La gestion oprationnelle des ressources humaines:

La gestion oprationnelle des ressources humaines consiste grer les diffrents domaines dintervention de la gestion des ressources humaines. Les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines: Recrutement, rmunration, formation, lapprciation / valuation du personnel, les promotions, la mobilit, et le licenciement, dfinir les emplois et hirarchiser les emplois. Pour pouvoir dfinir et hirarchiser les emplois, il faut au pralable analyser les emploie dans lentreprise

Chapitre 1: Lanalyse des emplois

Lanalyse des emplois suppose un cheminement qui part de la description des postes pour arriver la classification des emplois.

Interrogation fondamentale auquel lanalyse des emplois doit pouvoir rpondre:1] Que fait le salari? Description du poste, c'est--dire une description dtaille des tches du poste. 2] Comment le salari fait-il son travail? On va faire une description des moyens utiliss. Les outils, les matriaux, les mthodes3] Pourquoi le salari fait-il son travail de cette faon? On doit tre capable didentifi les objectifs atteindre, et aussi de voir les relations entre les tches des salaris. 4] Quimplique le travail? On essaie de traduire le degr de difficult des tches. Cela permet de dterminer le profil dexigence pour le poste (connaissances ncessaires, habilets, aptitudes etc.).

Pourquoi analyser les emplois? Quelles sont les enjeux de cette analyse? ~ Cela permettra lentreprise de mieux connaitre les emplois au sein de sa structure, et la connaissance des emplois lui permettra de les classer, les hirarchiser. Cette classification sera la base de la rmunration du salari. ~ Le classement de certains mtiers par rapport dautres peut favoriser, inciter, la mobilit. Parfois, pour changer de catgorie, du point de vu du salari il faut souvent changer demploi. ~ Cela permet aussi de simplifier le recrutement. Lanalyse fournie des informations prcises sur le profil du poste pourvoir, et donc aussi sur les qualits recherches chez le candidat. ~ Lors de la procdure dvaluation du salari, une dfinition prcise du poste, va permettre de mettre en vidence les difficults rencontres par le titulaire du poste. Formations plus adaptes ses besoins.

Prcision de vocabulaire:

Un poste: cest lensemble des tches, des devoirs, des responsabilits, constituant le travail rgulier dune personne. Exemple: la secrtaire X! Cela permet de situer le salari dans la ligne hirarchique et dans lorganigramme. Emploi: Cest un ensemble de tche, devoirs, responsabilits, qui regroupe un ensemble de postes ayant des caractristiques semblables. Exemple: regroupement de secrtaire X, Y, et Z = intitul demploi: personnel de bureau.Mtier: Cest un groupe demploi contenant des tches semblables lintrieur dune discipline donne. Exemple: profession de comptable. Ca fait rfrence une qualification et qui est reconnue lintrieur de lentreprise.

I] Dfinition et mthode de lanalyse des emplois

Lanalyse des emplois est un processus qui permet de constater et de rapporter linformation pertinente concernant la nature dun poste spcifique. Elle se dfinie partir de ltude du poste en question. Lanalyse des emplois est constitue par la description des tches, des habilets, des connaissances, des capacits, des responsabilits, qui sont requises par le salari pour bien excuter son travail. Cest aussi ce qui va diffrencier ce poste de tous les postes de lentreprise. Il y a deux mthodes dvaluation des emplois: Mthodes globales, et Mthodes analytiques. Ces mthodes seront mises en uvre par des acteurs dans des techniques.

1] Mthodes globales

Dans le cas des mthodes globales, les emplois, ou les postes, sont hirarchiss selon deux procds: ~ Le procd de rangement les emplois sont classs par comparaison des emplois-repres. On fait rfrence un rpertoire des emplois qui est gr par lANPE (rpertoire ROME). ~ Le procd de classification les emplois sont rangs dans des classes demplois dfinies au pralable. Exemple: A la RATP, des classes demplois on t dfinie -> les mtiers de bases / les mtiers de dveloppement. Ensuite, partir de ses deux classes l, on range les emplois. Dans la classe mtier de base on aura machiniste / oprateur de maintenance, et dans la classe mtier de dveloppement, on aura rgulateur de ligne.La position de chaque emploi dans la hirarchie sera ensuite ngocie au cas par cas avec les organisations syndicales

2] Mthodes analytiques

Cela consiste analyser chaque emploi de manire spare en fonction de critres ngocis au pralable. Exemple: Mthode par attribution de point. Dans cette mthode, il ny a pas de comparaison des emplois entre eux. Simplement des emplois se hirarchisent automatiquement selon un score final obtenu. La mthode hay: on cherche valuer 3 lments lis au poste. 1] La comptence globale, c'est--dire le niveau de connaissance thorique, pratique, qui sont ncessaire lemploi. Plus la comptence ncessaire est leve, plus lemploi est fonctionnel, proche du niveau de prise de dcision et loign du niveau oprationnel. 2] Linitiative cratrice: cest simplement le degr de rflexion qui accompagne le poste. 3] La finalit: les responsabilits de lemploi et limpact que lemploi a sur les rsultats de lorganisation. Exemple 2: Mthode par comparaison les emplois sont compar entre eux. On compare les emplois entre eux, puis la hirarchie entre les emplois.

3] Les acteurs et les techniques utilises

Lanalyse des emplois peut se faire en interne (dans lentreprise), soit par la direction des ressources humaines, voire le salari lui-mme, soit en ayant recours un analyste extrieur. Lanalyse de lemploi ne doit jamais tre analyse par le seul salari. Il existe trois techniques principales:

~ Lobservation: On a un spcialiste qui observe lexcution des tches correspondant chaque poste. On est bien dans une observation immdiate, une observation directe. Linconvnient cest que ca demande du temps, a peut gner le salari observ, et cette mthode est adapt pour les tches simples.

~ Lentretien: Il est men par un analyste qui interroge le salari et son N+1 sur son travail, mais aussi sur les conditions dans lesquelles il exerce sont travail. On passe en revu lidentification du travail, les tches, les relations avec les autres salaris dans le service (ou dans dautre service), le niveau dexigence ncessaire, ainsi que les perspective de carrire qui peuvent tre associe. Lavantage est que cest une mthode vivante, applicable tous types dactivit. Mais linconvnient est quon risque de sous-estim ou de surestim les difficults du poste. Si on coute le n+1 = il va dire que cest tranquille et tout, donc ca sous-estime le contenu rel. Au contraire le salari dira que les exigences sont assez lev = surestimation du contenu de lactivit.

~ Questionnaire: le salari remplit lui-mme un questionnaire. Ce dernier porte sur les activits lies au poste, les conditions dexercice (quipement ncessaire, condition de travail), et ..??????????????????????????!!!!!!!!?????????????Valid par le n+1

~ Journal tenu par le titulaire du poste.

II] Etapes de lanalyse des emplois

On peut identifier trois tapes des emplois: La description des emplois, la spcification de lemploi, lvaluation des emplois. On peut ajouter une 4e tape, qui est celle de classification.

/!\ Evaluation des emplois Evaluation dun salari

1] La description des emplois

Pour chaque emploi on rpertorie un certains nombre dinformation dans ce quon appelle une fiche de description. Cette fiche de description comporte 4 points importants:1] Identification de lemploi: nom de lemploi, le numro dans lentreprise, sa localisation gographique. 2] Identification des postes associs: Sil y a des postes associ, combien il y en a? Comment sarticulent-ils entre eux? 3] Mise en perspective de lemploi dans la ligne hirarchique, par rapport au n+1, n+2.4] La liste des missions effectuer. Quest-ce qui est de la responsabilit du titulaire de lemploi en question?

2] La spcification de lemploi

On essaie de recenser les qualits requises pour occuper le poste. Le contenu est donc variable dun poste lautre. On peut y trouver un niveau dinstruction, lexigence linguistique, par exemple. On peut galement y trouver lexprience professionnelle souhait, la formation dispenser par lemployeur, et les qualits de personnel recherch pour la tenue de lemploi.

3] Evaluation de lemploi

Cette tape consiste donner une valeur aux exigences requises pour lemploi. Lobjectif est de permettre de hirarchiser et de classer les emplois. Au moment de lvaluation des emploi, un emploi est considr comme ayant une valeur suprieur quand les exigences de lemploi sont plus importante:~ en termes de pr requis technique~ Responsabilit inhrente lemploi~ Qualit personnelle ncessaire pour occuper lemploi

Exemple: RATP 2 catgories dagent: agent de maitrise et agent dexcution. Pour chaque catgorie, on a un ou plusieurs classe(s) de mtier. Pour maitrise: responsable de ligne // catgorie excution: machiniste, rgulateur de ligne et soutien du responsable de ligne. Le soutien responsable de ligne, doit avoir une bonne exprience de ligne, il fait moins de conduite que le machiniste, et il consacre une partie de son temps une gestion administrative, donc il est hirarchiquement au dessus des deux autres.

Lemploi est jug pus complexe lorsque lensemble des critres prsente un niveau dexigence plus lev. Il est donc lgitime quil occupe une position plus leve dans la hirarchie.

