exposé 2theorie agence format word 2003

8/2/2019 expos 2theorie agence format word 2003

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LATHEORIE

D AGENCEPrepare PAR:

Ait taleb

mostafaZeroual hind

Encadre par:

ChArbaabdelkader


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SOMMAIRE

I. INTRODUCTION

II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE

1.DEFINITION

2. LES CONFLITS DAGENCE

3.EFFETS DES CONFLIT D AGENCE

III. LES FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE

1.THEORIE POSITIVE

2.THEORIE NORMATIVE

IV. REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

V. LES LIMITES DE LA THEORIS D AGENCE

VI. CONCLUSION

I. INTRODUCTION


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La vocation principale de toute entreprise est la cration de la

valeur ainsi que la rpartition quitable de la richesse entre les

diffrents partenaires de l entreprise

Celle-ci est dans l obligation d entretenir des relations avec tous

les stakehodres afin de crer de la valeur qui se repartis en valeur

conomique qui est la cration de la richesse valeursociale ladhsion de tous les partenaires aux objectif de l

entreprise et valeur institutionnelle mergence des valeurs

partages ;la cohsion et le consensus social de cette relation

merge des intrts diffrents voir mme divergents il faut dont

envisager au niveau de l entreprise la possibilit de trouver la

compatibilit entre les intrts afin de minimiser la divergence voir

mme les conflits

La gestion des intrts des partenaires de l entreprise devient

donc une composante trs importante dans le devenir de l

entreprise

Ce qui nous a conduit poser la question suivante : quelle est la

source de cette divergence et comment rallier les intrts des

diffrentes parties prenantes


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II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE

La thorie dagence dont lobjectif est de reprsenter les

caractristiques des contrats optimaux qui peuvent tre conclus

entre le mandant et le mandataire repose sur le principe

noclassique selon lequel chaque agent conomique cherche

maximiser son intrt particulier avant lintrt gnral, son

comportement tant conditionn par la structure conomique

juridique dans lequel il opre charreaux

1.DEFINITION

La relation d agence se dfinit donc comme un contrat par lequel

un mondant a recours au service d un mandataire pour accompliren son nom et pour son compte une tache la gestion de l

entreprise

De cette dfinition, il dcoule que la relation d agence :

Repose sur une relation d autorit

Pose le problme d information imparfaite des contractants

Est asymtrique c d absences de toute harmonisation

Conduit au opportunisme : chercher l intrt personnel en

recourant aux diverses forme de tricherie

Conduit a la slection adverse : l opportunisme ex ante c ad

tricherie avant conclusion de contrat

Conduit au risque moral : opportunisme ex post impossible de

savoir que l agent respecte ou non ses engagements


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De ce fait ; des conflits entre mondant et mandataire peuvent voir

le jour

2. LES CONFLITS D AGENCE

On distingue deux types de conflits :

Entre actionnaire et dirigent

Entre actionnaire et cranciers

Les conflits d agences entre actionnaires etdirigeants :

Le dirigent de l entreprise ne dtient pas personnellement la

totalit des droits de proprit de l entreprise, la dlgation de

gestion qui en dcoule est source de cots d agence. Les causes

de conflits peuvent tre le dtournement par le mandataire de

richesse non financires de l entreprise, dtournement lie au faitquil ne bnficie pas du gain total de son activit, mais en

supporte personnellement la responsabilit. Le dsaccord peut

aussi provenir du fait que le dirigeant n a de cesse de promouvoir

la continuit de l activit de l entreprise alors mme que du point

de vue des actionnaires la liquidation est plus avantageuse en

terme d utilits. Le phnomne du surinvestissement de la part du

dirigeant est aussi un facteur de conflits dans le sens o

lactionnaire trouve la distribution du cash flow plus efficace.

