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DIFI/AC_18/12/2015
FORMATION INITIALE 54
ème promotion, 2015-
2016
RECHERCHE – ACTION RAPPORT FINAL
LES PLATES-FORMES
COLLABORATIVES : ENJEUX ET
CONDITIONS DE REUSSITE
Membres du groupe de travail
Antoine GARDAVAUD – chef de projet
Rémi BLANC
Renato PACCHIONI
Frédéric PILLAROU
Directeur de recherche-action
M. Lionel FERRARIS
Directeur du développement durable,
des achats et de l’immobilier - UCANSS
DIFI/AC_18/12/2015
Table des matières Membres du groupe de travail ........................................................................................ 1
Directeur de recherche-action ........................................................................................ 1
INTRODUCTION 1
PROBLEMATIQUE 2
CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE 4
CADRE THEORIQUE 4
CONTEXTE 5
LA METHODOLOGIE 6
FORMALISATION DE LA RECHERCHE 8
I. Les réseaux sociaux d’entreprise sont susceptibles de participer favorablement au
développement des entreprises. 8
A. Les réseaux sociaux d’entreprise sont susceptibles d’accroitre la productivité. ....... 8
B. Les RSE accroissent la qualité de vie au travail, elle-même potentiellement source
de performance et de productivité .................................................................................11
II. Les principaux enjeux liés au déploiement d'un RSE 15
A. Le déploiement de RSE au sein des organismes de Sécurité sociale : un enjeu
organisationnel et culturel. .............................................................................................15
B. La mise en œuvre de RSE au sein des OSS représente un défi humain et
technique.......................................................................................................................18
III. Concrétiser et réussir l’installation d’un RSE 20
A. Les porteurs du projet du RSE doivent définir un « cahier des charges » qui
répondra aux contraintes en matière de ressources matérielles. ...................................20
B. Produire un contexte propice à l’éclosion du RSE : vers une évolution
organisationnelle programmée ......................................................................................27
C. La stratégie pour parvenir à imposer le RSE : un exemple de mise en œuvre
adaptée. ........................................................................................................................32
D. Les enjeux à venir ..................................................................................................37
PRECONISATIONS 39
CONCLUSION 41
SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES 43
ANNEXES 45
1
INTRODUCTION
« La valeur d'une idée dépend de son utilisation » - Thomas EDISON
L'apparition des réseaux sociaux au cours des années 2000, et leur succès, n'est pas tant une réussite technique que le reflet des évolutions et des attentes de notre société. Les sites de blogging (myspace) puis de partage et d’échanges interpersonnels (Facebook puis Twitter) ont rencontré le succès en revisitant les relations sociales dans un environnement où prévaut l'autonomisation de l'individu et où se diluent les formes antérieures de sociabilisation1 .
Cantonnés au commencement à la sphère privée, les réseaux sociaux vont conquérir progressivement l'entreprise et même devenir un enjeu stratégique pour 91% des dirigeants2. En premier lieu, au cours de la dernière décennie, certaines pratiques au sein des entreprises ont laissé apparaître que les collaborateurs pouvaient préférer les fonctions de chat ou de microblogging qu’ils offrent pour communiquer entre eux aux outils de leur entreprise, comme les boîtes électroniques classiques. En second lieu, les dirigeants d'entreprise eux-mêmes se sont penchés sur les réseaux sociaux et sur le développement de leur potentiel à des fins professionnelles. Ils apparaissent en effet comme facilitant les échanges entre les individus et la circulation de l'information. A ce titre, il peut potentiellement contribuer à améliorer les performances de l'entreprise.
Certains auteurs, comme Daniel KAPLAN, ou chefs d’entreprise (Mark ZUCKERBERG) n'hésitent pas à parler de « nouvelle révolution industrielle » : les technologies de l'information et de la communication, en facilitant la mise en réseau des individus, seraient susceptibles de bouleverser profondément les modes d'organisation, de fonctionnement et d'innovation des entreprises. Les possibilités qu'elles offrent peuvent être immenses, et certaines entreprises tentent de construire des modèles d'outils inspirés de Facebook pour mettre en réseau leurs collaborateurs et reconfigurer les modes d'échanges et de travail en leur sein. Ces « réseaux sociaux d'entreprise » sont ainsi baptisés par analogie aux outils créés pour la sphère privée.
Comme toute entreprise moderne, les organismes de sécurité sociale recherchent aujourd'hui à construire le modèle d'intégration de ces outils nouveaux en leur sein.
Le réseau social d'entreprise : une proposition de définition
Le terme de « réseau social d'entreprise » est désormais communément retenu pour définir les dernières évolutions en matière d'outil de communication et d'échanges réactifs au sein d'une entreprise. Dans les faits, il apparaît qu’en fonction des entreprises, le contour fonctionnel du RSE est à géométrie variable. Les outils développés par différents professionnels, et dénommés « réseaux sociaux d'entreprise », peuvent avoir des objectifs et des fonctionnalités assez éloignés d’un réseau social au sens strict du terme. Ce dernier met l’accent en priorité sur l’interactivité, la réactivité et une forme
1 Cette théorie est développée tout au long de l’ouvrage suivant : LE GOFF Jean-Pierre, 2012,
La fin du village. Une histoire française, Paris, Broché, 577 p. 2 Source Le baromètre Entreprise & Médias Sociaux 2014
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de spontanéité, qu’on ne retrouve pas forcément dans tous les outils estampillés « RSE ».
Nous proposerons donc pour notre étude une définition s'inspirant des expériences les plus représentatives menées en la matière et des derniers travaux d'étude sur le RSE. Nous considérerons donc le RSE comme un outil favorisant un fonctionnement efficace et productif d'une organisation d'entreprise de type « horizontal », dans laquelle la ligne hiérarchique est relativement souple, et où la productivité dans la production de services ou de produits est très largement liée à l'efficacité des échanges entre individus « sachants » (économie du savoir). Ils sont particulièrement adaptés à des organisations matricielles (par opposition aux organisations de type « silo »).
Il s’inscrit totalement dans la logique d’ « économie de services » : la nature immatérielle du produit est secondaire par rapport à l’existence d’une relation de service, et à ce qu’elle apporte à une collectivité en termes d’efficacité (Jean-Claude ASSELAIN). En ce sens, le RSE est donc porteur d’une réelle notion de transversalité.
La « nouvelle révolution industrielle », la croissance des entreprises ou encore leur capacité à innover semblent devoir en partie résider dans leurs capacités à intégrer de manière efficace ce type d'outils dans leur gestion interne. Les sociétés, dans un contexte de concurrence renforcée et où l’un des avantages compétitifs principaux consiste à savoir produire et valoriser des idées innovantes, cherchent en premier lieu à favoriser le travail collaboratif et l'innovation, ainsi qu'à améliorer la productivité de leurs salariés.
Comme toutes les entreprises actuelles, les organismes de sécurité sociale doivent aujourd'hui s'interroger sur les modalités de déploiement en leur sein de tels outils, qui disposent d'un potentiel important.
PROBLEMATIQUE
Les évolutions qu’ont connues les OSS dans les dernières décennies (accumulation de procédures à gérer, une technicité à faire progresser, fusion de structures) ne se sont pas faites sans heurts car, en sus de leur caractère potentiellement anxiogène, elles relevaient d’une logique qui pouvait perturber le fonctionnement des organismes de sécurité sociale, en venant introduire la nécessité de travailler selon des modalités opposées aux caractéristiques « culturelles » ancrées dans les organisations depuis leur création : travail transverse entre services ou compétences, partage du savoir (qui se raréfie proportionnellement aux diminutions d’effectifs, et doit donc être plus largement diffusé), révision des procédures en fonction d’objectifs d’efficacité et de simplicité, part croissante du management fonctionnel au détriment du management hiérarchique,…
En parallèle, les OSS ont été soumis aux mutations de la société et des mondes économiques et technologiques. Nous pourrions synthétiser ces évolutions en disant qu’elles ont d’une part tendu à promouvoir la logique individuelle dans les rapports de société, amenant le citoyen à se comporter de plus en plus comme un « consommateur éclairé » comparant les avantages et inconvénients pour lui des produits et services, en intégrant de nouveaux producteurs innovants auxquels les évolutions technologiques peuvent donner les moyens de supplanter les acteurs historiques des
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marchés. Nous sommes ainsi entrer dans une forme de l’économie moderne que l’on pourrait qualifier « d’immatériel » ou « d’économie de services ».
Les OSS, confrontés à ces évolutions, se sont adaptés. Les innovations qu’ils ont introduits ont jusqu’à présent surtout visé à s’adapter aux nouvelles attentes des publics (plus de « spécialisation de l’offre », meilleure réponse aux attentes) ou à mettre à niveau leurs services sur le plan technologique : mise en place de sites internet, modernisation des canaux de contact (multicanal), offres de service spécifiques adaptés aux publics (PAJEMPLOI, CESU,…), offres de service en ligne individualisées (compte assuré).
Le RSE : un outil pouvant favoriser la modernisation des OSS ?
Les OSS n’ont toutefois pas encore totalement porté l’effort de modernisation dans leur structure interne, car les modes de fonctionnement ne semblent pas encore avoir intégré l’ensemble des apports potentiels des nouvelles technologies. Si les efforts de dématérialisation des procédures et de modernisation des SI ont constitué une première étape, le fonctionnement reste assez largement structuré selon une logique de fonctionnement pyramidale et hiérarchique, avec également une forte empreinte des logiques procédurales et de « services », ceux-ci demeurant des silos étanches n’échangeant que difficilement. Le travail en mode projet, notamment à distance, n’est pas optimal et reste encore soumis à des perturbations liées à l’appartenance des agents à des services différents qui ne permet pas d’obtenir un travail totalement efficace et fluide.
L’une des réflexions actuelles consiste à s’interroger sur la capacité à porter ces innovations au sein des OSS, notamment au travers du déploiement de réseaux sociaux d’entreprise. Ces outils sont en effet porteurs de fonctionnalités qui pourraient permettre aux organismes d’adopter des fonctionnements optimaux et efficaces dans le cadre de projets, de logique de réseaux avec travail à distance, ou dans le cadre de collaborations transverses visant à faire fonctionner ensemble différents types d’expertises.
Notre étude visera donc à déterminer dans quelles conditions les RSE pourraient être déployés au sein des organismes de sécurité sociale, la manière d’assurer le succès d’un tel déploiement, ainsi que les apports fonctionnels et les impacts organisationnels et RH que pourraient avoir de tels outils.
Nos réflexions s’axeront principalement autour des grands thèmes suivants :
Quelles sont les fonctions principales à définir pour un RSE à déployer au sein d’un OSS ?
Quels apports fonctionnels et techniques peut-on attendre du déploiement d’un RSE en OSS (modes de travail, valorisation d’expertise, types de collaborations, gains de productivité,…) ?
En quoi un déploiement de RSE est-il cohérent avec le contexte stratégique global dans lequel se trouvent les OSS (réduction de moyens, développement des services dématérialisés, attentes fortes de services individualisés par les assurés, évolution sociologique des salariés,…) ?
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CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE
CADRE THEORIQUE
Des outils récents ayant fait l’objet de peu de recherches
La sociologie des organisations s’intéresse ainsi depuis peu de temps au sujet des RSE3.
La réalité des réseaux sociaux semble se construire sur la base d’expériences concrètes plutôt que sur de grandes conceptualisations théoriques et scientifiques, comme le montrent le développement du « management model » de GOOGLE4, ou la mutation d’ampleur engagée par la société ATOS qui a revu ses échanges collaboratifs au travers du déploiement d’outils de type RSE, qui lui ont permis de mettre en cohérence des pôles fonctionnels mondiaux (Europe occidentale, Amérique du Nord, Inde,…).
Des outils de plus en développés par les entreprises
Une étude menée par l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique en 2015 a montré que les RSE sont des outils que les entreprises s’approprient actuellement, selon une dynamique récente dont il semble que nous ne voyions actuellement que les prémisses. Les RSE représentent près d’un quart des projets numériques mis en place par les entreprises françaises en 2015.
Des outils dont l’appropriation par les salariés demeure imparfaite
La même étude de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique met en lumière le fait que les salariés des entreprises demeurent peu familiers de ce type d’outils. Incompréhension de leur utilité, de leur apport, des codes de communication à adopter pour rendre efficace les échanges au travers de ces outils… Les raisons de la faible appropriation paraissent multiples. Une certaine fracture semble traverser les collectifs de salariés, entre des catégories d’employés relativement à l’aise avec ces outils, ou du moins qui les utilisent régulièrement (de profil « technophile » ou favorable à l’innovation et l’échange d’idées) et des salariés nettement moins à l’aise, qui les délaissent souvent complètement (de profil « conservateur » ou « consciencieux »).
La littérature estime qu’il s’agit d’outils permettant de revoir les modes de relation interpersonnelle pour plus d’efficacité dans un contexte post-fordien. Les quelques études menées sur l’impact des RSE au sein des entreprises5, ou sur leurs apports, mettent en avant une vraie plus-value en matière d’échanges, une fois l’outil maîtrisé. En effet, le RSE peut permettre une collaboration dans de bonnes conditions d’individus ou d’unités de travail éloignées géographiquement, selon des modes d’échanges plus dynamiques que ceux apparaissant comme plus classiques (mails, audio ou visio-
3 FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon, 2004, L’organisation en réseau, mythes et réalités, Paris,
PUF, 294 p. 4 Ce « management model » s’appuie sur les RSE et une forte individualisation du salarié qui
s’identifie à l’entreprise 5 BARET Christophe, HUAUT Isabelle, PICQ Thierry, 2006, « Management et réseaux sociaux :
jeux d’ombres et de lumières sur les organisations », Revue Française de Gestion, n°163, 2006, pp. 93-106.
5
conférence). Ils s’inscrivent, dans le domaine de l’échange interpersonnel, dans une logique relativement proche de celle de l’oral.
Les RSE constituent par ailleurs un moyen extrêmement efficace d’identification et de partage de l’expertise, y compris au sein de collectifs de travail très denses. A ce titre, ils permettent de constituer des réseaux d’experts utiles dans la conduite de projets et contribuent à rendre plus transversale l’organisation interne des entreprises, les secteurs cloisonnés ne résistant que peu à une mise en place réussie du RSE. Surtout, ils remettent en cause et modifient la place et le rôle du manager.
CONTEXTE
Le cadre spécifique aux OSS : un existant riche mais dispersé en matière d'outils collaboratifs.
Les organismes de sécurité sociale ont mis en œuvre des outils visant à favoriser les échanges en leur sein et à faciliter le travail collaboratif entre salariés. Ils répondent à une logique de déploiement d'outils nationaux normalisés, ou à une volonté locale de se doter d'un outil spécifique. Toutes les branches du régime général ont développé de tels outils.
Nous pouvons citer parmi ceux-ci :
les intranets, construits à partir de la fin des années 90 : ils permettent de diffuser en interne de l'information selon un mode « top - down » (des équipes dirigeantes vers les salariés) ;
les wiki : il s'agit de plates-formes collaboratives sur lesquelles les agents peuvent déposer, partager, modifier, faire valider un document de travail ; leur objectif est de permettre la mise en réseau et le travail collaboratif, y compris à distance ;
les outils de travail collaboratif instantané (type Sametime – technologie Notes d'IBM) : il s'agit d'outils permettant le travail à distance en instantané sur un même document, partagé sur l'écran de l'ensemble des participants ; il permet de tenir à distance des réunions de travail ciblé ;
les outils documentaires : ils visent à offrir aux salariés une base de données leur permettant par exemple de se tenir informés des dernières évolutions législatives, d'accéder aux manuels d'utilisation des applications de branche,...
les outils d'échanges instantanés de type messagerie ; ils visent à faciliter l'échange informel et rapide entre les salariés.
Les OSS ont développé et mis en place ces outils pour des raisons qui sont devenues particulièrement sensibles depuis les années 90 :
la concentration et la rationalisation des moyens, qui passent par des mutualisations de fonctions ou des fusions d'organismes, et se traduisent souvent par un éclatement renforcé des équipes (éloignement géographique des agents travaillant sur une même fonction) ;
la prise de conscience d’une économie des ressources, en matière budgétaire (restriction des déplacements, notamment pour tenir des réunions) et environnementales (préoccupation liée au développement durable) ;
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des évolutions organisationnelles et techniques qui renforcent la nécessité de mettre en place des organisations en mode projet, fonctionnant selon un schéma matriciel ;
la complexification des législations et des outils, qui nécessitent l'accès à une information fiable et à jour pour permettre aux agents d'évoluer en confiance dans leur environnement de travail, et d'en maîtriser les derniers changements.
Cadre et objectifs de l'étude Cadre proposé pour l'étude (hypothèse de travail) : mise en place d'un RSE au sein des OSS. Les exemples réussis en la matière dans le secteur privé laissent à penser qu'il s'agit d'une innovation potentiellement utile
Objectifs : définir la plus-value potentielle d'un RSE pour les OSS ; identifier les contraintes, les prérequis, les conditions de réussite.
Démarche proposée :
Comparaison au sein des branches du RG des expérimentations déjà menées en la matière ;
Benchmark sur les pratiques des entreprises du secteur privé (entreprises de services et entreprises industrielles) ;
Interview d'acteurs majeurs (agents de direction, porteurs de projet) de différents OSS ;
Analyse, sur la base de la littérature existante en la matière, des conditions de portage d'un outil de type RSE au sein d'une organisation de caisse de sécurité sociale ;
Propositions de scénarii d'expérimentation/modes d’emploi de déploiement de RSE.
LA METHODOLOGIE
Afin d'identifier les facteurs clés de succès de la mise en place d'un espace professionnel collaboratif et mieux cerner les apports de ce dernier, nous avons débuté notre travail en échangeant avec M. Lionel FERRARIS, Directeur du développement durable, des achats et de l’immobilier et notre recherche-action. L'étude nous a conduits à rencontrer et interviewer des acteurs de la plate-forme collaborative mise en place par l’UCANSS : une Conseillère Informatique et Liberté, Mme DELILLE, qui a participé au choix du prestataire et à la mise en place du réseau social. Elle participe à l’heure actuelle au suivi du fonctionnement du réseau social et fait partie des community managers, chargés de faire vivre le RSE. Tenante de la sécurisation des données, elle effectue également le suivi du réseau U en termes de satisfaction des utilisateurs.
