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François Michel
Ne laissez pas le changement Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le !vous bousculer : gérez-le !
François Michel22 novembre 2013
1
François Michel
De quel(s) changement(s) parle-t-on ?
2
François Michel
Spatial :Espace régional à espace global (mondialisation)
Temporel :Transport des biens, services et personnes quasi instantané !
Technologique :Renouvellement tous les 18 mois.
Un nouvel environnement
3
François Michel
Offre detraduction
Besoin detraduction
besoins
Produits + service
4
François Michel
Offre detraduction
Besoin detraduction
besoins
Produits + service
L’entreprisede traduction
L’exigencede rentabilité
La nouvelle donneréglementaire L’intensité
concurrentielle
Les nouvellesexigences clients
Les nouveauxentrants sur le
marché
Les nouvellesgénérations
Les nouvellestechnologies
5
François Michel
Offre detraduction
Besoin detraduction
besoins
Produits + service
L’entreprisede traduction
L’exigencede rentabilité
La nouvelle donneréglementaire L’intensité
concurrentielle
Les nouvellesexigences clients
Les nouveauxentrants sur le
marché
Les nouvellesgénérations
Les nouvellestechnologies
6
François Michel
« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »
(Bouddha)
7
François Michel
« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »
(Bouddha)
8
François Michel
Déni
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
9
François Michel
Déni
Colère
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
10
François Michel
Déni
Colère
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
11
François Michel
Déni
Marchandage
Colère
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
12
François Michel
Déni
Marchandage
Dépression /
Lâcher-priseColère
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
13
François Michel
Déni
Marchandage
Dépression /
Lâcher-prise
Acceptation
Colère
Source : E. Kübler-Ross
Une expérience de vie… qui se répète
14
François Michel
Le changement, au quotidien…
15
François Michel
16
François Michel
L’effet tunnel
17
François Michel
???
Défaut de compétence
Rôles pas clairement définis
Insécurité au travail
Risque élevé
Résistance des autres
Trop de responsabilités
Statu quo
Profil élevé
Engagement absent
Incertitude pour l’emploi
Les affaires d’abord
Délais courts
Barrières culturelles
Pas de profit immédiat
Demandes de ressources en conflit
Les pannes dans les outils
Pas de gain perçu
Initiatives multiples (nième essai)
Attention des médias
Qu’est-ce que ça veut dire pour moi ?
Le politique et l’Ego
Autres priorités
Pas le temps, pas l’argent
18
François Michel
Derrière le mur de la « résistance »
La surprise
La menacesur le statut
Lesmalentendus
La peur dene pas savoir
Un passifrelationnel
L’insécuritéLa
séparationL’absencede vision
La peurde
l’inconnu
19
François Michel
« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, c’est l’idée qu’ils s’en font. »
(Sénèque)
20
François Michel
Le passage en force
Gérer le changement : stratégies possibles
21
François Michel
Le passage en forceLa manipulation
Gérer le changement : stratégies possibles
22
François Michel
Le passage en forceLa manipulationLa discussion
Gérer le changement : stratégies possibles
23
François Michel
Le passage en forceLa manipulationLa discussionLa négociation
Gérer le changement : stratégies possibles
24
François Michel
Gérer le changement : un processus
25
François Michel
Gérer le changement : un processus
26
François Michel
Gérer le changement : un processus
27
François Michel
Les trois questions du « résistant » :• de quoi parle-t-on ?• qu’est-ce que je risque ?• qu’est-ce que je gagne ?
Gérer le changement : 3 questions à traiter
28
François Michel
Les trois questions du « résistant » :• de quoi parle-t-on ?• qu’est-ce que je risque ?• qu’est-ce que je gagne ?
Conséquence : 3 types de besoins• clarifier où l’on va• évaluer l’impact sur (soi) chacun• (se) donner l’opportunité d’être acteur
Conséquence : 3 besoins à couvrir
29
François Michel
Gérer le changement : la boîte à outils
1. La pyramide de l’écoute2. La grille RPBDC3. Les étapes de l’autonomie4. La colonne vertébrale du sens5. La ressource « coach »
30
François Michel
IGNORER
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
31
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
32
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
33
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
34
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLERLE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE
1ère destination = le camp de base
Source : T. D. Zweifel
35
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
36
LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
37
LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
38
LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
1 – La pyramide de l’écoute
Source : T. D. Zweifel
39
LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
Rien n’était prévisible, on a juste écouté sans juger, sans contrôler, mais tout ce que nous disions était parfaitement dans l’écoute…
Source : T. D. Zweifel
40
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
À quoi ça sert ?
