Gagner la bataille de l’expérience client - EY€¦ · 2 Synthèse La confiance vis-à-vis du secteur bancaire s’améliore et les clients se montrent satisfaits de leurs

Gagner la bataille de l’expérience clientEY Global Consumer Banking Survey2014

Table des matièresIntroductionSynthèsePerspectives mondiales• Un environnement actif et prometteur• La force de la confiance• Ce qui compte, c’est l’expérience• Des opportunités cruciales pour les banquesPerspectives par segments• Apprendre à connaître vos différents

segments de clientèle• Opinions sectorielles et institutionnelles• Opportunités d’investissements par

segmentsPourquoi les banques doivent-elles agir sans plus attendre ?ConclusionMéthodologieContacts

126

20

34

404244

1Gagner la bataille de l’expérience client

IntroductionAlors qu’était publiée notre deuxième enquête mondiale sur les services bancaires aux particuliers en juin 2012, l’économie mondiale avait du mal à se redresser et la confiance des consommateurs envers le secteur était à son plus bas niveau, notamment dans les pays particulièrement touchés par la crise financière et ses conséquences.

Près de deux ans plus tard, alors que nous publions cette nouvelle édition, les perspectives semblent plus positives. Bien que certaines économies aient encore du mal à s’inscrire à nouveau dans une dynamique de croissance, la reprise économique mondiale semble se confirmer. Les consommateurs ont repris confiance envers le secteur bancaire.

Les demandes et les attentes évoluent pour les services financiers comme pour les autres secteurs, et les consommateurs sont désormais susceptibles d’utiliser les services de plusieurs fournisseurs. De plus, les nouvelles technologies et l’utilisation accrue d’appareils mobiles pour les services bancaires et les paiements ouvrent la voie à de nouveaux concurrents, qui remettent en cause l’ordre établi et exploitent les zones de mécontentement et de sous-investissement. Les banques n’ont donc plus nécessairement le monopole de la relation financière avec leurs clients.

Notre enquête regroupe les réponses de plus de 32 000 clients de banque de détail situés dans 43 pays et aborde les questions suivantes :

• Quel rôle joue la confiance dans l’appétence des clients à recommander leur banque, et quelle valeur apporte-t-elle à la relation bancaire ?

• Les banques investissent-elles dans les aspects les plus pertinents de l’expérience client ?

• Quel est le niveau de performance des banques dans leurs interactions clés avec les clients : dans les transactions quotidiennes, la résolution des problèmes et l’accompagnement du client pour atteindre ses objectifs financiers ?

• Dans quelle mesure le comportement des clients varie-t-il à travers le monde ?

• A quel point les banques traditionnelles sont-elles armées face à l’émergence de nouveaux acteurs alternatifs ?

Pour la première fois, nous avons défini huit segments de clientèle mondiaux afin d’analyser les comportements et profils des clients et pour comprendre l’évolution de la confiance, toutes zones géographiques confondues.

Nous serions heureux de vous rencontrer afin de vous présenter et mettre en perspective les conclusions les plus représentatives de votre situation. Dans cette optique, nous fournissons une liste de contacts à la fin de la présente enquête. Pour de plus amples informations, notamment pour obtenir des données supplémentaires tirées de l’enquête, veuillez consulter le site www.ey.com/globalconsumerbankingsurvey.

Bill Schlich Responsable monde du secteur Banques et marchés de capitaux pour EY

2 www.ey.com/globalconsumerbankingsurvey

SynthèseLa confiance vis-à-vis du secteur bancaire s’améliore et les clients se montrent satisfaits de leurs fournisseurs de services financiers. Mais, la présence de nombreuses banques concurrentes et l’arrivée de nouveaux acteurs, incitent de plus en plus les particuliers à changer de prestataire. Les banques doivent donc gagner la bataille de la confiance de leurs clients, capter de nouvelles relations et s’assurer d’une véritable fidélité.

Le secteur bancaire sur la voie de la croissanceLa confiance envers le secteur bancaire s’améliore : au cours des 12 derniers mois 33 % des clients ont repris confiance tandis que seulement 19 % l’ont perdue, contre 40 % constaté lors de notre enquête précédente. Si cette amélioration s’explique en grande partie par un contexte économique moins anxiogène, elle concerne principalement les établissements financiers qui cherchent à consolider et à amplifier les relations avec leurs clients.

De nombreuses opportunités commerciales se présentent grâce aux clients qui sont de véritables « adeptes », susceptibles de recommander leur fournisseur principal de services financiers (ci-après « FPSF »). 44 % des « adeptes » ont ouvert de nouveaux comptes ou services auprès de leur FPSF au cours des 12 derniers mois et 9 % d’entre eux comptent consolider tous leurs produits chez ce FPSF au cours de l’année à venir. Dans la mesure où une très grande majorité des FPSF sont des banques, le moment est idéal pour qu’elles accroissent le nombre des « adeptes » parmi leurs clients et augmentent l’intensité de leur relation avec eux.

Une expérience optimisée pour doper la croissanceLes consommateurs font globalement confiance à leur fournisseur principal de services financiers, et plus cette confiance est forte, plus les clients sont susceptibles de la recommander. En la matière, l’expérience client joue un rôle clé. Si la stabilité financière globale est la principale raison de la « confiance totale » des clients envers leur FPSF, la seconde raison la plus citée est bien « la manière dont je suis traité », suivie de près par d’autres facteurs de l’expérience client comme la communication, la qualité des services et le traitement des plaintes.

En outre, l’expérience client reste le principal motif d’ouverture et de clôture des comptes et ce avant les tarifs/frais, l’emplacement et l’accessibilité des agences.

L’expérience client influence donc non seulement la confiance - et la création d’adeptes susceptibles de recommander leur établissement - mais également le volume d’affaires confié aux FPSF. En évaluant bien l’importance des différents aspects de l’expérience client, les établissements financiers pourront réaliser des investissements ciblés.

Des clients plus exigeantsSi les clients complimentent leur FPSF en premier lieu pour sa commodité et sa sécurité, ces critères ne représentent désormais plus que le minimum requis. Dans les pays développés, l’accent est mis sur l’optimisation des transactions. A l’image des distributeurs automatiques dans les années 1980 et des services en ligne plus récemment, la banque mobile permettait initialement aux établissements offrant cette fonctionnalité de se démarquer de leurs concurrents. Elle est aujourd’hui devenue quasiment obligatoire aux yeux des clients. Le paysage financier est différent dans les pays émergents, mais représente lui aussi un défi. L’intégration de nouvelles technologies (surtout mobiles) a rapproché les fournisseurs de nouveaux clients en quête de services financiers de base.

Les réponses apportées aux questions visant à évaluer 31 éléments constitutifs de l’expérience client mettent en lumière une certaine incapacité à répondre aux attentes de base, comme la transparence des frais et de la communication, et soulignent l’importance du traitement efficace de la résolution de problèmes. Ces réponses illustrent également les opportunités dont les FPSF disposent pour se démarquer de leurs concurrents, en adaptant leurs produits et solutions aux besoins spécifiques de leurs clients, afin de les accompagner dans la réalisation de leurs objectifs financiers.


Principales améliorations à apporter par les banquesTransparence des frais et simplicité des offres et de la communication. Ces critères font partie des améliorations les plus demandées. Les clients veulent que les établissements financiers soient plus transparents quant à leurs offres, leurs frais et la manière dont on peut les éviter.

Une expérience omnicanal. Les clients sont satisfaits de la commodité des services bancaires traditionnels, mais leurs attentes se renforcent à mesure que de nouvelles technologies émergent et que les consommateurs adoptent de nouveaux comportements. Le comportement des clients change et ceux-ci utilisent dorénavant Internet, les applications mobiles, les réseaux sociaux et l’interaction en personne pour un seul et même achat. Pour rester compétitifs, les établissements financiers doivent continuer de développer les capacités de leurs différents canaux, afin d’offrir un accès aux services financiers en temps réel, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et de façon homogène tous canaux confondus.

Des conseils plus nombreux et de meilleure qualité. Les clients se déclarent prêts à augmenter leur volume d’affaires dans leur banque si celle-ci les aide mieux à développer leurs plans et objectifs financiers. Cela souligne combien il est important de personnaliser l’expérience client et de créer de la valeur pour l’une et l’autre partie. Ainsi, les banques doivent fournir des conseils centrés sur le client, selon une vision globale de sa situation et de ses besoins. Les stratégies à explorer sont de fournir aux conseillers les compétences nécessaires, des mesures incitatives et les réseaux de spécialistes dont ils ont besoin, de positionner l’agence comme un centre de vente/conseil offrant une assistance personnalisée et de redéfinir le rôle des centres d’appel comme un canal crédible pour délivrer du conseil.

Utilisation accrue des données et des canaux numériques pour accroître le pouvoir de décision des clients. Les banques disposent de vastes volumes de données, internes comme externes, qu’elles peuvent exploiter pour personnaliser l’expérience client et permettre à ces derniers de prendre leurs propres décisions. Les nouvelles technologies permettent la création d’un contenu numérique dynamique, personnalisé à partir du profil du client, présentant par exemple les produits ou services achetés par les mêmes clients et proposant des outils de gestion financière personnelle grâce auxquels le client pourra mieux épargner, investir ou gérer ses dépenses.

Une expérience client optimisée en matière de résolution des problèmes. Résoudre les problèmes de manière à ce que le client soit satisfait de la solution apportée joue un rôle crucial dans la relation avec le client. Bien que certains problèmes proviennent du client lui-même, la plupart d’entre eux proviennent du fournisseur de services financiers ou d’une autre société/personne. Ce qui compte, c’est la manière dont le problème est traité. Selon les conclusions de l’enquête, si le client est « très satisfait » de la réponse apportée à son problème les retombées sont extrêmement positives tandis que si le client est mécontent, la confiance qu’il accorde à sa banque se détériore fortement. Il est possible d’améliorer l’expérience client en lui permettant d’exposer facilement ses problèmes, en donnant aux équipes en contact avec la clientèle les outils nécessaires pour les traiter ou les faire remonter aux échelons supérieurs, en expliquant pourquoi les problèmes sont survenus et en assurant un suivi approprié pour vérifier qu’ils sont définitivement résolus.

Rendre les services bancaires simples et clairs

Aider les clients à prendre les bonnes décisions financières dans un environnement complexe

Accompagner les clients en cas de problème, et devenir leur défenseur


Les produits, attitudes et préférences des clients ne se limitent pas à leur propre pays ou région. Nous avons regroupé les réponses exprimées par plus de 32,000 clients en huit segments partageant les mêmes comportements, attentes et préférences et, par conséquent, les mêmes solutions.

Ces segments se différencient par la taille, les actifs et la volonté des clients de payer plus pour bénéficier de prestations clés (figure 1). Les clients aisés, qui jugent les banques traditionnelles moins concurrentielles que les fournisseurs alternatifs (par exemple les clients du segment « Zappeurs »),

représentent le plus gros défi pour ces dernières en termes de fidélisation.

Nous présentons dans la suite de l’étude un point de vue sur les prestations privilégiées par chaque segment, les canaux choisis pour différentes transactions, les produits et services actuellement achetés, les moteurs d’engagement, etc. Cette segmentation fournit un éclairage unique et souligne les opportunités permettant d’envisager des stratégies segmentées afin d’investir plus efficacement les ressources de la banque.

Bien que 60 % des clients ne comptent ni ouvrir ni clôturer de comptes au cours des 12 prochains mois, ce n’est pas nécessairement un signe de fidélité. Parmi les clients comptant conserver leurs produits et services actuels, 22 % pensent que tous les fournisseurs de services financiers se valent et 17 % estiment qu’il est trop difficile ou trop long d’en changer. Les clients ne sont donc pas fidélisés : ils ne font rien d’autre que « rester » et sont exposés aux offres des concurrents.

Les banques traditionnelles, aptes à offrir des prestations de base comme l’accès aux agences et aux distributeurs automatiques, sont parallèlement très vulnérables pour les prestations ayant le plus fort potentiel de croissance (par exemple lorsqu’il s’agit de présenter les produits et services aux clients et de les adapter à leurs besoins spécifiques).

Elles n’ont pas concurrencé efficacement leurs rivaux dans les services de banque mobile, et leur avantage dans la banque

en ligne est quant à lui relativement faible. Les innovations technologiques ont permis à différents types d’entreprises de fournir des services financiers, notamment pour les comptes transactionnels, et les banques traditionnelles pourraient devoir céder la place en tant que fournisseur principal. La banque en ligne étant le deuxième produit le plus répandu parmi les FPSF (suivie par d’autres produits destinés aux transactions fréquentes), le danger posé par tout autre fournisseur capable de s’assurer le monopole de ces offres et de devenir le fournisseur principal du client ne peut être ignoré.

Les sociétés de services financiers traditionnelles doivent répondre à ces défis car nombre de nouveaux fournisseurs (dont les opérateurs de téléphonie mobile, les sociétés technologiques et de nouvelles banques offrant des technologies et services différents) pénètrent actuellement le marché.

