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Guide d’animation Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
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GÉRER EFFICACEMENT MA NOUVELLE ENTREPRISE PROGRAMME COURT EN ENTREPRENEURIAT
ÉQUIPE DE PRODUCTION
DIRECTION DU PROJET BRIGITTE BOURDAGES COORDONNATRICE
SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE
RÉALISATION DU PROJET CAROLINE POULIN RESPONSABLE DU DOSSIER ENTREPRENEURIAT
SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE
RÉDACTION DENIS VÉRONNEAU RÉDACTEUR
RÉVISION PÉDAGOGIQUE ALINE LESSARD CONSULTANTE EN APPROCHE PÉDAGOGIQUE
ÉDITION ET MISE EN PAGE LOUISE MARCOTTE CONSULTANTE EN BUREAUTIQUE
IDÉE ORIGINALE GRAPHIQUE VÉRONIQUE TÉTREAULT GRAPHISTE
RÉVISION LINGUISTIQUE BERNARD BOYER RÉVISEUR
COLLABORATION COMPLÉMENT D’INFORMATION RELATIF AUX ENTREPRISES COOPÉRATIVES
M. ANDRÉ JALBERT DIRECTEUR GÉNÉRAL
FÉDÉRATION DES COOPÉRATIVES DE DÉVELOPPEMENT DU QUÉBEC
MME CLAIRE L’HEUREUX DIRECTRICE
COOPÉRATIVE DE DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL DE LA MONTÉRÉGIE
M. PIERRE DESJARDINS RÉDACTEUR
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Remerciements
Le programme court en entrepreneuriat a été réalisé dans le cadre du premier plan d’action triennal du Défi de l’Entrepreneuriat Jeunesse grâce à la collaboration du Secrétariat à la Jeunesse du Québec et la participation financière du Fonds Jeunesse Québec. Nous tenons également à remercier la Direction de la formation continue et du soutien du Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport et les membres du Comité national des Services aux entreprises pour leur concours dans tout le processus d’élaboration de ce programme. Un merci particulier à tous les membres du Comité de concertation qui provenaient du milieu de l’éducation et du milieu économique pour leur disponibilité, leurs précieux conseils et leur travail assidu. Ce programme court en entrepreneuriat permet d’initier les jeunes entrepreneurs aux meilleures pratiques de gestion entrepreneuriale et, par conséquent, à soutenir le déploiement d’une véritable culture de l’entrepreneuriat et de ses valeurs auprès des jeunes. Il est offert dans toutes les régions du Québec par les Services aux entreprises des commissions scolaires et des cégeps. Un complément d’information est présent dans la plupart des manuels afin d’apporter des précisions quant aux particularités inhérentes aux entreprises coopératives. Nous vous invitons à visiter le site Internet www.inforoutefpt.org/sae pour obtenir les coordonnées du Service aux entreprises de la commission scolaire ou du cégep le plus près de chez vous.
TOUS DROITS RÉSERVÉS © AVRIL 2005
RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES DES COMMISSIONS SCOLAIRES ET DES COLLÈGES DU QUÉBEC DIRECTION DE LA FORMATION CONTINUE ET DU SOUTIEN MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT 1035, DE LA CHEVROTIÈRE, 12E ÉTAGE QUÉBEC (QUÉBEC) G1R 5A5 TOUS DROITS RÉSERVÉS. TOUTE REPRODUCTION, MODIFICATION, ENREGISTREMENT, DIFFUSION D’AUCUNE PARTIE DU PRÉSENT OUVRAGE, SOUS QUELQUE FORME OU PAR QUELQUE PROCÉDÉ QUE CE SOIT (ÉLECTRONIQUE, MÉCANIQUE, PHOTOGRAPHIQUE OU AUTRE), N’EST AUTORITÉ SANS AVOIR OBTENU AU PRÉALABLE L’AUTORISATION ÉCRITE DU RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES. POUR NE PAS ALOURDIR LE TEXTE DE CE DOCUMENT, LE MASCULIN EST UTILISÉ COMME GENRE ÉPICÈNE.
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Table des matières
GUIDE D’ANIMATION .................................................................................................................................. 9
PLAN DE L’ATELIER ................................................................................................................................. 13
INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 15 À quoi sert un plan d’affaires? ................................................................................................................. 17
Qui devrait préparer le plan d’affaires? ...............................................................................................................17 Quel est l’horizon temporel optimal pour un plan d’affaires?...............................................................................17 Outil de vision stratégique ...................................................................................................................................19 Outil de gestion ...................................................................................................................................................21 Utilisation des états financiers prévisionnels .......................................................................................................23
Facteurs critiques et plan de contingence ............................................................................................... 27 Actualisation du plan d’affaires ................................................................................................................ 30 Élaboration du plan d’action .................................................................................................................... 32
ANNEXE I – LES PRIORITÉS ET LE PLAN D’ACTION ............................................................................ 35
ANNEXE II – COMPLÉMENT D’INFORMATION POUR LES ENTREPRISES COOPÉRATIVES POUR LE FORMATEUR.......................................................................................................................................... 39
ANNEXE III – COMPLÉMENT D’INFORMATION POUR LES ENTREPRISES COOPÉRATIVES POUR LE PARTICIPANT......................................................................................................................................... 49
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Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
13
Plan de l’atelier BUTS
Utiliser son plan d’affaires comme outil de vision stratégique et de gestion efficace.
OBJECTIFS
1. Utiliser son plan d’affaires comme outil de vision stratégique. 2. Utiliser son plan d’affaires comme outil de gestion. 3. Identifier les différences entre le Prévu et le Réel aux états financiers prévisionnels du plan
d’affaires. 4. Interpréter ces mêmes différences. 5. Élaborer un plan de contingence à partir des facteurs critiques identifiés. 6. Actualiser son plan d’affaires de façon périodique pour répondre aux changements de notre
entreprise. 7. Élaborer un plan d’action concret pour la première année d’exploitation.
MÉTHODOLOGIE
• Exposés magistraux • Discussions de groupe • Exercices dirigés
BALISES DE CONTENU
• Rôles opérationnel et stratégique du plan d’affaires • Partage de son plan d’affaires (avec qui, comment, quand, etc.) • Stratégie d’entreprise à court/moyen/long terme et positionnement • Importance relative des états financiers prévisionnels • Éléments du plan d’affaires à privilégier en fonction du secteur d’activité de notre entreprise • Forces et faiblesses de notre plan d’affaires • Facteurs critiques du plan d’affaires • Mise à jour périodique du plan d’affaires • Pour chaque partie du plan d’affaires, bâtir un plan d’action pour la 1re année d’exploitation.
Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
15
Introduction
Le plan d’affaires est trop souvent utilisé strictement pour des fins d’obtention de financement auprès des institutions financières lors du démarrage de l’entreprise ou, plus tard, pour des raisons de croissance. Pour plusieurs, le plan d’affaires est même un fardeau faisant partie de la paperasse requise pour démarrer une entreprise et ainsi se soumettre aux exigences bureaucratiques… Pour trop d’entrepreneurs, il est ensuite placé sur une tablette et est très peu utilisé au fil des mois suivants. Nous montrerons donc que le plan d’affaires peut devenir un outil stratégique et de gestion pour l’entreprise.
À l’intérieur de l’analyse de l’utilité du plan d’affaires, plus spécifiquement au volet financier, nous discuterons de la contribution possible de l’utilisation des états financiers prévisionnels dans la gestion de l’entreprise. Nous évoquerons aussi la pertinence d’élaborer un plan de contingence à partir de facteurs critiques. L’importance d’actualiser son plan d’affaires sera ensuite démontrée et enfin, l’élaboration d’un plan d’action à partir du plan d’affaires y sera présentée.
En annexe, un complément d’information présente les particularités relatives aux entreprises coopératives.
Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
17
À QUOI SERT UN PLAN D’AFFAIRES?
Le plan d’affaires est normalement utilisé lors du démarrage d’une entreprise. Il peut cependant devoir être préparé pour un projet spécifique tels l’expansion de l’entreprise par voie d’acquisition ou de refinancement, l’ajout d’un nouveau produit ou service, etc.
Qui devrait préparer le plan d’affaires?
Il est crucial que l’entrepreneur participe activement à la préparation du plan d’affaires. Le plan doit contenir la vision et l’adhésion de l’entrepreneur. Ce doit être son plan. Il est cependant normal que l’entrepreneur soit assisté d’un spécialiste particulièrement pour la section financière. Ce spécialiste (CA, CMA ou CGA) s’assurera cependant que l’entrepreneur approuve et comprenne tout le contenu de la section financière.
Quel est l’horizon temporel optimal pour un plan d’affaires?
Il est raisonnable de préparer un plan d’affaires pour les trois prochaines années d’opération de l’entreprise. Il y a quelques années, nous pouvions voir certains plans d’affaires avec des prévisions financières pour cinq ans, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. En effet, pour des prévisions financières allant au-delà de trois ans, l’information contenue est très peu utile en raison des nombreux changements susceptibles de survenir. Par contre, un plan avec des prévisions de moins de trois ans ne présentera pas une perspective suffisante auprès du lecteur concerné tel un investisseur potentiel ou un responsable de compte d’une institution financière.
Erreur fréquente :
Voir le plan d’affaires comme un document obligatoire versus un document important et utile.
Notes
DISCUSSION :
Qu’arrive-t-il si, après quelques mois d’opérations, l’entrepreneur revoit son responsable de compte de l’institution financière concernée ou un investisseur potentiel pour des raisons tels un manque de liquidités, une acquisition projetée ou un projet à financer?
Son/sa responsable de compte ou l’investisseur potentiel voudra discuter sur la base du plan initialement proposé et accepté lors du dépôt du dossier. L’adhésion de l’entrepreneur à son propre plan sera alors évaluée et considérée pour tout projet de financement relatif à un changement significatif positif (croissance, nouveau produit ou marché) ou négatif (manque de liquidités ou problème de fonds de roulement) pour l’entreprise.
Quels sont les devoirs minimaux auxquels les responsables de compte sont en droit de s’attendre après quelques premiers mois d’opérations d’une entreprise?
Puisqu’ils forment une forme de partenariat avec l’entreprise, ils sont en droit de s’attendre à ce que l’entrepreneur fasse ce qui a été convenu dans son plan et lors des discussions afférentes et qu’il remplisse ses engagements. Ainsi, si le plan d’affaires est ignoré durant l’exploitation de l’entreprise concernée, ils peuvent émettre des commentaires du genre : «Vous aviez un plan qui nous a convaincus et vous ne l’avez même pas suivi; vous l’avez même complètement ignoré, alors pourquoi devrions-nous vous faire confiance pour votre projet»?
Notes
Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
19
Outil de vision stratégique
La vision stratégique peut se définir de plusieurs façons, mais elle concerne principalement l’art de coordonner des actions et des décisions dans le but d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Lors de la conception du plan d’affaires, quelles sont les questions que devrait se poser un entrepreneur et quel processus décisionnel doit-il utiliser lors de cette conception du plan d’affaires?
Le plan d’affaires est une occasion stratégique de grande importance pour l’entrepreneur et devrait être traitée comme telle. En effet, ayant l’obligation d’élaborer un plan d’affaires, aussi bien y investir tout le temps nécessaire afin de démarrer sur des assises solides. Ainsi, il faut d’abord réfléchir sérieusement avant de proposer une mission et des objectifs de nature stratégique. Il n’y a d’ailleurs rien de mal à remettre en question l’un ou l’autre de ces aspects et à en discuter avec d’autres personnes de confiance avant de finaliser le tout.
Il faut donc croire profondément en ce que l’on avance et il faut l’expliciter de notre mieux. Il peut être nécessaire, si l’entrepreneur n’est pas à l’aise avec l’écriture et l’approche de son plan d’affaires, d’avoir recours à une ressource externe pour l’écriture du plan. Il est pour le moins très utile d’en discuter avec des connaissances, des gens de confiance et/ou des experts avant de l’écrire ou de le faire écrire. L’important est surtout d’être engagé dans l’élaboration du plan
Erreur fréquente :
Il peut être tentant pour un entrepreneur de bâcler le plan d’affaires pour strictement répondre aux attentes de quelqu’un d’autre (ex. : institution financière ou agence gouvernementale). Ainsi, certains peuvent être tentés d’accomplir cette tâche parce qu’il le faut et de ne pas considérer cet exercice comme utile pour eux et leur entreprise.
Notes
DISCUSSION :
Qui est le premier pénalisé par un travail superficiel lors de la détermination d’informations stratégiques d’une telle importance dans le cadre du plan d’affaires?
L’entrepreneur (et conséquemment son entreprise) écopera le premier d’un travail superficiel réalisé à cette étape cruciale. Ce dernier ne pourra profiter de cette unique occasion de faire le travail de réflexion nécessaire à tout projet d’importance tel le démarrage d’une entreprise. L’entrepreneur pourrait ainsi s’illusionner, à cause d’une analyse superficielle, sur des aspects cruciaux concernant l’entreprise tels le/les produit(s)/service(s), le/les marchés, etc. Par la suite, d’autres intervenants tels les investisseurs ou le responsable de compte pourraient avoir des questions embarrassantes à lui poser et devoir prendre des décisions qui ne seraient pas toujours à son avantage.
Quelle est l’importance de la vision, des priorités et des objectifs à court et long terme?
On doit s’assurer que le plan d’affaires respecte la vision de l’entrepreneur. Pour ce faire, l’entrepreneur doit être engagé de près dans sa conception et se l’approprier. Il doit également s’assurer qu’une fois la vision définie et écrite, il y ait congruence et cohérence entre celle-ci, les objectifs et les priorités inscrits à l’intérieur du plan d’affaires. Un plan d’affaires est un projet et les liens entre ses différentes sections doivent être convergents en termes de cohérence et de congruence.
