Tous droits réservés © Management international / International Management/ Gestión Internacional, 2012

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Document généré le 16 fév. 2021 22:43

Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional

Explorer la mobilité internationale à travers le discours desgrandes entreprisesSébastien Point, Michael Dickmann et Jean Audouard

Volume 16, numéro 4, été 2012

URI : https://id.erudit.org/iderudit/1013146arDOI : https://doi.org/10.7202/1013146ar

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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine

ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)

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Citer cet articlePoint, S., Dickmann, M. & Audouard, J. (2012). Explorer la mobilitéinternationale à travers le discours des grandes entreprises. Managementinternational / International Management / Gestiòn Internacional, 16 (4), 11–21.https://doi.org/10.7202/1013146ar

Résumé de l'articleCet article propose une analyse du discours officiel sur la mobilitéinternationale, à partir de 67 sites Internet de grands groupes français etallemands. Les messages demeurent très opérationnels, ne mentionnant quetrès rarement la carrière globale. Avant tout, le système de carrière nationalreste privilégié : si les groupes français proposent des messages élitistes, lesmessages allemands insistent sur la motivation des individus autour del’acquisition de compétences dans une carrière de type fonctionnel. Cette étudepropose également des pistes de réflexion permettant d’améliorer l’attractivitéde l’entreprise envers les talents globaux, dans une stratégie de marqueemployeur.

Depuislesdeuxdernièresdécennies,lamondialisationconstitueunvéritablecatalyseurpourlamobilitéinter-

nationaledessalariés,levierdesuccèspourdesentreprisesàlaconquêtedesmarchésinternationaux.Endépitdesoncoûtetdesesrisques(voirparexempleSelmer(1998)pourunrecensement),lamobilitéinternationaleresteaucœurdespréoccupationsdesgrandesentreprises(DickmannetBaruch,2011).PreuvesensontlesrécentsrapportsduBrookfieldGlobalRelocationServices2oudelaCNUCED3,quisouli-gnentlemaintiendespolitiquesliéesàlamobilitéinterna-tionale–notammentverslesmarchésémergents–etce,malgrélacriseactuelle.

Ledéficonstitueàattireretàdévelopperdefuturstalents,capablesdegérerlacomplexitéinhérenteàl’environnementinternationaldesgrandsgroupes(DickmannetHarris,2005)carlesentreprisesmanquentgénéralementdecadres

possédantdescompétencesdites«globales»(Suutari,2002).Cescompétencesseréfèrentàl’aptitudedegérerlesdéfisliésàladimensioninternationaledel’entreprise(GuptaetGovindarajan,2002)etrenvoientàdesfacteursindividuels(habilitéstechniques,compatibilitéculturelle,etc.)etsitua-tionnels(imputablesàlamultinationale,aupaysouàlalangue)(DowlingetWelsh,2004).

Danslaperspectived’attirercestalentsauxcompétencesglobales,derécentstravauxmettentenexerguel’importanced’êtreunemployeurdepremierchoix,etlerôleclefdelamarqueemployeur4(SchuleretTarique,2007;Scullion,CollingsetGunnigle,2007;TariqueetSchuler,2010).Al’échelleglobale,promouvoirlamobilitéinternationalepeutfairepartiedecettemarqueemployeur.Or,aucunerecherche,àcejouretànotreconnaissance,nes’estvéritablementintéresséeauxdiscoursdesgrandesentreprisessurlamobi-

Résumé

Cetarticleproposeuneanalysedudiscoursofficiel sur la mobilité internationale, àpartirde67sitesInternetdegrandsgrou-pes français et allemands. Les messagesdemeurenttrèsopérationnels,nemention-nantquetrèsrarementlacarrièreglobale.Avanttout,lesystèmedecarrièrenationalreste privilégié : si les groupes françaisproposentdesmessagesélitistes, lesmes-sages allemands insistent sur la motiva-tion des individus autour de l’acquisitiondecompétencesdansunecarrièredetypefonctionnel. Cette étude propose égale-ment des pistes de réflexion permettantd’améliorer l’attractivité de l’entrepriseenverslestalentsglobaux,dansunestraté-giedemarqueemployeur.

Mots clés: discours, grandes entreprisesfrançaisesetallemandes,mobilitéinterna-tionale,carrière

AbstRAct

This paper concentrates on the officialwebsitewordingsofcompaniesaddressinginternationalmobility.Thewebpagesof67German and French top companies wereinvestigated. The results show that mostcompanies focus on operational issuesrather than on global careers. There aresomeevidencesthatthediscoursereflectsthe national career system. While FrenchMNCspursuedaneliteapproach,Germanfirms focused on motivated individu-als who wanted to build their skills andknowledgeinafunctionalcareerapproach.Lastly,thestudysuggestswaystoimprovethe official discourse on internationalmobility for global talent attractivenessandforimplementingacorporatebrandingstrategy.

Keywords:discourse,topFrenchandGermancompanies,internationalmobility,career

Resumen

Este artículo propone un análisis de losdiscursos oficiales sobre la movilidadinternacional encontrados en 67 páginasde Internet degrandesgrupos francesesyalemanes. Los mensajes promovidos sonenmayorparteoperacionalesymencionanraramente la noción de carrera global. Elsistemadecarreranacionalesregularmentepreferido. Los grupos franceses difundenmensajes elitistas cuando los mensajes delos grupos alemanes hacen hincapié en lamotivación de las personas sus habilida-desyenunacarreradetipofuncional.Esteestudio ofrece igualmente algunas ideaspara mejorar las políticas de atracción detalentosglobalesylasestrategiasdemarca-empleador.

Palabras claves: discurso, grandes gruposfrancesesyalemanes,lamovilidadinterna-cional,carrera

Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises1

SÉBASTIEN POINT MICHAEL DICKMANN JEAN AUDOUARDEcole de Management Strasbourg Cranfield School of Management Ecole Supérieure du Commerce Extérieur

1. LesauteursremercientJean-LucCerdinetlestroisévaluateursano-nymespourleursconseilssurlaversionprécédentedecetarticle.

2. Depuis1993,leBrookfieldGlobalRelocationServices(ex-GMACGlobal Relocation Services) réalise une enquête annuelle sur lesgrandes tendances de la relocalisation et de mobilité mondiale. Lerapport met ainsi en lumière les tendances concernant entre autresles catégories de salariés concernées, les destinations privilégiées,les types d’affectation et la structure des politiques envisagées, lespolitiques décidées en matière de rapatriement, les affectationsqui aboutissent à un échec, etc. Parmi les rapports récents, voir

International Mobility : Impact of the Current Economic Climate(2009)etGlobal Relocation Trends – Survey Report(2008).<http://www.brookfieldgrs.com/francais/>(accédéle19/02/2010).

