GESTION DE PROJET - moodle.insa-toulouse.fr · • Un cours sur les démarches de Réalisation ou de Développement Îelles dépendent de la nature du projet (Logiciel, Maison, Procédé

COURS DE GESTION DE PROJET

SUPPORT DE PRESENTATION

Année Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)

Rédigé par:CAMUS Jean-Luc (AIRBUS OPERATIONS SAS)

INSA – Département Génie Mécanique

Gestion de projet - Support de presentation - version 2017-3

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TAUX DE REUSSITE DES PROJETS !Année Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)Gestion de projet - Support de presentation - version 2017-3

Les 2/3 des projets n’atteignent pas leurs objectifs!

16%

29%

53% 52%

31%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Successful

Challenged

Failed

Cha

ngem

ent d

éfin

ition

s

CHAOS REPORT

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POURQUOI AUTANT D’ECHECSAnnée Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)Gestion de projet - Support de presentation - version 2017-3

Démarche de gestion de projet pour

améliorer !!!

Interrogation d’une centaine de Chefs de projets

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IMPACT DE LA GESTION DE PROJET ……..SUR LA REUSSITE DES PROJETS

Année Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)Gestion de projet - Support de presentation - version 2017-3

20%

50%

30%

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LES ENTREPRISES L’ONT BIEN COMPRIS ……….


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PLUS ON AVANCE DANS LE PROJETMOINS ON POURRA REAGIR


Début: Notre marge de manœuvre est immense (tout est possible)

Mais on ne sait pas grand-

chose sur le projet,

Fin: On en sait beaucoup,

mais notre marge de manœuvre est

très réduite

GESTION DE PROJET =

ANTICIPER POUR AGIR QUAND ON PEUT ENCORE !!!!

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LA GESTION DE PROJET EN IMAGES


Gestion de projet

Cahier des charges

Ressources / Organisation

Jalons et planning

Avancement / Corrections

Gérer les risques

Point de départHeure de

départ

Lieu de l’arrivée

Heure d’arrivée

Ressources / Moyens

En tirer les leçons

Tracer le chemin(par étapes)

Vérifier qu’on suit le chemin

Anticiper les sorties de route

Eviter les obstacles

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OBJECTIF DU COURS

Comprendre ce qu’est la Gestion de projet(aspects techniques mais également humains)

Fournir des outils pratiques de gestion de projet(anticiper et éviter la dérive des coûts et des délais)

Démystifier la gestion de projet(beaucoup de bons sens)

Ce n’est pas :• Un cours sur la qualité• Un cours sur les démarches de Réalisation ou de Développement

elles dépendent de la nature du projet (Logiciel, Maison, Procédé industriel)• Un étalage des méthodes de Gestion de Projet … qui n’existent pas

vraiment


ais)

oppemennttttt

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CONTENU DU COURS1 – INTRODUCTION p. 10

• Types de projets

• Les acteurs d’un projet p. 21

2 - LES BRIQUES DE BASE DE LA GESTION DE PROJET p. 30• Work Breakdown Structure (WBS) et Organisation Breakdown Structure (OBS) p. 30

• Gestion des risques p. 41

• Jalonnement / Etapes p. 58

• Planning p. 81

• Suivi des actions p. 111

3 – LES FACILITATEURS D’UN BON DEROULEMENT DE PROJET p. 118• Réunions p. 118

• Indicateurs de suivi et de pilotage p. 125

• Documentation p. 142

• Gestion de configuration p. 149

• Ressources humaines p. 164

• Relation client p. 169

• Reporting p. 171


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QU’EST-CE QU’UN PROJET ?


Construire une

autoroute

Concevoir un nouvel avion

QUELLES SONT LES DIFFERENCES ENTRE:

Entretenir une

autoroute

Fabriquer des avions

Mettre en place une station de

filtrage d’eau

Faire fonctionner une station de filtrage

d’eau

CES ACTIVITES ET CES ACTIVITES ?

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QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

•Un projet estUn ensemble de tâches ou d’activités non répétitives

Pour répondre à un besoin prédéfini

Limité dans le temps (Coté éphémère)

Avec un budget déterminé


Ne pas confondre projet et activités de ‘production’ qui sont des travaux répétitifs.

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DEFINITIONS “OFFICIELLES” D’UN PROJET


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PROJETS ? OUI / NON ?

Faire campagne pour être élu au Bureau des élèves

Développer (concevoir) la nouvelle

BMW

Donner tous les ans un cours de G.P.

Préparer un cours de GP

Optimiser un procédé industriel

Maintenir un logiciel

Développer un logiciel

Organiser le gala de l’école


Organiser un week end en

montagne

Elever un enfant


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PROJETS ? OUI / NON ? ……. REPONSES

Faire campagne pour être élu au bureau des éléves


BMW

Donner tous les ans un cours de G.P.


Optimiser un procédé industriel

Maintenir un logiciel





montagne

Elever un enfant


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DIFFERENTS TYPES DE PROJETS


Définir (ou optimiser) un procédé de

filtrage d’eau

Construire un immeuble

Fusionner deux services dans une

entrepriseConcevoir une

nouvelle moto

QUELLES SONT LES DIFFERENCES

ENTRE LES LIVRABLES DE CES

PROJETS?

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DIFFERENTS TYPES DE PROJETS

• Projets de réalisation (Ouvrage)

• Projets de conception (Produit)

• Projets processus (Opération)

• Projets événement


LA FACON DE

GERER UN

PROJET EST

TOUJOURS LA

MEME !!!


Le résultat est concret, visible, « matériel »

Mise en place d’une gamme de produitDébouche sur la production en série

Le résultat est ‘conceptuel’ (un mode defonctionnement, une organisation)

Marathon, Sortie voile, Vacances, ….

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DE QUEL TYPE SONT CES PROJETS ?

Construire un pont


BMW


Mettre au point un vaccin

Améliorer le processus de décision d’une

entreprise



Réorganiser et fusionner deux

services


montagne


Conception

Réalisation Evènement

Réduire le cycle de production

d’un avion

Processus

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DE QUEL TYPE SONT CES PROJETS ?

Construire un pont


BMW


Mettre au point un vaccin

Améliorer le processus de décision d’une

entreprise



Réorganiser et fusionner deux

services


montagne


Réduire le cycle de production

d’un avion

Conception

Réalisation Evènement

Processus

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LA GESTION DE PROJET C’EST .......

GERER pour ANTICIPER

Organiser, Structurer, Planifier, Piloter & Prévoir

ANIMER

Coordonner, Mobiliser, Motiver, Communiquer, Dynamiser


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PROJET SCOLAIREvs PROJET PROFESSIONNEL


Monde totalement nouveau pour les étudiants !!


Un étudiant doit résoudre Un professionnel doit résoudre

Seul (voire en binôme) En équipe (éventuellement multi nationales, multi compétences)

Un problème technique unique assez bien délimité

Des problèmes divers et multiples pas toujours clairement identifiés / définis

Un problème avec une solution unique

Ayant plusieurs solutions possibles (trouver le meilleur compromis: cout, délai, rentabilité)

Encadré par et réalisé pour un professeur compétent techniquement

Pour un client et encadré par un chef pas forcément compétent techniquement

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CONTENU DU COURS1 – INTRODUCTION

• Types de projets

• Les acteurs d’un projet

2 - LES BRIQUES DE BASE DE LA GESTION DE PROJET

3 – LES FACILITATEURS D’UN BON DEROULEMENT DE PROJET


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LES ACTEURS D’UN PROJETPROJET DANS UNE ENTREPRISE


Chef de projet

Responsables lotsEquipes de réalisation

Qualité

Client

MEMBRES DE L’EQUIPE PROJET• Rôle précis et majeur sur le projet

• Rôle plutôt technique• Responsables de livrables

Direction

MANAGEMENT

Chefs de serviceChefs de

serviceChefs de serviceChefs de

service

SUPPORT A L’EQUIPE PROJET / POINTS FOCAUX

• Autres organisations de l’entreprise• Experts techniques

Achats

Ressources Humaines

Juridiques

Finance

Moyens généraux (Bâtiments, etc..)

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ORGANISATION D’UN PROJET DANS L’ENTREPRISE


Direction

Bureau études Usine Qualité

Res

sour

ce a

Res

sour

ce b

Res

sour

ce c

Res

sour

ce d

Res

sour

ce e

Res

sour

ce f

Res

sour

ce g

Res

sour

ce h

Chef de projet

100 % Hiérarchique

Direction

Chef de projetBureau études Usine Qualité

Res

sour

ce a

Res

sour

ce b

Res

sour

ce c

Res

sour

ce d

Res

sour

ce e

Res

sour

ce f

Res

sour

ce g

Res

sour

ce h

100 % Projet

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DIFFERENTES ORGANISATION DE PROJET


Chef de projet

Matricielle

Direction

Bureau études Usine Qualité

Res

sour

ce a

Res

sour

ce b

Res

sour

ce c

Res

sour

ce d

Res

sour

ce e

Res

sour

ce f

Res

sour

ce g

Res

sour

ce h

Lien fonctionnel

Lien opérationnel

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ORGANISATION D’UN PROJETPROJET CONFIE A UN PRESTATAIRE


Société A: Client(Maitre d’ouvrage / Donneur d’ordre)

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Société B: Réalisateur(Maitre d’œuvre)

Hiérarchie, Direction

Utlisateurfinal

Chef de projet +équipe

Fonctions transverses

(commercial, finance, ..)

Qualité

Chef de projet+ équipe Projet

Services techniques (BE, usines, Service

essais, ..)

Fonctions transverses

(achats, finance) Hiérarchie, Direction

Qualité

La société A confie la réalisation du projet a la société B

LES AUTRES ACTEURS D’UN PROJET

Fournisseurs - Externes: vendeur de progiciels ou de matériel- Internes: autre service de votre entreprise (exemple: service réalisant le hardware

dans un projet de banc de test)

Autres projets

Et encore- Des experts ou spécialistes- Organismes de certification, qualification, etc..- L’état, les collectivités


(1) FTE: Full Time Equivalent


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ROLE DU CHEF DE PROJETVis-à-vis des acteurs du projet

• BIEN IDENTIFIER TOUS LES ACTEURS• Leur rôle / implication• Ce qu’on peut attendre d’eux • Ce que l’on peut / doit leur dire• Leur fiabilité

• NE PAS NEGLIGER LES DIFFICULTES• Dues au nombre d’acteurs• Dues à l’organisation du client

• ASSURER UNE BONNE COMMUNICATION• En tenant compte des limites de la confidentialité


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MATRICE DE RACI

• Le A = AccountableCelui qui est garant du résultat de la tâche (même si ce n’est pas lui qui fait). Celui qui approuvera le résultat car il doit rendre de comptes sur le résultat de la tâche.ATTENTION: Une seule personne Accountable !!