Erreur fréquente :
Faire concevoir son plan d’affaires par quelqu’un d’autre sous prétexte qu’il est mieux placé pour obtenir un financement requis, et ce, sans s’impliquer dans les aspects fondamentaux du travail.
Notes
Mon plan d’affaires, mon meilleur outil de gestion
21
DISCUSSION :
Quelles sont les conséquences pour l’entrepreneur de tenter de mettre en œuvre un plan d’affaires dans lequel il ne croit pas vraiment ?
Nous sommes beaucoup moins enclins à suivre et adhérer à un projet lorsque nous n’y croyons pas. Il en résulte souvent que le plan d’affaires est rangé et n’a alors plus aucune utilité opérationnelle ou stratégique pour l’entrepreneur avec les conséquences discutées préalablement.
Outil de gestion
Le plan d’affaires, bien élaboré comme discuté préalablement, offre une belle occasion de suivi de l’évolution de son entreprise. Ainsi, la gestion au quotidien de son entreprise doit être en lien avec un plan, avec un projet. Le plan d’affaires offre donc une occasion de comparer et de mesurer :
Il est important de se référer régulièrement au plan d’affaires pour s’assurer que l’on suit le plan prévu ou pour comprendre où et pourquoi l’on s’en est éloigné. Au quotidien, cela veut dire consulter et relire son plan au besoin (des recommandations plus spécifiques à cet effet seront faites plus loin dans le texte) pour s’assurer de le suivre ou de comprendre pourquoi on doit s’en éloigner. L’entrepreneur est ainsi mieux placé pour réagir adéquatement et prendre les décisions réfléchies qui s’imposent.
Erreur fréquente :
L’entrepreneur qui gère son entreprise en vase clos en ne répondant qu’à des besoins opérationnels à court terme et qui se sépare ainsi de ce qui, hier encore, devait être son guide pour réaliser son projet.
Notes
DISCUSSION :
De quels autres moyens dispose-t-on pour suivre l’évolution de son entreprise et quelle est leur efficacité par rapport au plan d’affaires?
• Relevé bancaire : le relevé offre une vision partielle et transactionnelle mensuelle de la vie de l’entreprise et, conséquemment, son efficacité n’est que très partielle. En effet, la visualisation de transactions bancaires peut, avec d’autres outils, être utile, mais ne peut constituer l’unique base de notre analyse de gestion.
• Ventes : souvent l’activité favorite de l’entrepreneur! La vérification des ventes offre une efficacité déficiente si elle ne tient pas compte des autres éléments de l’équation (dépenses afférentes, évolution du ou des produits et du ou des marchés, etc.).
• États financiers (mensuels ou trimestriels) : les états financiers (nous verrons plus loin la fréquence de production recommandée) offrent une bien meilleure efficacité dans la mesure où cet outil d’analyse est bien utilisé. Si aucune analyse détaillée ni aucune comparaison ne sont alors faites, ils ne fournissent qu’une possibilité de réaction limitée et instinctive plutôt que stratégique.
Un plan d’affaires, étant un outil de gestion, peut aussi constituer une aide décisionnelle appréciable :
Un plan d’affaires est une aide à la prise de décision. Ces décisions peuvent référer à un sujet déjà traité à l’intérieur du plan (selon les grandes fonctions tels la finance, le marketing, les ressources humaines, la production, etc.).
On utilise alors ce que l’on a prévu, entre autres choses, pour décider. Si la décision réfère plutôt à quelque chose d’imprévu par rapport au plan, on utilise alors le plan pour y intégrer au mieux la décision prise ou à prendre.
Erreur fréquente :
Utiliser son plan d’affaires sans discernement par rapport à des changements survenus qui affectent les actions et les décisions à prendre. Une erreur importante serait de décider sans d’abord consulter son plan et sans en comprendre l’impact sur son plan d’affaires. Il va de soi que l’on ne parle pas ici de chaque décision anodine qu’un entrepreneur doit prendre au quotidien.
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DISCUSSION :
Quand devrais-je utiliser mon plan d’affaires comme aide décisionnelle, à quelle fréquence et dans quelles occasions?
On peut consulter son plan d’affaires systématiquement à une période donnée (journalière, hebdomadaire, mensuelle, etc.) sans qu’il y ait un lien direct et nécessaire avec une décision particulière ou spécifique à prendre. On peut aussi le consulter avant chaque décision d’importance pour l’entreprise ou encore chaque fois que l’on se pose des questions quant à direction prise ou à prendre par l’entreprise.
Comment devrais-je utiliser mon plan d’affaires comme aide décisionnelle?
Pour évaluer l’impact des décisions à prendre en référant au plan initial, pour comprendre les tenants et aboutissants des décisions à prendre (répercussions sur d’autres secteurs ou fonctions de l’entreprise, variations par rapport au plan, etc.)
Utilisation des états financiers prévisionnels
Lors de la prise de connaissance des résultats financiers, il est crucial pour l’entrepreneur, de comprendre les écarts entre les montants prévus au plan financier et les montants réels.
Non seulement est-il important de consulter la partie financière de son plan d’affaires, mais il faut surtout comprendre les variations survenues depuis sa préparation. Il faut donc pouvoir expliquer les différences entre le prévu et le réel et ensuite, déterminer les impacts (liquidités, main-d’œuvre, etc.) sur l’entreprise.
L’entreprise doit normalement fournir ses états financiers mensuels à son directeur de compte. Ce dernier préfère toujours recevoir un appel signalant un problème et présentant des solutions plutôt que de devoir appeler l’entrepreneur à la suite de la réception et de l’analyse des états financiers pour lui indiquer un problème et exiger des explications et des solutions.
Erreur fréquente :
Regarder des colonnes de chiffres sans tenter d’expliquer les faits, risquant ainsi d’excéder sa marge de crédit la journée même ou la semaine suivante. Ne pas réaliser que, derrière les chiffres, se cachent des situations de fait conséquentes de décisions prises ou non prises quant à une ou des grandes fonctions de l’entreprise.
DISCUSSION :
À quelle fréquence doit-on produire et consulter les états financiers?
• Hebdomadairement : il n’est pas toujours requis de les produire à cette fréquence, car peu (ou pas) de changements sont probablement survenus durant ce court laps de temps, mais on peut certainement les consulter au besoin et ce, même de façon journalière, si notre logiciel comptable peut offrir des informations pertinentes.
• Mensuellement : il s’agit là de la fréquence idéale pour produire et analyser des états financiers maison ou préparés par le comptable.
• Trimestriellement : cette période de temps est normalement trop longue pour faire un suivi adéquat de l’évolution de l’entreprise car elle limite grandement notre capacité à réagir aux événements.
• Annuellement : cette période de temps pour produire et consulter à des fins de gestion ses états financiers, est totalement inacceptable et irresponsable.
