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GUIDE D’INTERVENTION EN ASSISTANCE PROFESSIONNELLE POUR LE FORMATEUR

PROGRAMME COURT EN ENTREPRENEURIAT

ÉQUIPE DE PRODUCTION

COORDINATION DU PROJET

RÉALISATION DU PROJET

BRIGITTE BOURDAGES COORDONNATRICE

SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE

CAROLINE POULIN RESPONSABLE DU DOSSIER ENTREPRENEURIAT

SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE

RÉDACTION BRIGITTE BOURDAGES COORDONNATRICE

COLLABORATION SPÉCIALE DENIS BÉLIVEAU GILLES TURCOTTE

RÉVISION PÉDAGOGIQUE ALINE LESSARD CONSULTANTE EN APPROCHE PÉDAGOGIQUE

ÉDITION ET MISE EN PAGE LOUISE MARCOTTE CONSULTANTE EN BUREAUTIQUE

IDÉE ORIGINALE GRAPHIQUE VÉRONIQUE TÉTREAULT GRAPHISTE

RÉVISION LINGUISTIQUE BERNARD BOYER RÉVISEUR

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Remerciements

Le programme court en entrepreneuriat a été réalisé dans le cadre du premier plan d’action triennal du Défi de l’Entrepreneuriat Jeunesse grâce à la collaboration du Secrétariat à la Jeunesse du Québec et la participation financière du Fonds Jeunesse Québec. Nous tenons également à remercier la Direction de la formation continue et du soutien du Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport et les membres du Comité national des Services aux entreprises pour leur concours dans tout le processus d’élaboration de ce programme. Un merci particulier à tous les membres du Comité de concertation qui provenaient du milieu de l’éducation et du milieu économique pour leur disponibilité, leurs précieux conseils et leur travail assidu. Ce programme court en entrepreneuriat permet d’initier les jeunes entrepreneurs aux meilleures pratiques de gestion entrepreneuriale et, par conséquent, à soutenir le déploiement d’une véritable culture de l’entrepreneuriat et de ses valeurs auprès des jeunes. Il est offert dans toutes les régions du Québec par les Services aux entreprises des commissions scolaires et des cégeps. Nous vous invitons à visiter le site Internet www.inforoutefpt.org/sae pour obtenir les coordonnées du Service aux entreprises de la commission scolaire ou du cégep le plus près de chez vous.

TOUS DROITS RÉSERVÉS © AVRIL 2005

RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES DES COMMISSIONS SCOLAIRES ET DES COLLÈGES DU QUÉBEC DIRECTION DE LA FORMATION CONTINUE ET DU SOUTIEN MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT 1035, DE LA CHEVROTIÈRE, 12E ÉTAGE QUÉBEC (QUÉBEC) G1R 5A5 TOUS DROITS RÉSERVÉS. TOUTE REPRODUCTION, MODIFICATION, ENREGISTREMENT, DIFFUSION D’AUCUNE PARTIE DU PRÉSENT OUVRAGE, SOUS QUELQUE FORME OU PAR QUELQUE PROCÉDÉ QUE CE SOIT (ÉLECTRONIQUE, MÉCANIQUE, PHOTOGRAPHIQUE OU AUTRE), N’EST AUTORITÉ SANS AVOIR OBTENU AU PRÉALABLE L’AUTORISATION ÉCRITE DU RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES.

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Table des matières

INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 9 Les compétences distinctives d’un entraîneur « coach »......................................................................... 11 Code de déontologie................................................................................................................................ 12

Cadre de l’intervention ........................................................................................................................................12 Cessation de mandat ..........................................................................................................................................12 Responsabilité.....................................................................................................................................................12 Confidentialité......................................................................................................................................................13

Rôles et fonctions d’un entraîneur ........................................................................................................... 13 AGIR : par rapport à lui-même ............................................................................................................................14 AGIR : par rapport à la direction de l’entreprise et à l’entrepreneur ...................................................................14 AGIR : par rapport à l’équipe lorsque requis .......................................................................................................15

Les deux grands procédés de l’assistance professionnelle ..................................................................... 16 Les 4 phases de l’assistance professionnelle .......................................................................................... 17 Élaborer un plan d’action réaliste............................................................................................................. 17