Nous avons pu assister à l’extension du réseau social auprès d’un nouveau service, celui de la communication, lors d’une réunion avec Mme BARATEAU-ROBIN, responsable du service communication et community manager de la communauté Communication, Mme DELILLE et M. LLUIS, qui représentait JAMESPOT. Cette rencontre a été complétée par une observation du logiciel, de ses fonctionnalités ainsi que des futures mises à jour.
7
Nous nous sommes également rapprochés de la société JAMESPOT, fournisseur de la solution informatique. Ainsi, nous avons pu nous entretenir avec M. GARNIER, CEO de l’entreprise JAMESPOT, qui nous a présenté les orientations de l’entreprise et fourni des documents sur la stratégie de l’entreprise.
Ensuite, nous sommes entrés en contact avec les différentes branches afin de connaître leur positionnement par rapport au réseau social d’entreprise.
1) Branche Recouvrement : il n’existe pas à l’heure actuelle de réseau social au sein de la branche pour mettre en place un réseau social. Toutefois, certaines URSSAF ont pour projet de créer un RSE, à l’image de l’URSSAF de Bretagne, qui souhaite par ce biais instaurer une culture d’entreprise. Le déploiement d’un logiciel de ce type a notamment été inscrit dans le projet d’entreprise de l’organisme. Une rencontre a été organisée en présence de l’UCANSS, de L’ACOSS et de l’URSSAF de Bretagne afin que les membres de cette dernière aient un aperçu des possibilités offertes par l’outil développé par l’UCANSS.
2) Branche Retraite : nous avons pu rencontrer Mme PASSAVY, Responsable de la communication au sein de la CARSAT Auvergne, qui nous a décrit et fait une démonstration du réseau social de la branche. Elle nous a également expliqué les atouts et les limites de cet outil, développé par la société YAMMER.
3) Branche Maladie : les bases d’une plate-forme collaborative avaient été lancées avec MEDIAM, sorte de proto-RSE. Mais aujourd’hui, il n’existe pas de projet collectif. Des initiatives individuelles ont néanmoins émergées, comme cela a été le cas à la CPAM des Yvelines. Cette caisse a développé son propre réseau social. Nous avons pu nous entretenir et rencontrer Mme GUEDON, Directrice Adjointe de la caisse et Mme HONNET, Responsable de la communication et en charge de la gestion de ce réseau social, ainsi qu’observer les fonctionnalités offertes pour ce RSE.
4) Branche Famille : aujourd’hui, il n’existe pas de RSE à proprement parler au sein de cette branche. Mais le programme EDEN prévoit un système d’information plus moderne au service de la stratégie de la branche. A ce titre, nous avons pu nous entretenir avec M. FOLLIET, Directeur de l’innovation à la CNAF, au sujet de l’opportunité de développer un RSE.
5) MSA et RSI : nous n’avons pas eu connaissance de l’existence de RSE au sein de la MSA. Concernant le RSI, le RSI Auvergne a développé son propre réseau social interne.
Ce travail d'analyse a été complété par la rencontre avec un groupe d’élèves de l’EN3S ayant travaillé sur le thème dans le cadre de la conduite de projet informatique, dirigé par M. BROILLARD, Directeur du Certi Centre-est.
Par ailleurs, il nous a fallu rechercher des éléments de comparaison avec des RSE d’autres structures extérieures à l’univers de la protection sociale. Dans cette optique, nous sommes entrés en contact avec Schneider Electric, ATOS, le Ministère des Affaires Etrangères, le Crédit Agricole et la Banque de France.
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FORMALISATION DE LA RECHERCHE
I. Les réseaux sociaux d’entreprise sont susceptibles de participer favorablement au développement des entreprises.
Si les réseaux sociaux font l’objet d’un certain effet de mode, leur intégration aux entreprises dépasse le seul objectif de modernité. Ils peuvent être conçus comme des outils stratégiques qui modifient profondément le management. 53% des entreprises françaises ont mis ou prévoient de mettre en place un réseau social, perçu de plus en plus comme un « canal de business »6. Selon A. FOLLIET, Directeur de l’Innovation à la CNAF, « la mise en place d’un réseau social d’entreprise s’inscrit dans une réflexion prospective, tenant compte des difficultés et des tensions sur la production et l’évolution de l’environnement social ». Ainsi, les « RSE » semblent pouvoir répondre aux enjeux majeurs auxquels sont soumis les organismes de Sécurité sociale, tant en termes de productivité (A) que de qualité de vie au travail (B), cette seconde notion influençant elle-même la première.
A. Les réseaux sociaux d’entreprise sont susceptibles d’accroitre la productivité.
L’impact des réseaux sociaux sur la productivité peut-être analysé de deux manières. Si le réseau social peut être un outil modernisant les moyens de communication (1), il permet également de modifier structurellement la communication elle-même (2).
1. Amélioration de la productivité par la simplification des outils de
communication
Le réseau social d’entreprise est un outil souple et ergonomique pouvant favoriser les gains de productivité.
Au-delà de ses impacts positifs sur la circulation de l’information, qui sera analysée ultérieurement, le réseau social d’entreprise est susceptible de remplir avantageusement un certain nombre d’outils déjà présents au sein des entreprises, y compris dans les organismes de Sécurité sociale : messagerie, outils permettant d’organiser les réunions, certaines réunions elles-mêmes, etc.
Les principaux produits existants sur le marché adoptent en effet des présentations très « user friendly », c’est-à-dire intuitives, ergonomiques et orientées vers l’utilisateur : approche visuelle et figurative, présentation claire, moderne et agréable. Ces réseaux sociaux d’entreprise, s’ils sont des outils purement professionnels, adoptent généralement une interface fortement inspirée par les services grand-public, en particulier Facebook. En juillet 2015, ce réseau social grand public compte 30 millions d’utilisateurs actifs mensuels en France7. Un outil similaire au sein de l’entreprise aurait un a priori positif
6 Le Saviez-vous ? Le réseau social d’entreprise, document JAMESPOT
7 Déclaration Facebook du 01/09/2015
9
développé auprès de la plupart des salariés : aisance dans la prise en main, plaisir d’utilisation et sentiment de convivialité de par une certaine proximité avec les outils grand-public.
Au-delà du caractère relativement intuitif de ces solutions, elles permettent également d’introduire plus de souplesse dans les échanges. Il ne s’agit pas ici d’aborder la modification de la politique de circulation de l’information, mais bien l’adéquation des outils de type RSE avec des modes de communication déjà existants. En effet, ce type de plateformes permet la création de groupes interactifs, de communautés d’intérêt, de discussions en ligne de type « chats ». Certains de ces outils sont déjà utilisés en entreprise, notamment au sein de la Sécurité sociale : progiciel de messagerie, intranet, divers portails de branche, etc. Pour autant, le RSE, en ce qu’il est un écosystème unique, généralement ergonomique, semble permettre de mettre en œuvre plus efficacement les outils concernés, particulièrement adaptés au mode projet.
Cette intégration d’outils participatifs semble ainsi favorable à l’accroissement de la productivité dans la mesure où ces derniers répondent à de nombreux défis actuels : transversalité, management par les processus, développement du télétravail, fusions d’organismes, mutualisations, développement de groupes de travail nationaux, etc. Le réseau social mis en place par l’UCANSS s’inscrit dans cette logique. JAMESPOT propose un outil ergonomique, proche des standards grand public. Alors que la COG de l’UCANSS concrétise la mise en place d’un RSE en tant que principale activité innovante, a été décidée une mise en place progressive, toujours dans une logique de communautés de métiers. Ainsi, sont progressivement mis en place une plateforme Acheteurs, une plateforme Correspondant communication ainsi qu’une plateforme référent Développement durable. La souplesse et les fonctionnalités de l’outil mis en place permettent alors des gains de productivité par la simplification et l’accélération de la communication qu’elles impliquent. Les utilisateurs sont libres de créer des groupes de discussion, ces derniers pouvant être secrets s’ils le souhaitent. Les discussions peuvent également être publiques au sein d’une communauté. Toute publication peut faire l’objet d’un « Like » : tout autre utilisateur peut, d’un simple clic, manifester son approbation ou signaler que la publication lui a été utile. Au-delà de ces outils, l’usage d’un RSE implique des formulations simples, un abandon de formulations très administratives, et participe ainsi à la diversité et à la clarté des différents modes de communication, éléments sources d’accroissement de la productivité
Le RSE pourrait centraliser les outils de communication numériques : de l’allègement des boites mail à la « stratégie Zéro mail ».
En avril 2013, l’entreprise OSTERMAN RESEARCH INC8 a mené une enquête sur l’usage des mails en entreprise. Les résultats témoignent d’une utilisation très importante, les salariés recevant environ 80 mails quotidiens et passant en moyenne 149 minutes à gérer ces derniers9. Une analyse du
8 OSTERMAN RESEARCH INC., Results of a Survey With Email Users, Osterman Research, Avril
2013.
10
cabinet de conseil MCKINSEY de 2012 estime le temps moyen dédié aux mails (rédaction, lecture, réponse, archivage, etc.) à 13 heures par semaine. Dans la suite du rapport, il est estimé que les RSE peuvent faire gagner 25% à 30% de ce temps.
Ainsi, si l’email a su répondre aux besoins de l’entreprise en favorisant fortement les échanges et la rapidité de ces derniers, se pose depuis plusieurs années la question de leur impact sur la productivité. L’outil monopolise de plus en plus de temps aux salariés, et tend parfois à éclipser le travail productif.
Certaines entreprises estiment que le recours aux RSE pourrait alléger le flux de mails, voire s’y substituer. Ainsi, lorsque T. BRETON prend la tête de la SSII ATOS en 2011, il définit la stratégie dite « Zéro mail ». L’objectif pour l’entreprise était, à l’horizon 2014, de ne plus utiliser de mails en interne. P. MEREINE, secrétaire général de l’entreprise, déclarait alors « [avoir] toujours considéré dès le départ l'initiative 'Zéro Mail' comme la conséquence et non le but, s'inscrivant dans une logique de transformation d'entreprise visant à faire évoluer la structure traditionnelle hiérarchique et pyramidale du groupe vers un environnement de travail beaucoup plus ouvert et flexible ». ATOS, en tant que propriétaire du RSE BlueKiwi, s’est fixé tant un objectif d’organisation interne ambitieux qu’une vitrine médiatique importante pour sa plateforme collaborative.
Cependant, l’ambition initiale a été revue par la suite. Ainsi, Mme S.P. BOKOBZA, Directrice de la communication interne chez ATOS, interviewée par le Journal du Net, admet que «On ne sera jamais Zéro Email, ne serait-ce que parce que l’on reçoit des emails de l’externe et qu’il y a des mails légaux que l’on ne peut pas supprimer […]. L’idée, c’est donc plutôt de réduire les emails internes, de développer d’autres moyens de communication et de fluidifier toute la communication à un niveau global et local ».
Il semble en effet peu réaliste de renoncer totalement au mail par l’usage du RSE, mais ce dernier pourrait en partie remplacer les outils existants. De plus, des études actuelles semblent démontrer des gains de productivité potentiellement importants, insistant sur les bénéfices apportés par le changement de politique de circulation de l’information grâce au RSE.
2. Amélioration de la productivité par la transformation de la politique de
circulation de l’information
Les RSE fluidifient la circulation de l’information et peuvent ainsi améliorer de manière tangible la productivité de l’entreprise. En effet, les économistes M. SUBRAMANIAM et M. – A. YOUNDT, dans un article publié dans l’Academy of Management Journal10, mettent en lumière l’amélioration de la rentabilité des entreprises disposant d’un RSE.
Dans une étude dédiée au RSE, le cabinet MCKINSEY évalue les gains possibles à 1,3 milliard de dollars dans 4 secteurs de l’industrie (les services financiers, les services aux professionnels, les biens de consommation et les industries de pointe) en mettant en avant les bénéfices liés à l’amélioration du travail collaboratif.
10 SUBRAMANIAM Mohan, YOUNDT Mark A., The influence of intellectual capital on the nature
of innovative capabilities, 2005, Acadamey of Management Journal, 48(3), pp. 450-464.
11
En permettant des contacts directs entre les salariés, le réseau social d’entreprise peut amener à fortement atténuer le poids hiérarchique et le contrôle de l’information. Ainsi, au-delà de simplement favoriser le travail collaboratif existant, au sein d’un service par exemple, il peut avoir un rôle majeur dans le développement d’échanges entre des collaborateurs qui ne communiquaient précédemment, au mieux, qu’indirectement ou rarement.
Ainsi, selon A. BOISSERANC, conseiller NTIC auprès de la direction de SCHNEIDER ELECTRIC à Boston, interrogé dans le cadre de notre projet « recherche action », « le RSE est susceptible de transformer fortement la façon dont est appréhendée la circulation de l’information dans l’entreprise, et ce de trois façons notables. Premièrement en rendant possible le ciblage des communautés plutôt que des individus, permettant de poser des questions à des personnes ressources avec lesquelles la communication est inhabituelle, rare, voire inexistante, ce qui peut s’avérer très utile pour un soutien technique. Deuxièmement, en permettant d’aller à l’information interne, le fonctionnement par communautés offre la possibilité de se tenir informés entre personnes travaillant dans des domaines proches et ainsi d’éviter la « siloïsation de l’information », donc potentiellement le travail en doublon. Enfin, par la création de communautés privées, il est possible d’améliorer le travail avec ses collaborateurs proches, par exemple par l’utilisation de « tasks managers »11, intégrés à certains RSE tels que Tibbr, solution utilisée chez Schneider ».
Dans le cas d’un RSE interne à un organisme de sécurité sociale, on pourrait imaginer une communauté regroupant tous les agents utilisant fréquemment l’applicatif de production, afin qu’ils puissent aisément s’aider les uns les autres. Dans le cadre d’un RSE de branche par exemple, on pourrait imaginer des communautés regroupant respectivement les responsables de même types de services, permettant ainsi de favoriser les contacts, l’information, la coopération et l’échange de bonnes pratiques. Selon Aurélie Zilliox, responsable du service ISU à l’URSSAF d’Alsace, un RSE regroupant l’ensemble des responsables ISU de France pourrait fortement aider à faire face aux problèmes que connait cette activité.
Le RSE en outre favorise la productivité par la valorisation de l’innovation et des initiatives individuelles.
B. Les RSE accroissent la qualité de vie au travail, elle-même potentiellement source de performance et de productivité
Les réseaux sociaux d’entreprise participent aux objectifs d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT), et ce à deux échelles différentes correspondant à deux approches distinctes qui ne sont pour autant pas antinomiques. En effet, le réseau social d’entreprise peut être conçu comme un outil purement professionnel. Dans ce cas, le réseau social améliore la QVT -et de manière indirecte la productivité, par le confort d’utilisation et les effets de la libération de l’information (1). Le RSE peut également être conçu comme un outil de communication libre, quasi « extra-professionnel ». Dans ce cas il améliore la QVT et la productivité en facilitant l’émergence d’un attachement à l’entreprise plus fort (2).
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Les tasks managers, ou gestionnaires de tâches, permettent de se répartir les différentes étapes d’un
projet sur le RSE, de commenter les actions de chacun.
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1. Le réseau social d’entreprise pensé comme une plateforme
professionnelle peut être un outil ergonomique et responsabilisant améliorant
QVT et productivité
L’impact du RSE sur la QVT semble positif, dans la mesure évidemment où le RSE en question répond aux critères d’ergonomie supposés.
Si la QVT, dans une logique de responsabilité sociale de l’entreprise, doit évidemment faire partie des préoccupations de l’employeur, son impact positif sur la productivité de l’entreprise est de plus en plus défendu.
Ainsi, lors d’un séminaire organisé le 17 mars 2015 conjointement par le ministère de l’économie et le ministère des finances12, M. Ph. ASKENAZY s’interroge sur les liens entre QVT et productivité. Il commence par constater que, ces 25 dernières années, les gains de productivité ont surtout été faits au détriment de la QVT, par l’utilisation maximale des capacités physiques et cognitives des travailleurs, elles-mêmes permises par les nouvelles technologies et les nouvelles méthodes de travail. M. ASKENAZY note alors que cette dégradation de la QVT a surtout affecté les professions peu qualifiées, les autres ayant plutôt gagné en reconnaissance, en rémunération et en autonomie.
Les raisons du maintien d’une bonne QVT par les professions hautement qualifiées défendues par M. ASKENAZY semblent aller dans le sens du développement d’outils tels que des RSE. En effet, si les NTIC ont conduit à réduire l’autonomie des employés les moins qualifiés, le progrès conjoint de la productivité et de la QVT pourrait bien passer par l’adoption de nouvelles technologies replaçant le salarié dans un rôle plus actif.
En effet, en permettant un accès plus simple, plus direct et plus convivial à l’information améliore la QVT. Le RSE met en place un cercle vertueux dans la mesure où il augmente la motivation, la confiance et le bien-être des salariés.
2. Pensé de manière extensive, le réseau social d’entreprise peut aussi
être un outil de communication libre aux conséquences en termes de
productivité délicates à évaluer.
Le réseau social d’entreprise peut être pensé de manière ouverte. Un tel réseau, moins professionnel (ou du moins pas uniquement) se caractérise par une modération souple et une liberté presque totale quant aux sujets de discussion. Il s’agit de l’approche de la CPAM des Yvelines. On peut par exemple y retrouver une catégorie achats/ventes entre collaborateurs ou tout autre sujet de discussion extra-professionnel souhaité.
Un RSE d’entreprise ouvert, en améliorant le sentiment d’appartenance à
l’entreprise, peut participer à la productivité.