La segmentation : une nouvelle perspective pour des améliorations nécessaires

Pas de temps à perdre

Actifs sous gestion de la population totale

Population relative

10%–19% 20 % ou plus1%–9%

Engagement du client (volonté de payer plus cher pour recevoir des prestations clés)

Important

Insatisfaits mais stables

Autonomes

Nuancés

Soucieux de la sécurité

Faible

Ava

ntag

e co

ncur

rent

iel d

es b

anqu

es

sur l

es fo

urni

sseu

rs a

ltern

atifs

Faible Elevé

Elites

ConservateursAvant-gardistes

Zappeurs

Figure 1. Huit segments globaux



Perspectives mondiales

Un environnement actif et prometteurLa confiance accordée au secteur bancaire mondial s’est fortement améliorée au cours de l’année passée. 33 % des clients font davantage confiance à leur banque, soit une hausse de 50 % depuis notre dernière enquête. En outre, les clients sont globalement assez satisfaits de leur relation bancaire pour recommander leur FPSF (figure 3).

Figure 3. Etes-vous susceptible de recommander votre FPSF ?

Peu susceptible

Très peu susceptible

Très susceptible

Neutre

Susceptible

1%

40%

3%

37%

19%

Figure 2. La confiance que vous accordez au secteur bancaire a-t-elle changé au cours des 12 derniers mois ?

33%

22%

48%

38%

19%

40%

20122013

Confiance accrue

Confiance détériorée

Confiance stable


L’importance des « adeptes »L’un des enjeux clés est d’évaluer les avantages commerciaux associés aux clients qui déclarent être « très susceptibles » de recommander leur banque. En réalité, tous segments confondus, les clients « très susceptibles » de recommander leur fournisseur principal de services financiers ont déjà acheté plus de produits/services ou comptent le faire, et ce plus rapidement que ceux qui ne sont que « susceptibles » de recommander leur fournisseur (figure 4). Dans notre étude le statut de « adepte » recouvre les clients se disant « très susceptibles » de recommander leur fournisseur principal.

Relation avec le FPSFNos analyses sont fréquemment effectuées dans le contexte de la relation du client avec son FPSF ; il est donc important de noter que l’établissement concerné est dans la quasi-totalité des cas une banque (figure 5). A noter également que le produit le plus acheté auprès d’un FPSF est un compte d’épargne, suivi par certains autres produits et services transactionnels (figure 6). Parmi ceux-ci, le niveau de satisfaction est le plus élevé pour les transactions bancaires et les paiements de factures en ligne, suivis de près par les paiements mobiles dont les utilisateurs représentent un pourcentage moins important mais croissant de la clientèle.

Toutefois, sachant que les clients attendent toujours plus de la part de leurs fournisseurs et qu’ils disposent d’un choix toujours plus grand d’options possibles sur le marché, les banques ne peuvent demeurer attentistes. Plus de 50 % de tous les clients ont soit ouvert, soit clôturé des comptes et services au cours des 12 derniers mois, et 40 % d’entre eux ont l’intention de le faire dans l’année à venir. Dans ce contexte de rapide évolution, notre étude analyse les principaux facteurs influençant les décisions des clients et identifie les aspects des services bancaires dans lesquels les banques traditionnelles ont le monopole ou n’ont qu’un léger avantage concurrentiel.

Banque

Coopérative de crédit ou banque coopérative/société de microfinancement

Société d’investissement/de courtage

Société émettrice de cartes de crédit

Fournisseurs de services technologiques, comme Google ou Paypal Fournisseur de téléphonie mobile

Figure 5. Définition d’un fournisseur principal de services financiers

FPSF

Figure 4. Pourcentage des clients ayant récemment effectué des changements avec leur FPSF, ou comptant le faire

Très susceptible de recommander

Susceptible de recommander

Neutre/peu susceptible

3% 2% 1%

44%

20%34%

9% 4% 1%

30%22%

8%

Ont consolidé tous leurs comptes et services

Ont ouvert de nouveaux comptes ou services

Prévoient de consolider tous leurs comptes et services

Prévoient d’ouvrir de nouveaux comptes ou services

Figure 6. Produits détenus et satisfaction du client

Compte d’épargne (37 %)

78%65%

29%12%

Plan d’épargne retraite personnel (33 %)

69%57%

Banque en ligne (47 %)

27%11%

Cartes rechargeables prépayées (33 %)

52%46%

Compte chèque/courant (39 %)

17%8%

Prêt immobilier (28 %)

54%40%

Paiement de factures en ligne (47 %)

15%6%

Prêt automobile (32 %)

59%40%

Carte de crédit (36 %)

13%5%

Épargne métaux et pierres précieuses*

(33 %)

32%17%

Compte d’investissement

(30 %)

9%4%

Prêt/ligne de crédit sur capital immobilier

(36 %)

28%15%

Prêt personnel (33 %)

4%1%

Prêts/métaux et pierres précieuses

(31 %)

26%14%

Paiements mobiles (40 %)

1%0%

Protection contre le vol d’identité** (58 %)

43%13%

Assurance-vie (28 %)

1%0%

Service de suivi de la solvabilité** (47 %)

Détient un compte/service Détient un compte auprès d’un fournisseur principal

(%) Clients très satisfaits de leur compte/service auprès du fournisseur principal

Pro

duit

s et

ser

vice

s tr

ansa

ctio

nnel

s cl

és

** Question posée uniquement aux Etats-Unis* Métaux précieux et pierres précieuses (or, diamants, etc.)


Transformer un simple client en « adepte » susceptible de recommander vivement sa banque est fondamental et implique une connaissance précise de ses attentes et de ses besoins.Notre enquête indique que 93 % des clients font confiance à leur principal établissement financier (figure 7), et qu’en obtenant la confiance totale du client - et non pas une

confiance modérée - on décuple le nombre « d’adeptes ». Il est donc rentable d’investir dans ce domaine (figure 8).

La confiance est accordée le plus souvent grâce à la stabilité de l’établissement et de l’expérience client que celui-ci offre, sachant que « la manière dont on me traite » revêt une importance capitale. Toutes ces considérations sont autant d’aspects de l’expérience client que nous envisageons comme des opportunités dans la présente étude (figure 9).

La force de la confiance

Figure 9. Motifs d’une confiance totaleStabilité financière

Capacité à retirer son argent

Mesures de sécurité de la société

Taille de la société

La manière dont on me traite

La manière dont on communique avec moi

La qualité des conseils fournis Les procédures de résolution des problèmes/

traitement des réclamations Ma relation avec certains employés

Les frais que je paie

Les intérêts générés par mes comptes

Les intérêts que je paie sur mes prêts

Témoignages d’amis ou de membres de ma famille Ouvertures ou fermetures d’agences par

l’établissementActualités ou articles de presse récents

Stabilité institutionnelle

Expérience client

Frais et tarifs

Autres

60%54%

51%42%

56%44%

41%38%

19%26%

24%20%

14%9%

8%

Figure 7. Confiance accordée au fournisseur principal

Confiance modérée

Confiance minime ou aucune confiance

Confiance totale

Confiance 44%

49%

7%

Figure 8. Corrélation entre la confiance accordée par ses clients au fournisseur principal et leur appétence à le recommander

Très susceptible de recommander Neutre ou peu susceptible de recommander

Susceptible de recommander

68%20%

3%

50%

13%

30%

84%27%5%

Confiance modérée

Confiance minime ou aucune confiance

Confiance totale


Ce qui compte, c’est l’expérience

Figure 10. Motifs d’ouverture et de la clôture de comptes au cours des 12 derniers mois

Motifs de clôture de comptes/services Motifs d’ouverture de comptes/services

41%33%Expérience client chez le fournisseur de services financiers

30%32%Frais/tarifs

29%28%Plus pratique de tout avoir au même endroit

26%18%Emplacement des agences/bureaux

28%17%Accès aux agences et aux services bancaires

13%7%Informations fournies par un ami ou un membre de la famille

9%5%Informations tirées de l’actualité ou d’une publicité

5%6%Ouvertures ou fermetures d’agences par l’établissement

7%8%Autres

2%3%Ne sait pas

Les frais et tarifs sont eux aussi fréquemment cités. Ce facteur est analysé en détail dans la section suivante de l’enquête, qui étudie l’importance de la transparence tarifaire aux yeux des clients et leur relatif mécontentement quant à la performance de leur banque. Si la commodité est jugée relativement importante, l’accès aux agences joue un rôle plus important dans l’ouverture des comptes mais beaucoup moins important dans leur clôture.

L’expérience client crée la confiance et influence également le comportement du consommateur. La plupart des clients ayant ouvert ou clôturé des comptes/services au cours de l’année passée expliquent leur décision par l’expérience client offerte (figure 10).


Analyser l’expérience client et les opportunitésAfin de mieux comprendre les considérations privilégiées par les clients, les personnes interrogées ont choisi les cinq prestations les plus importantes à leurs yeux parmi 31 prestations, et évalué la performance actuelle de leur FPSF en la matière. Sans surprise, la plupart des clients ont donné la priorité aux prestations liées à la stabilité institutionnelle et se sont dits satisfaits sur ce point. A l’inverse, toutes les banques déçoivent leurs clients sur certaines attentes fondamentales, et peuvent donc se démarquer et créer de la valeur dans ces domaines.

En premier lieu : la confianceLes facteurs institutionnels comme la stabilité financière et les mesures de sécurité sont des moteurs clés de confiance des clients envers leur fournisseur principal de services financiers. De même, les clients accordent une grande importance à la réputation et à la sécurité des informations personnelles et financières, et les taux de satisfaction dans ce domaine sont particulièrement élevés (figure 11). Améliorer la communication quant aux mesures de sécurité permet de renforcer non seulement la confiance des clients mais les oriente également vers des services en ligne et mobiles pour lesquels les craintes liées à la sécurité créent souvent des barrières.

Opportunité 1 — Rendre les services bancaires simples et clairs

Des opportunités cruciales pour les banques

Moyenne

Moy

enneSa

tisf

acti

on

ElevéFaible

Elevé

Permet d’accéder facilement à des agences et des distributeurs automatiques

Propose d’excellentes fonctions de banque en ligne

Assure la sécurité de vos informations personnelles

Protège vos informations financières

Jouit d’une excellente réputation

Explique ses frais de façon transparente et indique clairement comment les éviter

Propose d’excellentes fonctions de banque mobile

Permet d’accéder aux services bancaires autrement que par les banques

Fournit un service clientèle irréprochable au centre d’appels

Facilite vos transactions les plus fréquentes

Traite rapidement vos demandes

Figure 11. Importance des prestations et satisfaction du client

Importance

Communique clairement les informations importantes

Confiance Commodité CommunicationsLes plus gros losanges représentent les prestations analysées dans la présente section.


CommoditéLes clients privilégient la simplicité pour leurs activités bancaires quotidiennes (figure 11) :

• Facilité d’accès à des agences et des distributeurs automatiques

• Excellentes fonctions de banque en ligne

• Facilité de mise en œuvre de transactions bancaires fréquentes

• Traitement rapide des demandes

La banque mobile est considérée comme la fonction la moins importante, probablement parce qu’elle est plus récente et que les personnes interrogées l’utilisent peu. La satisfaction exprimée quant aux fonctions de la banque mobile est largement inférieure à celle exprimée pour la banque en ligne, ce qui peut également s’expliquer par l’introduction relativement récente de cet outil - les clients veulent pouvoir faire sur leur appareil mobile tout ce qu’ils font en ligne, mais de nombreuses banques n’ont pas encore finalisé ces améliorations.

Toutefois, les fonctions de banque mobile sont plus appréciées que les centres d’appels, laissant penser que les investissements réalisés par les banques ces dernières années commencent à porter leurs fruits. En outre, alors que les clients se chargent de plus en plus de leurs propres transactions, les centres d’appels ne traitent plus que les questions ou problèmes complexes qui, de par leur nature, sont plus difficiles à résoudre favorablement.

Heureusement, s’agissant des transactions bancaires quotidiennes les plus simples, les clients disposent dorénavant de nombreux canaux et peuvent choisir différentes options en fonction de l’accès dont ils disposent, de leur expérience et de leur objectif (figure 12a). Au quotidien, les clients déclarent utiliser Internet le plus souvent, suivi par les fonctions mobiles et les distributeurs automatiques. Mais à la semaine, ils utilisent les fonctions en ligne et les distributeurs automatiques beaucoup plus fréquemment que tout autre fonction et, globalement, sont plus satisfaits de ces canaux que des fonctions mobiles, agences et centres d’appels (figure 12b). Compte tenu de la familiarisation des clients avec ces canaux, de la relative simplicité de ces derniers et des investissements réalisés par les banques, ceci semble logique.