• Le ou les R = ResponsibleCelui (Individu ou organisation) qui Réalisera la tâche

• Le ou les C = ConsultedCelui qui pourra être consulté, et donnera son avis ou ses préconisations, mais sans participer directement à la réalisation (ex. un expert)

• Le ou les I = InformedCelui qui doit être tenu au courant de l’avancement et des choix, même s’il n’est pas impliqué dans la réalisation


DEFINI LES ROLES ET RESPONSABILITES DANS UN PROJET

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EXEMPLE DE RACIDEVELOPPEMENT LOGICIEL DE COMPTABILITE


Tâches à réaliserService achats

Service Informatique

(CdP)

Sce Comptabilité

Service commercial

Expression des besoins A R

Négociation avec les fournisseurs de progiciels

R/A C

Fourniture des cas de tests

A R


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2 - LES BRIQUES DE BASE DE LA GESTION DE PROJET• Work Breakdown Structure (WBS), Organisation Breakdown Structure OBS)• Gestion des risques• Jalonnement / Etapes• Planning• Suivi des actions



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Exemple de WBS et OBS: Immeuble


Chaque lot correspond a des “livrables” bien identifiés !!!

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BESOIN DE STRUCTURER / DECOUPER LE PROJET


Objectif / produit à réaliser :Abstrait, flou,Compliqué,Gros, d’approche difficile

Ensemble de constituants:(Plus) simples, Mieux connus,Organisables, Petits, Maîtrisables

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OUTILS D’AIDE A LA STRUCTURATION

• Work Breakdown Structure (WBS)Structure de découpage du projet (travail à réaliser) en morceaux (Lots, Work Packages) plus simples, et plus maîtrisables

• Organisation Breakdown Structure (OBS)Allocation des lots (Work packages) aux différentes organisation de l’entreprise (ou à des personnes identifiées)


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Work Breakdown Structure (WBS)Démarche de construction


• Equipe projet + Spécialistes + Autres chefs de projet• Deux approches simultanées

Approche « Livrables » (internes / externes) qu’est qu’on doit fournir / livrerNe pas exclure les mauvaises idées (hors du projet affine le périmètre, identifie les limites)Approche « travaux à réaliser »: le quoi, pas le comment• Tâches de production: produire les livrables• Tâches transverses: Gestion de projet, documentation, Intégration, …

• En déduire la structure hiérarchique du WBS (Lots et sous-lots)Lot = Ensemble Cohérent & Maîtrisable de travaux pour produire des livrablesExhaustif: 100% du périmètre (Livrables / Tâches)Exclusif: pas de chevauchement

ELABORATION DU WBS = TRAVAIL D’EQUIPE( brainstorming )

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Organisation Breakdown Structure (OBS)

QU’EST-CE C’EST ?Structuration organisationnelle des responsabilités dans le projet

A CHAQUE ELEMENT DU WBS (work package, lot)• Un (et un seul) responsable

Un individu ou un service de l’entreprise ou une société extérieure• En charge de la gestion de projet de ce lot (Organisation, Planning, Suivi)• Qui rend compte devant le chef de projet

COMMENT ?• Avec la hiérarchie, le service achat (si sous-traitance)• Selon les compétences des individus, organisation, sociétés extérieures

(importance de la cohérence dans le lot)


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EXEMPLE WBS / OBS PROJET ‘RECONFIGURATION D’UN A380‘


PROJET: Adapter un A380 initialement destiné à une compagnie aérienne pour une autre compagnie Modifier les systèmes et réseaux (électrique, hydraulique, oxygène, clim, ..), les points d’ancrage

(sièges, toilettes, meubles, ..) pour les adapter à la nouvelle configuration de la cabine

Bureau études Usine

Bureau Préparation Installations

WP 1 -Fuselage

avant

WP 2 -Fuselage

arrière

WP 4 –Intégration et tests

WP 3 –Autres parties

Projet

WP 5 – Gestion Projet

WP 6 – Planning industriel

WP 7 –Achats

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EXEMPLE WBS / OBS PROJET ‘RECONFIGURATION D’UN A380‘


PROJET: Adapter un A380 initialement destiné à une compagnie aérienne pour une autre compagnie Modifier les systèmes et réseaux (électrique, hydraulique, oxygène, clim, ..), les points d’ancrage

(sièges, toilettes, meubles, ..) pour les adapter à la nouvelle configuration de la cabine

WP 1 -Fuselage

avant

WP 2 -Fuselage

arrière

WP 4 –Intégration et tests

WP 3 –Autres parties

Bureau études Usine

Bureau Préparation Installations

WP 5 – Gestion Projet

WP 6 – Planning industriel

WP 7 –Achats

Projet

Environ 20 points focaux (Qualité, essais en vol, Certification,

etc..)

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Product Breakdown Structure (PBS)Arborescence produit


Qu’est-ce que c’est ?• décomposition cohérente et organisée du produit

(objectif final du projet)• expression exacte de tout (matériel, logiciel) ce qui doit

être accompli pour aboutir à la fin du projet• Le PBS est bâti par l’équipe projet et les spécialistes

Dans quel but ?• Disposer d’éléments gérables.• Identifier toutes les interfaces.• Consolider les objectifs du projet

Quand ?• Principalement dans les projets de réalisation

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Exemple de Product Breakdown Structure : Radar Meteo


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Exemple de Product Breakdown Structure: Avion


FUSELAGE AILES EMPENNAGE PROPULSIONTRAINS

nacelle

pylons

moteur

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2 - LES BRIQUES DE BASE DE LA GESTION DE PROJET• Work Breakdown Structure (WBS) et Organisation Breakdown Structure OBS)• Gestion des risques• Jalonnement / Etapes• Planning• Suivi des actions



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GESTION DES RISQUES


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GESTION DES RISQUESVOCABULAIRE

DANGER la façon dont un objet ou une situation est susceptible de causer du tort . Capacité intrinsèque à provoquer un effet dommageable … à notre projet !!


RISQUE Représente la probabilité que leseffets dommageables du danger seproduisent. Le niveau de risque estfonction de l’exposition du sujet audanger.

PROBLEME Les effets dommageables dudanger se sont produits. Le risque tantredouté est avéré, parce qu’il y avaitDANGER et EXPOSITION au danger


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LA GESTION DES RISQUES

Gestion des risques, ou management du risque (risk management)

• identifier, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités du projet,

• pour définir et mettre en place les actions appropriées

• de manière à réduire la probabilité des événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements


Gestion des risques =

Analyse proactive plutôt que réactive face aux dangers et aux problèmes potentiels qui peuvent en découler !

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DÉMARCHE DE GESTION DES RISQUES

• Etape 1: Identification des dangersQuels sont les dangers majeurs auxquels mon projet est exposé ?

• Etape 2: Evaluation du niveau des risques (Degré d’exposition aux dangers)Gravité, probabilité, impact sur le projet

• Etape 3: Répondre aux risquesMise en place et suivi des actions définies


CES ETAPES SONT A MENER TOUT AU LONG DU PROJET !


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IDENTIFICATION DES DANGERS / RISQUES

• Travail d’équipe !! Faire un BrainstormingNe pas se limiter, on fera le tri plus tard !!

• Réfléchir aux dangers et au ‘Pourquoi est-ce un danger pour le projet ?’ (oublier les conséquences !)

Utiliser l’expérience des autres projets,Les problèmes rencontrés par les autres sont peut être des risques pour vous.

• Raffiner pour avoir des risques délimités, maîtrisables, sur lesquels on pourra agir (risques élémentaires)

Technique du « 5 why »


ES


d !!

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METHODE DU 5 WHY


Méthode pour trouver les causes racines des problèmes survenus.

J’utilise la même démarche pour identifier les risques ( à partir des problèmes possibles)

On découpe le risque initial en plusieurs risquesPlus simplesPlus maîtrisables


enus.

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METHODE DU 5 WHYEXEMPLE SUR UN CAS REEL


Manque de ressources au Bureau d'études Airbus

Changement tardif des besoins de la compagnie aérienne (évolution des contraintes de charges)

Sélection tardive du nouveau fournisseur difficultés de recrutementProblème de compétences chez le fournisseur

RISQUE INITIAL:Suite au

changement de fournisseur des

poutres, quels sont les risques de retard dans la livraison des

avions ?

Le nouveau fournisseur livre les poutres en retard

aux usines

Qualification des poutres en retard vis-à-vis de la livraison des avions

La conception des poutres par le

fournisseur est en retard

Sélection du nouveau fournisseur tardive

Airbus a fourni trop tardivement les

spécifications des poutres

Bureau d’études dufournisseur

sous-dimensionné

Risques élémentaires à traiter !!

EEL


que de ressources au Bureaud'études Airbus

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IDENTIFICATION DES RISQUESQUELQUES QUESTIONS A SE POSER ?


Théme Questions

Exigences du client / Scope du projet

Disponibles ? Bien définies ? Non ambigües ? Les livrables du client sont-ils bien définis ? Nos livrables au client sont-ils bien définis ?

Solution technique Définie et validée ? Technologie mature et maitrisée ? Experts identifiés dans la société ?

Hypothèses prises Sont-elles réalistes ? Les avons-nous vérifiées ? Sont-elles partagées avec le client ?

Phase de recette Est-elle prévue ? Une ou plusieurs ? On sait bien qui fait quoi durant cette phase ?

Interfaces techniques Les interfaces avec les autres projets sont-ils bien définis ? A-t-on prévu une phase de validation des interfaces ?

Interfaces humains Tous les interlocuteurs sont identifiés ? Ils connaissent leur rôle ? Ils sont fiables ? Ils seront disponibles ?

Méthode de développement A-t-on défini la méthode de développement ? S’est-on assuré qu’elle est adaptée (validation avec des experts) ? Le client est-il d’accord ?

Budget Les évaluations faites dans la proposition (devis) sont-elles fiables et toujours d'actualité ?

Qualité Les exigences qualité sont-elles précisées ? Leur impact a-t-il été pris en compte ? Saura-t-on les mesurer ?

Ressources Humaines Compétences adéquates ? Besoin en formation prévu (dans le planning également) ? Ressources disponibles selon planning ?

