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Manuel de référence
Décembre 2019
FORMATION DES MEMBRES DES
MUNICIPALITES EN
MOBILISATION DES RESSOURCES
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SOMMAIRE
SOMMAIRE .............................................................................................................................. 2
Liste des abréviations ................................................................................................................. 3
1- INTRODUCTION ................................................................................................................. 4
1- LA MOBILISATION DE RESSOURCES ........................................................................ 5
1.1- Comprendre la mobilisation de ressource ........................................................................... 5
1.2- Elaborer et piloter un projet de mobilisation de ressource .................................................. 8 II- LA NEGOCIATION DE FINANCEMENTS ..................................................................... 17
2.1- Qu’est-ce que la négociation ? .......................................................................................... 17
2.2- Différentes étapes pour réussir une négociation de financements .................................... 17 III- COMMENT METTRE EN OEUVRE LE PARTENARIAT ? ......................................... 22
3.1- Signer un accord de partenariat ......................................................................................... 22
3.2- Respecter et suivre les clauses de l’accord ....................................................................... 22
3.3- Impliquer les membres dans la mise en œuvre du partenariat .......................................... 22
3.4- Rendre compte .................................................................................................................. 23
3.5- Exercices pratiques ........................................................... Error! Bookmark not defined. .................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
CHARTE EN MATIERE DE REDEVABILITE ENVERS LES DONATEURS ET
UTILISATEURS DES SERVICES DE SANTE ..................................................................... 24
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LISTE DES ABREVIATIONS
CAP Connaissances Attitudes et Pratiques
CEDPA Centre for Population and Development Activities
CTAR Comité Technique d’Appui au RIA
EDS Enquête Démographique et de Santé
ERA Evaluation Rurale Participative
FFOM Forces Faiblesses Opportunités Menaces
UNFPA Fonds des Nations-Unies pour la Population
IEC Information, de l’Education et de la Communication
IPPF Fédération Internationale de Planification Familiale
ONG Organisation Non Gouvernementale
PF Planification Familiale
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
RIA Réseau Intégré Apprentissage
SIDA Syndrome Immunodéficitaire Acquis
SMART Spécifiques Mesurables Atteignables Résultats Temps
SR Santé de Reproduction
USAID United States Agency for International Development
VIH Virus de l’Immunodéficience Humaine
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1- INTRODUCTION
Certains théoriciens de la gestion des Organisations
(Associations/Mouvements) font de la Négociation de financements, une
partie intégrante de la Mobilisation de ressources. D’autres rangent la
recherche de financements dans la négociation de financements et vice-
versa.
Pour ne pas s’enliser dans des débats d’écoles, le pragmatisme commande
d’aller à l’essentiel. La mobilisation de ressources va, dans le cadre de cette
session de renforcement des capacités, s’intéresser à l’ensemble des efforts
déployés par une organisation pour tirer un meilleur parti de toutes les
ressources internes (propres à l’Organisation) et des ressources humaines,
matérielles, techniques et financières, disponibles et/ou potentiellement
disponibles dans son environnement immédiat ou lointain (national ou
international) afin d’assurer la réalisation des objectifs (opérationnels et/ou
stratégiques) qu’elle s’est fixée.
Ces précisions faites, il convient de souligner que le présent module sur « Les
techniques de mobilisation de ressources et de négociation de
financements » à l’intention des Leaders Municipalités est centré tour à tour
sur (i) la mobilisation de ressources, (ii) la négociation de financements auprès
du partenaire stratégique et des autres fournisseurs potentiels et (iii) le plan
de mobilisation des ressources de ressources au niveau local, régional et
national.
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1- LA MOBILISATION DE RESSOURCES
1.1- Comprendre la mobilisation de ressource
1.1.1- Définition
La mobilisation de ressources peut être définie comme un processus de gestion qui consiste à (i) identifier les personnes qui partagent les valeurs de
votre mission, et (ii) faire le nécessaire pour gérer la relation établie entre elles et vous. Ces personnes sont physiques ou morales, publiques ou privées, de compétence générale ou spécifique, nationale ou internationale.
1.1.2- Concepts intégrés
Cette définition montre que la mobilisation de ressources est en fait un processus qui comprend trois concepts intégrés :
- le développement et la gestion organisationnels ;
- la communication et la prospection de donateurs ;
- et l’établissement de relations partenariales.
1.1.2.1- Développement et gestion organisationnels
Le développement organisationnel consiste, entre autres, à renforcer son
organisation/Réseau pour établir et maintenir un processus de mobilisation de ressources sain et reconductible. Cela suppose d'identifier la vision de l'organisme, sa mission et ses objectifs, et de mettre en place des systèmes
internes et des étapes qui permettent des efforts de mobilisation de ressources, tels que:
- l'identification des rôles des leaders (décideurs clés) ;
- la gestion efficace et efficiente des ressources (membres et publics), matérielles et financières;
- la création et la mise en œuvre d’un plan (stratégique ou opérationnel)
qui traite de la gestion et de l'utilisation appropriée des fonds existants, en même temps qu’il identifie et recherche des sources diversifiées de
financements futurs.
1.1.2.2- Communication et prospection
Une fois qu'une organisation a atteint un certain niveau de préparation voulue pour la mobilisation de ressources, elle doit faire face à un autre défi : assurer
sa durabilité. Deux stratégies sont nécessaires (i) maintien des partenaires actuels par l'intéressement/adhésion à supporter la cause de l’organisation
partenaire, (ii) identification et lien de partenariat avec de nouveaux bailleurs de fonds. C’est en cela que la mobilisation de ressources devient un art en ce sens qu’elle exige d'apprendre à se lier avec les bailleurs de fonds
potentiels d'une certaine manière et avec un vocabulaire qu'ils peuvent comprendre. Cela implique de trouver un terrain d’entente à travers des
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intérêts et valeurs partagés. Il suppose également de connaître la meilleure façon d'approcher et de faire correspondre la stratégie appropriée de mobilisation de ressources aux bailleurs potentiels.
Deux principes de base sont importants à comprendre et à maitriser :
- la mobilisation de ressources est en réalité la mobilisation de supporteurs, d’Amis. (Friends raising, en anglais). Un soutien financier
est le résultat d'une relation et non le but en soi.