Source : T. D. Zweifel
41
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
À quoi ça sert ?
Source : T. D. Zweifel
À se rendre compte du degré avec lequel on
n’écoute rien ni personne !
42
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
2 – Pour comprendre ce qui se passe
1.R2.P3.B4.D5.C
Source : V. Lenhardt
43
François Michel
2 – La grille RPBDC
1.Réel
2.P3.B4.D5.C
Source : V. Lenhardt
44
François Michel
2 – La grille RPBDC
1.Réel
2.Problème
3.B4.D5.C
Source : V. Lenhardt
45
François Michel
2 – La grille RPBDC
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.D5.C
Source : V. Lenhardt
46
François Michel
2 – La grille RPBDC
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.Demande
5.C
Source : V. Lenhardt
47
François Michel
Poser les questions avant de répondre !
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.Demande
5.Contrat
???
Source : V. Lenhardt
48
François Michel
…tout en écoutant !
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.Demande
5.Contrat
???
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
49
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
À quoi ça sert ?
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.Demande
5.Contrat
???
50
François Michel
À quoi ça sert ?
1.Réel
2.Problème
3.Besoin
4.Demande
5.Contrat
???
À poser un diagnostic tout en créant les solutions avec
l’autre ou les autres
51
François Michel
3 – Les étapes de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Source : V. Lenhardt
52
François Michel
3 – Les étapes de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
(Paillasson)
OUI OUI
Source : V. Lenhardt
53
François Michel
3 – Les étapes de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
(Paillasson)
(Hérisson)
NON !
OUI OUI
Source : V. Lenhardt
54
François Michel
3 – Les étapes de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
(Paillasson)
(Hérisson) (Polisson)
NON !
OUI, SI…
OUI OUI
Source : V. Lenhardt
55
François Michel
3 – Les étapes de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
(Paillasson)
(Hérisson) (Polisson)
(Unisson)
NON !
OUI, SI…
J’ai besoin de toi,
tu as besoin de moi
OUI OUI
Source : V. Lenhardt
56
François Michel
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Savoir prendre
des coups dans le tibia…
À quoi ça sert ?
Source : V. Lenhardt
57
François Michel
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Savoir prendre
des coups dans le tibia…
Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi
À quoi ça sert ?
Source : V. Lenhardt
58
François Michel
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Savoir prendre
des coups dans le tibia…
Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi
Créer de nouvelles ententes
À quoi ça sert ?
Source : V. Lenhardt
59
François Michel
À quoi ça sert ?
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Savoir prendre
des coups dans le tibia…
Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi
Créer de nouvelles ententes
Et toujours repartir à zéro…
Source : V. Lenhardt
60
François Michel
À quoi ça sert ?
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Savoir prendre
des coups dans le tibia…
Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi
Créer de nouvelles ententes
Et toujours repartir à zéro…
Source : V. Lenhardt
À grandir et à faire grandir, dans toutes les situations de
changement
61
François Michel
Où en sommes-nous ?
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
1. Réel2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat
62
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
Qu’est-ce qui manque ?
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
1. Réel2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat
63
GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE
François Michel
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
64
François Michel
4) Professionnel
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
65
François Michel
4) Professionnel
4 – La colonne vertébrale du sens
3) Managérial
Source : V. Lenhardt
66
François Michel
3) Managérial
4) Professionnel
4 – La colonne vertébrale du sens
2) Organisationnel
Source : V. Lenhardt
67
François Michel
3) Managérial
4) Professionnel
4 – La colonne vertébrale du sens
1) Environnemental
2) Organisationnel
Source : V. Lenhardt
68
François Michel
1) Environnemental
2) Organisationnel
3) Managérial
4) Professionnel5) Vie privée
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
69
François Michel
1) Environnemental
2) Organisationnel
3) Managérial
4) Professionnel5) Vie privée
6) Psychologique
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
70
François Michel
1) Environnemental
2) Organisationnel
3) Managérial
4) Professionnel5) Vie privée
6) Psychologique7) Existentiel
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
71
François Michel
1) Environnemental
2) Organisationnel
3) Managérial
4) Professionnel5) Vie privée
6) Psychologique7) Existentiel
8) Spirituel
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
72
François Michel
1) Environnemental
2) Organisationnel
3) Managérial
4) Professionnel5) Vie privée
6) Psychologique7) Existentiel
8) Spirituel9) Confessionnel
4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt
73
François Michel
À quoi ça sert ?
