaire quavec eux (et non contre eux), et de mme, lentre-prise a un intrt direct les former au numrique si elleveut bnficier plein de ce levier comme vecteur deperformance.

Ltude montre que le pourcentage de salaris ayant reu

une formation est significativement corrl avec unimpact positif du numriquesur :> la performance conomique: croissance du chiffredaffaires et matrise des cots,

> linnovation: nouveaux produits/services et nouveauxprocds internes,

> le niveau de matrisedes outils numriques,> limportance du numrique dans la stratgie de len-treprise.

G 2ITN (Indice de Transformat ion Numrique)ET INDICE DE BIEN-TRE PROFESSIONNEL

[Score moyen pondr par cluster dI TN ; 0-100]


ITNBas

ITNMoyen

ITNHaut

ITN TrsHaut

+50%

25

31

38

41


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emploi du temps, des structures collaboratives sont mises en place(les directeurs de sites de production sont par exemple invits partager les problmes rencontrs et les solutions qui fonctionnent),

une politique dopeninnovation est installe avec par exemple lelancement dun incubateur interne, la Poult Academy (les employspeuvent y ddier jusqu 50% de leur temps et bnficient deformations et du soutien de 30 coachs en innovation). Dans unelogique de travail en cosystme ouvert, lentreprise fait galementparticiper ses salaris des screenings de start-ups qui serontslectionnes par eux et avec lesquelles ils seront invits travaillerdans une logique de collaboration intelligente et pourquoi pas derachat.En 2013, Poult ralise un chiffre daffaires de 190 M aprs avoirquadrupl ce dernier entre 2005 et 2012**. Poult sest galement

lanc dans les marques en propre, remaniant sa stratgiedistributeurs, et se positionne en prcurseur sur la sant et lanutrition (i.e. biscuits dittiques et complments alimentaires) il aannonc en 2013 la sortie des premiers biscuits antistress,dvelopps avec les laboratoires Pierre Fabre. Selon le PDG, environ70% de la croissance est tire par des nouveauts***.

Poult est un acteur franais spcialis dans la fabrication de biscuitspour marques de distributeur (MDD), tels Carrefour, Auchan, Leclercou encore Michel&Augustin. Groupe familial, sa culture dentreprise

est hirarchique et directive. Par ailleurs, son activit est fortementdpendante de ses contrats de distribution (80% du chiffre daffairesralis sur 6 comptes cls en 2000*). Sous limpulsion dunactionnaire priv, une nouvelle direction est mise en place en 2001et identifie les enjeux dun changement complet dorganisation.Lobjectif en 2005 est clair : embarquer les salaris dans une nouvelleculture dentreprise fonde sur la crativi t et linnovation de rupture,pour repositionner Poult dans une dynamique de comptitivit et decroissance prenne sur de nouveaux marchs.

Pour cela, Poult entame en 2006 un mouvement de transformation

interne radical, fonde sur une rorganisation par ticipative : ellesollicite pour la premire fois lavis des salaris travers des ateliersde rflexion transverses mlangeant grades et fonctions, ainsi quunWork Caf global sur une journe de travail en 2007, impliquant les400 salaris du groupe. Les rsultats posent les bases de larorganisation : deux niveaux hirarchiques sont supprims, lesquipes de production deviennent autonomes dans la gestion de leur

* Interviewdu PDG Car lors Verkaeren, Object ifnews.com du 21/12/2012.** Source : Le Figaro, 15/01/2014.*** Source : Lexpansion, 31/12/2010 - La biscuiter ie Poult met le paquet pour faire phosphorer ses collaborateur s.