- les gens ne donnent pas d'argent à des causes, ils donnent aux Personnes qui soutiennent ces causes. Ils donnent à des organisations
(Association/Mouvement/Réseaux) avec lesquelles ils ont un lien personnel.
1.1.2.3- Développement de relations partenariales
Une fois que vous avez identifié vos partenaires/donateurs potentiels, il faut se fixer pour objectif de vous rapprocher d'eux, d’apprendre à mieux les connaître. Le mode opératoire est comme le passage d'une simple
connaissance à un ami digne de confiance, un confident. Une approche ciblée et personnalisée (fidélisation) peut faire en sorte qu’un donateur
devienne davantage impliqué dans la vie de votre organisation/Réseau.
Initier de nouvelles relations, entretenir celles qui existent, et créer un réseau sans cesse grandissant de partenaires engagés, est une activité permanente
qui s’intègre comme une fonction essentielle de l'organisation. Cela demande le dévouement des Leaders, des membres des commissions spécialisées, des
membres actifs et des sympathisants.
Pour construire des relations durables, il faut garder à esprit deux éléments importants :
- bâtir les relations avec les bailleurs de fonds signifie rapprocher le bailleur potentiel de l’organisation, ce qui suscite l’intérêt et la participation ;
- commencer la mobilisation de ressources par la base de la pyramide pour arriver au sommet.
1.1.2.3.1- La Pyramide de mobilisation de ressources et la loi des 80-20
La pyramide de mobilisation de ressources est une représentation graphique de la proportion de partisans d'une organisation par rapport à leur niveau de
participation aux activités de cette dernière.
La pyramide des bailleurs illustre un concept appelé la Loi de Pareto. Egalement connue sous le nom de loi des 80-20, elle énonce qu'un petit
nombre de causes (20%) est à l’origine d'un grand pourcentage de l'effet (80%).
Appliquée à la gestion d’organisation, cela peut signifier que 20% des clients
génèrent 80% des ventes, ou que 80% des marchandises proviennent de 20% des vendeurs.
L’application de la Loi de Pareto à la philanthropie peut signifier que 20% du financement d'un organisme provient de 80% de ses donateurs, formant ainsi
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la base de la pyramide. La majorité des donateurs s’impliquent de la façon la plus faible.
Plus haut dans la pyramide, les personnes montrant une plus grande
participation deviennent plus rares, et le sommet est constitué du petit groupe de partenaires financiers (institutionnel ou privé) qui contribuent le plus (80% du financement venant de 20% de ses bailleurs). Les
pourcentages réels ne sont pas aussi importants que la compréhension du fait que plus les dons sont importants, plus le nombre de bailleurs ayant la
capacité ou l'envie de donner est faible.
La pyramide des bailleurs sert de modèle pour envisager les stratégies de mobilisation de ressources qui sont appropriées pour chaque niveau.
1.1.3- Que recherchent les bailleurs de fonds ?
Il semblerait que le fait de plaider pour une cause juste ne suffise pas à attirer des financements. S’il en est ainsi, c’est que dans la recherche de soutien, le
maintien des relations personnelles et communautaires est plus décisif que la cause elle-même. En réalité, les relations avec les bailleurs sont fondées sur
trois caractéristiques majeures que les organisations doivent maîtriser pour s’attirer le soutien. Il s’agit de : la légitimité, la transparence et la reddition de comptes.
1.1.3.1- Légitimité
Différents pays présentent des modalités et exigences diverses pour
reconnaître l'existence juridique des organismes à but lucratif. Cependant, quelle que soit leur diversité à travers la région, chaque État exerce encore un certain niveau de contrôle des organismes à but non lucratif. Seuls ceux qui
ont été établis conformément à la législation civile de leur pays et leurs traditions sont considérés comme légitimes. Ces organismes sont plus
susceptibles d'obtenir l'appui des bailleurs de fonds parce qu'ils auront atteint un certain niveau de conformité aux normes gouvernementales, ce qui diminue les chances d'être soupçonnés de servir de couverture à des
opérations ou mouvements politiques clandestins.
1.1.3.2- Transparence
Elle fait référence à une communication ouverte avec les parties prenantes
internes et externes concernant la santé financière et le système managérial de l'organisation ou du Réseau. Une organisation transparente diffuse des
informations sur ses projets, programmes et activités. Il en va de même de ses transactions financières et investissements. Ces informations sont accessibles à tous ceux qui souhaitent en savoir davantage sur l’organisation. Ce critère
est largement considéré par les bailleurs de fonds potentiels et les partenaires, car cette transparence leur assure que l’Organisation est digne de confiance
et qu’elle est engagée envers ses membres ou la clientèle qu’elle dessert.
1.1.3.3- Reddition de comptes
C’est la capacité pour une organisation de défendre sa mission, et d’être guidée
par une gestion et des principes financiers sains. Une organisation responsable sert de façon responsable sa communauté, gère correctement ses ressources, et est capable de rendre des comptes aux bailleurs sur l'utilisation
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des fonds reçus. Ce type d’Organisation est susceptible d'obtenir le soutien du public, étant donné qu’un grand nombre de bailleurs désirent maintenant être informés régulièrement sur la manière dont les fonds ont été utilisés par les
organisations bénéficiaires. En outre, il n'est pas rare pour les bailleurs de fonds de demander à visiter les sites des projets afin de s’assurer que leurs contributions sont utilisées de manière irréprochable.
1.2- Elaborer et piloter un projet de mobilisation de ressource
Six (6) grandes étapes à suivre en matière de mobilisation de ressources :
- Elaboration/Révision du plan stratégique de l’Organisation/Réseau ;
- Définition des objectifs de mobilisation de ressources ;
- Identification et élargissement du cercle des partenaires ;
- Élaboration de messages clés ;
- Examen et choix des stratégies de mobilisation de ressources ;
- Plan de suivi du processus de mobilisation des ressources.
Idéalement, ces étapes doivent être accomplies de manière successive étant donné qu'elles s’imbriquent de sorte à générer une pleine compréhension et
une appréciation totale du processus de planification de la mobilisation de ressources.
Des exemples, études, outils et exercices qui vous sont proposés ensuite sont
à utiliser dans votre propre exercice de planification.