L’objectif est de développer une identité propre à l’entreprise, un sentiment d’appartenance fort. Concomitamment, cela permet de faire croître la QVT, et a fortiori la productivité, de différentes manières.
12
Séminaire « Politiques de l’emploi – Interactions de l’économique et du juridique » « La qualité de vie
au travail : contrainte ou opportunité pour les entreprises », Ministère des Affaires Sociales, 17 mars
2015.
13
Tout d’abord un tel RSE peut répondre à des objectifs actuels : éclatement géographique des sites, turn over important qui entraîne des changements d’interlocuteurs, etc. Ainsi, au-delà des relations professionnelles que peuvent avoir les uns avec les autres, l’identité et la convivialité participe à construire, pour chaque collaborateur, le sentiment de partager quelque chose de particulier avec les autres. Dans le contexte des OSS, qui est celui du développement d’une gestion commune de sites divers, la construction d’une identité est particulièrement importante. Un RSE ouvert sur des fonctionnalités extra professionnelles peut dès lors rapprocher des salariés d’un même organisme qui n’auraient que peu de raisons d’entrer en contact autrement.
Un tel RSE amène à être comparé avec des modes managériaux dits « liquides » qui se développent dans des entreprises privées, en particulier dans le secteur des NTIC. Le management est beaucoup plus souple, moins hiérarchique, mais pour autant les objectifs et la stimulation demeurent élevés. Est particulièrement mise en exergue la convivialité entre les salariés, les moments ludiques étant favorisés. Par exemple Google a développé des stratégies managériales innovantes, telles que la permission donnée aux ingénieurs de dédier 20% de leur temps de travail à leurs projets personnels, ou encore d’insister fortement sur la convivialité (présence de jeux sur les sites). La conséquence a été le développement d’un très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise. Le salarié est alors fier et heureux d’appartenir à l’entreprise, il a tendance à s’y investir davantage, parfois même au détriment de sa vie privée.
Le RSE d’entreprise ouvert, en tant que source de distraction possible, a un impact réel sur la productivité difficile à mesurer.
Selon un récent rapport de MySammy, 67% des cadres dirigeants aux USA (sur 158 répondants) pensent que l’accès de leurs salariés aux réseaux sociaux a des impacts négatifs sur la productivité. Dès lors on peut légitimement se poser la question de l’impact sur la productivité d’un RSE au contenu extra professionnel.
En réalité il est difficile d’évaluer l’impact sur la productivité du temps passé à des activités extra professionnelles sur le lieu de travail. En effet, certains chercheurs, par exemple M. SOOYEOL KIM, chercheur à la Kansas Stage University, estiment que les salarié qui s’accordent des temps de distraction (en l’espèce l’usage ponctuel de réseaux sociaux privés sur smartphone) ont une plus grande productivité. Dès lors, un réseau social d’entreprise ouvert aux discussions extra professionnelles pourrait permettre de cumuler la création d’une culture d’entreprise et les gains de productivité.
Finalement, alors que beaucoup de salariés consultent de manière récurrente leurs smartphones pendants leurs heures de travail, la question fondamentale n’est pas seulement de savoir si la distraction est bénéfique à la productivité ou non. Il s’agit plutôt de se demander si l’accès à un RSE, en particulier un RSE contenant des activités extra professionnelles, avec tous les avantages qu’il peut comporter, aurait plutôt tendance à s’ajouter ou à remplacer les distractions existantes.
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CPAM des Yvelines UCANSS
L’organisation du projet
Acteurs
Direction générale
Services communication
Direction RH
Direction déléguée
Direction des projets
3DAI
Direction de la communication
DDARH
Modalités
de développement
Développement en interne (sur base forum de discussion)
Acquisition d’une solution du marché
Chefferie de projet confiée au service communication
Intervention d’un prestataire extérieur spécialisé après procédure de marché public
Chef de projet Réseau social en charge de coordonner l’ensemble des travaux et d’assurer le suivi du marché
Modalités de déploiement
Déploiement progressif des
trois types d’outils mis en
œuvre dans la caisse
Administrateurs de contenu
et veillant à ce que le niveau
d’activité sur les différents
outils RSE reste élevée
(community managers)
Comité de suivi des RSE mis
en place pour suivre l’activité
des salariés sur le réseau
social
Déploiement par vagues successives de différentes communautés
Administrateurs de contenu pour leurs communautés qui participeront aux différentes formations, tests et expérimentation
Réunion organisée avec le prestataire avant chaque déploiement
Durée de mise en place
Expérimentations menées depuis 4 ans environ
3 ans (en cours)
Les caractéristiques du Réseau social d’entreprise
Logiciel utilisé Outil développé par Yammer, plate-forme de blogging
Réseau U, développé par JAMESPOT
Types de communautés
Métiers
« Agents CPAM » : discussions de type professionnel mais non orientées vers une le dégagement d’une plus-value productive
Loisirs : non professionnels
Métiers
Organisation
Agents
Community managers
Membres
Animateurs
Modérateurs (community manager)
Administrateurs de contenu
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II. Les principaux enjeux liés au déploiement d'un RSE
Les organismes de sécurité sociale sont héritiers d'une histoire et d'une culture d'entreprise qui s'est forgée depuis 7 décennies (A). L'arrivée des réseaux sociaux d'entreprise s'inscrit dans un contexte plus global qui amène à adapter ce modèle aux évolutions technologiques et sociologiques notamment (B). Nous chercherons dans cette partie à identifier les principales caractéristiques des organismes de sécurité sociale qui doivent être étudiées avec attention dans le cadre du déploiement d'un RSE.
A. Le déploiement de RSE au sein des organismes de Sécurité sociale : un enjeu organisationnel et culturel.
Le déploiement d’un RSE dans une institution comme la Sécurité sociale implique de faire face à différents paramètres qu’il faut prendre en compte : l’organisation traditionnelle d’une caisse (1), le rôle très encadré des agents (2) et la culture d’entreprise qui règne au sein des OSS (3).
Fonctionnalités
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annonces de type non professionnel
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moteur de recherche
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espace « indicateurs »
Ouverture aux partenaires
Non Non
Stockage Non concerné Non concerné
Cloud Hébergement des données en France
Pas de Cloud, hébergement des données en France
Abonnement Non renseigné 15 000 € sur 4 ans
Développement
Applicatif mobile Non Oui
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1. Les organismes de Sécurité sociale : une organisation historique de
l'entreprise à prendre en compte
L'organisation des OSS se distingue tout d'abord par un cloisonnement généralement assez important entre services : transversalité encore perfectible, mode « silo » encore très présent, manque d’informations par les agents du travail réalisé par leurs collègues d'autres services (même si cette dernière remarque est à nuancer selon la taille de l’organisme). En second lieu, une logique de travail pyramidale, avec des circuits d'échanges et de validation complexes, perdure entre les différents acteurs. La circulation de l'information est rendue encore difficile par le cloisonnement qui peut exister entre secteurs. Enfin, l'OSS adopte une organisation de travail se rapprochant de la tendance « tayloriste », notamment à l’échelle de la production : la masse d'informations entrantes fait l'objet d'un traitement à grande échelle (répétition des mêmes procédures sur de grands volumes de dossiers), ce qui rapproche l'organisation, dans sa logique de fonctionnement, d’une certaine forme de productivisme tertiaire. On peut ainsi interroger la pertinence du déploiement d'un outil de type RSE dans ce type d'organisation (tâches qui peuvent s’avérer répétitive en raison d’une logique de productivité contraignante pour l’agent, qui ne pourra pas exploiter pleinement les avantages offerts par un réseau social d’entreprise, etc.).
Nonobstant l’enjeu que constitue la mise en place d’un RSE, ce dernier peut participer sensiblement au décloisonnement au sein des organisations. A. FOLLIET résume les enjeux d’un RSE : « Aujourd’hui les informations sont statiques, descendantes. La participation des acteurs à la vie de l’entreprise est limitée. Notre monde est marqué par la connaissance et son évolution permanente. Les agents doivent les maîtriser et appliquer les processus efficacement. Le partage offert par un RSE permet aux techniciens de maintenir une qualité de service, de s’approprier ces connaissances.
Un réseau social doit offrir un « confort » à ses utilisateurs, en lui permettant d’être bien dans son entreprise, de partager de manière active. Il peut initier une certaine dynamique, en faisant des agents des forces de proposition, et d’impulser des innovations. Ainsi, le savoir-faire des salariés pourra être mieux exploité, mieux utiliser et optimiser. ».
2. La place des agents et du rôle des managers à l’heure actuelle doit
être remise en question.
Pour bien fonctionner, un RSE doit être accompagné d'une garantie d'autonomie et de liberté pour les agents utilisateurs. Ces aspects sont à la base des expériences réussies en la matière (en particulier chez ATOS, qui a mis en place en interne une solution de RSE qui a profondément modifié les modalités de collaboration). Le RSE va stimuler la créativité de ses utilisateurs, et possiblement remettre en question certains positionnements existants.
Du point de vue du manager, ce positionnement demeure très largement axé sur une maîtrise de l'information, du savoir, et de sa circulation. Le management de proximité des équipes, le travail sur les processus et les modes de fonctionnement internes sont des axes de travail qui sont relativement neufs.
Du point de vue des agents, la prise d'initiative sans l’aval hiérarchique n’est pas encore très répandue. Le fonctionnement pyramidal de l'OSS induit des
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modalités d’échanges lourdes et formalisées, qui peuvent inhiber certains des acteurs impliqués dans l’organisation. Les agents peuvent avoir tendance à se censurer et à déprécier la valeur de leurs idées.
L’enjeu pour une mise en œuvre réussie du réseau social passe donc par la redéfinition de la place du manager et de l'agent, en rendant ce dernier davantage acteur dans la stratégie de l'organisme. Par exemple, pour A. FOLLIET, afin de rendre le fonctionnement de la CNAF plus participatif, « il faut encourager et faire vivre des initiatives. Cela passe par l’intranet, le partage d’information et animer le futur réseau social au niveau national et départemental ».
3. Une culture d'entreprise forte et largement partagée au sein des OSS
Même si leur fonctionnement diffère, la culture d'entreprise des OSS est proche de celle des organisations bureaucratiques décrites par M. CROZIER13. Les organismes sont par conséquent peu agiles ; leur capacité à évoluer et à innover est limitée par le poids d'une technostructure qui va chercher à amoindrir la prise de risque.
La réticence au changement lié au RSE ne doit pas être sous-estimée. Elle peut concerner l'ensemble des membres de l'organisation. Un RSE bien structuré doit en effet faire l'objet d'une appropriation par l'ensemble des salariés14.
La réticence face au déploiement d'un RSE est liée notamment à la perception de l'outil (« Facebook dans l'entreprise », immixtion de la sphère privée au sein de la sphère professionnelle qui pourrait faire penser à une confusion des genres qui ne peut avoir qu’un impact négatif sur la productivité) et au scepticisme quant à ses apports (la réflexion type « nos outils actuels répondent déjà aux besoins, ça n'apporte rien »). Cette vision des choses peut être un frein majeur à la réussite d'un RSE au sein d'une entreprise. Parallèlement à ces craintes, l’aspect technique peut rebuter les agents les plus rétifs à ce type d’outil informatique.
Une autre réticence est opposée face aux changements, voire aux bouleversements de l'organisation provoqués par l’introduction d’un RSE. Nous l’avons vu, l’impact principal du RSE est de modifier les pratiques collaboratives au sein d’une entreprise. En mettant en lien les acteurs, il a tendance à reformater les relations entre salariés, qui vont alors tendre vers une valorisation de l’initiative individuelle et de l’expertise. Par ailleurs, ce type d’outils, en favorisant la diffusion de l’information, s’oppose à des logiques traditionnelles de fonctionnement où le contrôle de l’information peut constituer une modalité de management. Par conséquent, le RSE modifie le positionnement du salarié, dont l’action sera valorisée s’il fait preuve d’autonomie, de réactivité et d’expertise, plutôt que de loyauté et d’un certain conformisme dans une organisation traditionnelle. Pour le manager, les
13
CROZIER Michel, 1971, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 382 p. : le sociologue y décrit les mécanismes de lutte de pouvoir qui prennent corps dans le cadre d’une organisation de type administratif : valorisation de la technique, maîtrise des règles de fonctionnement non écrites, ainsi que de la circulation des informations. Dans ce schéma, ceux qui exercent une forme de pouvoir au sein de l’organisation veillent à en perpétuer le fonctionnement pour préserver leurs prérogatives. 14
Enquête annuelle 2015 de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique ; www.observatoire-intranet.com
18
priorités devront se porter vers une gestion des relations au sein du groupe et à l’accompagnement des collaborateurs, particulièrement en apportant à chacun les conditions d’exercice de leur métier dans les meilleures conditions, plutôt que dans la fixation et le monitoring parfois sourcilleux d’objectifs plus ou moins clairs.
L’enjeu majeur qui s’impose à toute direction souhaitant créer un RSE au sein d’un organisme est donc l’impérative conduite du changement.
B. La mise en œuvre de RSE au sein des OSS représente un défi humain et technique.
Le défi de la mise en place d’un RSE implique de surmonter trois types de contraintes : l’évolution des publics participant (1), la complexité informatique (2) et technique (3) du projet.
1. La prise en compte des évolutions des attentes des agents et des
publics
Les nouveaux salariés (génération Y) sont en attente d'outils et de modes de fonctionnement plus collaboratifs et proches des outils qu'ils utilisent au quotidien dans leur vie personnelle. Dans le cas présent, les OSS sont des employeurs offrant des outils peu adaptés à cette génération : la plupart des SI cœur de métier ont été conçus dans les années 80 ou 90, et présentent des caractéristiques, en matière notamment d'ergonomie, en fort décalage par rapport aux outils modernes régulièrement utilisés par les représentants de la génération Y.
Le déploiement du RSE est en ce sens une opportunité pour la sécurité sociale : moderniser son image, attirer de potentiels salariés jeunes et diplômés, favoriser leur productivité en les mettant à l'aise dans un environnement de travail conforme à leurs normes en matière d'outils informatiques. Le RSE permet donc d’être en phase avec la nouvelle génération de salariés plus orientée vers l’autonomie.
L'enjeu de modernité est également à rapprocher des attentes des clients ou usagers. Ceux-ci attendent d’une part des services modernes accessibles en ligne, mais aussi une forte réactivité des services client, doublée d’une individualisation poussée de la réponse. Le réseau social « ouvert » aux usagers peut être une réponse à ces attentes des clients, tout comme le RSE peut constituer, en interne, une solution apte à permettre de mobiliser très rapidement l’expertise nécessaire pour répondre à tout type de questions formulées par ces derniers. Ceux-ci sont en attente de réactivité et de service qu'un RSE peut justement contribuer à rendre effectifs.
De manière induite et globale, cela participe à l’attractivité et à la modernisation de l’organisme via le développement d’une image positive et dynamique. Selon A. FOLLIET : « Quel sera le visage de la branche Famille en 2025 ? Il se dessinera grâce aux compétences, aux visions et aux orientations des agents ».
2. Un projet métier et informatique complexe
Le déploiement d'un RSE est une entreprise complexe qui mêle de multiples dimensions (techniques, coûts, métier, RH,...). Il doit par conséquent prendre place dans le cadre d'une conduite de projet rigoureuse garantissant sa
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réussite : chef de projet bien identifié et expérimenté (connaissance des outils RSE, de l'entreprise et de ses équipes), équipe projet bien structurée. Or, les OSS paraissent relativement désarmés face à ce défi : équipes métier peu sensibilisées aux RSE et leurs enjeux (difficultés prévisibles à exprimer un besoin clair), équipes informatiques peu préparées à la conduite de ce type de projet (leurs connaissances étant très largement liées au SI cœur de métier, étant donné qu’elles sont formées pour travailler sur ce type de logiciel), structures de gestion de projet informatique encore insuffisantes (faiblesse des compétences MOA). Les aspects « taille » (dimensionnement des équipes des branches et/ou des organismes) et compétences critiques sont particulièrement en jeu. En effet, les compétences en matière de MOA sont actuellement surtout centralisées au niveau des organismes nationaux (caisses nationales), et leur professionnalisation reste encore à parfaire – dans ces conditions, la capacité des réseaux d’OSS à recueillir et à formaliser les besoins métier qui pourraient permettre de construire un RSE adapté au contexte des OSS paraît aléatoire. La situation est sensiblement la même en ce qui concerne les compétences MOE. Le contexte structurel paraît donc à l’heure actuelle assez peu propice à l’émergence d’une initiative interne aux OSS pour le développement et le déploiement d’un RSE
Le soutien d'une direction forte à un tel projet demeure par ailleurs plutôt rare. Les grands projets de ce type nécessite un « sponsor » fort au sein de l'organisation ; l’UCANSS fournit un exemple en la matière, sa direction s’étant personnellement impliquée dans le déploiement et l’accompagnement auprès des équipes du réseau social U).
Au contraire de l’UCANSS, la totale implication de la direction peut être lié à un manque d’intérêt pour ce type de sujets, à une faible sensibilité aux enjeux stratégiques de la mise en place d’un RSE, ou encore à la dimension qui peut paraître excessivement originale de ce type de démarches.
3. Un dispositif technique qui doit garantir un service public dans les
meilleures conditions
Le RSE pose la question de la sécurité des données. Comment garantir que les échanges demeurent « au sein de l'entreprise » ? Les OSS, en tant que gestionnaires d'un service public, sont en situation délicate pour mettre en œuvre un tel projet : il paraît difficile de s'appuyer sur des structures étrangères (entreprises de développement, hébergement des données,...). La question de la localisation des données est éminemment sensible et constitue une réelle problématique pour les caisses, qui doivent concilier des préconisations très fermes de l’ANSSI (Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d’Information) et la réglementation des marchés publics, qui prône la libre-concurrence entre opérateurs, quellle que soit leur nationalité.