Dans ce cas lendettement de lentreprise peut tre vu comme un

moyen efficace de rsoudre une partie des cots d agence des

fonds propres puisque celui-ci favorise la convergence des intrts

des actionnaires et du dirigeant. En effet dans le cadre d un

endettement de type bancaire l augmentation de la proportion de

dette aura pour consquence une augmentation du contrle par la

banque de l activit de gestion du mandataire. De plus le paiementa chances fixes d intrts de la dette rduira la possibilit d


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investissement sous optimal de la part du dirigeant en diminuant

le cash flow disponible. Enfin la nature du contrat de dette

engendre l augmentation du risque de dfaut et du risque de

perte demploi du dirigeant par le biais de l option de liquidation

par la banque. Donc l endettement a deux caractristiques

Un caractre disciplinaire envers le dirigeant

Un caractre informationnel

Toutefois si l endettement rduit efficacement les cots d gne

des fonds propre lies aux conflits entre actionnaires et dirigeant

celui-ci en crait d autres puisque les relations entre actionnaire et

cranciers sont galement source de conflits.

Les conflits d agence entre Cranciers/ Actionnaires :

La relation qui s tablit entre un bailleur de fonds (la banque) et lentreprise est sujette a l asymtrie d informations. Cette

hypothse consiste a considre que le niveau et la qualit de

linformation ne son pas identiques entre les agents et ceci durant

la dur totale de la relation crdit.

Ainsi avant la signature du contrat l existence de projets d

investissement de qualit diffrente pose le problme de la

slection adverse. Durant la relation de crdit ; la banque (le

mondant) peut se trouver par manque dinformation dans l

impossibilit de vrifier exactement les efforts fournis par le

mandataire (lentreprise)/ dans ce cas le risque d ala moral est

dfinit par la possibilit pour l entreprise de dtourner les fonds

prtes par les cranciers a des fins plus risques que prvu de

faon a maximiser la valeur de l investissement au dtriment du

risque. Cette situation pose le problme de la substitution d actifs

li la nature de la rmunration contractuelle des cranciers. De

plus le bailleur de fonds peut tre sujet ; en raison de l asymtrie d


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informations au dtournement de la part de l entreprise d une

partie des gains lies a l investissement. Il doit donc chercher en

cas de difficults de remboursement de l entreprise ; si cette

situation provient effectivement d une mauvaise conjoncture ou d

un comportement opportuniste de l entreprise. L ensemble de sesphnomnes peut ainsi pousser les prteurs procder des

ajustements avec rationnement des emprunteurs et possibilit d

exclusion.

Conscient de ces risques ; les cranciers rpercuteront sur le prix

de la dette les diffrents cots d agence lis a l asymtrie d

informations entre cranciers et actionnaires et tenteront par des

mesures contractuelles ; de limiter les risques lis a l asymtrieinformationnelle. Ce qui, d une part explique les taux d intrt

trs lves appliqus aux entreprises et d autre part l exigence d

une garanties.

3.EFFETS DES CONFLITS D AGENCE : LES COUTS DAGENCE

La divergence dintrt entre les diffrentes parties fait natre un

certain nombre de cots appels cot dagence qui recouvrent :

Des cots de surveillance correspondant aux dpenses de

contrle consenties par le mandant pour sassurer de

ladquation entre la gestion du mandataire et ces propres

objectifs (mise en place de procdures de contrle, desystmes daudit, rmunration des mandataires). Cest le

cot des stock-options qui, lorsquelles sont exerces,

conduisent lmission dactions un prix infrieur la

valeur de laction du moment ;

Les cots d'obligation ou cots d'engagement que l'agent

peut avoir lui-mme encouru pour mettre le principal enconfiance (cot de motivation). Les cots d'engagement


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rsultent de la rdaction par la firme de rapports financiers et

de la ralisation d'audits par des experts extrieurs la firme

Le troisime type de cot est un cot d'opportunit,

dnomm "perte rsiduelle", qui s'assimile la perte d'utilit

subie par le principal par suite d'une divergence d'intrt

avec l'agent, comme le cot subi par le principal suite une

gestion par l'agent dfavorable aux intrts de celui-ci. Ainsi,

malgr le contrle et l'engagement, il subsistera toujours une

certaine divergence entre les dcisions prises par l'agent et

celles qui maximiseraient le bien-tre du principal.

Cette dfinition des cots d'agence s'apparente au problme de la

tricherie et de la surveillance d'une quipe de production. Les

cots d'agence varient selon la firme, ils dpendent des gots des

managers, des cots de surveillance de la performance du

manager et enfin du cot de la conception et de l'application d'un

index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-tre du

propritaire.