Éléments à considérer lors d’une rencontre d’assistance professionnelle ..........................................................23 Savoir donner de la rétroaction constructive............................................................................................ 27

Pour valider la compréhension d’un message.....................................................................................................27 Pour donner du renforcement positif ...................................................................................................................27 Pour modifier un comportement indésirable........................................................................................................27 Comment donner de la rétroaction constructive ?...............................................................................................27 Différence entre la confrontation et la critique .....................................................................................................28 Les erreurs à éviter .............................................................................................................................................29

MÉDIAGRAPHIE......................................................................................................................................... 31

ANNEXES ................................................................................................................................................... 41 Les priorités et le plan d’action ................................................................................................................ 42 Exemple Planification/assistance professionnelle.................................................................................... 44 Exemple lettre d’accompagnement contrat/coaching .............................................................................. 45 Exemple contrat/coaching ....................................................................................................................... 47

Guide d’intervention en coaching

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Introduction

On emploie très souvent le terme « COACHING » au lieu d’utiliser le terme français assistance professionnelle. Ce mot provient du verbe anglais « to coach » qui signifie entraîner. Par extension, on appelle coaching une méthode d'accompagnement d'un individu, d'une équipe ou d’une organisation qui, en phase de changement, est à la poursuite de la réussite. Tout au long ce cet atelier, nous emploierons le mot assistance professionnelle.

L’assistance professionnelle est orientée vers les résultats tout en considérant l'équilibre des gens et des situations, il utilise la compétence déjà présente et participe à son actualisation. Ainsi, l’assistance professionnelle permet de développer ses capacités à décider dans des situations complexes.

Qu’il s’agisse de faire face à une situation problématique ou d’optimiser ses compétences pour un meilleur exercice de ses responsabilités au sein de l’entreprise. L’approche individualisée permet à l’entrepreneur de personnaliser et de mettre en application ses stratégies selon les informations obtenues et relativement à son secteur d’activités propre.

Ces aspects vont naturellement varier selon les entrepreneurs de même que le temps à consacrer à chaque entreprise. Dans tous les cas cependant, la démarche nécessitera l’engagement de l’entrepreneur.


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LES COMPÉTENCES DISTINCTIVES D’UN ENTRAÎNEUR « COACH »

Un entraîneur efficace possède plusieurs instruments dans son coffre à outils. Il adapte son approche, son mode de communication et ses techniques à la personnalité de l’entrepreneur qu’il accompagne. Il s’agit donc d’utiliser sa capacité d’analyse afin d’agir avec lucidité et confiance dans les différentes situations de gestion.

Une rencontre d’assistance professionnelle, c’est une conversation interactive en face-à-face qui se déroule de façon structurée selon des étapes précises. Orientée vers le changement ou l’amélioration de la performance d’une personne, cette conversation sert à maintenir ou à établir une relation positive avec la personne, centrée sur le respect et la confiance mutuelle.

Pour être efficace comme entraîneur, il est nécessaire de développer les quatre compétences de base suivantes : conseiller, guider, former et confronter.

Conseiller : aider ses collaborateurs à résoudre par eux-mêmes les problèmes reliés à leur tâche (fonction de consultant); cette compétence vise à amener ses collaborateurs à :

• décrire précisément les problèmes et leurs causes; • comprendre les facteurs techniques et organisationnels de leurs problèmes; • exprimer leurs points de vue; • voir les différentes facettes d’une situation; • s’engager à prendre en main leurs problèmes et à agir de façon autonome; • mieux percevoir leurs sentiments et leurs comportements dans les difficultés qu’ils rencontrent.

Guider : initier ses collaborateurs aux valeurs de l’entreprise et développer leur doigté politique (fonction de mentor); cette compétence vise à amener ses collaborateurs à :

• prendre en main leur gestion de carrière; • développer leur réseau personnel; • s’engager envers les objectifs et les valeurs de l’entreprise; • se sensibiliser à la culture de l’entreprise; • développer des habiletés politiques.

Former : aider ses collaborateurs à développer les connaissances techniques nécessaires pour bien faire leur travail (fonction de formateur); cette compétence vise à amener ses collaborateurs à :

• améliorer leur compétence technique; • développer leur expertise; • accélérer leur rythme d’apprentissage; • s’engager à se perfectionner de façon continue.