4] La classification des emplois

On peut citer les classifications de type parodi. Cest une grille qui est apparu dans les industries aprs 1945. Son objectif est dtablir une liste de dnomination de poste, et chacun des postes recenser, on a associ des coefficients salariaux, et donc des salaires horaires minimum. Aujourdhui on lutilise parfois, mais on utilise plutt les classifications critres classant.Cette classification est utilise depuis les annes 1970 qui est mieux adapt lvolution des emplois, tout simplement parce que le systme repose sur des critres qui sont rengocis rgulirement. Exemple: emploi avec 5 critres 1] Les connaissances; 2] Laptitude; 3] Relation en interne, avec lentreprise; 4] Les responsabilits; 5] LautonomiePour chaque critre on va demander des degrs dexigence du plus faible au plus lev. A chacun correspondra un nombre de points. On est capable de pondrer les diffrents critres. Cette pondration dbouche sur un total de point. Cest a partir de ce dernier quon sera capable de dterminer des niveaux de classification (8 ou 9 niveau de classification). Classification 1: effectuer des travaux simples; Classification 8: Participation la dfinition de la politique de lentreprise. Les employs et les ouvriers sont classs du niveau 1 au niveau 4. Les techniciens et agents de maitrise sont aux niveaux 5 et 6. Les cadres sont niveau 7 et 8. Le niveau 9 est rserv aux membres du comit de direction.

III] Les documents utiles lanalyse des emplois

Certains documents peuvent tre utilise par lentreprise, mais ne sont pas ncessairement mis par lentreprise. Dautre sont commun et dautre encore seront utiles au niveau national.

A] La carte des emplois

Lanalyse des besoins, dune entreprise, suppose une connaissance assez prcise des emplois disponibles dans lentreprise. Pour facilit cette analyse, on va avoir recours la notion demploi-type mis en place par le CEREQ. Le CEREQ a dfini un emploi-type comme tant un ensemble de postes concrets qui prsentent un certain nombre de proximits suffisantes entre eux, pour tre tudis et traits de faon globale. Le CEREQ dfini un emploi-type selon 4 axes diffrents:1] La technicit de lemploi-type ce sont les techniques spcifiques mis en uvre dans lemploi. 2] Les informations qui parviennent lemploi, ainsi que le traitement oprer par lemploi de ses informations. 3] Les relations, la communication Cest lunivers relationnel de lemploi. Cela correspond la clientle, les fournisseurs, la hirarchie.4] La contribution conomique (la VA de lemploi).

Cette notion demploi-type va servir de base pour le rpertoire franais des emplois qui a t labor par le CEREQ dans les annes 1970, et aussi au rpertoire ROME.

La carte des emplois regroupe les emplois types par grande famille professionnelle. Cest un document qui permet dun seul coup lensemble des emploi-type dune entreprise donne. Elle sert dcrire les emplois dans une entreprise, mais aussi les reprer. Exemple: secteur dactivit de la fabrication mtallique. Plusieurs mtiers se ctoient: assembleurs, soudeurs, peintres. La carte des emplois se prsente sous forme de tableau. En colonne, on a les activits de fabrication en amont et en aval de la production. En ligne, on a les diffrents niveaux de comptences: du travail de niveau le plus simple au plus complexe. A lintersection des colonnes et lignes, on a le nom de lemploi. Un emploi se situe au croisement dun niveau de comptence, et dune filire professionnel.

Le rpertoire ROME a t labor en 1990 par lANPE, et est gnra aujourdhui par lANPE! Il comporte 3 volumes. 1er volume: lannexe alphabtique des appellations. Il figure 10 milles intituls de mtiers et demplois qui sont couramment utiliss par les entreprises. Cela permet de passer une appellation courante lemploi ou au mtier correspondant. 2e volume: le dictionnaire des emplois et mtier du secteur tertiaire. 3e volume: le dictionnaire des emplois et mtier technique et industriel.

Le rpertoire ROME contient 468 fiches emplois-mtiers qui sont classes en 22 catgories. Ces dernires dtails 4 lments importants: 1] Le contenu de chaque activit2] Les comptences requises3] Les conditions dexercices4] Les conditions daccs lemploi

Le rpertoire ROME permet de reprer des comptences communes plusieurs emplois et aussi des comptences spcifiques chaque emploi. Cela permet de facilit la reconversion ventuelle dun salari, de grer sa mobilit. Cest un outil daide la gestion des ressources humaines. En effet, ce sont des documents qui servent la mise en place dune communication interne dans lentreprise; par exemple dans le cadre de la mobilit interne (verticale ou horizontale). Dans le cadre de la mobilit interne lentreprise va indiquer les emplois vacants en se rfrant la carte des emplois ou au rpertoire ROME. Si on prolonge le rsonnement, on peut dire que ses deux documents prpare le questionnement prospectif du responsable ressources humaines, qui sera la base de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Cest une dmarche qui consiste veiller ladquation dans le temps entre les emplois et les ressources de lentreprise.

Question que se pose le responsable ressources humaines 1] Quels seront les emplois de demain?2] De quelle nature seront ces emplois?3] Dans quelle proportion lentreprise va-t-elle en avoir besoin?

Ce sont les documents qui peuvent tre utilis pour dterminer les emplois sensibles dans lentreprise Les emplois critiques sont des emplois que le directeur des ressources humaines va devoir surveiller un peu plus attentivement que les autres. Cela peut tre des emplois dont lvolution quantitative prvisible sera importante. Dans un 1 ou 2 ans lentreprise sait quelle naura plus besoin, en fonction de la demande, de ces emplois la. Il y a aussi les emplois qui se traduisent par des comptences stratgiques. Ils ne sont pas dtermins lavance. Compte tenu de la stratgie dentreprise. La dernire catgorie demplois sensibles contient soit les emplois rares (pas beaucoup sur le march du travail) dont les comptences sont rares ou bien ceux qui ncessitent une priode dapprentissage longue.

Quelle est lutilit de la connaissance des emplois? Quelles sont les limites auxquelles se heurte la connaissance de lemploi?

En gestion des ressources humaines le besoin sexprime sous la forme dun poste, dun emploi. On raisonne en terme de dnomination, de contenu(ensemble dactivit de taches, dopration), de moyen ncessaire, de place (de conceptualisation dans la structure). Pour chacun se ces critres on essaie didentifier des chiffres cls. Ca consiste dcrire les postes et a les dfinir. Problme: on ne fait pas de descriptions ou de dfinition avec le mme langage. Pour la plupart des activits de gestion des ressources humaines (gestion de carrire, formation, recrutement), il faudra traduire le besoin pour lexprimer dans des termes identiques ceux qui vont caractriser la ressource.

1] La gestion prvisionnelle

2] La classification des emplois: La description et spcification dun emploi conduisent la dtermination dun profil. 3] Politique de rmunration des emplois: cela permet une comparaison des rmunrations des divers postes. On est capable dtablir les similitudes et diffrences de contenus dun poste lautre. Cest donc une dmarche qui garantie un systme de rmunration quitable dans lorganisation. Lanalyse des emplois permet la mise en place dne politique de rmunration visant rmunrer le poste occup et pas lindividu qui occupe le poste.

4] Lvaluation des salaris, la description prcise du poste permet dtablir les critres sur lesquels le salari va voluer.

Chapitre 2: Le recrutement

Sur un plan historique, on peut essayer de distinguer plusieurs tapes dans lmergence de cette activit de recrutement. Etape 1: Fin du XIXe, dbut du XXe sicle. Les mthodes de recrutement ce moment l sont assez rudimentaires. Le recruteur demandait lavis du maire et du cur!Etape 2: Aprs la 2nd Guerre Mondiale, avec la croissance conomique, de nouveaux besoins vont merger dans les entreprises. On parle ici de besoin en termes de qualit de nouveaux mtiers (informaticien, dessinateur), mais aussi en termes de qualification (en effet, on aura besoin de plus en plus de trouver du personnel qualifi). Devant la difficult trouver du personnel qualifi, lactivit de recrutement progressivement a du se rationnaliser pour devenir plu efficace. La nature et les techniques de recrutement sont lies la politique de gestion des ressources humaines dans son ensemble. Cela signifie que les objectifs de recrutement, les mthodes de recrutement qui ne se choisit pas partir de rien du tout. Quel est le systme de carrire luvre dans lentreprise? Quelles sont les politiques de formation qui sont mises en place? Quelle est la scurit de lemploi dans lorganisation? Quel est le degr de polyvalence attendu chez les salaris?Les entreprises vont choisir des stratgies de recrutement diffrentes selon leur besoin. Ces dcisions de recrutement sont un peu le pralable au choix dune procdure de recrutement.