Figure 12a. Canal utilisé (% des clients utilisant ce canal à la fréquence concernée)

Centre d’appels

Agence ou bureau

Distributeurs automatiques

Fonctions mobiles

En ligne/Internet 20%

10%

9%

4%

3%

21%

18%

29%

37%

18%

8%

12%

7%

29%

33%

14%

40%

6%

10%

37%

37%

20%

49%

20%

9%

Chaque jour Chaque mois

Presque jamais/jamais

Chaque semaine

Plusieurs fois par an

Figure 12b. Satisfaction associée au canal choisi (% très satisfaits)

Centre d’appels

Agence ou bureau

Distributeurs automatiques

Fonctions mobiles

En ligne/Internet

36%56%

41%26%

10%

21%49%

30%20%

8%

35%57%

39%28%

17%

29%59%

39%30%

20%

20%53%

32%25%

15%

Tous les utilisateursUtilisateurs hebdomadaires

Moins d’une fois par mois

Utilisateurs quotidiens

Utilisateurs mensuels

Satisfaction exprimée par :


Les clients plébiscitent la commodité. Les canaux digitaux, notamment les capacités étendues de la banque en ligne, sont privilégiées pour les transactions fréquentes, les interrogations de compte et les tâches administratives (figure 13).

Si les canaux digitaux permettent aux clients de faire leurs opérations où et quand ils le souhaitent, ils ne signalent pas pour autant la fin de la relation avec l’agence et ses employés. S’agissant des ventes et des conseils, les clients privilégient tous le contact personnel. Les agences ont leur faveur, mais les centres d’appels sont également pratiques et recherchés pour obtenir des conseils. Ils ne sont devancés que par les agences pour tout ce qui concerne les problèmes, offrant un contact 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et permettant d’avoir une conversation. Les clients se chargeant de plus en plus eux-mêmes de leurs transactions routinières, il sera de plus en plus utile d’investir dans les centres d’appels afin de traiter les problèmes/conseils plus complexes.

Dans le cadre de l’enquête, les clients ont été priés de sélectionner un canal privilégié pour certaines transactions et demandes. Sachant qu’ils utilisent souvent plusieurs canaux (surtout pour leurs décisions financières importantes), il est impératif de définir le rôle de chaque canal dans chaque interaction bancaire, et d’assurer que les transactions sont simples à exécuter sans créer de problèmes.

Il est tout aussi impératif de relier les données et l’historique de l’interaction afin que les clients puissent effectuer leurs transactions de façon homogène et profiter de la même expérience quel que soit le canal utilisé.

Pour parvenir à cette expérience client il faut souvent intégrer les moyens technologiques et les données pour, d’une part permettre aux clients d’évoluer entre différents appareils ou canaux et, d’autre part fournir à la banque un profil unique et détaillé pour tous les comptes et interactions du client. Grâce à ces informations, les banques peuvent identifier les produits et services pertinents et les proposer, les vendre et les gérer sur les canaux les plus efficaces. En développant une expérience client globale avec des interactions détaillées sur plusieurs canaux, ainsi qu’en optimisant constamment les capacités de chaque canal, les établissements bancaires pourront investir là où c’est le plus nécessaire. Ils pourront ainsi offrir à leurs clients la même expérience multicanal que celle dont ils profitent dans d’autres secteurs et qu’ils attendent dorénavant concernant les services financiers.

Figure 13. Pourcentage des canaux choisis par tous les clients, par opération

20% 55%3% 4%16% 2%

Agence Centre d’appels

Distributeur En ligne/Internet Fonctions mobiles

Autre

12% 50%6% 10%21% 1%

40% 20%30% 5%4% 1%

49% 34%6% 3%5% 3%

52% 14%3% 2%28% 1%

30% 50%5% 3%8% 4%

65% 4% 20% 2%7% 2%

54% 3% 2%14%22% 5%

Opportunité 1

Interrogation de compte

Paiement de factures/transferts

Tâches administratives

Déclaration de problème/suiviVente/achat de

placements

Dépôt

Conseil

Ventes


Les clients ne sont satisfaits ni de la transparence ni de la clarté des frais (figure 11). C’est pourtant un enjeu majeur pour les banques, dans la mesure où les clients ayant changé de fournisseur au cours de l’année passée citent les frais et tarifs comme motif « extrêmement important ». Parmi les cinq premiers problèmes pour lesquels les clients ont demandé de l’aide, deux concernent des frais inattendus ou contestés. Ils doivent y consacrer du temps et des efforts et seuls 20 % des clients ayant fait part d’un problème se déclarent « très satisfaits » de sa résolution. 42 % d’entre eux se disent non satisfaits. Quatre indicateurs significatifs confirment que les banques doivent investir afin d’améliorer la communication relative à leurs frais : 1) importance de cet aspect, 2) fréquence des problèmes associés, 3) niveau de satisfaction actuel quant à la résolution et 4) impact commercial correspondant.

La satisfaction exprimée par les clients quant à la clarté de la communication globale est elle aussi inférieure à la moyenne. Globalement, chaque interaction, quel que soit le canal utilisé, est l’occasion pour la banque de faire preuve de simplicité et de clarté, ce qui est particulièrement important pour les clients recherchant un nouveau fournisseur de services financiers. Bien que les amis, les membres de la famille et les médias sociaux aient une grande influence, les sources d’information les plus importantes sont contrôlées par les banques elles-mêmes, ce qui leur permet de décrire leurs produits, services et - surtout - leurs frais avec simplicité (figure 14).

Communication

38%29%

22%29%

13% 16% 14% 12% 10% 9%

Sous contrôle de la banque « Adeptes »

Site

s In

tern

et

de la

ban

que

Info

rmat

ions

fo

urni

es d

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les

agen

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s à

la

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visi

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à la

ra

dio

Publ

icité

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Figure 14. Sources d’informations les plus utilisées pour rechercher un fournisseur de services financiers

La dernière étude « Brand Simplicity Index » publiée par Siegel+Gale confirme nos constatations. Celle-ci indique : « Dans un monde complexe, la simplicité se distingue. Grâce à elle, la clarté l’emporte sur la confusion et la décision sur le doute. Et elle a des conséquences concrètes. La simplicité inspire la confiance et renforce la loyauté chez les clients, elle ouvre la voie à l’innovation chez les employés. »

Dans le cadre de cette étude, les consommateurs ont évalué la simplicité de leurs interactions avec les marques et les secteurs. Selon les personnes interrogées, « savoir quand on me facturera des frais ou comment je peux éviter des frais » est la considération la plus complexe parmi les dix points de contact évalués. Ce résultat est parfaitement cohérent avec le niveau de mécontentement que nous avons constaté.

Le secteur bancaire obtient une note de 517/1000, se classant ainsi à la 19e place parmi 25 secteurs. Simplifier la manière dont les banques mènent leurs opérations est donc primordial, d’autant plus que les consommateurs comparent leurs prestataires financiers non seulement à leurs concurrents directs mais aussi à d’autres secteurs. Les clients exigent cette simplicité et sont disposés à payer pour l’obtenir : selon la même enquête, 41 % des personnes interrogées sont disposées à payer plus pour obtenir une expérience et une interaction plus simples.


Au-delà des activités bancaires quotidiennes, les banques, en aidant leurs clients à réaliser leurs objectifs financiers, disposent d’une opportunité significative pour se démarquer. Jusqu’à présent, les opportunités de revenus liées à l’amélioration de l’expérience client ont porté sur sa simplification, ce qui revenait souvent à diminuer le nombre d’obstacles plutôt qu’à créer de la valeur. L’introduction de moyens technologiques et de canaux permettant aux clients d’effectuer leurs propres transactions a apporté une certaine commodité que les clients ont rapidement intégrée dans leur vie quotidienne. Un accès permanent aux services bancaires et des mesures permettant d’effectuer ses opérations en toute sécurité sont dorénavant des exigences universelles que les banques doivent proposer au minimum, et pour lesquelles les clients ne sont pas disposés à payer plus cher. Il est donc important de se tourner vers d’autres prestations pour faire croître les revenus.

Hormis la transparence des frais, les prestations apportant le moins de satisfaction concernent la personnalisation de

l’expérience client, la consolidation des relations et l’aide apportée aux clients pour améliorer leur bien-être financier (figure 15). Si ces prestations ne sont pas aussi importantes pour tous les segments, elles représentent néanmoins des vulnérabilités significatives d’un côté comme de l’autre :• Opportunité : de nombreux clients sont disposés à accroître

leur volume d’affaires à condition que la performance s’améliore ;

• Risque : ce qui constituait jusqu’alors l’avantage concurrentiel des banques traditionnelles sur les fournisseurs alternatifs ne l’est plus aujourd’hui.

Si ces questions ne sont pas résolues, les fournisseurs alternatifs s’appuyant bien souvent sur des frameworks technologiques plus agiles, peuvent se concentrer sur des expériences client différenciantes, par exemple en recommandant finement les produits et services appropriés, en fournissant des services de planification financière et en mettant à contribution des experts financiers. Ces prestations

Conseil

Opportunité 2 — Aider les clients à prendre leurs décisions financières


Figure 15. Importance des prestations et satisfaction du client

ConseilLes plus gros losanges représentent les prestations analysées dans la présente section.

ElevéFaible

Elevé

Importance

Sati

sfac

tion

Elevé

Moy

enne

Moyenne

Met des experts financiers à votre disposition

Adapte ses produits et services à vos propres besoins

Conserve l’historique des contacts/interactions

Investit dans votre bien-être financier

Anticipe en vous présentant des produits susceptibles de vous intéresser

Tient compte de la relation bancaire pour établir les frais/tarifs

Vous recommande les produits/services dont vous avez véritablement besoin

Elabore un plan financier

Vous permet d’économiser de l’argent

Connaît vos comptes/services/transactions

Trouve toujours le moyen d’améliorer la manière dont vous effectuez vos opérations

Sati

sfac

tion

ElevéFaibleImportance


présentent le potentiel de revenus le plus important, car elles contribuent directement aux ventes croisées et au développement à long terme des relations. Offrir ces prestations dans de bonnes conditions requiert une expérience personnalisée, ce qui représente également une opportunité grâce à la connaissance des comptes, services, contacts et interactions existants du client. Pour obtenir de bons résultats avec ce type de prestations, il faut absolument pouvoir analyser ces données tout au long de la relation avec le client et les mettre à la disposition des équipes commerciales.

A la question « Que seriez-vous disposé à faire si votre FPSF offrait une expérience client de bien meilleure qualité dans le cadre des prestations que vous avez désignées comme prioritaires ? », les clients indiquent clairement qu’ils sont prêts à rendre la pareille à leur banque pour la remercier de ses efforts, en intensifiant leur relation. Leur engagement (c’est-à-dire leur volonté de payer un peu plus cher, d’ouvrir de nouveaux comptes/services ou d’augmenter leurs dépôts/placements) dépend d’éléments qui personnalisent et développent la relation

grâce à des conseils (figure 16). En revanche, les prestations telles que la transparence n’obtiennent qu’une note moyenne, faisant partie de ces fonctions qui sont dorénavant le strict minimum attendu par les clients et qui présentent plus de risques que d’opportunités de gains, mais qui sont nécessaires pour obtenir la confiance de clients et pouvoir leur fournir des conseils.

Les clients sont prêts à augmenter les dépenses qu’ils consacrent aux produits et services bancaires en échange de l’aide de leur banque pour réaliser leurs objectifs financiers

Les banques sont dans une situation enviable du fait de leurs services « omnicanal » et de leur accès aux données concernant leurs clients, les outils de banque à distance s’étendant à la planification financière. Comme nous l’expliquons dans le livre électronique « Mobile Banking : Financial Services Meet the Electronic Wallet » que nous avons publié en 2013 avec Knowledge@Wharton : « Les banques, grâce aux cartes de crédit et à l’historique des transactions, savent ce que font leurs clients et avec qui ils le font, ce qui leur permet [...] de personnaliser leurs produits et services. »

Investit dans votre bien-être financier

Elabore un plan pour vous aider à réaliser vos objectifs financiers

Trouve le moyen d’améliorer la manière dont vous effectuez vos opérations

Récompense votre fidélité

Vous permet d’économiser de l’argent


Adapte ses produits et services à vos propres besoins

Tient compte de la relation bancaire globale pour établir les frais et tarifs

Respecte vos besoins culturels ou religieux

Recommande les comptes, produits et services dont vous avez véritablement besoin

Figure 16. Moteurs d’engagement — Que seriez-vous disposé à faire si votre FPSF offrait une expérience client de bien meilleure qualité ?

Payer un peu plus cher Ouvrir de nouveaux comptes/services Augmenter dépôts/placements

13%

17%

18%

11%

13%

16%

14%

14%

15%

9%

31%

30%

31%

29%

28%

27%

28%

28%

27%

31%

29%

25%

22%

25%

23%

20%

20%

19%

18%

20%

73%

72%

71%65%

64%

63%

62%61%

60%

60%

#1

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http://www.ey.com/GL/en/Industries/Financial-Services/Banking---Capital-Markets/Financial-services-meet-the-electronic-wallet

http://www.ey.com/GL/en/Industries/Financial-Services/Banking---Capital-Markets/Financial-services-meet-the-electronic-wallet


En associant le potentiel de différents canaux de distribution et l’accès aux données et aux analyses, les banques sont dans une situation idéale pour mieux comprendre leurs clients et leur fournir des conseils personnalisés.

