ROYAUME DU MAROC

Ministère de l’Economie et des Finances

Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation

Gouvernance des Entreprises Publiques au Maroc

World Bank Regional Governance Workshop “The Importance of Governance of State-Owned Enterprises”

Tunis - 21 Mai 2014

M. Ahmed BELFAHMI

Chef de la Division des Programmations et Restructurations

DEPP-Mai 2014

244 Etablissements Publics

41 Sociétés Anonymes à

participation directe du Trésor*

400 Filiales et

Participations

Diversité des statuts et des niveaux de participations de l’Etat

154

56

23 14 12 11

CDG groupe OCP Royale Air Maroc Holding AlOmrane

Crédit Agricole duMaroc

TMSA

6 Groupes Publics disposent de 67 % de l’ensemble des filiales

(* )Non compris entités en liquidation

Un Portefeuille Public diversifié au service du développement

National 28%

Régional 72%

72% du Portefeuille Public agit au niveau local ou régional

Benchmark

1.617

6.536 14.700

200

Infrastructures et

Transport8%

Agriculture et Pèche 12%

Habitat, Urbanisme et developpement

territorial 21%

Energie et Mines15%

Secteur Hydraulique

3%

Secteurs Sociaux, Sanitaire, d'Education

et de Formation 32%

Tourisme et Artisanat2%

Autres

7%

DEPP-Mai 2014

Domaines d’intervention du Portefeuille Public

80% du portefeuille Public opère dans les secteurs sociaux, Energies, Mines, Agriculture et Pèche.

..et contribue à la mise en œuvre des stratégies sectorielles et des projets structurants

Plan Maroc Vert Halieutis Infrastructures Energie

Valorisation de la production et renforcement de la compétitivité

du secteur de la pêche

Routes - Autoroutes - Aéroports Ports - Transport urbain -

Ferroviaire (dont TGV)

Réalisation des projets d’irrigation

Valorisation des terres agricoles relevant de l’État

Développement des énergies renouvelables

(solaire, éolienne)

Domaines d’intervention du Portefeuille Public - Illustration

Infrastructures, Transports et Logistique

Fonds d’investissement Habitat et Tourisme

Energie et Mines

FHII DES MIA FMDT

Agences urbaines

ONMT

DEPP-Mai 2014

Performances des Etablissements et Entreprises Publics

Chiffre d’Affaires 23,4 Milliards US dollars

en 2013 TCAM = +8% 2004 - 2013

Valeur Ajoutée 9,8 Milliards US dollars

en 2012 9,6% du PIB en 2012

Investissements 9,4 Milliards US dollars en 2013 3,4 Milliards US dollars en 2004

30%de la FBCF en 2013

contre 21% en 2004

Contribution des EEP au BGE

3,7 Milliards US dollars en 2013 1,6 Milliards US dollars de dividendes et

de produits

2,1 Milliards US dollars de recettes fiscales

14%

des Recettes ordinaires de l’Etat en 2013

Subventions octroyées aux EEP

2,5 Milliards US dollars en 2013 54% destinés à l’équipement

et à l’augmentation du capital

54% destinés aux secteurs sociaux

+83% entre 2004 et 2013

7,8% des dépenses ordinaires et des dépenses

d’investissement de l’Etat

Depuis 1993, Réalisation de 116 opérations concernant 75 sociétés dont 26 établissements hôteliers (cessions régies par la loi 39-89) Produit total réalisé à fin avril 2014 : 113,2 MMDH

DEPP-Avril 2014

Chantiers de Réformes : un processus continu

Libéralisation sectorielle

- Transformation Barid Al-Maghrib en SA

Restructuration et assainissement

1998 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011 2013

Postes et télécommunications

Tabac

- Réforme portuaire - Transport ferroviaire

- Transport routier / SNTL - Open Sky

Libéralisation du Transport des marchandises

Communication audiovisuelle

Transformation du CAM en SA

Loi sur la gestion

déléguée

Transformation de l’OCP en SA

1998 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013

CDM - SEFERIF

RAM Sucreries

SODEA-SOGETA

Caisse Interne Retraite (CIR) / ONCF

CIR / Régie

Tabac & ODEP

OCE CAM BNDE

CIH

ONT

ONHYM

Transformation des 7 ERAC en SA

en et leur filialisation au

HAO

CIR / OCP

Regroupement ONEE

RAM pour la période 2011-2016

Régies de Distribution /CIR

Privatisation/ Ouverture de capital

Sucreries

Séparation Poste / Banque

Soread 2M

DEPP-Mai 2014

Aujourd’hui, le Maroc est engagé dans une série de réformes structurelles

Accélération des réformes : Constitution, réforme de la justice, Loi organique des finances …

