Guide de bonnes pratiques d'inclusion sociale

Guide

pratiques de bonnes

socialed’inclusion

L’apport de l’entreprise au développement socio-professionnel des personnes en risque d’exclusion sociale

CGEM

http://obrasocial.lacaixa.es/

www.cgem.ma

OEUVRE SOCIALE. L’ÂME DE ”LA CAIXA”.

Guide

pratiques de bonnes

socialed’inclusion

L’apport de l’entreprise au développement socio-professionnel des personnes en risque d’exclusion sociale

DIRECTION ET COORDINATION DU PROJET :

Programa Incorpora de ”la Caixa”

Casal dels Infants per a l’acció social als barris

COORDINATION DE L’ÉDITION :

Edicions 62, S.A.

CONCEPTION GRAPHIQUE ET MISE EN PAGES :

Cèl·lula

IMPRESSION :

Groupe Direct Print

© des textes : leurs auteurs

© des tables et des figures : leurs auteurs

© de l’édition : Fundación ”la Caixa”, 2012

Av. Diagonal, 621. 08028 Barcelona

DÉPÔT LÉGAL : B. 14710-2012

Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

5

Préface de l’Œuvre Sociale ”la Caixa”

L’Œuvre Sociale ”la Caixa” est une institution plus que centenaire et réalise

ses activités dans le domaine social, culturel, scientifique et éducatif. Les pro-

grammes sociaux sont un de ses principaux signes d’identité. Ils s’adressent à

des collectifs particulièrement vulnérables : des personnes en situation de dépen-

dance ou menacées d’exclusion, des enfants en situation de pauvreté, des per-

sonnes âgées, des personnes handicapées ou des grands malades. L’Œuvre Sociale

”la Caixa” collabore avec des organismes privés et des institutions publiques pour

mobiliser le maximum de ressources sociales et créer un réseau de solidarité. Elle

collabore aussi avec des spécialistes de différents domaines pour développer des

initiatives innovatrices et appliquer dans leur gestion des critères professionnels.

Cette expérience a été fondamentale dans le développement du programme

Incorpora. Ses premiers pas remontent à l’année 2006 et ont été faits en col-

laboration avec des organismes qui se consacrent à l’insertion dans le travail.

Des jeunes à la recherche du premier emploi, des plus de 45 ans sans perspec-

tive de travail, des personnes ayant un handicap physique, intellectuel, men-

tal ou sensoriel, des chômeurs de longue durée ou des femmes victimes de la

violence domestique sont des collectifs qui ont des difficultés particulières à

trouver un emploi. Les organismes d’insertion dans le travail connaissent bien

leurs potentialités. Un premier pas consiste à promouvoir ensemble des acti-

vités destinées à améliorer la formation. Parallèlement, des contacts sont pris

avec des entreprises pour faciliter l’incorporation de ces personnes dans le

monde du travail. De cette façon, l’Œuvre Sociale ”la Caixa” réalise un travail

de médiation entre ces entreprises, les organismes d’insertion dans le travail

et les chercheurs d’emploi eux-mêmes qui se traduit par une augmentation

des possibilités de trouver un emploi stable. Elle promeut en même temps les

valeurs de la Responsabilité sociale corporative en tant qu’outil permettant aux

travailleurs et aux chefs d’entreprise d’y trouver leur compte, tout en contri-

buant à l’intégration et à la cohésion sociale.

Depuis 2009, le programme Incorpora est mis en œuvre au Maroc en suivant

la même philosophie et la même méthode de travail. Le Casal dels Infants per

Préface de l’Œuvre Sociale ”la Caixa” Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

6

l’Acció Social als Barris et la Confédération Générale des Entreprises du Maroc

(CGEM), avec la collaboration, à Tanger et Casablanca, d’un réseau d’organismes

qui prêtent leur soutien aux jeunes, aux personnes ayant un handicap, aux per-

sonnes ayant des problèmes de dépendance ou aux femmes menacées d’ex-

clusion sociale, participent au programme. Les résultats ont été très positifs

et nous ont encouragés à publier ce Guide des bonnes pratiques, qui présente

certains des projets qui ont été mis en œuvre au Maroc dans le domaine de la

formation et de l’insertion dans le travail pour qu’ils puissent servir de réfé-

rence pour de futures opérations.

L’Œuvre Sociale ”la Caixa” souhaite remercier plus particulièrement la Confé-

dération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM) et le Casal dels Infants per

l’Acció Social als Barris de leur travail et remarquer la collaboration de tous les

organismes et de toutes les personnes qui participent à ce projet.

M. Jaume Lanaspa

Directeur Exécutif de l’Œuvre Sociale


7

Préface de la CGEM Le développement humain figure parmi les principales orientations de la

CGEM. D’ailleurs, la Confédération lui a consacré toute une commission qui

veille à la conception, la mise en place et la réalisation des actions de rappro-

chement entre les entreprises et leur environnement immédiat. Ce rapproche-

ment matérialisé par des projets sociaux et des partenariats avec les collec-

tifs nationaux et internationaux permet de véhiculer une multitude de valeurs

humaines, telles que la tolérance, la démocratie, la modernité, le goût de l’ef-

fort, la discipline, l’équité, le respect de l’autre, etc.

Dans cette même voie, la Commission Proximité Sociale de la CGEM s’est

associée à la Fondation ”la Caixa” pour la réalisation au Maroc du Programme

Incorporer d’intermédiation professionnelle. Le Programme Incorporer Maroc

a pour but d’implanter au Maroc l’expérience du modèle d’intermédiation

professionnelle Incorpora en impliquant d’emblée le tissu associatif patro-

nal et les institutions sociales. Cette interrelation a pour but de renforcer les

capacités des collectifs vulnérables et de les intégrer au marché marocain de

l’emploi, en offrant ainsi un service de ressources humaines aux entreprises.

Le programme a aussi pour objectif de promouvoir la responsabilité sociale

des entreprises membres de la Confédération. En effet, la CGEM dotée de son

label de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) encourage les entreprises

socialement responsables. Le label RSE est une reconnaissance solennelle du

respect par les entreprises marocaines de leur engagement à observer, défendre

et promouvoir les principes universels de responsabilité sociale et de dévelop-

pement durable dans leurs activités économiques, leurs relations sociales et,

plus généralement, dans leur contribution à la création de valeur.

Le présent guide, conçu avec la collaboration du Casal dels Infants, est le

résultat d’expériences menées par des entreprises du Maroc dans le cadre de

la proximité sociale. Il vient répondre à quelques questionnements sur les

meilleurs moyens d’intervention et de rapprochement entre les entreprises et

les petites collectivités et se veut une base d’application de la proximité sociale.