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Confronter : amener ses collaborateurs à améliorer leur performance insatisfaisante (fonction « d’énergiseur »); cette compétence sert à amener ses collaborateurs à :

• clarifier leurs objectifs de performance; • déceler et reconnaître les performances insatisfaisantes; • établir des stratégies pour améliorer leur performance; • accepter des tâches plus difficiles; • s’engager à s’améliorer continuellement.

Outre ces compétences, l’entraîneur doit démontrer une attitude irréprochable dans sa pratique professionnelle car il a accès à une multitude d’information stratégique.

Ainsi donc, l’assistance professionnelle, de par sa nature, implique inconditionnellement de faire preuve d’un cadre éthique et demande d’avoir recours à un code de déontologie qui permettra d’encadrer la démarche entreprise par le coach et l’entrepreneur.

En tant qu’organisme de formation et d’assistance professionnelle, il importe d’être engagé à respecter et à faire respecter certains aspects de déontologie professionnelle. Nous vous présentons ici quelques exemples de clauses :

CODE DE DÉONTOLOGIE

Cadre de l’intervention

L’entraîneur n’acceptera aucun mandat pour lequel il n’est pas qualifié et qui ne permettrait pas de servir au mieux les intérêts de l’entrepreneur.

Cessation de mandat

Dans le cas où il constaterait que les conditions de réussite ne sont plus réunies, l’entraîneur doit interrompre le mandat et en aviser son donneur d’ordre (SAE).

Responsabilité

La responsabilité de l’entraîneur vise à soutenir l’entrepreneur dans sa démarche et cette responsabilité se limite à fournir cette aide à l’entrepreneur. L’entraîneur ne peut garantir à l’entrepreneur que les actions qui seront entreprises par l’entrepreneur en regard des recommandations émises par l’entraîneur seront fructueuses.


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Confidentialité

L’entraîneur s’engage à respecter les règles du secret professionnel garantissant la stricte confidentialité des informations qui concernent l’entrepreneur et son entreprise. Toutefois, l’entraîneur rendra compte des ses actions à son donneur d’ordre (SAE) selon les limites établies avec l’entrepreneur et dans le cadre d’un contrat tripartite.

RÔLES ET FONCTIONS D’UN ENTRAÎNEUR

Un entraîneur, dans le cadre de ses fonctions, doit planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC).

Fonctions de l’entraîneur* Rôles de l’entraîneur*

Planifier Technicien expert/analyste Organiser Administrateur/décideur Diriger Communicateur Contrôler Gardien de la performance Favoriser le développement et le transfert de compétences Guide/soutien

*Adaptation de Pierre J. Gendron, Christ iance Faucher. Les nouvelles stratégies de coaching : comment devenir un meil leur gest ionnaire. Les Édit ions de l ’Homme, Montréal. 2002.

Cependant, la fonction qui le distingue plus clairement est de favoriser le développement et le transfert des compétences de l’entrepreneur ou des membres de l’équipe. Concrètement, cela signifie qu’il veille à soutenir la mise à jour des façons de faire et aux compétences qui y sont reliées, puisqu’il anticipe le changement.

C’est d’ailleurs à cet égard qu’il doit faire preuve de leadership et agir.

Notes


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AGIR : par rapport à lui-même

AGIR : par rapport à la direction de l’entreprise et à l’entrepreneur

Gérer son temps, ses objectifs : - planifier - prévenir au lieu de réagir - se fixer des objectifs et les suivre

S’affirmer de façon responsable : - savoir dire non / oui…mais - s’organiser au lieu de se faire organiser - négocier ses attentes - affirmer ses exigences Analyser et résoudre des problèmes :

- réfléchir avant d’agir - analyser un problème - utiliser des techniques de créativité - prendre des décisions

Gérer les changements de projets : - anticiper les changements - combiner souplesse et fermeté - s’exprimer et favoriser l’expression - élaborer des plans simples - se réajuster, garder le cap

Obtenir de la direction les informations utiles : - la vision - les valeurs - les grandes stratégies