1.2.1- Elaboration ou Révision du plan stratégique de l’organisation/Réseau
Cette section débute avec la révision de l’énoncé de la vision, la mission et les
objectifs de votre l’organisation/Réseau grâce à un exercice qui peut être utilisé dans l'examen ou l'amélioration des énoncés existants. La section sur
l'analyse de l’environnement et le diagnostic organisationnel (analyse situationnelle) examine les mérites de passer par cet exercice et la manière dont il peut être utilisé pour déterminer les forces et les faiblesses s’agissant
de votre capacité de mobilisation de ressources, ainsi que les opportunités et les menaces pour l’Organisation/Réseau (l'analyse FFOM).
1.2.1.1- Lier la mobilisation de ressources à la vision et à la mission
Dans la recherche de financement, il peut être tentant pour une organisation de développer un projet simplement pour s'adapter aux exigences et aux
critères d'un bailleur. Dans certains cas, les bonnes intentions peuvent l'amener à décider de travailler au service d’une cause, sans tenir compte de ses limites financières et de ses ressources disponibles.
Dans beaucoup d’Organisation, les interventions se font de manière informelle, presque intuitivement, et l'initiateur ou le principal promoteur
indique la direction à suivre par l'Organisation. Il est facile alors de perdre de vue la mission première de votre organisation, de devenir comme un navire sans boussole, à la merci des humeurs changeantes d'un bailleur de fonds.
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Une vision et une mission partagées permettent à une organisation de garder le cap.
La Vision
Il existe autant de définitions d'une «vision», que de consultants en matière de développement organisationnel, mais plus simplement, la vision correspond aux "espoirs communs, les rêves et les images de l'avenir." Plus qu'une carte
d'identité, votre vision est une politique volontariste ; c'est la déclaration publique de la façon dont votre organisation voit l'avenir idéal dans son
domaine d'intervention. Elle est donc immuable et intemporelle.
Un énoncé de vision bien conçu attire les bailleurs de fonds qui ont les mêmes aspirations. Le fait de rester concentré sur des actions axées sur votre vision
plutôt que celles axées sur des bailleurs de fonds, vous permettra de vous attaquer aux vrais besoins. Inversement, elle aide aussi votre l’Organisation/Réseau à identifier les bailleurs de fonds potentiels à approcher
et de ce fait, vous fait avancer.
La Mission
L’énoncé de mission est un résumé clair et précis de la raison d'être d’une organisation et de ce qui caractérise sa clientèle, ses produits et sa
technologie. Elle précise la finalité de votre Organisation, son fonctionnement et comment respecter sa vision et les valeurs auxquelles elle s’est engagée.
Un énoncé de mission….
▪ Est clair, concis et compréhensible ;
▪ Exprime la raison pour laquelle l’organisation/Réseau fait son travail
ou le but ultime de l’organisation/Réseau ;
▪ Est suffisamment large pour permettre une flexibilité, mais pas trop, pour ne pas rater les priorités ;
▪ Dit avec et pour qui l’organisation/Réseau travaille ;
▪ Exprime la valeur ajoutée de l’organisation/Réseau ou la différence qu’il apportera à ceux qu'elle sert ;
▪ Constitue une source d'énergie, un guide et un point de ralliement pour l’organisation/Réseau.
Objectifs
Les objectifs de votre organisation définissent désormais la cible vers laquelle les plans et les actions sont dirigés. Le cadre le plus utile pour fixer des
objectifs est celui des «objectifs SMART», dont l’acronyme anglais signifie intelligent (smart) :
- Spécifiques : ce qui est requis est clairement indiqué ;
- Mesurables : les résultats sont quantifiables ;
- Atteignables : objectifs réalistes mais également ambitieux ;
- Résultats escomptés Pertinents, ayant un impact sur les bénéficiaires
visées
- Temps : précis, défini (objectifs limités dans le temps) ;
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Les déclarations de vision, de mission et d'objectifs ont le pouvoir de polariser les actions de votre organisme et, par conséquent, de présenter une image cohérente à vos bénéficiaires.
1.2.1.2- Analyse situationnelle : Maîtriser votre positionnement
actuel
Quels sont les principaux facteurs affectant la capacité de votre organisation à mobiliser des ressources ? Un diagnostic centré sur la mobilisation de
ressources est nécessaire pour aller sereinement de l’avant.
1.2.1.2.1- Pourquoi faire une analyse situationnelle ?
Une analyse situationnelle est effectuée pour différentes raisons, notamment pour évaluer la performance de l’Organisation, ses capacités dans le domaine de la promotion des droits des adolescents et des jeunes à la santé sexuelle et
reproductive ainsi qu’à l’information et aux services concernant la planification familiale. Vous devez évaluer aussi la motivation et les influences de l’environnement sur vos rendements. C'est très bien d'avoir de grands
espoirs et des rêves pour des projets sur une année (scolaire ou estudiantine) ou deux. Mais la passion ne suffisant pas à elle seule pour transformer ces
rêves en réalité, il est observé en fin d'année que vous vous retrouvez avec de nombreuses propositions non financées.
1.2.1.2.2- Comment pouvez-vous faire une analyse situationnelle ?
Chaque domaine est défini comme suit :
- Forces : attributs / facteurs internes à l'organisation, qu’elle peut gérer ou contrôler et qui soutiennent ou aident à l'accomplissement de sa
mission ;
- Faiblesses : attributs/facteurs internes à l'organisation, qu'elle peut gérer ou contrôler et qui sont des obstacles à l'accomplissement de sa
mission ;
- Opportunités : des occasions favorables externes à l'organisation, qu'il
ne peut pas contrôler et qui peuvent contribuer à la réalisation de sa mission ;
- Menaces : conditions externes à l'organisation, qu’elle ne peut pas
contrôler et qui peuvent entraver la réalisation de sa mission.
Ces domaines sont examinés au regard de leurs impacts sur les performances de mobilisation de ressources, ainsi que sur son potentiel.
Les réponses sont placées de cette manière dans une matrice
I N T E R N E
Forces
Opportunités E X T E R N E
Faiblesses
Menaces
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La matrice FFOM peut être utilisée par l’organisation pour :
- Développer son plan stratégique sur la base de ses forces et de ses faiblesses ainsi que des opportunités et des menaces de son
environnement externe ;
- Renforcer les capacités internes de génération de ressources financières en développant des stratégies de réduction de la dépendance financière
vis-à-vis des PTF. Comme le Bureau directeur de l’organisation est très engagé, certains rôles spécifiques pourraient lui être confiés.