Environnement de travail Matériel et logiciels disponibles en temps et en heure ? Sait-on sur quelle version on fera les tests et la recette ?


R ?


ent sont-ils bien définis ? Nos

ntifiés dans la société ?

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ETAPE 2: EVALUATION DES RISQUES

TRIER LES RISQUES POUR SE FOCALISER SUR LES RISQUES MAJEURS !!

• Deux composantes à considérer- Probabilité de voir le risque apparaître (niveau d’exposition au danger)

Analyser le risque, sa cause d’apparition,On notera la probabilité de 1 (faible) a 5 (forte)

- Gravité / Ampleur de l’impact (Niveau des dommages potentiels)Déterminer les conséquences , l’impact (délais, qualité, .. ) si ce risque arrivait

Essayer de quantifierex.: retard de quelques jours rattrapable ou retard de plusieurs semainesex.: légère modification de la solution ou revoir ce qui a déjà été fait en totalitéOn notera la gravité par une note de 1 (faible) a 5 (forte)


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EXEMPLE DE MATRICE DE CLASSIFICATIONGRAVITE / PROBABILITE


NAnnée Scolaire 2017-2018 (Camus Jeanannanannnnnnnnnnnnneannnnannnaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ---Luc)LLL

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Faible Acceptable

Acceptable Nonacceptable

gravité

Probabilité

5

51

1

Faible: On peut faire l’impasse, mais rester vigilant.

Acceptable: On étudie des parades possibles, a faible investissement

Non acceptable: Ne pas hésiter a investir pour trouver des parades

EVALUATION DES RISQUESMATRICE DE GRAVITE


Imprimantenon

disponible

Interfaces mal définis

Crash des disques

Matériel livréen retard

5

4

3

2

1Pro

babi

lité

d’ap

parit

ion

du ri

sque

Impact / Gravité des conséquences du risque1 2 3 4 5

Zone de risques négligeables Zone de risques modérés Risques Non Acceptables


RAVITEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE

Année Scolaire 2017-2018 (Camus Jeanaannnnannnnnnnneannananeaaaaeaaaaaaaaaaaaaeaaaaaeaa ----Luc)LLLLL

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ETAPE 3: REPONDRE AUX RISQUESCOMMENT CONTRER LES RISQUES ?

• MINIMISER SON IMPACT SI L’EVENEMENT SE PRODUITRéduire les conséquences car on ne peut éliminer la causeEx: Risque de crash des disques (impact: perte des développement en cours) Duplication

des disques (miroir) ou sauvegardesRisque de livraison tardive d’un fournisseur Prendre des marges dans le planning


DEPLACER LE RISQUE DANS LA MATRICE

DEUX STRATEGIES• LIMITER SA PROBABILITE D’APPARITION

Faire en sorte que l’événement redouté ne se produise pasOn élimine la cause du risque. On limite son exposition au risqueEx: Risque d’interface mal défini on va renforcer la phase de spécification des I/F

Un animal dangereux On l’enferme

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Faible Acceptable

Acceptable Non acceptable

Probabilité

gravité

5

51

1

REPONDRE AUX RISQUESDEFINIR LES REPONSES / ACTIONS

SELON LA STRATEGIE APPROPRIEE

• DEFINIR LES ACTIONS A MENER(Eventuellement plusieurs actions par risque)Exemple de risque: Interfaces entre projets mal définis

Actions: Organiser une phase de spécification dédiée aux interfacesOrganiser des revues avec les autres projetsFaire signer les spécifications par les autres chefs de projet

• METTRE EN PLACE LES ACTIONS


ONS

Année Scolaire 2017-2018 (Camus Jeannnaneannnnanannnnnnnnnaaaaaaaaaaaaaaaaaaaae -Luc)

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METHODE DU 5 WHYEXEMPLE SUR UN CAS REEL


Manque de ressources au Bureau d'études Airbus

Changement tardif des besoins dela compagnie aérienne (évolution des contraintes de charges)

Sélection tardive du nouveau fournisseur difficultés de recrutementProblème de compétences chez le fournisseur

RISQUE INITIAL:Suite au

changement de fournisseur des

poutres, quels sont les risques de retard dans la livraison des

avions ?

Le nouveau fournisseur livre les poutres en retard

aux usines

Qualification des poutres en retard vis-à-vis de la livraison des avions

La conception des poutres par le

fournisseur est en retard

Sélection du nouveau fournisseur tardive

Airbus a fourni trop tardivement les spécifications

des poutres

Bureau d’études dufournisseur

sous-dimensionné

Planifier la phase de

sélection du nouveau

fournisseur

Critère de sélection du

fournisseur Achats

Date limite de modification des

besoins des compagnies aériennes

Planifier la phase de

qualification, et prévoir unsupport au fournisseur.Ac

tions

à

men

erL

née Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)uc)Luc)Luc)Luc))))Luc)Luc)c)))Luc)Luc)Luc)Luc)Luc)uc)Luc)uc)uc))Luc)Luc)))))uc)))))))c)c)Luc)Luc)Luc)c))))uc)Luc)ucLucccLucucucccccLucccLucucucucucucccucucucLuuuuuuuuuLuLuuuuuuuLuuuuuuuuuuuuuuuuLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

de ressources au Bureaud'études Airbus

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LE TABLEAU DES RISQUES (exemple)


Id Titre / Description Cause du risque

Proba(1 – 5) Conséquence Gra-vité

(1 – 5) Actions Etat du risque

1Ressource clef non disponible Autre projet

non fini 4 Retard sur la réalisation de la tache 4

-Prévoir une autre ressource en backup-Sécuriser la disponibilité avec le directeur de l’agence-Evaluer un autre planning en tenant compte du retard

Ouvert

2 Le sous-traitant ne livre pas à l’heure Grèves 5 Impossible de commencer les

tests 4-Revoir le plan de test-Réduire le contenu de la livraison (a étudier)

Ouvert

3 Interface utilisateur non accepté

Utilisateurs non satisfaits 3 Non acceptation du produit 5

-Faire des maquettes de l’IHM- Définir un pool de représentants des utilisateurs pour valider les maquettes

ouvert

4

5


NOMMER UN ‘RISK MANAGER’ / ‘GESTIONNAIRE DES RISQUES’

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Jalons .



Lieu de l’arrivéeJaJaJaJaJaJaJaJaJaJaJaJaJaJaaJaaJaJaJaJaaalololololololololooloololoololoooloolooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnsnsnsnnsnsnnsnsnsnsnsnsnssnn ssssssssssssssssssssssss .......Jalons et planning

Tracer le chemin(par étapes)

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JALONNEMENT / PHASAGE ……..


APPROCHE ETAPE PAR ETAPE: OBJECTIFS INTERMEDIAIRES

- MEILLEURE VISIBILITE / LISIBILITE DU PROJET

- SECURISE LA PROGRESSION

- LIMITE LES RISQUES

- DECLENCHE DES PAIEMENTS

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LES PRINCIPAUX JALONS D’UN PROJET


DANS LE PROJET


(°) Terminologie personnelle. Peut être différente dans la littérature

Maintenance / Support (pourdes produits)

Des années(20 ans pour un avion)

QualityGate

QualityGate

QualityGate

QualityGate

QualityGate

QualityGate

QualityGate

Démarrage / Mise en place

Réunion de démarrage

KickOff

Etudes préliminaires

Décision Lancement

R & D

GO

Réalisation / Développement

Livrable Terminé

Jalons spécifiques

Fin real

Recette / acceptation par

le client

Liv

Garantie

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QUALITY GATE (QG) ……….


• UNE REVUE POUR VALIDER QUE LE JALON EST BIEN ATTEINTTous les livrables sont bien disponibles ?Contenu des livrables en phase avec les attentes ?Matures, Robustes ?Utilisation de check list

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ETUDES PRELIMINAIRESEtude de faisabilité ou d’opportunité

PRINCIPALES ACTIVITES• Consolider les objectifs (Techniques & Temporels)• Analyser les impacts financiers• Identifier les risques et les enjeux• Valider la faisabilité


Démarrage Réalisation Recette GarantieEtudes


LIVRABLES = ELEMENTS POUR DECISION (GO / No GO)• Exigences techniques (haut niveau)• Macro-planning• Business case & ROI • Analyse des risques

OBJECTIF: CONSOLIDER LA DECISION DE LANCER LE PROJET !

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BUSINESS CASE


Objectif: Evaluer l’investissement financier dans un nouveau projetQuel Retour Sur Investissement ? (ROI: Return On Investment)

Dépenses

Gains(Economies ou

Recettes)

Exemple: Optimisation d’une chaine de production

- Etudes en 2015-2016: 150 K€- Achats nouvelles machines en 2017: 500 K€- Adaptation des processus au Sem 1 2018: 150 K€- Nouvelle chaîne opérationnelle au 1er Juillet 2018- Coût de la maintenance annuel: 50 K€

- Gains escomptés:• 200 K€ par an les 3 premières années• 300 K€ par an ensuite• 120 K€ revente des anciennes machines

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EXEMPLE DE BUSINESS CASE


Année description dépenses dépensesCumul

dépenses description gains gainCumul gains Bilan

2015 Etudes -75 -75 0 0 -75

2016 Etudes -75 -150 0 0 -150

2017 Achats nelles machines -500 -650 0 0 -650

2018 Adaptation des procédures -150 -800 gain 1/2 année + revente machines 220 220 -580

2019 Maintenance annuelle -50 -850 Gain 1 an (2 éme année) 200 420 -430

2020 Maintenance annuelle -50 -900 Gain 1 an (3 éme année) 200 620 -280

2021 Maintenance annuelle -50 -950 Gain 1 an (après 3 ans) 300 920 -30

2022 Maintenance annuelle -50 -1000 Gain 1 an (après 3 ans) 300 1220 220




2026 Maintenance annuelle -50 -1200 Gain 1 an (après 3 ans) 300 2420 12202027 Maintenance annuelle -50 -1250 Gain 1 an (après 3 ans) 300 2720 1470le le -50 -1250

le le -555000 -111202020000

le le

le le -50 -1000

le le -50 -1050

le leeeeeeeee -50 -1100

-50 -1150

Gain 1 an (après 3 ans) 300 1220

Gain 1 an (après 3 ans) 300 1515151555555151555515155515155515515555551515555515155111 20222222222222222222

Gain 1 an (a(( prpp ès 3 ans))) 300030300303003030300303030003030030033 00000000000000000000 1820

Gain 1 an (après 3 ans)

GaGaGaininin 111 aaannn (a(a(aprprprèsèsès 333 aaansnsns)))))) 303030000 242424202020Gain 1 an (aaaaaaaaaaaaprprprrrprprprprprprprrrprprprpprprprprprprprprpppppppppppppppppppppppppp ès 333333333333333333333333333333 aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaansnssnssnssssnsssssnssnssnsnsssssnsnsnsnsnsnssssssssssss))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 300 2720

300 2120

le leeeeeeee -555000 -999505050

( )

GaGaGaininin 111 aaannn (a(a(aprprprèsèsès 333 aaansnsns))) 303030000 929292000

ROI = 7 ans

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EXEMPLE D’UNE MODIFICATION SUR UN AVION


ROI = Dépenses: Coût du projet (réalisation de la modification)

Gain généré par avion fabriqué (pour Airbus, pour les compagnies)

500 K€

50 K€

= 10 avions

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PHASE DE DEMARRAGE (LANCEMENT / INITIALISATION)

Clarifier les hypothèses, les objectifs et le contexteS’assurer que le cahier des charges est complet et non ambigu

Structurer le projet• WBS, et éventuellement le PBS, • Initialiser l’OBS (base de l’équipe, compétences nécessaires)

[Pre]Analyse de risquesIdentifier les difficultés potentielles

Bâtir un macro planning (Roadmap)Ordonnancement des workpackages du WBS / Principaux jalons


S’ASSURER QUE TOUT EST CLAIR ET EN PLACE AVANT DE DEMARRER !!