M. Said Sekkat

Président de la Commission Proximité Sociale

Sommaire 1 Le Programme Incorporer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2 Contexte et introduction méthodologique . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2 Définition d’une bonne pratique et raisons

de l’élaboration d’un guide de bonnes pratiques . . . . 15

2.3 Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 Intégration professionnelle des personnes victimes

de discrimination à l’embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.1 Fiches de bonnes pratiques

Dounitex Confection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Fédération des Industries du Cuir (FEDIC) . . . . . . . . . . . . 21

LYDEC, Lyonnaise des Eaux de Casablanca . . . . . . . . . . . 22

Tragem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Sodexo, Morestet, Newrest Maroc, Maersk Maroc,

Comanav, Manpower . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Suzuki Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Decathlon España SAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Droguerías y Perfumerías Ana Pilar . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2 Analyse des pratiques exposées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4 Formation professionnelle des personnes victimes

de discrimination à l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


Accor Gestion Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40


Chantiers et Ateliers du Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Jardin d’enfants Le Manège . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

L’Oréal Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Restaurant Relais de Paris, Hôtel César . . . . . . . . . . . . . . 47

Andilana, Restaurante Reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49



8


9

5 Éducation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53


Centrelec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Centrelec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Groupe Cosumar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Groupe Delassus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Lafarge Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Restopro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61


6 Responsabilité sociétale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65


Restopro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66


Groupe Cosumar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Lafarge Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Logimag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Méditel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Richbond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Stokvis Nord-Afrique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Tragem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79


7 Conclusions et recommandations générales . . . . . . . . . . . . . 83

ANNEXE 1 Les populations en risque d’exclusion sociale . . . . . . . . . . . . 86

1 Quelles sont les personnes en risque d’exclusion

sociale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

2 Les effets du chômage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3 Qu’est-ce qui empêche l’accès à l’emploi

des collectivités en risque d’exclusion sociale ? . . . . . 89

4 Comment lutter contre les préjugés ? . . . . . . . . . . . . . . 90

ANNEXE 2 Les associations membres du réseau Incorporer . . . . . . . . . . 91

1 Réseau d’organismes sociaux — Casablanca . . . . . . . . 93

2 Réseau d’organismes sociaux — Tanger . . . . . . . . . . . . 95


10

1Le Programme Incorporer

Le Programme Incorporer, mis en place par la Fondation ”la Caixa”, a pour

but de faciliter l’intégration professionnelle de personnes en situation ou en

risque d’exclusion sociale.

Depuis 2006, le programme a permis plus de 45 000 insertions sur tout le ter-

ritoire espagnol, et plus de 16 000 entreprises ont participé activement à cette

initiative. Le programme s’est implanté au Maroc en 2009, en collaboration

avec la CGEM et 10 organismes sociaux, dans le but de contribuer à la créa-

tion d’une pratique professionnelle qui continue de donner aux entreprises une

capacité compétitive tout en renforçant leur côté plus humain.

Depuis l’année 2009, le Programme Incorporer au Maroc a permis plus de

1 500 insertions au sein de 200 entreprises

L’intervention du Programme Incorporer se développe autour de 3 axes :

1. Soutien et formation des associations partenaires en matière d’insertion

professionnelle.

2. Sensibilisation des entreprises et de la société sur l’importance de l’ac-

cès à l’emploi des collectifs en risque d’exclusion sociale.

3. Service d’intermédiation professionnelle : le programme propose des

candidats répondant aux profils recherchés par l’entreprise. C’est un service

gratuit, professionnel et de qualité qui permet de gagner du temps et de l’ar-

gent dans les processus de recrutement et permet aux entreprises de dévelop-

per leur responsabilité sociale.

Comment fonctionne le service d’intermédiation profes-

sionnelle ?

— Les représentants des associations du réseau Incor-

porer sont chargés d’effectuer les visites en entreprise. Les

entreprises mettent à la disposition des techniciens d’in-

sertion professionnelle les postes disponibles et les pro-

fils recherchés.

— Les représentants des associations présélectionnent les bénéficiaires de

chaque association dont le profil correspond aux exigences du poste et les pré-

sentent à l’entreprise.

— Le représentant de l’association garde le contact avec l’entreprise afin de

pouvoir mesurer son degré de satisfaction et accompagner le processus d’in-

sertion des candidats.

— Le Programme Incorporer développe aussi un ensemble de formations

adaptées aux besoins de chaque entreprise.

1 Le Programme Incorporer Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

11

Contact Programme Incorporer Maroc :Association Casal dels InfantsTél. : +212 (0) 5 39 37 51 51Rue Ibn Khaldoun Lot. Dhar AcherkiNº16 Bir Chifae90000 TangerMarocwww.incorpora.org

http://www.incorpora.org

2Contexte et introduction méthodologique


12

2.1 Contexte1

Ces dix dernières années ont été particulièrement marquées par le rythme

des changements frénétiques de toutes les sociétés. Le Maroc n’échappe pas à

cette dynamique, et plusieurs facteurs ont favorisé sa transformation sociale :

une ouverture politique croissante qui permet une participation citoyenne plus

importante, la volonté du gouvernement de soutenir le développement social

par des lois, l’apparition d’un entreprenariat dynamique et capable de diriger

la transformation du tissu productif, une croissance économique modérée et

soutenue…

La croissance économique est accompagnée de plusieurs conséquences posi-

tives : l’accroissement des classes moyennes, la modernisation du tissu pro-

ductif, l’investissement dans une infrastructure qui améliore la compétitivité

du pays, l’augmentation des ressources qui peuvent être destinées à l’éduca-

tion et à la formation, l’accès à de nouveaux produits et services susceptibles

d’améliorer la qualité de vie des personnes…

Toutefois, le développement économique a entraîné une croissance de la

polarisation de la société. Le Maroc se développe à deux vitesses : alors que les

classes moyennes et supérieures voient leur niveau de vie s’améliorer, une grande

partie de la société ne bénéficie et ne participe pas à la croissance du pays.

L’emploi constitue la principale voie de participation des citoyens au déve-

loppement économique du contexte. En 2010, le taux de population active

touchée par le chômage a atteint 9 %. Ce chiffre doit être précisé compte tenu

qu’il ne fait pas référence à la qualité de l’emploi, puisqu’au Maroc un nombre

significatif de personnes sont employées sur le marché informel et donc dans

des circonstances précaires.

Le chômage, principale cause de pauvreté, devient chronique et s’étend à

l’entourage familial de la personne touchée. Les personnes au chômage ont des

difficultés à avoir accès à un poste de travail, comme le souligne l’enquête de

2010, qui prouve que plus de 63 % des chômeurs le restent pendant plus de 12

mois. La difficulté pour trouver un emploi touche particulièrement les jeunes

entre 15 et 24 ans, avec un taux de chômage en 2010 de 17 %. Ce taux augmente

de 31 % en milieu urbain.

Le marché de l’emploi marocain présente des particularités qui empêchent

de capitaliser l’ensemble du potentiel des personnes actives : le secteur informel

(11 % de la population active en 2011), le caractère temporaire, la précarité des

conditions de travail, les salaires trop bas par rapport au coût de la vie. La volon-

té des entreprises de faire participer leurs employés au développement écono-

mique du Maroc pourrait en grande partie atténuer l’impact de ces particularités.

1 Les données statistiques mentionnées par ce paragraphe sont tirées de l’Enquête sur l’activité, l’emploi et le chômage en 2010 du Haut-Commissariat au Plan (Direction de la Statistique).

2 Contexte et introduction méthodologique Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

13


14

La difficulté d’accès à l’emploi est due en grande partie à des causes struc-

turelles : une population en âge de travailler abondante, des processus migra-

toires du milieu rural vers la ville, un système éducatif défaillant, une absence

de formation, l’analphabétisme… Ces facteurs touchent pratiquement de la

même façon la majeure partie de la population en âge de travailler, même si

une partie de cette population est touchée aussi par d’autres obstacles direc-

tement liés à leur exclusion sociale, comme les personnes souffrant d’un han-

dicap physique ou mental, ou les personnes ayant de grosses difficultés fami-

liales ou économiques ou celles ne possédant pas les compétences de travail

suffisantes. Les effets de ces obstacles peuvent ne pas être irréversibles si, à

l’exemple de certaines entreprises, des changements sont mis en place en col-

laboration avec les autorités locales et les associations.