J.Ang, R.Cole et J.Wuhlin ont ainsi montr que les marges et les

rotations des actifs conomiques des PME amricaines taient

dautant plus faibles que la participation des dirigeants au capital

tait faible, que le nombre dactionnaires non dirigeants tait fort

et que lentreprise tait gre par un dirigeant non actionnaire.

Les principaux travaux dans ce domaine sont attribuer

M.Jensen et W.Meckling, S.Grossman et O.Hart, et E.Fama.

Lintrt de leurs recherches rside dans le fait quelles tentent

dexpliquer scientifiquement la nature des liens entre dirigeants et

actionnaires et leur incidence sur la valeur de la firme.


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III. FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE

On distingue deux branches de la thorie de lagence : la thorie

positive de lagence et la thorie normative de lagent .

1.LA THEORIE POSITIVE DE LAGENCE

Fonde lorigine sur la thorie des droits de proprit,

notamment dans la version quen proposent Alchian et Demsetz

(1972), et sur la notion de relation dagence emprunte

lapproche principal-agent, la TPA se veut une thorie de la

coordination et du contrle au sein des organisations, centre sur

les dirigeants. Cette thorie sest enrichie au cours des annes, de

telle sorte que Jensen prsente la TPA comme une thorie intgre des organisations visant runir deux courants de

recherche distincts : (1) la recherche de tradition conomique,

centre sur le fonctionnement des marchs ; (2) celle associe aux

champs de la psychologie, de la sociologie, du comportement

organisationnel, de lanthropologie et de la biologie, dont lobjectif

est dexpliquer le comportement humain, tant sur le plan

individuel que social. Pour clarifier le positionnement de la TPA, il

est ncessaire de revenir brivement sur ses ingrdientsprincipaux et sur son message thorique principal, cest--dire les

modlisations de larchitecture organisationnelle et de la

rpartition des activits conomiques quelle propose.

La modlisation du comportement humain dans la TPA

Le modle de comportement humain qui sous-tend la TPA est

souvent mal compris.


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Paradoxalement, on nen trouve une prsentation dtaille que

rcemment dans larticle que consacrent M.C. Jensen et W. H.

Meckling (1994) la nature de lhomme . Ils proposent un

modle, le modle REMM Resourceful, Evaluative, Maximizing

Model qui sinscrit dans le paradigme des approches rationnelleset qui a pour seul objectif de contribuer la construction dune

thorie des organisations. Il ne sagit donc pas comme le prcisent

les auteurs de modliser le comportement humain de faon

expliquer des comportements dindividus particuliers ce qui

impliquerait notamment une modlisation des prfrences, des

motions.

Les postulats du modle REMMQuatre postulats constituent ce modle :

1- Les individus se proccupent de tout ce qui est source dutilitou de dsutilit (lments pcuniaires ou non) et sont des valuateurs . Ils sont mme de faire des arbitrages entre lesdiffrentes sources dutilit et leurs prfrences sont transitives ;2- Les individus sont insatiables ;

3- les individus sont maximisateurs. Ils sont censs maximiser unefonction dutilit sous contraintes. Ces contraintes peuvent trecognitives et les choix effectus tiennent compte des cotsdacquisition du savoir et de linformation ;4- les individus sont cratifs et savent sadapter ; ils sont mmede prvoir les changements de leur environnement, den prvoirles consquences et dy rpondre en crant de nouvellesopportunits.

Les blocs constitutifs de la thorie

La vision intgratrice de la TPA se traduit par le souci

dembrasser simultanment les phnomnes organisationnels et

de march. En ce sens, ainsi que dans ses fondements

pluridisciplinaires, elle est proche de la thorie des cots de

transaction (dsormais la TCT), qui a dailleurs constitu lorigine

une de ses sources dinspiration. La TPA, selon la prsentation

quen fait Jensen (1998), comporte quatre blocs constitutifs

fondamentaux :


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1- un modle du comportement humain ;2- lescots lis au transfert de la connaissance ;3- les cots dagence ;4- lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles dont

larticulation permettent d'clairer le fonctionnement desorganisations et des marchs.