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BATIR LE MACRO-PLANNING ROADMAP

• IDENTIER LES PRINCIPAUX JALONS• IDENTIFIER LES GRANDES PHASES ENTRE LES JALONS• ESTIMER LA DUREE DE CHAQUE PHASE


Fin

du G

ros

oeuv

reTerrassement Murs et dalles Toit et

ouverturesPlomberie & Electricité Finitions

Livr

able

term

iné

Hor

s d’

air

Terra

in p

rêt

Prê

t à

pein

dre

Kic

k O

ff

Recette

Livr

aiso

n

1 semaine 6 semaines 2 semaines 8 semaines 5 semaines 1 semaine

23 semaines

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PHASE DE DEMARRAGEEN ENTREE : CAHIER DES CHARGES

• Description du besoin (en général le plus décrit)

• Livrables attendus et dates de livraison souhaitées (jalons imposés, livraison intermédiaire, langue de la documentation, etc…)

• Fournitures du client(jeux de tests, matériel, etc…)

• Contraintes techniques imposées(langage pour un logiciel / matériau / matériel existant à intégrer / …)

• Exigences particulières (Gestion de projet / Qualité / Normes / Qualification / Certification / etc. )

• Organisation client




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PHASE DE DEMARRAGEEN SORTIE: PLAN DE DEVELOPPEMENT

• Périmètre et objectifs du projetOn peut renvoyer au cahier des charges

• Livrables• Démarche / Jalonnement• Macro planning• Analyse de risques initiale• Organisation de l’équipe• Environnement de développement et de tests• Gestion documentaire• Gestion de configuration• Documents de référence




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PHASE DE DEMARRAGE REUNION DE DEMARRAGE (KICK OFF)

• PREPAREE PAR LE CHEF DE PROJET

• AGENDA (minimum)- ORGANISATION DE L’EQUIPE- MASTER PLANNING / ROADMAP- REVUE DES RISQUES IDENTIFIES ET DES ACTIONS PREVUES- LIVRABLES (Maitre Œuvre / Maître Ouvrage)- PLAN DE DEVELOPPEMENT

• REDIGER UN COMPTE RENDU


DEMARRER LE PROJET EN ETANT TOUS D’ACCORD !!!

MONTRER QU’ON MAITRISE !!!GAGNER EN LEGITIMITE !!!



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PHASE DE REALISATION

OBJECTIF: REALISER LE PRODUIT • Conformément au plan de développement• En respectant les engagements (TCQ: Time, Cost, Quality)

RESULTATS• Tous les livrables attendus par le client




PHASE LA PLUS CONNUE

GESTION DE PROJET CRITIQUE DURANT CETTE PHASE

SOUVENT DECOUPEE EN PLUSIEURS SOUS-PHASES (voir le WBS)

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PHASE DE REALISATION / EXEMPLES

• DEVELOPPEMENT D’UN LOGICIELCycle en VMéthodes AGILES

• OPTIMISATION DE PROCESSUSAnalyse de l’existant (AS_IS), Propositions (TO_BE), Validation, Déploiement

• NOUVEAU PRODUITConception (plans), Prototype, Qualification, Gammes de fabrication

• MAISONPlans, Choix des entreprises, Fondations, Murs, etc…..


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PHASE DE RECETTE / RECEPTION CLIENT

• OBJECTIFSMontrer au client qu’on lui livre ce qu’il a demandéTransfert de propriété………. SE FAIRE PAYER !!!!!

• COMMENT• Faire tester au client sur la base d’un Plan de recette convenu à l’avance (liste de

tests)

• RESULTATSRésultats de recetteBon de recette : Signé par le Client (Avec ou Sans réserves)




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PHASE DE GARANTIE• OBJECTIFS

Corriger les problèmes non vus en recetteGratuitement pour le clientSur une durée prédéterminée (3 mois à 1 an)

• DIFFICULTESConflits: « Défaut » (Gratuit) ou « Evolution du cahier des charges » (Payant) ?Budget à prévoir pour les corrections des défauts Fait partie du coût global du projet !!!!Conserver des ressources disponibles … avec la connaissance du projet !!

• GESTION DE PROJET• Beaucoup de « relation client »• Et surtout de la gestion de configuration

- Liste des anomalies à traiter, Versions du produit, Dates de livraison




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BILAN DE PROJET / CLOTURE DU PROJET• OBJECTIFS

TIRER LES LECONS DU PROJET (Lessons learnt)• Bonnes pratiques … à disséminer dans l’entreprise• Lacunes ….. à améliorer

ENRICHIR UNE BASE DE CONNAISSANCE (Knowledge management)• Coûts, nombres d’heures, nombre de personnes, volume de documents, …..• Ne pas repartir de zéro a chaque nouveau projet

• CE N’EST PAS- Une séance d’autosatisfaction- Une séance de jugement du chef de projet

• DEMARCHE• Check list de questions• Revue des réponses: honnêtes, transparentes.• Décider d’actions d’amélioration, de communication, etc….




Bilan

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UN JALONNEMENT COMMUNPOUR TOUTE L’ENTREPRISE

Référentiel commun à toute l’entrepriseMeilleure Gestion des ressources « chefs de projets »Facilite le suivi des projets par la hiérarchie

GP adaptée aux types de projets de l’entreprise (Avion / Bâtiment / Logiciel /..)

Capitalisation de l’expérience


LES ENTREPRISES DEFINISSENT LEUR PROPRE JALONNEMENT DE PROJETS(METHODE DE GESTION DE PROJET !)


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UN JALONNEMENT COMMUN POUR L’ENTREPRISEQu’est-ce que cela comporte?


Cycle de vie standard, applicable à tous les projetsLa terminologieLes jalons d’un projetLes livrables attendus à chaque jalonRevues(Quality Gates) imposéesLa structure type d’une équipeLes outils utilisés pour la GP (planning, documentation, gestion des risques, etc…)

La structure documentaire du projetetc....


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EXEMPLE DE JALONNEMENTAIRBUS


October 2008 Page 78

GenerationPhase

Analysis & DesignPhase

Development & ImplementationPhase

MaterialisationPhase

TLL

Top Level Lifecycle:

Main Lifecycle:

Identify Opportunity forImprovement

Scope Project

Organise & Plan Project

Analyse “As Is” & Establish Diagnosis

Identify & Design “To Be” solution

Define Development & Implementation Plan

Test &Accept solution

DevelopSolution

Deploy Globally

Measure Improvement & Close Project

Materialise Improvement

ML

G9G0 G1

Ana

G2

Iden

G3

Defi

G4 G5 G6 G7 G8

Missionorder

LaunchProject

Commitment to Implement

Project Closure

At the gates G1, G2, G5 and G9, “Agreements” between the Project and the Business are required

PHASE REVIEW at G9Prove Performance

PHASE REVIEW at G5Commitment to Implement

PHASE REVIEW at G2Launch Project

PHASE REVIEW at G1Mission Order


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EXEMPLE DE JALONNEMENT: METEO FRANCEAnnée Scolaire 2017-2018 (Camus Jean-Luc)Gestion de projet - Support de presentation - version 2017-3

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Jalons .



Lieu de l’arrivée

Détailler le chemin versl’objectif

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LE PLANNING …… POURQUOI ?


CLEF DE VOUTE DE LA GESTION DE PROJET !!


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LE PLANNING …….. SON ROLE TOUT AU LONG DU PROJET

• ANTICIPATION : DEMARRAGE, puis TOUT AU LONG DU PROJETAffiner la roadmap construite au démarrage du projetNiveau de détail adapté à nos connaissances du moment

• SUIVI : TOUT AU LONG DU PROJETVérifier l’avancement des tâchesRé-évaluer le ‘reste à faire’: Court terme / Moyen termeIdentifier les écarts

• CORRECTIONS : TOUT AU LONG DU PROJETActions correctivesMise à jour du planning


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CONSTRUIRE LE PLANNINGCOMMENT S’Y PRENDRE ?

• REPONDRE AU « QUOI »• Que doit-on faire ?

• REPONDRE AU « QUAND »• Ordre des tâches ?

• REPONDRE AU « QUI »• Qui peut faire quoi ? De qui ai-je besoin ?

• REPONDRE AU « COMBIEN DE TEMPS »• Durée des tâches ?


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CONSTRUIRE LE PLANNINGREPONDRE AU QUOI ?

• WBS LOTS SOUS-TRAITES- Donner les dates clefs aux responsables de lots (dans la roadmap)- Planning détaillé élaboré par le responsable du lot

• WBS POUR LES LOTS SOUS VOTRE RESPONSABILITE- Identifier tous les Livrables à produire- Détailler les Activités nécessaires pour les produire- Identifier les Ressources matérielles nécessaires


LISTE D’ACTIVITES / TACHES

LISTE RESSOURCES MATERIELLES

SYNTHESE

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CONSTRUIRE LE PLANNINGREPONDRE AU QUAND ?