Accélération du rythme de la croissance économique, amélioration du bien être social et contribution au développement territorial

Maîtrise de la stabilité du cadre macro-économique

Déficit budgétaire en % du PIB

-2,6

-4,1-3,1 -3,1

-4,0

-1,7

0,5 0,4

-2,2

-4,7

-6,0-7,0

-5,4

-7,0

-5,0

-3,0

-1,0

1,0

3,0

5,0

7,0

20012002

20032004

20052006

20072008

20092010

20112012

2013

DEPP- Mai 2014

Enjeux Stratégiques pour les Etablissements et Entreprises Publics

Renforcer le rôle des EEP en tant que levier du développement économique et territorial :

Les programmes d’investissement

Les efforts de libéralisation, d’ouverture de l’économie nationale, de restructuration et du développement des PPP

Assurer l’optimisation de l’action des EEP :

Renforcement de l’efficacité du dispositif de contrôle de l’État : contrôle basé sur la maîtrise des risques et l’amélioration de la performance

Développement de la bonne gouvernance des EEP

Généralisation de la contractualisation des relations pluriannuelles Etat - EEP

Mise en place d’une Gestion Active du Portefeuille (GAP)

Mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP : approche participative et progressive…

Contribution active de partenaires des secteurs privé et public

… et enrichissement dans le cadre de la consultation élargie

Un processus continu… 5 & 6 avril 2011

Rencontre OCDE/MENA

Mai 2011 Consultation Elargie

& CNGE

Mars 2012 Lancement officiel du

code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP

2 février 2011 Début des travaux du

groupe de travail « Gouvernance des EEP »

Mise en œuvre & Communication

DEPP- Mai 2014

Mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP…

Relations avec l’État : atteindre l’équilibre entre conformité et performance

Rôle et Responsabilités de l’Organe de Gouvernance : développer l’évaluation des performances et la surveillance des procédures et des risques

Transparence et Diffusion de l’Information : assurer l’intégrité et l’éthique des processus décisionnels

Relations avec les Parties Prenantes : respecter les droits et rendre compte des réalisations

Code articulé autour de 5 chapitres

Droites des actionnaires : assurer un traitement et un accès à l’information équitables

Accompagner la mise à niveau des EEP selon les principes de responsabilisation, d’auto- évaluation et de « comply or explain»

Améliorer la performance, la viabilité et la transparence de l’action des EEP en consolidant leur contribution au développement d’un tissu économique compétitif

Code basé sur les lignes directrices de l’OCDE constituant un Référentiel incitatif pour :

DEPP- Mai 2014

I - Clarification des relations Etat – EEP…

Opérer une distinction claire entre les différentes fonctions et missions qui incombent à l’État et qui

sont susceptibles d'influencer les conditions dans lesquelles les EEP exercent leurs activités

Distinction claire entre les différentes fonctions de

l’État

L’État Stratège

L’État Contrôleur

L’État Actionnaire

Objectifs stratégiques en lignes avec les

orientations gouvernementales

Viabilité économique, financière et opérationnelle

Maîtrise des risques et évaluation des

performances

1 - Contrats pluriannuels avec l’État

2 - Renforcement du dispositif de Contrôle

Fiabilisation du dispositif de contrôle interne et

d’audit

Modularité du contrôle

3- Politique de dividendes

Définition des objectifs de la stratégie

actionnariale de l’Etat

Politiques pluriannuelles de distribution des

dividende

I - Clarification des relations Etat – EEP…

Etat Stratège: Généralisation des Contrats État – EEP Horizon de 3 à 5 ans

Formalisation des choix stratégiques et du plan d’action en conformité avec les orientations

gouvernementales

Fixation des objectifs à atteindre, des plans d’action et des indicateurs de mesure des performances

Viabilisation de la situation financière par l’adoption de Business Plan et l’identification de risques

potentiels en tenant compte de l’évolution du contexte

Identification des mesures de maîtrise des charges, de synergies et de valorisation du patrimoine et de

développement des ressources

Amélioration de la gouvernance et mise en œuvre des instruments de gestion

Extension des engagements contractuels pour couvrir également les filiales notamment celles majoritaires