De plus en plus d’entreprises marocaines désirent contribuer au dévelop-

pement social du pays et se marquent aussi des objectifs sociaux. Le concept

de responsabilité sociale de l’entreprise prend de l’essor au Maroc, comme le

montre par exemple l’engagement de la CGEM, à travers sa charte de responsabi-

lité sociale et la certification RSE. Certes, il s’agit d’un phénomène naissant, mais

l’engagement de plus en plus de sociétés, parmi lesquelles les plus grandes com-

pagnies du pays, nous permet d’entrevoir un futur encourageant, où les entre-

prises participeront aux changements en vue d’obtenir une société plus équitable.

L’accès à l’emploi pour les populations les plus marginalisées comme condi-

tion indispensable pour sortir de la pauvreté peut être facilité par des entre-

prises. C’est pourquoi l’implication des entreprises marocaines est un élément-

clé dans la construction d’une société plus équitable et équilibrée.

Le Programme Incorporer naît de la volonté de soutenir les populations les

plus défavorisées ou en risque d’exclusion sociale à la recherche d’un emploi

dans le but de faciliter leur intégration sociale. Par conséquent :

— Il renforce les organisations sociales sur plusieurs axes : orientation pro-

fessionnelle, formation, intermédiation professionnelle entre les sociétés et les

candidats, et suivi post-insertion.

— Il soutient les entreprises dans leur volonté d’insérer professionnellement

les populations défavorisées : en leur offrant des candidats adaptés à leurs

besoins, ainsi qu’un appui et un suivi dans leur processus d’insertion.


15

2.2 Définition d’une bonne pratique et raisons de l’élaboration d’un guide de bonnes pratiques

Lors du développement de son activité, l’entreprise adopte des décisions

concernant la façon d’exécuter les actions qui lui permettraient d’atteindre ses

objectifs : elle décide quels seront ses moyens de production, elle choisit ses

fournisseurs, elle détermine le mode de gestion de ses ressources humaines…

Le mode d’exécution de chacune des actions constitue l’ensemble des pra-

tiques d’une entreprise, et chaque pratique de l’entreprise a une répercussion

sur la société.

De plus en plus d’entreprises adoptent dans leur processus décisionnel une

vision de RSE et montrent leur volonté de contribuer positivement au dévelop-

pement social de la communauté. Dans cette tâche et grâce à leur rôle prépon-

dérant dans la vie communautaire, le potentiel des entreprises est comparable

ou même supérieur à celui des autorités gouvernementales. Ce guide a pour

objectif de rendre visible cet engagement déjà adopté par un grand nombre

d’entreprises et de fournir des exemples aux entreprises intéressées par lui.


16

2.3 MéthodologiePour le recueil des pratiques définies dans ce guide nous avons contacté

plus de 100 entreprises qui développent leur activité au Maroc. La majorité des

grandes et moyennes entreprises sélectionnées jouissent d’une notoriété aux

niveaux local et national. Nous nous sommes entretenus avec celles qui dispo-

saient de bonnes pratiques et les avons invitées à nous faire part de leur expé-

rience. Les pratiques sélectionnées concernent les axes d’intervention du Pro-

gramme Incorporer, l’inclusion sociale des collectivités vulnérables.

Dans le but de faciliter la lecture de ce guide, les pratiques ont été classées

en quatre catégories :

— Intégration professionnelle des populations victimes de discriminations à

l’embauche.

Cette catégorie réunit les pratiques à travers lesquelles les entreprises intè-

grent consciemment dans leur structure des personnes ayant de grandes dif-

ficultés pour accéder à l’emploi. Les pratiques vont de l’établissement de pro-

tocoles de sélection pour évaluer les candidats exclusivement en fonction de

leur adéquation au poste de travail, jusqu’à l’implantation d’itinéraires de for-

mation qui garantissent l’employabilité du travailleur.

— Formation professionnelle.

La capacité d’emploi d’une entreprise est limitée. Une fois ce besoin satisfait,

l’entreprise peut continuer à contribuer à l’inclusion sociale à l’aide de plans

de formation qui permettent de développer les connaissances reconnues sur

le marché de l’emploi.

— Éducation.

Les difficultés d’accès à une bonne éducation depuis l’enfance réduisent

notablement les opportunités des individus. Cette réalité est accentuée dans un

environnement professionnel où il faut maîtriser de plus en plus de connais-

sances basiques. Conscientes de ce fait, plusieurs entreprises désirent contri-

buer à améliorer la formation des collectivités les plus défavorisées en les

dotant d’outils pour le futur.

— Engagement social.

Dans cette catégorie, nous avons rassemblé les pratiques qui contribuent à

l’inclusion sociale des populations en risque ou en situation d’exclusion sociale

selon des modalités différentes de celles de l’intégration professionnelle, de la

formation professionnelle et de l’éducation.


17

Nous avons réuni dans le guide plusieurs initiatives implantées en Espagne

en collaboration avec le Programme Incorpora ou avec l’association Casal dels

Infants (coordinatrice du Programme Incorporer au Maroc). Ces initiatives

conjuguent avec succès les besoins des entreprises et l’objectif de l’intégration

professionnelle des personnes vulnérables. Nous les avons incluses compte

tenu du fait qu’elles peuvent être reproduites et qu’elles sont applicables à la

réalité marocaine.

Ce guide ne prétend à aucun moment être une étude exhaustive. Toutefois,

les témoignages des sociétés contactées nous ont permis de mieux connaître

leur position vis-à-vis des populations en risque d’exclusion sociale et de leur

intégration professionnelle et sociale, ce qui permet de tirer des conclusions

utiles sur un travail conjoint réalisé entre les entreprises et les établissements

sociaux.

3Intégration professionnelle des personnes victimes de discrimination à l’embauche


18

3 Intégration professionnelle des personnes victimes de discrimination à l’embauche Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

19

Catégorie : intégration professionnelle des personnes victimes de dis-

crimination à l’embauche.

Début et fin de l’activité : permanent.

Lieu de l’activité : Casablanca.

Collectif bénéficiaire : personnes en situation ou en risque d’exclusion

sociale.

Association bénéficiaire : réseau Incorporer Casablanca.

Objectif social de l’action : promouvoir l’égalité des chances dans l’accès

à l’emploi et permettre aux personnes en situation ou en risque d’exclu-

sion sociale d’améliorer leurs conditions de vie.

Description : pour répondre à son besoin permanent de main-d’œuvre,

l’entreprise Dounitex Confection s’appuie sur la société civile et notam-

ment le réseau Incorporer Casablanca pour la présélection des candi-

dats répondant au profil demandé. Le réseau assure le suivi des recrues

après l’embauche.

Plusieurs candidats provenant du réseau Incorporer et d’autres associa-

tions ont déjà été embauchés par Dounitex en 2011.

Pendant le processus de recrutement, l’accent est mis sur les capacités

et le potentiel des candidats. Aucune discrimination n’est effectuée envers

les personnes en situation ou en risque d’exclusion sociale. Les préjugés

sont éliminés du processus de sélection d’une manière consciente. Une fois

les personnes intégrées dans l’entreprise, celle-ci leur garantit un traite-

ment égalitaire qui contribue à la normalisation de la vie des bénéficiaires.

Tous les employés de la société bénéficient d’une formation au sein du

Centre de Formation par Apprentissage (CFA) de Dounitex Confection. Le

CFA forme l’effectif de l’entreprise aux différents métiers de la confection

et délivre aux apprentis un diplôme reconnu par l’État, améliorant ainsi

leur employabilité à moyen terme.