• A PARTIR DU RESULTAT DE L’ETAPE PRECEDENTE• ORDONNANCER LES TACHES / ACTIVITES

Dépendances entre tâches (Précédent / Successeur): Type de dépendances: Fin / Deb ; Deb / Deb; Fin / FinAvec ou sans décalage (Positif ou négatif)

• CONSTRUIRE LE RESEAU DU PROJET


Faire les fondations Monter les murs Poser les menuiseries

extérieur

Installer les réseaux (eau, elec,

plomberie)Revêtements

de sols

Revêtements Muraux

Lot sous-traité: Aménager l’extérieur

début Fin


CHRONOLOGIE DES TACHES !!

+3 j

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EXERCISE: REFECTION D’UNE CHAMBRECONSTRUIRE LE RESEAU DE PROJET


Détapisser

Protéger le sol

Peindre plafond -1er couche

Achat papier, peinture et

matériel

Gestion de projet

Poncer portes et fenêtre

débutFin

Boucher les trous dans le mur

Peindre plafond -2éme couche

Peindre portes et fenêtres -1er

couche

Peindre portes et fenêtres -2éme

couche

Tapisser

Nettoyage fin chantier

Table à tapisser

Ponceuse

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EXERCISE: REFECTION D’UNE CHAMBRE LE RESEAU DE PROJET


Détapisser

Protéger le sol


Achat papier, peinture et matériel

Gestion de projet


début

Fin




couche


couche

Tapisser

Nettoyage fin chantier

rtes et2émee

Table à tapisser

Ponceuse

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CONSTRUIRE LE PLANNINGREPONDRE AU QUI ?

• DETERMINER QUI VA REALISER LES ACTIVITES PREVUES ?• Identifier les ressources compétentes • Déterminer leur disponibilité

• Plein temps: plus facile à gérer• Temps partiel: contrat de travail, autre projet, autres tâches du même projet (ex. Chef de

projet)• Combien de ressources possibles en parallèle pour cette activité

• Activités partageables entre plusieurs ressources• Activités non partageables: une seule ressource

• ALLOUER LES RESSOURCES SELON LEUR DISPONIBILITE AUX TACHES


Ecrire les spécifications du

logiciel

Coder la fonction F1

Coder la fonction F2

Tester la fonction F2

Tester la fonction F1

début

Pierre (100%)

Pierre (50%) & Paul (100%)

Jean (100%) Jean (100%)

Pierre (50%)


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CONSTRUIRE LE PLANNINGREPONDRE AU ‘EN COMBIEN DE TEMPS’

ESTIMER LA CHARGE (Heures / Jours) NECESSAIRE POUR CHAQUE TACHE

COMMENT ?- DECOUPER EN TACHES ELEMENTAIRES- COMPARER LES TACHES

- Entre elles ou avec d’autres projets- SE BASER SUR L’EXPERIENCE

- La sienne ou celle des collègues

SURTOUT: NE PAS AVOIR PEUR DE SE JETER A L’EAUON BATI UNE REFERENCE QU’ON REVERRA REGULIEREMENT


ATTENTION A LA TAILLE DES TACHES EVITER EFFET TUNNEL

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EXERCISE: REFECTION D’UNE CHAMBRE ESTIMER LES CHARGES


Détapisser

Protéger le sol



Gestion de projet


début

Fin




couche


couche

Tapisser

Nettoyage

Pierre

Marie

Pierre Pierre

Marie

Marie

Marie

Marie

Jean

Pierre

Pierre

Table à tapisser

Ponceuse

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EXERCISE: REFECTION D’UNE CHAMBRE ESTIMER LES CHARGES


Détapisser

Protéger le sol



Gestion de projet


début

Fin




couche


couche

Tapisser

Nettoyage

Pierre - ½ j

Marie - 1 j

Pierre - 1j Pierre – 2j

Marie – 1j

Marie – ½ j

Marie – 1 j

Marie – 2 j

Jean – ½ j

Pierre – 3 j

Pierre – 2j

me

Table à tapisser

Ponceuse

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REFECTION D’UNE CHAMBRE DERNIERES CONTRAINTES / DATES IMPOSEES


Détapisser

Protéger le sol



Gestion de projet


début

Fin




couche


couche

Tapisser

Nettoyage

Pierre - ½ j

Marie - 1 j

Pierre - 1j Pierre – 2j

Marie – 3j

Marie – ½ j

Marie – 1 j

Marie – 2 j

Jean – 3j

Pierre – 3 j

Pierre – 2j

Table à tapisser

Ponceuse

Quand puis-je démarrer

?

Quand aurais-je la ponceuse ou quand dois-je la rendre

?

Quand aurais-je la table à tapisser ou quand dois-je la rendre

?

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MPOOSPOQuand dois-je finir ?

CONSTRUIRE LE PLANNINGPOSITIONNER LES DATES CONTRAINTES


DATES IMPOSEES: DEBUT OU FIN• Contraintes:

Date de disponibilité d’une ressourceDate de fin d’un Work Package sous-traité

• Engagements:• Vis-à-vis du client (ex. Livraison intermédiaire)• Libération d’une ressource

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CALCUL DU PLANNING (Debut et Fin des taches)


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CHARGE = 10 Jours Fixe (temps nécessaire à une personne a 100%)

DUREE = Variable, selon le nombre et la disponibilité des ressources


couche

Estimation de la charge: 10j

Marie (100%)Debut: 05.10 Fin: 15.10

Durée: 10 jours


couche


Marie (50%)Debut: 05.10 Fin: 25.10

Durée: 20 jours


couche


Pierre (100%)Marie (100%)

Debut: 05.10 Fin: 10.10

Durée: 5 jours

Coût d’un projet !!!

Durée du projet / date de fin !!

CONSTRUIRE LE PLANNINGCALCUL DES DATES


T n+1 (3j 100%)

T n+2 (4j 100%)

T n(2j 100%)

FinTn+3

Début Tn-1

On commencera au plus tôt le 05/04

Dates au plus tôt !!

Dates au plus tard !!

1 - De gauche à droite (début à la fin)Date DEBUT Tache n = Date FIN Tache n-1FIN Tache n = DEBUT Tache n + DUREE Tache n

1 On connait la date de début: Calcul des dates en partant du début

On doit avoir fini au plus tard le 12/06

2On a une date de fin imposée: Calcul des dates en partant de la fin

2 - De droite à gauche (de la fin au début)FIN Tache n+2 = DEBUT Tache n+3DEBUT Tache n+2 = FIN Tache n+2 – DUREE Tache n+2

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Tache T3: Durée: jours ( 4 j / 0.8 )Début au plus tôt:Fin au plus tôt:

Tache T4: Durée: jours ( 8 j / 0.8 )Début au plus tôt: Fin au plus tôt:


EXEMPLE DE CALCUL DE DATES AU PLUS TOT


T1 - Ecrire les spécifications du logiciel

T2 - Coder la fonction F1

T3 - Coder la fonction F2

Début

Pierre (80%)Ch 4 j

Jean (50%)Ch: 10 j

Pierre (80%)Ch: 4 j

Début plus tôt:21/03

Calendrier:

T4 -Intégration

Pierre (80%)Ch 8 j



Tache T1: Durée: 5 jours ( 4 j / 0.8 )Début au plus tôt: Jeudi 21 Mars 2013 Fin au plus tôt: Mercredi 27 Mars 2013 au soir (Week-end non travaillé)

Tache T2: Durée: 20 jours ( 10 j / 0.5 )Début au plus tôt: Jeudi 28 Mars 2013 v(au matin)Fin au plus tôt: Mercredi 24 Avril 2013

Tache T3: Durée: 5 jours ( 4 j / 0.8 )Début au plus tôt: Jeudi 28 mars 2013 (idem T2)Fin au plus tôt: Mercredi 3 Avril 2013

On prend la date de fin de la tache la plus tardive, soit T2Tache T4: Durée: 10 jours ( 8 j / 0.8 )

Début au plus tôt: Jeudi 25 AvrilFin au plus tôt: Jeudi 9 mai (1er mai férié)

Début: Début / Fin au plus tôt: Jeudi 21 Mars 2013

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T7: Durée: jours ( 4 j / 0.8)Fin au plus tard:Début au plus tard:

T6: Durée: jours ( 4 j / 0.8)Fin au plus tard:Début au plus tard:

T5: Durée: jours (7 j / 100%)Fin au plus tard:Début au plus tard:

T4: Durée: jours (8 j / 0.8)Fin au plus tard:Début au plus tard:

EXEMPLE DE CALCUL DE DATES AU PLUS TARD


Calendrier:

T4 - Intégrer les fonctions

F1 et F2

T6 - Ecrire le manuel utilisateur

T5 - Valider le logiciel

T7 - Livrer et recetter avec le

clientFin

Pierre (80%) - Ch 8 j

Jean (100%)Ch 7 j

Pierre (80%)Ch 4 j

Pierre (80%)Ch 4 j

Fin Plus tard:24 / 04


Fin: Fin / Début au plus tard: Mercredi 24 Avril 2013

T7: Durée: 5 jours ( 4 j / 0.8)Fin au plus tard: Mardi 23 Avril 2013 au soir (veille du Merc 24)Début au plus tard: Mercredi 17 Avril 2013 (au matin)

T6: Durée: 5 jours ( 4 j / 0.8)Fin au plus tard: Mardi 16 Avril 2013 (veille du Merc 17)Début au plus tard: Mercredi 10 Avril 2013 (au matin)

T5: Durée: 7 jours (7 j / 100%)Fin au plus tard: Mardi 16 Avril 2013 (idem T6)Début au plus tard: Lundi 8 Avril 2013

On prend la date de début au plus tard de la tache suivante qui doit finir le plus tôt soit T5

T4: Durée: 10 jours (8 j / 0.8)Fin au plus tard: Vendredi 5 Avril 2013 (veille du Lundi 8 )Début au plus tard: Lundi 25 mars 2013

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MARGE ET CHEMIN CRITIQUE

• MARGE: Retard possible d’une tache sans impact sur la suite du projet


T4 - Intégrer les fonctions F1 et F2



T7 - Livrer et recetter Fin

24 / 04Fin : 30 Mars

Fin : 8 Avril

Fin : 18 Avril

Fin : 26 Avril

Début: 2 AvrilDébut: 28 Mars

Début: 2 Avril

Début: 19 Avril

• CHEMIN CRITIQUE: Ensemble des tâches qui font la date de fin du projet.