Ces quatre blocs jouent chacun un rle dans la thorie et

simbriquent comme suit. La thorie tant fonde sur

lindividualisme mthodologique on tudie le comportement des

organisations partir de celui des individus les constituant , le

bloc 1 le modle du comportement humain a pour rle de

prsenter les dterminants du comportement des individus dans la

TPA selon un modle de rationalit amnag pour tenir compte de

leurs capacits cratives. Les blocs 2 et 3 visent introduire les

deux leviers dterminant lefficacit des organisations. La bonne

utilisation des connaissances des individus tant le dterminant

premier, il convient dallouer les dcisions entre les membres de

lorganisation de la faon la plus efficace, en fonction notamment

des cots de transfert de la connaissance dont traite le bloc 2. Si la

solution de la dcentralisation peut apparatre a priori comme la

plus conomique, elle entrane en contrepartie la cration de

relations dagence et de conflits dintrts lorigine de cots

dagence prsents dans le bloc 3. Le problme est donc dassurer

la meilleure utilisation possible des connaissances sans supporter

des cots dagence excessifs. Le bloc 4 prsente les deux

alternatives march (alinabilit) ou organisation (rgles du jeu

organisationnelles) permettant de rsoudre ce problme.

Figure 1 : Les blocs constitutifs de la TPA (Jensen, 1998, p. 3)


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Bloc 1 voire comportement REMM

Bloc 2 : Les cots de transfert de la connaissance entre acteurs

Bien que Jensen ait recours indiffremment aux termes information

et connaissance, la connaissance est au centre de la TPA, qui lui

prte un rle dterminant dans la constitution de la performance

organisationnelle. La distinction entre connaissance gnrale

et connaissance spcifique joue un rle central. La solution au

problme organisationnel consiste trouver les moyens les moins

coteux pour mettre la connaissance pertinente la disposition

des dcideurs. Cette mise disposition, consistant co-localiserles droits dcisionnels et la connaissance spcifique, peut se faire


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de deux faons : (1) soit de faon centralise par le transfert de la

connaissance ceux qui dtiennent les droits dcisionnels ; (2)

soit de faon dcentralise, en transfrant les droits dcisionnels

ceux qui possdent la connaissance... Lalignement des droits

dcisionnels et de la localisation de la connaissance dpasse enoutre le dbat traditionnel centralisation/dcentralisation dans la

mesure o la connaissance spcifique est rpartie sur lensemble

de la hirarchie.

Bloc 3 : Les cots dagence

La notion de cots dagence est parfois considre comme un des

apports majeurs de

La TPA. Selon la dfinition la plus gnrale quen donnent Jensen

et Meckling ils reprsentent les cots rsultant des conflits

dintrt dans les situations de coopration et sont gaux la

somme des cots de conception, de mise en uvre et de

maintenance des systmes dincitation et de contrle et de la

perte rsiduelle, cest--dire du manque gagner li la rsolution

imparfaite de ces conflits.

Lallocation dcentralise des droits dcisionnels cre des relations

dagence sources de conflits dintrts et de cots dagence.

Larchitecture organisationnelle doit tre conue de faon

rduire ces cots crateurs dinefficience, par la mise en place de

systmes de contrle (valuation de la performance et incitation)

destins aligner les intrts des agents sur ceux du principal (ou

des principaux).

Bloc 4 : Lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles

Les droits dcisionnels font rfrence lutilisation des actifs, des

ressources. Il sagit, en fait, de droits de proprit, que Jensen et

Meckling (1992) dmembrent en deux composantes : le droit

dcisionnel proprement dit (le droit dutiliser les actifs de la firme)

et celui daliner ce droit dcisionnel et de sapproprier le produitde la cession ( lalinabilit du droit).


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Lalinabilit est la base de lexistence du systme de march

qui sinterprte comme un systme de droits alinables. Les droits

dcisionnels sont acquis par ceux qui leur attribuent le plus de

valeur, cest--dire les agents qui sont mme de les utiliser au

mieux, en raison de la connaissance spcifique quils dtiennent.La seule alinabilit rsout le problme du contrle via le prix

lequel reprsente simultanment une mesure de performance et

un systme incitatif. Inversement, labsence dalinabilit fait

resurgir le problme du contrle.

2. LA THEORIE NORMATIVE DE LAGENT

La thorie normative de lagence apparat cependant plus

formalise et est pour lessentiel due des conomistes moins

directement intresss par ltude des problmes dentreprise

(notamment financiers). A partir des modles fonds sur des

hypothses portant sur les structures de prfrences des agents,

les structures dinformation et la nature de lincertitude, elle tudie

le partage optimal du risque entre les agents, les caractristiques

des contrats optimaux et les proprits des solutions dquilibre

selon loptique de lanalyse du bien tre .