1.2.2- Définition des objectifs de mobilisation des ressources (besoin
réel de ressources)
Après avoir évalué les capacités de votre organisation et les facteurs
périphériques qui influent votre rendement, il vous faut connaître le montant dont vous avez réellement besoin et les ressources qu’il faut mobiliser pour poursuivre votre travail.
Cela revient à :
▪ Faire l'inventaire de vos ressources actuelles, tant financières qu'en nature ; et
▪ Projeter les besoins que vous devez satisfaire pour réaliser les activités prévues.
Un calendrier des ressources est un outil très important dans la détermination des objectifs puisqu’il vous donne un délai suffisant pour assurer la durabilité de vos programmes. S’il est soigneusement conçu, il vous aide à visualiser la
situation actuelle de vos ressources et vous permet de voir combien de temps elles peuvent couvrir vos projets.
1 Activités/
projets
2 Ressources 3. Fournisseu
rs
4. Calendriers
2.a Besoins
2.b Disponible
2.c Déficit/ à rechercher
Année1 Année2
i)
ii)
Total objectif MR
1.2.3- Identification et élargissement du cercle des partenaires
1.2.3.1- L’implication des parties prenantes dans la mobilisation de ressources
De plus en plus d’Organisation et de Réseaux prennent conscience de la
nécessité d'élargir leur base de soutien au-delà des sources habituelles de financement. A l’heure actuelle, il est de notoriété que les bailleurs de fonds ne réservent un accueil favorable qu’aux organisations ayant des programmes
et projets pérennes. S’il en est ainsi, c’est justement parce que les fonds de contrepartie et les stratégies de sortie sont devenus des éléments nécessaires
dans les propositions de subvention. Les stratégies de désengagement
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comprennent des activités qui assurent une continuité au-delà de la période de subvention.
Voilà qui explique pourquoi des organismes de subvention sont soucieux
d’inclure la formation en mobilisation de ressources dans leur stratégie de sortie. Par ce biais, ils veulent s'assurer que les organisations qu’ils soutiennent savent comment mobiliser des ressources une fois qu’ils se
retirent du pays ou du projet en question.
1.2.3.2- Que donnent les parties prenantes ?
- Argent - Temps libre
- Biens/Produits - Actifs
- Équipements - Assistance technique
- Personnel détaché - Patronage
- Marketing lié à une cause
1.2.3.3- Élargir le nombre de parties prenantes
Vous devez commencer par identifier les individus ou groupes qui sont
directement servis ou concernés par votre mission, et dont les besoins sont en rapport avec vos stratégies. Ces personnes ont un lien intrinsèque avec votre
organisation et ont des intérêts pour sa survie. Les parties prenantes pourraient être des bailleurs de fonds institutionnels ou corporatifs, des ONG locales, des coopératives, des dirigeants communautaires, des unités
d'administration locale, des établissements universitaires, des sociétés de téléphonie mobile, des banques, des stations d’essence, des sociétés de
microfinance, etc…
1.2.3.4- Mettre en place une cartographie des parties prenantes
La carte des parties prenantes est un outil que l’on utilise pour identifier les
sympathisants réels ou potentiels et les partenaires. Ces parties prenantes sont classées en six catégories :
- les clients (les personnes qui utilisent vos produits et services) ;
- les entreprises commerciales ;
- les organismes locaux et internationaux ;
- le gouvernement ;
- les individus ;
- les communautés…
En mobilisation des ressources, il est important d’identifier qui sont les
partenaires (potentiels ou actuels). Cette carte contiendra, les partenaires, secteur d’intervention qui s’aligne avec votre mission, l’estimation des capacités de dons potentiels, dates limite de dépôt des demandes de
financement, les orientations spécifiques, le contact d’un point focal.
1.2.4- Elaborer des messages clés
Dans les efforts de mobilisation de ressources, la première étape consiste à
savoir à qui s'adresser pour un soutien financier. Vous devez aussi savoir ce
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qui motive et incite les bailleurs potentiels, afin de pouvoir leur communiquer efficacement les raisons pour lesquelles ils devraient soutenir votre Organisation. Les messages clés sont les expressions claires, directes et
concises (santé des jeunes et adolescents, protection des droits de l’enfant et des ados, protection de l’environnement, lutte contre la pandémie du siècle...).
1.2.4.1- Quelques conseils pour l’élaboration d’un message clé
Un message clé doit idéalement être :
o Inspirant (il pousse le public à agir en faveur de votre organisme) ;
o Mémorable (il s'incruste dans l’esprit et le cœur du public) ;
o Positif (il donne espoir) ;
o Attirant (il suscite l’intérêt du public) ;
o Clair (il est facilement compréhensible) ;
Il doit également être exprimé à travers un énoncé qui indique la raison
principale pour laquelle votre organisation mérite le soutien du public. Cela implique en même temps que votre organisation soit toujours prête à montrer et à prouver de façon proactive comment elle a tenu, est en train de tenir et
tiendra cette promesse faite à ses partenaires actuels et potentiels.
1.2.4.2- Éléments d’une stratégie de communication efficace
Une stratégie de communication efficace est comparable à une feuille de route.
Les plus simples sont les plus faciles à suivre. Les éléments de base de votre stratégie de communication (pour un projet spécifique ou pour l'organisation)
sont les suivants :
1.2.4.3- Objectif
Définissez-le de façon SMART.
1.2.4.4- Le public cible
A qui souhaitez-vous vraiment parler ?
Identifiez les publics avec lesquels vous avez besoin de communiquer pour
atteindre vos objectifs organisationnels.
1.2.4.5- Le message clé
Le plus important est d'avoir un message-clé bien élaboré dans une profession de foi et d'identifier les nombreux points de rencontre pour des publics différents.
1.2.4.6- Les médias
Identifiez les canaux à travers lesquels les messages seront émis : la presse écrite, l’audiovisuel, l’Internet, le courrier, les réseaux sociaux etc.