Les données peuvent également être combinées et communiquées aux clients afin de les aider à gérer leurs finances, en analysant leurs dépenses et en obtenant des informations sur des clients dont les profils et les objectifs sont semblables. Disposant de données internes et externes, les banques sont dans une position unique : elles peuvent fournir à leurs clients des données pleines de sens.

Là encore, les banques ont plusieurs méthodes à leur disposition pour fournir leurs services aux clients, et ces

derniers sont disposés à les recevoir de différentes manières (figure 17). Si le contact personnel est le canal privilégié pour les conseils, les outils à distance sont également attrayants. Les domaines dans lesquels il faut investir dépendent des stratégies globales concernant la clientèle et la distribution, ainsi que des préférences de différents segments. Pour offrir les prestations concernées, il faut planifier leur exécution avec soin, notamment en définissant clairement le rôle des canaux, en s’assurant que les employés et conseillers disposent des compétences nécessaires et reçoivent l’aide dont ils pourraient avoir besoin en matière de formation, et en alignant les structures de rémunération et les priorités sur les comportements souhaités.

Opportunité 2

61%Rencontre en personne

48%Par téléphone avec un employé d’un centre d’appel, à tout moment

49%Avec des outils de gestion financière en ligne

50%Par téléphone avec une personne que je connais dans une agence, durant les heures d’ouverture des bureaux

31%Par conversation vidéo depuis mon domicile ou mon travail

Figure 17. Pourcentage des clients souhaitant éventuellement ou fortement recevoir des conseils de la manière suivante

Ceci peut également renforcer la confiance, comme l’explique le rapport « Financial Service Brands Fail to Earn TRUE Consumer Trust » publié en décembre 2013 par Forrester Research, Inc. Selon ce rapport : « Si les marques de services financiers souffrent depuis longtemps du manque de confiance des consommateurs, la crise financière de 2008 a quant à elle sapé la relation avec la marque. Aussi difficile que cela puisse être, les marques de services financiers doivent s’efforcer d’obtenir la confiance des consommateurs afin de progresser. » Et l’un des moteurs de confiance les plus importants passe par la personnalisation des produits : « Les produits de qualité qui répondent aux besoins des clients sont un moteur clé de la confiance envers les services financiers ».


Importance

Résolution des problèmesLa résolution des problèmes présente elle aussi à la fois des opportunités et des risques. Pour un FPSF, l’un des enjeux les plus importants survient lorsque ses clients lui demandent de l’aide pour résoudre leurs problèmes. Il est absolument essentiel d’accompagner les clients, voire de les contacter avant même qu’ils ne le fassent, en cas de problème. Alors que la satisfaction liée aux prestations relevant des problèmes est supérieure à la moyenne (figure 18), des opportunités significatives se présentent en termes d’amélioration et des risques importants découlent d’une mauvaise performance en la matière.

Au moins un tiers des personnes interrogées déclare avoir rencontré un problème au cours des 12 derniers mois, pour lequel il a contacté son fournisseur de services financiers (figure 19a). Cette interaction représente une opportunité permettant aux banques non seulement de résoudre le problème mais aussi de faire du client un « adepte » qui augmentera ses investissements auprès du fournisseur. En effet, la résolution des problèmes est décisive pour transformer un simple client en « adepte » (figure 19b). Ainsi, pour un tiers des clients, la manière dont le problème est résolu a un impact majeur sur son appétence à recommander son fournisseur, ainsi que sur le volume d’’affaires qu’il est prêt à y concentrer.

Fréquence de problèmes à résoudre% de clients ayant subi un problème et contacté leur fournisseur de services financiers à ce sujet au cours des 12 derniers mois

Impact relatif (%) de différents types d’expériences client sur la création « d’adeptes »

Satisfaction quant à la résolution du problème

Satisfaction à l’égard des produits

Satisfaction à l’égard des canaux

Satisfaction à l’égard de la prestation


56%

4% 7%

33%

25% Très satisfait

42% Satisfait

33% Non satisfait

34% Oui Impact

Figure 19a. Figure 19b.

Opportunité 3 — En cas de problème, devenez le défenseur de votre client


Résolution des problèmes

Figure 18. Importance des prestations et satisfaction en la matière

Elevé

Elevé

Sati

sfac

tion

Moy

enne

Moyenne

Vous accompagne si vous avez besoin d’aide ou si vous avez un problème

Vous contacte en cas de problème potentiel

Sati

sfac

tion

ElevéFaible

Elevé

Importance

Les plus gros losanges représentent les prestations analysées dans la présente section.

Faible


Compte tenu de l’impact potentiel d’une résolution efficace des problèmes, la plupart des clients déclarent que leurs banques ne maximisent pas cette opportunité. Parmi les 25 % de personnes s’étant déclarées très satisfaites de la résolution de leur problème, deux tiers sont des « adeptes » (figure 20), et ont donc confié plus d’affaires, ou toutes leurs affaires, à cet établissement. Mais tous ne sont pas satisfaits, et les résultats ne sont pas nécessairement identiques. Les clients non satisfaits sont moins susceptibles de devenir des « adeptes » que les clients qui n’ont connu aucun problème (figure 20), et 19 % des clients mécontents et 32 % des clients très mécontents affirment avoir clôturé une partie ou la totalité de leurs comptes ou services (figure 21).

Figure 21. Evolution des affaires parmi les clients nécessitant de l’aide pour résoudre un problème

Très satisfait

Satisfait

Neutre

Mécontent

Très mécontent

11%

+39% — 6%

4%

3%

5%

3%

9%

25%

28%

16%

10%

5%

7%

38%

33%

55%

73%

68%

58%

68%

51%

41%

5%

18%

27%

18%

1%

1%

5%

4%

1%

Lui ai confié toutes mes affaires

Lui ai confié un plus grand nombre de mes affaires

Ai maintenu le même volume d’affaires

Ai clôturé certains de mes comptes/services

Ai clôturé tous mes comptes/services

6%

2%

1%

Total

Satisfaction quant à la résolution

Figure 20. Relation entre la satisfaction et la création « d’adeptes »

80%

60%

40%

20%

0%Très

satisfaitSatisfait

Neutre

Mécontent

Très mécontent

Problème non résolu

Clients devenant des « adeptes » (39 %) parmi ceux qui n’ont pas de problèmes

% des clients très susceptibles de recommander leur FPSF s’ils sont satisfaits de la résolution de leur problème

Clie

nts

deve

nant

des

« a

dept

es »

(%

de

clie

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très

sus

cept

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re

com

man

der l

eur F

PSF)


Problème non résolu


Les frais représentent eux aussi une opportunité significative. Couvrant 15 % de tous les problèmes déclarés (figure 22), ils sont probablement responsables de certaines défections, juste derrière le déni de service (figure 23).

A court terme, l’amélioration de certains problèmes dopera les bénéfices car il sera rentable d’empêcher leur survenance. L’optimisation de la résolution des problèmes, toutes catégories confondues mais notamment concernant les frais, résoudra un problème fréquent pour lequel le taux de satisfaction tiré de sa résolution est inférieur à la moyenne. Des investissements dans

les centres d’appels, privilégiés par 30 % des clients pour déclarer ou suivre leurs problèmes, pourront également apporter un bénéfice immédiat. Dans la mesure où l’efficacité de la résolution influence la création « d’adeptes », une stratégie consistant à bien équiper les centres d’appels pour qu’ils puissent traiter les appels relatifs aux problèmes, renforcer la relation et créer des opportunités de vente, semble appropriée.

*Le déni de service inclut les demandes de crédit/prêt et les frais appliqués aux achats.

Figure 23. Satisfaction quant à la résolution des problèmes, par type de problème

Total

Opérations courantes

Litiges, cartes perdues ou volées

Frais

Paiements/dépôts

Traitement

Déni de service*

Très satisfait Satisfait Non satisfait

25%

24%

35%

20%

21%

19%

18%

42%

48%

42%

39%

45%

45%

37%

33%

28%

23%

41%

34%

36%

45%

Figure 22. Types de problèmes rencontrés

Opérations courantes

Litiges, cartes perdues ou volées

Frais

Paiements/dépôts

Traitement

Déni de service*

Autre

29%20%

15%8%8%7%

13%


Perspectives par segments

Les attitudes, préférences et exigences des clients quant à leurs produits ne se limitent pas à leur propre pays ou région. Nous avons regroupé plus de 32 000 clients en huit segments (figure 24) présentant les mêmes comportements, attentes et préférences et, par conséquent, les mêmes solutions.

Cette segmentation fournit un point de vue unique et souligne les opportunités permettant d’envisager des stratégies segmentées afin d’investir les ressources de la banque de façon plus efficace, en fonction des segments les plus représentatifs de sa clientèle ou des clients visés à l’avenir.


Insatisfaits mais stables• Plus âgés, peu diplômés,

ménages aux revenus faibles et peu d’actifs à investir

• Nombre « d’adeptes » le moins élevé et taux de confiance le plus bas

• Clients les plus critiques de leur FPSF et du secteur dans son ensemble

• Utilisation irrégulière des agences et des canaux à distance

• Peu susceptibles de changer de produits car estiment que tous les fournisseurs sont semblables

• Fréquence élevée de réclamations, concernant surtout des frais inattendus, et faible satisfaction quant à la résolution des problèmes

Elites• Plus âgés, très diplômés,

ménages aux revenus et patrimoine importants

• Grand nombre « d’adeptes » et forte confiance

• Deuxième catégorie en termes de taille du portefeuille de produits

• Gros utilisateurs du canal en ligne • Apprécient les outils leur

permettant de gérer leurs propres affaires financières et font leurs propres recherches en ligne

Conservateurs• Peu diplômés, revenus les plus

limités • Portefeuille de produits

restreint, mais clients disposés à renforcer leur engagement si on leur propose une nouvelle façon d’effectuer leurs opérations

• Peuvent utiliser les canaux à distance mais préfèrent les agences

• Utilisent les distributeurs automatiques chaque semaine

• Apprécient d’être récompensés pour leur fidélité

Zappeurs• Jeunes, très diplômés, ménages

aux revenus élevés ayant beaucoup d’actifs à investir

• Nombre « d’adeptes » et taux de confiance les plus élevés

• Considèrent que les banques sont plus ou moins semblables aux fournisseurs alternatifs

• Portefeuille de produits le plus important

• Catégorie la plus active en matière d’ouverture et de clôture de comptes

• Clients les plus susceptibles de rencontrer des problèmes et d’avoir besoin d’aide en la matière, et les plus rentables en cas de résolution très satisfaisante

• Apprécient les conseils financiers, que ce soit en personne, au téléphone ou par conversation vidéo

NB : les actifs sous gestion ont été calculés en fonction des questions posées aux personnes interrogées sur la valeur de leur actif financier total, hors plans d’épargne retraite et immobilier. Voir la section de l’étude consacrée à la méthodologie de recherche pour des informations concernant la standardisation des informations financières.

Apprendre à connaître vos différents segments de clientèle


Autonomes

Nuancés


Elites

Conservateurs Avant-gardistes

Zappeurs

Figure 24. Huit segments mondiaux de clientèle

Engagement du client (volonté de payer plus cher pour recevoir des prestations clés)

Important

Faible

Ava

ntag

e co

ncur

rent

iel d

es b

anqu

es s

ur

les

four

niss

eurs

alte

rnat

ifs

Faible Elevé

Actifs sous gestion de la population totale

Population relative

10%–19% 20% ou plus1%–9%

Autonomes• Plus âgés, peu diplômés,

moyens financiers limités• Peu « adeptes » et confiance

limitée, peu susceptibles d’ouvrir et de fermer des comptes

• Apprécient la commodité (banque en ligne, distributeurs automatiques/agences, opérations faciles à réaliser) et utilisent peu les agences

• Préfèrent faire leurs propres recherches et leurs propres opérations plutôt que de s’adresser à un conseiller

Nuancés• Revenus modérés• N’ouvrent pas et ne ferment pas

fréquemment de comptes• Utilisent la filière en ligne mais

apprécient leur relation avec les banques traditionnelles

• Apprécient la transparence des frais et l’assistance de leur fournisseur pour la résolution des problèmes

Soucieux de la sécurité• Jeunes, peu diplômés, trésorerie

et épargne limitées• Susceptibles de faire confiance

à leur fournisseur et d’en devenir des « adeptes », mais portefeuilles relativement restreints

• Apprécient la sécurité des informations personnelles et financières, ainsi que la transparence des frais

• Préfèrent utiliser les agences pour la plupart des services bancaires

Avant-gardistes• Jeunes, très diplômés, ménages

aux revenus relativement modestes mais épargne significative

• Gros utilisateurs de moyens technologiques

• Grand nombre « d’adeptes » et forte confiance envers le FPSF, deuxième catégorie la plus active en matière d’ouverture et de clôture de comptes

• Ouverts à de nouvelles possibilités, notamment un éventail plus vaste de canaux et de nouveaux fournisseurs faisant les choses différemment

• Considèrent que les banques sont plus ou moins semblables aux fournisseurs alternatifs


Zappeurs Elites Avant-gardistes Nuancés

Conservateurs Autonomes Insatisfaits mais stablesSoucieux de la sécurité

Figure 25. Segments de clientèle par pays

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Total

Corée du SudSingapour

TurquieColombieIndonésie

KenyaVietnamMexique

RussieNigeria

Japon

MalaisieBrésil

ÉgypteChili

ArgentineArabie saouditeAfrique du Sud

SuisseAllemagne

PortugalUkraine

AustralieAutrichePologne

Royaume-Uni

FranceEspagne

Italie

DanemarkIrlande

République tchèquePays-Bas

SuèdeNorvègeFinlandeBelgique

CanadaEtats-Unis

LuxembourgHong Kong (RAS)

IndeChine

Chaque pays a sa propre représentation au sein des différents segments et a des points communs avec d’autres pays à l’intérieur ou à l’extérieur de sa zone géographique. Ceci dépend de différents facteurs externes, comme la stabilité économique/politique/bancaire, les normes culturelles, les nouvelles technologies, les revenus et l’aisance de la population. Ces facteurs permettent d’envisager la situation sous un nouvel angle et d’analyser les stratégies et résultats de pays où les clients présentent des caractéristiques semblables.