Définir les orientations et obtenir l’engagement de la direction

Suivre le plan de l’exécution des projets et des résultats attendus

Maintenir un lien constant entre l’équipe et la direction


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AGIR : par rapport à l’équipe lorsque requis

Notes

Conseiller, donc amener les membres de l’équipe à : - comprendre les facteurs techniques et

organisationnels - s’engager à agir de façon autonome

Guider, soutenir donc… amener les membres de l’équipe à : - se sensibiliser à la culture de l’organisation - s’engager envers les objectifs et les valeurs de l’organisation

Mobiliser les membres de l’équipe à : - transformer la vision en action terrain - se responsabiliser - résoudre les problèmes


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LES DEUX GRANDS PROCÉDÉS DE L’ASSISTANCE PROFESSIONNELLE

1ER PROCÉDÉ : RÉSOUDRE DES PROBLÈMES

1re étape Impliquer

• clarifier les attentes • mettre à l’aise • établir la confiance

2e étape Rassembler l’information

• informer • comprendre • apprendre

3e étape Résoudre

• faire le point • assurer un suivi • prendre des engagements

2ÈME PROCÉDÉ : AMÉLIORER LA PERFORMANCE/CONFRONTER

1re étape Présenter le problème

• limiter la résistance et les émotions négatives • délimiter le problème de performance • établir une vision de changement

2e étape Utiliser la réaction pour rassembler l’information

• désamorcer la résistance • rassembler de l’information • s’entendre sur les causes

3e étape Résoudre

• reconnaître le problème • assurer un suivi • entretenir une relation positive • prendre des engagements

Notes


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Pour l’entrepreneur, à l’aide d’un entraîneur, il s’agit entre autres :

- Apprendre comment

analyser et évaluer la performance actuelle de son entreprise.

- Apprendre ce qui doit

être fait et comment le faire à chacune des étapes du processus de développement d’une vision stratégique.

- Identifier les forces (à

mettre en valeur par la suite) et les faiblesses (à travailler) telles que perçues par les clients. « Pour avoir les clients que vous n’avez pas, il faut faire des choses que vous ne faites pas »! Lesquelles ?

LES 4 PHASES DE L’ASSISTANCE PROFESSIONNELLE

La technique de l’assistance professionnelle s’intègre dans une stratégie de développement de l’entreprise. Étape importante relativement à la consolidation des notions et des processus d’affaires des entrepreneurs. C’est pourquoi nous insistons pour que l’entrepreneur s’implique et participe activement à la recherche des informations et à l’élaboration du plan d’action.

1. Pré-assistance

Compétence(s) : Confronter Conseiller

• Étape préparatoire (observations, faits, etc.). • Reconnaissance des besoins et obtention de

l’engagement de l’entrepreneur.

2. Contrat d’assistance professionnelle

Compétences(s) : Guider Former (quoi) (pourquoi)

• Identifier les compétences à développer, à améliorer ou à perfectionner.

• Établir conjointement ce que l’entrepreneur doit apprendre et spécifier le résultat que l’on désire atteindre dans le temps.

• Convenir d’un plan d’action (comment) avec des échéances pour évaluer périodiquement les progrès.

3. Suivi

Compétence(s) : Guider Former

• Réviser le plan d’action, renforcement, correctifs.

4. Évaluation

Compétence(s) : Confronter Guider

• Conclure l’apprentissage, statuer sur les résultats, reconnaître le succès ou l’atteinte des objectifs.

ÉLABORER UN PLAN D’ACTION RÉALISTE

• Prévoir l’évolution du secteur commercial local de l’entreprise. • Proposer des recommandations pour profiter des occasions à exploiter, des

pistes de nouvelles solutions. • Mettre en place des mécanismes de gestion de plusieurs concessions à

distance.


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Par exemple, au niveau de la gestion de la chaîne d’approvisionnement qui se trouve au cœur de l’activité commerciale, l’entraîneur pourra évaluer avec l’entrepreneur :

L’entraîneur pourra aborder également, selon les besoins de chaque entrepreneur, les points suivants :

Les séances d’assistance professionnelle se réalisent sur une base individuelle d’accompagnement sous forme interactive et peuvent prendre la forme de blocs de trois ou quatre heures. Ces aspects vont naturellement varier selon les entrepreneurs de même que le temps à consacrer à chaque entreprise. Dans tous les cas cependant, la démarche nécessitera l’engagement de l’entrepreneur.