Tenez aussi compte des autres canaux de communication qui pourraient se révéler plus accessibles et plus efficaces pour atteindre votre public cible. Il
s’agit de l’interaction (les rencontres en face-à-face), des appels téléphoniques, des pièces de théâtre, des messages textes, des tableaux d’affichage, etc.
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1.2.4.7- Les ressources, chronogrammes et responsabilités
La communication ne serait plus qu’une simple déclaration d’intention sans les détails sur les besoins logistiques, systémiques et humains, le temps
nécessaire à l’atteinte des résultats escomptés, et les ressources humaines pour gérer les différentes étapes du processus afin d’atteindre les objectifs.
Modèle d’une grille de plan de communication
Objectif de
communication
Publics
cibles
Messages clés Canaux, Ressources,
chronogramme,
Personnes/unités responsables
1.2.5- Examen et choix des stratégies de mobilisation des ressources
1.2.5.1- Demande de subventions
Les ressources peuvent se présenter sous la forme d’une subvention, c’est-à-dire un don financier accordé à une personne, une organisation, un projet ou
un programme. Les subventions sont généralement accordées par le gouvernement ou par des entités : agence de financement, de donation,
d’aide ou de développement ; bienfaiteur, philanthrope ou fondation. L’organisation récipiendaire n’a pas à rendre l'argent reçu, mais elle doit utiliser les fonds dans les conditions voulues par le donateur. De ce point de
vue, ces financements sont encadrés.
La relation bailleur-récipiendaire a évolué. Le récipiendaire n’est plus simplement un exécutant du projet, il doit également collaborer et participer
au financement. Les institutions donatrices sont préoccupées par l'efficience de leurs partenaires car elles ont elles-mêmes à rendre compte à leurs
mandants des subventions octroyées. C’est pourquoi les partenaires financiers recherchent des indicateurs d’une bonne gouvernance (légitimité, transparence et reddition de comptes) comme critères essentiels. Un
formulaire de soumission de projet doit être dûment rempli.
1.2.5.2- Appel à proposition
Certaines subventions sont sollicitées ; c'est-à-dire que l’institution bailleur publie un "appel à propositions" pour la mise en œuvre d'un projet ou d’un programme spécifique. L' "appel à propositions" invite les soumissionnaires
potentiels à présenter une requête conformément aux directives strictes sur le contenu et la présentation. Les sollicitations de propositions peuvent être compétitives ou non compétitives. Le bailleur de fonds peut donc choisir le
meilleur candidat, ou en choisir plusieurs selon l'argent disponible et la qualité des propositions reçues.
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1.2.5.3- Soumission de dossier de subvention
Il existe une seconde catégorie de subventions qui ne fait pas l’objet de sollicitation. Le récipiendaire potentiel ou le requérant approche de manière proactive un bailleur de fonds. Pour obtenir la subvention, les requérants doivent expliquer dans un document de projet leur stratégie particulière pour accomplir la tâche. Ils doivent démontrer comment les programmes proposés présentent des solutions innovantes à des problèmes particuliers et expliquer la stratégie pour atteindre ces objectifs dans un délai et un coût raisonnables. Tout cela
est généralement communiqué au bailleur.
Sources de subventions
But visé Exemples
Agences du gouvernement
Les fondations
Agences Multilatérales
1.2.5.4- Appel de fonds par événements spéciaux
Pour ceux et celles qui rechignent à demander directement de l'argent, la survenance d’un événement spécial offre une manière élégante de le faire.
Un événement spécial est une stratégie efficace pour obtenir les noms et les
coordonnées de nouveaux donateurs. Il offre l’opportunité de mettre en place un «répertoire maison » ou une base de données qui pourra être utilisée
ultérieurement.
Les évènements spéciaux sont des occasions publiques pour :
✓ Collecter de l’argent ;
✓ Vulgariser la cause de votre organisation/Réseau ;
✓ Renforcer la cohésion du groupe ;
✓ Offrir quelque chose pour l’esprit.
Exemples d'événements spéciaux
Dans la planification d'un événement spécial, l'étape la plus importante est
l'identification d’UN OBJECTIF PRINCIPAL. Sur la base de l’objectif principal identifié, vous devez définir vos objectifs spécifiques en répondant aux
questions suivantes :
✓ Combien va mobiliser l’évènement ?
✓ Quel est le public cible ?
✓ Quel impact aura-t-il ?
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Un mécanisme doit être mis en place pour recueillir les noms, adresses et coordonnées des participants (formulaires d’enregistrement, fiches d'inscription, ou points de collecte des cartes de visite).
Les événements spéciaux sont bons pour le recrutement de nouveaux bailleurs de fonds. Ils facilitent la sensibilisation et renforcent le travail d'équipe.
1.2.5.5- Mobilisation de ressources par courriel / Internet
La mobilisation de ressources via Internet peut renforcer et étendre la portée d'une Organisation, sans contraintes géographiques. Une communication
exclusive se fait directement entre l’Organisation, ses partenaires techniques et financiers et ses membres. Elle est dynamique et son contenu personnalisé est capable de générer un flux de recettes à travers des promesses de dons en
ligne, des dons par carte de crédit, des enchères en ligne, et des jeux. Elle permet également un excellent suivi.
Avantages Inconvénients
Mobilisation de ressources par courriels / Internet
1.2.6- Suivi de la mobilisation de ressources
1.2.6.1- Pourquoi le suivi ?
Il y a de nombreux avantages liés au suivi de l’action de mobilisation de
ressources :
✓ les données collectées dans le cadre d’un effort de suivi des performances en cours peuvent vous alerter sur des problèmes tels que les dépenses
excessives ; Elles vous permettent ainsi d’adapter ou de modifier vos stratégies ;
✓ cela démontre le niveau de responsabilité de votre organisme ;
✓ l'apprentissage continu et la flexibilité contribuent à l'amélioration des résultats.
1.2.6.2- Développement d’un plan de suivi et évaluation
✓ Décider de ce qu'il faut surveiller ;
✓ Déterminé le moment pour commencer le suivi ;
✓ Déterminez qui va assurer le suivi et comment ;
✓ Assurez-vous que le suivi est effectif.
Vous n’avez pas besoin de réinventer la roue, utilisez les réunions d’équipes ou les autres procédés déjà existants pour faire le point sur l’avancement du projet.