La capacité des OSS, par ailleurs, à maintenir en conditions opérationnelles l'outil informatique est fondamentale. Le fait que leurs services informatiques soient dimensionnés pour assurer la maintenance d'outils dont l'intérêt et l'efficacité résident dans la réactivité et l'accessibilité en continu n'est pas une certitude. En effet, les SI des OSS sont actuellement gérés selon des modalités d’évolution et de maintenance lourdes, qui prévoient des livraisons mensuelles voire trimestrielles des lots applicatifs correctifs ou évolutifs. Ce mode de livraison et d’évolution du SI ne paraît pas forcément adapté aux exigences associées à la mise en place ou au fonctionnement d’un RSE, qui exigent une forte réactivité (un « bug » de fonctionnement du RSE ne sera acceptable qu’en cas de correction dans un délai extrêmement court). Les DSI
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des OSS devraient alors prévoir des évolutions de leur organisation pour permettre une maintenance applicative plus réactive et plus fluide sur certaines de leurs applications, en particulier sur le RSE et sur les principaux logiciels qui pourraient y être « liés », techniquement ou fonctionnellement.
III. Concrétiser et réussir l’installation d’un RSE
La question de savoir s’il est opportun de déployer un RSE revêt une importance particulière, la plupart des salariés utilisant déjà des réseaux sociaux externes dans leur vie privée. Dès lors, un réseau social au sein d’un organisme sera adopté de façon naturelle et instinctive, et amènerait les agents à collaborer comme ils le font sur les autres supports existants.
Dès lors, mener à bien la mise en place d’un RSE nécessite de réunir certaines conditions indispensables. Parmi elles, des conditions matérielles, qui doivent faire en sorte de rendre l’outil à la fois accessible, ergonomique et incontournable (A) ainsi qu’un contexte propice à l’acceptation et donc a fortiori à son déploiement (B).
Dans cette optique, nous pouvons notamment nous intéresser à la stratégie de l’UCANSS, axée sur un déploiement progressif et une montée en puissance de l’applicatif, mais il existe des alternatives tout à fait pertinentes et efficaces (C). Cela ne doit pourtant pas occulter les questions qui se poseront si la montée en puissance de ce type d’outil se confirme (D).
A. Les porteurs du projet du RSE doivent définir un « cahier des charges » qui répondra aux contraintes en matière de ressources matérielles.
Différents paramètres (coûts humain et financier (1), prise en compte des besoins (2), sécurité des données (3) et définition des ressources informatiques (4)) doivent être nécessairement étudiés, en tenant compte à la fois de l’existant et des aspirations de l’organisme, le but final étant de développer un outil réellement adapté aux profils des utilisateurs.
1. La mobilisation en ressources humaines et financières
Le premier enjeu s’attache à analyser les forces en présence au sein de la caisse. Une analyse des compétences peut ainsi permettre de détecter et nommer des community managers, chargés de veiller au bon fonctionnement du réseau, ou des profils professionnels sur lesquels il sera possible de se reposer pour faire vivre le réseau au quotidien.
De la réponse à cette question dépendra aussi la nécessité de recruter ou non les futures personnes ressources qui porteront la création du projet (community managers, webmasters, programmeurs, …). Certaines entreprises parmi les plus importantes choisissent de nommer un Chief Digital Officer (CDO), chargé de mettre en place la transition numérique au sein de l’entreprise15. Il peut occuper aussi le rôle d’administrateur technique (formations de ses collaborateurs) ou d’un administrateur de groupe (modérateur, éditorialiste/rédacteur en chef). La Banque de France a opté
15
TEXIER Bruno, 2015, « Les réseaux sociaux d’entreprise sur le bout des doigts », Archimag, 2015, p.13.
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pour une équipe composée à la fois d’animateurs, de modérateurs et d’administrateurs16, aux rôles parfaitement déterminés, mais dont l’objectif est commun : l’efficacité de la plate-forme collaborative.
En effet, pour garantir une certaine efficacité, il est important de nommer des leaders qui feront office de référents ou d’ambassadeurs. Le référent doit animer le réseau, y consacrer du temps et mettre en application les règles de gouvernance (par exemple, l’édiction d’une ligne éditoriale en lien avec la fonctionnalité). Il est de sa responsabilité de trier les informations, de maîtriser leur diffusion, surveiller la qualité des données transmises, tout en stimulant les échanges. Il joue le rôle d’interlocuteur privilégié qui doit faire remonter les besoins de la communauté, voire les définir, les anticiper. Il doit notamment veiller à ce que les personnes intégrées dans la démarche soient formées et maîtrisent ce moyen de communication.
Par ailleurs, le community manager apparaît comme un acteur incontournable pour garantir la réussite de l’implémentation d’un réseau social d’entreprise. Nous avons constaté dans les CARSAT (la CNAV ayant déployé son propre réseau social sous l’égide du prestataire YAMMER) que l’outil était sous-utilisé. Une des raisons que nous pouvons avancer est que l’absence de community managers, relais sur le terrain, fers-de-lance de la promotion d’un réseau social et animateurs donnant une réalité à cet outil informatique pour les futurs utilisateurs, n’a pas permis aux personnels des organismes de s’approprier ce nouveau canal de manière pérenne. Le réseau social est mal-connu, mal maîtrisé. Peu de personnes sont aujourd’hui convaincues de son utilité et sont au fait de l’intérêt des fonctionnalités qu’il offre.
Le second enjeu recouvre la question du coût financier. Ici se pose un dilemme pour les caisses souhaitant mettre en place un réseau social. Faut-il faire appel aux ressources informatiques internes ? Ou bien se tourner vers un prestataire extérieur spécialisé dans la conception de logiciels estampillés « réseau social d’entreprise » ?
La plateforme collaborative doit être à la page des dernières évolutions informatiques, c’est-à-dire être accessible via les différents navigateurs WEB (Internet Explorer, Safari, Chrome, Firefox) ainsi que sur les appareils nomades sous les systèmes d’exploitation existants : R.I.M., Androïd, Windows Phone, iOS par exemple. Son efficacité est tributaire de sa rapidité d’accès et d’affichage (moins de 2 secondes), ainsi que de sa capacité à supporter des connexions simultanées nombreuses. En outre, un haut niveau de sécurité associé à une traçabilité des données doit être recherché pour pouvoir suivre tout évènement et/ou tout utilisateur, afin d’éviter un dévoiement du RSE à des fins non professionnelles.
Par ailleurs, il est évident qu’en matière de coûts, la maintenance doit être prise en compte. La fiabilité d’un réseau social en fait l’un de ses principaux atouts. Par exemple, en développant FACEBOOK, M. ZUCKERBERG a investi des moyens particulièrement importants dans ce secteur afin de démontrer sa solidité.
La mise en place d’un réseau social appelle à mobiliser une véritable expertise et nécessite de disposer d’une puissance économique non négligeable pour développer de multiples fonctionnalités et de nouvelles options. Le secteur du RSE étant constamment en mutation, la dynamique est
16
Les agents désignés pour chacune de ces fonctions sont différents, afin d’impliquer un maximum de personnes dans le portage du projet.
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donc portée par des entreprises à la fois agiles et solides, capables de proposer des solutions adaptées aux différents profils d’utilisateurs.
Il existe donc une pluralité de maître d’œuvre (MOE) et une offre pléthorique sur le marché (cf le nombre d’opérateurs en annexe 2), proposant aux entreprises un large choix de prestataires avec des produits prêts à l’emploi qui ont pu faire les preuves de leur efficacité.
Le développement d’un RSE viable n’est donc pas à la portée de tous. Au niveau des OSS, les rares développements en interne (RSI Auvergne et CPAM des Yvelines par exemple) ne doivent pas faire oublier la complexité de mener de front le rôle de maitre d’ouvrage (MOA) et de MOE dans un secteur qui évolue très vite et ou le risque d’obsolescence est particulièrement aigu. Même si les coûts sont parfois supérieurs, les prestataires externes, habitués à travailler avec de multiples opérateurs et de nombreuses technologies, nous paraissent particulièrement à même de répondre à l’ensemble de ces contraintes.
Par ailleurs, le secteur du RSE étant ultra-concurrentiel et les offres multiples, les OSS peuvent assurer le seul rôle de MOA. Quant au déploiement d’un RSE par un prestataire extérieur, ce n’est pas une solution aussi onéreuse qu’il n’y paraît. Ainsi, le réseau social de l’UCANSS coûte 15 000 € par an sur 4 ans.
Un exemple de simulation des coûts figure en annexe 3 pour un RSE de branche complet.
L’un des aspects les moins simples à appréhender concernant le volet financier d’un RSE est son ROI (retour sur investissement). Il apparaît impossible à calculer de manière globale car le RSE emporte lui-même une pluralité d’objectifs difficilement évaluables en amont : réduction du nombre de mails, du temps passé en réunion, des déplacements, facilitation de l’intégration des salariés et de leur rapprochement, production d’idées nouvelles, pérennisation des expertises…). Malgré cela, le cabinet MCKINSEY a édité une analyse de ce ROI. Concrètement, pour lui, la mise en place d’un Réseau Social interne permet :
• Un accès plus rapide à l’information (77%)
• Une réduction des coûts de communication (60%)
• Un accès aux experts internes (52%)
• Une meilleure cohésion sociale (41%)
• Une réduction du « time to market »17 (29%)
• Un accroissement de l’innovation (28%).
Ainsi, le Ministère des Affaires Etrangères a lancé en juillet 2014 son RSE DIPLOMATIE ouvert à l’ensemble de ses 15 000 agents et à 15 000 acteurs extérieurs. L’objectif avoué de ce RSE est de supplanter le mail, jugé inefficace et chronophage. D’après les données du ministère, un cadre passerait 3 heures à ouvrir ses courriels. Avec DIPLOMATIE, les informations sont postées sur la plate-forme, ainsi que les correspondances diplomatiques. Il propose un parapheur électronique et autorise la signature probante en ligne.
17
Le « time to market » est le temps qui sépare la génération d’une idée de sa concrétisation.
23
2. Un outil qui doit répondre aux exigences actuelles en matière de plate-
forme collaborative dans les options qu’il offre
Il pourrait être tentant de copier un RSE déjà existant dans une autre organisation ou sur le marché grand public (Facebook, Twitter, Viadeo…) ou encore de créer un RSE déconnecté des réalités du terrain à partir de concepts très généraux. Ce serait là une erreur préjudiciable à l’appropriation d’un RSE par les agents et in fine à son succès. Il est essentiel de définir un projet de RSE adapté aux usages de l’entreprise. En effet, selon un sondage Microsoft, un RSE doit permettre une meilleure lecture de l’organisation pour 76% des utilisateurs, une collaboration accrue autour des projets pour 37% d’entre eux et pour 93% des usagers une innovation « stimulée et ouverte ».
L’exigence principale est que l’applicatif doit se présenter sous la forme d’un outil simple et ergonomique, ou encore comme un support accessible et clair pour ses utilisateurs. Pour convaincre ceux qui ne verraient aucune utilité ou qui dénigreraient l’intérêt d’un RSE, ce dernier doit pouvoir apporter un service au moins équivalent à ce qui existe déjà au sein de l’organisme. Des opérations de ciblage doivent être réalisées pour cerner les besoins métiers. Il s’agit de faire du RSE un véritable levier de pilotage et de contribuer à l’efficience des services par le partage, l’appropriation et l’analyse partagée des informations et connaissances. Il faut notamment mettre en avant la faculté de flécher l’information pour que celle-ci soit immédiatement disponible et directement orienté vers les professionnels concernés. Ainsi, à l’UCANSS, les community managers et référents sont chargés de veiller à la bonne diffusion de l’information, auprès de la bonne communauté, tout en faisant la chasse à toute publication s’avérant hors-sujet ou inadéquate. Le RSE doit ainsi favoriser l’intelligence collective, le travail collaboratif et/ou horizontal, le partage et contourner certaines limites inhérentes au logiciel de mailing, comme l’impossibilité d’envoyer des documents trop volumineux ou d’échanger des vidéos par exemple. Il accélère la diffusion de l’information, le partage, offre un support aux équipes des caisses sur certaines thématiques pour préparer des évènements comme les 70 ans de la Sécurité sociale.
Il existe ainsi des fonctionnalités attendues, incontournables (voir annexes de 4 à 15) :
Création de communautés professionnelles (publiques et privées) permettant le partage d’information et l’interaction ;
Gestion des identités, profils, communautés et compétences ;
Possibilité de contrôler et de modérer les publications ;
Système de notifications ;
Possibilité de publier des contenus de formats différents (vidéo, audio, image, texte…) ; import et export de contenu ;
Possibilité de manipulation des contenus par des utilisateurs différents de leur auteur (écriture à plusieurs mains…) ;
Création d’évènements, agenda… ;
Fils d’informations ;
Liens avec l’ensemble du système d’information (renvoi vers l’intranet par exemple) ;
Possibilité de filtrer les publications par thème, type, auteur… ;
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Outil de recherche avec filtres et auto-complétion ;
Outil statistique de suivi de l’activité sur le RSE ;
Accès au RSE via les smartphones, tablettes. De plus en plus, les RSE sont « Cloud compatibles ». Dans cette configuration, la possibilité d’accès en situation de mobilité est renforcée (le marché français dans ce domaine a progressé de 40% et a représenté 56 millions d’euros en 2014).
De plus, selon une étude réalisée par le Journal du net en 2014 auprès de 128 entreprises et administrations françaises, l’échange autour de projets et le partage de connaissances font partie des usages clés attendus d’un RSE.
3. La sécurisation des données constitue un impératif fondamental pour
mettre en place un réseau social
Les possibilités offertes par le RSE ne doivent pas faire oublier les impératifs de sécurité, paramètre essentiel. Le prestataire devra mettre en œuvre un niveau de sécurité élevé pour la plate-forme afin d’assurer la sécurité des données hébergées, leur conservation et leur intégrité et afin d’empêcher toute utilisation détournée, malveillante ou frauduleuse.
Premièrement, le RSE devra être intégré et compatible avec le système d’information afin qu’il ne mette pas en péril la sécurité de ce dernier. Il faudra veiller à inclure l'outil dans le plan de continuité de l'activité.
Deuxièmement, les données mises en ligne sur un RSE peuvent être sensibles et à terme très nombreuses, constituant ainsi un risque à la criticité élevée. Comment assurer leur sécurité, c’est-à-dire leur intégrité et leur confidentialité ? Il semble important à cet égard d’avoir un bon contrôle des connexions et des habilitations, de vérifier par exemple que les comptes correspondent bien à des salariés en activité (la fragilité de l’identité numérique est un sujet majeur pour les RSE). Des actions de Data Loss Prevention paraissent également adaptées. Le développement d’une culture
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de l’attention au travers de chartes et de formations doit être envisagé. L’opportunité d’ouvrir l’accès au RSE aux salariés à l’extérieur de l’entreprise et sur une multiplicité de terminaux doit aussi être interrogée. Le prestataire doit s’engager à ce que seul le groupe d’utilisateurs habilité puisse avoir accès aux données et aux services autorisés. Ainsi, au niveau de la sécurité, la CPAM des Yvelines mène une réflexion sur une identification automatique plutôt qu’avec la carte agent.
Dans le cas d’une plateforme en mode Saas18, et selon les dispositions édictées aux articles 34 et 35 de la Loi n°78-17 du 6 Janvier 1978 modifiée, le prestataire devra prouver sa capacité à garantir un haut niveau de sécurité. Pour démontrer la solidité de son outil, le prestataire devra fournir une description précise des moyens de protection (Firewall et autres équipements mutualisés ou dédiés) permettant à celui-ci de faire face à des attaques réseau et système. Il faudra qu’il précise également les moyens qu’il peut mobiliser pour assurer cette exigence de sécurité, notamment en cas de problèmes (atteintes aux données, piratage, etc.).
Parallèlement à ces impératifs, le prestataire doit s'engager à ce que la solution fournisse la traçabilité des données afin d'en faciliter l'identification, le datage et le suivi. Tout événement, quel qu'il soit, doit être imputable et imputé à un compte utilisateur afin de garantir cette traçabilité.
Un autre point essentiel est la conservation des données. L’hébergement des données en France satisfait parfaitement à cette obligation. Certains prestataires, très présents sur le marché des RSE, comme YAMMER, n’hébergent pas leurs données sur le sol français, ce qui expose les entreprises ayant contracté avec cette entité à un rappel à l’ordre de la part de la CNIL.
La caisse peut également se reposer sur un annuaire qui sert à déterminer les habilitations aux différents applicatifs. L’accès aux habilitations se fait en lien direct avec les services informatiques compétents, qui valide l’accès au cas par cas, après demande officielle du Community Manager / référent.
De plus, au vu de ces enjeux de sécurité, la mise en place du RSE devra s’accompagner de la question de la déclaration à la CNIL afin de respecter la législation en vigueur. Il conviendra de déterminer si cette déclaration doit être envisagée au niveau national, régional ou local voire tous à la fois, selon le type de réseau social. Cette consultation de la CNIL ou d’une CIL semble une étape incontournable, car elle rassure les futurs utilisateurs tout en validant le processus de mise en œuvre d’un réseau social. Elle évite aussi de s’engager avec un prestataire ne satisfaisant pas ces impératifs, et donc de devoir revoir entièrement les termes du marché à passer.
4. La sauvegarde de la pérennité du réseau et son appropriation par les
utilisateurs
L’enjeu ici est de consolider les usages en incitant les utilisateurs à se servir du réseau social de manière systématique, pour qu’ils aient le réflexe de s’y rendre « naturellement ». Le RSE doit devenir familier dans l’environnement de travail de l’agent. L’atteinte de cet objectif passe par une politique volontariste consistant à faire « vivre » le réseau, par le biais de la communication, de mises à jour régulières.
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SAAS : logiciel en tant que service (software as a service). Le logiciel est fourni par un prestataire extérieur et est prêt à l’emploi pour l’entreprise acquéreuse.
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Impliquer les salariés d’une entreprise dans la communication de marque employeur en les invitant à s’exprimer sur leur métier, sur leur entreprise via les pages dédiées sur les réseaux sociaux, donne d’autant plus de poids à l’outil.