LHISTOIRE NUMRIQUE DE POULTPLACER LES SALARIS AU CUR

DE LA TRANSFORMATION

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http://www.objectifnews.com/business/carlos-verkaeren-poult-matinale-objectif-news-montauban-biscuits-decideur-annee-20122012http://www.objectifnews.com/business/carlos-verkaeren-poult-matinale-objectif-news-montauban-biscuits-decideur-annee-20122012


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#2 DU MARCH DE LHABILLEMENT EN FRANCE EN VALEUR*SPCIALISTE DE LA DISTRIBUTION (VENTE DE DTAIL) DE PRT--PORTER PETIT PRIX POUR LES FAMILLES CHIFFRES CLS 2013**1,4 MDS | 7 000 COLLABORATEURS***| 353 MAGASINS EN FRANCE (448 SUR

LES 8 PAYS DESSERVIS) CONNU POUR SA MARQUE UNIQUE, ET SES SLOGANS : LA MODE PETIT PRIX , KIABI COLORE LA VIE

Les rsultat s : un acteur en croissance surperformantle marchUn indicateur de rfrencede la per formance : la part des clients

mixtes, augmente de 15% en un an, qui rapporte 3 fois plus que lesclients anciennement web seulement, et 2 fois plus que les clientsoriginellement magasin seulement.

Une imbrication web/magasin :exemple du dveloppement deloffre de-rservation.

Ladhsion des employs : Nous avons pu embarquer les salarisen leur faisant comprendre ce que le multicanal pouvaient leur faire

gagner. Rapidement, les quipes en magasins ont vu le numriquecomme un potentiel de gain additionnel : une seule cible 100% de

conversion clients, quel que soit son moment de dcision et le media il y a deux ans 30% des clients dclaraient quit ter un magasin sansun ou plusieurs articles de leur shopping-list, ils ne sont plus que 18% lan dernier .

Point de dpart : une marque de prt porteret de distribution physique prenant consciencede lessor des ventes et du shopping en ligne

Cr en 1978, Kiabi est un acteur de la distribution de vtements,oprant un rseau physique de magasins. Ds les annes 2000, lacroissance de sa distribution est challenge par les premiers achatsen ligne et par lapparition de nouveaux acteurs. Le groupe entamealors sa transformation et lance son site de vente en ligne. Lesdirigeants prennent ensuite conscience de la ncessaire intgrationde la logique multicanale dans son fonctionnement interne : lenjeuest bien de faire collaborer les bricks et les clics .

Lintention : une multicanalit web + magasinrevendique par lentreprise et ses salaris autour

dune unicit du clientDeux objectifs guident la dmarche de Kiabi :

> installer une logique business multicanale commune tous : lesrseaux physiques et web doivent tre imbriqus dans le pilotagede lactivit au quotidien,

> faire adhrer lensemble des salaris et redfinir leurs rfrentiels(culture, comptences, habitudes) dans une logique decroissance web + magasin.

La solution : un processus graduel commenanten interne

Les mthodes de travail sont redfinies pour rduire les silos etfavoriser une organisation plus agile et des rf lexions participatives.Les instances de gouvernance sont aussi bouleverses par la mixitdes canaux : le responsable digital part icipe aux comits magasins,et vice versa. Le web, originellement trait comme une uniquedivision globale, est comptablement clat par f iliale, pour que cesdernires sapproprient le canal Internet qui leur est propre. Lepilotage de lactivit est redfini dans cette mme logique avec lechoix de KPI communs orients client : le taux de clients mixtes et lepanier total annuel unitaire client.

* LSA Conso 27 janvier 2014 Les dessous de la russite de K iabi, confirm par source interne** idem*** Source Kiabi juillet 2014

LHISTOIRE NUMRIQUE DE KIABIEMBARQUER TOUS LES COLLABORATEURS DANS

UNE LOGIQUE WEB + MAGASIN

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32




H

PART DES ENTREPRISES ESTIMANT QUELE DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUES

A UN IMPACT POSITIF SUR [% dentreprises]

I

PART DES ENTREPRISES ESTIMANTQUE LE DPLOIEMENT DOUTILS NUMRIQUESA AUGMENT/AMLIOR [% dentreprises]