Identification des modalités de suivi et d’exécution des contrats et évaluation des progrès réalisés

Viabilité du modèle économique sur la base d’un Business Plan

Renforcement de la gouvernance de l’EEP

Indicateurs de Performance

Evaluation et Suivi Une

Stratégie 1

Des objectifs

à atteindre

2 Un plan d’action 3

II - Renforcement du rôle et des responsabilités de l’organe de gouvernance…

Professionnalisation Efficacité

Règles de nomination des administrateurs :

• Intuitu personae

• Durée du mandat (Maximum 4 ans)

• Nombre de mandats (7 maximum)

• Composition homogène : approche genre

• Règles transparentes de nomination et de suivi des

administrateurs

Formation des administrateurs

Introduction progressive d’administrateurs

indépendants dans une proportion de 25%

Optimisation de la taille des Organes de Gouvernance (maximum de 15 membres si les actions de la société sont inscrites à la cote de la bourse des valeurs )

Création des Comités Spécialisés

Adoption de Chartes spécifiques à chaque Comité

précisant les modalités de fonctionnement, les

règles déontologiques et la délimitation des

pouvoirs attribués au Comité

Responsabilité

Évaluation périodique des réalisations (collective et

individuelle)

Rapport annuel sur la Gouvernance

L’organe de gouvernance d’un EEP doit avoir les pouvoirs, les compétences et l’objectivité nécessaires pour assurer sa fonction de pilotage stratégique et de surveillance de la Direction

III- Meilleure responsabilisation du management

DEPP- Mai 2014

Lettre de mission du Chef du Gouvernement aux dirigeants des EEP précisant les

orientations générales et les attentes envers les Directions Générales des EEP

Déclinaison des orientations générales en plan d’action et efficience opérationnelle

Mise en place et développement des outils de gestion de l’EP

Développement de la transparence et reporting

Mise en œuvre des recommandations de la Cour des Comptes et de l’IGF

Reddition des comptes

Service de qualité

Maîtrise des coûts

•Mesure des performances

Suivi de la Performance Réalisation des objectifs

stratégiques et opérationnels

Réalisation des objectifs

Viabilité financière

Généralisation de bonnes pratiques aux

filiales

Conformité des actes de gestion et

de performance et communication

des informations

Nécessité de diffusion régulière d’informations significatives, financières et

non financières, sur les EEP : Rapports d’activités des EEP et rapport sur la

Gouvernance de l’EEP avec diffusion large et communication structurée sur

ces rapports

Dématérialisation des procédures et leur affichage pour des services de

qualité : portail des marchés publics, interface électronique à l’adresse des

usagers et partenaires…

Application stricte des principes de passation des marchés : égalité d’accès

à la commande publique, transparence, libre jeu de la concurrence…

IV- Transparence & Diffusion de l’information

DEPP- Mai 2014

V- Relations avec les parties prenantes et leur traitement équitable

Reconnaître et respecter les droits des parties prenantes : environnement, instances

de contrôle externe, usagers, Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE*) …

Rendre compte des relations avec les parties prenantes

Appliquer et faire respecter les codes de déontologie internes et d’éthique

Elaboration et diffusion de charte d’éthique par l’EEP auprès de son environnement :

partage de valeurs et lutte contre la fraude et la corruption

EEP

Usagers, clients, partenaires…

Environnement

Salariés

Instances de Contrôle Externe

Définition d’une charte éthique

Mise en œuvre des procédures facilitant toute mission d’enquête ou de contrôle

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la déclinaison, à l'échelle d'une entreprise, des principes du développement durable. Elle peut se traduire au niveau de l’EEP par la définition d'une charte d’éthique de l’EEP, la surveillance accrue des principes de sécurité, la veille sociétale et environnementale… (source : code EEP – p 37)

DEPP- Mai 2014

Mise en œuvre du code de bonne gouvernance des EEP

- Evaluation en Interne: Équipe dédiée en interne

& équipe projet

- Mutualisation des

bonnes pratiques entre

les EEP : Ateliers,

Séminaires, Échanges,

Réseaux d’experts,..