3. Conférence des Nations Unies sur le Commerce Et leDéveloppement(2009)World investment report : Transnational cor-porations, Agricultural Production and Development, New York etGenève.

4. La marque employeur revoie à l’ensemble des efforts consentisparl’entrepriseafindesepositionnerenemployeurdésirablepourlessalariésactuelsetfuturs(BackhausetTikoo,2004).

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litéinternationale,lalittératureprivilégiantuneapprochecentréelacarrièreglobaledel’individu(SuutarietTaka,2004;DickmannetHarris,2005;DickmannetDoherty,2010;Zikic,BonacheetCerdin,2010).L’objectifdecetterechercheestdesavoircommentlesgrandsgroupesvalori-sentlamobilitéinternationaledansleursdiscoursofficiels–etnotammentviaInternet.Dansquellemesurelesdiscourssurlamobilitéinternationalepeuvent-ilsconstituerdesleviersd’attractivitépourlesgrandesentreprisesinternationales?

Lapremièrepartieexposelecadrethéoriquedenotretravail.LemodèledeRynesetBarber(1990)nouspermetdenousinterrogersurlesleviersd’attractivitépossiblesautourdudiscourssurlamobilitéinternationale.Lesréflexionsplusrécentessurlamarqueemployeuretl’attractivitéorganisa-tionnelleviennentrenforcercecadrethéorique.Dansunedeuxièmepartie,nousprécisonsnotreapprocheméthodo-logiquepouranalyserlesdiscoursdesgrandesentreprisesrecueillisviaInternet.Danscetteperspectived’attractiondes talents, lessites Internetontunrôleprépondérant(Williamson,LepaketKing,2003)etsontaujourd’huitrèsutilisésparlesentreprises(ParryetTyson,2008).Ilsconsti-tuentégalementdesobjetsderechercheprometteurs,àl’ins-tardetravauxrécentsprivilégiantcetoutildecommunication(SinghetPoint,2009).Unetroisièmepartieprésentelesterminologiesutiliséesparlesentreprisesautourdelamobi-litéetlacarrièreàl’international,ainsiquelestypesdediscoursprivilégiéspourattirerlescandidatsàlamobilitéinternationale.Unedernièrepartieestdédiéeàunediscussiondesrésultatsetàleursimplicationsmanagériales,tantauniveauindividuelqu’organisationnel.

Faire de la mobilité internationale un levier d’attractivité

Les discouRs suR LA mobiLité inteRnAtionALe

Danslalittérature,leterme«expatriation»estsouventuti-lisédanssonacceptationlaplusgénérale,quecesoitdanslestravauxséminauxd’AdleretBartholomew(1992)oudeTung(1998)et,plusrécemment,danslesarticlesdeStahl,MilleretTung(2002)oudeCappellenetJanssens(2008).Lesterminologiesalternativescomme«missioninternatio-nale»ouencore«séjouràl’étranger»sontrarementmobi-lisées(Yan,ZhuetHall,2002;SuutarietTaka,2004;StahletCerdin,2004).Pourtant,ilestimportantd’apporterquel-quesnuancesauxnombreuxtermesseréférantàlamobilitéinternationaleenprenantcommegrilledelectureletempspasséàl’étranger.Eneffet,certainesentreprisesdistinguentlesmissionsàcourttermequinécessitentunesensibilitéculturelle,desmissionsàpluslongtermequiappellentàunecompréhensionculturelle(Dickmann,DohertyetJohnson,2006;DickmannetBaruch,2011).

Cettedistinctionpermetdedéfinirlesdifférentstypesdesalariésimpliquésparlamobilitéinternationale,suivantletempspasséhorsdeleurpaysd’origine.Lesimmigrants

partentdansunpaysétrangerpouryresteràlongterme(AlAriss,2010).Ceuxquitravaillentàl’étrangerdeleurproprechefrestentenmoyennesixannéesdansunautrepays(Doherty,DickmannetMills,2008),lesassignésàlongtermeenmoyennetroisans(selonlerapportduBrookfieldGlobalRelocationServices).Cesformesd’expatriationsonttoutefoisparfoissimilairestantonretrouveunesimilitudeentre,parexemple,unimmigrantetunexpatriéàsapropreinitiative(AlArissetÖzbilgin,2010).Unemissiondite«courte»àl’étrangernedépassepasuneannée(Collings,ScullionetMorley,2007).Enfin,lescommutersetlesflexpatriésrestentuneseulejournéeouunepartiedelasemainehorsdeleurpaysd’origine(Harris,BrewsteretSparrow,2003).

Cettedifférentiationtemporellenouspermetaussidedistinguerlesmissionsinternationalesdelacarrièreglobale.SelonDohertyetDickmann(2008),lesmissionsinternatio-nalesconstituentsimplementuneétapedanslescarrièresglobales.Ainsi,lerapatriementnereprésentequ’unephasecritiquedanslacarrièredesindividusquiaffrontentdesdemandesdiversesetvariéessurleurmobilitéphysiqueetpsychologiqueaumilieudeleurcarrière(DickmannetHarris,2005;SullivanetArthur,2006).Cetteperspectivevaau-delàducycle«classique»del’expatriation(Harris,BrewsteretSparrow,2003);end’autrestermes,lerapatriementneconsti-tuepaslafinducycleetn’estqu’uneétapedanslacarrièreglobaledel’individu.