I] Modalit de recrutement

Choix de la dure du contrat, et les autres marges de manuvre possible portent sur le volume dactivit

A] Choix de la dure du contrat

Cette question ne peut pas faire impasse sur les contraintes juridiques qui psent sur le responsable ressources humaines. En droit franais, la norme cest le CDI. Il est conclut sans limitation de dure. Cela signifie aussi que le salari, titulaire dun CDI, est titulaire dun emploi permanent dans lentreprise. Il a pour vocation faire carrire dans lentreprise. Le CDI est galement la norme sur le plan social, parce quon considre aujourdhui quenviron 9 salaris sur 10 bnficie dun CDI. Si on essaie davoir une approche plus dynamique, on constate que le travail prcaire constitue lui les 2/3 des embauches aujourdhui. On na beaucoup de CDD courts ou des CDD temporaires. 25% des CDD dure quune journe. Dans la vie dun salari, a lui permet de conclure plusieurs CDD par an. Une embauche prcaire constitue souvent une super-priode dessai. Environ 1/3 des CDD et des intrimaires obtiennes des CDI. Dans le cadre du CDD, le salari est donc salari de lentreprise, et du point de vu de lentreprise, il ne se distingue des autres salaris que par la dure de son contrat. Cest plutt dans les activits de services, et plutt pour de la main duvre peu qualifie quon utilise les CDD. Le salari intrimaire, juridiquement, est un salari de lentreprise de travail temporaire. Du point de vu gestion des ressources humaines on na pas la mme implication, le mme investissement, lgard de cette population de salari. Ce sont principalement des entreprises du secteur industriel (surtout les services) parce que cest dans ce secteur quon a des fluctuations rapides du march. Dans quels cas le directeur des ressources humaines peut avoir recours au travail prcaire?Cela ne doit pas avoir pour objectif de pourvoir de faon durable qui serait li lactivit normale, permanente de lentreprise. Il est interdit davoir recours au travail prcaire dans 3 cas: Pour remplacer un salari qui serait en grve (atteinte trop forte au droit de grve), pour certain travaux particulirement dangereux, quand il sagit de poste qui ont fait lobjet dun licenciement conomique il y a moins de 6 mois. Cas possibles:1] Dans le cas dun remplacement dune personne nommment dsign qui est absente! Lemployeur nest pas tenu de lemploy sur le mme poste que le salari absent.2] En cas de variation exceptionnelle de lactivit. 3] Variations qui sont propres la nature mme des activits de lentreprise (contrat saisonnier, htellerie, profession du spectacle). 4] Pour une incitation lembauche. On utilise le CDD comme un contrat de rinsertion de chmeur de longue dure.

Lentreprise qui souhaite embaucher pour une dure limite peut opter pour des stages, pour lintrim, un CDD, des contrats de professionnalisation (pour une dure de 6 a 12 mois). Dans les faits, on constate un dveloppement de ces emplois partir de la fin des annes 1970. Quelles peuvent tre les raisons peuvent pousser le responsable ressources humaines utiliser les contrats prcaires?

Avantages:1] Ajustement rapide des effectifs ncessaires. On est dans un volet purement quantitatif2] On vite le licenciement et les contrainte juridique qui vont avec, cot entreprise. 3] Cest moins onreux pour les entreprises en termes de reconnaissance et danciennet.

Inconvnients:1] Le cot direct de ces emplois est parfois plus lev. En cas de contrat dintrim, le gestion des ressources humaines va devoir rmunrer lintermdiaire et en plus il a une prime de prcarit verser au salari.2] Le cot de transaction peut tre plus lev. Il faut multiplier les recrutements (identification du besoin, du support de recrutement, accueil, intgration du candidat) et les formalits administratives. 3] Diminution des savoirs faire collectif. Quand on a une certaine rotation du personnel dans lentreprise, les quipe de travail doivent de radapter, apprendre se connaitre etc. 4] Cela se traduit par une diminution de limplication des salaris, puisquils savent quils ne vont pas rester longtemps dans lentreprise.

B] Les autres choix possibles de lentreprise

On peut jouer sur les caractristiques de la population recruter: lge, les qualifications, etc. Cela peut tre un choix de privilgier des jeunes peu qualifis.

II] La procdure de recrutement

Lemployeur doit respecter un certain nombre de contrainte juridique: par exemple le respect de la CNIL sur les fichiers de candidatures. Cela signifie que les informations qui sont collectes par le directeur des ressources humaines au moment du recrutement ne doivent avoir pour seul objectif que le recrutement pas dautre objectif possible. La CNIL est une autorit administrative indpendante cre en 1978. Elle est la pour mettre un certain nombre de recommandation dans la vie des organisations. Volet technique du recrutement Lenregistrement au prs dune retraite complmentaire, la dclaration mensuelle de main duvre (mettre jour des mouvements de main duvre). Du point de vu managrial, le recrutement peut tre considr comme tant un processus complexe comportant plusieurs tapes.

A] Prsentation gnrale des grandes tapes du recrutement

Ici on va dire quil y a 4 tapes parce que la prof elle a dit 4!

~ La prparation du recrutement: On dfinie le poste pourvoir. (Voir chapitre prcdent sur lanalyse de lemploi). A partir de cette dfinition de poste, on doit pouvoir dfinir le profil du candidat qui pourra occuper ce poste. On identifie les missions inhrentes au poste qui permette didentifier le profil recherch. Cest alors quon identifie les sources de recrutement possible.

~ Rechercher les candidatures: Cela signifie des candidatures en interne et en externe. On met aussi en place les moyens de recrutement et aussi le lancement de la campagne de recrutement.

~ Slection des candidats

~ Accueil et intgration des candidats retenus

B] Analyse dtaille des tapes du recrutement

1] La prparation du recrutement

Cela signifie quon dfinie le poste. La dfinition de poste consiste dfinir le besoin de lentreprise, c'est--dire les exigences de lentreprise concernant le contenu de lemploi. Le responsable ressources humaines doit vrifier ds le dbut du recrutement, que la liste dexigence est toujours valable au moment o on lance le recrutement. Il faut donc veiller au vieillissement des postes (des connaissances obsoltes par exemple).A partir de la dfinition de poste, lentreprise doit tre capable de dfinir le profil du candidat. Cela signifie dune part quon tabli un ensemble de qualit ncessaire pour occuper correctement le poste (qualit physique, intellectuelle, dexprience, en terme de comportement, de motivation), et dautre part quon tablit le profil du candidat idal. Cela correspond son niveau de formation, son ge approximatif, la rgion dhabitation, son exprience, la mobilit gographique.

3 consquences:1] Difficult pour le gestion des ressources humaines de traduire un contenu demploi (en terme de responsabilit, de mission, de tches effectuer) dans des caractristiques sociales dun individu. Cette transposition nest pas naturelle et peut se prter des lments subjectifs. 2] Il faut aussi tre capable de hirarchiser ces caractristiques pour pouvoir facilit le trie des candidats. 3] La dfinition du poste doit galement permettre de fixer la fourchette de rmunration. On doit pouvoir fixer cette fourchette en fonction des caractristiques des candidats obtenus.

2] Recherche de candidature

Cela renvoie deux questions principales: Recrutement interne ou externe? Quelle mthode de recherche de candidature va-t-on retenir?

On parle de recrutement interne quand lentreprise choisi de pouvoir ses besoins en ressources humaines avec les ressources dont elle dispose dj. Elle fait appelle la mobilit de ses salaris. Lentreprise fait appelle au recrutement externe signifie quelle va chercher sur le march du travail.

a) Recrutement interne ou externe?

Il y a recrutement en externe si les besoins ne sont pas suffisamment recouverts en interne, ou bien si lentreprise souhaite dlibrment viter de recruter en interne.

Avantage de recrutement interne: Les dlais de recrutement sont beaucoup plus courts. Par ailleurs, le nombre de dossiers traiter sera surement infrieur. De ce fait les cots sont plus faibles en terme financier. De plus, cela signifie en terme de politique ressources humaines quon donne des volutions de carrire au salari (signal positif, ce nest pas bloqu). Lintgration dans lentreprise sera beaucoup pus simple puisque le salari connait dj lentreprise, le produit fabriqu etc.Le recrutement interne constitue un risque plus faible pour le responsable ressources humaines.

Avantage recrutement externe:Cela permet un renouvellement des ressources humaines. Cest loccasion de faire appel des comptences nouvelles qui enrichisse les ressources humaines. De plus, a vite des phnomnes de rivalit en interne. Le dernier avantage du recrutement externe cest que le responsable ressources humaines, quand il recrute, il va valuer lindividu sur ses aptitudes actuelles, et pas sur des prjug ou impression quil a pu avoir par le pass.

Une fois quon a tranch, on sintresse aux mthodes

b) Les mthodes de recherche de candidatures?

Si on choisi le recrutement interne: On diffuse des informations dans les diffrents services de lentreprise. On peut avoir recours des journaux dentreprise. Cela peut aussi tre des bourses demploi (les salari font connaitre leur souhait de mobilit, et le directeur des ressources humaines pioche dans les propositions).

Recrutement externe: lANPE, APEC, les revus spcialises (exemple: liaison sociale, entreprise et carrire), les journaux rgionaux, association de diplms des universit, la candidature spontan, approche directe par chasseur de tte (dbauchage), cela peut aussi tre relation familiale personnelle.