La problmatique :

Le concept juridique qui sert ici de support mtaphorique la

modlisation est celui du contrat de mandat. Le terme technique

juridique anglais correspondant est: agency, ce qui explique que

cette classe de modles est souvent appele, par lintermdiaire

d'une traduction approximative, thorie de l'agence . Malgr lesprcautions prises par les auteurs propos de l'interprtation de

tels modles, on ne peut s'empcher de souligner le caractre

rducteur de cette structuration qui stylise de manire uniforme

des interactions de nature trs diffrente: employeur-employ,

actionnaire-manager, citoyen-dcideur politique, patient-

mdecin, ..., quelle dpouille par le fait mme dans une large

mesure de leurs traits spcifiques. Sur le plan strictement

conomique, ces interactions prsentent certains traits dumonopole bilatral, situation qui donne lieu le plus souvent un


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marchandage trs complexe, qui se trouve ici soumis un

traitement fortement rducteur par le biais de l'hypothse

simplificatrice que tout le pouvoir de marchandage est dtenu par

la partie non informe, qui propose le contrat et se trouve ainsi en

position de leader de Stackelberg. Le modle Stackelberg est unevariante du duopole de Cournot1 dans laquelle il y a un meneur

(leader) qui prend sa dcision en fonction de la raction possible

de l'autre, le suiveur, qui ne peut, lui, que s'adapter cette

dcision. On peut y distinguer deux types de situations, selon que

le meneur doit ou non se proccuper du niveau d'utilit qui peut

atteindre le suiveur. Dans le premier cas, qui est le plus

vraisemblable, la manire la plus simple, et la plus souvent

adopte, de traiter le problme est de considrer qu'il faut

permettre au suiveur (l'agent) d'atteindre un niveau minimal

d'utilit appel utilit de rserve, sous peine de le voir refuser de

participer la transaction ou de produire le niveau d'effort choisi

comme cible.

Structure de base du modle

La situation reprsente dans cet exemple simplifi est du type

comportement cach : le principal (P) ne peut pas observer

l'effort des agents (A). En l'occurrence, il ne peut connatre leurs

fonctions de cot. Celles-ci sont de deux types: il y a des agents

cot faible et des agents cot lev. L'information de P tant

incomplte, il doit se contenter d'attribuer ex ante une probabilitt au fait qu'un agent. Par contre, la production des agents peut

tre observe sans erreur. Le rsultat tant un signal parfait de

l'effort des agents, le problme de partage des risques ne se pose

par consquent pas, et la situation se ramne un problme

simple d'auto slection.

Le problme rsoudre consiste maximiser l'utilit de P sous

trois types de contraintes dont le premier est de caractre

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technique et les deux autres sont inhrentes la structure mme

de la situation sous contraintes.

Plusieurs auteurs se sont t intresss llaboration des

mcanismes de contrle et dincitation visant rduire les cots.Dans ce contexte certain suggre quil existe une multitude de

stratgies de contrle disponibles pour les organisations.

La premire consiste concevoir un emploi simple et

routinier, de sorte que les comportements puissent tre

facilement observs et rmunrs en consquence.

La seconde stratgie consiste toujours concevoir un emploiplus complexe et plus intressant, et investir dans le

systme dinformation, notamment dans les systmes de

budgtisation, les audits afin de mieux connatre les

comportements.

La troisime solution possible consiste toujours concevoir

un emploi complexe et intressant mais recourir une

valuation plus simple telle que la rentabilit ou lesbnfices.

IV. LES REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

Considrs en thorie comme des agents rationnels, les dirigeants

cherchent en pratique maximiser leur fonction dutilit en avenir

incertain. Ainsi, ils sont incits faire prvaloir leurs propres

intrts sur ceux des actionnaires, ce qui fait natre des conflits etaugmentent les cots dagence. Les intrts des dirigeants sont

associs lobtention dune rmunration la plus leve possible,

la recherche de prestige et de pouvoir et lassurance dune

plus grande scurit. Mais les dirigeants doivent cependant

concilier leurs objectifs et ceux des mandants (actionnaires) dans

la mesure o ils peuvent tre nanmoins carts du pouvoir lors

dun vote en assemble gnrale. Paralllement, des mcanismes

de contrle externes et internes permettent de rduire lesdiffrences dintrts entre dirigeants et actionnaires.