Demultiplesraisonsincitentlesindividusàtravailleràl’étranger.Unpremierensembledefacteursconcernentlapersonnalitémêmedesindividus(antécédentsfamiliaux,bilinguisme,expériencesinternationalesvécuesdèsleplusjeuneâge,etc.)(Mayrhofer,SparrowetZimmermann,2008).Unesecondesériedefacteursrelèvedeleursmotivations(rémunérationproposée,découverted’unenouvelleexpé-rience,considérationsfamiliales,perspectivesdecarrièreetdedéveloppementpersonnel(Gregersen,MorrisonetBlack,1998;Hammer,Hart,Rogan,1998;Stahl,Miller,Tung,2002)).Sileschoixetlescheminementsdecarrièredesindividussontdéterminéspardesancresdecarrière–reflé-tantledéveloppementdeleursproprescapacités,objectifsetvaleurs–l’existenced’uneancredecarrièreinternationalepermetdeconsidérerlamobilitéinternationalecommeétantunobjectifensoi(SuutarietTaka,2004).Pourl’entreprise,lesenjeuxautourdelamobilitéinternationalesontgénéra-lementstratégiquesavecunevolontédecontrôle,decoordi-nation,detransfertdesavoir-faireoudedéveloppementdecompétencesmanagériales(EdströmetGalbraith,1977;Gregersen,MorrisonetBlack,1998;BonacheetZarraga-Oberty,2008);maislesconsidérationspeuventégalementêtreàcourtterme,tantlesorganisationsontunbesoinaccrudepourvoirlespostesinternationauxvacantstrèsrapidement(Carpenter,SandersetGregersen,2001).Ilestdoncnéces-sairedemaintenirunbassindetalents,candidatspotentielsàl’expatriation:pourcela,ils’agitde(re)présenteruneimageparticulièrementattractiveetpositivedelacarrièreglobalesurunsupportdecommunicationaccessibleauplusgrandnombre,commeInternet.

Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises 13

PRomouvoiR LA mobiLité inteRnAtionALe suR inteRnet

L’utilisationd’Internetnecessedeprendredel’importancedepuisunedécennie,ducôtédesrecruteursetdescandidatsàlarecherched’unemploi(ParryetTyson,2008).Internetestprogressivementdevenuunvéritableoutilderecrutementpouridentifieretattirerlesfuturscandidatsàunemploi(BreaughetStarke,2000),voireunoutilstratégiqued’at-tractiondestalentslorsquelesentreprisessontproactivesdanssonutilisation(Winter,SaundersetHart,2003).Au-delàdurecrutement,lessitesInternetconstituentunmoyendecommunicationpermettantdetransmettrelesvaleursetlespolitiquesdel’entreprise.Derécentstravauxencouragentd’ailleursl’analysemêmedessitesInternet(SinghetPoint,2009),devenusdevéritablesleviersd’attractivitédel’entre-prise.Aussi,lescandidatspotentielspeuventêtreattirésparl’entreprisesurlabasedesinformationspubliéessusceptiblesdecorrespondreàleurspropresvaleurs(BackhausetTikoo,2004).D’autantplusquelescandidatsrecherchentleplusd’informationpossiblepermettantdecomblerleursattentesenversl’entreprise(Wanous,1980).Ladécisioninitialedefaireactedecandidaturereposebiensouventsurl’attracti-vitéorganisationnelle–c’est-à-diresurl’imagemêmedel’organisation(RynesetBarber,1990;Berthon,EwingetHah,2005).

Danscetteperspective,RynesetBarber(1990)proposentuneapprochepermettantd’attirerlestalentsdemanièreefficacesurlelongterme.Lemodèleproposéparlesauteursmetenexerguetroisstratégiesdestinéesàaccroîtrel’attrac-tivitédel’entreprise.Premièrement,ils’agitdemodifierlespratiquesderecrutement.Danscetteperspective,Internetjoueiciunrôleprimordialparrapportàl’imagedel’entreprise(Winter,Saunders&Hart,2003);entermesderecrutement,lesimpressionsgénéralessonttrèsimportantesparrapportàl’imagedel’entrepriseoulemessagedélivré(Turbanetal.,1998).Lesentreprisesdoiventêtreattentivesàcesmessagessiellessouhaitenteffectivementattirerdesjeunesayantunefortemobilité(Tharenou,2003).Unedeuxièmestratégieseconcentresurl’améliorationdesleviersdemotivationspro-posésparl’entreprise.Dansnotreperspectivederecherche,l’expérienceinternationaledevientunemotivationensoi(Tallieu,1992),voireunmoteurpossibledelacarrièred’unindividu(SuutarietTaka,2004),pourêtreaujourd’huicom-plètementintégréeaucontratpsychologique–cetteententetaciteentrelesalariéetsonemployeur(Yan,ZhuetHall,2002).Enfin,l’entreprisepeutaugmentersonattractivitéenprivilégiantunbassindecandidats,qui,pouruneraisonouuneautre,sontmoinsciblésquelescandidatstraditionnels.Lenombrepeuélevédefemmesexpatriées(DickmannetBaruch,2011)permetjustementauxentreprisesd’élargirleurbassindecandidats.

Danslacontinuitédecestravauxsurl’attractiondestalents,quelquesrecherchessontapparuesautourdelanotiondemarqueemployeur.Celle-cirenvoieàlapromotioninterneetexternedel’entreprisedecequiladistinguedesautresentreprises,etenfaitunemployeurdésirableetdésiré

(Backhaus&Tikoo,2004;Ewingetal.2002).L’objectifpourl’entrepriseestd’être(re)présentéeenvéritableentreprisedepremierchoixpourlescandidats(Martinetal.,2005).SilecontenudessitesInternetdevientàpartentièreunlevierd’attractivitéorganisationnel(Williamson,LepaketKing,2003;vanBirgelen,WetzelsetvanDolen2008),iln’yapasd’évidence,àcejouretànotreconnaissance,àcequelesentreprisesconsidèrentlamobilitéinternationalecommeunvéritable levierd’attractivitépour leurpropremarqueemployeur.Dansquellemesurelesdiscourssurlamobilitéinternationalepeuvent-ilsconstituerdesleviersd’attractivitépourlesgrandesentreprisesinternationales?EnsuivantlemodèledeRynesetBarber(1990),notreanalyseseconcentresurlecontenudesmessagespubliés(typesdediscourssurlamobilitéinternationale),surlesmotivationsàtravailleràl’étranger(leviersd’attractivitédestalents)etsurl’audiencemêmeenverslaquellelesmessagessemblents’adresserenpriorité(bassindecandidats).

Méthodologie

Nousavonsconstituéunéchantillondegrandesentreprisesinternationales,étantplusàmêmederévélerdesinformationsliéesàleurpolitiquedemobilitéetdecarrièreinternationa-lessurleursiteInternet.L’indicedetransnationalité(moyennearithmétiquedespoidsd’encours,deproductionetdeseffec-tifsàl’international)publiéparlaCNUCED(2009)indiquequelequartdesentreprisesnonfinancièreslesplusinterna-tionaliséessontallemandes(13)etfrançaises(12).Laforteinternationalisationdesentreprisesfrançaisesetallemandesnousaconduitsànousintéresserdeprèsàleursdiscoursofficielssurlamobilitéinternationale.