ITN bas

ITN bas

ITN haut

ITN haut

ITN moyen

ITN moyen

ITN trs haut

ITN trs haut

limplication des employs et capacit de dialogue

3323

46 42

la satisfaction et le bien-tre au travail

4125

51 52

les comptences et savoir-faire des employs

53

39

64 65

37

43

56

le CA de lentreprise

3625

6578

la baisse des cots de lentreprise

4029

65

79

La formation des salaris est un levier cl de lavance delentreprise vers le numrique, comme en tmoigne cetteentreprise du secteur Mdia & Tlcom : Les employs

deviennent numriques, cest une vraie intelligence collec-tive qui est cre (ils deviennent mme plus attractifs).

3. LES ENSEIGNEMENTS : UN CERCLEVERTUEUX DE LA NUMRISATION

Plus les entreprises sont matures dans leur transforma-tion numrique, plus elles en peroivent les bnfices, la fois sur leur performance conomique et sociale,soutenant lide dun cercle vertueux de numrisation desentreprises ou en dautres termes, lexistence dun effetexponentiel ou snow ball effect du numrique sur laperformance, ainsi que lexistence dun seuil critique detransformation numrique29. En effet, les entreprisesprsentant un ITN lev sont 3 fois plus nombreuses percevoir un impact positif du numrique sur leur chiffredaffaires et la matrise de leurs cots que celles prsen-tant une faible maturit numrique. H

Ce cercle vertueux du numrique est galement suggrpar lanalyse de la performance sociale : plus lentrepriseest mature, plus sa perception des bnfices du num-rique pour ses salaris est leve. Ainsi les entreprisesprsentant un ITN trs lev peroivent un impact positifdu numrique, par exemple, sur :> limplication des employs et la capacit de dialogue

pour 42% dentre elles alors que ce nest le cas quepour 23% de celles qui ont un ITN bas,

> la satisfaction et le bien-tre au travail pour 52%dentre elles alors que ce nest le cas que pour 25% decelles qui ont un ITN bas. I


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O en sont

les entreprisesfranaises ? :un indice de leur

maturit numrique

3

33


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34




Partie 3 O en sont les entreprises

franaises ? : un indicede leur maturit numrique

Comment les entreprises franaises se sont-elles enga-ges dans la transformation numrique et quelle est leurmaturit ? Obser ve-t-on des diffrences selon lessecteurs ou la taille des entreprises ? Notre analyse apermis dclairer ces points et de faire ressortir le retarddes entreprises par rapport au consommateur franaisainsi quune forme dattentisme face au numrique, lh-trognit des maturits entre entreprises et entresecteurs, et in fine le potentiel de croissance saisir pourles entreprises franaises via le numrique.

1. LES ENTREPRISES SONT ENDCALAGE PAR RAPPORTAU CONSOMMATEUR FRANAIS

Un retard sur les usagesdes consommateurs

Alors que prs de 6 franais sur dix ont achet en ligne en2013, seule une entreprise sur 10 a vendu en ligne. Cetcart a tendance saggraver : la proportion des entre-prises vendant en ligne reste stable alors que les franaisont de plus en plus recours lachat en ligne. Le consom-mateur franais est en avance sur le numrique parrapport aux entreprises, avec des entreprises franaisesqui ragissent aux demandes plutt quelles ne suggrentou anticipent les besoins du consommateur. J

J

4

VOLUT ION COMPARE DU % DES PARTICULIERSACHETANT EN LIGNE ET DES ENTREPRISESVENDANT EN LIGNE [2008-2013]

Source : Commission europenne, Digital Agenda Scoreboard 2014 - France :http://digital-agenda-data.eu/

Note : individus de 16 74 ans ayant achet en ligne sur lanne cou-

le, Entreprises de plus de 10 salaris hors sec teur financier ayant ralisplus de 1% de leur chiffre daffaires en ligne sur lanne coule