Le RSE, en offrant une plate-forme commune, doit permettre une certaine liberté et fluidité de communication et compenser les restrictions d’accès pour les acteurs extérieurs. Il participe au décloisonnement, et doit en parallèle, être donc géré de manière efficace et animé de manière active. Plus il y a d’échanges entre les membres d’une même communauté et plus les liens se renforcent. Plus les échanges sont nombreux et enrichissants et plus les membres sont susceptibles d’apporter une contribution qualitative, de nouvelles connaissances à la communauté.
La contribution des collaborateurs à une démarche collective repose d’abord sur leur bonne volonté. Il est toujours possible d’imposer la contribution par des processus d’évaluation ou d’en faire un objectif inscrit dans les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement, mais il n’est pas certain que cette contribution au travail collaboratif soit réellement efficace et participe à la performance de l’entreprise.
Mais si l’on ne coopère pas, on s’exclut. Si l’on coopère, on crée du lien social et ainsi on « existe » au sein de l’entreprise, on s’investit dans une coopération qui renforce la contribution et la reconnaissance. A l’inverse, la non-reconnaissance par l’entreprise des efforts fournis individuellement pour coopérer est un frein et une cause de démotivation.
La rénovation du portail collaboratif peut aussi contribuer à améliorer l’accès à l’information pour tous. Dans le cadre de la branche recouvrement, l’ACOSS souhaite par le biais d’un portail collaboratif compiler des documents et en faciliter l’accès aux membres internes et externes. Cependant ce logiciel n’est pas exempt de lourdeurs et est peu facile d’accès.
La difficulté d’appropriation de l’outil par certaines générations demeure un problème exagéré. L’analyse des communautés créées au sein d’un RSE par le périodique Archimag montre que l’âge ne constitue pas un critère discriminant : « les actions de formation ou de sensibilisation ne laissent personne au bord de la route » selon B. TIXIER. EN effet, l’appropriation du RSE est à l’image de celle du mail quelques années auparavant.
Par ailleurs, le cloisonnement peut-il mettre en péril la réussite du RSE ? Il est vrai que si on souhaite donner la parole, sans que cela ne soit obligatoire, à des personnes qui refusent de la prendre, cela ne fonctionnera pas. Le refus de recourir au RSE provient justement d’un manque de culture du partage et d’un cloisonnement très poussé. Un RSE pourra certes accélérer la transmission des informations et encourager les échanges, mais les utilisateurs doivent acquérir une posture qui se traduit par davantage de collaboration et une ouverture plus grande à la transversalité. C’est pour cela qu’il faut les impliquer à chaque étape significative du projet. Le RSE doit à tout prix éviter de devenir un gadget sans intérêt : il doit être constitué autour de communautés transverses, et faciliter leur travail, afin de dépasser le simple effet de curiosité. Cependant, les communautés ne doivent pas être un simple copier-coller de l’existant : elles doivent impérativement mettre en lien des acteurs de services/secteurs différents, éloignés géographiquement et donc, qui ne sont pas habitués à se fréquenter fréquemment.
En conclusion de cette partie, A. FOLLIET a synthétisé au cours de notre entretien ce que nous sommes en en droit d’attendre d’un RSE : « un des
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enjeux du RSE est l’environnement de travail de l’agent. Ce dernier doit pouvoir obtenir l’ensemble des ressources relevant et l’informant de la situation de l’entreprise, de la gestion du temps, des œuvres sociales ; des congés. Il doit lui permettre d’avoir accès à toutes les informations, ainsi que d’être en capacité d’assurer une formation en continu. Aujourd’hui, les techniciens conseil éprouvent des difficultés à mémoriser l’ensemble des évolutions. Mais le réseau social pourrait avoir une visée encore plus ambitieuse, à savoir la mise en œuvre d’une véritable coproduction entre les agents de l’organisme et les allocataires et les partenaires des caisses. Pourquoi dès lors ne pas envisager une véritable association entre les salariés et les techniciens ? »
B. Produire un contexte propice à l’éclosion du RSE : vers une évolution organisationnelle programmée
Selon une étude « Gartner Group », seulement 10% des déploiements RSE se soldent par un succès. Toutefois, les conclusions de cette étude sont sujettes à controverse. Il s’agit donc d’en nuancer les résultats, en raison des critères d’appréciation, parfois subjectifs ou difficilement mesurables. En effet, les 90% d’échec sont souvent imputables à une mauvaise gestion des 3 grandes phases que sont l’impulsion, le déploiement et le suivi de l’outil dans la durée. En outre, la perception du succès d’un RSE peut varier d’un opérateur à l’autre : ainsi, pour M. GARNIER de JAMESPOT, « un taux de 10% d’utilisateurs actifs réguliers peut être considéré comme une réussite ». Par ailleurs, l’échec provient bien souvent de la manière dont les RSE sont perçus, à savoir comme des lieux de discussions informelles plutôt que comme de véritables outils dédiés à l’amélioration de l’organisation.
Le déploiement d’un RSE va nécessairement bouleverser les codes en vigueur, forçant les OSS à s’adapter. Ces évolutions sont à anticiper et à appréhender dans leur globalité par les acteurs (1). Mais pour garantir leur implication et l’évolution des mentalités, il est important de connaître le contexte dans lequel ils évoluent (2). Le succès d’un RSE dépendra largement de sa bonne intégration dans les pratiques de travail et managériales de l’organisme, dans sa culture d’entreprise et dans les outils existants (intranet, plateforme agent, etc.). II existe en effet un risque réel de non appropriation de l’outil par les agents notamment par ceux moins à l’aise avec les outils numériques.
1. L’implication et l’adhésion d’un maximum d’acteurs est-elle nécessaire
pour une appropriation du RSE par les professionnels de l’organisme ?
La question suivante a été posée aux décideurs métiers : « d’après vous quel(s) est (sont) le(s) facteur(s)important(s) pour le succès d’un Réseau Social d’Entreprise ? ». Voici les réponses données : pour 69% des personnes interrogés, l’engagement et la participation du top management, pour 52% l’animation par des community managers, pour 50%, l’identification des besoins utiles, et pour 43% la participation active d’ambassadeurs en interne. L’engagement de la direction apparaît donc comme une condition nécessaire à la mise en œuvre et au succès d’un réseau social d’entreprise.
La gouvernance de l’outil est donc un point essentiel dans la conduite d’un tel projet et pour faire vivre le réseau social. Il faut lutter contre un éventuel scepticisme inhérent à ce type de nouveauté. Le projet doit donc être porté par une direction convaincue de son bien-fondé pour asseoir sa légitimité.
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Cette donnée a été déterminante dans la réussite de l’implantation d’un RSE au sein d’ATOS : le PDG s’est fait le porte-parole et le défenseur du projet, en impulsant une approche pilote consistant en un déploiement international au sein des différents process métier.
Mais l’implication d’autres acteurs tels que la DRH, le service de la communication, la DSI, les directions métiers essentielles ne doit faire aucun doute. Il convient d’avoir une attention particulière à l’implication du service communication, ce dernier pouvant se sentir particulièrement menacé par un RSE, pourvoyeur d’informations et d’une nouvelle manière de communiquer en direct entre pairs.
Pourtant, il apparaît illusoire de parvenir à rallier l’ensemble des acteurs de l’entreprise en vue de déployer un réseau social : il existera toujours des résistances au changement. Ainsi, la condition nécessaire pour entraîner l’ensemble des utilisateurs potentiels est l’implication sans faille de la direction à toutes les étapes du projet. Les membres de la direction doivent comprendre l’intérêt de l’outil et organiser le suivi de son impact. Parallèlement, ils doivent organiser un travail d’image, en montrant leur implication et leur adhésion sans faille.
Il n’est donc pas utile de rechercher l’assentiment de l’ensemble des services d’une caisse, car un RSE peut apparaître superflu, voire susciter un certain rejet par des usagers craignant une surveillance accrue. Par exemple, s’il est enfin important d’associer les Instances représentatives du personnel (IRP) à la démarche, certaines organisations peuvent remettre en question les bienfaits de ce logiciel. Dès lors, le pilotage ne doit souffrir d’aucune approximation dans l’optique de convaincre le plus grand nombre. Il est donc indispensable de s’appuyer sur des référents-meneurs qui assureront la visibilité du dispositif.
Parmi les exemples concrets que nous avons étudiés, la CPAM des Yvelines organise une fois par trimestre, une conversation interactive entre des agents de direction et les techniciens. Non seulement, cela abolit le cloisonnement entre la direction et l’ensemble des agents, participant ainsi à une amélioration de la qualité de vie au travail, avec des agents qui se sentent écoutés et pris en considération grâce aux réponses apportées à leurs questions, mais en plus, cela contribue à promouvoir le RSE comme un outil qui va faciliter les interactions et les échanges entre membres d’un même organisme en vue d’une meilleure cohésion. La caisse a d’ailleurs également opté pour un management participatif, terreau extrêmement favorable pour l’implantation d’un RSE. Les utilisateurs ont déjà l’habitude de s’exprimer, de pouvoir faire part de leur avis et d’être partie prenante des décisions et actions impulsées par la caisse.
Une des questions les plus épineuses est celle de la transversalité. Le RSE remet en cause l’organisation en silos, en bâtissant des ponts entre les différents secteurs et métiers de l’entreprise et bouleverse l’organisation préétablie. Il est donc nécessaire de mener un diagnostic de maturité collaborative transverse à tout l’organisme, afin d’identifier des communautés existantes sur lesquelles se baser pour lancer le réseau social. Cette maturité collaborative d’une organisation peut notamment s’évaluer au travers d’entretiens et d’une grille de benchmark spécifique.
En outre, l’accompagnement au changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Le terme d’accompagnement au changement ayant
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parfois une connotation péjorative, il peut être avantageusement remplacé par le terme de « pilotage de l'innovation ».
Le succès de la mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise repose essentiellement sur l’acceptation et l’appropriation de l’outil par les équipes. Dès lors, l’accompagnement au changement est ici essentiel.
La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :
Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes.
Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informés sur l'avancement du projet.
Formation : s'assurer que les utilisateurs ont acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.
Par ailleurs, la réussite passe par une étape qui doit permettre aux salariés de communiquer plus spontanément entre eux, en faisant abstraction du lien hiérarchique existant. Les RSE participent à l’accroissement des connaissances de chacun et encouragent le partage, sans contrepartie, afin de remplir son rôle d’outil pédagogique. En cela il participe au développement de la culture d’entreprise, conduisant les collaborateurs à changer de comportements et à devenir des acteurs à part entière, des représentants de l’entreprise.
Une condition de réussite qui nous apparaît également indispensable est le « sponsoring »19 qui implique les managers pour en faire des « e-leaders »20. Il est nécessaire de s’appuyer sur les hommes et les femmes de l’entreprise, de faire confiance aux forces en présence. Les difficultés sont rares avec les membres de la direction ou les cadres supérieurs. En revanche, elles sont plus présentes en ce qui concerne l’encadrement intermédiaire, pour lequel un RSE incarne une révolution culturelle. Il peut donc s’avère difficile d’embarquer ce type de population. Il s’agit de les convaincre de l’apport de ce type d’outil et de sa fiabilité L’objectif pour les tenants du projet est de les amener à comprendre qu’ils doivent se repositionner et à s’impliquer dans la réussite de la mise en place du réseau social, en les convainquant de ses avantages, de ce qu’il peut apporter, et de sa fiabilité. En ce sens, il est intéressant de miser sur l’accessibilité externe. Mais le plus important est de balayer leurs craintes quant à une perte de sens de leur fonction, assortie d’une perte de légitimité. Ils doivent entendre que cette dernière n’est pas unidimensionnelle, car ne reposant que sur les compétences techniques, le savoir et la capacité à proposer des idées nouvelles. Il doit donc trouver sa place, être impliqué dans l’installation et le fonctionnement du réseau social et
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Le sponsoring consiste dans l’implication de l’équipe dirigeante mais aussi celle des
managers, qui sont essentielles pour que l’utilisation du RSE soit effective. Concrètement, les actions de sponsoring sont la promotion de l’outil (top-down). Le sponsoring s’exerce aussi dans la relation avec les collaborateurs et salariés de l’entreprise pour favoriser leur prise en main et atteindre l’un des objectifs de la mise place d’un RSE: la remontée d’informations du terrain (bottom-up). 20
L’e-leadership est la capacité à exercer son rôle de leader au travers des outils numériques
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être accompagné afin d’éviter tout découragement. C’est la stratégie adoptée par le groupe ATOS. Il faut les impliquer dans l’utilisation, la promotion et être positionné comme acteur central. Il doit aussi servir de relai sur le terrain et faire remonter les impressions des utilisateurs. En outre, leur formation est essentielle afin qu’ils puissent mobiliser leur équipe.
Dans la même optique, le tutoriel est une étape importante pour permettre aux personnes d’apprécier les apports d’un réseau social et de l’utiliser de manière exhaustive. Le support vidéo semble le plus adapté : plus vivant, plus simple, il peut décomplexer un utilisateur qui craint une prise en main difficile en le guidant pas à pas et en le familiarisant avec chaque fonctionnalité disponible.
En résumé, le management doit donc absolument évoluer pour passer d’une posture de contrôle à une posture d’accompagnement à l’autonomie. Le manager doit désormais s’affirmer par son leadership et sa capacité à être proactif dans la diffusion de la bonne information, au bon moment entre tous les membres de son équipe. Coordonnateur, il les manage individuellement et collectivement et reste garant du lien social et de la coopération qu’il lui appartient d’animer en permanence.
Enfin, il ne faut pas oublier le rôle de la DSI.
L’UCANSS a par exemple fait le choix d’un partage de compétence entre la DSI et le prestataire (JAMESPOT). Un partenariat semble être la solution la plus adaptée, afin de mobiliser les connaissances de chacune des parties, qu’elles soient internes ou externes à la structure dans un souci partagé d’efficience. La DSI va se charger notamment de créer les communautés et de procéder à la synchronisation entre l’annuaire de l’organisme qui répertorie l’ensemble des coordonnées de contact des agents et la communauté visée. En résumé, la DSI se charge d’affecter l’agent à la communauté qui lui correspond. Parallèlement, les utilisateurs spécifiques au RSE devront faire l’objet d’une intégration dans l’annuaire extranet de l’UCANSS.
La mise en place du RSE est susceptible de nécessiter une refonte de l’intranet pour éviter des redondances entre les supports informatiques existant, et permettre une incrémentation du réseau social dans le SI. En outre, il s’agit de valoriser l’apport du RSE en tant qu’outil d’aide au travail : un système de renvoi vers certaines publications créera une forme d’automatisme chez les utilisateurs, qui, orientés systématiquement vers le réseau, s’habitueront à le consulter prioritairement. L’outil doit s’intégrer parfaitement dans l’environnement de travail et donc être intuitif et ergonomique. Le support doit offrir une aide aux agents et un accompagnement au quotidien, pouvoir faire cohabiter les différents profils, apporter un service au moins équivalent à ce qui existe déjà en matière de vecteurs de communication.
2. Une connaissance parfaite du contexte et de l’environnement
organisationnel et fonctionnel pour accompagner le changement/la transition
Selon le rapport CIGREF21, un RSE mène à un changement des formes de management existant sous l’impulsion des transformations numériques. En
21
Rapport CIGREF, Réseau des grandes entreprises, Les réseaux sociaux d’entreprises – le développement de la culture collaborative et sociale au sein des entreprises, Octobre 2014.
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fluidifiant et accélérant les flux d’informations, le RSE favorise la transversalité, permet de diffuser les bonnes pratiques et fait émerger des idées nouvelles, tout en créant une proximité entre les personnes. Le RSE va structurer les échanges par communautés et accompagner des utilisateurs qui aspirent à davantage d’autonomie, participant ainsi au changement de culture dans les entreprises, en mettant en exergue les différents savoirs.
Les outils collaboratifs impliquent la publicité des contributions, et ainsi la valorisation des participants les plus dynamiques et les plus actifs. Le RSE peut alors devenir un outil RH s’inscrivant dans la GPEC et la détection des potentiels. L’entreprise ATOS utilise notamment son réseau pour repérer des experts susceptibles d’intégrer un jour la DRH. Il faut susciter les conversations, les discussions et faire en sorte que chacun exprime son opinion, ses arguments et son savoir sans réserve. Avec le RSE, l’utilisateur devient conseiller, dont les informations remontent à la communauté, ce qui met fin à la traditionnelle information descendante.
Par ailleurs, l’applicatif de type réseau social doit être compatible avec l’environnement ambiant. Pour veiller à ce que l’appropriation et le déploiement se fassent dans les meilleures conditions, la connaissance des différents profils d’utilisateurs, ainsi que les manières dont ceux-ci recourent au réseau social, sont des données à prendre en compte pour offrir un outil adapté qui ne tombe pas rapidement en désuétude. Un préalable serait donc de cerner précisément les besoins des utilisateurs. La réponse à un sondage, à une « enquête » ou à un questionnaire permettra de déterminer si le terrain est favorable au déploiement d’un réseau social (voir annexe 16 ). Il en va de-même pour étendre le réseau social à une nouvelle communauté afin de connaître la motivation de ses membres (en particulier du référent potentiel), sa faculté de s’approprier l’outil et d’en faire une plus-value dans l’accomplissement de leur activité. Mais cette recherche des besoins est loin d’être aussi évidente.
Premièrement, l’innovation majeure que représente un RSE rend inopérante l’analyse classique de l’offre répondant à la demande, car il va répondre à une demande encore inexprimée, ou dont les utilisateurs n’ont pas la conscience immédiate. C’est en observant les apports d’un RSE par le prisme de l’exercice de leur métier au quotidien qu’ils vont pouvoir réaliser ce que ce nouvel outil peut leur apporter dans la gestion de leur tâche journalière. Certains atouts du logiciel doivent donc être mis en avant pour assurer sa promotion : la constitution de communautés, la recherche d’informations, les alertes sur des sujets intéressants l’agent directement, l’instantanéité des échanges, etc.