Combien de temps doit-on accorder à l’analyse de nos états financiers?
Tout le temps nécessaire (seul ou avec une ressource spécialisée) pour assurer une excellente compréhension de la situation présentée dans les états. S’il y a des questionnements, il faut faire les suivis nécessaires. Il est possible de faire cette analyse en compagnie de notre comptable pour l’obtention des éclaircissements requis et assurer une compréhension optimale.
Quels sont les postes comptables auxquels accorder priorité lors de la consultation de nos états?
Il faut toujours évaluer les états financiers en les comparant à ceux prévus dans le plan des affaires et à ceux des mois précédents; il ne faut jamais faire cette opération en vase clos. Il faut particulièrement regarder l’importance des variations pour un poste donné. Toutes les données peuvent être importantes, mais les plus évidentes sont les suivantes :
• Bénéfice net; • Chiffre d’affaires; • Différents frais (ventes, frais administratifs, financiers). Il faut apprendre à réagir rapidement et adéquatement aux problèmes détectés selon leur nature, leur importance et leurs circonstances particulières.
En analysant l’écart entre le prévu et le réel des montants à l’état des résultats financiers, on doit déterminer s’ils sont simplement dus à une variation cyclique non prévue ou si le problème est un manque à gagner aux conséquences plus sérieuses requérant des actions immédiates telles réduire certaines dépenses prévues pour compenser la baisse des revenus ou embaucher/congédier des membres du personnel, etc.
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DISCUSSION :
Quand doit-on réagir rapidement et quand doit-on suivre de près l’évolution de la situation?
Soudaine baisse des liquidités : selon le cas, il faudra une réaction assez rapide puisque cette soudaine baisse peut avoir d’importantes répercussions sur notre capacité à payer des fournisseurs ou acheter du matériel requis pour la production, etc.
Soudain dépassement de la marge de crédit autorisée : il faut rapidement informer notre responsable de compte et lui suggérer des solutions. Ainsi, on peut l’informer, après avoir vérifié nos recevables et même après avoir appelé le client concerné, qu’on sera en mesure de corriger la situation (deux ou trois jours) grâce à une entrée prévue de fonds. Si cela est faisable, on peut même offrir au client d’aller porter le chèque plutôt que de l’envoyer par courrier.
Baisse notable des revenus : il faut suivre de près l’évolution (journalière si nécessaire) de la situation sans toutefois paniquer.
Augmentation importante du coût des marchandises vendues : là aussi, une réaction relativement rapide permettra de mieux comprendre l’origine du problème et d’entreprendre la mise en place de solutions de rechange (autres fournisseurs, autres composantes, autres produits, etc.).
Il est aussi important de tenir compte de l’horizon temporel de notre réaction :
On ne doit cependant pas réagir en état de panique : il faut tenir compte du fait, par exemple, qu’une baisse ou une hausse des revenus, du bénéfice, etc. pour tel ou tel mois peut très bien entraîner le contraire le mois suivant équilibrant ainsi les prévisions. Il faut donc, pour un mois en particulier, surveiller attentivement la tendance observée pour le mois suivant et agir seulement si requis et au bon moment. Pour ce faire, il faut tenter, en analysant la situation, de comprendre d’abord l’origine et la vraie nature du problème.
Erreur fréquente :
En voulant réagir trop vite ou de façon trop importante, l’entrepreneur peut faire preuve d’un manque de perspective ou de compréhension de ce qui se passe. Cela entraînera possiblement une détérioration de la situation plutôt qu’une amélioration.
DISCUSSION :
Quelles sont les principales tendances à surveiller?
Réponse : il faut se concentrer sur les plus importantes différences ou variations par rapport à ce qui était prévu. Il faut donc analyser et, si possible, anticiper les problèmes potentiels pour chaque poste budgétaire aux états financiers (baisse des revenus, augmentation des coûts, etc.).
Quelles sont les mesures à prendre si l’on découvre un problème et qui doit-on aviser?
Exemples : • Réunir le personnel concerné : dans le cas d’un problème concernant la qualité du service ou de
la livraison, puisqu’il s’agit d’un problème interne, on s’assurera de parler au personnel concerné et, si requis, de faire les changements qui s’imposent (procédures, horaires, fonctions, etc.).
• Aviser les fournisseurs : lorsque l’entreprise fait face à une incapacité de régler à temps le paiement d’un compte auprès d’un fournisseur, il faut aviser ce dernier et discuter d’arrangements possibles.
• Aviser l’institution financière : tout problème de liquidités ou de marge de crédit exigera d’informer son responsable de compte tel que mentionné précédemment.
• Aviser le ministère gouvernemental concerné : lors d’un retard dans le paiement de DAS ou de TPS/TVQ, il faut être proactif : aviser le ministère concerné et proposer des solutions de rechange quant au paiement dû. Cela facilitera la résolution du problème ponctuel en plus d’établir une relation de confiance avec le fonctionnaire responsable.
Notes
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FACTEURS CRITIQUES ET PLAN DE CONTINGENCE
Toute entreprise a une forme ou une autre de talon d’Achille, une vulnérabilité actuelle ou potentielle. Quels sont donc les facteurs les plus déterminants pour la rentabilité et la survie de l’entreprise?
Lors de l’élaboration du plan d’affaires ou lors de son suivi, il faut déterminer les facteurs critiques pouvant avoir des conséquences désastreuses pour l’entreprise. Ainsi, il s’agit peut-être d’un manque potentiel de main-d’oeuvre, d’un problème de liquidités, du bris d’un équipement indispensable ou encore d’une rupture d’approvisionnement. Identifier ces facteurs critiques pour l’entreprise permettra de prévoir des mesures d’urgence en cas de problèmes sérieux. Le fait de prévoir, de façon réaliste, un possible problème sérieux permettra de mieux le résoudre s’il survient.
Erreur fréquente :
Un entrepreneur peut avoir les yeux si près de l’arbre qu’il perde de vue la forêt c’est-à-dire qu’il est tellement obnubilé par les opérations quotidiennes qu’il est incapable de prendre le recul stratégique nécessaire à une saine vigie. L’entrepreneur peut alors être pris par surprise par un événement qu’il ne croyait pas vraiment possible à court terme. La gestion de l’entreprise peut donc alors requérir plus de temps et d’énergie pour régler le problème.
Notes
DISCUSSION :
Comment procède-t-on pour déterminer les facteurs critiques?
Il s’agit de se demander ce qui est vraiment crucial et nécessaire à la survie et la pérennité de l’entreprise (produit, ressources humaines spécialisées, technologie, etc.). Il ne s’agit pas de dresser une liste des dizaines d’événements possibles mais bien de se concentrer sur quelques événements qui, s’ils survenaient, ébranleraient fortement la capacité de survie de l’entreprise.
Après avoir identifié ces facteurs critiques, quelles sont vos solutions si l’un de ces facteurs ne se produit pas comme prévu dans votre plan?