Notes

La gestion de ses stocks

La chaîne d’approvisionnement utilisée

La notion du juste à temps, etc.

Identifier les moyens d’action qui permettent de fidéliser les clients Utiliser les outils de gestion du rendement

Développer une approche de gestion d’équipe personnalisée

Présenter et utiliser des modes d’évaluation de la qualité du service offert


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Lors de la première rencontre :

Au début de la rencontre (travailler sur deux aspects) • Climat

Établir le climat de rencontre agréable, positif, non menaçant et qui encourage donc la personne à s’ouvrir

Prendre un recul par rapport au quotidien; Se donner le temps de faire ce qui compte vraiment…;

Clarifier le but de la rencontre et les attentes Pendant la rencontre • Questionner pour mieux comprendre

Revoir la mission, les objectifs; Analyser chaque fonction de gestion;

• Définir les priorités Quels sont les enjeux les plus importants pour l’entrepreneur; À partir de la réalité de l’entreprise, que doit-il traiter en premier, en deuxième,

etc. ?

À la fin de la rencontre • Confirmer ce sur quoi vous vous êtes entendu

Notes


20

Lors de la seconde rencontre : Au début de la rencontre (travailler sur deux aspects) • Climat



Clarifier le but de la rencontre et les attentes. • Mobilisation

Identifier conjointement les besoins d’assistance professionnelle; Donner et encourager la rétroaction (« feedback »); Reconnaître les bons coups.

Pendant la rencontre (selon l’analyse préliminaire de la première rencontre) • Présenter le rapport d’analyse préliminaire

Choisir les priorités qui seront abordées plus spécifiquement pendant l’assistance professionnelle (utiliser le plan d’action en annexe);

Faire signer le contrat (utiliser le rapport d’analyse et le contrat en annexe)


Convenez d’un calendrier (utiliser planificateur de rencontre en annexe).

Notes


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Lors des rencontres subséquentes : Au début de la rencontre (travailler sur deux aspects) • Climat

Établir le climat de rencontre agréable, positif, non menaçant et qui encourage donc la personne à s’ouvrir.


Clarifier le but de la rencontre et les attentes. • Mobilisation

Réviser conjointement les résultats atteints versus les attentes; Donner et encourager la rétroaction; Reconnaître les bons coups.

Pendant la rencontre (Amorcer l’assistance professionnelle ) • EXEMPLE : Définir les éléments relatifs à la gestion des ressources humaines

Comment traiter ses collaborateurs et employés pour l’obtention de leur engagement envers l’entreprise?

Comment maximiser l’obtention de résultats? Quelles sont les forces et les faiblesses de ses collaborateurs ? Qu’est-ce que l’entrepreneur pourrait confier, à qui et à quelles conditions ? Responsabilité et imputabilité

• EXEMPLE : Différencier ce qui relève du quotidien opérationnel vs le développement stratégique Pourquoi se préoccuper du développement stratégique? Quand (fréquence) et avec qui faire cet exercice?


Notes


22

Lors des rencontres subséquentes et jusqu’à la fin du mandat : Au début de la rencontre (travailler sur deux aspects) • Climat



Clarifier le but de la rencontre et les attentes • Mobilisation

Réviser conjointement les résultats atteints versus les attentes Donner et encourager la rétroaction Reconnaître les bons coups

Pendant la rencontre (Poursuivre l’ASSISTANCE PROFESSIONNELLE ) À la fin de la rencontre • Terminer la séance selon ce qui a été convenu au départ

Remercier

Notes


23

Éléments à considérer lors d’une rencontre d’assistance professionnelle

Amorcer la discussion en indiquant quel en est l’objet vous permet d’accomplir deux choses :

• présenter le but de la discussion • préparer votre interlocuteur à y participer

Exemples :

• « Nous sommes réunis aujourd’hui pour parler du calendrier et du budget. » • « Je veux simplement vous dire que vous avez fait un excellent travail sur… » • « Nous avons des problèmes sérieux à résoudre concernant…, et c’est là-dessus que j’aimerais que

nous discutions maintenant. »

Notes

AMORCER UNE DISCUSSION

Quand Vous amorcez une discussion …

Indiquez l’objet de la discussion et précisez le nombre de points à l’ordre du jour


24

En demandant des réactions à vos propres suggestions, vous montrez que vous êtes prêt à envisager des solutions de rechange. Vous montrez également que vous êtes intéressé à trouver une solution qui sera acceptable pour votre interlocuteur.