Cot du recrutement

On peut distinguer plusieurs cots:

Cot directs: le temps que nos collgues pluchent les candidatures + frais de dplacement. Si on passe par un intermdiaire, faut payer le mec, les honoraires dun cabinet de recrutement, cot de passation dune annonce. ca reprsente 15 20% du salaire annuel du mec. On ajoute les cots de formation du recrut, ce sont les cots dadaptation. Cest aussi ce qui relve du tutorat. Cest lactivit qui consiste dsigner en interne un salari qui va accompagner le nouveau recrut pour laider dans sa prise de fonction. Les cots supplmentaires lis un chec du recrutement. Au bout dun certain temps, on saperoit que a ne colle pas entre lentreprise et le candidat. Si le dpart se passe mal, a peut se finir au prudhomme Ca peut couter cher! Cots lis un investissement moyen termes: le directeur des ressources humaines recrutent plusieurs fois, on va tre amen acqurir un systme de gestion des candidatures. La prsence au salon de recrutement (a a un cot). Plus simplement ce qui relve de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

3] La slection des candidats

Cette slection des candidats est une tape charnire dans le recrutement, au point quon rduit mme le recrutement cette seule tape dans la vie de tous les jours (mais cest pas biende dire a!).Ds la rception des candidatures, on va utiliser un certain nombre doutils, comme le cv, la lettre de motivation et lentretien. On va aussi utiliser des mthodes complmentaires.

CV - Lettre de motivation - Entretien

Le CV est un document partir duquel lentreprise va effectuer un premier tri entre les candidats. Le responsable ressources humaines va vrifier si les qualits objectives requises pour lemploi son prsent ou non dans la candidature. Dabord cest le diplme, lexprience et aussi lge. Le recruteur se forge dj une ide du candidat ds lexamen du CV. Cela signifie que dj il y a une premire opinion qui se forme. Cela se prte dj une certaine subjectivit. Exemple: on a chang de poste rgulirement, tous les deux ou trois ans. Soit le recruteur se dit quon est dynamique, qui aime bien le changement. Soit le recruteur se dit quon est instable, pas content, pourquoi on ne reste pas plus de 2 ans sur une mme mission?Par ailleurs le CV renseigne beaucoup plus sur les comportements passs du candidat que sur son comportement futur. Cest quand mme le premier filtre; et le CV cest quelque chose qui se fonde sur le pass. On ne sait rien sur ses capacits futures qui ne sont pas encore mis en uvre. Les CV peuvent tre vrifis par lemployeur: soit auprs des annuaire des ancien lves, soit auprs des anciens collgues et employeurs. Problme de confidentialit mais aussi de la fiabilit des donnes.

La lettre de motivation: Elle permet au candidat de prciser un certain nombre dlments dj mentionns dans le CV, ou de complter ce dernier. Pour le recruteur, a lui permet de sassurer de la motivation du salari. La motivation dun individu cest un processus psychologique purement individuel par lequel un individu a envie de faire des efforts pour atteindre un but. Le recruteur va essayer de voir si le candidat a compris ce quon attend de lui (connaissance du poste). Est-ce que le candidat connait lentreprise? On va aussi essayer didentifier dans quelle mesure il y a adquation entre les comptences du salari quon devine, et le poste.

Lentretien: Il intervient un moment o dj on a limin un peu plus de la moiti des candidatures. Lentretien est la mthode de slection qui concerne la quasi-totalit des embauches. Lentretien a dabord lieu avec le charg du recrutement, qui slectionne 3 ou 4 candidat. Puis on procde un autre entretien avec le futur n+1, par exemple. Cest loccasion dun change entre le candidat et le reprsentant de lentreprise. On doit vrifier un certain nombre dinformation. Dabord on vrifie les informations du CV. Ensuite, on essaie de jauger les capacits orales du candidat. Et puis on va essayer dvaluer laffinit avec la personne quon va peut tre recruter. En gnral on distingue les entretiens individuels, des entretiens collectifs. Les entretien individuel consiste accueillir le candidat et rechercher un certain nombre dinformations, lui prsenter le poste. On est dans une relation bilatrale. Dans les entretiens de groupe, on runi un certain nombre de candidats (3 6) autour dune situation de travail, et on essaie de juger le comportement du candidat en groupe. Est-ce quile st laise pour prendre la parole? Il simpose facilement, ou il est plutt en retrait?

Les limites de ces outils de slection:

Leffet de Halo: Cela correspond leffet qui grossit les caractristiques quon croit dceler. Exemple: on voit un candidat qui sexprime difficilement, le risque cest de dire quil nest pas trs malin Ou bien on voit un candidat qui est moyen, celui daprs sil est lgrement meilleur, on a tendance a considrer sa candidature comme excellente.

Lerreur fondamentale: Cela consiste attribuer au candidat des comportements qui sont plutt imputable lenvironnement, la pression de la situation. Exemple: On reoit quelquun en entretien et a fait 2 ans quil est au chmage. Le mec va tre un peut essorer lentretien. Si on nest pas capable de faire la part des choses, on va se planter!!

Leffet de cobaye: Un individu, parce quil se sent observer va modifier naturellement son comportement. Pendant lentretien, lindividu se sait valuer, donc il va essayer dajuster son comportement dans le sens quil pense tre le bon.

Le biais de projection: Le recruteur recherche chez un candidat quelquun qui lui ressemble. Ca peut correspondre quelquun qui a fait la mme formation, qui vient de la mme rgion.

Les tests

Ces tests ont pour objectif de permettent au recruteur de dceler dventuels points faibles chez les candidats.

On distingue trois catgories de test:

1) Test dintelligence, de mmoire, technique

Ces tests permettent danalyser le raisonnement intellectuel du candidat devant un problme quon lui soumet. On essaie dvaluer sa capacit dobservation, de dduction. En gros, ce sont les tests de QI. Ce sont des tests qui sont recommands pour certains types de recrutement (plutt des recrutements de profil techniques style comptable, ingnieur, chef de projet etc.) Ce sont des tests chronomtrs dont lobjectif est de pouvoir prsent les rsultats sous forme de score, qui permettront un descriptif gnral de lintelligence du candidat. On a aussi les tests dintelligence motionnelle. De plus en plus, on fait appel des capacits relationnelles. Objectif de ces tests est dvaluer les capacits du candidat percevoir ses propres motions et celles des autres, et les grer. Ce sont des tests qui peuvent tre appliqus tout type de population. Ce sont principalement des questions dautovaluation, de mise en situation. Lobjectif est dtre capable de rpartir les qualits du candidat en deux dimensions: les dimensions personnelles (exemple: estime de soi) et la dimension interpersonnelle (exemple: capacit rsoudre des conflits, empathie).

Le principal test technique utilis cest la mthode des habilets (recrutement par simulation). Cest une mthode de recrutement assez rcente qui a t mise au point par lANPE. Son objectif est dlargir ses recherches de candidat en privilgiant le reprage de capacit ncessaire au poste. Ca veut dire quon sort des critres habituels de recrutement, savoir lexprience et le diplme. Ca sappelle comme a parce que les habilets cest lensemble des capacits ncessaires pour raliser un travail. Cela veut dire quelles sont transfrables dune situation lautre. Mais a veut dire aussi quelles peuvent avoir t dvelopp dans le cadre professionnel mais pas ncessairement. En tout cas, elles ne transparaissent pas dans le CV ou dans lettre de motivation. Ce type de recrutement obit un certain nombre dtapes: LANPE propose lentreprise de dfinir avec elle les habilets requises pour le poste. Puis lANPE cre un certain nombre dexercice qui permettent de tester les habilets. Pui son value les candidats avec ces exercices. Enfin, lANPE prsente lentreprise les candidats qui ont russi leur valuation. Ca permet de faire face des recrutements en nombre. Cest aussi une mthode qui est utile dans des secteurs dactivit o il y a des difficults de recrutement. Cette mthode peut sappliquer tous types de postes! Lavantage est quelle permet une rponse personnalis avec des exercice adapt au poste de travail en question.

2) Test professionnel ou de situation: Assessment center

Ca sert valuer les comptences, les ractions, dun candidat dans une situation professionnel laquelle il va pouvoir tre confronte. Exemple: situation de vente, animation dune runion, rsolution de conflit avec fournisseurs / clients, le tri de courrier. On demande au salari de se placer dans une position o il arrive lundi matin avec blind de mail, message etc. on value son sens de lorganisation, sa capacit grer lurgence, laptitude prendre des dcisions, une capacit dlguer. Cette mthode est oprationnelle rapidement (on peut imaginer tous types de mise en situation). Elle a une bonne capacit prdictive, elle ne se trompe pas. Cest galement une mthode qui tient compte des valeurs de lentreprise (on valorise un management de type participatif, directif). Cest une mthode assez bien accepte par la socit. Elle permet dchapper la marge derreur, aux phnomnes de dsirabilit sociale. ( Quand on passe un entretien, on essaie se comporter selon ce quon pense que le recruteur dsire socialement! on na rien a guett ce truc l). Ces mthodes sont valides mais trs couteuses.

3) Les tests de personnalit

Les test de personnalit yen a pleiiiins. Certain test permette de dterminer les grandes lignes du comportement professionnel dun individu. Il peut tre utilis nimporte quel moment d el avie du salari (recrutement, en cas de reconversion etc.) Pour concevoir ces test, on sappui sur des thories exploit par les psychologues. Lobjectif et davoir une approche dynamique de la personnalit de lindividu. Et dtre capable de situer un individu selon les dimensions quon a construites par opposition. On identifie des caractristiques toujours en comparaison: Flexible ou bien reste sur ses positions? Rationnel ouinstinctif ? Individualisme contre altruisme! Lun nest pas connot positif ou pas, tout dpend du poste en question.