T7 - Livrer et recetter Fin

24 / 04Fin : 30 Mars

Fin : 8 Avril

Fin : 18 Avril

Fin : 26 AvrilDébut: 2 Avril

Début: 28 Mars

Début: 2 Avril

Début: 19 Avril


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TAUX OCCUPATION DES RESSOURCES

• RESSOURCES UTILISEES A PLUS DE 100%• TECHNIQUES DE LISSAGE DES RESSOURCES

- Allouer différemment les ressources sur les tâches- Décaler les tâches avec les ressources concernées- Augmenter les ressources de l’équipe


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LES CONFLITS DE DATES




T5 -Valider le logiciel T7 - Livrer et

recetter avec le client

Fin

12/05

T1 - Ecrire les spécifications

du logiciel

T2 - Coder la fonction

F1

T3 - Coder la fonction

F2

Début

Fin + tot: 30 Avril

La tache T4 - se terminera au plus mieux le 30 Avril, - alors qu’il faut qu’elle soit finie au plus tard le 25 Avril Conflit !!

Il faut revoir / Optimiser le planning

21/03


Fin + tard: 25 Avril

EXEMPLE DE RESULTAT DE CALCUL DE DATES

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COMMENT RESOUDRE LES CONFLITSREVOIR LES CONTRAINTES• Objectifs de fin• Livraisons intermédiaires

AMELIORER LE RECOUVREMENT• Améliorer le séquencement

Les dépendances sont-elles toutes justifiées ?• Plus de tâches en parallèles

Découper les tâches pour favoriser le parallélisme

COMPRIMER LES DELAIS• Ne travailler que sur le chemin critique• Réduire la durée des tâches: Augmenter les ressources sur ces tâches

Augmenter l’équipe / Libérer des ressources sur les tâches avec marge


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MISE A JOUR DU PLANNING

• LES TACHES TERMINEES• Tache est terminée ? livrable concret

• LES ESTIMATIONS DU FUTUR• La charge des tâches à venir dans le court terme • Le reste à passer des tâches en cours

Charge restant à passer = Charge totale prévue – Temps déjà passé

• LA LISTE DES TACHES• Tâches oubliées• Macro-tâches plus détaillées


LES TACHES TERMINEES

Pas un calcul automatique:

Une ré-estimation par le réalisateur

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PERT OU GANTT ?PERT

• METHODE PERT (Program Evaluation and Review Technique )- C’est le réseau du projet vu précédemment- Mise en évidence des liaisons entre les tâches: Flèches de liaison entre les

tâches, mais sans proportionnalités !!- Représentation différente des tâches et des étapes


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PERT OU GANTT ?DIAGRAMME DE GANTT (Henry GANTT – 1917)

• Représentation graphique permettant de situer dans le temps les tâches et ressources du projet.


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ALORS PERT OU GANTT ?

• Le PERT • Plus facile pour la création du planning• Met en évidence les dépendances• Ne fait pas apparaître le timing de façon très visuelle• Plus facile à faire à la main que le GANTT

• Le GANTT• Est le plus utilisé pour le suivi• Il est plus visuel


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LOGICIEL DE PLANIFICATION OU PAS ?

• Beaucoup d’avantages à utiliser un logiciel de planification- Aide à la présentation, mise en forme documents propres sans ratures- Calcul automatique des informations calculables (Durées, dates, ..)- Met en évidence les conflits (chemin critique, conflits de date, ressources

surchargées,..)- Permet de passer d’une vue à l’autre immédiatement (PERT, GANTT, Ressources,

etc..)• Mais il faut le manier avec prudence

- Bien connaitre ses règles de calcul dans les cas compliqués (plusieurs ressources à temps partiel sur une tâche)

- Etre prudent avec les dates imposées, qui resteront imposées même si elles ne sont pas possibles


MSProject

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EN RESUME CONSTRUCTION DU PLANNING

• A partir du WBS et du jalonnement: identifier les activités / ressources matérielles

• Ordonnancer les tâches (réseau de projet)

• Allouer les ressources humaines aux tâches

• Estimer la charge de travail pour chaque tâche

• Identifier les dates imposées

• Faire le calcul des dates de début et de fin de toutes les tâches

• Analyser le planning obtenuTaux d‘occupation des ressources <100%

Utiliser les marges pour libérer des ressourcesIdentifier les conflits de date

Traiter les conflits sur le chemin critique


Avec un logiciel de planification

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POURQUOI UNE GESTION DES ACTIONS ?

IL NE SUFFIT PAS DE DECIDER DE FAIREIL FAUT S’ASSURER QUE C’EST FAIT !!

• TOUT CE QUI DOIT ETRE FAITDoit être enregistré (tracé)

Doit être suiviPour être sûr que cela a été fait dans les temps !!

• CE QUI DOIT ETRE FAIT SE DECOMPOSEEn tâches / ActivitésEn actions


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TACHES vs ACTIONS ?DIFFERENCES PAS TOUJOURS EVIDENTE

• Tâche Planning- Une certaine durée - Charge de travail

connue, non négligeable

- Prévisible


Beaucoup d’actions tout au long du projetne pas polluer le planning et le rendre illisible

• Action Hors planning- Uniquement une date cible

(généralement proche) - Le résultat d’une décision

prise (en réunion, suite à l’analyse de risques, après un coup de téléphone, ..)

- Charge de travail faible- Non Prévisible

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EXERCISE: ACTIONS OU TACHES


Description Action TacheOrganiser une réunion avec le clientRédiger le compte rendu de la réunionRédiger le document de spécificationAcheter le logicielFaire une étude pour déterminer quel logiciel choisirInformer le client d’un point particulierAnalyser les raisons du problème rencontré hierCréer un groupe de travail pour analyser les causes du problème vu hier, proposer des solutions et les mettre en œuvreInstaller les 8 serveurs reçus hier et les testerInstaller la nouvelle version du pack office

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EXERCISE: ACTIONS OU TACHES


Description Action TacheOrganiser une réunion avec le clientRédiger le compte rendu de la réunionRédiger le document de spécificationAcheter le logicielFaire une étude pour déterminer quel logiciel choisirInformer le client d’un point particulierAnalyser les raisons du problème rencontré hierCréer un groupe de travail pour analyser les causes du problème vu hier, proposer des solutions et les mettre en oeuvreInstaller les 8 serveurs reçus hier et les testerInstaller la nouvelle version du pack office

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TABLEAU DES ACTIONS / LISTE DES ACTIONS ACTION TRACKER / TO_DO LIST

• Un simple fichier …..Facile à gérer, simple, consultable par tousFiltre possible: nom, dates cible, .…

• Faire simple, peu couteux, peu d’efforts


Id Origine Description Responsable Date cible Date réalisation Etat

1 Appel client du 5 mars L'environnement de test ne démarre plus: il faut aller voir chez le client et réparer Paul 07-mars 06-mars Fait

2 Mail chef agence du 10 mars

Le projet X a besoin d'un PC en plus, nous devons lui en fournir un: prêter le PC de John qui est absent durant 4 semaines Pierre 15-mars Ouvert

3 Réunion Client du 11/3 Le client voudrait avoir chez lui la maquette que nous lui avons montrée: la lui livrer Paul 13-mars 12-mars Fait


NOMMER UN ‘ACTION MANAGER’ / ‘GESTIONNAIRE DES ACTIONS’

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SUIVI DES ACTIONS

• TOUS: ENRICHIR AU FIL DE L’EAUNouvelles actions

Avancement des actions en cours

• CHEF DE PROJET: REVOIR REGULIEREMENT LES ACTIONS• Mettre à jour le fichier des actions: compléter le descriptif, date de

réalisation, Etat, voire ajustement de la date cible• Relancer les responsables des actions non faites


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3 – LES FACILITATEURS D’UN BON DEROULEMENT DE PROJET• Réunions• Indicateurs de suivi

• Documentation

• Gestion de configuration p.

• Ressources humaines

• Relation client

• Reporting


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LES REUNIONS

OBJECTIFS DES REUNIONS

• INFORMER / COMMUNIQUER

• PRENDRE LES DECISIONS

PRINCIPAUX TYPES DE REUNIONS

• REVUES QUALITE • REUNIONS TECHNIQUES• REUNIONS D’AVANCEMENTS


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REVUES QUALITE

Objectifs des Revues Qualité• Interne au projet ou avec le client• Deux objectifs des « Revues Qualité »

- Qualité des livrables (documents ou matériel) – Inspections Qualité- Respect du processus et des méthodes (e.g. normes respectées, etc…)

Organisation des Revues Qualité• Organisées par le responsable qualité du projet• Prévues dans le planning• Ordre du jour: défini au cas par cas• Participants: Resp. Qualité, Chef de projet + Selon ordre du jourRésultats (RAG: Red, Amber, Green)• VERT: Tout est disponible et au niveau de qualité attendu• ROUGE: Point(s) de blocage, besoin d’action(s) corrective(s) pour continuer• AMBRE (ORANGE): Pas de points bloquants même si tout n’est pas OK. Action(s)

de rattrapage.


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REUNIONS TECHNIQUES

Objectifs des Réunions Techniques• Suite à un problème technique, • Partager le problème, les causes et les impacts de ce problème• Décider d’une solution technique pour résoudre le problème

Etablir une présentation pour soutenir la discussion et éviter les ambiguïtés

Organisation• Organisées par le chef de projet ou un membre de l’équipe• Imprévues, donc planifiées au cas par cas• Participants: selon l’ordre du jour de la réunion, plutôt des compétences

techniques, mais pas toujours (Achats si problème fournisseurs, hiérarchie)

Résultats• Des actions à mettre en place, • Une description de la solution à mettre en place


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REUNIONS D’AVANCEMENT EQUIPE

Faire le point d’avancement du projetPlanning : Actions en cours

Identifier les problèmesTour de table

Décider des actions à mettre en place

Revoir les risques (pas systématique)


Ne pas transformer la réunion d’avancement en réunion technique !!

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REUNIONS D’AVANCEMENTHiérarchie et / ou Client

• Partager l’avancement du projet - Principaux jalons- Indicateurs de suivi de projet- Situation budgétaire (factures, paiements, surcoût, etc..)