Le diagramme suivant regroupe les pays en fonction des similitudes entre les segments, sans égard à leur proximité géographique (figure 25). Les segments rassemblant au moins un cinquième de la population sont généralement surlignés afin d’identifier les types de clients qui dominent et influencent le regroupement.


Les segments ont été définis en fonction de facteurs comme le portefeuille de produits, les canaux choisis, les attitudes, les motifs de confiance, les revenus et les actifs. Des écarts supplémentaires entre différents segments sont clairement identifiés dans leurs profils démographiques, et ces éléments peuvent servir à cibler chacun d’entre eux. Nous présentons certains des écarts entre les huit segments afin que les

établissements financiers puissent formuler des perspectives comparables quant à leur propre clientèle (figure 26). Si certains segments sont plus jeunes et d’autres plus âgés, le niveau d’éducation (pourcentage de diplômés universitaires) souligne quant à lui une progression marquée des segments les moins aisés vers ceux les plus aisés.

Zappeurs ElitesAvant-gardistes Nuancés

Soucieux de la sécurité Conservateurs Autonomes

Insatisfaits mais stables Total

% Population 6% 11% 12% 10% 22% 15% 14% 10% 100%

Sexe

Masculin 59% 57% 53% 53% 51% 48% 49% 53% 52%

Féminin 41% 43% 47% 47% 49% 52% 51% 47% 48%

Age (années)

18–34 43% 26% 44% 27% 41% 39% 32% 33% 36%

35–49 37% 31% 29% 35% 24% 25% 26% 27% 28%

50 ou plus 20% 43% 27% 38% 35% 36% 42% 40% 36%

Niveau d’études

Diplômé universitaire 80% 70% 75% 59% 53% 53% 51% 47% 59%

Revenus du ménage*

Moyenne $ 48,571 $ 46,667 $ 29,584 $ 41,429 $ 18,667 $ 16,358 $ 29,922 $ 25,000 $ 28,090

Actifs*

Moyenne $ 250,000 $ 122,393 $ 93,750 $ 46,875 $ 31,875 $ 31,875 $ 28,684 $ 30,984 $ 46,875

% Actifs sous gestion25% 21% 18% 7% 11% 7% 6% 5% 100%

Figure 26. Caractéristiques des segments

* Voir la section du présent rapport consacrée à la méthodologie de recherche pour des informations concernant la standardisation des informations financières.


Les fluctuations constatées dans la confiance accordée au secteur suivent souvent l’opinion que les clients se font de leur FPSF, notamment pour les clients des segments « Zappeurs » et « Avant-gardistes », qui présentent les plus forts taux de confiance et de recommandation, et parmi les « Insatisfaits mais stables », qui présentent les plus faibles (figure 28).

Le nombre élevé de clients du segment « Zappeurs » devenant des « adeptes » de leur fournisseur s’explique en partie par la taille de leur portefeuille de produits, qui les pousse à surveiller régulièrement le paysage concurrentiel. De même, les clients des segments « Elites » et « Avant-gardistes » détiennent des portefeuilles relativement importants. Les clients de ces trois segments étaient plus susceptibles d’ouvrir et de

fermer des comptes au cours de l’année passée car cela leur permettait d’évaluer leur fournisseur principal au regard de la concurrence.

Tous segments confondus, les principaux produits susceptibles d’être achetés chez les principaux fournisseurs sont les comptes classiques, y compris les comptes transactionnels et notamment les produits de dépôt (compte chèque/courant, compte d’épargne), ainsi que les services de banque/paiement de factures en ligne. Les écarts les plus significatifs incluent le nombre relativement bas des comptes chèque/courants parmi les « Avant-gardistes », dont le portefeuille de produits est supérieur à la moyenne et qui détiennent notamment beaucoup de comptes d’épargne et de services de banque en

Bien que la confiance envers le secteur bancaire ait globalement augmenté au cours des 12 derniers mois, ceci ne s’applique pas à tous les segments (figure 27). Les clients des segments « Zappeurs » et « Avant-gardistes » sont les plus

confiants, respectivement à 64 % et 47 %. En revanche, les « Insatisfaits mais stables » sont 38 % à avoir perdu confiance. Pour les autres segments, 50 % des clients affirment ne pas avoir changé d’avis.

Total

Zappeurs

Elites

Avant-gardistes

Nuancés


Conservateurs

Autonomes


Confiance accrue Même niveau de confiance Confiance détériorée

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figure 27. La confiance que vous accordez au secteur bancaire a-t-elle changé au cours des 12 derniers mois ?

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

12

10

8

6

4

2

0Zappeurs Elites Avant-

gardistesNuancés Soucieux de

la sécuritéConservateurs Autonomes Insatisfaits

mais stablesTotal

% de clients ayant une confiance totale dans leur FPSF % de clients très susceptibles de recommander leur FPSFNombre de produits financiers détenus (moyenne)

Figure 28. Confiance, « adeptes » et produits détenus

Opinions sectorielles et institutionnelles


ligne, et parmi les « Conservateurs », qui détiennent le moins grand nombre de services de banque/paiement de factures en ligne et de cartes de crédit mais possèdent souvent des cartes rechargeables prépayées et ont presque toujours un compte d’épargne (figure 29).

Les clients du segment « Zappeurs », qui détiennent le plus grand nombre de produits en moyenne, sont globalement moins susceptibles de les acheter chez leur FPSF. Par exemple, bien que 88 % à 94 % d’entre eux possèdent des comptes d’épargne, des services de banque/paiement de factures en ligne et des cartes de crédit, seuls 64 % à 72 % d’entre eux les ont achetés chez leur FPSF. Les clients « Autonomes » sont les plus susceptibles d’acheter ces produits chez leur FPSF (70 % à 91 %), d’autant plus s’ils y détiennent déjà des comptes chèque/courant (95 %).

La satisfaction exprimée quant à ces comptes classiques détenus auprès de son FPSF est habituellement la plus élevée, notamment pour les produits en ligne (services bancaires et paiement de factures) et les paiements mobiles. Ces conclusions sont assez identiques dans tous les segments, peut-être parce que les clients ont délibérément choisi d’acheter ces produits chez leur FPSF, à l’exception des « Insatisfaits mais stables » qui sont globalement moins satisfaits de leurs comptes.

Zappeurs ElitesAvant-

gardistes NuancésSoucieux de la sécurité Conservateurs Autonomes

Insatisfaits mais stables Total Satisfaction*

Compte épargne 94% 86% 96% 84% 72% 82% 65% 51% 78% 37%

Banque en ligne 92% 95% 90% 97% 47% 14% 97% 56% 69% 47%

Carte de crédit 88% 87% 72% 80% 43% 34% 57% 47% 59% 36%

Paiement de factures en ligne 89% 87% 73% 78% 31% 13% 75% 32% 54% 47%

Compte chèque/courant 69% 87% 9% 75% 45% 22% 68% 65% 52% 39%

Police d’assurance-vie 87% 68% 66% 69% 23% 29% 22% 25% 43% 28%

Compte d’investissement 80% 75% 54% 26% 15% 17% 12% 15% 32% 30%

Plan d’épargne retraite personnel 69% 61% 29% 45% 17% 19% 14% 17% 29% 33%

Prêt personnel 73% 30% 30% 36% 21% 22% 20% 21% 28% 33%

Paiements mobiles 87% 39% 61% 13% 13% 14% 11% 9% 26% 40%

Cartes rechargeables pré-payées 72% 36% 42% 10% 16% 27% 20% 17% 27% 33%

Prêt/crédit hypothécaire 52% 25% 11% 46% 7% 7% 10% 15% 17% 28%

Prêt automobile 67% 18% 14% 30% 7% 7% 7% 9% 15% 32%

Épargne métaux précieux et pierres précieuses

51% 20% 21% 10% 9% 8% 5% 6% 13% 33%

Prêt/ligne de crédit sur capital immobilier 57% 9% 9% 14% 3% 5% 1% 4% 9% 36%

Prêts contre métaux précieux et pierres précieuses

26% 3% 4% 2% 2% 2% 1% 2% 4% 31%

Produits détenus (moyenne) 11.5 8.2 6.8 7.1 3.7 3.2 4.8 3.9 5.5

Satisfaction moyenne quant au produit 39% 39% 38% 35% 42% 35% 40% 20% 37%

* % de clients se déclarant très satisfaits du produit si ce dernier est chez leur FPSF

Figure 29. Produits détenus et satisfaction du client


La banque à distance n’est plus si éloignée, elle est au cœur des opérations bancaires quotidiennes : 48 % des clients utilisent les distributeurs automatiques et les canaux en ligne/Internet

ou mobiles au moins une fois par semaine, et ce chiffre peut aller jusqu’à 75 % dans certains segments (figure 30).

La commodité et l’attrait de ces canaux ne peuvent exister sans sécurité. Les critères « Assure la sécurité de vos informations personnelles » et « Protège vos informations financières » font partie des cinq prestations les plus importantes, et incontournables, tous segments confondus, et des deux premières sur le plan global (figure 31).

Taux de satisfaction :

• Est le plus élevé chez les clients des segments « Zappeurs » et « Elites », qui déclarent également le plus fort taux d’utilisation des outils en ligne/Internet.

• Est le moins élevé chez les clients du segment « Insatisfaits mais stables », qui présente par ailleurs le deuxième taux d’utilisation des outils en ligne/Internet parmi le plus faible et utilise les distributeurs automatiques plus fréquemment. Il serait judicieux d’analyser les motifs de cette faible utilisation des canaux à distance, notamment les craintes liées à la sécurité, le manque de familiarité avec les mesures de protection, un accès insuffisant dans le pays concerné ou l’expérience client.

Au-delà de la sécurité qui permet d’effectuer ces opérations bancaires, la simplicité (agences et distributeurs automatiques faciles d’accès, excellente expérience bancaire en ligne) fait également partie des cinq premières prestations globales.

La transparence tarifaire et la manière dont on peut éviter les frais sont une préoccupation commune à tous les segments, la quasi-totalité des clients se disant peu satisfaits concernant ce critère décisif. Ceci est symptomatique des segments exigeant de leurs banques qu’elles leur fassent économiser de l’argent, ce que les taux de mécontentement à l’égard des solutions bancaires à bas coût semblent renforcer. Le segment des « Insatisfaits mais stables », une fois de plus, montre le taux de satisfaction le plus faible. Le segment « Nuancés » montre le deuxième taux le plus faible pour ce critère, qui pour lui seul représente la prestation la plus importante. Il s’agit donc d’une lacune à combler en priorité.