Test du PAPI: Ce test analyse un certain nombre de besoin, de rles professionnels. On regroupe ces lments selon plusieurs axes: le dynamisme, lautonomie, la sociabilit, lorganisation, le contrle motionnel. Il a des tests classiques o on propose au candidat des couple de questions 1] Le travail en quipe ma plait, ou bien 2] Jaime prendre des dcisions seule. On a aussi 1] Le travail en quipe me plait et on coche jadoooore un peu beaucoup passionnment a la folie pas du tout?. Le dbriefing se fait avec le candidat. On analyse avec lui les rponses aux questions. On essaie de suggrer certaine forme dexplication possible. Cest au candidat qui doit avancer sil est daccord ou pas en argumentant.

4) Test de tche dencre ou rorschach

On te montre une tche, et tu dois dire quoi a te fait penser. Si on dit un truc un peu morbide, a ne passe pas trop en gnral xD Ca sert carter les individus aberrant impossible grer.

5) Les mthodes magiques

Cela dsigne des techniques qui ne reposent en fait sur aucune validit scientifique. Parmi ces mthodes, il y a lastrologie, la numrologie; lhematopsychlogie (a partir du groupe sanguin) et la graphologie. Cette dernire est une mthode trs rependue, et surtout dans les entreprises franaises. Cette mthode remontre du IIe sicle et repose sur la croyance selon laquelle il existerait une correspondance entre lcriture dun individu et sa personnalit. Elle sest fonde en tant que discipline en 1971 par Michon. Au total partir de 1888 la discipline graphologique obtient ses lettres de noblesse. Cela repose sur le fait que tout tre humain se projette dans on criture. Les responsables ressources humaines vont tablir un certain nombre de critre pour valuer un individu: La mise en page, la forme linclinaison, la taille des caractres, les coupures et liaisons entre les mots, ainsi que lobservation de la partie suprieure ou infrieure des lignes dcriture.

La phase de dcision: Elle est gnralement confie la hirarchie du futur recrut. Cest ce qui justifie le fait quon fait passer au futur recrut plusieurs entretiens. Cest une phase qui consiste trancher entre les candidats retenus. Cette phase est purement subjective. Il nya pas un moment unique de dcision. Il arrive quil y ait une multitude de petites dcisions intermdiaires. Cest une question de rapport de force dans lentreprise pour se mettre daccord sur le profil quon recherche vraiment dans lentreprise.

4] Accueil et intgration du candidat retenu

Cela ne renvoie pas la priode dessai. On va essayer de parler dintgration pour dsigner le processus qui accompagne la prise de poste du nouvel embauch. Ce nest pas parce quun individu possde toutes les qualits requises pour occuper un poste quil sera rapidement et automatiquement intgr dans lentreprise.

Lobjectif dintgration est dabord que la nouvelle recrue soit autonome et productive rapidement. Il faudra par la suite trouver des motifs pour dvelopper sa motivation et son attachement lentreprise. Et enfin, on a intrt ce que le recrutement march tant donn les cots que cela a engendr.

1er dispositif: Livret daccueil dedans il y a des informations gnrales dans lentreprise (comment fonctionne la cantine, par exemple). 2e dispositif: Cela peut aussi tre les sminaires ou les stages dintgration. Stage en usine pour que le salari connaisse mieux le produit fabriqu, mais aussi des sminaires pour les cadres (avec un peu de tout).3e dispositif: le tutorat le suivit par la gestion des ressources humaines avec un doublon, une personne plus expriment (lancien titulaire du poste, par exemple). Lobjectif tant de facilit la prose de poste par le nouvel embauch.

III] analyse critique des outils de recrutement

Dans cette boite outils dont dispose directeur des ressources humaines quels sont les outils qui limitent le risque dchec de recrutement.

Quels sont les qualits qui rendent loutil de recrutement valide?1] il doit tre fidle. Cela signifie que dans le temps il donne des rsultats identiques pour une mme personne. Quel que soit le moment, si on applique cet outil une personne, cela renvoie toujours la mme rponse.

2] Il doit tre discriminant. Il doit apporter des informations qui vont permettre de distinguer les candidats entre eux.

3] Il doit avoir une validit de contenu. Il doit vraiment mesurer le domaine des comportements pour lesquelles on veut faire un pronostic.

Quant est-il des diffrentes techniques de recrutement valides?

Etude de Robertson et Smith (1989): Ils ont essay dvaluer la validit moyenne aux principaux outils utiliss pour recruter.Les 1res techniques tudies sont les tests daptitude (mthode des habilets): Ils obtiennent en moyenne un score de validit compris entre 0,38 et 0,54.La 2e technique sont les centres dvaluation: Ils ont un score compris entre 0,41 et 0,43.La 3e technique de recrutement sont les valuations antrieures (par les anciens collgue, ex-suprieurs etc.): On a un score de 0,43.La 4e mthode les dates biographique: On est entre 0,34 et 0,38.Les entretiens on a 0,14 0,23Les tests de personnalit, on arrive 0,15. Lautovaluation: 0,15Ecriture: 0

On peut essayer, pour chacune des mthodes de rapprocher la validit avec dautres critres, comme leur cot ou leur acceptabilit. Technique des tests daptitude: Validit forte, acceptabilit est bonne dans la socit, cot faible pour lentreprise.Centre dvaluation: validit forte, trs bonne acceptabilit, cot moyen. Les rfrences: Validit faible, cot assez faible, lacceptabilit est bonne. Entretient: Validit faible, cot moyen, acceptabilit trs bonne. Graphologie: Aucune validit, cot entre faible et moyen, acceptabilit bonne.

La validit dun outil est indpendante de son cot ou de son acceptabilit. On peut avoir un outil valide peu ou pas couteux mais bien accepter. Si loutil est peu valide, bien accept socialement, et peu couteux, on va lutiliser.

Les facteurs de contingence qui joue sur les choix:

~ Lurgence du recrutement. Lorsquon a un poste pouvoir rapidement, il faut des outils rapides utiliser.

~ Les moyens financiers disponibles. Cela renvoie au cot dachat et dutilisation des outils de recrutement. Quels moyens lentreprise peut mettre sur la table pour pourvoir le poste. Ces moyens sont variables selon les caractristiques du poste, selon le caractre plus ou moins stratgique du poste. Cela peut conduire une utilisation incorrect des outils(sans avoir la formation pour utiliser cet outil) mais aussi un outil utilis sans talonnage (cest quand on ne sappuie pas sur des normes de rfrence).~ Les comptences de loprateur choisi. Loprateur est celui qui va faire passer les entretiens. Cela suppose de sa part non seulement quil maitrise la technique de lentretien, mais aussi ladministration de loutil.

~ La demande sociale: Au niveau de la socit quelle est la confiance quon accorde certain outil plutt que dautres?

~ Les caractristiques attestes. Cest bien beau davoir un outil servant valuer lautonomie, mais en mme temps, peut tre que cela ne prsente aucun intrt si le poste ne demande aucune initiative.

~ La population value. Exemple quand on applique la graphologie, cest peu pertinent davoir recours lcriture sur une population qui a peu lhabitude dcrire.

Conclusion: Le dbat autour du recrutement porte principalement sur deux points. Il y a dabord dbat sur lefficacit des techniques de slection, mais aussi sur la scientificit de ces techniques. Le recrutement revt un caractre magique, il y a un cot spectaculaire de certaine mthode de recrutement. Cest aussi la visibilit externe de lusage de ces techniques. De plus, cest aussi le caractre impliquant de la dmarche, un recrutement, ce nest pas anodin, cela vhicule des jugements assez lourd sur la personne quon recrute. Pour finir, il y a aussi les abus, comme les discriminations lembauche. Le rempart quon avance, cest cette fameuse scientificit. Lobjectif du chapitre a t dabord de remettre le dbat sa vraie place. C'est--dire que le recrutement ne se rsume pas qu la seule slection dun individu. Par ailleurs, on a aussi abord des questions plus larges que celle du recrutement. On a donc affin le dbat, ce qui nous a conduit relativiser les questions sur le recrutement.

Lefficacit des techniques de slection nest pas un critre de choix des entreprises. Il y a trois grandes questions qui se pose: le cot, lacceptabilit sociale, la validit. Les techniques les plus utilises ne sont pas les plus valides. La validit dune technique ne suppose en rien le respect de ses rgles dutilisation et ne suppose en rien non plus la comptence de son utilisateur.

Relativiser le dbat: Le recrutement classique, tel quon la analys est de moins en moins la norme pour pourvoir des emplois en entreprise. On assiste lessor dautres formes demploi qui permettent de slectionner indirectement. Exemple: les stages, les CDD, les intrims. Par ailleurs, il y a aussi le phnomne de la promotion interne comme autre possibilit de pourvoir ces postes. De plus, le type demploi concern va aussi jouer fortement sur la pertinence des techniques. Selon le caractre plus ou moins stratgique du poste, certaines techniques seront plus ou moins pertinentes, par exemple. La slection dun candidat na de sens que dans un contexte donn. Ce qui compte, cest lamont et laval de la slection. Le recrutement est un processus dont la slection nest quun moment. La stabilit de la structure a galement son importance.