Pour chaque facteur critique, on doit réfléchir et proposer des choix de solutions. Ce plan de contingence devient donc ainsi un genre de police d’assurance. Parce qu’il est évolutif, il faut aussi s’assurer de garder ce plan à jour en ajoutant ou enlevant des problèmes majeurs potentiels lorsque requis, mais aussi en vérifiant périodiquement si les choix considérés sont toujours possibles.
Il se peut en effet que des améliorations technologiques ou commerciales aient modifié la donne quant aux solutions possibles pour l’entreprise. Une vigie spécifique quant à ces facteurs critiques ou à ces solutions possibles assurera une rapidité et une capacité optimale de réaction pour l’entreprise.
Erreur fréquente :
Négliger de se préoccuper de ce qui capital à la poursuite des opérations pour son entreprise. Il peut s’agir, pour une entreprise spécifique, de ne pas se doter d’un deuxième fournisseur pour une pièce ou un produit critique et ainsi avoir une solution de rechange ou encore de dépendre exclusivement d’un client important.
Notes
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DISCUSSION :
Jusqu’où doit-on aller dans notre vigilance comme entrepreneur?
Réponse : Il ne faut pas tomber dans la paranoïa, mais plutôt s’habituer à être vigilant par rapport à notre environnement interne et externe et à son évolution. On peut alors voir venir les problèmes quant aux facteurs critiques et être ainsi mieux placé pour réagir.
Quand doit-on commencer à se préoccuper des choix de solutions?
Avant même qu’un problème potentiel ne se pointe à l’horizon concernant un facteur critique, il faut commencer à songer aux solutions possibles, et ce, dès la conception du plan d’affaires. En plus de mieux nous habiliter à mieux réagir, cela servira aussi à démontrer au lecteur du plan d’affaires le réalisme et le sérieux de l’entrepreneur concernant son projet.
Notes
ACTUALISATION DU PLAN D’AFFAIRES
Tel que mentionné précédemment, il n’est pas suffisant de préparer un plan d’affaires de qualité et de se l’approprier : il est aussi nécessaire de comprendre l’importance de tenir son plan d’affaires à jour :
Un plan d’affaires, tout comme l’est une entreprise, est évolutif. Un plan d’affaires utilisé régulièrement sera donc plus facile à maintenir à jour. Il ne s’agit pas de refaire son plan mensuellement, mais plutôt de l’ajuster lors de virages importants comme la naissance d’un nouveau créneau de marché qui génère des hausses significatives de revenus ou de biens, inversement, un rappel de produits ayant des conséquences négatives sur les revenus projetés dans le plan d’affaires.
Erreur fréquente :
L’entrepreneur peut perdre le contact avec son projet initial en ne se souciant pas, par exemple, des changements survenus, au fil du temps, à l’intérieur de son entreprise et/ou de son environnement. Il peut aussi négliger de mesurer les impacts sur son plan d’affaires de ces changements, rendant ainsi presque inutile l’utilisation du plan d’affaires.
Notes
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I l est important de mettre le plan
d’affaires À JOUR
selon l ’évolution de l ’entreprise :
DISCUSSION :
Comment déterminer ce qui constitue un changement suffisamment important pour nécessiter une mise à jour du plan d’affaires?
Tout changement à long terme qui affecte (pour le mieux ou pour le pire) votre entreprise devrait engendrer une mise à jour de son plan d’affaires. Ainsi, un nouveau produit, un nouveau marché, une acquisition, une «relocalisation» sont des raisons suffisamment importantes pour que l’on se préoccupe de mettre son plan à jour. Il peut aussi survenir des changements importants ou des projets qui exigeront même un tout nouveau plan d’affaires…
Comme mentionné précédemment, on ne change pas le contenu du plan pour de simples variations opérationnelles. Il faut cependant ne pas hésiter à le mettre à jour lorsque l’évolution de l’entreprise varie de façon significative. Ainsi, on peut constater, par exemple, que les ventes sont nettement supérieures ou qu’un produit spécifique obtient beaucoup de succès ou encore qu’un important contrat vient d’être signé pour ce produit. Il peut alors valoir la peine de réviser nos prédictions puisque la nouvelle situation semble durable.
Notes
ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION
Après avoir complété son plan d’affaires, il faut maintenant réaliser, pour chaque secteur de l’entreprise, un plan d’action pour les 12 premiers mois d’existence de l’entreprise.
À partir du plan d’affaires, pour chaque fonction ou secteur (finance, ressources humaines, marketing, production), il faut établir un plan d’action en déterminant quels gestes sont à poser ou quelles décisions sont à prendre, à quel moment, à quel coût et par qui. Il existe plusieurs modèles de plan d’action qui peuvent convenir et l’entrepreneur peut même concevoir son propre plan d’action.
Il faut d’abord identifier les objectifs et les priorités à partir du plan d’affaires :
Le plan d’action permet de mettre en opération les objectifs fixés dans le plan d’affaires (embauche, achat d’équipements, etc.). Il faut d’abord déterminer globalement les actions à faire, puis raffiner son analyse en fixant les diverses étapes, en ventilant et en exposant les étapes requises pour réaliser le tout. Par exemple, pour un cas d’embauche, il faudra identifier si cette embauche est la première action à poser par rapport aux autres actions à accomplir dans le plan d’affaires. Pour cette opération, il faudra, par exemple, franchir les étapes suivantes : concevoir l’annonce, déterminer quel média utiliser et vérifier les coûts, préparer une liste de questions pour l’entrevue, prévoir le temps requis pour étudier les candidatures reçues, etc.
Notes
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DISCUSSION :
L’entrepreneur doit ensuite placer les actions à faire ou les décisions à prendre dans un ordre chronologique prioritaire.
Il s’agit ici, après avoir identifié les étapes requises, de mettre une date de réalisation (début et fin) pour chacune des étapes, pour chacune des actions jugées prioritaires. Sans tomber dans l’excès, il faut donc déterminer l’ordre d’importance de chaque action requise et se doter d’un horizon de réalisation de chacune des étapes requises de chaque action requise.
Il faut ensuite analyser les coûts de chaque étape lesquels devraient correspondre au budget fixé à l’intérieur du plan d’affaires.
Notes
Annexe I Les priorités et le plan d’action
Les priorités et le plan d’action
LES PRIORITÉS ET LE PLAN D'ACTION
Objectif stratégique Objectifs
opérationnels de l’entreprise
(actions/moyens)
Objectif financier global Responsable Échéancier
Notes
Annexe II Complément d’information pour les
entreprises coopératives pour le formateur
Information pour les entreprises coopératives
Quelques particularités des entreprises coopératives
Les coopératives en bref …
Les coopératives s’inscrivent à l’intérieur d’un mouvement formant un véritable réseau qui a sa loi, ses propres règles d’action et ses pratiques. Au Québec, 7 millions de personnes ou sociétés sont membres d’une coopérative. Les coopératives sont présentes dans tous les secteurs de l’économie. L’entrepreneuriat collectif s’étend à des domaines tels que les services de proximité, les services de santé, l’industrie manufacturière, les assurances, les services financiers, l’habitation, l’alimentation, les services funéraires, les soins à domicile, le transport, la forêt, etc.