2008

4044

54 53

5759

11 1212

11 11 11

2009 2010 2011 2012 2013

% des particuliers achetant enligne

% des entreprises vendant enligne
http://digital-agenda-data.eu/http://digital-agenda-data.eu/


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35




K CARTS ENTRE LES MOYENNES FRANAISES ET EUROPENNES SUR LE NUMRIQUE

VISION PART ICULIERS

VISION ENTREPRISES

Utilisateurs dinternet

Moyenneeuropenne

Moyennefranaise

Moyenneeuropenne

Moyennefranaise

Entreprises avec un site ou unepage web

Utilisateurs dinternet au moinsune fois par semaine

Entreprises prsentant sur un

mdia social

Individus achetant en ligne

Accs distant aux systmes delentreprise

Individus recherchant en ligneavant des achats

Individus utilisant les servicespublics en ligne

Employs quips dun terminalconnect (ex. smart phone)

Individus utilisant les servicesde banques en ligne

Entreprises mettant ou recevant

des factures lectronique

Individus vendant en ligne(ex. enchres)

Individus effectuant leurrecherche demploi sur internet

-2%

27%

0%

16%

-8%

65%

-3%

57%

-10%

20%

-1%

22%

+7%

86%

+15%

83%

+6%

78%

+19%

60%

+12%

59%

+15%

70%

+14%

39%

Source : European Commission, Digital Agenda Scoreboard 2014 France : http://digital-agenda-data.eu/


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36




Grande majorit encorefaiblement numrique

Moins de 12% de Pionniers ,peu nombreux

10-190-9 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-100

100 :

indice ITN max

Un paradoxe spcifiquement franais

Lanalyse des comparaisons europennes sur le num-

rique montre que le retard important des entreprises surles consommateurs est un cas largement spcifique laFrance. Les mesures construites par la CommissionEuropenne montrent une situation paradoxale o lesconsommateurs en France sont plus engags sur internetque la moyenne europenne, alors mme que les usagesnumriques des entreprises franaises sont en retrait ou

juste en ligne avec la moyenne europenne.

Les usages Internet des particulierssont ainsi entre 6 et19 points au-dessus de la moyenne de lUnionEuropenne sur le pourcentage dutilisation dinternet,

dachat ou de vente en ligne, de recherche en ligne, duti-lisation des services publics ou de la banque en ligne.Les usages Internet des entreprisessont quant eux

jusqu 10 points au-dessous de la moyennede lUnionEuropenne sur le pourcentage dexistence dun site web,dutilisation des mdias sociaux, dutilisation de la facturelectronique, daccs distant aux donnes de lentrepriseet dquipement en smartphones, ou mme dutilisationpar les individus dinternet pour se renseigner sur lesoffres demploi des entreprises. K

L

RPARTITION DES ENTREPRISES FRANAISES PAR NIVEAU DITN [indice de transformation numrique]

Source : tude Callson (505 entrepri ses sondes), analyse Roland Berger

7

130

144

95

42

15

40 0

Nombre dentreprises Distribution de lindice de transformation numrique au sein de lchantillon

68


37/72

37




2. LES ENTREPRISES MATRISENTUN USAGE BASIQUE DU NUMRIQUE,DES APPRHENSIONS LES TIENNENT

LOIGNES DES USAGES AVANCSAu-del dun socle partag dusages et/ou outils basiques (vitrine web, email, ),ladoption dusages avancs reste faible