UnecomparaisonentrelaFranceetl’Allemagnepeutaussisejustifierparlesystèmedecarrière(Evans,PuciketBarsoux,2002)etl’utilisationdelamobilitéinternationale(StahletCerdin,2004)trèsdifférentsentrecesdeuxpays.Evans,PuciketBarsoux(2002)distinguentplusieurstypesdedéveloppementdelacarrière:laFranceestcaractéristi-qued’uneapprochepolitiqueélitiste.Lesmissionsinterna-tionales sont généralement associées à un modèle de«fast-track»etunsystèmepolitiquedelacarrière(Osborn,1997).LamobilitéinternationalechezdesgrandsgroupesfrançaiscommeLVMHpermetdedonnerl’opportunitéàdescadresàhautpotentielsderenforcerleurscompétenceslinguistiquesetdemanagementgénéral(Cerdin,2003).Enrevanche,lemodèlegermaniqueaccordeunegrandeimpor-tanceàl’expertisefonctionnelle.L’expertiserestel’élémentdéterminantdelacarrière,biensouventcaractéristiquedecessilosparfonctions.Ils’agitdedévelopperdesexperts,etnondesgénéralistes(FerneretVarul,1999).Parconséquent,lamobilitéinternationaleestdavantageperçueparlesentre-prisesallemandescommeunmoyend’acquérircetteexper-tisedansdesfonctionsbienprécisesalorsquepourlesentreprisesfrançaises,elleconstitueunmoyendepromotion(DickmannetHarris,2005;StahletCerdin,2004).

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NotreéchantillonestdoncconstituédegrandsgroupesfrançaisetallemandscotésrespectivementauCAC40etauDAX305.Nousavonsconcentrénotreanalysesur38grandesentreprisesfrançaiseset29entreprisesallemandes6.L’enca-dréci-dessousdétaillelalisteexhaustivedesentreprisesdenotreéchantillon.

Fin2006,nousavonsexaminélespagesInternetdecesgrandesentreprisesafindetrouverlesinformationsspécifi-quesàlamobilitéinternationale.Enpremierlieu,nousavonsscrutélespagesdédiéesàlacarrière,àlapolitiqueRHdel’entreprise,maisaussicellesrelativesàlaresponsabilitésociale.Lorsquenousn’avonspastrouvéd’informationrela-tiveàlamobilitéinternationalesurcespages,nousavonsutilisélesmoteursderecherchedisponiblesdirectementsurlessitesdesentreprisesenutilisantdesmotsclefscomme«international»,«mobilité»,«expatrié»,«expatriation».Pouraccroîtrel’homogénéitédenotrerecherche,nousavonslimitélerecueildesdonnéesauxsitesInterneteux-mêmes,enexcluantlestéléchargementsdesdocumentsdisponibles7.

Unefoislesdonnéescompilées,celles-ciontétéexpor-téesverslelogicielNVivo8permettantd’organisernotrecodage.Conscientsquelesméthodologiesqualitativesindui-sentbiensouventdesbiaissubjectifsdansleprocessusd’ana-lyse,nousavonsprêtébeaucoupd’attentionaucodage.Afindegarantirlaconsistancedenotretravail,nousavonsréalisé

uncodagecroiséentrelesauteurspourunepartiedesdon-nées.Trèspeudedivergencesontémergédececodagecroisé.Touteslescatégoriesdéfiniesontfaitl’objetdediscussionsprécisesafindeparveniràunaccordsurlanatureetlecontenudecescatégories.Notreschémadecodageressem-bleàunarbrehiérarchiqueorganiséautourdequatrebran-chesprincipales;lemodèledeRynesetBarber(1990)nousconduitàconsidérertroisdecesquatrenœuds:letypedemessagedélivré(c’est-à-direlesmotschoisis),lescandidatsciblés(c’est-à-direlesciblesconcernantlamobilitéinterna-tionale)etlesmotivationsconcernantlamobilitéinternatio-nale.Lequatrièmenœudregroupelesoutilsutiliséspourpromouvoircettemobilité.L’arbrehiérarchiquecompletestreprésentéenannexe.

Les discours des grandes entreprises sur la mobilité internationale

Unpeuplusdelamoitiédesentreprisesdenotreéchantillon(55%)incluentdesmessagessurlamobilitéinternationaleet/oulacarrièreglobalevialeursiteInternet,respectivement20entreprisesfrançaises(52,6%)et17allemandes(58,6%).Lesgrandsgroupesfinanciers(banqueetassurance)restentlesplusdiscretssurlesujet,àl’exceptiondelaSociétéGéné-raleetdugroupeAllianz.Lapropensionàévoquerlamobi-lité internationale ne semble pas reliée à l’indice de transnationalité(ITN);àtitred’exemple,legroupePPR(ITN=67,3)estl’undesplusprolixesalorsquePernodRicard(ITN=89,1)ouencoreAirLiquide(ITN=86,9)nedivul-guentriensurlesujet.

un éventAiL de teRminoLogies PouR PRomouvoiR LA mobiLité inteRnAtionALe

Forceestdeconstaterquelesentreprisesutilisentunspectretrèslargedetermesrelatifsàlamobilitéinternationale.Nousavonsrecenséunedizainedetermesdifférents:«mobilité»,«missionsinternationales»,«mobilitéinternationale»ouencore«expérienceinternationale».D’autrestermesconcer-nentlefaitde«travailleràl’étranger»,«ledéveloppementdelacarrièreinternationale»etbienentendu«l’expatriation»(termeaudemeurantutiliséuniquementpardeuxentreprisesfrançaises,DanoneetTotal).Demanièresurprenante,nousnousattendionsàtrouverdestermescomme«lamobilitéglobale»,«lacarrièreglobale»ouencorela«carrièreinter-nationale».Lamobilitéglobaleestutiliséeparuneseuleentreprise,pourintroduirelesmissionsinternationales(AdidasSalomon)tandisquelaterminologie«carrièreinternationale»estutiliséeparL’OréaletMichelin,pourseréférerauconceptmêmedecarrière.Letermetrèsgénériquede«mobilité»

5. Selonleurcompositionau31/12/2006.

6. Les données recueillies sur les sites Internet allemands ont ététraduitesparnossoinspourlesprésenterdanslapartie«résultat».

7. Les documents téléchargeables sur Internet ne donnent pas d’in-formations sur lapolitiquedemobilité internationalede l’entreprise.

Parexemple,lesrapportsannuelsd’activité(PointetTyson,1999)nelivrentquetrèspeud’informationsurladimensioninternationaledesentreprises.Dansunerecherched’emploi,lescandidatsrechercherontdavantage l’informationsur lamobilité internationaledans lespagesdédiéesàlacarrièreouauxressourceshumaines,plutôtquedansdesdocumentsannexes.