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Sur le plan externe, un dirigeant qui met en uvre une stratgie

visant satisfaire ses seuls intrts au dtriment de ceux des

actionnaires peut rendre lentreprise moins comptitive et du

mme coup se mettre lui-mme en danger de rvocation, dautant

que le march du travail des dirigeants permet la slection desmeilleurs et lexclusion des moins comptitifs et/ou des plus

opportunistes. Dans la mme perspective, la libralisation des

marchs financiers permet aux actionnaires de vendre tout

moment leurs titres en cas dopportunisme avr ou de mauvaise

gestion de la part des dirigeants, ce qui conduit le plus souvent au

remplacement de lquipe dirigeante.

Sur le plan interne, le droit de vote exerc par les actionnairesdans le cadre de lassemble gnrale des actionnaires permet de

sanctionner labsence de performance dun dirigeant. Par

lattribution dactions au dirigeant (stock-options), les actionnaires

favorisent lintressement du dirigeant en articulant ses intrts

avec les leurs. . En effet selon FAMA et JENSEN un conseil

dadministration compos en majeurs partie dadministrateurs

indpendant est rput tre plus enclin surveiller le dirigeant car

il en va de la rputation dexpert de la fonction de contrle de cesadministrateurs. La dtention de titre de la firme par le dirigeant

garantit que ce dernier agit plus dans lintrt des actionnaires

parce que les dcisions quil prend ont des incidences directes sur

sa propre richesse. Enfin la double fonction de dirigeant et du CA

contribue renforcer les conflits dintrt entre les actionnaires et

leurs agents.

Le contrle par les autorits de rgulation constitue une

alternative au contrle exerc par les membres indpendants du

CA, la dtention dun nombre important de titre de la firme par le

dirigeant et la sparation des fonctions de PDG et de prsident

de CA.

La rmunration est considre comme une incitation positive,

destin orienter le comportement du dirigeant dans le sens des

intrts des actionnaires. Aussi la rmunration du dirigeant

augmente avec la taille du conseil dadministration, le pourcentage


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dadministrateurs externe du CA, et celui dadministrateurs

extrieurs nomms par le dirigeant.

Lasymtrie dinformation

Les relations au sein de lentreprise tendent se complexifier

depuis quelques annes. Louverture internationale multiplie en

effet le nombre dinteractions entre les diffrents agents qui

constituent la base relationnelle de lentreprise. Cette dernire

peut donc sapprhender comme un nud vers lequel les liaisons

convergent et o chaque relation (Entreprise/Actionnaires -

Entreprise/ClientsEntreprise/Salaris Entreprise/Fournisseurs...)

peut se caractriser par de lasymtrie dinformation. Lasymtrie

dinformation dfinit les relations o un agent dtient de

linformation quun autre na pas. Cette situation est souvent

dcrite par lintermdiaire des relations dagence o l principal-

mandant demande un agent-mandataire deffectuer une action

en son nom. Ds lors lagent dtenant plus dinformation peut tre

tent dagir dans son propre intrt et non dans celui du principal.

Lentreprise se dfinit comme une entit socio-conomique

runissant, dans un espace gographique unique, pour uneactivit dtermine, et dans le cadre de lconomie marchande, un

ensemble dhommes et de moyens.

Lentreprise se prsente donc comme une somme de relations

imbriques caractrises par des asymtries dinformations. On

peut alors se demander quels vont tre les problmes gnrs par

cette asymtrie dinformation et comment les rsoudre ?

Dans les deux premires parties nous verrons les problmesgnrs par lasymtrie dinformation et les moyens dy remdier.

a) la slection adverse ou lanti- slection

Nous allons dvelopper ici, dune part la faon dont se prsente la

slection adverse et dautre part les solutions pour y remdier.