La distribution de lIndice de Transformation Numrique(ITN) au sein de notre chantillon montre une courbe encloche dcale vers le bas. La majorit des entreprisesest concentre autours de valeurs dITN faibles, et seuleune minorit disperse obtient des valeurs dITN plusleves. Ces valeurs indiquent quune grande majoritdentreprises restent peu numriques, et que les entre-prises les plus avances sont peu nombreuses. L Cettedivision entre une grande majorit peu numrique etquelques pionniers peu nombreux sexplique par unedichotomie forte entre quelques usages numriques, debase, omniprsents, comme lutilisation demail ou laprsence sur le web, et des usages plus avancs (fonc-tions interactives avec le client, outils collaboratifsinternes, ) qui ne sont adopts que par une faible portiondes entreprises. Ainsi, si 88% des entreprises proposentun site web vitrine, les possibilits du site ne sont quefaiblement interactives avec le client ou le fournisseur :

> les fonctionnalits de-commerce concernent seulementune entreprise sur trois : espace client personnalis(27%), espace client commercial qualifiant le prospect(32%), vente ou rservation en ligne (26%),

> le fournisseur ne dispose dun espace personnalis quedans 7% des cas,

> seules 15% des entreprises ont dvelopp une applica-tion mobile. M

Le constat est similaire en ce qui concerne les outils decommunication et de collaboration : si lemail est incon-tournable (97% des entreprises lutilisent en interne, 93%vers leurs clients), lutilisation des nouveaux outils decommunication est encore minoritaire :

> la visioconfrence est utilise par 47% des entrepriseset les outils collaboratifs (ex. Sharepoint) par un peuplus dun tiers dentre elles (37%),

M

FONCTIONNALITS DU SITE WEB[% dentreprises interroges]

Note : 7% des entrepri ses dclarent ne pas avoir de site web

Source : tude Callson (505 entr eprises sondes), analyse Roland Berger

Site

vitri

ne

Espa

cede

recrutem

ent

Catalo

guede

produits

&prix

Lienav

eclesr

sea

ux

sociau

x

Qualifi

catio

n

deprosp

ects

Espa

ceclie

nt

person

nalis

Vente/R

servatio

n/

Comman

de

Applis

mobile

s

Prs

ence

dAPI

Espa

cefourniss

eur

~90%


38/72

38




> le chat (23%) et le rseau social interne (13%) restent tr sminoritaires. N

Enfin, notre sondage montre que lentreprise reste pourlessentiel un donjon numrique o lchange automa-tis de donnes reste lapanage dune minorit

dentreprises :

> Moins de 30% des entreprises utilisent des donnes enligne,

> Seulement 13% des entreprises ont mis en place desAPI (i.e. interface automatise dchange dinforma-tions) pour leurs donnes de production.

Ces lments issus de notre sondage sont confirms parles donnes de lINSEE dont la cartographie des usagesnumriques des entreprises (sur un primtre diffrent : lesentreprises de plus de 10 salaris) fait ressor tir une mmedichotomie entre quelques usages basiques prpond-

rants et des usages avancs largement minoritaires :

> toutes les entreprises franaises disposent dun accs internet, et environ les deux tiers dentre elles ont unepage web ; 61% des entreprises utilisent lEDI30,

> une minorit dentreprises utilise des outils avancs degestion des processus de lentreprise : 33% ont un ERP(outil de gestion intgr), 26% un CRM (outil de gestionde la relation client), 13% un outil de partage dinfor-mation sur leur supply chain (chane logistique),

> moins dune entreprise sur sept a dvelopp uneinterface web avance : seules 14% vendent en ligne,13% proposent un suivi de commande et 14% offrentun contenu personnalis. O

Un enjeu identifi mais une formedattentisme face une transformationnumrique protiforme

La dichotomie observe entre quelques usages basiquesquasi universels et des usages plus avancs peu diffusstraduit un attentisme des entreprises face une transfor-mation numrique protiforme. Dans un contexte de

stagnation conomique, les entreprises ont du mal prendre des risques pour sengager dans des initiativesnumriques porteuses dinnovation et dincertitudes.

N

CANAUX UTILISS POUR COMMUNIQUERAVEC LES CLIENTS [% dentreprises interroges]

Source : tude Callson (505 entre

Documents

Etude Transfonum Web V2