Lutte contre la discrimination à l’emploi et renforcement de l’employabilité des collaborateurs


Dounitex Confection22, rue Baha Sanjari20380 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 99 08 14www.dounitex.comDirecteur général : M. Hakim HamdouchDate de création : 1984Secteur d’activité : Confection de chemises et chemisiers haut de gamme.

http://www.dounitex.com










20

Motivation interne de l’entreprise : faire face aux besoins en main-d’œuvre

tout en garantissant la responsabilité citoyenne grâce aux partenariats avec

des associations civiles.

Mode de gestion : l’intégration professionnelle des personnes victimes

de discrimination à l’embauche s’adapte sans problèmes au processus de

recrutement mis en place par le département de ressources humaines. L’en-

treprise bénéficie même de l’apport et du suivi mis en place par les asso-

ciations partenaires.

Évaluation des résultats par l’entreprise :

— Les employées en risque d’exclusion sociale s’intègrent normalement

et facilement dans l’entreprise.

— La collaboration avec le réseau Incorporer Casablanca lui permet de

communiquer les besoins en personnel auprès des associations membres,

via un unique interlocuteur et en collaboration avec le technicien d’in-

sertion professionnelle responsable des présélections et du suivi post-

embauche.

Évaluation des résultats par les bénéficiaires : les personnes pouvant

faire l’objet de discrimination ont accès à un emploi et bénéficient d’une

formation reconnue par l’État, ce qui améliore leur employabilité à moyen

terme dans un secteur soumis au Maroc à une grande précarité du fait des

fluctuations de demandes sur le marché international.

Observations : entreprise collaboratrice d’Incorpora.


21



Début et fin de l’activité : 2011.


Population cible : les bénéficiaires des associations du réseau Incorporer

Casablanca : jeunes en situation difficile, mères célibataires, ex-détenus et

personnes souffrant de handicap mental ou physique.

Association bénéficiaire : réseau Incorporer.

Objectif social de l’action : promouvoir l’égalité des chances et améliorer

l’employabilité des personnes vulnérables pouvant faire l’objet d’une dis-

crimination dans l’accès à l’emploi.

Description : en collaboration avec l’OFPPT et le réseau Incorporer, la Fédé-

ration des Industries du Cuir a organisé une formation en piquage dont 17

personnes à risque social ont bénéficié.

Les candidats ont été proposés par les associations du réseau Incorpo-

rer. Cette appartenance a permis de garantir un suivi personnalisé durant

la formation et durant le processus d’insertion.

La formation en piquage, d’une durée de 8 mois, a permis aux apprentis

d’acquérir les compétences nécessaires pour leur intégration au sein des

entreprises adhérentes à la Fédération. Le contenu de la formation a été éla-

boré en prenant compte des besoins spécifiques des entreprises du secteur.

La formation mise en œuvre par l’OFPPT contribue à l’amélioration de

l’employabilité des bénéficiaires à travers la remise d’un diplôme profes-

sionnel. À la fin de la formation, les participants ayant acquis les compé-

tences nécessaires seront embauchés dans les entreprises membres de la

FEDIC.

Motivation interne de l’entreprise :

— Former des ouvriers adaptés aux besoins des entreprises du secteur.

— La Fédération garantit le respect de sa responsabilité citoyenne.

Mode de gestion : grâce à la CGEM, les termes de la collaboration ont été

accordés entre la Fédération, le réseau Incorporer et l’OFPPT.

Formation avant embauche pour les personnes victimes de discrimination à l’emploi

Fédération des Industries du Cuir (FEDIC)50, rue Tata20000 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 22 77 16www.cuirmaroc.com360 entreprises adhérentes

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com

www.cuirmaroc.com


22



Début et fin de l’activité :

— 2010 : formation et intégration professionnelle de jeunes provenant d’un

milieu défavorisé.

— 2011 : intégration professionnelle de personnes en situation de handi-

cap physique.

Lieux de l’activité : Grand Casablanca et Mohammedia.

Collectif bénéficiaire : jeunes provenant d’un milieu défavorisé et per-

sonnes en situation de handicap physique.

Objectif social de l’action : faciliter l’accès au marché de l’emploi à des

collectifs victimes de discrimination d’insertion à des postes d’emploi.

Description : intégration professionnelle de jeunes issus d’un milieu

défavorisé : dans le cadre du partenariat Lydec – Université Hassan II et

en absence de formation spécifique sur le marché pour les opérateurs

dans les métiers de la distribution de l’eau et de l’électricité, Lydec a mis

en place une formation par alternance d’une durée de 10 mois au sein de

l’université.

Évaluation des résultats par l’entreprise : le processus d’insertion des

bénéficiaires de la formation est actuellement en cours : 13 bénéficiaires

ont terminé la formation et ont bénéficié d’un stage en entreprise.

Évaluation des résultats par personnes bénéficiaires : ce projet a donné

aux personnes pouvant faire l’objet de discrimination l’opportunité d’être

formé et leur a permis de valider une expérience de travail, ce qui amélio-

rera, par conséquent, leur employabilité à court et à moyen terme.

Intégration professionnelle de jeunes issus d’un milieu défavorisé et de personnes en situation de handicap physique

LYDEC, Lyonnaise des Eaux de Casablanca48, rue Mohamed Diouri 20000 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 54 90 54www.lydec.maDirecteur général : M. Jean-Pierre ErmenaultDate de création : 1997Secteur d’activité : Distribution d’eau et d’électricité. Services d’assainissement. Maintenance de l’éclairage public de Casablanca. Effectif : 3 375

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23

En effet, en collaboration avec l’ANAPEC, 24 jeunes issus de milieux défa-

vorisés ont été sélectionnés à partir de 100 CV avec un prérequis d’un niveau

minimum d’instruction équivalent au Bac +1 et en situation de chômage. Le

processus de sélection comprenait un concours écrit et un entretien oral.

La formation était répartie de la manière suivante :

— Une formation théorique à l’université pour transmettre les connais-

sances techniques de base.

— Une formation pratique au Centre de Formation & de Perfectionne-

ment de Lydec (formateurs internes qualifiés) et avec la Fondation Edu-

cation for Employment. Cette dernière a assuré un accompagnement des

élèves sur le plan de la communication et du développement personnel.

— Une mise en situation professionnelle au niveau des Directions Préfec-

torales de Lydec sous la supervision de tuteurs formés au suivi individuel.

Après 10 mois de formation, 22 apprentis ont pu terminé la formation

et intégrer Lydec en mars 2011.

Lydec a accordé une grande importance à l’insertion de ces jeunes, dans

des équipes d’une moyenne d’âge très élevée. Un accompagnement per-

sonnalisé a été garanti pour que leur intégration réussisse.

Intégration professionnelle de personnes en situation de handicap phy-

sique : Lydec a adopté en 2011 un plan d’actions en matière de « Manage-

ment de la diversité ». Ce plan d’actions fait partie de la stratégie de déve-

loppement durable de Lydec qui englobe des objectifs sociaux et environ-

nementaux dans l’ensemble des activités de l’entreprise.

Le plan d’actions « Management de la diversité », piloté par la Direction

des Ressources Humaines, s’articule autour de 5 axes :

— L’accès à l’emploi et l’insertion.

— Le recrutement et la carrière des femmes.

— Le recrutement et la carrière des personnes en situation de handicap.

— Le recrutement et la carrière des seniors.

— L’engagement des collaborateurs et la qualité de vie au travail.