Le recrutement nest pas quune slection; Cest aussi un rapport de force plusieurs niveaux. Rapport de force entre la hirarchie interne et le prestataire de service (ventuellement le prestataire de service), mais aussi entre le personnel interne lentreprise, et galement un rapport de force recruteur recrut.

Le nouveau recrut soit se sentir membre de la communaut de lentreprise. Le recrutement peut produire un phnomne de reproduction social.

Un bon recrutement est un recrutement qui prsente un bon rapport entre la contribution du nouveau recrut (ses qualifications, son implication, et aussi le souhait de rester dans lentreprise) et le cot du recrutement. Un bon recrutement doit aussi viter les discriminations. La loi dit quaucune personne ne peut tre cart dune procdure de recrutement en fonction de son origine, de son sexe, de son ge, de sa situation de famille, de son appartenance une ethnie, une nation, une race, de ses opinons politiques, tat de sant et handicap.

Le principe du CV anonyme: La loi prvoit que dans les entreprises de plus de 50 salaris, les informations demandes aux candidats doivent tre prsentes dans des conditions prservant lanonymat (nom prnom, adresse, ge, sexe et nationalit).

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Chapitre 3:Lvaluation

Lvaluation de ne fait pas lobjet dune analyse systmatique dans les manuel de gestion des ressources humaines. Lvaluation est une activit incontournable. Il faut distinguer la pratique de lvaluation (les objectifs, les acteurs concerns, les difficults associs) des outils de lvaluation (le directeur des ressources humaines doit connaitre les outils disposition, mais aussi la signification et les limites de ses outils).

Une fois recrut, le salari va avoir une carrire dans lentreprise. Il va acqurir une certaine anciennet, ventuellement dautres qualifications. Cela signifie aussi quun salaire va lui tre vers, quil peut faire lobjet de mutation, de promotion etc. puis la fin il quitte lentreprise. Mais dans chacune de ces tapes, celles qui vont donner lieu un changement sont prcdes systmatiquement dune valuation.

Le directeur des ressources humaines est amen prendre des dcisions qui vont avoir un impacte sur la vie du salari. Pour prendre ces dcisions, il doit sappuyer sur une valuation fiable du salari.

Un salari qui est chef dquipe quitte lentreprise. Quel est le salari qui sera promu la place de ce chef dquipe? Lentreprise vient dinvestir dans une nouvelle technologie trs sophistique. Quels sont les salaris dans lentreprise qui seront forms pour utiliser cette nouvelle technologie?

Si la politique ressources humaines de lentreprise consiste distribuer une prime ses salaris les plus mritants. Quelle prime donnera-t-on a quel salari?

Pour des raisons de sauvegarde de la comptitivit, lentreprise doit mettre en place un plan de sauvegarde demploi avec rduction des effectifs? Quels salaris va-t-on licencier? Sur quels critres?

Lentreprise va devoir porter un jugement sur lactivit dun individu. Cest l dj toute la difficult de lactivit dvaluation. Elle conduit prendre des dcisions qui concernent les individus, mais ces dcisions sont prises partir de jugement port sur lactivit du salari, et pas sur la personne du salari. Sur quelles bases va-t-on sappuyer pour porter un jugement? Le choix qui se pose au responsable ressources humaines est de faire une valuation de faon organise (mthode prcise dfini lavance) et systmatique ou bien de dcider de saffranchir de toute rigueur et de la faire au hasard.

Enjeu de lvaluation que ce soit pour les salaris ou pour lentreprise. Un enjeu est un gain ou une perte. Quel est lapport ce cette activit dvaluation. On va aussi se poser la question des conditions respecter pour que lvaluation soit une dmarche utile, efficace, non seulement pour lentreprise mais aussi pour le salari.

Quest-ce quon attend de lvaluation? Quels sont les objectif et les intervenants quon va devoir impliqu dans la dmarche.

Quel est lobjet prcis de lvaluation? Le potentiel? La performancepasse?

Quelles vont tre les diffrentes phases de lvaluation? De combien de temps dispose-t-on?

Quelles sont les difficults de lactivit dvaluation? Lvaluation peut tre une activit subjective.

Notion de notation: Ca dsigne la forme la plus ancienne dvaluation. Elle tait utilise dans les grandes entreprises, et dans les organisations publiques. Cette forme dvaluation reste obligatoire dans les organisations publiques. Elle met laccent sur une dimension hirarchique dans lorganisation. La notation de tel ou tel salari repose dans les faits sur des rapports dautorit.

Notion dvaluation: Historiquement cette notion l a succd la notion de notation. Elle concerne la fois les organismes privs et publics. Elle suppose que les activits observs et valus au sein de lentreprise peuvent tre quantifies. De ce point de vu, on peut dire que lvaluation comporte une certaine part dobjectivit. Par exemple, on va parler dvaluation dun plan formation [Evaluer le retour sur investissement]. On va essayer dvaluer un recrutement. Dans quel mesure le recrutement de tel candidat permis de trouver quelquun avec les bonnes comptences, dans un dlai raisonnable, qui sintgre bien dans lentreprise.

Notion dapprciation: Cest une dmarche utilise en entreprise pour apprcier, valuer, lactivit dun salari. Exemple: on va parler dentretien dapprciation dun salari. Cette notion est plus restrictive de la notion dvaluation. On value les pratiques alors quon apprcie un individu. Elle se dmarque aussi de la vision prtendument objective de lvaluation. En principe, une personne qui mne un entretien dapprciation est consciente quelle utilise un outil qui nest pas ncessairement objectif.

Ce glissement de vocabulaire nest pas anodin.

I] Les objectifs et acteurs dapprciation

Dfinition de Thevenet: Lapprciation est un processus de jugement du personnel, qui est systmatis travers une procdure qui en fixe les rgles et les conditions.

A] Les objectifs de lvaluation

Lvaluation est sens fournir un certains nombres dinformations prcises, ncessaire pour prendre des dcisions. On a des dcisions dans 5 principaux domaines:

En matire de formation: tel ou tel salari ses performance sont insuffisantes pour ce postes, il a besoin daugmenter ses comptences La rmunration: Les entreprises ont de plus en plus tendance individualiser les rmunrations. La gestion mobilit des salaris: Cela renvoie soit une mobilit gographique, mais aussi la mobilit fonctionnelle La gestion des carrires: On dcide de telle ou telle promotion. Les licenciements

Lobjectif poursuivit par lvaluation est parfois damliorer latmosphre de travail dans lentreprise. Par ailleurs, lvaluation peut aussi consister responsabilit les niveaus hirarchique intermdiaire. Ce sont les cadres qui jouent un rle essentiel dans lvaluation du collaborateur. Cette valuation qui des rpercutions importante dans la vie des salaris, lobjectif du DRH est de faire prendre conscience au cadre que lvaluation nest pas anodine. (le cadre sera lui aussi tre valuer sur lvaluation quil fait).

Un bon systme dvaluation prsente trois qualits principales:

1] Cela devait permettre de disposer dune grille dvaluation permettant dvaluer de la mme manire des cas diffrents. En utilisant une mme approche, il faut tre capable de la dcliner des situations, des salaris, diffrent(e)s.

2] Cela devrait permettre de procder lvaluation des salaris de faon priodique et rgulire, parce que les individus changent avec le temps.

3] Eliminer les prjugs. Lvaluation est subjective, donc on a un jugement qui entraine des biais.

Lvaluation prsente un intrt pour tout le monde dans lentreprise. Dabord pour le salari, parce que lvaluation rpond un besoin lgitime de chacun de savoir o il en est, et de savoir ce que lentreprise pense de lui. Cela lui permettra peut tre damliorer son travail, de gagner en autonomie. Mais cest aussi un moment o le salari pourra exprimer ses insatisfactions, les problmes quil rencontre, et galement ses souhaits dvolution (mobilit, carrire etc.). Lvaluation permet au salari de mieux connaitre son suprieur. Cela permet aussi dinformer le salari sur les opportunits de carrire offerte par lentreprise. En terme de contribution voila ce que japporte lentreprise, en terme de rtributionvoila ce que lentreprise mapporte => le salari essaie de voir sil est trait avec quip par rapport ses collgues et ses suprieurs. Il faut que le salari ait le sentiment dtre traiter avec quit, pour que le salari se sente bien dans lentreprise.

Cot encadrement, lactivit dvaluation permet de mettre en place un diagnostique permanent de son quipe, et lui permet damliorer les relations avec ses collaborateurs.

Pour lentreprise lvaluation lui permet de suivre la contribution de chaque salari la ralisation des objectifs de lentreprise. Cela permet galement de connaitre le potentiel actuel ou futur de lentreprise. Cela lui permet aussi de contrler la hirarchie, par lintermdiaire de lvaluation des cadres apprciateurs.

Pour la direction des ressources humaines lvaluation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois. Lvaluation sappuie sur les tches, sur les missions qui ont t dfinies au moment de lanalyse des emplois. Cela peut tre utile ne matire de recrutement interne ou externe. Par ailleurs, un bon systme dvaluation va lui permettre de faire voluer les grilles dentretien au sein de lentreprise. De plus, un bon systme dvaluation doit permettre lentreprise de mettre en place une gestion des rmunrations de plus en plus individualise tout simplement parce que bien connaitre la contribution de chaque individu permet une rmunration plus concurrentielle (par rapport au march du travail).