Deuxièmement, il existe un biais important, à savoir la mauvaise connaissance par les agents de ce qu’est vraiment un RSE en tant qu’innovation, et des apports importants qu’il peut représenter par rapport aux outils existants. La meilleure publicité pour le réseau social pour assurer sa réussite reste le réseau social lui-même, le fait qu’il soit utilisé systématiquement par les personnes inscrites, qui entendent la portée du logiciel et la responsabilité qui leur incombe dans le succès du réseau social. Ainsi, la Banque de France a mis en place une démarche participative avec utilisateurs et processus via des ateliers de créativité, afin de créer ce sentiment d’appropriation, car ils seront associés à toutes les étapes.
Pour remédier à une crainte de perte d’activité qui bouleverse l’organisation classique, et à une perte de temps des risques de sur-utilisation, de baisse de productivité, des fermetures peuvent être envisagées durant certaines
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tranches horaires. Mais cette solution a, à notre connaissance, toujours été écartée puisqu’elle diminuerait l’influence et l’impact du réseau social sur l’organisation existante. Les différentes entreprises préfèrent lutter contre ce type d’idées reçues grâce à des actions pédagogiques ou de sensibilisation.
De même la gouvernance doit être adaptée au fur et à mesure des installations, tenant compte des retours du terrain, des habitudes d’utilisation qui se mettent en place, et des imprévus (changement de stratégie).
La caisse doit prendre en compte les évolutions des usages des collaborateurs, des besoins métiers, des demandes des utilisateurs, des recommandations et contraintes du prestataire, et de la perception du RSE. Le RSE doit être entièrement et toujours compatible avec l’environnement existant (postes de travail, intranet,…) et prévoir un programme d’accompagnement au changement, et aider le salarié à utiliser le logiciel en routine.
Tout déploiement doit passer par une expérimentation par une population d’utilisateurs, et ne pas être seulement cantonnée au service informatique. Ensuite, le déploiement doit se réaliser progressivement, pour que l’utilisateur s’habitue et maîtrise les fonctionnalités offertes par l’outil en fonction de ses besoins métier. Un discours technocratique est à bannir.
C. La stratégie pour parvenir à imposer le RSE : un exemple de mise en œuvre adaptée.
Les organismes ayant réussi leur installation de RSE vont officialiser et légitimer son réseau social (1), choisir un prestataire qui a su faire ses preuves (2), démontrer la plus-value au quotidien d’un RSE (3) et suivre l’évolution de l’outil (4).
1. Officialiser et légitimer la création et l’implantation d’un réseau
social ambitieux.
Chaque client potentiel pour un RSE doit avoir à l’esprit que la mise en place de ce type d’outil prend du temps, et nécessite la détermination d’un budget prévisionnel pour les différentes étapes : pour la solution en elle-même et pour l’accompagnement. Pour éviter une dispersion des moyens, il est nécessaire de dégager des objectifs précis et pragmatiques liés au fonctionnement de l’entité. Ainsi, pour donner du poids et une légitimité au futur réseau social tout en l’alignant sur les priorités de l’organisme, la COG de l’UCANSS mentionne cette innovation et organise son expérimentation en un projet structuré marquant une volonté d’améliorer la gestion et la circulation de l’information. Pour la phase de lancement du projet, on note l’implication personnelle du directeur avec une inauguration du réseau social au cours d’une cérémonie officielle qui donne le coup d’envoi du RSE. Chez ATOS, l’accent a été mis sur le fait que la création d’un RSE ne doit pas être un simple projet informatique, mais bien comme quelque chose relevant de la stratégie de l’entreprise et devant être porté par la direction des ressources humaines. L’entreprise insiste sur la nécessite de s’entraider et d’interagir entre pairs.
L’étape suivante a consisté dans la définition des usages et des besoins utilisateurs, des profils pour trouver l’outil idéal. L’analyse de la sociologie administrative et de la maturité collaborative débouchera sur un plan d’actions qui tient compte des problématiques intéressant les utilisateurs potentiels. Cela va également permettre de connaître les services qui seront les plus
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réceptifs, et, a contrario, les communautés les plus réfractaires dans l’optique d’établir un planning prévisionnel précis. L’UCANSS va opter pour un déploiement progressif qui est axé sur les communautés virtuelles déjà assises et qui cible en priorité les services les plus demandeurs et favorables, tout en assurant au futur utilisateur un accompagnement adapté. Parallèlement, dans sa stratégie d’acceptation et de recours à un réseau social, l’UCANSS a choisi d’inscrire d’office tous les membres de l’organisme au réseau de « base » commun U.
Globalement, cette avancée par étapes doit permettre de marquer clairement chaque moment clef de la vie du réseau, chaque succès, et d’impliquer de plus en plus de personnes pour tenir compte de leurs retours et en faire des e-leaders qui assureront une certaine continuité pour la suite.
2. Le choix du prestataire et de l’applicatif
L’étape suivante a consisté dans la définition des usages et des besoins utilisateurs, des profils pour trouver l’outil idéal, le plus adapté aux objectifs fixés au RSE. En effet, que recherche l’entreprise : une base documentaire améliorée ou un outil d’échanges minimal ? Du microblogging ? Partagera-t-on des images, des vidéos ou seulement des documents textes ? Le réseau s’intégrera-t-il entièrement au SI, ou sera-t-il à la périphérie ?
Au vu de ces nombreuses questions, il est impératif d’être au clair sur les objectifs du réseau social afin d’effectuer le choix le plus adapté à l’organisme. En effet, il existe une pluralité de prestataires et d’outils sur le marché. Lors de notre rencontre avec le CEO de JAMESPOT, celui-ci décrit le RSE comme étant un outil « axé à 10% sur le fonctionnel, et axé à 90% sur l’information et la communication ».
Il existe de nombreux palliatifs aux réseaux sociaux, dès lors que le besoin de recourir à ce moyen de communication ne se fait pas sentir. Mais aujourd’hui, reste que les outils réellement collaboratifs sont peu répandus au sein des organismes ou sont circonscrits à des fonctionnalités bien précises (exemple : messagerie instantanée intégrée à NOTCH dans le but de fixer un planning de rendez-vous. Same Time, pour éditer un document). Les organismes choisissent de recourir à des moyens audiovisuels : visio-conférence, Cloud, Skype… D’autres entreprises, comme le Crédit Agricole, privilégient ces outils plutôt que des réseaux sociaux, étant donné que l’intérêt premier est de pouvoir travailler sur des documents en lien avec des partenaires extérieurs, en vue la plupart du temps de négocier ou d’amender certains contrats.
Par ailleurs, il faut déterminer la configuration de l’applicatif en fonction du public à intégrer. Un RSE « pur » est synonyme d’ouverture maximale à tout acteur ayant un lien avec l’entreprise. Il s’agit du cas le plus rare : le plus fréquemment, seule une partie du RSE est ouverte, et seulement aux professionnels de l’entreprise.
L’organisation en communautés (de métiers, de fonctions, de services) est préférée : il s’agit de groupes fermés dédiés à des thématiques bien définies. Le contrepoint de ce type de dispositif pourrait être la baisse de la transversalité pourtant recherchée. Il faut faire attention à la création de communautés trop cloisonnées qui aurait pour conséquence le maintien et l’entretien de l’organisation en silos. Pourtant, la recherche de la transversalité ne doit pas se faire au détriment des métiers : l’organisation en communauté a fait ses preuves et garantit un certain succès, puisque le sentiment d’appartenance, déjà existant, est renforcé grâce au rapprochement induit par
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le RSE, même si celui-ci est virtuel. La nature des communautés doit elle-même être préalablement définie : fermées (réservées à certaines populations), ouvertes (accessibles à toute personne, sur demande), libres (ouverture à tous sans inscription préalable). L’invisibilité ne doit être envisagée que pour des sujets confidentiels, ou la communauté de dirigeants.
Pour prendre un exemple concret, l’UCANSS, pour la mise en place de son réseau social, s’est tourné vers un prestataire spécialisé, JAMESPOT, en achetant une licence lors d’une procédure de marché, après une étude élaborée des avantages et inconvénients des différentes solutions proposées. D’après M. LLUIS, Directeur des projets chez JAMESPOT, « un prestataire de réseau social doit être en mesure de garantir l’opérationnel via les tâches, les documents, les réunions et un pilotage via le suivi des projets et des plans d’actions ».
Ce choix a été motivé par une certaine adaptabilité de l’opérateur choisi. En effet, l’outil est suffisamment souple pour s’aligner parfaitement sur l’organisation et le fonctionnement de la personne morale (présence de zones éditables ou modifiables au sein du logiciel). L’installation de l’outil s’accompagne de garanties de service, indispensable pour rendre crédible le RSE, et d’un accompagnement tout au long du déploiement progressif du logiciel. En effet, une installation dite « Big Bang » est vouée à l’échec, car le risque de rejet, conjugué à des problèmes techniques est trop important. Nous retrouvons un schéma similaire avec la Banque De France, qui a aussi opté avec SHAREPOINT pour un déploiement par vagues successives Dès lors, le prestataire prend part au groupe projet, et joue dans un premier temps un rôle pédagogique en précisant les points forts et faibles d’un RSE, afin de ne pas susciter d’espoirs déçus tout en luttant contre un sentiment d’appréhension voire de rejet. Ensuite, JAMESPOT fixe des objectifs en lien avec l’UCANSS et met en place un suivi avec des indicateurs (Drive) (voir annexe 17). Un véritable partenariat s’établit au sein duquel les échanges et les remontées du terrain sont nombreux. Puis la phase pilote est lancée, suivi d’une extension progressive de la plate-forme avec sécurisation (intensification du travail avec la DSI) et définition des modalités financières (paiement en fonction de la montée en charge).
L’applicatif en lui-même est ici un réseau interne destiné à l’ensemble des salariés de l’UCANSS. Ensuite, JAMESPOT crée des ramifications/réseaux supplémentaires intégrant des personnes extérieures au sein de communautés, tout en procédant à des mises à jour régulières du logiciel, dans le but de le faire vivre et rentrer dans le quotidien des agents.
3. Les possibilités offertes par le RSE doivent apporter une véritable plus-
value dans l’interaction et la communication entre professionnels tout en
offrant un cadre sécurisé et rigoureux.
L’analyse de la sociologie administrative et de la maturité collaborative doit déboucher sur un plan d’action qui tient compte des problématiques intéressant les utilisateurs potentiels. Cela va également permettre de connaître les services qui seront les plus réceptifs, et, a contrario, les communautés les plus réfractaires dans l’optique d’établir un planning prévisionnel précis (pour un exemple de planning prévisionnel, voir annexe 18). Il apparaît déterminant de lancer d’abord quelques communautés dites « pilotes », afin d’expérimenter, d’identifier et de mettre à l’épreuve des bonnes pratiques en vue d’une généralisation future.
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On opte donc pour un déploiement progressif qui est axé sur les communautés virtuelles déjà assises et qui cible en priorité les services les plus demandeurs et favorables, tout en assurant au futur utilisateur un accompagnement adapté.
En parallèle, il s’agira de formaliser une charte d’utilisation, qui s’inspirera des préconisations de la CNIL (voir annexe 19), avec les membres de ces communautés pilotes en vue d’une diffusion globale. La participation d’un Conseiller Informatique et Liberté (CIL) va garantir le respect des normes en matière de sécurisation des données par le prestataire choisi, en définissant notamment des conditions générales d’utilisation et d’hébergement des données en France.
L’animation des communautés repose, comme nous avons pu le voir sur des community managers, qui peuvent être recrutés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisme. Pourtant, il existe une autre possibilité, celle de la double compétence, choix qui a été fait par l’UCANSS et ATOS : un manager rattaché à une direction fonctionnelle ou support peut être également référent du réseau social. Avec cette double casquette, il est directement intégré et impliqué dans la promotion et l’utilisation du réseau, dont il peut se servir dans son travail au quotidien, notamment quand il s’agit d’échanger sur une question technique ou un sujet d’actualité.
Dans l’exemple d’ATOS, cette stratégie de la double fonction s’est appliquée de manière autoritaire : tout manager refusant de s’inscrire dans la démarche est exclu, écarté, car cela est apparenté à un refus de collaboration entre des experts métier.
Dans l’exemple de l’UCANSS, l’outil en lui-même est un réseau interne destiné à l’ensemble des salariés de l’UCANSS (réseau « U ») et aux communautés métiers. L’applicatif comporte ainsi la possibilité de constituer et d’intégrer des communautés professionnelles, comme la communauté développement durable et la plate-forme acheteurs. Ensuite, il offre la faculté de créer des « ramifications » : La création de sous-groupes au sein desdites communautés est possible. Ces groupes sont placés sous le sceau de la confidentialité des échanges. Les questions du secret des échanges de la sécurité et de la fiabilité sont essentielles, car la satisfaction de ces deux besoins mettra l’utilisateur en confiance.
Un exemple significatif est celui de « U-communication », qui va consister en un réseau de coordinateurs régionaux affectés dans une direction de la communication. L’objectif est de se mettre en contact pour partager plus facilement des documents (comme des affiches), d’échanger des travaux notamment dans le cadre des 70 ans de la Sécurité sociale. Le support permet de privilégier une forme de réactivité et de dynamisme grâce au forum en ligne. En comparaison avec le mailing, le réseau social permet un gain de temps non négligeable, car il incorpore un système d’alerte et offre l’opportunité d’une réponse instantanée, et donc d’un dialogue duquel peut émerger des idées. De même dans le cas présent, le réseau social comble l’éloignement géographique et permet de donner une assise numérique en prolongement des rencontres physiques, peu fréquentes.
Autre exemple, la CPAM des Yvelines, en développant son propre réseau social à vocation extra-professionnelle, a souhaité par ce moyen, sensibiliser les agents aux enjeux institutionnels et créer davantage d’interactions en vue de faire germer un esprit d’entreprise. La modération est assurée par le service communication : un agent y est affecté de manière constante. Trois
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modérateurs sont eux affectés au service RH. Dans cette caisse, les modérateurs contrôlent tout a posteriori, même si les agents semblent se modérer eux-mêmes, au point parfois de se censurer. La peur d’être mal perçu est très présente dans l’esprit des professionnels de la caisse. Pour mieux sensibiliser les utilisateurs à ce nouvel outil et les encourager à communiquer par ce biais, une charte d’utilisation a été rédigée pour souligner les possibilités et l’intérêt offerts par le réseau social (non signée par les agents). Cela permet également d’introduire cet outil auprès des futurs utilisateurs. S’ensuit une phase de déploiement et d’accompagnement. Si les utilisateurs ont des questions, ils sont systématiquement envoyés vers le forum, pour les familiariser au maximum aux options que le logiciel comporte.
Au niveau stratégique et logistique, tout a été élaboré en interne. L’interface est celui de la caisse, et le logiciel ainsi que les fonctionnalités adjacentes ont été créés en interne. Se pose également l’enjeu de la promotion des outils pour le faire vivre. La caisse a opté pour un réseau de correspondants basés au service communication avec des agents d’horizon divers : « journalistes/reporters », qui vont faire remonter les informations au cœur du RSE.
Le RSI Auvergne s’est également inscrit dans cette dynamique de développement interne qui offre une interface complète : mur d’information, partage de documentation, système d’alerte, forum, planification. Contrairement à la CPAM des Yvelines, le RSE de cet organisme a une vocation professionnelle, à l’image de celui de l’UCANSS. Cependant, bien qu’il y ait une charte d’utilisation, il ne dispose pas de modérateurs susceptibles d’agir en cas de problèmes (publications inadaptées par exemple).
4. Un suivi optimal pour éviter l’essoufflement du projet.
Ce suivi doit être doit être constant pour rectifier, relancer et confirmer.
Le suivi passe par un marketing du RSE auprès du reste de l’organisation par le biais d’un mécanisme simple de « teasing » et de « marketing viral » : les membres les plus enthousiastes lors des phases d’expérimentation et de déploiement deviendront les futurs ambassadeurs du réseau et en animeront les premières communautés.
Dès lors, l’animation et la communication occupent évidemment une place prépondérante. Il faut « accrocher » les gens, et promouvoir les intérêts et l’efficacité du RSE. Il est nécessaire de miser sur les atouts et souligner la plus-value du réseau social par rapport aux autres outils informatiques existant (exemple : accessibilité par tablettes et smartphone à l’applicatif, très utile pour les cadres souvent en réunion). L’instance en charge du déploiement peut aussi insister sur le fléchage des bonnes informations et des bonnes pratiques offert par le RSE.
Concernant les publics les plus méfiants, voire ceux qui s’opposent à l’instauration d’un réseau social, il s’agit de vaincre les réticences en mettant par exemple l’accent sur l’aspect RH (transmission plus rapide des informations intéressants le personnel, réponses quasi-immédiates à certaines situations problématiques). On va rechercher le consensus et s’appuyer sur les réussites et les actions accomplies jusqu’à présent en prouvant le bon fonctionnement et la fiabilité du réseau.
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Le RSE de la CNAV semble rencontrer, quant à lui, certaines résistances. Tous les autres outils de communication existants ont été maintenus. Ce RSE, divisé en communautés étanches, se résume donc très souvent à un transit d’informations et souffre de lacunes en termes de promotion auprès des agents.
Pourtant, il existe différents moyens pour renforcer le suivi et rendre le RSE plus « présent », comme des enquêtes de satisfaction (voir annexe 20) (exemple : communauté U-Achat). Un suivi des statistiques de connexions représente également un indicateur intéressant sur un possible essoufflement ou au contraire sur une montée en puissance. Des points d’étapes peuvent être réalisés lors des instances (CODIR par exemple).