À partir de ce plan d’actions, Lydec s’engage à « garantir l’équité au niveau

du recrutement pour éliminer toute discrimination ».

Dans ce cadre, Lydec veut recruter des personnes en situation de han-

dicap physique. C’est ainsi qu’en 2011, elle a embauché deux personnes à

mobilité réduite pour le poste de responsable de clientèle. Le recrutement

de ces personnes s’est réalisé en partenariat avec l’Amicale Marocaine des

Handicapés (AMH : membre du réseau Incorporer), qui a proposé des can-

didats répondant aux nécessités du poste de travail.

Leur formation a été dispensée au sein de l’entreprise. L’évaluation de

cette première expérience permettra de l’améliorer et de la dupliquer dans

l’avenir.


24

Motivation interne de l’entreprise : Lydec est une entreprise socialement

responsable qui, depuis des années, mène des actions en faveur de la socié-

té (ex : alphabétisation non fonctionnelle dans les quartiers défavorisés,

mise à niveau des écoles, soutien aux associations, etc.). La volonté de conti-

nuer dans cette démarche a conduit l’entreprise à appréhender sa capa-

cité d’embauche et de formation comme un outil d’amélioration sociale.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : l’entreprise est

très satisfaite de l’expérience avec les jeunes recrutés. L’adaptation et le

niveau de performance de ces jeunes ont été très bons. Leur motivation et

insertion dans l’entreprise sont un réel succès. Lydec est disposée à répé-

ter l’expérience avec un réajustement de la durée allouée à la formation.

Au moment de la rédaction de ce guide, les employés en situation de

handicap physique avaient intégré l’entreprise depuis seulement un mois.

Ils s’adaptaient bien à leur poste de travail et avaient été bien reçus par

leurs collègues. Une évaluation plus profonde sera effectuée dans les

semaines suivantes.

Suite à l’implantation du plan d’action Diversité, l’entreprise constate

la présence de candidats très motivés pour intégrer Lydec, attirés par les

bonnes conditions de travail et la politique de non-discrimination.


Dispositif d’insertion et qualification de jeunes sans diplôme ou faiblement diplômés

Catégorie : intégration professionnelle des personnes issus de milieux

vulnérables.


Lieu de l’activité : Casablanca. Formation dans les ateliers de Tragem.

Collectif bénéficiaire : jeunes issus de milieux défavorisés et présentant

des difficultés particulières d’insertion professionnelle.


Tragem1029, chemin TertiaireZone Industrielle Sidi MaaroufCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 87 78 80www.tragem.comDirecteur général : M. Abdellatif BennaniDate de création : avril 2003Secteur d’activité : Éditique de gestion et marketing direct.Effectif : 83

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Objectif social de l’action : promouvoir l’égalité des chances et améliorer

l’employabilité des jeunes issus de milieux défavorisés et présentant des

difficultés d’insertion professionnelle.

Description : la « non-discrimination » à l’emploi fait partie des valeurs

de l’entreprise Tragem. Afin de transformer cette déclaration de principe

en réalité, Tragem priorise l’insertion professionnelle de jeunes en situa-

tion de risque d’exclusion sociale. L’entreprise recrute ainsi d’une manière

consciente des jeunes ayant des difficultés d’accès à l’emploi du fait de

leur manque de formation de base et de compétences professionnelles

insuffisantes.

Le recrutement de ces jeunes est souvent réalisé à partir de candidatures

spontanées, de la diffusion d’offres de travail au moyen d’affiches et d’an-

nonces dans des environnements dédiés ou à travers le personnel actuel

de l’entreprise. Depuis 2011, l’entreprise travaille en étroite collaboration

avec le réseau Incorporer.

A cet effet, et afin d’offrir à tous les jeunes la même chance lors de l’ac-

cès à l’emploi, toutes les candidatures externes sont étudiées. La sélection

est réalisée à partir de la capacité de chaque candidat à occuper le poste de

travail en vue. L’entreprise se base uniquement sur l’évaluation des com-

pétences du candidat. Le recrutement ne tient pas compte des diplômes,

de l’expérience professionnelle antérieure ou de l’origine sociale. Aucune

sélection préalable des CV n’est effectuée.

Une fois sélectionnés et embauchés, les candidats passent par diffé-

rentes phases de mise à niveau. Il s’agit d’une période de formation et d’ap-

prentissage professionnel relatif au métier d’une durée de 2 à 4 mois qui

sert à préparer l’employé à réaliser correctement son travail. Une fois pas-

sée cette période et après avoir acquis les compétences professionnelles

nécessaires, le jeune obtient le diplôme d’opérateur ou d’opérateur quali-

fié et intègre les lignes de production de l’entreprise. Le diplôme obtenu a

un caractère officiel et améliore l’employabilité des jeunes.


— La prévention de la discrimination fait partie des valeurs internes de

Tragem.

— Communication d’une image positive en interne et en externe.

— Promotion de la diversité sociale.

— Faire face à un besoin permanent de salariés.

Mode de gestion : la non-discrimination fait partie des procédures internes

du service des ressources humaines.


26

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise :

— Les jeunes sont source de diversité, d’ouverture, de dynamisme et de

fierté en interne.

— L’entreprise dispose d’ouvriers formés dans le métier de l’éditique.

Évaluation des résultats du point de vue des personnes bénéficiaires :

l’accès à un emploi pour les personnes issues de milieux vulnérables est

une réelle opportunité. La formation et la validation d’une première expé-

rience de travail leur permet d’obtenir un titre et un accompagnement pro-

fessionnel.

Coût de l’activité : 2 formateurs en charge de l’action.

Observations : entreprise labellisée RSE de la CGEM,

entreprise collaboratrice d’Incorpora.

Absence de discrimination dans l’accès à l’emploi





Collectif bénéficiaire : jeunes en situation difficile, mères célibataires, per-

sonnes en situation de handicap physique ou mental et ex-détenus.

Association bénéficiaire : réseau Incorporer Casablanca (association

l’Heure Joyeuse).

Objectif social de l’action : accorder la même chance à toutes les catégo-

ries sociales dans l’accès au travail, en évitant les situations de discrimi-

nation génératrices d’exclusion sociale.

Description : d’une manière régulière, ces entreprises informent le réseau

Incorporer Casablanca par l’intermédiaire de l’association l’Heure Joyeuse

de leurs besoins en matière de personnel. Elles reçoivent une présélection

des candidats basée sur leurs capacités, leurs motivations et leurs poten-

tiels. Dans le processus de sélection, ces entreprises éliminent les préjugés

en ce qui concerne l’origine et la condition sociale des candidats.

Sodexo, Morestet Newrest Maroc (restauration)Maersk Maroc et Comanav (transport maritime)Manpower (intérim)


27

Les candidats sélectionnés intègrent l’entreprise dans les mêmes condi-

tions que tous les autres employés. Un technicien d’insertion profession-

nelle du réseau Incorporer Casablanca assure un suivi régulier afin de réus-

sir le processus d’insertion.

Motivation interne de l’entreprise : avoir accès à des professionnels for-

més et préparés pour intégrer l’entreprise tout en exerçant leur responsa-

bilité citoyenne.

Mode de gestion : les responsables de recrutement des sociétés informent

l’association l’Heure Joyeuse des postes vacants. L’association effectue une

présélection parmi les bénéficiaires des associations du réseau, la propose

à l’entreprise et assure un suivi des candidats embauchés pour garantir la

satisfaction de l’entreprise.


des personnes à la recherche d’un emploi pouvant faire l’objet de discri-

mination ont accès à un poste de travail.