1 - Positionnement par rapport aux

recommandations du Code

2 - Adoption et suivi par les Organes de

Gouvernance

Bilan de la Gouvernance

Plan d’amélioration de la Gouvernance

Accompagnement par les tutelles technique et financière

3 – Formation / Sensibilisation Évaluation des

réalisations

La Gestion Active du Portefeuille : Amélioration de l’action de l’Etat à travers les EEP et la valorisation des intérêts patrimoniaux de l’Etat

Clarifier les objectifs généraux et les attentes de l’Etat actionnaire en fonction des stratégies tracées : Niveau d’intervention sectorielle, Politique de distribution pluriannuelle des dividendes, Valorisation du patrimoine

Mettre en place un dispositif de gestion préventive des risques et d’utilisation optimale des ressources: organisation de rencontres annuelles de dialogue stratégique, Mise en place d’indicateurs chiffrés pour un meilleur suivi du rendement du portefeuille public

Développer une nouvelle approche d’ouverture de capital des EEP basée sur les besoins de développement stratégiques du secteur de l’EEP concerné et de ses besoins de croissance, des exigences d’efficacité et d’amélioration de la gouvernance

Renforcer l’efficacité des organes délibérants par la mise en place d’un cadre adéquat pour le choix et la désignation des représentants de l’Etat dans les organes délibérants, renforcement de leurs capacités et veille à l’application des orientations de l’Etat Actionnaire tout en préservant l’intérêt social de l’EEP concerné

Délimitation du périmètre d’application de la GAP selon des standards précis

Mise en place d’une charte de l’Etat actionnaire

Proposition d’un nouveau dispositif dédié à la GAP

2

1

3

Lancement d’une étude en juillet 2013

DEPP-Mai 2014

Fonds / sociétés d’investissement à participation publique : Solutions de financement alternatives pour l’Etat actionnaire

visant à porter d’importants enjeux

Leviers d’investissement et de financement de politiques publiques et d’orientations stratégiques de l’Etat

Contribution au développement économique et social à travers le financement de projets de développement d’envergure nationale

diversité des ressources financières, ceux-ci permettent à l’Etat de poursuivre ses objectifs en réduisant le risque financier porté par l’Etat

Contribution à la dynamique des marchés financiers

Emergence d’un tissu économique compétitif à fort potentiel de croissance

Fonds Hassan II pour le Développement

Economique et Social

Morocco Investment Authority

Fonds marocain de développement

touristique

Apport de capital, de réseaux et d’expériences

Intensification des partenariats privés et de la coopération internationale

DEPP-Mai 2014

Préoccupation de positionnement des EEP

Préoccupation de préservation des acquis

Préoccupation de synergie et de complémentarité du portefeuille public

Préoccupations permanentes et Challenges de l’Etat actionnaire

Définir une stratégie industrielle et commerciale (incluant une réflexion sur des axes de croissance interne et externe ainsi que des synergies) afin de répondre aux objectifs d’impulsion d’une dynamique de développement tout en garantissant une concurrence loyale Renforcer le rôle des EEP dans la création d’un environnent favorable à l’investissement à travers leur intervention dans la fourniture d’infrastructures de qualité et de maitrise des couts des facteurs (énergie, transports, logistique,… Maîtriser les impacts économiques des missions d’intérêt général

Lier les créations nouvelles à la nécessité de synergies sectorielles (logistique, promotion de l’investissement…) et lancement d’évaluations périodiques pour optimiser la taille et le nombre des entités publiques ou revoir les missions de certains EEP Mener des réflexions relatives aux possibles synergies au sein du portefeuille

Recherche permanente de l’équilibre entre rentabilité et profitabilité du service public

Promouvoir la diversification des sources et des types de financement des infrastructures et services publics (électricité, assainissement, domaine aéroportuaire,…) Définir des indicateurs de performance permettant à l’Etat actionnaire de suivre l’activité et poursuivre l’objectif de maximiser la valeur de l’EEP et assurer ainsi sa pérennité Définir une stratégie d’investissement et d’exploitation appropriée au type d’activité et aux enjeux portés

Consolider le rôle des EEP dans la dynamique économique notamment par le développement de l’investissement et la conquête de nouveaux marchés Consolider la présence des EEP en Afrique (notamment dans les secteurs de l’énergie et mines, infrastructures, transport et logistique, tourisme…) et renforcement de leurs capacités d’exportation

DEPP-Mai 2014

Web site : www.finances.gov.ma

E-mail : belfahmi@depp.finances.gov.ma

DIRECTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES

ET DE LA PRIVATISATION

ROYAUME DU MAROC

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