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La manifestation dune situation de slection adverse : les relations

acheteur-vendeur

Lanti-slection dsigne un effet pervers du fonctionnement dumarch rsultant de problmes informationnels qui surviennent

lorsquil y a in observabilit dune caractristique inaltrable du

bien chang par lun des partenaires lchange. Cette situation

peut traduire les relations qui sexercent entre lentreprise-

acheteur et le fournisseur-vendeur. Ainsi si lentreprise observe

imparfaitement les caractristiques du bien quelle veut acqurir,

le fournisseur aura tout intrt surestimer son produit afin de le

vendre au prix fort. Lentreprise ne peut donc pas avoir confiancedans la dclaration du vendeur qui cherchera agir dans son

intrt, ni en dduire que le prix pratiqu est effectivement un

gage de bonne qualit. Dans ce contexte, les fournisseurs de

bonne qualit (dont le produit vaut rellement un prix lev)

peuvent se retrouver dans limpossibilit de vendre leur produit

ce prix lev car lentreprise doutant de la qualit nacceptera pas

de payer ce prix. Dans ce cas, le mcanisme concurrentiel nest

plus efficace et le prix nest plus un signal de la valeur du bien.Ainsi, lanti-slection gnre un effet pervers qui limine des

changes de produits de bonne qualit et peut mme parfois

empcher la ralisation de certains changes et entraner la

disparition de certains produits (et donc fournisseurs) du march.

Les rponses lanti-slection

La solution du laisser-faire savre dsastreuse puisquelle conduit

llimination des bons produits du march. On peut en fait

dvelopper trois solutions :

Cot vendeur : Le vendeur peut proposer un systme degarantie aux acheteurs afin de vhiculer une image de


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srieux et de crdibilit, par exemple par des engagementstype services aprs-ventes. Ou bien, pour les vendeurs deservices, linstauration de label de qualit, la mise en avantde diplmes professionnels...

Cot acheteur : Lacheteur doit tenter de sinformer aumaximum partir des donnes observables sur lentreprise,les produits...

Solution externe : Cest un moyen coercitif pris par uneinstance extrieure la relation.

Elle instaure une rglementation qui rend obligatoire la rvlation

de tout ou partie de linformation par le vendeur ou qui va instituer

des procdures de recours efficaces contre les produits de

mauvaise qualit.

En gnral la solution retenue se met en place au niveau interne

cest--dire au sein de la relation entre les partenaires par

linstauration dun systme reposant sur la confiance mutuelle. En

effet, la confiance va permettre dobtenir une solution plus

efficiente pour les deux parties. On peut supposer que les individus

peuvent adopter un comportement discrtionnaire cest--dire

modifier leur comportement en fonction du cocontractant (avoirconfiance ou mfiance). La thorie des jeux montre quil y aura un

effet ngatif de ce comportement discrtionnaire donnant lieu un

rsultat sous-optimal pour les deux parties et un effet positif

provenant dun comportement de confiance rciproque

aboutissant la situation optimale. Ainsi pour viter cette situation

de mfiance rciproque, il faut que la transaction soit rpte un

nombre infini de fois ou un nombre fini mais dont la date

dchance nest pas connue : alors chaque partie aura intrt adopter un comportement de confiance.

b) LE RISQUE MORAL OU LE HASARD MORAL

Le risque moral apparat sous certaines conditions et donne lieu a

des solutions diverses

1- Les cas o se dveloppe le risque moral


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Le risque moral apparat dans le cas o certaines actions des

agents ont une consquence sur le risque dommageable qui est

inobservable pour les assureurs. On distingue deux types de

situations :

Situation o lagent non inform ne connat pas laction de sespartenaires. Ceux-ci se comportant de faon opportuniste enprofitent donc pour agir dans leur propre intrt et annoncent lagent non inform que les mauvais rsultats sont indpendantsde leur volont.

Situation o lagent non inform connat laction mais ne peutpas vrifier la validit de celle-ci car il ne peut observer lescirconstances dans lesquelles laction se droule (service dexpert

et secret professionnel).Le problme ici est dinciter lagent qui connat linformation

prendre une dcision optimale pour celui qui ne la dtient pas

(alors quen slection adverse lautre a linformation et je dois

lobtenir galement). Ce problme de hasard moral est souvent

tudi au travers de la thorie de lagence avec un modle de type

principal-agent o le principal-mandant est lindividu qui mandate

un paiement un agent (le mandat) pour effectuer une tche

stipule par le contrat. Le principal entrevoit une situation dehasard moral quand il observe imparfaitement laction o quil ne

connat pas laction que lagent aurait d faire pour agir dans son

intrt. Le problme du principal est donc bien de trouver le

moyen dinciter lagent agir dans son intrt.