B] Les acteurs de lvaluation

Lvaluation peut tre faite par la hirarchie, les collgues, les clients, ou toutes personnes travaillant directement ou indirectement avec le salari.

La hirarchie: Dans 90% des cas, cest le n+1 qui procde lvaluation des performances de son salari.

Lvalu: En complment de lvaluation hirarchique, on peut demander au salari deffectuer sa propre apprciation. Lobjectif de la dmarche est de tester la capacit du salari prendre du recul par rapport lui-mme. Connaitre ses faiblesses, ses points forts. En gnral cela concerne les cadres.

Les collgues, les collaborateurs, les clients: Cest lapproche la plus complte. La direction des ressources humaines demande lensemble des personnes en contact avec le salari dvaluer lindividu sur des critres prcis. Lobjectif est dessayer de cerner non seulement les qualits et dfaut du salari en question, mais cest aussi dessayer dvaluer son comportement, son style de management, limage quil renvoie. Linconvient majeur de ce type de dmarche est le cot. Financirement et en termes de temps, cette dmarche demande de lnergie.

Que faut-il valuer?

II] Lobjet de lvaluation

Les objets peuvent tre multiples. Il faut tre conscient qua partir du moment o on a des objets diffrents, les outils dvaluation doivent tre diffrents.

Lvaluation des rsultats du salari: Lintrt est dessayer de constater des carts ventuels entre ce qui est attendu (dans la tenue du poste) et dautre part les ralisations, les rsultats effectivement obtenu par le salari, pendant une priode de rfrence.

Il y a 4 consquences: Fixer des objectifs plus pertinents pour la priode venir. Moduler la rmunration du salari en fonction du rsultat obtenu (prime au mrite, par exemple) Prvoir des actions de formation Modification de laffectation des salaris.

valuation de la performance du salari

Lintrt est d'valuer non seulement ses rsultats, mais aussi la faon dont ils ont t acquis, pour valuer les comptences relles du salari. 1er objectif: Les missions du salari ont t correctement remplies par le salari dans la priode de temps. 2e objectif: collecter des informations fiables permettant de prciser au salari les objectifs pour la priode venir. On recherche avec le salari une allocation optimale. Ca permet de modifier le contenu des postes et de rflchir la rigidit du rglement.

3e objet: valuation du potentiel des salaris. Elle vise dgager les grandes tendances dvaluation des salaris. Elle se propose de donner une image de ce que le salari pourra devenir un horizon de 5 ans ou 10 ans. Elle consiste valuer la capacit probable assumer dans un avenir proche une fonction qui ncessiterait des comptences quil ne met pas encore en uvre dans son poste actuel. Pour tre capable dvaluer la capacit dun salari a assumer une fonction qui ncessiterait des comptences pas encore mise ne uvre dans son poste actuel, suppose de mettre en uvre un dynastique sur ses capacits, ses comptences etc. On tablit un jugement sur les capacits de lindividu. Or le potentiel, par dfinition nest pas une donne stable, c'est--dire que le potentiel volue avec le temps. Lvaluation du potentiel est elle aussi soumise des perturbations. On va avoir tendance selon lair du temps estimer que ceux qui ont le plus de potentiel sont des tudiants diplmer bac +4.

A partir du moment o on fait une projection, lobjectif est dessayer de prparer des dcisions individuelles des ressources humaines qui tiennent compte la fois des aspirations des salaris concerns, mais aussi des besoins supposs de lentreprise moyen terme.

Lvaluation de la personnalit du salari: Cest quelque chose qui vise dfinir ladquation dun individu un poste. Lobjectif est de pouvoir rpondre deux types de questions: 1] Comment un individu sintgre-t-il dans une quipe? 2] Quel type de relations dveloppe-t-il avec ses collgues, les clients?

III] Les moyens de lvaluation

Quelques remarques: En matire e moyen dvaluation plusieurs techniques existent. Il ny a nul part une liste exhaustive. Par ailleurs, il ny a pas de technique dvaluation qui serait meilleure que les autres. Elles sont simplement plus ou moins adaptes selon lobjectif de lvaluation, et selon la catgorie de salari laquelle on lapplique. Lvaluation a souvent t faite que pour les mtiers dencadrement, maintenant cela stend tout le monde, en adaptant au contenu de lactivit de chacun. Mais pour des questions de cot, certaine techniques restent rserver aux cadres.

A] Les supports classiques

On en distingue trois: lautovaluation, les grilles de critres, et les guide dentretien.

L'auto valuation: Le salari procde lui-mme son valuation. Le principe sous-jacent et quon considre quil est le mieux placer pour identifier ses forces et ses faiblesses. Lavantage est que quand le salari svalue lui-mme se sent moins juger par autrui. Linconvnient cest la tendance ne pas tre objectif: tendance tre trop clment. Mais cela peut aussi tre la tendance tre trop exigent, si on na pas bien conscience des attentes lies au poste. Cette pratique est ncessaire quand lobjectif de lvaluation est damliorer la performance. Parce quelle permet au salari dvaluer lui-mme latteinte des objectifs par une appropriation. Cette auto valuation est utile aussi pour servir de base une valuation ultrieure du n+1. grille d'valuation les grille de critre sont empli par les sup n+1 puis par le suprieur n +2

C'est une pratique d'valuation qui concerne certaines catgories : les salaris, les ouvriers, les techniciens et les agents de matrise.

1ER ASPECT DE L'valuation

performance de prestation du salari qui permet d'valuer les rsultat du salari. Est ce que le salari connat son travail de faon satisfaisantla qualit du travail du salari est elle satisfaisantela qt produite est elle suffisantele salari respecte t il les consignes de scuritquelle sa facult d'adaptation sur ses performances

2EME ASPECT ORIENTATION DU SALARIE

est ce que le salari valu est bien tenu dans le poste qu'il doit occuperest ce qu'il serait qualifi pr d'autres postes, si oui lesquelles

3EME ASPECT APRECIATION DU POTENTIEL DU SALARIE

potentiel du commandement du salari, quelle est sont potentiel de promotionles perspectives de dveloppement personnel du salariidentifier un plan de formation des salari

Les critres retenus s'chelonnent de 1 5 de A Z C: PERFORMANT CORRESPOND AU BESOIN DU POSTE B: SUPERIEURE AU BESOIN DU POSTE D: LES PERFORMANCES PEUVENT S'AMELIORER E: LARGEMENT INFERIEUR AU BESOIN DU POSTE TRES INSUFFISANTES A : TRES BIENCeci est diffus l'ensemble du personnel pour connatre les critres sur lequel sont valus leurs collgues.

En rgle gnrale l'interess valu ne prend pas connaissance des rsultats de toutes les rubriques.exemple : ce que l'on doit identifier pour les agents de matrises: le salari sait il organiser son travail avec mthode et prcision les salari sait il dgager les points importants tudier un capital de fonds le salari est il capable de prendre des initiatives peut il repartir les taches selon les comptence de chacun sait il organiser le travail de ses collgues est il capable de crer le travail de groupe

les grille d'entretien d'valuation

ces grilles sont destiner au cadreAujourd'hui cet outil est plus rpandu.

tape 1 prparation de l'entretien

le salari rdige son bilan et va le remettre son suprieur quelques jours avant son entretien.Il doit prparer une prsentation des rsultats obtenusDu cot du N+1 il va prparer les valuation et va rflchir au nouveau objectif avec le salari.Le salari et son N+1 disposent tous les deux de la fiche d'apprciation qui prcise les critre dont va tre valuer l'entretien. gestion de la fonction du salari : concerne tt ce qui est planification conception du travail, la recherche de l la rentabilit, les comportements et la conduite des hommes dans l'quipe, la qualit et l'efficacit des devisions qu'ils ont prises. li la comptence du salari : le savoir faire les traits de personnalitPour chacun de ces critres un ou plusieurs question vont valuer les critre de comptence. L'valuation de chaque critre se fait de 1 5, de A E

tape 2 l'entretien individuel

1) on va faire le bilan des objectifs fixs les annes prcdentes, une discussion sur les nouveaux objectifs pour la priode venir, on va parler des problmes lis au relation avec les collgues, les problme des comptences des autres collgues et galement les problmes avec la hirarchie.2) les souhaits de formation exprim par le salari et le droulement de carrire que le salari envisage. Les deux parties signent le compte rendu de l'entretien . S'il y a dsaccord l'entretien peut tre repris par le N+2 3) orientation de carrire vers quel posteExploitation du dossier d'valuation : transmission la direction des ressources humaines, remis au service formation de l'entreprise, le rsultat des besoins en formation.Information en retour des salari : c'est la communication on va lui communiquer les dcisions prises en matire d'valuation de carrire, de formation. On doit justifier le rsultat des valuations du salari.