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II- LA NEGOCIATION DE FINANCEMENTS
2.1- Qu’est-ce que la négociation ?
La négociation se définit comme étant un processus par lequel on cherche à s’entendre, à trouver, entre partenaires, des compromis sur les objectifs à
atteindre de part et d’autre et les moyens à utiliser.
Le partenaire dans ce contexte est une personne, un organisme (public ou privé), une institution avec lequel ou laquelle notre Organisation cherche à
réaliser un projet commun.
2.2- Différentes étapes pour réussir une négociation de financements
Pour réussir une négociation notre Organisation ou Mouvement doit éviter
d’être sur des positions figées et tenir compte de l’avis des fournisseurs actuels ou potentiels de ressources/financements. Nos leaders doivent savoir ce qu’ils veulent et ce qu’ils peuvent donner pour l’obtenir.
Avant de se présenter à une séance de négociation, il y a des préalables à satisfaire.
2.2.1- Se connaître soi-même
L’Organisation doit faire son auto-analyse à travers une fiche de présentation. Dans cette fiche doivent figurer les informations telles que :
- l’identité de l’organisation, c'est-à-dire sa dénomination, sa localisation,
son effectif (nombre de jeunes filles et garçons), sa date de création, la composition du bureau directeur (nombre d’élus, nombre d’alphabétisés,
etc.) ;
- le mode d’organisation et de fonctionnement (différents organes constitutifs) ;
- le dynamisme du bureau directeur (tenue des réunions, mobilisation interne des fonds, activités réalisées, ….) ;
- les potentialités et contraintes de l’organisation en termes de mobilisation
de ressources ;
- les relations entretenues avec d’autres partenaires en faisant ressortir les
appuis déjà reçus ou en cours.
2.2.2- Se faire connaître
Il s’agit pour l’Organisation de mener des activités pour attirer l’attention du
public sur ses projets, l’objectif étant d’inciter ses cibles au partenariat. Cela peut se faire à travers l’organisation d’une campagne d’information et de communication utilisant des canaux adaptés.
La campagne de communication consiste à informer et échanger avec différents publics (hommes, femmes, jeunes, sponsors, mécènes, partenaires techniques et financiers etc.).
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Cette campagne de communication doit permettre à l’Organisation de se forger une bonne image d’entreprise (travailler comme une entreprise qui a un objectif de développement et des résultats à atteindre).
2.2.3- Rechercher le partenaire
Il s’agit pour l’Organisation de faire le point sur les partenaires potentiels dans son secteur, quartier, ville, commune, département, région et pays. Elle peut
également, par le biais des correspondants, rechercher des partenaires à l’extérieur du pays. Ces partenaires peuvent être des individus, des
organisations, des projets et programmes, des communes etc. Cette recherche peut se faire à travers :
- L’utilisation de l’outil Internet ;
- L’exploitation de l’annuaire des projets et programmes, des ONG etc.
- Des contacts directs avec des personnes ressources (lors des ateliers, des séminaires, des voyages, des cérémonies diverses etc.) ;
- La participation des délégués de l’Organisation à des instances de concertation.
A la suite de cette recherche, le conseil doit dresser un répertoire des partenaires potentiels. Ce répertoire servira pour la collecte d’informations approfondie afin de mieux les connaître.
2.2.4- Connaître le partenaire et ses exigences
Il s’agit de vérifier et de préciser les informations sur les partenaires identifiés. Pour plus d’efficacité, un dossier de négociation doit être rédigé dans la langue
du partenaire. Pour ce faire, il faut bien le connaître. Les éléments qui permettent de mieux connaître un partenaire sont :
- Son nom, origine, et son adresse exacts (identité, pays, contacts etc.) ;
- La personne à laquelle il faut s’adresser au sein de l’organisation (Monsieur/ Madame le directeur (trice), le coordonnateur (trice), le (la)
secrétaire…..
- Ses domaines et zones prioritaires d’intervention, ses critères de sélection et la durée couverte par son projets ou programmes;
- Les procédures de transmission des dossiers de partenariat ;
- Les délais d’études de décision et les exigences de contrôle et de
justification.
Les informations approfondies sur les partenaires peuvent être obtenues par plusieurs moyens :
- plaquettes, prospectus, fiches de présentation,
- site web, documentaires, auprès d’une organisation ou d’un agent ;
- occasions de rencontres avec les partenaires, visite au siège du partenaire.
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2.2.5- Elaborer un document de requête
Le document de requête donne les précisions sur les besoins de partenariat (technique et financier). Il comporte le plus souvent les éléments suivants :
- La description de votre Organisation et sa situation actuelle au regard de
la problématique de la Santé sexuelle et de planification familiale (potentialités, contraintes, vision…)
- Les axes prioritaires de développement
- Les objectifs de développement
- Les résultats attendus
- Les indicateurs clés de performance et de suivi
- Le budget
Il est souhaitable que le bureau directeur de l’Organisation (CTAR) informe
tous les autres membres du RIA de toutes les actions entreprises dans le cadre de l’établissement d’une collaboration avec un partenaire potentiel.
Cette information doit se faire par :
- la transmission d’un courrier officiel précisant la volonté de l’Organisation à établir un partenariat avec un tiers;
- l’organisation de rencontres ;
- la transmission des différentes copies de documents (dossier de requête,
accord de partenariat, rapports d’exécution…) ;
- la participation à des visites d’échange d’expériences.
L’implication des autres membres dans le processus de négociation ainsi
engagé constituera un aval important aux yeux des partenaires potentiels. Elle renforce le rôle RIA dans l’appui –conseil au district sanitaire et évitera à l’Organisation et à ses membres de se faire abuser.
2.2.6- Se préparer à la négociation
Pour aller à la négociation, il faut avoir un plan de discussion et être capable de le changer en fonction de l’allure que prendra la négociation. Pour ce faire,
il faut :
- Tenir une réunion préparatoire pour former un « comité de négociation ».
- Disposer d’un dossier de bonne qualité (avoir des informations bien classées dans un document sur l’Organisation et disposer d’un document bien établi de la requête ou de synthèse du Plan stratégique ou d’actions).
- Transmettre le dossier préparé au partenaire à l’avance et négocier une date, heure et lieu de rencontre.