Ceci augmente la probabilité qu’il s’engage à mettre en application la décision sans appel.

Exemple :

• « Je pense que nous devrions…qu’en pensez-vous? » • « Que pensez-vous de… ? » • « J’aimerais qu’on essaie…pensez-vous que c’est faisable? »

Recevoir/Faire des suggestions

Quand Vous demandez une suggestion Réagissez à la suggestion

Quand Vous faites une suggestion

Lorsque Vous recevez des suggestions, expressément demandées

Réagissez en faisant des commentaires

Demandez une réaction


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Souvent les suggestions que vous faites sont fondées sur les idées des autres. Lorsque cela se produit, il est important de reconnaître le lien avec l’idée originale soumise.

Reconnaître ce lien garantit que votre interlocuteur reçoive le crédit mérité pour sa contribution. Cela favorise aussi l’esprit d’équipe et la coopération.

Exemple :

• « Votre idée me fait penser que nous pourrions aussi affronter ce problème en… » • « Ce que vous avez dit à propos de…me donne une autre idée complémentaire. » • « Votre suggestion nous aidera aussi à régler un autre problème. »

Rappelez-vous : cette méthode est un autre moyen de faire une suggestion. Chaque fois que vous faites une suggestion, il est important de demander une réaction.

Exemple :

• « Que pensez-vous de tout cela finalement? » • « Cela irait-il dans le sens de votre idée première? »

Notes

Utiliser/Développer les idées des autres

Quand Vous utiliserez/développez les idées des autres

Reconnaissez le lien entre vos idées et l’idée originale


26

Clore une discussion en résumant les ententes et les plans d’action vous permet d’exprimer votre compréhension des résultats de la discussion. De plus, ce résumé vous assure que les ententes et les plans d’action décidés au cours de la discussion seront appliqués.

Lorsqu’il s’agit de discussions ou problèmes particulièrement critiques ou complexes, il est à conseiller de confirmer par écrit les ententes.

Exemple :

• « Donc, nous avons identifié trois solutions possibles pour résoudre le problème XYZ et nous commencerons par… »

• « Bien, nous sommes d’accord que vous mènerez le projet de cette façon. »

Notes

Clore une discussion

Quand Vous terminerez une discussion

Résumez les ententes et les plans d’action


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SAVOIR DONNER DE LA RÉTROACTION CONSTRUCTIVE

Pour valider la compréhension d’un message

Il est impossible d’être sûr et certain que le message a passé entre un émetteur et un récepteur s’il n’y a pas eu validation du message de l’un par l’autre.

Pour ce faire, il suffit simplement de formuler des questions ouvertes qui amènent l’autre à résumer ce qu’il a compris, à l’expliquer, à l’illustrer et à le reformuler (redire dans ses propres mots).

Pour donner du renforcement positif

Il est important de préciser que le renforcement positif ne porte pas uniquement sur les résultats satisfaisants. Au contraire, l’image classique du renforcement positif veut conscientiser tout le monde à l’importance de reconnaître les premiers efforts pour encourager la répétition du comportement observé.

Pour modifier un comportement indésirable

Toute l’approche comportementale (béhavioriste) en gestion est basée sur la conviction profonde qu’un individu peut réussir à modifier le comportement d’un autre, sans porter atteinte à sa personnalité.

Comment donner de la rétroaction constructive ?

Il faut agir :

• Sans juger. • En étant direct et spécifique en visant un comportement précis, observable et immédiat (récent). • En assumant ce que vous avancez.

Notes


28

Les trois niveaux de feedback

r niveau : rétroaction descriptive

2ème niveau : rétroaction perceptive

3ème niveau : rétroaction évaluative

Rapporte le comportement tel que vu et entendu.