Qu’est-ce qu’une coopérative ?
Une coopérative est une entreprise collective regroupant des personnes ou sociétés qui ont des besoins économiques, sociaux ou culturels communs et qui, en vue de les satisfaire, s'associent pour exploiter une entreprise conformément aux règles d'action coopérative.
Les coopératives sont à l'image de la réalité québécoise; elles savent s'adapter aux besoins de leurs membres. Ces entreprises, fondées sur le principe du travail en équipe, fait montre d’une efficacité et une durabilité reconnues. En effet, une étude réalisée en 1999 révèle que le taux de survie des entreprises coopératives atteint presque le double de celui des entreprises du secteur privé après 5 et 10 ans d’opération.
Une solution collective innovatrice
La formule coopérative est innovatrice en raison du fait qu’elle apporte une solution intéressante à divers besoins de notre époque :
La coopérative peut améliorer l’organisation du travail dans les cas suivants:
un entrepreneur a avantage à s’associer avec d’autres entrepreneurs afin de bénéficier de leurs expertises;
des travailleurs autonomes désirent partager un lieu de travail ; des entrepreneurs désirent réduire les coûts d’opération de leur entreprise en se dotant de
services ou en regroupant leurs achats ; les personnes qui veulent modifier leur statut d’emploi ; l’emploi d’un groupe de travailleurs est précaire ou menacé.
L’évolution de la société québécoise crée de nouveaux besoins. Il peut s’agir d’un besoin non comblé ou mal adapté dans le cas où:
les produits ou services sont trop chers ou de mauvaise qualité par rapport à la capacité de payer ;
les produits ou services ne correspondent pas à ce que l’on recherche;
Information pour les entreprises coopératives
les produits ou services ne sont pas offerts à proximité; une communauté décide de prendre en charge son développement ainsi que l’offre de services
aux citoyens. Une entreprise qui a des valeurs
Les personnes qui s’associent pour former une coopérative abordent différemment l’entrepreneuriat. Sans nier l’importance de la dimension économique, les coopératives considèrent la finance comme un moyen et non comme une fin. Cela signifie que les coopératives sont des entreprises solidaires qui se distinguent par le partage du pouvoir et par leurs résultats.
Les valeurs fondamentales des coopératives sont les suivantes :
la prise en charge; la responsabilité personnelle et mutuelle; la démocratie; l'égalité, l'équité et la solidarité.
Fidèles à l'esprit des fondateurs, les membres des coopératives adhèrent à une éthique fondée sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et l'altruisme.
La double nature de la coopérative : association et entreprise
La coopérative est une entreprise possédée et gérée par une association de personnes. Par conséquent, sur le plan de l’organisation, elle possède deux structures :
Une structure associative régissant les règles et les modes de fonctionnement démocratique. Les membres y exercent leurs droits de copropriétaires.
Une structure d’entreprise régissant les règles et les modes de fonctionnement de l’entreprise visant la réalisation des activités économiques. La coopérative doit affronter la concurrence et être administrée avec rigueur.
Les principes coopératifs
Les principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique :
Adhésion volontaire et ouverte à tous; Pouvoir démocratique exercé par les membres; Participation économique des membres; Autonomie et indépendance; Éducation, formation et information; Coopération entre les coopératives; Engagement envers la communauté.
Information pour les entreprises coopératives
Les types de coopératives
La coopérative de travail La coopérative de travail propose une solution intéressante aux personnes qui désirent créer leur entreprise. Les membres sont les employés de la coopérative et ils contrôlent l’ensemble des activités.
Domaines d’application : l’aménagement forestier et la transformation du bois, les services aux entreprises, les technologies de l’information et les services ambulanciers.
La coopérative de producteurs Ce type de coopérative regroupe des personnes physiques et morales qui bénéficient d’avantages économiques en se procurant auprès de leur coopérative des biens et des services nécessaires à l’exercice de leur profession ou à l’exploitation de leur entreprise. En se regroupant dans une coopérative de producteurs, les membres maximisent les résultats de leurs activités.
Domaines d’application : l’agroalimentaire, le regroupement de travailleurs autonomes, le taxi, l’utilisation d’équipement agricole et les services professionnels et aux entreprises.
La coopérative de solidarité Dans une coopérative de solidarité, plusieurs catégories de membres peuvent être réunies. Ainsi, travailleurs, utilisateurs et les autres personnes ou sociétés ayant un intérêt commun peuvent s’unir pour satisfaire leurs besoins. La coopérative de solidarité favorise la mobilisation des communautés locales pour la satisfaction de besoins collectifs et contribue à la création d'emplois.
Domaines d’application : les services à domicile, les services de santé, l’hébergement pour les personnes âgées, le recyclage, les services professionnels et aux entreprises, l’environnement et le développement durable, les entreprises culturelles, et les services de proximité (épiceries, postes d’essence, restaurants, etc.).
La coopérative de consommateurs Ces coopératives fournissent des biens et des services à leurs membres pour leur usage personnel. Domaines d’application : l’alimentation, l’habitation, les biens et les services en milieu scolaire, les services de santé, la câblodistribution et les services funéraires.
La coopérative de travailleurs actionnaires La coopérative de travailleurs actionnaires détient une part des actions de l’entreprise qui fournit du travail à ses membres. Cet investissement permet aux employés de participer au développement de l’entreprise. Ce type de coopérative constitue un moyen efficace de préparer une relève aux propriétaires d’entreprise(s).
Domaines d’application : la fabrication, l’informatique et le multimédia.
Information pour les entreprises coopératives
Ses règles d’action
Une coopérative a ses propres règles et se distingue des autres formes juridiques d’entreprise. Les membres d'une coopérative assument ensemble les responsabilités liées à la propriété et au contrôle de l’entreprise. Comme usagers, ils se procurent des biens et des services ou y trouvent un emploi, c’est ainsi que les membres s'assurent que leur entreprise répondra à leurs besoins.
Participation économique Les membres contribuent de manière équitable au capital de leur coopérative par l’acquisition de parts sociales et de parts privilégiées. La somme exigée pour devenir membre est variable selon les besoins en capitalisation, la capacité financière des membres et la catégorie de coopérative.
Participation au pouvoir La règle « un membre, un vote » s'applique quel que soit le nombre de parts que détient le membre ou le volume d'affaires réalisé par la coopérative.
L'exercice de la démocratie s’exprime lors de l'assemblée générale des membres. C’est l’occasion de définir les grandes orientations et d’adopter les règlements de la coopérative. L'élection au conseil d'administration est ouverte à tous les membres. Les administrateurs sont élus pour veiller à l’intérêt collectif et à la bonne gestion de l’entreprise.