Figure 30. Canaux utilisés (au moins une fois par semaine)




Agence ou bureau 46% 23% 27% 18% 27% 26% 11% 18% 24%

Centre d’appel 34% 10% 17% 7% 12% 11% 5% 11% 12%

Distributeur 76% 61% 63% 55% 57% 57% 50% 50% 58%

En ligne/Internet 79% 79% 67% 76% 45% 27% 71% 45% 57%

Fonctions mobiles 69% 34% 48% 24% 26% 23% 20% 17% 30%

Moyenne des outils à distance*

75% 58% 59% 52% 43% 36% 47% 37% 48%

* Distributeurs automatiques, outils en ligne/Internet et mobiles

Opportunité 1 — Rendre les services bancaires simples et clairs

Opportunités d’investissements par segments


Figure 31. Importance des prestations et satisfaction à l’égard du FPSF (les prestations dans les cases grisées sont les cinq les plus choisies dans chaque segment)




Assure la sécurité de vos informations personnelles 44% 40% 36% 33% 40% 37% 37% 19% 36%

Protège vos informations financières 48% 42% 43% 35% 38% 35% 37% 15% 37%

Permet d’accéder facilement à des agences et des distributeurs automatiques

50% 46% 50% 42% 49% 45% 44% 25% 44%

Explique ses frais de façon transparente et indique clairement comment les éviter

36% 26% 28% 23% 28% 24% 25% 8% 25%

Propose d’excellentes fonctions de banque en ligne 49% 48% 45% 44% 44% 37% 50% 24% 45%

Jouit d’une excellente réputation 45% 48% 42% 41% 45% 41% 42% 20% 42%

Vous contacte dès que possible en cas de problème potentiel avec votre compte

37% 36% 32% 29% 34% 27% 30% 12% 30%

Propose des solutions bancaires à bas coût 34% 25% 27% 24% 27% 24% 29% 13% 26%

Vous accompagne si vous avez besoin d’aide ou si vous avez un problème

32% 36% 31% 31% 35% 31% 33% 12% 31%

Traite rapidement vos demandes 35% 35% 34% 29% 37% 33% 38% 15% 33%

Facilite vos transactions les plus fréquentes 37% 41% 35% 39% 40% 31% 37% 20% 35%

Légende :• La couleur représente la

fréquence à laquelle les cinq prestations les plus importantes ont été choisies.

• Le % représente les clients se disant « très satisfaits » de la prestation fournie par leur FPSF.

La fréquence à laquelle les prestations ont été choisies est répétée dans certains segments en cas de pourcentages égaux.

Première prestation la plus fréquemment placée parmi les cinq les plus importantes

Troisième prestation la plus fréquemment placée parmi les cinq les plus importantes

Cinquième prestation la plus fréquemment placée parmi les cinq les plus importantes

Deuxième prestation la plus fréquemment placée parmi les cinq les plus importantes

Quatrième prestation la plus fréquemment placée parmi les cinq les plus importantes

des clients se disant « très satisfaits » de cette prestation telle qu’elle est fournie par leur FPSF%


En observant la situation de plus près, on constate que les différents segments n’accordent pas la même importance aux autres facteurs de simplicité et de clarté. Les « Conservateurs » et les « Autonomes » sont uniques en la matière :

• Les « Conservateurs » sont les plus gros utilisateurs de distributeurs automatiques et préfèrent les agences pour toutes les transactions couvertes par notre enquête, à l’exception toutefois des interrogations de compte pour lesquelles ils utilisent les distributeurs automatiques (figure 32). Les clients de ce segment sont les seuls à avoir placé « Traite rapidement vos demandes » parmi les cinq prestations les plus importantes (figure 31).

• Les clients « Autonomes » sont les plus gros utilisateurs des outils en ligne et préfèrent ce canal pour de nombreuses transactions, bien qu’ils en utilisent plusieurs (figure 32). Les clients de ce segment ont placé « Facilite vos transactions les plus fréquentes » parmi les cinq prestations les plus importantes, classant « Excellentes fonctions de banque en ligne » en tête (figure 31).

Ces deux segments apprécient les agences et les distributeurs automatiques. Bien que cela ne figure pas dans leurs cinq premières prestations, l’accès aux services bancaires dans des endroits autres que les banques, par exemple dans les supermarchés et les bureaux de poste, a beaucoup plus d’attrait aux yeux des clients de ces segments. A noter que les clients des deux segments accordent moins d’importance à la transparence

tarifaire et témoignent d’une bonne connaissance de leurs comptes et des informations qui y sont liées.

En marge des prestations plébiscitées, d’autres peuvent se révéler intéressantes. Par exemple, les segments « Nuancés » et « Soucieux de la sécurité » attachent une grande importance au contact personnel avec quelqu’un qui les connaît et un établissement qui recommande les produits et services dont ils ont véritablement besoin, qui les personnalise en conséquence et qui leur permet d’économiser de l’argent. Sachant que ces segments préfèrent également obtenir des conseils en personne, et auprès d’un seul interlocuteur pour différents comptes et services (figures 34 et 35), la mise à disposition, dans les agences, d’employés s’attachant à développer ces relations et à personnaliser l’expérience client serait très positive.

Concernant les canaux choisis pour différents types de transactions, le centre d’appel apparaît comme le premier choix pour la déclaration et le suivi des problèmes dans quatre segments (figure 32), dont trois présentent un portefeuille de produits, des revenus et des actifs supérieurs à la moyenne, ainsi que les plus gros volumes de problèmes à résoudre. Cette préférence pour les centres d’appel s’explique sans doute par un besoin d’aide plus immédiat - en supposant que l’impact financier puisse être plus important - ainsi que par l’habitude, dans la mesure où les clients de ces segments (du moins ceux des segments « Zappeurs » et « Avant-gardistes ») ont plus souvent recours aux centres d’appel que ceux des autres segments.

Figure 32. Canaux choisis, par opération, dans les différents segments




Dépôts Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence

Ventes Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence

Paiement de factures/transferts

En ligne En ligne En ligne En ligne En ligne Agence En ligne En ligne

Vente/achat de placements

En ligne/agence En ligne En ligne/

agenceEn ligne/agence Agence Agence En ligne Agence

Déclaration de problème/suivi Centre d’appel Agence/

centre d’appel Centre d’appel Agence Agence Agence Agence/centre d’appel Agence

Interrogation de compte En ligne En ligne En ligne En ligne En ligne ATM En ligne En ligne

Tâches administratives En ligne En ligne En ligne En ligne Agence Agence En ligne En ligne

Conseil Agence Agence Agence/centre d’appel Agence Agence Agence Agence Agence

Opportunité 1


Bien que chaque segment ait ses propres comportements, besoins et préférences, on note certains aspects communs.

Les clients des huit segments sont tous disposés à s’engager auprès des FPSF qui investiront dans leur santé financière. Ainsi, ils sont prêts à ouvrir de nouveaux comptes/utiliser de nouveaux services, à augmenter leurs dépôts ou placements, et dans certains cas à payer un peu plus cher. Ils placent notamment les deux prestations suivantes parmi les trois premières prestations pour lesquelles ils sont disposés à renforcer leur engagement auprès de leur PFSF :

• Investit dans le bien-être financier de ses clients

• Trouve le moyen d’améliorer la manière dont les clients effectuent leurs opérations

La plupart des segments ont également placé « Elabore un plan pour vous aider à réaliser vos objectifs financiers » parmi les trois premières prestations. Font exception à cette règle les clients du segment « Zappeurs », qui sont disposés à renforcer leur engagement en échange des services d’experts financiers, et les « Conservateurs », qui veulent être récompensés pour leur loyauté et estiment que cela représente une opportunité d’engagement significative (figure 33).

Figure 33. Prestations représentant les meilleures opportunités d’engagement, pour lesquelles les clients sont disposés à acheter de nouveaux comptes et services, à augmenter leur solde ou à payer un peu plus cher




Investit dans votre bien-être financier 92% 75% 85% 61% 73% 74% 54% 56% 73%

Elabore un plan pour vous aider à réaliser vos objectifs financiers

82% 76% 84% 62% 73% 73% 68% 57% 72%

Trouve toujours le moyen d’améliorer la manière dont vous effectuez vos opérations

88% 72% 83% 60% 70% 78% 58% 56% 71%

Récompense votre fidélité 83% 69% 77% 59% 65% 74% 52% 49% 65%


89% 60% 81% 53% 64% 62% 42% 50% 63%

Engagement moyen sur 31 prestations 82% 55% 74% 47% 60% 59% 37% 43% 56%

Légende :Le pourcentage représente les clients qui seraient disposés à renforcer leur engagement si leur FPSF offrait une expérience client de bien meilleure qualité. Les clients ont évalué les cinq premières prestations qu’ils avaient choisies.

Les cases des trois premières prestations de chaque segment sont grisées comme suit :

80 % à 100 % disposés à renforcer leur engagement

50 % à 69 % disposés à renforcer leur engagement70 % à 79 % disposés à renforcer leur engagement

Opportunité 2 — Aider les clients à prendre leurs décisions financières



Ces données indiquent clairement que les clients, quels que soient leur degré de sophistication et leur position sociale, attendent de leur FPSF qu’il aille au-delà de la commodité en élargissant l’expérience client, en exploitant les données et en fournissant des conseils afin d’améliorer leur situation financière.

Si certaines prestations communes sont susceptibles de renforcer l’engagement des clients dans tous les segments, l’ampleur des opportunités et la manière de les mettre en pratique varient. Le canal le plus souvent choisi pour recevoir des conseils reste le contact personnel, mais de nombreux clients sont réceptifs à d’autres approches, qui pourraient s’avérer plus rentables (figures 34 et 35).

Figure 34. Quel type de conseils souhaitez-vous recevoir de la part de votre fournisseur principal ?

Figure 35. Souhaiteriez-vous (fortement ou extrêmement) recevoir des conseils financiers ou une assistance financière de la manière suivante ?




Conseils fournis par une seule personne pour différents comptes et services

36% 28% 32% 32% 33% 30% 25% 26% 30%

Conseils fournis par des spécialistes pour un compte ou service spécifique

41% 30% 30% 28% 26% 25% 19% 23% 27%

Je préfère faire mes propres recherches puis poser des questions pour obtenir les conseils appropriés

17% 30% 26% 28% 25% 27% 37% 26% 27%

Je préfère obtenir des conseils à partir de plusieurs sources d’information

4% 8% 8% 6% 8% 8% 8% 9% 8%

Ne sait pas 2% 4% 4% 6% 8% 10% 11% 16% 8%




En personne 76% 63% 61% 59% 67% 64% 49% 55% 61%

Par téléphone avec une personne que je connais dans une agence et que je peux appeler durant les heures d’ouverture des bureaux

72% 52% 55% 48% 52% 49% 37% 42% 50%

Avec des outils de gestion financière en ligne me permettant de prendre des décisions concernant mes dépenses, mes placements et mes prêts

75% 55% 62% 45% 48% 45% 40% 35% 49%

Par téléphone avec un employé d’un centre d’appel que je peux contacter à tout moment

70% 48% 60% 40% 52% 52% 33% 36% 48%

Par conversation vidéo depuis mon domicile ou mon travail 61% 31% 42% 25% 32% 31% 18% 24% 31%

Opportunité 2


Le recours à une assistance particulière pour résoudre un problème varie fortement selon les segments. Les clients détenant de nombreux produits, notamment ceux des segments « Zappeurs » et « Avant-gardistes », sont plus susceptibles de demander de l’aide. La plupart des clients

de ce premier segment (54 %) ont demandé de l’aide pour résoudre un problème au cours de l’année passée. Même dans le segment où les besoins sont les moins importants, celui des « Conservateurs », plus d’un client sur quatre a demandé de l’aide (figure 36).

Figure 36. Incidence de problèmes à résoudre et satisfaction du client

Incidence de problèmes à résoudre au cours des 12 derniers mois

% très satisfaits de la résolution

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

40%

20%

0%Zappeurs ElitesTotal Avant-

gardistesNuancés Soucieux de

la sécuritéConservateurs Autonomes Insatisfaits

mais stables

La satisfaction exprimée quant à la résolution des problèmes varie selon le problème rencontré ; les clients sont plus satisfaits de la solution apportée à la perte ou au vol d’une carte bancaire qu’à d’autres problèmes. Les réponses des différents segments sont plus ou moins les mêmes, et ce quel que soit le problème. Le segment des « Insatisfaits mais stables » présente la différence la plus marquée par rapport aux autres segments, les personnes concernées se déclarant beaucoup moins satisfaites que la moyenne, tous types de problèmes confondus (figure 36). Elles sont 13 % à accorder la mention « très satisfait » à la résolution des problèmes de carte, contre une moyenne de 34 % dans les autres segments. Seuls 7 % de ces clients sont très satisfaits de la résolution des problèmes de frais et de déni de service, largement en deçà des moyennes totales de 20 % et 18 % respectivement.

Les problèmes les plus fréquents sont semblables pour les différents segments : a) banque en ligne/mobile et paiement de factures et b) cartes perdues ou volées, frais contestés et vol d’identité. Ensemble, ces deux premières catégories représentent 34 % à 42 % de tous les problèmes. Elles sont suivies par les problèmes relatifs aux frais, qui représentent

13 % à 16 % de tous les problèmes dans la plupart des segments. Il existe des exceptions à ces tendances, par exemple :

• Clients « Avant-gardistes », pour lesquels 49 % des problèmes concernent les deux premières catégories, en raison du nombre élevé de problèmes liés à la banque en ligne/mobile ;

• Clients « Insatisfaits mais stables », dont les problèmes dans les deux premières catégories ne se chiffrent qu’à 32 % car les problèmes liés aux frais sont les plus répandus (20 %) et dépassent tous les autres segments.

Les FPSF peuvent tirer des résultats positifs de l’expérience qu’ils offrent à leurs clients en matière de résolution des problèmes, et ce pour tous les segments. Les clients « très satisfaits » de cette expérience sont bien plus susceptibles de devenir des « adeptes » que ceux qui ne sont que « satisfaits ». Les volumes de clients devenant des « adeptes » sont plus ou moins les mêmes parmi les clients « satisfaits » que parmi ceux n’ayant pas connu de problème. Il en est de même pour les « Insatisfaits mais stables », le plus critique de tous les segments (figure 37).