28

Mise en œuvre de différentes actions pour l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap mental



Début et fin de l’activité : 2010 – toujours en exécution.

Lieux de l’activité : Casablanca et Rabat.

Collectif bénéficiaire : personnes en situation de handicap mental.

Association bénéficiaire : association Anaïs (www.anais-maroc.org) et

association Hadaf.

Objectif social de l’action : la non-discrimination des personnes en situa-

tion de handicap mental dans le processus d’insertion professionnelle.

Description : Suzuki Maroc est fortement engagée dans la lutte contre la

discrimination professionnelle des personnes en situation de handicap

mental. C’est pour cette raison que sa collaboration avec les associations

Anaïs et Hadaf tourne autour de plusieurs axes :

— Soutien financier aux associations.

— Sponsoring de colloques et d’actes de diffusion.

— Intégration professionnelle d’un jeune en situation de handicap mental.

— Témoignage public en tant que chef d’entreprise qui emploie une

personne en situation de handicap mental (participation à des colloques

et des actes de communication).

L’intégration d’un jeune handicapé mental s’est passée selon les étapes

suivantes :

— Évaluation des compétences du jeune afin de déterminer les postes

de travail qu’il pourrait occuper dans les mêmes conditions qu’une per-

sonne sans handicap mental.

— Formation pour le poste de magasinier. La formation suivie était la

même que pour toutes les personnes accédant à ce poste de travail.

— Accompagnement pour l’intégration dans l’entreprise : cet accom-

pagnement était nécessaire, car il s’agissait de la première expérience de

travail de ce jeune. En fait, ce bénéficiaire est passé d’un environnement

protégé à un environnement soumis aux normes du travail. Un « parrain »

a été désigné au sein de l’entreprise qui servait de référence pour le jeune,

une personne à qui faire appel en toute confiance pour toutes les questions

Suzuki MarocBld Bahmad et rue des Oudayas CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 41 93 44www.suzuki.maDirecteur général : M. Ryad MezzourDate de création : 1998Secteur d’activité : Importation de voitures, motos, groupes électrogènes, pompes à eau, moteurs hors-bord.Effectif : 112

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portant sur les tâches à accomplir et son intégration dans l’entreprise. Ce

« parrain » avec un psychologue de l’association Anaïs ont fait le suivi ini-

tial de l’insertion du jeune dans l’entreprise. Pour faciliter cette intégration,

le travail a également commencé par une période de stage à mi-temps, qui

a permis au jeune de s’adapter au rythme de travail.

— L’ensemble du personnel de l’entreprise a été sensibilisé à la résolu-

tion des doutes et à la garantie du soutien à l’initiative. La sensibilisation

a été prise en charge par l’association Anaïs.

— Le service des ressources humaines réalise un suivi particulier du jeune,

parce qu’il s’agit d’un cas unique, particulier et fragile au sein de l’entreprise.

Motivation interne de l’entreprise : la certitude que Suzuki Maroc, en tant

qu’entreprise citoyenne, peut apporter une valeur ajoutée dans la lutte

contre la discrimination des personnes en situation de handicap mental.

Mode de gestion : le cadre de la collaboration est accordé entre la direc-

tion de Suzuki Maroc et les associations Anaïs et Hadaf. La mise en pra-

tique des actions est déléguée au département des ressources humaines

au sein de l’entreprise.


— Le personnel de l’entreprise est fier d’appartenir à une société qui

va au-delà de la simple démarche économique et soutient l’initiative d’un

projet de développement humain. Cette fierté se traduit par la motivation

et la fidélité de l’ensemble des cadres et des employés.

— Le jeune magasinier est devenu un collaborateur modèle et moti-

vé, qui exerce ses obligations d’une manière irréprochable. Il est aussi un

exemple de lutte contre la discrimination sociale et est un cas de réussite.

— L’ensemble du personnel considère l’intégration de ce jeune comme

un défi collectif. Cet objectif commun a contribué à créer une ambiance

de travail très positive.


— Ces actions qui apportent une visibilité exemplaire aux personnes

en situation de handicap mental sont indispensables pour vaincre les réti-

cences existantes à leur intégration professionnelle.

— Le jeune intégré dans l’entreprise se considère égal aux autres. Grâce

à ce travail, ce jeune a plus de confiance et d’estime , ce qui est positif pour

lui et pour son entourage familial.




30




Lieu de l’activité : Espagne.

Collectif bénéficiaire : handicapés physiques et/ou mentaux.


Objectif social de l’action : permettre l’embauche et l’intégration profes-

sionnelle au sein de Décathlon de personnes handicapées.

Description : pour permettre que les magasins et espaces de travail de

Décathlon soient un reflet de la société dans toute sa diversité, l’entreprise

va au-delà des exigences légales en vigueur et intègre dans ses équipes des

personnes en situation de handicap physique et/ou mental.

L’entreprise a créé un projet spécifique, géré par un professionnel, per-

mettant de travailler différents facteurs dans l’objectif d’améliorer l’inté-

gration de ce collectif :

— Le recrutement s’effectue en collaboration avec le réseau Incorpora

en Espagne, ainsi que d’autres associations et clubs sportifs.

— Toute l’équipe et tout le personnel de l’entreprise sont sensibilisés et

formés pour faciliter l’intégration des personnes sélectionnées. Des sémi-

naires sont organisés dans ce sens pour faciliter et accélérer cette intégration.

— Un parrain est recruté parmi les employés de l’entreprise pour faci-

liter l’intégration. Décathlon compte aussi sur le soutien de l’association

ayant proposé la personne recrutée.

Motivation interne de l’entreprise : l’entreprise veut participer d’une

manière active et volontaire à une société plus équilibrée.

Mode de gestion : cette pratique d’intégration professionnelle est forma-

lisée sous la forme d’un projet au sein de l’entreprise (Projet Integra). Le

projet compte sur un responsable chargé de son exécution et de son suivi.

Intégration professionnelle de personnes en situation de risque d’exclusion sociale

Decathlon España SAUC/ Salvador de Madariaga s/n 28702 San Sebastian de los ReyesMadridEspagnewww.decathlon.comDirecteur général : M. Michel D’Humieres Tél. : +34 916 573 767Année de création : 1992 (implantation en Espagne)Secteur d’activité : Grande distribution d’articles sportifs.Effectif : 11 500

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Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : il s’agit d’une

relation gagnant-gagnant : les employés trouvent un accès au monde pro-

fessionnel et l’entreprise bénéficie de l’apport d’employés motivés qui s’y

insèrent de manière durable.


les employés en situation de handicap ont accès à un poste de travail stable,

ce qui a des répercussions sur leur vie, à trois niveaux :

— D’un point de vue économique, ils bénéficient de ressources écono-

miques stables,

— D’un point de vue psychologique, ils améliorent leur confiance en eux,

— D’un point de vue social, ils créent de nouvelles relations sociales au

sein de l’entreprise.



32

Catégorie : intégration professionnelle de personnes victimes de dis-



Lieu de l’activité : Grenade. Espagne.

Collectif bénéficiaire : femmes en situation de risque d’exclusion sociale,

âgées de plus de 45 ans ou de moins de 25 ans et éprouvant de grandes

difficultés pour accéder à un emploi. Femmes victimes de la violence et

femmes ex-toxicomanes.

Association bénéficiaire : réseau Incorpora, association ArcaEmpleo (www.

arcaempleo.org), entre autres.