• Escalader les problèmes

• Faire un point sur les ressources (surtout avec la hiérarchie)


• Ne pas mettre en évidence les problèmes internes face au client• Proposer des actions / solutions pour régler les problèmes • Mais ne pas avoir la green culture (Indicateurs PASTEQUES)

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TROIS ETAPES DANS UNE REUNION

1. PREPARER• Définir le cadre (Ordre du Jour, Objectifs, participants)• Assurer la logistique (Convocation, salle, projecteur)• Préparer ses Dossiers : Préparer une présentation pour supporter la réunion

2. ANIMER• Rappel des objectifs• Décider du rédacteur du compte rendu• Garantir le suivi de l’ordre du jour et le respect du timing• Synthétiser les points de vue, reformuler• Clarifier les décisions, nommer les responsables des actions

3. COMPTE RENDU (CR)Rédaction (joindre la présentation) / Approbation / Distribution


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3 – LES FACILITATEURS D’UN BON DEROULEMENT DE PROJET• Réunions• Indicateurs de suivi et de pilotage• Documentation

• Gestion de configuration


• Relation client

• Reporting


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INDICATEURSKPI (Key Performance Indicators)

• Moyens visuels et synthétiques de:Suivre le déroulement d’un projetRemonter des AlertesIdentifier des écarts et des dysfonctionnements

Prendre des décisions

• Peuvent porter sur différents éléments• Avancement /Planning• Coûts• Qualité


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QUELQUES INDICATEURS

- S.M.A.R.T.: Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement définis

- Limités: 5 à 10- Basés sur des données disponibles- Pertinents: Comment les interpréter ?


Exemples• Avancement: % jalons en retard, % livrables en retard• Coûts: dépenses vs prévisions, Nombre jours passés vs prévisions• Qualité: Itérations des documents, Nombre d’anomalies, Quality Gate

rouges

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EXEMPLES DE K.P.I.


01234567

on time Milestones Late Milestones

3032343638404244

Test 1 Test 2 Test 3 Test 4 Test 5 Test 6 Test 7 Test 8 Test 9

Nombre anomalies

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

02-ju

il.09

-juil.

16-ju

il.23

-juil.

30-ju

il.06

-aoû

t13

-aoû

t20

-aoû

t27

-aoû

t03

-sep

t.10

-sep

t.17

-sep

t.24

-sep

t.01

-oct

.08

-oct

.15

-oct

.22

-oct

.29

-oct

.05

-nov

.12

-nov

.19

-nov

.

Prevision dépenses

Suivi Dépenses

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SUIVI AVANCEMENT TECHNIQUECOURBE EN S (S-CURVE)


Visualiser sur un même graphique les prévisions d’avancement (au démarrage du projet) et la réalité de l’avancement (en cours de projet)

Wor

king

par

ty (N

umbe

r of W

ork

orde

r)

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COMMENT CORRELERAVANCEMENT TECHNIQUE ET FINANCIER


MES DEPENSES SONT-ELLES EN LIGNE AVEC CE QUE J’AI FAIT ?

Nom

bre

d’ite

ms

Temps

Date de la mesure

Retard !!

Prévisions

Réalisé

80

50


€

Temps

Date de la mesure

Prévisions

Dépenses réelles

100 K€

50 K€

Avancement Financier / respect du budget prévu

Les dépenses du projet (en €)

Avancement Technique / Respect du planning

nb de tâches finies, somme des livrables, jalons passés avec succès, revues passées, ….

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Earning Value Management (EVM) / Valeur Acquise

METTRE SUR UN MEME GRAPHIQUELes prévisions de dépenses: Planned value (PV)Les dépenses réelles : Actual Cost (AC)L’avancement Technique converti en €: Earned value (EV)


€0

€5 000

€10 000

€15 000

€20 000

€25 000

€30 000

€35 000

€40 000

PV (Planed Value)

AC (Actual Cost)

EV (Earning Value)

Prévisions de dépensesDépenses

Avancement technique

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Earning Value Management (EVM) / Valeur Acquise

Valeur acquise (Earned value) = Valeur du réalisé

Comment convertir en € ce que j’ai produit ?

exemple: Budget total prévu = 100 K€Le 5 février j’ai réalisé 20% du travailje peux donc considérer que j’ai produit pour 20 K€ (°)

EV (Earned Value / valeur acquise) au 5 Février = 20 K€


(°) Si évolution linéaire des dépenses

Mais combien ai-je dépensé ? Plus ou moins de 20 K€

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COMMENT CALCULER LA VALEUR ACQUISE (EV)


540

0100200300400500600700800900

1000

394

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Prévisions de Dépenses

Prévisions d’avancement technique

K€

Nombre items

Ce que je prévois d’avoir fait le 17 Sept

Ce que je prévois d’avoir dépensé au 17 Septembre La valeur de ce que j’aurai fait le 17 Sep

Valeur Acquise au 17 Sept

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CALCUL DE LA VALEUR ACQUISE (EV)


394

250

0

100

200

300

400

500

600

700

800

540550

0100200300400500600700800900

1000

Ce que j’ai fait le 17 Sept aurait duêtre fait le 3 Sept

Pour ce que je devais faire au 3 Sept j’avais prévu d’avoir

dépensé 400K€

Ce que j’ai réellementfait le 17 Sept

Dépenses


Prévisions

Prévisions

Dépenses réelles

Avancementtechnique

K€

Nombres de taches

Mais en réalité j’ai dépensé 550 K€ au 17 Sept

C’est ce que j’aurais du avoir dépensé compte tenu de ce que j’ai fait le 17 Sept: Valeur Acquise au 17 Sept

400K€

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CALCUL DE LA VALEUR ACQUISE (EV)


394

250

0

100

200

300

400

500

600

700

800

540 K€550

0100200300400500600700800900

1000

Dépenses


Prévisions

Prévisions

Dépenses réelles

Avancementtechnique

K€

Nombres de taches

400K€

540 K€ de dépensé pour avoir produit 400 K€ !!!!

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INDICATEURS EVM VISION AVANCEMENT(SCHEDULE)


115

150

90

0

20

40

60

80

100

120

140

160

PV

AC

EV

SPI = EV / PV (0,78) Schedule Performance Index

SPI: « Ce que j’ai vraiment produit » versus « ce que j’avais prévu de produire »


PV

AC

EV

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INDICATEURS EVM VISION COUT


115

150

90

0

20

40

60

80

100

120

140

160

PV

AC

EV

CPI = EV / AC (0,60) Cost Performance Index

CPI: « Ce que j’ai vraiment produit » versus « ce que j’ai dépensé »


PV

AC

EV

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EXEMPLE DE COURBESTIME -TIME GRAPH


01/04/1308/04/1315/04/1322/04/1329/04/1306/05/1313/05/1320/05/1327/05/1303/06/1310/06/1317/06/1324/06/1301/07/1308/07/1315/07/1322/07/1329/07/1305/08/1312/08/1319/08/1326/08/1302/09/1309/09/1316/09/1323/09/1330/09/1307/10/1314/10/1321/10/1328/10/1304/11/1311/11/1318/11/1325/11/1302/12/1309/12/1316/12/1323/12/1330/12/1306/01/1413/01/1420/01/1427/01/1403/02/1410/02/1417/02/1424/02/1403/03/1410/03/1417/03/1424/03/1431/03/1407/04/1414/04/1421/04/1428/04/14

01/0

4/13

08/0

4/13

15/0

4/13

22/0

4/13

29/0

4/13

06/0

5/13

13/0

5/13

20/0

5/13

27/0

5/13

03/0

6/13

10/0

6/13

17/0

6/13

24/0

6/13

01/0

7/13

08/0

7/13

15/0

7/13

22/0

7/13

29/0

7/13

05/0

8/13

12/0

8/13

19/0

8/13

26/0

8/13

02/0

9/13

09/0

9/13

16/0

9/13

23/0

9/13

30/0

9/13

07/1

0/13

14/1

0/13

21/1

0/13

28/1

0/13

04/1

1/13

11/1

1/13

18/1

1/13

25/1

1/13

02/1

2/13

09/1

2/13

16/1

2/13

23/1

2/13

30/1

2/13

06/0

1/14

13/0

1/14

20/0

1/14

27/0

1/14

03/0

2/14

10/0

2/14

17/0

2/14

24/0

2/14

03/0

3/14

10/0

3/14

17/0

3/14

24/0

3/14

31/0

3/14

07/0

4/14

14/0

4/14

21/0

4/14

28/0

4/14

Date

pré

vue

du ja

lon

Date de plannification

Electricité

Toit

dalle RdC / 1er

Mur RdC

Plan

Electricité

Toit

dalle RdC / 1er

Mur RdC

Plan

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QUE PENSEZ-VOUS DE LA GESTION DE CE PROJET ?

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Page 139 / 175




• Documentation• Gestion de configuration


• Relation client

• Reporting


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QUELQUES REGLES DE BASELA PRESENTATION DU DOCUMENT


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QUELQUES REGLES DE BASESTRUCTURE GENERALE DU DOCUMENT

• LA PAGE DE GARDELe titre du documentL’auteurLa référence, La version, La dateLes signatures

• LE SOMMAIRE• LE RESUME DU DOCUMENT • LA PAGE DE REVISION

Une ligne par version, avec sa date et les raisons de cette versionOn peut également lister les § modifiés et pourquoi

………… et évidemment …………….

• LE CONTENU TECHNIQUE DU DOCUMENT


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QUELQUES REGLES DE BASELE CONTENU DU DOCUMENT

LE TEXTE• Du français ou de l’anglais correct : on n’écrit pas comme on parle• Attention aux fautes d’orthographe• Une seule police de caractères

LES PARAGRAPHES• Numérotation, Indentation, • Titre court

DES REPERES DE LECTURE


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QUELQUES REGLES DE BASEREPERES DE LECTURE

• Mettre un ‘haut de page’ (entête de page) et un ‘pied de page’ (bas de page)


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QUELQUES REGLES DE BASEREPERES DE LECTURE SUR CHAQUE PAGE

• Mettre un ‘haut de page’ (entête de page) et un ‘pied de page’ (bas de page)

• Rappel du titre du document

• Référence / version / date du document / Auteur

• Numéro de la page

• Nombre total de pages du document

• Rappel de confidentialité

• Logo de la société


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QUELQUES REGLES DE BASE ……. suite

POUVOIR AISEMENT IDENTIFIER LA VERSION D’UN DOCUMENT• Etre sûr qu’on discute du même document (de la même version!)• Eviter les malentendus (corrections présentes sur le document de l’un et pas sur celui de

l’autre)• Etre sûr qu’on dispose de la dernière versionIDENTIFIER DIFFEREMMENT « documents de travail » ET « documents

officiels »- Officiel = Signé et approuvé (Identification des signataires)- Travail = en cours de rédaction ou de revue

LIEU DE STOCKAGE ACCESSIBLE A TOUS (doc. Officiels)


Version 1.1Version 1.2Version 1Version 2.1Version 2.2Version 2

Versions de travailVersions officielles


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• Documentation

• Gestion de configuration• Ressources humaines

• Relation client

• Reporting


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GESTION DE CONFIGURATIONRELATIONS ENTRE PROJET ET SERIE


Projet (développement)

résultats

Bureau d’études

Documentation

Plans, gammes de fabrication

Prototype

Liste de matérielsProduction en série

Usines

Entrées

• Manuel utilisateur• Doc. de maintenance• Références des pièces

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GESTION DE CONFIGURATIONRISQUES DE FOURNIR DES MAUVAISES DONNEES ?