2- Les solutions pour contrecarrer le hasard moral

La thorie moderne de lagence dont lobjectif est de reprendre le

problme de divergence dintrt entre le principal et lagent

dfinit deux types de solutions :

Le principal peut instaurer un systme de surveillance etse faisant assister dexperts en gestion indpendants de

lentreprise.


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Le principal peut mettre en place des mesures incitatives

qui vont rcompenser ou pnaliser lagent selon quil se

comporte ou non conformment aux intrts du principal

Rsum VoirL'asymtrie dans la distribution de l'information

associe une divergence des intrts donne naissance au

problme d'agence. En effet, s'il n'existe pas de divergence dans

les prfrences des acteurs, l'asymtrie informationnelle ne va pas

poser de problmes dans la mesure o l'agent choisira son action

en accord avec le principal. De la mme faon, en l'absence de

problme d'asymtrie informationnelle, les ventuels conflits

d'intrt seront aisment surmonts dans la mesure o le principal

dtectera immdiatement tout comportement opportuniste de la

part de l'agent. Or, la relation d'agence n'existe que parce que le

principal estime l'agent mieux plac que lui pour grer son bien. Il

lui reconnat des capacits et un savoir particuliers. L'asymtrie

d'information est donc l'origine de la relation contractuelle (P.Y.

Gomez, 1996).

Les problmes d'agence sont lis la fois l'incertitude, l'imparfaite observabilit des efforts de l'agent ainsi qu'aux cots

d'tablissement et d'excution des contrats. La complexit du

travail managrial ne pouvant faire l'objet d'une spcification

prcise, l'actionnaire s'expose, par consquent, l'opportunisme

du dirigeant. Ainsi, plus l'environnement sera incertain,

l'information asymtrique et la mesure de l'effort individuel

problmatique, plus sera lev le risque de ngligences

prjudiciables aux intrts des actionnaires.

Les relations d'agence laissent donc entrevoir nouveaux les

problmes de risque moral, de slection adverse et

d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la

gestion de l'entreprise disposent d'une information privilgie sur

son fonctionnement. En outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours

des comptences ncessaires lui permettant de savoir si une

transaction sert ses propres intrts ou ceux des dirigeants. Il estalors possible au gestionnaire d'adopter un comportement


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opportuniste en manipulant l'information dont il a la gestion, ne

communiquant que ce qui sert son intrt. L'opportunisme du

gestionnaire peut le conduire dtourner pour son profit personnel

diminuant d'autant le profit rsiduel du propritaire. Le principal

devra donc mettre en place un systme d'incitation et desmcanismes de contrle s'il dsire limiter les pertes occasionnes

par une divergence d'intrts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E.

Fama, 1980). La mise en place de techniques de contrle et

systmes d'incitation pour assurer le bon droulement des

contrats va engendrer des cots d'agence. Ceux-ci peuvent tre

compris comme des cots d'organisation et reprsentent le

symtrique des cots de transaction.

L'asymtrie d'information est donc l'origine de la relation

contractuelle.

V. LES LIMITES DE LA THORIE DAGENCE

La thorie de lagence refuse toute ide selon laquelle la firme

reposerait sur un principe hirarchique qui reprsente la base de

toute firme capitaliste;

Les cots dagence ne peuvent tre optimaux car ils sont destins

tre contests par les parties prenantes lorsquelles prennent

conscience quils existent des formes concurrentes suprieures.

La firme est rduite des relations interindividuelles ce qui a

conduit une dilution complte de la notion mme de la firme.

La notion de conflit ne doit pas tre prise dans un sens agressif

comme la pris la thorie dagence. Le fait que les intrts ne

concident pas dans une relation ne signifie pas pour autant quun

des acteurs cherche exploiter lautre partie.

La minimisation de cot dagence peut tre non applicable soitparce que les cocontractants ne peuvent pas tre informs soit ces


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parties ne cherchent pas mme sinformer en raison des cots

de linformation.

Leur apport principal rside donc dans une tentative de

mise en parallle de la thorie financire et de la thorie

des organisations.

Ces travaux ont servi en quelque sorte de fondement intellectuel

au dveloppement de la Corporate governance ougouvernement dentreprise.

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exposé 2theorie agence format word 2003