Participation aux résultats
Lorsque la coopérative réalise des excédents, 20 % de ceux-ci sont obligatoirement affectés à la réserve. Les membres peuvent également décider de se répartir équitablement entre eux une partie des excédents sous forme de ristournes, attribuées selon le volume d’opérations effectuées avec la coopérative.
Références complémentaires Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/entreprises/nav/coopératives L’option coopérative, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité :
http://www.coopquebec.coop/pub Conseil Canadien de la Coopération : http://www.ccc.coop/francais/accueil/accueil Conseil de la Coopération du Québec, Démarrer et gérer une entreprise coopérative, Les Éditions Transcontinentales inc. et Les éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 1999.
Annexe III Complément d’information pour les
entreprises coopératives pour le participant
Information pour les entreprises coopératives
Pour entreprendre collectivement !
Comme toute bonne organisation, les initiateurs d’entreprises coopératives doivent procéder avec rigueur et vigilance à la préparation d’une procédure et d’un plan d’action qui a pour objectif de s’assurer que toutes les étapes ont été prévues pour la constitution de l’entreprise. En effet, une coopérative est une entité morale et légale comme n’importe quelle autre forme d’entreprise. Les seules différences résident dans son fonctionnement, sa structure et ses objectifs.
La coopérative est une forme unique d’entreprise qui procure un certain nombre d’avantages, y compris le fait de pouvoir participer au développement durable et au bon fonctionnement de la communauté. L’application d’une procédure est commune au démarrage de toute nouvelle coopérative. Quiconque envisage la création ou l’expansion d’une coopérative doit appliquer la même procédure comme s’il s’agissait d’un projet d’entreprise traditionnelle.
Pour déterminer si vous pouvez donner suite à un projet, vous devez au moins prendre les mesures suivantes :
Présentation de l’idée aux membres potentiels.
• Détermination des besoins et du soutien pour le projet et constitution d’un comité directeur qui sera chargé de gérer le processus des études de faisabilité;
• Entreprise d’une étude de faisabilité (soit officiellement en ayant recours à un conseiller, soit officieusement en utilisant les compétences des membres, le cas échéant);
• Choix d’un champion qui présentera les résultats de l'étude de faisabilité aux membres ou autres bailleurs de fonds au cours d'une réunion d'organisation;
• Constitution légale de la coopérative et réunion des fonds pour continuer;
• Préparation d’un plan d’affaires (avec l’aide et la participation appropriée de spécialistes de l’industrie, de leaders de la communauté, de comptables et d'avocats);
• Étude du plan d’affaires et de ses hypothèses avec les membres potentiels afin de leur démontrer que la probabilité de réussite vaut le risque financier pris pour la création ou l’expansion de la coopérative;
• Obtention de l’approbation et du soutien des membres potentiels pour réunir les fonds nécessaires;
• Création et exploitation de la coopérative avec l’approbation et le soutien des membres potentiels;
• Étude et évaluation périodiques des activités et des résultats par rapport au plan d’affaires.
Information pour les entreprises coopératives
Comme avec les formes d’entreprises traditionnelles, il est important de remarquer que de nombreux facteurs peuvent influer sur la viabilité et sur le développement durable d’une coopérative; les plus importants étant :
• la réponse aux besoins des membres;
• des membres prêts à financer et à appuyer la coopérative;
• un marché fort (c.-à-d. un besoin démontré);
• des administrateurs capables de réussir la mise en œuvre du plan d’affaires;
• Le respect des pratiques coopératives.
Étape pour la création ou l'expansion d'une coopérative
À toutes les étapes de création d’une coopérative, il est essentiel de recruter des membres, de dynamiser son milieu et de mobiliser des partenaires. Pour développer votre projet, il peut s’avérer utile d’organiser une assemblée des membres existants et potentiels. Vous devez encourager les membres potentiels à adhérer à votre coopérative.
1) Présentation de l’idée à d’autres membres
• Toute nouvelle entreprise manufacturière, commerciale ou de service commence avec une idée. Il peut s’agir d’un nouveau produit ou service ou d’une modification d’un produit existant. Souvent, le processus de démarrage d’une coopérative débute lorsque les membres d’un groupe réalisent qu’ils ont un défi à relever ou un besoin commun à combler ou qu’ils pensent avoir une possibilité d’intérêt commun.
2) Détermination des besoins et du soutien pour le projet • Les coopératives ne voient pas toutes le jour de la même façon. Souvent, les personnes ou
sociétés décident de s’associer afin de répondre à leurs propres besoins et, par la suite, intéressent d’autres personnes ou sociétés.
• Une fois les besoins et la possibilité de coopérative confirmés, il faut organiser une réunion avec les membres potentiels au cours de laquelle les promoteurs du projet peuvent présenter leur idée, les avantages et les coûts, et obtenir les commentaires des parties intéressées.
• Il est recommandé d’interroger les membres potentiels afin d’évaluer le concept et le volume d’affaires éventuel et de déterminer s’ils sont prêts à financer le projet.
• S’il y a suffisamment d’intérêt pour donner suite au projet, il faut constituer un comité provisoire qui sera chargé de gérer l'étape relative à l’étude de faisabilité.
Information pour les entreprises coopératives
3) Entreprise d’une étude de faisabilité
• Il existe de nombreux ingrédients qui permettent de créer une coopérative réussie. L’un de ces éléments clés est de recruter et mobiliser des membres de même que de veiller à la bonne réalisation de l’étude de faisabilité. Les résultats de l’étude deviendront les pierres angulaires de nombreuses décisions ultérieures.
• Tout au plus, le développement d’une nouvelle coopérative exige l’aide de personnes-ressources externes d’expérience comme des conseillers en démarrage de coopératives, des avocats, des comptables, des leaders de la communauté et des spécialistes de l’industrie. Ces personnes vous aideront à élaborer des structures organisationnelles appropriées, ainsi que de bons plans d’affaires et plans financiers.
• Idéalement, l’étude de faisabilité devrait être faite par un spécialiste de l'industrie externe n’ayant aucun lien avec les membres potentiels de la coopérative. Il faut noter qu’une fraction des coûts de l'étude de faisabilité peut être partiellement compensée par des programmes gouvernementaux ou d’autres sources.
• Les membres seront tenus de verser un apport financier initial afin de couvrir les coûts de l’étude de faisabilité. Si les membres hésitent à fournir un apport financier initial par le biais des parts sociales, il faut se montrer prudent, car cela peut indiquer un manque d’engagement de leur part en ce qui concerne la création ou l’expansion de la coopérative.
• Les résultats de l’étude de faisabilité fourniront les renseignements nécessaires à l’évaluation de la réussite potentielle du projet et à la prise de bonnes décisions opérationnelles. Cela n’est toutefois pas une garantie, et la décision quant à la manière de procéder avec le projet d’entreprise et de mieux y arriver, repose sur les membres, leur dynamisme et leur capacité de recruter d’autres membres.