74
François Michel
À quoi ça sert ?
À (se) donner un sens de façon à tenir droit dans
n’importe quelle tempête !
75
François Michel
De l’écoute, un diagnostic, de l’autonomie, du sens…
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTEREMPATHIE
GÉNÉRER
ÉCOUTERL’ÉCOUTE
1. Réel2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
76
François Michel
Quelles ressources ?
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTEREMPATHIE
GÉNÉRER
ÉCOUTERL’ÉCOUTE
1. Réel2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
77
François Michel
5 - La ressource « coach »
78
François Michel
Ce que vous savez que vous savez
Ce que vous savez que vous ne savez pas
Ce que vous ne savez pas que
vous ne savez pas
Brainstormingcréatif
Résolutionde crise
La valeur d’une conversation de coaching
79
François Michel
80
Le développement du manager / leader
Vincent Lenhardt
vision
1 Responsable donneur d’ordre
2 Responsable ressource
3 Responsable porteur de sens
François Michel
81
Les stades de développement de l’équipe
vision
1 Top down 2 Top down Bottom Up
3 Transverse 4 Équilibre 5 CirculationVisionémergente
6 Centré surla vision
Vincent Lenhardt
vision
1 Collection d’individus 2 Groupe 3 Équipe performante
81
François Michel
82Vincent Lenhardt
Vision « pilule » Vision « co-élaborée »
X
X X
Vision linéairecomportant deschiffres et des
objectifs
Vision complexeen arborescencedes enjeux et de
leurs interactions
82
6. Frustration
5. Paradoxe
1. Incertitude
2. Imperfection, peur et culpabilité
4. Ambivalence 3. Ambiguïté
7. Capacité de changement
Après le changement, le chaos…
Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa vision.vision.
Source : V. Lenhardt
83
1. Incertitude
L’acceptation de l’incertitude et d’une certaineimperfection est une porte d’entrée dans lemanagement du chaos…
84
François Michel
2. Imperfection, peur et culpabilité
Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on estobligé de rencontrer dans le management du chaospuisque rien ne se passe comme prévu :
• Soit on adopte une attitude défensive(on met le parapluie)
• Soit on se donne le droit à l’erreur(politique des essais et ajustements)
85
François Michel
3. L’ambiguïté
Le responsable est condamné à continuellementgérer l’ambiguïté entre :
• contenu et processus• court et long terme• social et économique• développement durable et rentabilité court terme
des capitaux investis…
86
François Michel
4. L’ambivalence
C’est la contradiction que tout responsable doitrésoudre qui est de vouloir une chose et soncontraire (il veut être chef et que ses collaborateursse débrouillent seuls)…
87
François Michel
5. Le paradoxe
Plus un responsable veut aller dans une direction,plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation derejet de la part de ses collaborateurs !
88
François Michel
6. La frustration
La frustration résulte d’un écart prolongé entre unesituation réelle et une situation souhaitée
Pratiquement, elle a trois sources possibles :
• une attente déçue• une communication non délivrée• une intention avortée
89
François Michel
7. La capacité de changement
Elle regroupe les qualités du responsable « autonome » :
• Capacité à faire des deuils• Sens de l’humour• Méta – communication (aptitude à communiquer sur la
communication)• Attitude de pardon vis-à-vis de soi-même• Attitude de pardon vis-à-vis des autres
90
François Michel
François Michel
Soi
La hiérarchie
La vie (ou son référent majeur)
L’autre La situation
La confiance est une conviction complexe qui suppose cinq zones d’appui : si une vient à manquer, le cercle vertueux risque de se bloquer
La confiance en soi : l’une La confiance en soi : l’une des 5 zones d’appui de la des 5 zones d’appui de la confianceconfiance
Source : V. Lenhardt
91
6. Frustration
5. Paradoxe
1. Incertitude
2. Imperfection, peur et culpabilité
4. Ambivalence 3. Ambiguïté
7. Capacité de changement
Dépendance
Contre-
dépendance
Inter-
dépendance
Indépendance
Confianceen soi
La hiérarchie
La vie
(ou son
référent
majeur)
L’autre La situation
Résumé
IGNORER
FAIRE SEMBLANT
PROJETER
CONTRÔLER
RESPECTER
EMPATHIE
GÉNÉRER
ÉCOUTERL’ÉCOUTE1. Réel
2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat
92