Parallèlement, l’inaction est le plus grand danger qui guette ce type d’outil, qui au mieux pourra continuer à vivoter, et au pire, péricliter. Passé l’attrait de la nouveauté, les gens risquent peu à peu de s’en détourner, de ne jamais acquérir le réflexe d’y recourir pour certaines activités, préférant conserver leurs habitudes. A ce stade, il est quasi impossible de pouvoir impulser le mouvement contraire, et de changer la perception qu’ont les gens de l’outil. Les efforts à déployer pour remettre le réseau social sur le devant de la scène pourraient se révéler à la fois immenses et vains. Immenses, car cela impliquerait de reprendre complétement les étapes initiales, de repartir à zéro. Vains, car les réticences et résistances seront encore plus difficiles à contrecarrer, compte-tenu de l’échec précédent. Il est donc nécessaire que des sessions de formation, de sensibilisation et d’accompagnement soient régulièrement organisées.22
D. Les enjeux à venir
Au fur et à mesure du déploiement, les risques de blocage augmentent proportionnellement. Pour faire vivre l’outil, il faut faire en sorte de lui donner un maximum de visibilité et rappeler au quotidien son existence et ses apports. Il doit continuellement évoluer, car l’immobilisme signerait sa fin. Or une politique de relance peut s’avérer complexe et signifierait un véritable retour en arrière. Les futurs développeurs doivent comprendre que l’appropriation de nouvelles pratiques 2.0 peut s’étaler sur plusieurs années. Souvent, après un pic d’attention, générée par une communication interne autour du projet, un relâchement d’intérêt se fait généralement sentir après quelques mois. Un bon accompagnement peut permettre de consolider le développement de nouvelles pratiques. D’où l’intérêt de planifier un accompagnement fonction des phases et des différents profils d’utilisateurs.
22
C’est le cas de la Banque de France
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Il faut travailler sur l’adoption de l’outil par l’utilisateur, avant de consolider les usages (communication, marketing). Souvent le démarrage se réalise dans des conditions favorables, l’attrait de la nouveauté joue en faveur du nouvel outil, dans lequel chacun fonde certains espoirs. Mais assez rapidement peut s’ensuivre une phase de stagnation. C’est à ce moment que les porteurs du projet doivent redonner du souffle, une nouvelle impulsion grâce à des initiatives : boîte à idées, nouvelle communication, développement de nouvelles fonctionnalités, mises à jour de l’interface, et surtout, création de nouvelles communautés. En effet, le groupe ATOS perfectionne l’interface de son réseau social d’entreprise, et l’adapte aux modifications des outils métier, en améliorant continuellement les fonctionnalités. La mise en place d’un observatoire des usages pour suivre régulièrement les communautés et vérifier que les agents s’approprient bien le fonctionnement du réseau social s’avère pertinent.
Par ailleurs, le RSE est sans cesse exposé à certains risques qu’il faut avoir à l’esprit, tels que le risque de brouillage de l’information. Ici se retrouve le problème de saturation des utilisateurs, inondés d’outils informatiques divers. Il faut conforter la primauté du RSE. Mais, se pose aussi la problématique d’une réactivité effrénée (« sur-réactivité ») qui peut empêcher la temporisation et la prise de recul.
Du côté des prestataires, ceux-ci vont de plus en plus vers la personnalisation de l’outil, en offrant de plus en plus de fonctionnalités (moyennant investissements complémentaires…).
Lors d’un entretien avec l’UCANSS en Novembre 2015, un bilan du RSE a pu être dressé. Celui-ci s’est avéré positif : les attentes sont de plus en plus nombreuses, de nouvelles communautés se créent, et les demandes croissent, et l’applicatif semble alors avoir gagné sa place. Sa plus-value a pu être prouvée par ce succès (1 000 membres environ sont inscrits sur ce RSE). Pourtant, il n’est pas possible de capitaliser uniquement sur l’existant : le réseau doit continuellement évoluer, et ces évolutions doivent être anticipées. Ainsi, des points d’amélioration ont été dégagés, comme le renforcement de la transversalité entre des communautés jusque-là séparées de manière stricte, d’autant que de plus en plus d’organismes s’inscrivent dans des démarches de mutualisation. Une imperméabilité entre communauté risque de recloisonner des informations. (Pour avoir un exemple de conduite de projet par l’UCANSS, se reporter aux annexes 21 et 22).
Accompagnement
LAN
CEM
ENT
PREP
ARAT
ION
Pic d’attention
Désintérêt
Consolidation
temps
Adhé
sion
Réplication
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Par ailleurs, une liaison entre ce réseau d’entreprise et d’autres réseaux sociaux (Twitter notamment) est envisagée, pour accroître le dynamisme de l’outil.
De manière plus globale, nombre d’utilisateurs voient un réel bénéfice dans l’existence d’un RSE au sein de l’entreprise :
96% des utilisateurs de RSE trouvent que l’outil facilite la communication interne.
73% d’entre eux trouvent l’outil utile pour leur business.
33% des décideurs estiment que la collaboration s’est renforcée dans l’entreprise suite à la mise en place d’un RSE.
Le RSE améliorerait de 20 à 25% la productivité globale des employés.
PRECONISATIONS
Plusieurs scénarios de déploiement d’un réseau social dans les organismes de sécurité sociale sont envisageables.
Il peut en effet être envisagé de confier le déploiement des RSE à l’UCANSS, aux différentes caisses nationales ou bien encore aux caisses locales.
Si l’UCANSS est porteuse du projet alors il est possible de mettre en place des communautés de taille conséquente et sur des sujets transverses qui concernent l’ensemble des caisses de toutes les branches du régime général. Certaines communautés sont aujourd’hui déjà actives. La légitimité de l’UCANSS est totale pour la mise en place de communautés d’acheteurs et des personnes en charges de l’immobilier ou du développement durable.
En revanche, pour la mise en place des communautés métiers propre à chaque branche la force de persuasion de l’UCANSS peut être limitée ; il en est de même pour le déploiement de RSE locaux.
Si les caisses locales développent un réseau social de façon autonome, alors se posent les problèmes de la taille des communautés notamment pour celles concernant les fonctions support et la compatibilité des différents outils choisis par les caisses. Si les caisses nationales sont porteuses du projet, alors le problème de la taille critique des communautés est résolu. La perte de la synergie créée par un déploiement interbranche serait cependant préjudiciable aux fonctions supports.
Porteurs du projet
Avantages Inconvénients
UCANSS + Légitimité au vu de l’expérience dans le domaine de gestion de projet RSE
+ Positionnement interbranches
+ Communautés de taille conséquente
- Difficulté à persuader les caisses nationales
- Difficulté à persuader les caisses locales
- Pas d’autorité hiérarchique
- Question du positionnement vis-à-vis des caisses locales et nationales une fois le déploiement
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opéré
CAISSE NATIONALE
+ Aptitude à mettre en place des communautés importantes
+ Découpage des activités et donc des communautés encadrés par la logique de processus
+ Légitimité institutionnelle : capacité à entraîner le réseau
- Perte de la logique interbranches
- Pas de RSE expérimenté avec succès
CAISSE LOCALE + Réactivité : déploiement plus rapide que dans les autres solutions
+ Présence de certaines caisses ayant réussi l’implantation d’un RSE
- Taille des communautés réduite
- Compatibilité du RSE avec le SI
- « Mosaïque » de réseaux sociaux à contre-courant des logiques de partage et mutualisation.
- Force économique
Ces trois solutions ne sont donc pas satisfaisantes. En effet, chacun est légitime pour développer un RSE selon son champ de compétence mais se trouve confronté un problème de légitimité dès qu’il en sort.
Comme le déploiement sous l’égide d’un opérateur unique ne permettra pas un déploiement optimal des RSE dans les organismes du régime général de sécurité social du régime général, le scénario retenu pourrait associer l’échelon interbranche, les caisses nationales et pour finir les organismes locaux.
L’UCANSS assurerait la promotion, le lancement et l’animation des communautés métier dont les problématiques sont les mêmes dans toutes les branches. L’UCANSS pourrait ainsi gérer les communautés regroupant les professionnels des ressources humaines pour les sujets touchant à l’application de la convention collective nationale mais aussi celles des acheteurs et pour finir l’immobilier sans oublier les questions en lien avec le développement durable.
Les caisses nationales dans leur fonction de tête de réseau auraient en charge les communautés métier prestations spécifique à chaque branche. C’est à cet échelon que pourraient être gérées les communautés métier selon un découpage qui pourrait reprendre la structure de la cartographie des processus. Il s’agira aussi éventuellement de désigner des caisses expérimentatrices, si possible sur la base du volontariat, avant d’étendre le RSE à l’ensemble du réseau.
Chaque caisse nationale sera donc à la tête d’autant de communauté métier qu’il y a de macro processus métier et support.
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Les processus de pilotage seraient aussi gérés à ce niveau.
Le niveau local, outre l’utilisation de tout ou partie des différentes communautés gérées par l’UCANSS et les caisses nationales, sera chargé de gérer les communautés spécifiques à la vie de chaque caisse. Ces communautés sont celles en lien avec le projet d’entreprise ou la communication interne. En fonction de la maturité des partenaires et selon les besoins, les caisses pourront également créer des RSE partagés.
Pour éliminer le problème d’un démarrage simultané quasi impossible à prévoir et organiser aux trois échelons décrits précédemment, il faudra que la solution informatique retenue permette un démarrage progressif au rythme de chaque entité et sous la responsabilité de chaque animateur de communauté. Dans ces caisses, le RSE pourra être mis en place suivant une montée en charge progressive : il pourra d’abord être mis en place autour d’une communauté unique ou dans un seul service avant d’être progressivement étendu à l’ensemble de l’organisme et de ses activités. On ciblera en premier des communautés éloignées et/ou nécessitant un partage d’informations important (l’équipe de direction par exemple ou un service d’accueil itinérant).
Quel que soit le niveau de déploiement de l’outil, pour assurer le succès du projet, il convient que le projet réponde à un enjeu stratégique de l’entreprise. Il faut donc inciter les gens à agir en expliquant l’intérêt du RSE et le bénéfice à retirer de son utilisation. Des actions de conduite du changement seront essentielles. C’est un véritable processus d’acculturation qu’il va falloir mener. Une identification préalable des résistances, notamment par le biais d’une étude d’impact, devra être réalisée pour rendre cet accompagnement efficace. Des indicateurs spécifiques devront également mesurer l’appropriation de l’outil par les collaborateurs.
CONCLUSION
La mise en place d’un réseau social offre de réelles perspectives aux organismes, qui gagnent aussi bien sur le plan de l’efficience que des conditions de travail. En ce sens, ils peuvent représenter dans un horizon à court terme une source de modernisation des paradigmes qui caractérisent les caisses. Cependant, force est de reconnaître que ces organismes, de par leur histoire, leur mode de fonctionnement et leurs principales caractéristiques, font face à d'importants enjeux et contraintes pour déployer ce type de logiciels. Leur capacité à prendre en compte et à traiter ces éventuelles difficultés sera fondamentale pour leur permettre de réussir leur transformation en entreprise de type « 2.0 » qui valorise en son sein les dernières technologies de l’information et de la communication, pour favoriser sa réactivité et sa souplesse, notamment à l’égard des attentes de ses clients.
Il n’en demeure pas moins que les RSE peuvent être un outil puissant pour améliorer le fonctionnement des OSS et favoriser l'innovation en leur sein, à condition de ne pas se tromper de projet et de gérer des phases successives d’enthousiasme et de déception. En aucun cas, le RSE n’est la recette miracle qui permettrait la nécessaire transformation de l’organisation, bien qu’il faille avoir à l’esprit qu’un réseau social d’entreprise bouleverse les notions de hiérarchie et de management traditionnels. Il est donc nécessaire d’aller à la rencontre des utilisateurs, de compléter ce qui existe déjà au sein du système d’information en offrant un moyen ergonomique, intuitif qui sera synonyme de
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meilleure productivité, voire d’épanouissement professionnel. Atteindre cet objectif nécessite de définir une politique de déploiement ordonnée, efficace, solide et soutenue, impliquant activement l’ensemble des acteurs d’un OSS.
Seule une réponse adaptée à ces questions assurera le succès du réseau, porteur d’échanges, d’interactions et donc d’une certaine forme de solidarité entre professionnels. En effet, suite à la mise en place d’un RSE, les agents y ont vu une meilleure communication interne (96%), un accès plus rapide à l’information (76 %), un accès plus facile aux experts interne (52 %) et une meilleure cohésion sociale (41 %)23.
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Source MCKINSEY
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SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES
Livres et ouvrages :
BALMISSE Gilles, MEINGAN Denis, 2015, Déployer un réseau social d’entreprise – mettre en place et faire vivre un RSE, Paris, DUNOD, 250 p.
CROZIER Michel, 1971, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 382 p
FAURE Christian, 2012, Pharmacologie des réseaux sociaux, in STIEGLER Bernard, Réseaux sociaux : culture politique et ingénierie des réseaux sociaux, Paris, Edition FYP, pp. 113-119.
FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon, 2004, L’organisation en réseau, mythes et réalités, Paris, PUF, 294 p.
GUTIS Annie, HUGUET François, 2012, « les alternatives aux réseaux sociaux », in STIEGLER Bernard, Réseaux sociaux : culture politique et ingénierie des réseaux sociaux, Paris, Edition FYP, p.95.
LE SAGET Meryem, 2013, Le manager intuitif : vers l’entreprise collaborative, Paris, DUNOD, 316 p.
LE GOFF Jean-Pierre, 2012, La fin du village. Une histoire française, Paris, Broché, 577 p.
Articles et périodiques :
BARET Christophe, HUAUT Isabelle, PICQ Thierry, 2006, « Management et réseaux sociaux : jeux d’ombres et de lumières sur les organisations », Revue Française de Gestion, n°163, 2006, pp. 93-106.
FREMONT Laëtitia, 2011, « Quelle stratégie pour la mise en place d’une plateforme collaborative de partage de l’information au sein d’une organisation ? Le cas d’un site SharePoint pour la Division santé d’Orange », Orange Healthcare, 2011, http://memsic.ccsd.cnrs.fr/mem_00679465/document
JAMESPOT, 2014, « Le saviez-vous ? Le réseau social d’entreprise », Livre Blanc 2015, 12 p.
JAMESPOT, 2015, « Liste des fonctionnalités Avril 2015 », Livre Blanc 2015, 68 p.
JAMESPOT, 2015, « Solutions collaboratives au service de vos performances », Livre Blanc 2015, 18 p.
RETOURS D’EXPERIENCES, n°1, 2013, 30 p.
SUBRAMANIAM Mohan, YOUNDT Mark A., 2005, « The influence of intellectual capital on the nature of innovative capabilities », Academy of Management Journal, n°48(3), 2005, pp. 450-464. http://www.bc.edu/content/dam/files/schools/csom_sites/faculty/pdf/intellectualcapitalamj2005paper.pdf
44
TEXIER Bruno, 2015, « Les réseaux sociaux d’entreprise sur le bout des doigts », Archimag, 2015, pp.13-20.
Autres références:
La collaboration: la prochaine révolution en matière de productivité et d'innovation http://www.cisco.com/web/FR/solutions/unified_com/atouts/docs/collab_revolution_wp.pdf
Le travail collaboratif à l'heure du réseau social d'entreprise http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/collaboratif/
Le réseau social d’entreprise : une plateforme collaborative en 8 points http://www.solutions-logiciels.com/magazine_articles.php?titre=Le-reseau-social-dentreprise-une-plateforme-collaborative-en-8-points&id_article=888
Plateformes collaboratives et sociales d'entreprise http://fr.slideshare.net/ceciiil/plateformes-collaboratives-et-sociales-dentreprise
UCANSS, 2012, Cahier des clauses techniques particulières n°13 in 30 – Création du réseau social d’entreprise de l’UCANSS avec des prestations d’accompagnement et de formations, 60 p.
UCANSS, 2013, Présentation CODIR du Réseau Social d’Entreprise, 30 p.
UCANSS, 2013, Présentation des services, 17 p. UCANSS, 2014, Note de synthèse du 12 Septembre 2014, 30 p. UCANSS, 2015, L’aventure des U, 31 p.
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ANNEXES
Annexe 1 : ATOS, un déploiement de RSE qui remet en cause
l’ensemble des processus de travail de l’entreprise (Source :
interview (réalisée le 15 octobre 2015) d’un salarié d’ATOS, ancien développeur
de la solution interne de RSE BlueKiwi).
M. Thierry BRETON, PDG de la société de services en informatique ATOS, a
lancé en 2010 un projet de déploiement de nouveaux outils de communication
entre les salariés de sa société, rapidement surnommé projet « Zéro mail ».
Il s’agissait avant tout, dans l’esprit des équipes dirigeantes d’ATOS,
d’adapter les modes de communication interne aux restructurations des
équipes (mise en place ou croissance de centres de développement en
Amérique du Nord ou en Inde) ainsi qu’aux mutations nécessaires des métiers
(concentration sur le software à forte valeur ajoutée, orientation client avec
nécessité de produire les logiciels et services rapidement, développement
d’une capacité forte d’innovation). Les objectifs principaux du projet étaient
par conséquent de favoriser la collaboration entre équipes distantes
impliquées sur un même projet, la réactivité, la créativité, et d’œuvrer à une
fluidification des relations entre les équipes de production (développement) et
les équipes supports ou RH, afin de favoriser le déploiement de services en
interne par ces dernières, en réponse aux besoins des premières.
Le terme de « Zéro mail » fut retenu pour résumer le projet car ce mode de
communication est porteur de certaines lourdeurs qui peuvent nuire à
l’efficacité dans l’échange d’information en interne : lourdeur ergonomique,
lourdeur formelle, ou encore celle liée à la gestion des destinataires
principaux, en copie ou « cachés ». La gestion des mails représentent par
ailleurs une charge de plus en plus importante pour les équipes de sociétés
de service, autrement dit un temps qui n’est pas investi dans du travail plus
productif.
A l’usage, si l’objectif (très médiatique) du « Zéro mail » ne fut pas atteint (le
nombre de mails échangés en interne aurait toutefois diminué d’environ 70%),
le déploiement d’outils de type RSE a permis à ATOS d’opérer une mutation
assez nette de ses processus de travail et des modalités de collaboration
entre salariés. Le RSE est devenu le mode d’échange privilégié pour les
équipes dans le cas d’échanges d’informations informelles et opérationnelles,
d’utilité immédiate. Il a contribué à décloisonner les services et à changer les
relations : les échanges d’informations entre salariés issus de centres distants
géographiquement se sont multipliés, permettant de travailler en continu d’un
site à l’autre (les équipes de développement situés en Inde prenant par
exemple le relais de celles d’Amérique du Nord, avant de le céder à celles
situées en Europe et en France).