Projet de conception d’un avion

La conception évolue au cours du projet (performances, poids, faisabilité, …)

Les pièces élémentaires évoluent au cours du projet (diamètre des vis, des rivets, …)

La conceeceptp io

L’aménagement de la cabine évolue (plus de sièges, plus de coffres à bagages, etc..)

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GESTION DE CONFIGURATIONPOURQUOI ?


Projet de conception d’un avion

La conception évolue au cours du projet (performances, poids, faisabilité, …)

Les pièces élémentaires évoluent au cours du projet (diamètre des vis, des rivets, …)

La conceceeptio

L’aménagement de la cabine évolue (plus de sièges, plus de coffres à bagages, etc..)

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GESTION DE CONFIGURATIONQUE FAUT-IL GERER ?


Gérer la description du produit (Structure produit - PBS) Qu’est-ce qui compose mon produit ? Combien de boulons? Combien de rivets ?

Gérer le contenu du produit (Configuration du produit)Quelle est la version de chacun de ses composants ? Quel version de plan? Quelles caractéristiques des boulons ?

Tracer les modifications entre deux versions (Gestion des changements)Comment est-on passé de la version A à la version B ? Qu’est-ce qui a changé ?

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GESTION DE CONFIGURATION


Spécification, Plans

Fabrication (gammes)

VELO-A

Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

VELO-BCadre (Q=1)

Roue (Q = 2)Evo

lutio

n de

spé

cific

atio

n



Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

Projet 1

Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)Evo

lutio

n de

spé

cifi Projet 2

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CONCEPTS DE GESTION DE CONFIGURATIONPROJETS DE CONCEPTION DE PRODUITS




VELO-A

Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

VELO-BCadre (Q=1)

Roue (Q = 2)Evo

lutio

n de

spé

cific

atio

n

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CONCEPTS DE GESTION DE CONFIGURATION




VELO-A

Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

VELO-BCadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

• Part Number (P/N) Version des pièces utilisées ou produites

Tous ces vélos ont le même P/N = VELO_A

Tous ces vélos ont le même P/N = VELO_B

P/N = C1

P/N = C2

P/N = R1

P/N = R1

V1

V1 V1

V1

V2

V2

• Versions des documents, plans, …

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CONCEPTS DE GESTION DE CONFIGURATIONPROJETS DE CONCEPTION DE PRODUITS




VELO-A

Cadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

VELO-BCadre (Q=1)

Roue (Q = 2)

Tous ces vélos ont un S/N différent

Serial Number (S/N): Reference de chaque pièce produite en série

S/N = 1 S/N =2 S/N =3 S/N = 4 S/N = 5

S/N = 6 S/N =7 S/N =8 S/N = 9 S/N = 10Tous ces vélos ont un S/N différent

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ENVIRONNEMENT INDUSTRIELMISE EN ŒUVRE DE LA GESTION DE CONFIGURATION

Monde industriel (ex. Aéronautique, Automobile, ..)• Gestion de configuration spécifique et liée avec la structure du produit

Peu d’outils complets disponibles sur le marché• Des environnements de paramétrage / développement outils puissants offrant des

fonctions de- Gérer les espaces de travail et de référence, et les échanges entre espaces- Gérer les liens entre les composants (i.e. sources et exécutables)- Gérer les utilisateurs, les droits d’administration et les droits d’accès

• Sur lesquels on développe un environnement de Gestion de Configuration• Types d’outils

• Outils PLM (Product Life Management) ou SGDT (Système de Gestion de Données Techniques) tel WINDCHILL

• ERP (Enterprise Resource Management) tel SAP


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CONCEPTS DE GESTION DE CONFIGURATIONDEVELOPPEMENTS INFORMATIQUES


Spécifications, Conception, Plans de

tests v1

Développement

Com

pila

tion

&

Edi

tion

de li

ensC

odage

Version n du logiciel

sources

v1

v1v1 v1

Com

pila

tion

&

Edi

tion

de li

ensC

odage

Version n+1 du logiciel

sources

Evolution de spec.

v1

v2

v1v2 v1

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DEVELOPPEMENTS INFORMATIQUESCONSEILS DE GESTION DES VERSIONS DES SOURCES

CONSIDERER DEUX TYPES DE VERSIONS• Versions de travail

Gérées par le développeur Connues du développeur uniquement, et pas de l’équipePas nécessairement accessibles par les autres

• Versions officiellesVersions mise à disposition de l’équipe par le développeurDonc un minimum robustes (testées)Connues de toute l’équipe,Et donc accessibles par tous

POUR TOUS LES FICHIERS: CODE, PROCEDURES, JEUX TESTS, …


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DEVELOPPEMENTS INFORMATIQUESCONSEILS DE GESTION DES VERSIONS DES SOURCES


v0 v1

Je code Je Teste

v1 v2

Je code Je Teste

Versions stables que j’ai testées

Version de référence• je sais précisément ce qui est dedans: correspond à une étape du cycle de développement• je peux revenir à cette version si besoin

Plusieurs jours / semaines

v0

Je code

Version de travail

V0a

V0b

V0c

V0d

V0e

V0f

Versions de travail, en cas de crash (ex. une par jour, chaque soir)


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PROGICIELS DEGESTION DES VERSIONS DES SOURCES

• Progiciels: - Nombreux, assez simples (e.g. CVS, SubVersion, Git, etc…) - Pas très chers (voire gratuits)

• Ce qu’ils font assez bien: gérer l’espace de travail des développeurs- Affecter des versions aux fichiers, avec des commentaires- Gestion des branches- Régénérer une version, voire « combiner » plusieurs versions- Calculer les deltas entre deux versions non consécutives


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GESTION DE LA CONFIGURATIONCONSEIL: PLUSIEURS ENVIRONNEMENTS


Espaces de travail

Anne

Versions de travail & versions stablesChaque développeur est responsable de son espace

Yohan

Source de Yohan

Source de Anne

Espace de référence

v2v2v3 v4V5

v1v3 v2

Versions de référenceUn seul responsable de cet espace

Produit

Espace d’intégration

v3v6

v4

Version en cours d’intégrationUn seul responsable de cet espace

ce d’intégration

v3


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2 - LES BRIQUES DE BASES DE LA GESTION DE PROJET

3 – LES FACILITATEURS D’UN BON DEROULEMENT DE PROJET• Réunions• Indicateurs de suivi• Documentation• Gestion de configuration• Ressources humaines • Relation client• Reporting


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GESTION DES RESSOURCES HUMAINESPOURQUOI !!


GESTION DE PROJET = GERER + ANIMER

ANIMER = Coordonner, Mobiliser, Motiver, Communiquer, Dynamiser


Facile de résoudre un problème technique

Très difficile de régler un problème humain

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES….. PARTIR SUR DE BONNES BASES

• STRUCTURATION DE L’EQUIPE- Définir les rôles - Acceptation des challenges par TOUS- Définir le fonctionnement de l’équipe

• MOYENS- Définir les besoins- Obtenir les moyens

• PLANNING- Connu par l’équipe- Accepter par l’équipe


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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES…… ENTRETENIR LA MOTIVATION DE L’EQUIPE

• COMMUNICATIONDescendante et ascendante

• RESPONSABILISATIONDonner une capacité de décision

• AMBIANCEAttentif, Organiser des événements, Loyauté

• FEEDBACK• Signes de reconnaissance• Feedback constructif

• CONFIANCE• Permettre à chacun d’avoir sa place• Adapter son niveau de confiance à chacun


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GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLE COMPORTEMENT DU CHEF DE PROJET

DIFFÉRENTS MODES / STYLES DE MANAGEMENT- Style directif- Style persuasif- Style participatif / collaboratif- Style délégatif

AUCUN STYLE N’EST MEILLEUR QU’UN AUTRE- s’adapter au contexte- Etre attentif aux réactions


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2 - LE PROJET




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RELATION CLIENT

o Être ferme

o Être souple


o Tracer

o Communiquer

LE CLIENT EST ROI et IL A TOUS LES DROITS MAIS

IL NE DOIT PAS METTRE EN DANGER SON/VOTRE PROJET

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2 - LE PROJET




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REPORTING ? QU’EST-CE QUE C’EST ?

REPORTING = COMMUNICATIONBonnes Nouvelles & Mauvaises nouvelles

• Vers l’équipe- Les tenir au courant de la vie du projet. - Ne pas les isoler dans leurs tâches

• Vers la hiérarchie- La tenir informée de l’avancement du projet- Alerter sur les problèmes et les risques identifiés

• Vers le client- Le tenir informé de l’avancement du projet- Alerter sur les problèmes et les risques identifiés quand cela le concerne


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WSx – WP nameCWxx WP Leader Name


Major Achievements Risks

Next Major Actions Help Needed


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2 - LE PROJET



CONCLUSION


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SYNTHESE DES TACHES DE GESTION DE PROJET


- Etude faisabilité- Business case- Roadmap- Principaux risques

- Cahier des charges consolidé- WBS / OBS- Planning (sans conflits)

• Détaillé pour le court/moyen terme• Global pour la suite

- Analyse de risques• Probabilité/impact• Actions de mitigation

- Equipe Projet / Acteurs

Réunions avancement- Mettre à Jour Planning

• Tâches finies• Nouvelles tâches• Re-estimation du reste à faire• Détailler le court/moyen terme

- Suivre les risques• Mesurer l’effet des actions• Revoir Proba/impact• Nouveaux risques

- Suivi des actions• Enregistré les nouvelles actions• Revoir les actions en cours

Compte rendu de réunions

Etudes Préliminaires

Phase de démarrage Phase de Réalisation Garantie

GO Kick-Off Livraison Fin

• Recette

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REUSSIR SON PROJET EN 1 SLIDE

• TOUJOURS ANTICIPER ET PREVOIR• Planning: au début et mise à jour tout au long du projet• Analyse des risques

• SAVOIR PRECISEMENT OU ON EN EST• Réunions d’avancement HONNETES• Planning REALISTE

• NE RIEN OUBLIER• Tracer : CR de réunions• Liste d’actions

• AVOIR UNE EQUIPE MOTIVEE• Communication, Animation, Honnêteté


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