« Ce matin, lors de la réunion, lorsque le directeur m’a posé telle question, tu

m’as interrompu. »

Exprime mes réactions (émotives) en tant qu’entraîneur au comportement décrit.

« Ça me frustre lorsqu’on m’interrompt, je n’aime pas ça ! »

Exprime un jugement de valeur sur le comportement décrit ou sur la personne.

« Voudrais-tu faire attention la prochaine fois et me laisser

terminer. »

AU LIEU DE

« Tu sais que tu es un impoli…un bon jour tu vas te faire remettre ça… »

Différence entre la confrontation et la critique

Notes

Confrontation • Centrée sur le problème • Précise • Orientée vers le changement • Relation importante

Critique • Centrée sur la personne • Générale • Orientée vers le blâme • Soi important

VS


29

Les erreurs à éviter

• Ne pas faire face aux problèmes aussi longtemps que possible : ainsi, quand finalement on les aborde, les solutions ou choix disponibles ressemblent davantage à des stratégies de dernier recours.

• Ne pas établir des normes de performance claires qui permettent à l’entrepreneur de gérer sa propre performance.

• Ne pas rétroagir suffisamment et au bon moment pour permettre à l’entrepreneur d’adapter sa performance par rapport aux développements de l’entreprise.

• Ne pas exprimer une appréciation suffisante et non mitigée devant une réalisation positive.

Adaptat ion de « Adieu PATRON! Bonjour COACH! » Dennis C. Kinlaw, Les Édit ions Transcont inental inc., 1997, 187 p.

Notes


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Médiagraphie

CAREERTRACK (1993). Techniques pratiques de coaching à l’intention des gestionnaires, U.S.A.

DROLET, Muriel (1999). Le coaching d’une équipe de travail, Montréal, Les Éditions Transcontinental inc.

DUN & BRADSTREET. (1997) Techniques d’encadrement, Business Education Service, U.S.A.

FOREST, Martin (1993). Mobiliser son équipe, Montréal, Les Publications CFC.

GENDRON, Pierre J. et Christiance FAUCHER, (2002). Les nouvelles stratégies de coaching : comment devenir un meilleur gestionnaire. Montréal, Les Éditions de l’Homme.

KINLAW, Dennis C. (1998). Adieu patron, bonjour coach, Montréal, Les Éditions Transcontinetal inc.

http://www.coaching-evolution.com

http://www.coach-personnel.com

http://www.creecoach.net/

http://www.pnl-humaniste.com


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Notes


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Annexes

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EXEMPLE LETTRE D’ACCOMPAGNEMENT CONTRAT/COACHING

Saint-Hyacinthe, le 19 avril 2005 Madame xxxxx xxxxx xxxxxx 111, Allée du Marché Saint-Hyacinthe (Québec) J2S 8E4

Objet : Contrat

Madame, Faisant suite à votre demande concernant une analyse de vos besoins en assistance professionnelle dans le cadre du programme, vous trouverez ci-inclus : • le rapport d’analyse selon vos réponses au sondage et suivant l’entretien que nous avons eu avec vous, lors de

la rencontre du ; • une proposition d’entente de service pour le dit projet. Après avoir pris connaissance des documents joints à cette lettre et si les conditions vous conviennent, nous vous prions de bien vouloir signer l'entente de service et nous en retourner une copie. Un de nos engagements étant de vous satisfaire, n’hésitez surtout pas à nous communiquer vos attentes. Espérant le tout à votre entière satisfaction, veuillez agréer, Madame, l’expression de nos sentiments les meilleurs. _____________________________

SAE

EXEMPLE CONTRAT/COACHING

Consultant : SAE :

Contrat

COACHING

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RÉSULTATS DU SONDAGE ET BILAN DES ENTRETIENS

Suivant notre entretien, et à partir des informations provenant du questionnaire sur vos besoins spécifiques, nous retenons les éléments suivants :

• Vous souhaitez agir sur une base préventive concernant la demande pour vos services tout en espérant vous libérer un peu plus de vos fonctions pour vous consacrer à d’autres activités; vous avez déjà recruté, sélectionné et formé du personnel, mais vous avez éprouvé des difficultés à repérer et à garder cette « relève » potentielle.