B] Les mthodes plus rcentes

les mthodes sont rserves certains type d'valuation et aussi certain salari.1. ASSENSSMENT CENTERIl sert au dpart tester et valuer les espions.Cette mthode suppose une situation pralable pour lesquelles les salaris sont valuer, on va appliquer la technique de simulation, de tests , l'entreprise a recours des expert pour dterminer si les salari valus possdent les capacits ncessaires pour occuper le poste.C'est une mthode qui permet d'valuer des comptence et des comportement qualifi de stratgiques pour la tenue du poste. mthode que l'ion va appliquer pour les nouveaux embauchs et les managers. Permet d'analyser les comportements des individus dans les situation que sa future fonction lui demandera de faire.

2. APPRECIATION A 360 DEGREprendre compte de l'environnement du salari : ses collgues, la hirarchie et les subordonnes (managers, responsables de projet)Les collgues et la hirarchie retondent l'ensemble de question li au comportement du salari, en terme d'intgrit et de capacit prendre des dcisions. Quand il y a un problme, comment se comporte le salari, le salari et le N+1 vont prendre connaissance rsultats .Quand on demande au collgue au client : 540 degrLorsque le travail de droule,c'est une amlioration constante, c'est une mthode assez lourde et coteuse.1ere prcaution prendre : c'est anonymat2eme prcaution prendre cette mthode doit tre incohrente avec les valeurs de l'entreprise.Les rapports sur lesquels va dboucher son valuation : il faut que ce rapport soit intelligible.

3. BILAN DE comptenceDepuis 1991 tout salari qui a moins de 5 ans d'anciennet dans une entreprise a le droit de bnficier du bilan de comptence.Ce bilan va permettre L'valuation an cours de carrire de ses motivations et ses aptitudes. ON va s'appuyer sur le parcours professionnelC'est un bilan qui ne peut pas tre assur car on estime que l'employeur n'a pas aller chercher .

IV] Difficults et conditions de succs de ces techniques

L'valuation n'est pas un outil classique d'valuation des ressources humaines, c'est un processus cela veut dire que plusieurs acteurs sont mobiliss selon les attentes de l'valuation. C'est un processus qui est en permanence en interaction avec d'autres composantes des ressources humaines.Cette mise en oeuvre concrte soulve plusieurs acteurs qui se disent frustr par cette pratique d'valuation. Cot salari l'valuation ce n'est qu'un jugement et ca n'est pas l'occasion .

les difficults souleves li la collecte des infos qui seraient objectives sur la performance des salari. laborer les objectifs explicites pour les salari concilier les activits du jugement et recherche de communication de transparence. excs d'objectifs li l'valuation . L'outil qu'on utilise le plus souvent c'est l'entretien d'valuation mais parfois on en attend trop cot DRH lis aux problmes du choix de l'evaluateur (n+1) le sup hirarchique peroit souvent l'valuation comme une perte de temps, manque d'utilit, manque de formation, perte de pouvoir : renverser le pouvoir, rendre des comptes. problme de cohrence avec les autres dcisions RH.

les conditions d'accsLe responsable RH doit veiller la description du poste actualis, elles doivent tre complets, elles prcisent l'ensemble des moyens mis disposition des salaris. Il faut noncer les rgles de comportement claires cad expliciter ce qu'on attend des managers, des salaris, des DRH.tre capable de tirer profit des rsultats de l'valuation, faire participer les reprsentants du personnel.IL faut placer le processus d'valuation au coeur des ressources humaines, elle va influencer les dcisions de mobilits et influencer sur la rmunration.

Chapitre 4 la rmunration

Qu'est ce que le salaire?la dfinition est donne par le deuxime alina de l'article L 140-2 du code du travail le salaire c'est la contrepartie du travail effectu par le salaireIl comprend le salaire de base + primes+ accessoires pays directement ou indirectement

Dans le plan comptable c'est la masse salariale qui reprsente le produit fini effectif salaire individuel.classe 6 (64 charges de personnel).

En GRH on va considrer le salaire comme un moyen d'change entre d'une part, le salari qui propose un temps de travail, implication diplme, et d'autre part, un employeur qui va lui proposer une rtribution (on va aller au del du seul salaire donn au salari)Cette rtribution va concerner plusieurs enjeux: le salaire individuel l'quilibre financier, le contrle et la gestion de la masse salariale.Le degr de motivation de chaque salariL'quilibre sociale de l'entreprise c'est la cohsion interne entre diffrents catgories de salaris l'intrieur de l'entreprise ou l'extrieur.La rmunration c'est un thme recrurent des conflits socio et c'est principalement des motifs de grve.Une politique de rmunration suppose plusieurs objectifs respecter en mme temps, qui vont entraner des contraintes.

I le cadre juridique de la gestion de la rmunration

En matire de salaire, la loi de 1950 a pos le principe de la libert contractuelle dans la fixation de la rmunration. Cette fixation va relever de contrat qui sont librement passs entre l'employeur et le salari. condition : le salaire minimum

3 modes de fixation de salaire-salaire au temps-salaire au rendement -salaire au forfait

A contraintes dans la fixation de la rmunration

cela renvoie au minima

cration du smic : salaire minimum interprofessionnel de croissanceil permet au salari qui ont les rmunration les plus faibles des garanties en pouvoir d'achat (salaire handicap mineur) : exceptionLe montant du smic brut horaire : 8.44 euros, en mensuel : 1280 eurosChaque anne le montant du smic brut horaire est fix par dcret et est valu en fonction de l'indice nationale des prix la consommation.1 les minima conventionnelsles reprsentant des employeurs et des syndicats se runissent une fois par an et une foi tous les 5 ans.On va examiner l'ensemble des volution structurel technologique conventionnel. On va tudier l'adaptation entre le poste de travail et la qualification ncessaire.On va tudier l'volution des salaires effectifs moyens par effectifs par sexes, par catgories professionnelles. Pour chacun des chelons et des indices de classification professionnelle on va avoir une convention collective qui va fixer les salaires minimum hirarchis.La ngociation annuelle obligatoire sur les salaires portent davantage sur les taux d'augmentation qe sur les montants de salaire d'un individu, il ne peut tre infrieur ni au smic tablis par l'tat ni au salaire minimum prvu par les conventions collectives.

principe de l'galit entre les hommes et les femmesabsence de discrimination raciale....l'employeur peut individualiser la rmunration mais il doit fournir des elements objectifs.

A contraintes dans le versementl'employeur remet au salari les bulletins de paie qui doit contenir certaines mentions obligatoires : nom de l'organisme, intitul de convention de branche applicable au salari, nom et prnom , emploi du salari, priode et nombre d'heures de travail. 2 partie dans le bulletin de paie : partie haute : elements du salaire brutle salaire, les heures supplmentaires, le repos compensateur gale; les avantages, les primes d'anciennet, de fin d'anne. partie basse : charges sociales (c'est l'ensemble des retenus des cotisations, des contributions sociales, base et tx appliqu, montant de la cotisation ).L'employeur verse l'ensemble de ces cotisations l'URSSAF : maladie, maternit, vieillesse deces, accident du travail , allocation familiales, fond de logement.A cot de l'URSSAF il y a les ASSEDIC ce sont des institution paritaire de droit priv qui gere le rgime temporaire au salari priv d'emploi.Retraite et prvoyance en 1972 : principe d'une cotisation un rgime complmentaire AGIRC POUR LES CADREARCCO POUR LES NON CADRE

CSGCRDS ( PRELEMVEMENT DESTINER LA SECURIT SOCIALE)Il est interdit de faire figurer sur le bulletin de paie des mentions discriminatoires, des mentions de grves, ni des activits des reprsentants du personnel La forme du bulletin de paie est libre conserver par le salari sans limitation de dure et par l'employeur pendant 5 ans.Paiement du salaire : 1 fois tous les mois un acompte peut tre verser sous 15 jours.Au del de 1500 euros le rglement doit se faire par chque ou virement bancaire.

I les composantes de la rmunration du salari

la rpartition voire l'existence peut tre variable d'une catgorie sociale une autre et selon le souhait du salari.2

le salaire de qualification : le salaire fixe le salaire de performances les elements priphrique : priphriques lgaux slectifs statutaire.depuis 1993 on prsente ces rmunrations sous une pyramide ( donna dieu)La rmunration directe comprend les salaires de performance et quelques prime fixe et variable et le salaire de qualifications

salaire de qualification :la qualification est l'ensemble des comptences du salaris (sur cette qualification des postes que va reposer la fixation de l'chelle de salaire au sein de la branche. description du poste valuation des postes classification des emplois selon cette valeur dfinition d'une chelle de salaire qui va attribuer une valeur montaire chacun des emplois.mthode qui permet d'valuer un emploi sur 3 critres.Cette mthode va tre utilis dans n'importe quel secteur d'activit et va permettre des comparaisons entre emplois qui ne sont pas ces mmes secteur d'activit.

On va attribuer un coefficient hirarchique qui garanti au salari un minimum de salaire dans son poste.1) a l'issue de la procdure d'valuation du poste, l'entreprise dispose d'un classement qui va ........transposable dans la classification de la convention collectives dont elle depend.2) la classification des emplois est celle qui va servir de base, c'est principalement au niveau de la profession que sont ngoci la classification des salaires.

Feuille1objectifsmthodescritresidentifier besoin enl'autoevaluationla comptenceformation de l'entrepriseles centres d'valuationle potentiella mobilitde simulationles rsultatsla rmunration360 degr

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