Objectif social de l’action : contribuer à l’intégration socioprofessionnelle

de personnes en situation de risque d’exclusion.

Description : Droguerías y Perfumerías Ana Pilar compte 17 points de vente

à Grenade. Consciente qu’une intégration sociale réelle passe d’abord par

l’intégration professionnelle, l’entreprise tient compte de cette réalité et

l’inclut dans sa politique de ressources humaines.

Depuis l’année 2008, 18 femmes en risque d’exclusion sociale ont été

embauchées pour différents postes de travail : ventes, achats, placement

de marchandises, hôtesses de caisse et responsables de magasin. Le recru-

tement a été effectué par le réseau Incorpora, qui a proposé des candidats

répondant aux besoins de l’entreprise et a assuré un suivi post-embauche.

Les candidats sélectionnés ont suivi l’itinéraire de formation au sein de

l’entreprise.

La politique de ressources humaines de l’entreprise tient compte des

principes suivants :

— Attitude ouverte et positive envers les collectifs éprouvant de grandes

difficultés pour accéder à l’emploi.

— Conviction que les personnes proposées par le Programme Incorpo-

ra sont aptes et qualifiées pour le travail offert.

— Egalité de traitement pour tous les employés de l’entreprise.

— Discrétion dans le processus d’intégration professionnelle.

Intégration professionnelle de femmes en risque d’exclusion sociale

Droguerías y Perfumerías Ana PilarC/ Santa Rita, 118200 MaracenaGrenadeEspagneDirectrice générale : Mme. Sara de la Rosa TortosaTél. : +34 661 214 189Année de création : 1998Secteur d’activité : Commerce au détail de produits de parfumerie et droguerie.Effectif : 47


33

— Sensibilisation et communication interne verticale et horizontale.

L’entreprise communique aux employés sa participation au Programme

Incorpora, mais en respectant la confidentialité des candidats.

Motivation interne de l’entreprise : Droguerías y Perfumerías Ana Pilar est

une entreprise à vocation sociale qui met la rentabilité sociale au même

niveau que la rentabilité économique.

Mode de gestion : la direction de l’entreprise se charge de la collaboration

avec le Programme Incorpora et assure l’implication des personnes concer-

nées. L’entreprise informe le réseau des postes à pourvoir afin de recevoir

une présélection de candidates. Le réseau se charge du suivi post-embauche

pour garantir une meilleure insertion.


— L’entreprise souligne la motivation et la capacité de travail et d’adap-

tation des 18 femmes embauchées. La période de formation et d’adaptation

de ces femmes est généralement plus longue que dans une embauche nor-

male, du fait d’une période d’inactivité professionnelle prolongée. L’entre-

prise est consciente de cet élément et trouve la contrepartie dans la recon-

naissance, la motivation et la productivité de ses employées.

— L’entreprise est fière d’avoir contribué à la réinsertion socioprofes-

sionnelle de ces femmes.

— L’entreprise est fière de contribuer au bénéfice social, qui est un de

ses objectifs. Elle estime que la réalisation de cet objectif lui a été simpli-

fié par la collaboration avec le Programme Incorpora et les associations

membres du réseau.


l’accès à un poste de travail contribue à la normalisation de la vie de ces


34

femmes : elles deviennent économiquement indépendantes et ont le sen-

timent d’être utiles à l’entreprise et à la société.

Coût de l’activité : le recrutement de ces personnes a été un peu plus long

que d’habitude parce qu’il fallait prêter une attention particulière au pro-

fil de la personne recrutée. Par ailleurs, l’entreprise estime que ce temps

additionnel lui a permis de mieux connaître la personne embauchée et par

conséquent a contribué positivement au succès de son insertion.


Prix Incorpora Petite Entreprise 2010 (Incorpora Espagne).

Prix Arquímedes 2009.


35

3.2 Analyse des pratiques exposées

« L’intégration des personnes en risque d’exclusion » en tant que raison

d’être du Programme Incorporer est l’aspect de ce guide qui implique le plus

de bonnes pratiques. Cependant il s’agit de la moins représentative au sein des

entreprises marocaines en raison de la complexité de son implantation par rap-

port aux autres pratiques.

L’intégration est pourtant la pratique ayant le plus d’impact immédiat sur

la vie des personnes en situation ou en risque d’exclusion sociale.

Apprentissage 1

L’intégration est une action minoritaire dans l’ensemble des sociétés maro-

caines, malgré certains exemples de grand impact. En général, les entreprises

préfèrent prendre des initiatives externes. Celles-ci sont souvent plus coûteuses,

mais présentent l’avantage d’être mieux acceptées au sein de l’entreprise.

Recommandation 1.1

Prendre conscience que l’insertion professionnelle des populations en

risque d’exclusion sociale génère des bénéfices pour l’entreprise :

— L’intégration est le reflet de la diversification de la société. Plus le per-

sonnel de l’entreprise est varié, plus cette dernière connaît en profondeur la

société dans laquelle elle se trouve et dispose d’un éventail de points de vue.

— Ces actions sont très visibles dans l’entreprise. Elles permettent d’im-

pliquer d’autres employés grâce à une bonne communication garantissant

le succès de l’intégration et contribuent au renforcement des équipes et à

la création d’un sentiment d’unité et de motivation.


36

Recommandation 1.2

Il est conseillé que l’intégration des personnes en risque d’exclusion sociale

dans l’entreprise suive un protocole d’actions, dont les étapes principales

pourraient être les suivantes :

— Aligner les valeurs de l’entreprise sur l’objectif d’intégration des per-

sonnes en situation précaire,

— Garantir et communiquer l’engagement de la direction,

— Obtenir l’adhésion de tous les employés de l’entreprise,

— Définir les exigences réelles des postes de travail,

— Réaliser la sélection sur la base des exigences réelles du poste de travail,

— Mettre en place une formation adaptée,

— Réaliser le suivi de manière coordonnée avec les entités sociales res-

ponsables de la sélection favorisera le succès de l’insertion.

Témoignage

Tragem : « Les jeunes sont une source de diversification et un motif d’or-

gueil interne. » Mme Hayat Toukami, responsable de la qualité, de la sécurité et

de l’environnement.

Suzuki : « L’ensemble de l’effectif a pris l’intégration de ce jeune comme

un défi collectif. Cet objectif commun a contribué à créer une ambiance de

travail très positive. » M. Ryad Mezzour, General Manager.

Apprentissage 2

Le succès des insertions et la qualité de la formation dépendent de l’enga-

gement de la direction et de ses capacités pour gérer le projet, et transmettre

son enthousiasme au service des ressources humaines et à toute l’entreprise.

Recommandation 2.1

La direction de la société doit communiquer explicitement et implicite-

ment son engagement vis-à-vis de l’insertion et de la formation profes-

sionnelle. Elle doit consacrer du temps et des ressources à l’accomplisse-

ment de cette tâche dans le but de garantir son succès.

Apprentissage 3

Plus l’entreprise est impliquée dans la formation des candidats à l’emploi,

plus le succès de l’insertion sera important. Sa participation à la formation

permet à l’entreprise de mieux connaître le candidat intégré et que ce dernier

connaisse plus profondément sa tâche et ce qu’on attend de lui.


37

Recommandation 3.1

Collaborer avec les organisations sociales qui travaillent dans le cadre de

l’orientation et de la formation professionnelle, et concevoir conjointe-

ment des itinéraires de formation.

Cette collaboration permettra aux organisations sociales de connaître

les besoins des entreprises, qui bénéficieront ainsi d’un ensemble de can-

didats formés en fonction de leurs besoins. Plus les liens sont étroits entre

l’entreprise et les organisations sociales, plus grand sera le succès des inser-

tions professionnelles.