• Vous aimeriez obtenir des informations et/ou des trucs et astuces pour établir une politique de prix

qui empêcherait la négociation pour vos talents; à ce sujet, des notions en calcul du prix de revient afin de maintenir ou augmenter votre marge de profit, ainsi que des conseils sur la manière de communiquer vos nouveaux prix à la clientèle vous intéresseraient.

• Vous désirez obtenir de la formation personnalisée en matière de service à la clientèle, pour

acquérir des habiletés lors de communications téléphoniques (ex. : accueil, courtoisie, modulation de la voix, mise en attente, gestion de clients difficiles, etc.). Vous voulez développer un protocole téléphonique qui soit adapté à vos besoins.

RECOMMANDATIONS

À la lumière de ces informations, et dans le cadre de X heures d’accompagnement personnalisé dont vous pouvez profiter, nous vous recommandons les démarches suivantes :

• Le développement d’habiletés pour les communications téléphoniques et la mise sur pied d’un protocole téléphonique adapté à vos besoins.

• Le développement d’une politique de prix (basée sur le calcul du prix de revient) afin d’augmenter

votre marge de profit. • Le développement d’une stratégie de recrutement et de sélection pour assurer la relève dans votre

commerce.

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PERTINENCE DES RECOMMANDATIONS

Bien sûr, il vous appartient de décider quelles actions vous conviennent le mieux dans le cadre de vos opérations. Toutefois, nous tenons à souligner, par exemples, qu’un excellent protocole téléphonique et une excellente politique de prix, ne vous mettent pas à l’abri d’impairs pouvant nuire à votre clientèle actuelle ou future. Plusieurs facteurs peuvent influencer l’achalandage, le développement ou la « fidélisation » de la clientèle, comme vous le savez.

Nous vous suggérons également d’harmoniser vos opérations courantes en prévision d’un impact possible sur l’ensemble de vos activités. Une démarche d’évaluation ponctuelle de vos opérations est donc à prévoir.

Enfin, le choix de l’une ou plusieurs de nos recommandations devrait être effectué en regard de vos priorités et de votre agenda. L’exercice de planification prévu avec votre conseiller pourra vous aider à établir ce choix.

SUIVI DES RECOMMANDATIONS

L’élaboration d’un plan d’action et de mise en œuvre débutera dès que vous nous aurez fait part de votre décision.

CONFIDENTIALITÉ

Nous nous engageons à respecter les règles du secret professionnel garantissant la stricte confidentialité des informations vous concernant et concernant votre entreprise. Toutefois, certaines informations devront être connues par le SAE selon les limites qui seront établies dans le cadre d’un contrat tripartite.

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CONDITIONS

Identification des parties

xxxx Représenté par : Madame xxxxxx ci-après appelé : le DEMANDEUR

et

SAE Représenté par : xxxxxx ci-après appelé : le FOURNISSEUR

Les parties identifiées précédemment conviennent de ce qui suit :

ARTICLE 1

Le présent protocole règle les rapports entre le DEMANDEUR et le FOURNISSEUR.

ARTICLE 2

Le coach s’engage à respecter les règles du secret professionnel garantissant la stricte confidentialité des informations qui concernent l’entrepreneur et son entreprise. Toutefois, le coach rendra compte des ses actions à son donneur d’ordre (SAE) selon les limites établies avec l’entrepreneur et dans le cadre d’un contrat tripartite.

ARTICLE 3

La réalisation du présent mandat par le fournisseur ne garantit pas au demandeur que les actions qui seront entreprises par le demandeur en regard des recommandations émises par le fournisseur seront fructueuses. Le présent mandat vise à soutenir le demandeur dans sa démarche et la responsabilité du fournisseur se limite à fournir cette aide au demandeur.

En foi de quoi, les parties présentes ont apposé leur signature en date du _____________________________ à Saint-Hyacinthe.

_____________________________ ____________________________ Madame xxx xxxxx xxxx Coach, SAE

____________________________ xxxxx Conseiller, SAE

VOTRE LOGO

Documents

Guide d’intervention « Coaching » Pour le formateur et le SAEsae.inforoutefpt.org/intranet/quoideneuf/gereref... · 4 guide d’intervention en assistance professionnelle pour