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Les objectifs en matière de productivité et de décloisonnement des services
ont ainsi été atteints.
Le déploiement du RSE a également eu des effets connexes inattendus : le
logiciel est devenu un véritable outil utilisé par la DRH pour, en particulier,
identifier les potentiels. Il est ainsi valorisé dans le cadre des processus de
GPEC. Les potentiels sont en particulier identifiés au sein des communautés
d’experts, les statistiques de participation aux discussions fournissant des
renseignements précieux sur les capacités des salariés à fournir de l’expertise
technique, à prendre des initiatives ou des responsabilités, ou encore à
communiquer aisément.
De manière plus négative, le projet « Zéro mail » a été assez mal perçu par la
communauté managériale, qui s’est initialement sentie assez peu concernée.
Continuant à vouloir utiliser des modes de management et de communication
inchangés suite au déploiement du RSE, les managers se sont retrouvés
dépassés par les nouveaux vecteurs de communication utilisés par leurs
collaborateurs. Ils ne contrôlaient plus la circulation de l’information ni, dans
une certaine mesure, les initiatives personnelles et l’évolution des projets. Par
conséquent, les managers se sont avérés être le frein le plus puissant au
changement impulsé par la direction de la société via le déploiement d’un
RSE.
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Annexe 2 : le marché des réseaux sociaux d’entreprise
Le marché des solutions de Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE)
Un ensemble d’acteurs s’est positionné sur le secteur des solutions RSE, ils proposent
Carré bas gauche : des solutions centrées sur la gestion des
documents et une mise en avant de flux globaux
Carré bas droite : des solutions qui favorisent la conversation (le document se situe au sein des conversations) et une mise en
avant de flux d’activités globaux Carré haut gauche : des solutions
centrées sur le document qui favorisent les mises en relation
avec des collaborateurs Carré haut droit : des solutions centrées sur la conversation,
favorisant la mise en relation et des flux d’activités spécifiques à
« Mon réseau ». En parallèle de cela, les éditeurs s’orientent de plus en plus vers le mode locatif en ligne. On retrouve
naturellement beaucoup des solutions RSE les plus innovantes
sur ce type d’hébergement.
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Annexe 3 : exemple de simulation de coût
Une première estimation des coûts permet de chiffrer le coût du projet à 520 863 €. Le poste de dépense le plus important est constitué par les charges de personnel, notamment les informaticiens (50 € chargés par heure en moyenne pour un informaticien). La mise en recette (près de 300 000 € pour la présentation de l’outil aux équipes) représente également un coût important.
Etape Nature des couts Détails Coûts
Note de cadrage Frais de personnel 2 ETPMA 33 600 €
Note d'opportunité Frais de personnel 2 ETPMA 33 600 €
Prix abonnement IP ou RNIS /SDSL 384 Kbit 90 €
Prix des communications RNIS / Mois 60 €
Frais de personnel 5 ETPMA 5 jours 12 250 €
Prix abonnement IP ou RNIS /SDSL 384 Kbit 90 €
Prix des communications RNIS / Mois 60 €
Frais de personnel 8 ETPMA informaticiens (15 heures de réunions) 6 000 €
Rédaction fiche d'expession du besoin Frais de personnel 2 ETPMA 30 jours 37€/H 15 540 €
Rédaction du cahier des charges Frais de personnel 2 ETPMA 30 jours 15 540 €
Elaboration de la charte pour l'usage du
RSEFrais de personnel 2 ETPMA 2 220 €
Réunions de responsables informatique Frais de personnel 6 ETPMA 5 jours (préparation + réaliastion) 10 500 €
Juriste informatique et liberté Frais de personnel
Etude de faisabilité juridique du projet, audit de
coformité, gestion des protections, évaluation des
risques juridiques, assistance juridique à la gestion
de projet et dans le cadre de l'élaboration des
contrats et documents associés 45 jours 1 ETPMA
13 230 €
Ouverture du marché Frais de personnel 30 jours 1 ETPMA 6 300 €
Etude des candidatures Frais de personnel 3 ETPMA 45 jours 45 360 €
Etude des offres Frais de personnel 3 ETPMA 40 jours 40 320 €
Notifications aux candidats non retenus Frais de personnel 1 ETPMA 15 jours 3 570 €
Validation de la charte pour l'usage du
RSEX X X
Ouverture du marché Frais de personnel 30 jours 1 ETPMA 6 300 €
Etude des candidatures Frais de personnel 3 ETPMA 45 jours 45 360 €
Etude des offres Frais de personnel 3 ETPMA 40 jours 40 320 €
Notifications aux candidats non retenus Frais de personnel 1 ETPMA 15 jours 3 570 €
Notifications au candidat retenu Frais de personnel 1 ETPMA 5 jours 1 190 €
Tibbr de Tubco Software Formule Bitrix 24 3 200,00 €
Atlanssia confluence Atlanssia Confluence A définir
Location licence CPU Coûts de fonctionnement Basecamp 45€ par an
Elaboration plan de test frais de personnel 25 jours 3 ETPMA 25 200,00 €
Documentation Frais de personnel 20 jours 2 ETPMA 13 440,00 €
Intégration Frais de personnel 45 jours 3 ETPMA 64 260,00 €
Réunion de suivi Frais de personnel informatique 15 jours 4 ETPMA 4 200,00 €
Validation Frais de personnel 10 jours 2 ETPMA 10 000,00 €
Diffusion de la charte pour l'usage du
RSEX X X
Présentation outil aux équipes Frais de personnel 15 jours 300 000,00 €
Recette Frais de personnel 15 jours, 2 ETPMA 12 600,00 €
Expérimentation Frais de personnel 25 jours, 3 ETPMA 22 363,00 €
Bilan de la recette Frais de personnel 5 jours, 3 ETPMA 21 000,00 €
Exploitation en interne Acquisition d'infrastructure (serveur eg) Il faut déterminer le nombre de CPU nécessaires X
Coûts RH d'élaboration du support 1 ETPMA, chargée de communication 15 jours 4 305,00 €
Impression de supports de communication Coût de l'impression X
Accompagnement RH / préparation au
changementFormation Une auto-formation est envisagée. A définir
Coûts RH de maintenance Frais de personnel 1 ETPMA informaticien A définir
Animateur, modérateur Frais de personnel 1 ETPMA X
Marché d'assistance (à voir avec DSI) Frais de personnel 1 ETPMA X
Etude de
faisabiité (45
jours)
vidéo conférencesRéunion des responsables de services
pour le réseau social
vidéo conférencesRéunion des informaticiens
MCO
Déploiement
Communication (interne/externe,
amont/aval)
Marché
Test MOE
Achat licence en CPU
Enonciation du
besoin (2 mois)
Avant-Projet (2
mois)
Marché
Recette
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Annexe 4: schéma résumant les fonctionnalités attendues du RSE
50
Annexe 5: Prototypes de RSE
51
Annexe 6: Exemple de page de profils (SEEMY)
52
Annexe 7: exemple de flux d’activité (YOOLINK PRO)
53
Annexe 8: exemples d’interface (JAMESPOT)
54
Annexe 9: exemple d’interactions possibles grâce à un RSE
Résumé de ces interactions
55
Annexe 10: le Mur (JAMESPOT)
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Annexe 11: gestion des tâches (JAMESPOT) : • Créer une tâche, l’attribuer et l’éditer. • Ajouter des pièces jointes et des commentaires. • Modifier l’état d’une tâche (workflow) par glisser-déposer. • Déterminer une date butoir. • Renseigner l’état d’avancement de la tâche.
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Annexe 12: le moteur de recherche (JAMESPOT)
58
Annexe 13: le calendrier (JAMESPOT)
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Annexe 14: la messagerie instantanée (JAMESPOT)
60
Annexe 15: l’interface mobile (JAMESPOT)
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Annexe 16 : exemple de questionnaire en vue de connaître l’intérêt
des collaborateurs pour la mise en place d’un RSE.
Questionnaire relatif au développement de réseaux sociaux d'entreprise au sein des organismes de
Sécurité sociale
Ce questionnaire a été conçu par un groupe d'élèves de l'EN3S (Ecole nationale supérieure de Sécurité sociale), en collaboration avec l'UCANSS. Il vise à évaluer l'intérêt des salariés des organismes de Sécurité sociale pour les réseaux sociaux d'entreprise.,, Ce questionnaire ne prend que quelques minutes à remplir.
Qui êtes-vous ?
Dans quel type d'organisme travaillez-vous ?
o CNAMTS
o CNAV
o ACOSS
o CNAF
o CCMSA
o CNRSI
o UCANSS
o CPAM
o CARSAT
o URSSAF
o CAF
o MSA
o RSI
o CGSS
o Autre
Êtes-vous manager ?
o Oui
o Non
Combien de personnes managez-vous ?
o Moins de 10
o De 10 à 20
o 20 et plus
Vos usages des réseaux sociaux
Utilisez-vous des réseaux sociaux dans votre vie personnelle ?
o Oui
o Non
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Quels réseaux sociaux utilisez-vous ?
o Facebook
o Tweeter
o LinkedIn
o Viadeo
o Instagram
o Autre :
Votre intérêt pour les réseaux sociaux d'entreprise
Seriez-vous intéressé(e) par la mise en place d'un réseau social interne à votre organisme
?
Nous entendons par réseau social une plateforme numérique nettement plus participative qu'un
intranet, permettant de s'exprimer librement, de créer des groupes, de répondre facilement au
questions des autres, etc.
o Oui
o Non
Estimez-vous qu'un tel réseau social, s'il vient à se développer, doive se limite à des
discussions professionnelles ? (ou intégrer des fonctionnalités telles que des discussions
libres, des dépots-ventes entre agents, etc).
o Réseau exclusivement professionnel
o Réseau mixte
Estimez-vous que l'information circule facilement dans votre organisme ?
1 2 3 4
Très peu facilement
Très facilement
Pensez-vous qu'un réseau social pourrait améliorer la circulation de l'info ?
1 2 3 4
Très peu
Beaucoup
Avez-vous des remarques ou recommandations ?
63
Annexe 17: exemple d’indicateurs de suivi (JAMESPOT)
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Annexe 18: Exemple de planning prévisionnel (UCANSS)
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Annexe 19: exemple de Charte d’utilisation du réseau social
d’entreprise
1. Contexte
La mise en place d’un RSE constitue à ce titre une opportunité pour échanger, partager avec ses collègues rompant le fonctionnement en silos. Néanmoins, son utilisation peut comporter des risques. Pour les éviter, les employés sont invités à suivre les conseils développés dans cette charte.
2. Périmètre de la charte
Cette charte a pour vocation à s’appliquer aux outils collaboratifs, réseaux sociaux et communautés créées en interne ou mis à la disposition des utilisateurs par l’entreprise, mais elle régit également l’attitude que les utilisateurs doivent adopter lors de la consultation de forums et de blogs externes.
3. Objectifs de la charte
Afin d’éviter la naissance d’éventuels litiges, cette Charte a été conçue afin d’informer, de guider et de responsabiliser les utilisateurs.
4. Les droits et devoirs de l’utilisateur
L’utilisateur doit respecter certaines dispositions qui encadrent les réseaux sociaux.
le respect des politiques existantes de l’entreprise le respect des législations en vigueur (la dignité humaine, les droits
d’auteur, le secret professionnel) le respect de la vie privée des collaborateurs, des usagers Le respect du secret professionnel Le devoir d’alerte L’adaptabilité
5. Les droits et devoirs de l’entreprise
L’organisme s’engage à respecter à un certain nombre d’obligations liées à l’usage du réseau social.
le respect de la loi informatique et liberté l’information sur la période de conservation des données l’information sur la propriété des informations partagées dans
l’entreprise l’information sur la modération du contenu la protection des données personnelles l’information sur le contrôle des connexions le respect de la vie privée
6. Les risques d’utilisation des médias sociaux
L’usage des réseaux sociaux comporte un certain nombre de risques. La confidentialité et l’intégrité des informations publiées La fragilité de l’identité numérique La confusion entre l’identité personnelle et l’identité professionnelle
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7. Les conseils d’utilisation
Cette section vise à préciser les conditions d’utilisation en explicitant les usages du RSE. Il est envisagé de préciser les modalités d’utilisation du RSE d’une part, de la boite mail d’autre part.
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Annexe 20: enquête satisfaction UCANSS Février 2015
26,17 % de répondants
76,12 % ne sont pas managers
74,63 % des répondants se connectent au moins une fois par jour
Les principales raisons de connexion à U : les notifications reçues par mail (48 réponses) ; U est un vecteur de communication incontournable pour rester informé (30 réponses) ; et la recherche d’informations (20 réponses)
Les avantages mis en exergue : la circulation de l’information (42 réponses); le partage entre les membres (33 réponses) ; et l’intelligence collective (28 réponses)
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Enquête UCANSS Février 2015 (suite)
82,09 % estiment que les articles postés dans les groupes socles sont suffisants pour rester informés
Beaucoup pensent qu’il faudrait ouvrir un nouveau groupe socle et/ou revoir le groupe « Vie pratique »
56,71 % recommandent ou commentent les articles ; principalement pour mettre en avant un article qu’ils jugent intéressant (30 réponses)
86,57 % trouvent la prise en main de U facile
31,34 % n’ont pas suivi d’ateliers/conseils pour apprendre à se servir de U
71,64 % sont déjà sur un réseau social privé ou professionnel
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Annexe 21: Exemple de légitimation institutionnelle (UCANSS) La gouvernance du projet s’opère de la manière suivante :
• Différentes directions sont associées :
- la Direction déléguée de l’UCANSS assure la maitrise d’ouvrage
générale du projet. Elle valide les objectifs globaux du projet ainsi que son
calendrier.
- La Direction de projet ;
- la Direction de la communication pour la communauté des salariés de
l’UCANSS ;
- la 3DAI, pour la communauté des acheteurs ;
• Un chef de projet Réseau social en charge de coordonner
l’ensemble des travaux et d’assurer le suivi du marché est nommé. Il sera
l’interlocuteur privilégié du (des) prestataires retenu(s). En outre, un chef de
projet pour chaque communauté en charge de mener les travaux de
conception de sa communauté est également désigné.
• Des administrateurs de contenu sont définis
Les 3 directions concernées : Direction de la communication, 3DAI,
DDARH vont désigner 2 administrateurs de contenu pour leurs communautés
qui participeront aux différentes formations, tests et expérimentation. Sur le
plan organisationnel, l’administrateur de contenu pourra s’appuyer sur le
Directeur de branche s’il a besoin d’arbitrage.
• De surcroît, les différents administrateurs de contenu seront chapeautés par
une direction métier/support (3DAI et DSI) qui : - validera la création de
nouvelles communautés ; - définira les règles
transverses de fonctionnement des communautés ;
- arbitrera en cas de difficultés ;
- suivra les chiffres de fréquentation.
• Au niveau des instances, le projet s’appuie sur le comité de Direction pour
piloter et arbitrer les travaux. Des réunions avec le Directeur délégué pourront
être organisées. Il s’agira d’un comité de pilotage restreint.
• Quant au prestataire, il lui incombe d’organiser :
- Un point projet hebdomadaire avec le chef de projet UCANSS ; - Un comité de projet tous les 15 jours avec les représentants de la
maitrise d’ouvrage UCANSS et son AMOA ; - - Un comité de pilotage à chaque moment clé du projet (MEP,
généralisation) à minima.
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71
Annexe 22: schéma de répartition des tâches durant la phase de
lancement du RSE entre les différents acteurs impliqués
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Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale
BLANC Rémi
GARDAVAUD Antoine
PACCHIONI Renato
PILLAROU Frédéric
Les plates-formes collaboratives : enjeux et conditions de réussite
Sous la direction de M. Lionel FERRARS
Mots clefs : réseau social d’entreprise, plates-forme collaboratives, système d’information, gestion de projet, organisation des organismes de sécurité sociale, communication, dématérialisation.
Les Réseaux sociaux d’entreprise (RSE) sont des outils innovants que les entreprises, à la recherche de gains de productivité et de nouvelles formes d’organisations collaboratives, intègrent de plus en plus fortement à leurs processus métier. Les exemples récents donnés par ATOS ou PERNOT-RICARD démontrent que les RSE peuvent être un levier puissant dans le déploiement d’une stratégie de mutation des entreprises vers des modèles plus souples et réactifs.
Les organismes de Sécurité sociale, confrontés à l’évolution des attentes de leurs usagers ainsi qu’aux nécessaires contraintes de maîtrise de leurs coûts, sont à la recherche de solutions leur permettant de gagner en efficacité, en réactivité et en productivité. La mise en place de RSE dans ces institutions apparaît comme une opportunité pour atteindre ces objectifs.
Toutefois, le déploiement de ce type d’outils dans ces organisations ne va pas sans problématiques spécifiques, liées à l’histoire et à la culture de la Sécurité sociale. Organismes de culture administrative, les caisses de sécurité sociale ont pris au cours des dernières années le tournant du numérique, dans leur gestion interne comme dans le cadre de la relation avec leurs usagers. Elles ont néanmoins conservé des modes de fonctionnement « en silo » que les RSE ont vocation à rendre obsolètes. Le RSE constitue un enjeu majeur en matière de gestion des ressources humaines et de conduite du changement au sein des OSS.
Par ailleurs, le déploiement de RSE dans ces organismes constitue un défi technique majeur, de par la souplesse et la réactivité que ces outils numériques demandent de la part des DSI.
L’étude présentée par les élèves de la 54ème promotion montre que les réseaux de Sécurité sociale doivent déployer une stratégie progressive de déploiement, afin de convaincre de l’utilité de ces outils, et de permettre une mise en place technique stabilisée.