4) Choix d’un champion… élection des meilleures personnes pour représenter la coopérative !
• Une fois l’étude de faisabilité terminée, il faut élire un « champion » pour représenter les membres de la coopérative, et les intervenants intéressés tels les bailleurs de fonds, les fournisseurs et les clients.
• Le champion devient souvent la personne qui est responsable de la gestion des étapes subséquentes du projet et qui occupe le poste à la présidence ou une fonction clé.
• Le champion, représentant dûment élu, devrait avoir les compétences et caractéristiques minimales suivantes :
Information pour les entreprises coopératives
o connaissance du fonctionnement et des pratiques des coopératives (administrativement et financièrement);
o connaissance des procédés et pratiques en matière de développement des entreprises collectives;
o connaissance du processus d’étude de faisabilité;
o habileté à interpréter les résultats de l’étude de faisabilité;
o habileté à communiquer efficacement avec les membres;
o habilité à créer un consensus avec les membres;
o crédibilité auprès des membres (c.-à-d., peut être un intervenant);
o enthousiasme réel pour le projet.
5) Constitution légale de la coopérative et réunion des fonds :
• Constituer légalement la coopérative afin d’avoir une personne morale permettant de négocier les prochaines étapes du processus à l’aide de votre coopérative de développement régionale de votre région;
• Organiser une assemblée d’organisation et obtenir l’approbation des nouveaux membres;
• Élire un conseil d’administration;
• Réaffirmer en élisant le « champion » et confirmer son rôle au sein de la nouvelle structure coopérative;
• Constituer des comités;
• Réunir les fonds nécessaires à l’élaboration d’un plan d’affaires.
6) Préparation d’un plan d’affaires
• Un plan d’affaires est un document qui fournit une description complète de l’entreprise coopérative proposée. Il doit inclure des projections financières, des possibilités en matière de commercialisation et d’autres renseignements pertinents concernant l’entreprise collective. Il doit également traiter de toutes les questions se rattachant au projet.
• Une fois le plan d’affaires approuvé par le conseil d’administration ou le comité provisoire, il faut le présenter aux membres. Ceux-ci ont besoin des renseignements qu’il contient pour inciter d’autres membres à adhérer à la coopérative. Les nouveaux membres désirent mesurer le risque d'investir des capitaux dans la nouvelle entreprise collective.
Information pour les entreprises coopératives
• Après avoir obtenu le soutien des membres et recruter suffisamment de membres, il faut présenter le plan aux personnes ou organismes concernés, particulièrement aux intervenants potentiels comme les bailleurs de fonds, les fournisseurs et les clients auprès de qui la coopérative cherche un soutien financier ou un autre type d’aide. Il est important que votre plan d’affaires explique :
o la réponse aux besoins comblés ;
o les raisons pour lesquelles ces personnes ou sociétés devraient devenir membres et investir dans l’entreprise collective proposée;
o les raisons pour lesquelles les bailleurs de fonds devraient avoir confiance dans l’entreprise;
o la fiabilité, viabilité et rentabilité de l’entreprise;
o la capacité de l’équipe à démarrer et à exploiter l'entreprise, et à rembourser toute aide financière accordée.
7) Étude du plan d’affaires et de ses hypothèses avec les membres
• La compréhension du plan d’affaires et de ses hypothèses ainsi que la démonstration de la réussite du projet sont des éléments clés qui permettent de donner aux membres suffisamment de renseignements et de confiance pour fournir les capitaux nécessaires, attirer des administrateurs compétents et trouver les bailleurs de fonds et autres créanciers qui sont nécessaires à l’exploitation réussie d’une entreprise.
• Dans le but de recruter de nouveaux membres, les membres potentiels doivent étudier le plan d’affaires.
• Les membres doivent être prêts à démontrer qu’ils désirent donner suite au développement du projet en fournissant les capitaux exigés, comme l’indique le plan d’affaires, afin d’attirer d’autres intervenants pour le projet.
• Si la décision est prise de donner suite au projet de coopérative, la gestion de la vie associative, de la structure organisationnelle et la mise en œuvre du plan d'affaires sont les questions clés dont il faut traiter.
8) Création et exploitation de la coopérative
• Il est possible de donner suite au projet lorsque les capitaux exigés par le plan d’affaires sont réunis et qu’il est assuré que les bailleurs de fonds, les créditeurs, les fournisseurs et les clients ou membres sont en mesure d'atteindre le volume d’activités commerciales qui selon le plan d'affaires est nécessaire pour équilibrer le budget prévu.
Information pour les entreprises coopératives
• Les membres fondateurs sont les premières personnes impliquées dans la coopérative. Dans le cadre d’une assemblée d’organisation, le conseil d’administration est élu par les membres. Il est utile d’organiser une assemblée des membres existants et potentiels afin d’encourager les membres potentiels à adhérer officiellement à la coopérative avant l’assemblée afin d’avoir le droit de vote. À l’assemblée, les membres ayant le droit de vote doivent élire les administrateurs, approuver les règlements, nommer un vérificateur, décider des conditions d’adhésion et approuver la mise en œuvre du plan d’affaires.
• Le lancement de la coopérative! Une fois le plan d’affaires approuvé, il faut identifier les personnes chargées de mener la campagne de levée de capitaux. La coopérative sera prête à démarrer lorsque les membres auront atteint les volumes d’affaires et les montants de capitaux précisés dans le plan d'affaires et qu’ils seront prêts à soutenir la coopérative et à faire affaires avec elle.
• Le démarrage de la coopérative comprendra l’embauche des gestionnaires, l’acquisition ou la construction des installations, l’embauche et la formation du personnel et l’ouverture de la coopérative.
9) Étude et évaluation périodique des activités et des résultats par rapport au plan d’affaires
• Il incombe aux gestionnaires de préparer ces renseignements pour le conseil d’administration. L’analyse doit comprendre des recommandations en ce qui concerne les modifications à apporter au plan d'affaires. Il est recommandé de laisser les administrateurs prendre les décisions opérationnelles selon les directives du plan d’affaires.
• L’assemblée générale annuelle (AGA) des membres permet de présenter le rapport annuel ainsi que les états financiers vérifiés ainsi que le budget de l’exercice à venir. L’AGA est également utile pour mobiliser les membres et fixer les grandes orientations. Le conseil d’administration profite de l’occasion pour expliquer les changements possibles en matière de gestion des opérations. De plus, c’est une occasion pour faire le point sur la mission sociale que s’est donnée la coopérative, ce qui encourage les membres à assister à l’AGA et à se sentir liés à la coopérative. Le lien entre la coopérative, ses membres, ses partenaires et son milieu est d’une importance capitale et fait partie de la réussite permanente de la coopérative.
Sources : http://www.fcdrq.coop http://www.coopquebec.coop/ http://www.mdeie.gouv.qc.ca (section coopérative) http://strategis.ic.gc.ca/ http://entreprisescanada.gc.ca/
Notes
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