Fréq

uenc

e de

pro

blèm

es à

réso

udre

Satisfaction

Opportunité 3 — En cas de problème, devenez le défenseur de votre client



Opportunité 3

Très satisfait

Très satisfait

Satisfait

Satisfait

Non satisfait

Non satisfait

Pas de problème à déclarer

Figure 37. Clients devenus « adeptes » du fait de leur satisfaction quant à la résolution des problèmes

100%

80%

60%

40%

20%

0% Zappeurs

Zappeurs

Total

Total

Elites

Elites

Avant-gardistes

Avant-gardistes

Nuancés

Nuancés

Soucieux de la

sécurité

Soucieux de la

sécurité

Conservateurs

Conservateurs

Autonomes

Autonomes



L’impact commercial qui découle de la satisfaction client, c’est-à-dire l’éventuelle attribution d’un plus grand nombre ou de la totalité des opérations du client à son FPSF en fonction de la résolution de ses problèmes, varie selon les segments (Figure 38). Bien que tous aient déclaré avoir augmenté leurs opérations suite à une expérience positive, à fortiori s’ils s’estiment « très satisfaits », le volume de cette augmentation dépend surtout de la taille du portefeuille du client. Ceux qui détiennent des produits d’autres prestataires ou dont les besoins financiers sont plus vastes sont davantage susceptibles de réorienter leurs opérations d’un établissement à un autre.

L’uniformité entre différents segments a ses avantages, et l’opportunité commerciale repose sur le fait que de nombreuses améliorations liées à l’expérience client en matière de résolution des problèmes n’ont à être conçues et mises en œuvre qu’une seule fois pour profiter à tous les clients. En indiquant clairement sur un site Internet comment le client

peut faire part de son problème et en donnant aux équipes chargées des ventes et des services les outils nécessaires pour rassembler les informations requises afin de résoudre ce problème, l’établissement n’encourt les coûts correspondants qu’une seule fois, que la solution soit mise en œuvre dans un seul segment ou dans tous les segments.

Les préférences ou opportunités découlant des segments peuvent ensuite servir à élaborer des stratégies ciblées, comme par exemple l’exonération de certains frais ou une communication étendue afin d’assurer que le problème est définitivement résolu et que le client est satisfait. La justification commerciale est solide car le potentiel de hausse des volumes ou de croissance des revenus s’accompagne habituellement d’une réduction des coûts opérationnels grâce à des processus de résolution et de suivi plus efficients, une meilleure communication avec le client et des processus opérationnels optimisés qui créent ensuite moins de problèmes.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Figure 38. Impact commercial positif basé sur la satisfaction du client en matière de résolution des problèmes



Pourquoi les banques doivent-elles agir sans plus attendre ?

Les clients sont proactifs dans la recherche d’alternativesDu fait de leurs habitudes et interactions avec leur banque, les clients sont exposés quotidiennement aux produits et services, et se font leur opinion en connaissance de cause, opinion qui impactera inévitablement leur attitude.

La volonté d’étudier des offres alternatives chez des concurrents de leur fournisseur habituel, découle en partie de l’expérience constatée dans d’autres secteurs (par exemple au sein des sociétés de biens de consommation dont les interactions et capacités mobiles sont plus développées). Plus de la moitié des clients a ouvert ou

clôturé au moins un produit au cours de l’année passée et presque autant (40 %) compte le faire au cours de l’année à venir (figure 39). Bien entendu, les clients détenant plus de produits font part d’une plus forte activité. Les clients du segment « Zappeurs » se démarquent en termes de changement de produits, 71 % d’entre eux ayant ouvert.

Figure 39. Pourcentage des clients ayant ouvert ou clôturé des comptes/services au cours de l’année passée ou comptant le faire au cours de l’année à venir

Nom

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12 derniers mois 12 prochains mois

52%40%

7% 5%7% 6%

35%22%

18% 12%

46%* 31%*

13%* 10%*

2%6%

* Net de l’activité du client chez son FPSF, ou chez un autre fournisseur, ou les deux


Pourquoi les banques doivent-elles agir sans plus attendre ?

des comptes et 22 % en ayant clôturé l’année passée. Alors que 55 % d’entre eux ont ouvert de nouveaux comptes chez leur FPSF, 34 % ont effectué d’autres opérations chez d’autres fournisseurs, ce qui suggère qu’ils étudient constamment le marché afin d’identifier les meilleurs fournisseurs. Les clients des segments « Elites » et « Avant-gardistes » présentent des tendances semblables.

A l’autre extrémité de l’échelle, moins de la moitié des clients « Autonomes » et « Insatisfaits mais stables » a changé de fournisseur au cours de l’année passée. Compte tenu de leur inertie et dans la mesure où ils ne font aucune différence entre les banques, ceci n’est pas surprenant. Bien que la consolidation soit rare, ces clients sont plus susceptibles d’ouvrir des comptes chez leur FPSF, probablement pour des raisons de commodité.

A la question « Possédiez-vous des comptes ou services dans un établissement donné avant qu’il ne devienne votre FPSF ? », seuls 35 % des clients ont répondu oui (figure 40), suggérant qu’ils sont tout à fait disposés à envisager et à établir des relations avec de nouveaux fournisseurs et laissant conclure que leur fournisseur existant ne leur convient plus comme principal établissement financier.

Ne sait pas

Figure 40. Relations passées avec le FPSF

59% Pas de relation

Relation Pas de relation

59%35%

6%

De nouveaux concurrents légitimes pour les prestations bancaires les plus appréciéesCompte tenu du fort niveau d’activité des clients et de leur volonté de changer de fournisseur, déterminer quels établissements sont capables d’offrir les cinq premières prestations est capital. La concurrence ne se limite plus aux banques traditionnelles mais inclut dorénavant de nouveaux types de fournisseurs de services bancaires et de gestion financière.

Notre enquête indique que les banques traditionnelles sont considérées comme le meilleur choix pour de nombreuses prestations mais n’ont qu’un léger avantage sur les fournisseurs susceptibles de générer un plus gros engagement de la part du client (figure 41). Un grand nombre des prestations pour lesquelles les banques ne se démarquent pas les unes des autres peut être utilisé pour améliorer la situation financière du client et personnaliser son expérience, sachant que certaines d’entre elles peuvent être obtenues grâce à des outils technologiques et une bonne analyse des données, par exemple en proposant aux clients des solutions en temps réel à différents moments de l’interaction. Ces prestations représentent les plus fortes lacunes et soulignent combien il est important de réaliser les investissements appropriés dans les moteurs d’engagement clés.

Parallèlement, la banque en ligne est dorénavant une référence essentielle pour les FPSF, ainsi que d’autres produits destinés aux transactions fréquentes. Compte tenu du faible avantage concurrentiel des banques sur les fournisseurs de services bancaires en ligne et mobiles, il convient de prendre très au sérieux la possibilité pour un autre fournisseur de s’assurer le monopole de ces prestations, personnalisant l’expérience client et devenant ainsi le fournisseur principal de ce dernier.


Figure 41. Types d’établissements les mieux placés pour répondre aux besoins des clients, classés par leur avantage concurrentiel

11% 8% 20% 61% 41%Met à votre disposition un contact personnel qui vous connaît

11% 7% 22% 60% 38%Permet d’accéder facilement à des agences et des distributeurs automatiques

11% 14% 20% 55% 35%Jouit d’une excellente réputation

14% 11% 21% 54% 33%Connaît vos comptes/services et vos transactions passées

14% 12% 21% 53% 32%Vous accompagne si vous avez besoin d’aide ou en cas de problème

16% 13% 21% 50% 29%Assure la sécurité de vos informations personnelles

13% 14% 22% 51% 29%Conserve l’historique des contacts et interactions

14% 12% 23% 51% 28%Protège vos informations financières

#611% 13% 26% 50% 24%Met des experts financiers à votre disposition

13% 16% 24% 47% 23%Traite rapidement vos demandes

13% 16% 24% 47% 23%Communique clairement les informations importantes

13% 14% 26% 47% 21%Fournit un service clientèle irréprochable au centre d’appel

14% 17% 24% 45% 21%Vous contacte en cas de problème potentiel

20% 15% 22% 43% #921%Respecte vos besoins culturels ou religieux

12% 12% 28% 48% #1020%Recommande les produits et services dont vous avez véritablement besoin

14% 12% 27% 47% #820%Tient compte de toute la relation bancaire pour établir les frais et tarifs

12% 18% 25% 45% 20%Facilite les transactions les plus fréquentes

12% 14% 28% 46% 18%Permet d’accéder aux services bancaires autrement que par les banques

15% 14% 26% 45% 19%Explique ses frais de façon transparente et indique clairement comment on peut les éviter

14% 14% 28% 44% 16%Propose des solutions bancaires à bas coût

16% 14% 27% 43% 16%Vous permet de choisir entre différents tarifs

17% 14% 27% 42% #415%Récompense votre loyauté

13% 14% 29% 44% #715%Personnalise ses produits et services

13% 13% 30% 44% #114%Investit dans votre bien-être financier

16% 14% 28% 42% #514%Vous permet d’économiser de l’argent

12% 19% 28% 41% 13%Est toujours disponible

10% 18% 30% 42% 12%Propose d’excellentes fonctions de banque en ligne

10% 13% 32% 45% #213%Elabore un plan pour vous aider à réaliser vos objectifs financiers

13% 18% 30% 39% 9%Vous présente des produits, services et promotions

12% 24% 28% 36% 8%Propose d’excellentes fonctions de banque mobile

10% 19% 33% 38% #35%Trouve le moyen d’améliorer la manière dont vous effectuez vos opérations

Avantage concurrentiel

Moteurs d’engagement*

* Volonté d’augmenter ses dépôts/investissements, à acheter plus de comptes/services ou de payer un peu plus cher si le FPSF offre une expérience client de meilleure qualité (voir page 15). ** Société technologique comme Google ou Paypal, ou fournisseur de téléphonie mobile

Autres** Nouveau type de banque offrant des technologies/services différents de ceux des banques traditionnelles

Banque traditionnelleAucune différence

Prestations


A chaque segment sa vision de la concurrenceLes clients aisés (« Zappeurs » et « Avant-gardistes ») sont les plus susceptibles de faire jouer la concurrence (figure 42) et sont plus enclin à changer de fournisseur.

Les différences d’opinion entre différents segments sont présentées dans le tableau ci-dessous pour certaines prestations. Plus la barre est basse et moins la banque se démarque de ses concurrents (figure 43). En tenant compte des conclusions de l’enquête, il est possible d’élaborer des

stratégies ciblées. Par exemple, les clients du segment « Elites » pensent habituellement que les banques traditionnelles se démarquent. Compte tenu de la fréquence à laquelle ils utilisent les outils à distance, l’optimisation continue de ces capacités pourrait jouer un rôle important dans leur fidélisation. Il en va de même pour les clients du segment « Zappeurs », qui présentent même un déficit de 13 %. Dans ce cas, une approche innovante renforçant la commodité pour certains segments pourrait porter ses fruits dans tous les segments et s’avérer plus rentable à gérer pour les banques.

Figure 43. Ecarts concurrentiels pour les cinq premiers moteurs d’engagement

30%

20%

10%

0%

-10%

-20%


Total NuancésAutonomesElitesZappeurs

Conservateurs Insatisfaits mais stables

Avant-gardistes

N° 1 Investit dans votre bien-être financier

N° 2 Elabore un plan pour vous aider à réaliser vos objectifs financiers

N° 3 Trouve toujours le moyen d’améliorer la manière dont vous effectuez vos opérations

N° 4 Récompense votre loyauté

N° 5 Vous permet d’économiser de l’argent

Figure 42. Avantage concurrentiel des banques traditionnelles par rapport aux nouveaux types d’établissements

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Zappeurs ElitesTotal Avant-

gardistesNuancés Soucieux de la

sécuritéConservateurs Autonomes Insatisfaits

mais stables

Moyenne des 10 premiers moteurs d’engagement

Moyenne de 31 prestations

% Actifs sous gestion


Les stratégies segmentées sont essentielles à la croissance dans les marchés émergents. Toutefois, la dynamique des consommateurs des pays en voie de développement varie selon le pays étudié et évolue rapidement, ce qui freine la planification stratégique. Les banques présentes dans ces pays ont besoin d’une bonne flexibilité stratégique et doivent pouvoir s’adapter rapidement au changement pour mieux servir les clients des segments qu’elles ciblent. Notre enquête met ce défi en lumière en analysant les différents groupes de clients présentant des profils et des comportements bancaires semblables. Il est essentiel de connaître vos différents segments de clientèle. Compte tenu des écarts significatifs constatés entre différents clients en matière de comportement générationnel, de patrimoine/revenus et d’expérience bancaire, l’identification des domaines auxquels consacrer ses investissements et la façon de les réaliser est un casse-tête pour les dirigeants. Selon les comportements observés dans différents segments sur les marchés émergents, nous pensons que les banques présentes sur ces marchés doivent investir tout particulièrement dans les capacités suivantes :

• Adeptes parmi les clients fortunés - notamment les catégories « Zappeurs », « Elites » et « Avant-gardistes ». Les clients fortunés de ces segments apportent la majeure partie des actifs sous gestion et des revenus. Notre enquête indique que les clients de la catégorie « Avant-gardistes » sont très présents dans les pays émergents. Les banques ciblant ces segments doivent absolument chercher à s’attirer des adeptes et à fidéliser ceux existants, ainsi qu’à générer des ventes croisées. La gestion des données relatives à la

Coup de projecteur sur les pays émergents


clientèle et leur analyse, puis la mise en pratique des résultats obtenus pour cibler et servir les clients sur tous les canaux, ont une importance clé. Comme notre enquête le démontre, une bonne distribution digitale permet d’augmenter le nombre d’adeptes, dans les pays émergents encore plus que dans les pays développés.