ENCADRÉ 1

France (CAC40) : Accor–AGF–AirLiquide–Alcatel–Arcelor–Axa–BNPParibas–Bouygues–CapGemini–Carrefour–CréditAgricole–Danone–Dexia–EADS–EDF–Essilor–FranceTélécom–GDF–Lafarge–Lagardère–L’Oréal–LVMH–Michelin–Pernod-Ricard–PSA–PPR–Publicis–Renault–Saint-Gobain–Sanofi-Aventis–SchneiderElectric–SociétéGénérale–Suez–Thalès–Total–Veolia–Vinci–Vivendi.

Allemagne (DAX 30) : AdidasSalomon–Allianz–Altana–BASF–BMW–Commerzbank–Continental–DaimlerChrysler–DeutscheBank–DeutscheBoerse–DeutschePost–DeutscheTelekom–EON–FreseniusMedicalCare–Henkel–HypoRealEstate–Infineon–Linde–Lufthansa–MAN–Metro–MünchenerRückversicherung–RWE–SAP–Schering–Siemens–Thyssenkrupp–TUI–Volkswagen.

Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises 15

estleplussouventusité.Endépitdesatrèslargesignification,raressontlesentreprisesquiendonnentunedéfinitionpré-cise,àl’instard’Alcateloud’EADS.D’autresorganisationss’attachentuniquementàdistinguerlesdifférentesformesdemobilité(fonctionnelleet/ougéographique).

«Nous encourageons activement la mobilité interne, non seulement géographique, mais également par les fonc-tions et les business unit (…) L’intention derrière notre Charte de la Mobilité est de promouvoir la mobilité de nos salariés au-delà des frontières géographique, orga-nisationnelle ou fonctionnelle.»(Alcatel)

«La mobilité @ EADS signifie la mobilité par delà les fonctions, des business unit et des divisions, au niveau des quatre pays maison-mère : la France, l’Allemagne, l’Espagne et le Royaume-Uni.»(EADS)

Lechoixdelaterminologiedevraitrésulterdeladuréedel’expérienceinternationaleenvisagée.S’iln’yaquetrèspeud’indicationssurladuréepossibledesmissionssurlessitesInternet,touslestermesutilisésparlesentreprisesn’ontfinalementpaslamêmesignificationdansletemps.Parexemple,seréféreràune«expérienceinternationale»induit

uneperspectiveàtrèscourtterme,contrastantdefaitavecd’autresterminologiescommela«carrièreinternationale»,quiseréfèreaulongterme.Uneseuleentreprisedenotreéchantillon(Alcatel)mentionned’ailleurslerapatriement.L’entreprisesouligne«qu’une attention particulière sera donnée au rapatriement dans le pays d’origine et aux étapes ultérieures dans l’évolution de la carrière».D’autresentre-prisesquifinalementsefocalisentsurun(très)longterme,àl’instardugroupeMichelin,décriventlamobilitéinterna-tionalecommeuneaventureexcitante:«les individus ont la chance de pouvoir construire une carrière sur le long terme, tout en expérimentant une aventure excitante, souvent dans des pays différents».

Danslafigure1,noustentonsdecatégorisertouslestermesmobilisésparlesentreprisesenfonctiondeladuréeauxquelsellesseréfèrent.Ils’agitnonseulementdesoulignerlavariétédesterminologiesutilisées,maiségalementdeproposerunetypologiedecestermesenfonctiondesonaspirationtemporelle:silalittératuren’utilisequeladicho-tomie«courtterme»et«longterme»(lapériodeclefde1anconstituantleséparateur),notredistinctionsedécoupeencinqtemps:àtrèscourt,court,moyen,longettrèslongterme.

FIGURE 1

La palette des termes relatifs à la mobilité internationale

Exposition à l’international(France = 1; Allemagne = 0)

Mission à l’international(France = 2; Allemagne = 5)

Développement international(France = 0; Allemagne = 3)

Carrière internationale(France = 3; Allemagne = 2)

Travailler à l’étranger(France = 1; Allemagne = 2)

Mobilité globale/internationale(France = 12; Allemagne = 2)

Expatriation(France = 2; Allemagne = 0)

Expérience à l’international(France = 4; Allemagne = 1)

(n = 3)

(n = 5)

(n = 1)

(n = 6)(F = 5; D = 1)

(n = 14)

(n = 7)

(n = 2)

(n = 21)(F = 15; D = 6)

(n = 3)(n = 8)

(F = 3; D = 5)(n = 5)

A très court terme

A court terme

A moyenterme

A longterme

A très longterme

Pensezl’implication àl’international

Jusqu’à une année Rapatriement

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Destermescomme«l’expérienceinternationale»et«l’expositioninternationale»renvoientàdesexpériencesàl’étranger(très)courtes,allantdequelquessemainesàplu-sieursmois.CesterminologiessonttoutefoispeufréquentessurlessitesInternet.A contrario,lesexpressions«missionsàl’international»ou«mobilitéinternationale»restentlespluscourantes.Letermeassezflou«travailleràl’étranger»estdifficilementcatégorisableetrenvoiede factoàtouteslesperspectivestemporelles,saufautrèslongterme.Parconséquent,lesentreprisesallemandesetfrançaisestendentàcristalliserleurdiscourssuruneperspectiveàcourtterme,voireàmoyenterme.Assezraressontlesentreprisespro-posantunevisionàlongtermedelamobilitéinternationale,eninsistantsurle«développementinternational»oula«carrièreinternationale».Siletermegénériquede«mobilité»estdavantageutiliséparlesentreprisesfrançaises,quelquesentreprisesallemandesprivilégientlanotionde«dévelop-pementinternational»,uneexpressionqui,audemeurant,renvoieautrèslongterme.Celasembleindiquerlapropen-siondesentreprisesallemandesàadopteruneperspectiveàmoinscourttermequelesFrançaisdansleursdiscourssurlamobilitéinternationale.