- Revoir le dossier de négociation quelques jours avant la rencontre.
- Avoir à l’esprit que les membres du comité doivent avoir le jour J une tenue vestimentaire correcte, et éviter les odeurs (tabac, alcool etc.).
- Etre ponctuel à la rencontre de négociation. Mieux, faire l’effort d’arriver 30 minutes avant l’heure de début de la rencontre.
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2.2.7- Conduire la négociation
Pour bien mener la négociation, il est nécessaire après les salutations d’usage et l’introduction de :
• Demander la procédure à suivre si elle n’a pas été indiquée.
• Parler d’une seule voix à travers le chef de délégation, les autres membres complétant au besoin ; le chef de délégation doit être le principal interlocuteur.
• Eviter de se contredire et de mentir ;
• Rester toujours dans le sujet, (la motion principale).
• Savoir accepter certaines propositions du partenaire tout en veillant à ce que les objectifs soient atteints ;
• Savoir solliciter au besoin un temps mort pour se concerter et avoir un avis commun sur des points nouveaux ;
• Savoir écouter et s’assurer qu’on a bien compris les propos du partenaire ;
• Savoir poser des questions pour mieux comprendre les idées du partenaire.
2.2.8- Où et quand négocier
Deux cas de figure peuvent se présenter en ce qui concerne le choix du lieu d’une négociation : dans les locaux du partenaire ou au siège de l’Organisation
demandeuse, si elle a un siège en bonne et due forme qui puisse mettre le partenaire à l’aise. Certains partenaires peuvent d’emblée préférer venir à votre siège pour apprécier votre niveau d’organisation.
L’ensemble des partenaires (projets, programmes, ONG…) travaillent habituellement sur une année fiscale allant de janvier à décembre. Pour ce faire, la négociation doit être terminée quelques mois avant le démarrage de la
nouvelle campagne ou année fiscale pour permettre d’inscrire le projet au titre du programme de l’année suivante si le financement est acquis.
Ainsi, la période de janvier à juin doit être mise à profit pour mener les négociations.
2.2.9- Rôle du Bureau directeur et des membres dans la
négociation
Le processus de négociation pour l’établissement de partenariat ne doit pas être seulement l’affaire du bureau directeur et du comité de négociation. Les membres de l’Organisation doivent être impliqués dans le processus de
négociation de bout en bout.
Ils doivent:
• Etre informés du contenu du dossier ;
• Etre informés de la constitution du comité de négociation;
• Etre informés de l’évolution de la négociation ;
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• Contribuer à la prise en charge des négociateurs lors des déplacements (cotisation, participation financière, etc.)
Lorsque les règles ci-dessus énumérées sont observées, le bureau directeur de l’Organisation augmente les chances de réussir sa négociation et d’obtenir ainsi des financements.
Toute négociation n’aboutit pas forcement à un succès. Lorsque la négociation aboutit, un accord de partenariat est alors signé.
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III- COMMENT METTRE EN OEUVRE LE
PARTENARIAT ?
3.1- Signer un accord de partenariat
L’accord de partenariat est un document qui engage les deux parties (Votre
Organisation et le partenaire) et définit les modalités et les procédures de collaboration. Seul le président est habilité à signer cet accord au nom de
l’Organisation. Mais auparavant, le contenu doit être porté à la connaissance du bureau et des membres de l’Organisation.
Pour chaque accord signé, il est souhaitable de désigner un chargé de
partenariat distinct du président du bureau directeur.
3.2- Respecter et suivre les clauses de l’accord
Les clauses de l’accord de partenariat doivent être scrupuleusement respectées.
Pour ce faire le bureau directeur doit éviter de :
• Utiliser les fonds alloués à des destinations autres que celles prévues ;
• Refuser de justifier l’utilisation des fonds ;
• Refuser de rendre compte de l’état d’exécution ;
• Ne pas respecter leur engagement.
Le non-respect des accords de partenariat peut entacher l’image de l’organisation et compromettre les négociations futures avec le partenaire ou
d’autres partenaires.
Le président est le garant du respect des clauses de l’accord. Pour cela il doit mettre en place un dispositif de suivi de l’exécution des différents accords de
partenariat.
Ce suivi doit permettre de faire régulièrement le point sur l’état de mise en œuvre de chaque accord et de fournir les différentes pièces y afférentes
(rapports d’activités et financiers, pièces justificatives …)
3.3- Impliquer les membres dans la mise en œuvre du partenariat
La mise en œuvre du partenariat ne doit pas incomber seulement au président ou au chargé du partenariat et au comité de suivi. Le bureau directeur et les
membres doivent participer activement à toutes les actions liées à l’accord.
Ils doivent être informés :
• du contenu de l’accord ;
• de la constitution du comité de suivi;
• de l’évolution de la mise en œuvre ;
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3.4- Rendre compte
A l’issue de la mise en œuvre des actions contenues dans l’accord de
partenariat, le bureau directeur de l’organisation a l’obligation de rendre compte.
Cela pourrait se faire à travers :
• L’établissement d’un bilan sous forme de rapport comportant le niveau d’exécution des activités prévues et des finances, les difficultés rencontrées et les leçons tirées ;
• La tenue de l’assemblées générale de l’organisation pour l’approbation des rapports ;
• La transmission officielle des rapports aux partenaires ;
• La diffusion dans les médias ;
Rendre compte permet à l’Organisation/Mouvement d’être crédible auprès des membres et des partenaires. Ceci augure d’une bonne gouvernance
permettant de bénéficier toujours du renouvellement des accords de financement et de nouveaux partenariats.
CHARTE EN MATIERE DE REDEVABILITE ENVERS LES DONATEURS ET
UTILISATEURS DES SERVICES DE SANTE
Principe général de redevabilité :
La redevabilité c’est avoir l'obligation d’accomplir un acte envers l’autre. Par exemple l’obligation de
rendre compte sur un fait ou une situation. La redevabilité nous renvoie à l'idée d'être responsable d’un
pouvoir (tel qu’aider ou assister des personnes vulnérables) et de fournir des rapports à l'instance qui
donne les moyens pour l’exercer. De ce qui précède, les structures chargées de la mobilisation des
ressources ont le devoir de produire des rapports sur l’utilisation des différentes contributions, organiser
les visites de terrain avec les donateurs pour qu’ils apprécient les différentes réalisations, donner suite
aux différentes réclamations s’il y a lieu. Les donateurs et la population de l’aire de santé ont le droit de
réclamer les rapports ou les comptes rendus sur l’utilisation des contributions, d’exprimer leurs opinions
sur la collaboration avec les acteurs.