• L’innovation pour les clients grand public - notamment ceux des catégories « Nuancés », « Soucieux de la sécurité » et « Conservateurs ». Les pays émergents comptent un grand nombre de clients « Soucieux de la sécurité » et « Conservateurs ». Selon notre enquête, les clients des pays émergents sont plus sensibles à l’innovation que ceux des pays développés. L’un des objectifs clés des fournisseurs de services bancaires aux particuliers consiste à développer un modèle opérationnel « miracle ». Grâce à notre Baromètre des pays émergents, nous savons qu’il existe de nombreuses opportunités pour fournir des produits de banque de détail à bas coût aux clients possédant peu de produits/services bancaires et aux segments grand public - ce qui exigera de mettre au point des produits innovants et d’approfondir les compétences en matière de gestion des risques. Visant tout particulièrement les jeunes, les banques des pays émergents investissent dans les innovations qui leur permettront de proposer des services bancaires à bas coût et à forte interaction, et sont en contact avec leurs clients 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, sans avoir recours à des agences. Dans la plupart des pays émergents, les technologies mobiles peuvent faire la différence en termes de contact et d’interaction rentables avec ces clients.


ConclusionLes banques sont sur la voie de la croissance et devraient continuer de renforcer la confiance que les clients leur accordent. Il est essentiel de se concentrer sur l’expérience client pour obtenir la confiance totale des clients et faire de ces derniers des « adeptes » qui recommanderont la banque et achèteront plus de produits et services.

Il sera très important de préserver les avantages concurrentiels dont les banques jouissent dans les prestations au cœur des services bancaires et présentant une forte valeur, comme la protection des informations sur le client et une plus grande commodité des différents canaux. Toutefois, les lois de la concurrence exigent de faire des investissements dans d’autres prestations, généralement dans celles qui renforceront l’engagement du client grâce à des solutions et des conseils personnalisés. Chaque segment ayant ses propres priorités, il faut donner suffisamment d’importance aux différents aspects de l’expérience client, aux canaux préférés, aux priorités et aux comportements afin de développer des stratégies ciblées.

Compte tenu de ces paramètres, les établissements bancaires devront se concentrer sur les trois domaines identifiés en fonction des réactions des clients et analysés dans le présent rapport :

1. Rendre les activités bancaires simples et claires grâce à la transparence des frais, la simplicité des offres et de la communication, et en assurant la même expérience tous canaux confondus

2. Aider les clients à prendre les bonnes décisions financières dans un environnement complexe, grâce à des conseils plus nombreux et de meilleure qualité et une utilisation accrue des données et des canaux numériques pour conférer aux clients un plus grand pouvoir de décision

3. Accompagner les clients en cas de problème, et devenir leur défenseur, en optimisant les capacités de résolution des problèmes

Gagner la bataille de l’expérience client 41

Développement de la clientèle et croissance du chiffre d’affaires

Efficacité des canaux Expérience client

• Stratégie d’acquisition

• Fidélisation des clients et ventes croisées

• Segmentation de la clientèle

• Analyse des différents groupes de clients

• Stratégie en matière de canaux de distribution

• Efficacité des équipes commerciales

• Efficacité/nouvelle conception des agences

• Transformation des centres d’appel

• Transformation numérique

• Médias sociaux

• Conception de l’expérience client

• Communication avec le client

• Gestion des problèmes et des réclamations

• Modèle opérationnel pour les services de conseil

EY aide les établissements financiers à développer et mettre en place des stratégies et des solutions centrées sur le client. Nous présentons un point de vue intégré sur les nombreux aspects d’une stratégie visant à recentrer l’entreprise sur les besoins du client et à offrir à ce dernier l’expérience souhaitée. Grâce aux perspectives tirées de la présente enquête et à une connaissance approfondie des besoins de votre entreprise, nous vous aidons à développer une stratégie et une feuille de route qui produiront les résultats souhaités en fonction des besoins de vos clients et d’une approche organisationnelle. Nous serions heureux de vous rencontrer et de vous présenter nos capacités dans les domaines suivants :

Méthodologie

Dans le cadre de l’enquête, EY a interrogé 32 642 clients de banque de détail.

• Pour être admissibles, les personnes interrogées devaient détenir au moins un produit financier (selon la définition de l’enquête) et avoir un accès Internet.

• L’enquête a été traduite dans la langue du pays concerné et menée en ligne dans 43 pays.

• L’outil utilisé pour l’enquête a fait l’objet de tests préliminaires au Brésil, en Chine, en Inde, en Espagne et aux Etats-Unis afin de s’assurer que les questions étaient correctement interprétées et reflétaient les aspects pertinents des comportements et expériences bancaires des clients.

• Toutes les questions financières ont été posées dans la devise du pays concerné et ont ensuite été standardisées en dollars américains, selon le facteur de conversion de la parité des pouvoirs d’achats publié par la Banque mondiale en 2011. L’Argentine fait exception à cette règle en raison de données insuffisantes, et l’indice Big Mac calculé par The Economist pour juillet 2013 a été utilisé pour ce pays.

• Les quotas cibles ont été calculés en fonction de l’âge et du sexe dans chaque pays.

• Toutes les données ont été pondérées afin de refléter la population de chaque pays, selon l’âge et le sexe, ainsi que la portée mondiale du pays concerné. Font exception à cette règle l’Egypte, le Kenya et l’Arabie Saoudite où, les décisions du ménage étant le plus souvent prises par des personnes de sexe masculin, les données ont été pondérées uniquement par l’âge. Les estimations entrant dans le calcul des pondérations sont tirées du Programme de comparaison internationale de la Banque mondiale, qui fournit des indicateurs démographiques pour les pays et les régions du monde recensant au moins 5 000 personnes.

• Le temps consacré à l’enquête a été de 16 minutes en moyenne.

• Les données ont été rassemblées du 25 juillet au 7 octobre 2013.



Amérique du Nord Europe occidentale Europe de l’Est Asie-Pacifique

CanadaEtats-Unis

5031,516

Allemagne Autriche Belgique Danemark Espagne Finlande FranceIrlande Italie LuxembourgNorvège Pays-Bas PortugalRoyaume-UniSuède Suisse

808406406127533128793410764124128402400767128400

PologneRépublique tchèque Russie Turquie* Ukraine

508415

1,806872507

Australie Chine Corée du Sud Hong Kong (RAS)Indonésie* Japon Malaisie* Singapour Vietnam*

4142,776

514472

1,5041,503

504405776

Amérique latine

ArgentinaBrésil Chili* Colombie* Mexique*

5021,684

400518

1,875

Moyen-Orient

Arabie SaouditeEgypte*

500753

Afrique Inde

Afrique du Sud*Kenya*Nigeria*

5121,500

502

Inde 2,177

Les chiffres représentent le nombre de répondants par pays *Pays émergents


Contacts

Afrique du Sud Hendrik Geyser Tél. : +27 11 502 0965 Email : [email protected]

Allemagne Ulrich M. Trinkaus Tél. : +49 6196 996 25173 Email : [email protected]

Arabie Saoudite Thomas Abraham Tél. : +966 11 215 9416 Email : [email protected]

Argentine Juan Carlos Aquique Tél. : +54 11 4875 4820 Email : [email protected]

Australie James Saretta Tél. : +61 3 9655 2686 Email : [email protected]

Autriche Gunther Reimoser Tél. : +43 1 21170 1032 Email : [email protected]

Belgique Philippe Desombere Tél. : +32 2 774 95 01 Email : philippe.desombere@ be.ey.com

Brésil Rafael Schur Tél. : +55 11 2573 3299 Email : [email protected]

Canada Paul Battista Tél. : +1 416 943 3820 Email : [email protected]

Chili Ariel Koch Tél. : +56 2 2676 1448 Email : [email protected]

Chine continentale Dong Xiang Bo Tél. : +86 10 5815 2289 Email : [email protected]

Colombie Edgar Sanchez Tél. : + 57 1 484 7250 Email : [email protected]

Corée du Sud Young Suk Kim Tél. : +82 2 3787 4278 Email : [email protected]

Danemark Henrik Axelsen Tél. : +45 5158 2663 Email : [email protected]

Égypte Ehab Azer Tél. : +20 2 2726 0260 Email : [email protected]

Espagne Arturo Derteano Maraña Tél. : +34 91 572 79 60 Email : [email protected]

Etats-Unis Heidi Boyle (Sponsor de l’enquête mondiale 2014 sur les services bancaires aux particuliers) Tél. : +1 312 879 3820 Email : [email protected]

Jim Neckopulos Tél. : +1 415 894 8148 Email : [email protected]

Finlande Antti Hakkarainen Tél. : +358 40 592 4433 Email : [email protected]

France Pierre Pilorge EY Advisory Tél. : +33 1 46 93 59 79 Email : [email protected]

Hong Kong (RAS) May Knight Tél. : +852 2849 9518 Email : [email protected]

Inde Murali Balaraman Tél. : +91 226 192 0490 Email : [email protected]

Indonésie Fariaty Lionardi Tél. : +62 21 5289 4004 Email : [email protected]

Irlande Brian Binchy Tél. : +353 1221 2326 Email : [email protected]

Italie Fabio Gasperini Tél. : +39 06 6753 5203 Email : [email protected]

Japon Koichi Iwasa Tél. : +81 3 3503 1954 Email : [email protected]

Kenya Amaha Bekele Tél. : +254 20 271 2366 Email : [email protected]


Luxembourg Bernard Lhoest Tél. : +352 42 124 8341 Email : [email protected]

Malaisie Chow Sang Hoe Tél. : +603 7495 8696 Email : [email protected]

Mexique Juan Pablo Garcia Galardi Tél. : +52 55 5283 8634 Email : [email protected]

Nigeria Colin Daley Tél. : +234 703 910 6008 Email : [email protected]

Norvège Erik Klausen Tél. : +47 24 00 27 76 Email : [email protected]

Pays-Bas Robert-Jan Hagens Tél. : +31 88 407 2119 Email : [email protected]

Pologne Iwona Kozera Tél. : +48 22 557 7491 Email : [email protected]

Portugal Mário Trinca Tél. : +351 217 912 284 Email : [email protected]

République Tchèque Pavel Riegger Tél. : +420 225 335 114 Email : [email protected]

Royaume-Uni Omar Ali Tél. : +44 20 7951 1789 Email : [email protected]

Russie Thomas Martin Tél. : +7 495 660 4887 Email : [email protected]

Singapour Nam Soon Liew Tél. : +65 6309 8092 Email : [email protected]

Suède Karin Sancho Tél. : +46 70 318 97 67 Email : [email protected]

Suisse Achim Bauer Tél. : +41 58 286 35 53 Email : [email protected]

Turquie Murat Hatipoglu Tél. : +90 212 368 5868 Email : [email protected]

Ukraine Kostiantyn Neviadomskyi Tél. : +380 44 499 2025 Email : [email protected]

Vietnam Nguyen Thuy Duong Tél. : +84 904 892 799 Email : [email protected]

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin, qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

A propos du Global Banking & Capital Markets Center d’EYDans un contexte où la concurrence s’est mondialisée et dans un environnement hautement réglementé, gérer efficacement les risques tout en parvenant à satisfaire les besoins divergents des différentes parties prenantes constitue un objectif clé des banques et firmes de courtage. Le Global Banking & Capital Markets Center d’EY réunit une équipe internationale de professionnels qui vous aide à exploiter tout votre potentiel, une équipe disposant d’une expérience technique approfondie dans l’assurance, la fiscalité, les transactions et le conseil. Il a pour mission d’anticiper les tendances du marché, d’identifier leurs implications et de développer des points de vue sur les problématiques pertinentes du secteur. En définitive, il nous permet de vous aider à atteindre vos objectifs et à mieux vous positionner dans cet environnement toujours plus compétitif.

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Gagner la bataille de l’expérience client - EY€¦ · 2 Synthèse La confiance vis-à-vis du secteur bancaire s’améliore et les clients se montrent satisfaits de leurs