AttiReR Les cAndidAts à LA mobiLité inteRnAtionALe

Parmilesentrepriseslesplusprolixessurlamobilitéinter-nationale,leprofildesbénéficiairesresterarementétabli.Seuleunedizainedemultinationalesdenotreéchantillon(laplupartfrançaises)spécifientlesciblesprivilégiéespourlamobilitéinternationale(soituntiersdesentreprisescom-muniquantsurlamobilitéinternationale).Leshautspoten-tielssontfréquemmentcités(54%),justedevantlescadressupérieursouexpérimentés(46%)etlesjeunesdiplômés(30%).Lesentreprisesfrançaisesciblentprioritairementlesélites;AlcatelsouligneclairementsursonsiteInternetque«tous candidats à des postes à très hautes responsabilités sont tenus d’avoir effectué des missions internationales»;lesdiscoursdeDanoneoudeLafargetémoignentparexem-pled’unevolontédepolitiqued’excellence:

«Les managers avec une expérience dans un domaine précis, les futurs dirigeants et les hauts potentiels sont autant de candidats potentiels à l’expatriation»(Danone)

«Le groupe se bat pour attirer les meilleurs : avec une perspective à long terme, nous recrutons des profils divers et internationaux à haut potentiel»(Lafarge)

Concernantleprocessusdesélectiondescandidaturesàlamobilitéinternationale–trèsrarementdévoilés–ilnousapparaîtintéressantdeciterlesdiscoursdeLafargeetdeSaint-Gobain,soulignantdefaçonexplicitelatransparenceetl’équitédeleurprocessus;sansdoutes’agit-illàaussid’élargirlebassindescandidatsàlamobilitéinternationale.

«Concernant la mobilité fonctionnelle ou géographique, nos parties prenantes attendent de nous à la fois une transparence sur les critères d’évaluation et une égalité des chances pour nos salariés. »(Lafarge)

«Les offres sont publiées sur notre intranet et le critère utilisé afin de pourvoir les postes d’expatriés est expliqué et appliqué en toute transparence.»(Saint-Gobain)

Les motivAtions enveRs LA mobiLité inteRnAtionALe

SurleurssitesInternet,lesgrandsgroupesallemandsetfrançaismentionnentlesmotivationsàrecouriràlamobilitéinternationale(pour75%desentreprisesévoquantlamobi-litéinternationale).Citonsl’exempledeDeutschePost;selonl’entreprise,«l’aptitude à coopérer entre les différentes divisions, les pays et les cultures, avec un haut niveau de flexibilité et une volonté d’acquérir de nouveaux savoirs et de nouvelles compétences».Cependant,lesargumentspré-sentésparlesentreprisesgravitentgénéralementautourdel’importancestratégiquedelamobilitéinternationale.PourAlcatel,«l’exposition à l’international reste critique pour l’avenir de l’entreprise».Certainesentreprisesconsidèrentégalementquelesmissionsinternationalesconstituent«une voie d’excellence»(EDF).D’autresraisonspourencouragerlamobilitéinternationalesontreliéesàladiversitécross-culturellepour«contribuer à une meilleure compréhension interculturelle»(EON)etpermettreàl’entreprise«d’adap-ter ses marques mondiales à la demande locale»(L’Oréal)ouencore«d’aider à contribuer à la compétitivité»(Saint-Gobain).Deuxentreprisessoulignentégalementquelamobi-litéinternationalepermetdefavoriserladispersiondesvaleursdanslegroupe,créantainsi«un chemin vers une identité partagée»(E-ON)oufavorisant«l’assimilation de la culture d’entreprise»(Lagardère).Surleplanindividuel,certainesentreprisescommel’Oréaldisentque«faciliter la mobilité professionnelle est un bénéfice personnel » sansdonnerplusd’informationsurlebénéficequecelaapporteàl’individu.PourPPR,lamobilitéinternationaleestégalement«une opportunité unique d’ouvrir votre horizon et de partager des pratiques et des idées gagnantes».

Seulesquatreentreprisesrelientlamobilitéinternationaleauconceptmêmedecarrière(soit11%desentreprises).AlcatelouAccormentionnentclairementquelamobilitépeutbénéficieretenrichirlacarrièredescandidats;pourSiemens:«[cela] permet de trouver un poste à l’étranger, d’acquérir de nouvelles compétences ou encore de permet-tre un changement de carrière».PourRWE,«avec la mobi-lité internationale, les salariés ont l’opportunité d’ouvrir leur horizon, de gagner en expérience et de changer de poste à l’intérieur même du groupe ou encore d’aspirer à des postes managériaux.»In toto,26grandsgroupes(39%denotreéchantillontotalou73%dessitesInternetpubliantdesinformationssurlamobilitéinternationale)proposentunepaletted’arguments(souventauprofitdel’organisation)surlesbénéficesdelamobilitéinternationale.

L’acquisitiondenouvellescompétences,desavoirsetdecapacitésestmiseenexerguedansdenombreuxsitesana-lysés.Néanmoins,lesgrandsgroupesontégalementtendanceàlisterlesavantagesuniquementdansuneperspectiveorga-nisationnelle.L’exempledugroupeLagardèreestfrappant;

Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises 17

l’entreprisestipuleque«la mobilité permet à chaque filiale de bénéficier de nouvelles compétences».Celapermet«un échange de savoir-faire»(E-ON)etl’entrepriseelle-même«bénéfi-cie de cet important transfert de savoir-faire»(MünchnerRückversicherung).Ilestbienrarequelesentreprisesévo-quentlesbénéficespourlesindividus;pourexemples,lesmissionsinternationalesconduisent«à des opportunités de développement pour les individus»(BASF),«à l’acquisition de nouvelles compétences»(Accor)etconstituent«un facteur clef pour le développement des compétences »(Alcatel).

Quantauxréseauxobtenusparlamobilitéinternationale,cesbénéficessontcomplètementoccultésparlesentreprisesdansleursdiscours.Nousn’avonsrecenséquequatreentre-prisesexposantclairementlesbénéficesducapitalsocialsurInternet.Parexemple,Altanasoulignequeletravailàl’in-ternationaldonne«des opportunités extensives de dévelop-per les réseaux à l’international »;Arceloradmetquecelapermet«de développer un réseau de relations et d’échanges»;enfin,PPRetSuezsoulignentdavantagedesbénéficesorga-nisationnels:«Ce mouvement de carrière (…) encourage le développement de talents multidisciplinaires et multicul-turels capables au sein du groupe afin de créer des réseaux et de partager leur expertise»(Suez).«Plusieurs fois par an des journées sur la mobilité sont organisées pour per-mettre de créer, d’échanger les réseaux et d’encourager la mobilité entre les entités du groupe»(PPR).Anoterégale-mentquel’entrepriseallemandeAltanaestlaseuleàévoquerunepratiquedementoringaubénéficedesexpatriés.