Vu que la redevabilité est une obligation pour les entités qui mobilisent les ressources auprès des
donateurs au profit d’un tiers, nous membres du --------- de la localité de -------- chargés de
l’exécution des différentes dépenses liées au renforcement du système de santé de notre localité
nous engageons à :
I- Leadership/Gouvernance : 1- Organiser tous les six (6) mois une réunion publique de compte rendu aux donateurs et aux
représentants des bénéficiaires sur l’utilisation faite des fonds mobilisés,
2- Intégrer les questions de redevabilité aux processus de suivi, aux méthodes de contrôle et aux
accords de partenariat,
3- Inclure dans les rapports à présenter au cours des réunions les informations complètes sur
l’utilisation faite des différentes contributions reçues.
II- Transparence : 4- Fournir aux donateurs des informations en temps opportun au sujet des procédures de gestion
et d’utilisation de leurs ressources,
5- Présenter/Partager avec les donateurs et /ou la communauté les résultats obtenus grâce aux
différentes contributions reçues.
III-Mécanisme d’informations : 6- Permettre aux donateurs et aux communautés bénéficiaires de déposer des réclamations ou des
demandes de renseignements anonymes s’ils le désirent ou de vive voix au cours des réunions
de compte rendu par rapport à la gestion et utilisation des contributions,
7- Donner suite à toutes demandes d’informations de la part des donateurs ou de la communauté
dans un délai raisonnable. Il s’agit de recevoir la demande, la traiter, tirer les enseignements et
communiquer les résultats à l’auteur.
IV- Participation : 8- Permettre aux donateurs de participer activement aux processus de prise de décisions sur les
conditions d’utilisation et les rubriques d’affectation de leurs contributions.
V- Suivi : 9- Donner l’opportunité aux donateurs de venir constater le niveau d’avancement des travaux ou
les résultats physiques issus de leurs contributions.
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MODÈLE DE MATRICE POUR LA CARTOGRAPHIE DES PARTENAIRES Agence
partenaire Secteurs qui ont un rapport
avec le mandate du RIA Volume potentiel des
ressources à mobiliser
Dates limites de
présentation des projets
Autres commentaires Personne à contacter à l’Agence
partenaire et point focal
Partenaire
fournisseur
de
ressources
existant ou
potentiel
Établir une liste des
priorités déclarées du
ou des partenaires qui
correspondent au
mandat du RIA
Estimer les ressources
pouvant être mobilisées
à travers ce partenaire,
Par exemple : durant le
cycle de vie d’un
programme
Le partenaire exige-t-il
que les propositions
soient présentées à
une certaine date ?
Prendre des notes
sur les aspects qui
pourraient nécessiter
un suivi
• Adresse mail de la
personne à contacter dans
l’Agence partenaire ;
• adresse mail des autres
fonctionnaires au besoin
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PLAN DE MOBILISATION DES RESSOURCES POUR LES RIA OU COMMUNES
Étapes
pratiques Activités Indicateurs de Suivi Responsables
Calendrier /
Echéance
Identifier
• Créer une cartographie des partenaires fournisseurs de
ressources capables de soutenir le RIA ou Commune,
• • •
• Vérifier les informations en les comparant au canevas de
cartographie fournis
• • •
• Analyser les textes des partenaires potentiels afin de s’assurer
que les règles et réglementations du partenaire fournisseur de
ressources soient compatibles avec les textes juridiques en
vigueur dans le pays ;
• • •
• Mettre à jour la cartographie des partenaires fournisseurs de
ressources
• • •
Inciter
• Nommer une personne responsable de la mobilisation des
ressources chargée d’assigner des rôles de liaison avec les
partenaires ;
• • •
• Élaborer une note indiquant comment chaque partenaire
fournisseur de ressources identifié sera sollicité ;
• • •
• Etablir une liste des programmes et projet clés pour la première
année
• • •
• Élaborer des messages clés et du matériel et de support de
communication pour les programmes et projets prioritaires ;
• • •
• Organiser des séances régulières de communication avec les
partenaires fournisseurs de ressources, comme les visites de
terrain/Ateliers/rencontres afin de nouer des relations et
d’instaurer un climat de confiance ;
• • •
• Solliciter les partenaires fournisseurs de ressources éventuels à
collaborer dans l’élaboration des notes de synthèse et des notes
conceptuelles de programmes/projets ;
• • •
Négocier • Organiser des séances de discussion/négociation pour la
signature des accords
• • •
• Utiliser les protocoles d'accord, comme il est convenu ; • • •
Gérer, établir des
rapports et
Communiquer les
résultats
• S’assurer que les rapports sont établis en temps opportun (RIA
ou municipalité) conformément aux exigences du partenaire
fournisseur de ressources.
• • •
• Créer un Plan de communication destiné à un public ciblé, afin
de renforcer la visibilité du RIA et l’ensemble de ses activités ;
• • •
• Élaborer une note d’information spécifique concernant les
programmes/projets pour lesquels les ressources ont été
• • •
27
mobilisées en vue de leur diffusion à travers les différents
canaux (locaux, régionaux et nationaux) ;
Pour consolider les activités précédentes :
Réfléchir • Surveiller les budgets des programmes et projets en les
confrontant aux approbations de financement afin de suivre la
réalisation des objectifs de mobilisation des ressources ;
• • •
• Documenter les leçons qui ont été apprises ; • • •
• Nouer d’autres contacts avec les partenaires fournisseurs de
ressources en se focaliser sur les projets les plus nécessaires.
• • •
Institutionnaliser
la MR en tant que
fonction clé
• Organiser des réunions régulières, de partage d’informations
pour renforcer l’approche concertée de la MR
• • •
• Mettre à jour les connaissances des principaux acteurs à travers
des formations ;
• • •
• Intégrez les activités de MR au Plan de travail périodique
(annuel ou trimestriel) de l’organisation
• • •