Discussion

Forceestdeconstaterqueprèsdelamoitiédesgrandesmultinationalesallemandesetfrançaisesn’évoquepaslamobilitéinternationaleauseindeleursiteInternet.Nouspouvonstenterd’expliquercetteabsenceparlefaitquecesentreprisespossèdentd’oresetdéjàunbassindecandidatsàlamobilitéinternationalesuffisanteninterne,ouencorequ’ellesontunecapacitéd’attractivitésuffisantepournepasavoirrecoursàInternet.Aussiellesn’ontsansdoutepasbesoind’Internetpourattirercescandidats,alorsmêmequecetoutilresteincontournabledansunestratégiedemarqueemployeur(Winter,SaundersetHart,2003).L’objectifdenotretravailn’étaitpasd’explorercetaspect,quitoutefoismériteraitd’êtreapprofondilorsderecherchesfutures,nonbaséessurlessitesInternet.Notrediscussions’articuleplu-tôtautourdetroisconstatationsmajeures.

Le choix des mots

Laterminologierestevariéeetlesdiscourstrèsdiversselonlesentreprises,indépendammentdeleursecteurd’activitéoudeleurindicedetransnationalisation.Lorsquelesentre-prisesmobilisentuntermeliéàlamobilitéinternationale,lesterminologieschoisiessontrarementenliendirectaveclacarrièredel’individu,c’est-à-diredansuneperspectivestratégique(Larsen,2004;Carr,IksonetThorn,2005;

DickmannetHarris,2005;Thomas,LazaroveetInkson,2005;PeiperletJonsen,2007;DohertyetDickmann,2008).Mêmesidenombreuxéchecsliésàl’expatriationsontinti-mementliésàuneperspectiveàlongterme(DohertyetDickmann,2008;Harris,BrewsteretSparrow,2003),lesdiscoursrestentcentréssur«l’expatriation»etnonsurla«carrièreglobale».Encesens,lesmessagesnerenvoientpasàladimensionstratégiqueillustréeparlesdéveloppementsacadémiquesrécentsautourdelacarrièreinternationale(BonacheetZarraga-Oberty,2008;DohertyetDickmann,2008).Lechoixdesmots(etleurssignifications)illustreégalementdesdifférencesdanslesmessagesenvoyésrespec-tivementparlesgrandesentreprisesallemandesetfrançaises.

Le RefLet du système de cARRièRe nAtionAL

Nosrésultatsmontrentquelesentreprisesallemandessou-lignentlamotivation,lescompétencesetlesagilitésvouluesparlamobilitéinternationale;lesentreprisesallemandestendentàpromouvoirlamobilitéinternationalepourdescompétencestechniquesetl’expertise,desatoutsdebaseàlaplanificationmêmedelacarrière.Alorsquelesentreprisesfrançaisespréfèrentciblerleprofilducandidatàlamobilitéinternationaledansleursmessages:jeunesdiplômés,mana-gersexpérimentésouhautspotentiels.Enciblantexplicitementcesdifférentspublics,lesmessagesproposésparlesgrandsgroupesfrançaisdonnentdesindicationssurlecontextetrèspolitiqueetélitisted’unecarrièreinternationale.LavisionàpluscourttermerelevéedanslessitesInternetfrançaispeuts’expliquerparlanécessitédecréeretdepréserverlesréseauxexistantsdansuncontextetrèspolitisé.LesdiscourssurlamobilitéinternationalereflètentlesdifférentssystèmesdecarrièresdécritsparEvans,DozetLaurent(1989):lesmul-tinationalesallemandesinsistentsurunsystèmedecarrièrefonctionnelalorsquelesmultinationalesfrançaisesprivilé-gientunecarrièreplusélitisteetpolitique.Eneffet,d’aprèsnotreanalyse,cettedifférencepeuts’expliquerparunevolontéplusfortedesexpatriésallemandsdequitterl’entreprisesiledéveloppementdeleurcarrièreinternationales’avèreinsa-tisfaisant(StahletCerdin,2004).Ellepeutégalements’ex-pliquerparunbesoinplusélevé–danslesgrandsgroupesfrançais–decréeretdepréserverlesréseauxdansuncontextepluspolitiquedelacarrière.Ilseraitd’ailleursiciaussiinté-ressantd’analyserdemanièreplusapprofondielesdifféren-cesculturellessurleconceptmêmedecarrièreglobale.

Le déveLoPPement de L’AttRActivité de L’entRePRise

LemodèledeRynesetBarber(1990)permetdedéveloppertouteuneréflexionsurlesmessagesdélivrés,lescandidatsciblésetleviersdemotivationsenvisagés.Primo,lesmes-sagesgagneraientàmieuxexpliciterlafaçondontl’expérienceàl’internationales’inscritdanslacarrièreglobaledel’indi-vidu.Secundo,lesciblesalternativesauxmissionsinterna-tionalesgagneraientaussid’êtremieuxexploitéesparlesentreprisescommelesjeunesouencorelesfemmes,poten-tielscandidatsàlamobilitéinternationale.Eneffet,aucune

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entrepriseneprivilégieundiscoursspécifiquesurlesfemmes,uneabsenced’autantplussurprenantecomptetenudelasous-représentationdesfemmesdanslesmissionsinterna-tionales(Dickmannetal.,2008;DickmannetBaruch,2011).Celapeuts’expliquerparunbassindecandidaturelimité,unecible(hautspotentielsetcadresdirigeants)oùlesfemmessontencoremalreprésentées;denombreuxstéréotypespersistentégalement,commeuneexpositionsystématiqueàdesrisquesdedoublecarrièreouuneincompatibilitéaveclaviedefamille(VinnicombeetSingh,2002).LessitesInternetpeuventainsiaideràenvoyerle«bon»messageauxcandidatsàlamobilitéinternationale;lesentreprisesparti-culièrementproactivessemblentd’ailleursenbénéficier(Williamson,LepaketKing,2003).Tertio,l’attractivitédel’entreprisepeutaussidécoulerdesbénéficesdelamobilitéinternationalerelayésparlesdiscours;cependant,lesentre-prisespublienttrèspeud’argumentssurlesbénéficesindi-viduelsalorsquecesdernierssontlargementsoulignésdanslalittérature(voirCarr,InksonetThorn,2005ouencoreDickmannet al,2008pourexemples).

Uneattentionparticulièresurlesmessagesdélivrés,lescandidatsciblésetleviersdemotivationsenvisagéspeuventrenforcerl’attractivitédel’entreprise.Enexplicitantlafaçondontl’expérienceàl’internationales’inscritdanslacarrièreglobaledel’individuouendestinantlesmessagesauxciblesalternativesauxmissionsinternationales,lesmessagesautourdelamobilitéinternationaleseraientdavantagepositionnésdansunevolontéd’attractiondestalents.Letableau1proposeunelistedequestionspermettantderepenserlediscourssurlamobilitéinternationaleàtraverslessitesinternet.

Enfin,ilestnécessairepourlesentreprisesdeconsidérerlamobilitéinternationalecommeégalementuneattentepourlesindividus.Sil’onconsidèrequelamobilitéinternationalefaitsouventpartieducontratpsychologique(Yan,ZhuetHall,2002;SuutarietTaka,2002),lamobilitéinternationaleetlefaitd’acquérirdescompétencesglobalespeuventconsti-tuerensoiunobjectifpourcertainsindividusqu’ilconvient,pourlesentreprises,depromouvoir.

Conclusion

L’objectifdecettecontributionétaitdeproposeruneanalysedudiscoursdesentreprisesautourdelanotiondelamobilitéinternationale.Forceestdeconstaterquelesmotschoisispourévoquerlamobilitéinternationalerestentcantonnésàuneterminologiesuscitantunevisionàcourt/moyenterme.Lamobilitéinternationaleresteencoredécritedansuncycle«classique»del’expatriation,aulieud’êtreconsidéréecommeuneopportunitédansunelogiquedecarrièreinternationaleouglobale.Laterminologiechoisiereflèteégalementlesystèmedecarrièrenational.EnprenantcommeobjetderecherchelessitesInternetdesgrandsgroupesallemandsetfrançais–figurantparmilesentrepriseslesplusinternatio-naliséesaumonde–nousavonsmontréquelesAllemandssoulignaientlamotivation,lescompétencesouencorelescapacitésquedemandel’expatriation,tandisquelesFrançaisinsistaientsurlesciblespotentielles,c’est-à-direleshautspotentiels,lesjeunesdiplômésouencorelescadresexpéri-mentés.L’acquisitiondecompétences,desavoirsetdecapa-citésestlargementdiffusée.Quantauxraisonsquipoussentàlamobilitéinternationale,ellessontégalementsouventvaloriséesparlesentreprises.Lalecturedecesmessagessurlamobilitéinternationalenousdonnel’impressionquelesentreprisesnevalorisentpasleursdiscoursenlamatièreetnepositionnentpasassezcelle-cicommeunvéritablelevierd’attractivité.Quelquespistesderéflexionàcesujetsontainsiproposées.

Leslimitesdenotretravailsontliéesànotreobjetderecherche(les«discoursofficiels»desentreprisesviaInter-net)etànotreéchantillon(67grandesentreprisesfrançaisesetallemandes).Notretravailresteancrésurlesdiscours,reflèteunevolontéd’attractivitédel’entrepriseetnefaitenaucuncasétatdespratiquesenlamatière.Sansdouteserait-ilutiledansuneperspectivefuturederecherchedemettreenperspectivelediscourstenuaveclespratiquesréellementmisesenœuvre.Ensuite,lessitesInternetsontenperpétuel-lesévolutionsetleurcontenuestrégulièrementmisàjour.Aussi,notreanalysenedonnequ’une«photographie»àunmomentdonné.Desanalyseslongitudinalespourraientd’ailleursêtreconduitespourmontrerl’évolutiondesmes-sagessurlamobilitéinternationaleetlaterminologieutilisée.D’autrepart,notreéchantillonneconcernequelesplusgrandesentreprisesfrançaisesetallemandes.Dansunpro-longementdecetravail,ilseraitutiled’étendrelenombred’entreprisesdanschacundecesdeuxpaysconsidérésafindeconfirmer(ounon)lespistesderéflexionsurlessimili-

TABLEAU 1

Promouvoir la mobilité internationale sur les sites internet des grands groupes

Répond en partie à

Devrait plutôt répondre à

Les cibles de la mobilité internationale

Quelestleprofil-typede

l’expatrié?Quelestle

profildenosleadersdedemain?

Commentprivilégierdesciblesalternatives

àlamobilitéinternationale?Quelssontles

leadersglobauxdontl’entrepriseàbesoin?

Les bénéfices de la mobilité internationale

Quepeutapporterlamobilité

internationale?

Dequellesmanièreslamobilitéinternationale

peut-ellecontribuerdirectementàla

carrièredescandidats?Dequellesmanièresl’entreprisepeut-elleutilisercesnouvelles

compétences?

Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises 19

tudesetdifférencesévoquéesdanscetarticle.Ilpourraitaussitoutnaturellementyêtreintégréd’autrespays(commelaGrande-Bretagne)pourcomplétercetteanalysecompa-rative.Enfin,ilpourraitêtredavantageanalysé(eninterro-geantdirectement les acteurs concernés)pourquoidenombreusesentreprises–trèsinternationalisées–nepublientaucuneinformationsurleursiteInternet.Lesdiscoursrestent,pourl’heure,déclinésdansuneperspectiveàmoyencourttermeaulieud’unevisionàpluslongterme.Danslesannéesàvenir,l’attractiondemeilleurstalentsàl’échelleinterna-tionalepasserasansdouteparunemeilleureutilisation–etpromotion–decesmessagessurlamobilitéinternationale.

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Explorer la mobilité internationale à travers le discours des grandes entreprises 21

ANNEXE

Schéma de codage général

Terminologie

Expatriation (n=2)

Mission internationale (n=7)

Carrière internationale (n=5)

Développement international (n=3)

Travailler à l’étranger (n=3)

Mobilité internationale (n=14)

Expérience internationale (n=5)

Exposition à l’international (n=1)

Organisationnelles

Attractivité (n=15)Contrôle (n=7)Cross-culturel (n=4)Identité / culture (n=2)Succès (n=7)

IndividuellesBénéfice (n=1)Carrière (n=7)Opportunités de développement (n=7)Compétences (n=10)

Motivations

Transfert de compétences (n=5)

Cible

Cadres supérieurs (n=3)Cadres expérimentés (n=3)Hauts potentiels (n=7)Managers (n=2)Jeunes diplômés (n=4)Profil bien précis (n=2)Non spécifié (n=24)

Processus formaliséMentor / comité (n=4)Programme / politique (n=10)Scenario (n=2)Formation (n=5)

CommunicationCharte (n=1)Forum (n=3)Intranet (n=10)Newsletter (n=3)

Outils dévoilés

Processus de sélectionEgalité des chances (n=1)Transparence (n=2)