Les périodes de stage de courte durée sont plus utiles que les stages de

longue durée. Les stages de longue durée ne répondent pas en général aux

besoins des personnes défavorisées, compte tenu du fait qu’elles ne peu-

vent pas se permettre de longues périodes de formation non rémunérées.

Témoignage

Chantiers et Ateliers du Maroc : « La participation dans les ateliers de for-

mation nous a permis de connaître des jeunes motivés et habiles dans les

fonctions qui leur ont été postérieurement assignées au sein de la compa-

gnie. » M. Abdelaziz Alami, directeur des ressources humaines.

Apprentissage 4

Les meilleures initiatives dans le cadre de l’insertion professionnelle intè-

grent le concept d’« employabilité » à long terme. Ces initiatives proposent aux

personnes non seulement un emploi, mais aussi une formation qualifiante qui

permet de pouvoir postuler pour un nouvel emploi en cas de perte du premier.

Recommandation 4.1

Favoriser l’employabilité du travailleur en lui fournissant une formation

appropriée, actualisée et officielle dans la mesure du possible.

Témoignage

Resto Pro : « Les jeunes bénéficient d’un poste de travail ainsi que d’une

formation de qualité qui améliore leur employabilité. » Mme Catherine Barut,

responsable des ressources humaines.

Apprentissage 5

Le traitement égalitaire permet de normaliser et de motiver les personnes

en situation de précarité. Les traitements de faveur créent des situations de

conflit avec les autres employés.


38

Recommandation 5.1

L’entreprise doit garantir l’égalité de traitement entre tous ses employés.

Les personnes vulnérables ne doivent pas subir de traitement discrimina-

toire, ni de faveur. Nous devons partir du principe que ces personnes peu-

vent s’efforcer et remplir leurs obligations comme les autres. Cela n’em-

pêche pas que dans un premier temps de formation et d’adaptation, il fau-

dra tenir compte de leurs circonstances particulières. Mais l’employé doit

savoir dès le début ce qu’on attend de lui, tout comme ses collègues.

Témoignage

Droguerías y Perfumerías Ana Pilar : « Souvent, ces femmes ont eu une

longue période d’inactivité professionnelle, ce qui rend la période de forma-

tion et d’adaptation un peu plus longue que d’habitude. La prise en consi-

dération de ce facteur est importante. Toutefois, nous soulignons l’impor-

tance d’un traitement égalitaire, qui se traduit par la reconnaissance, la

motivation et la productivité. » Mme Sara de la Rosa, directrice générale.

Apprentissage 6

Nous ne pouvons pas parler que de succès. Parfois les tentatives d’intégration

de personnes échouent. Malgré le fait d’avoir la formation nécessaire, la per-

sonne embauchée peut ne pas s’adapter à son poste de travail : rigueur des

horaires, hiérarchie, convivialité, rythme de travail, incompatibilité avec les obli-

gations familiales… l’échec implique une perte pour la société, qui a consacré

du temps, des moyens et du personnel à cette insertion.

Recommandation 6.1

Nous rappelons que l’échec dans l’embauche existe dans toutes les caté-

gories professionnelles, même parmi les candidats les mieux préparés et

formés, dans les milieux les plus privilégiés. Il ne faut pas généraliser et

étendre la mauvaise expérience avec une personne à tout le collectif auquel

elle appartient. Plus le contact est grand avec les organismes qui accom-

pagnent les personnes en risque d’exclusion sociale, plus l’implication

dans la formation sera importante et moins le taux d’échec sera impor-

tant. Après chaque insertion, il est important de faire une auto-évaluation

et de déterminer les facteurs qui ont facilité ou compliqué la tâche.

4Formation professionnelle des personnes victimes de discrimination à l’emploi


39


Catégorie : formation professionnelle.


Lieux de l’activité : Marrakech (lancement en 2008) et Essaouira (lance-

ment en 2010).

Collectif bénéficiaire : jeunes peu formés.

Objectif social de l’action : former et donner un horizon professionnel à

des jeunes pouvant subir une discrimination dans la recherche d’un emploi.

Centres de formation et d’apprentissage pour des jeunes en difficulté

Accor Gestion MarocColline II33, route de NouasserSidi MaâroufCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 97 78 00www.accor.comDirecteur général : M. Christian Rousseau Date de création : 1997Secteur d’activité : Gestion et exploitation hôtelières.

4 Formation professionnelle des personnes victimes de discrimination à l’emploi Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

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Description : Accor Maroc dispose aujourd’hui de deux centres de forma-

tion par apprentissage (CFA), à Marrakech et Essaouira, où des jeunes en

situation difficile bénéficient d’une formation par apprentissage dans 4

métiers de l’hôtellerie et de la restauration : cuisine, employés d’étage, de

salle et de réception.

La durée de la formation est de 12 mois répartis en formation pour 20 %

du temps et 80 % de formation pratique réalisée sur le terrain dans des

hôtels. Cela permet aux jeunes de mettre en pratique leurs connaissances

théoriques, de s’habituer chaque jour à un environnement de travail et

d’acquérir des compétences dans le domaine hôtelier.

Entre 48 et 64 jeunes bénéficient chaque année de la formation dans

les CFA Accor. Pour leur recrutement, l’entreprise fait appel à plusieurs

sources : associations, annonces dans les écoles, renommée du CFA Accor,

candidatures spontanées…

A l’issue de leur formation, les jeunes, ayant acquis les compétences

nécessaires, sont insérés dans les unités Accor Maroc en fonction des

besoins de chaque hôtel.


— Renforcer la position du groupe en tant qu’acteur majeur de la politique

de développement durable,

— Diversifier les sources de recrutement du groupe au Maroc,

— Former les jeunes aux normes des marques représentées au Maroc.

Mode de gestion : le centre de formation par apprentissage Accor Maroc

est le fruit d’un partenariat tripartite entre Accor Maroc, la coopération

allemande GTZ et le Département de la formation professionnelle. Le pro-

jet est entièrement géré par Accor Maroc.


les jeunes sont insérés dans le milieu professionnel, développent leurs com-

pétences et bénéficient d’une évolution au sein du groupe Accor.


Début et fin de l’activité : 2003 – partenariat en cours à ce jour.

Lieu de l’activité : Maroc.

Collectif bénéficiaire : enfants orphelins et abandonnés.

Association bénéficiaire : SOS Villages d’enfants (www.vesosmaroc.org)

Objectif social de l’action : contribuer à l’insertion des enfants défavori-

sés pour construire leur avenir et les aider à devenir des adultes respon-

sables, acteurs du développement de leur famille et de leur environnement.

Description : le partenariat entre l’entreprise et SOS Villages d’enfants

repose sur plusieurs aspects :

— L’accueil des jeunes en stage au sein des hôtels du périmètre et inser-

tion par la suite dans le cadre d’un contrat de travail à durée indéterminée,

— Le parrainage de 1 à 4 enfants par hôtel, à raison de 100 dirhams par

mois et par enfant,

— Les dons en nature : draps, couvertures, serviettes, meubles, équipe-

ments de cuisine, etc.,

— La collecte de dons grâce aux urnes placées dans les hôtels et à tra-

vers l’organisation de galas de bienfaisance,

— Le financement de la construction de 2 appartements d’une valeur

de 434 000 dirhams chacun, respectivement dans les villages SOS d’Aga-

dir et d’El Jadida,

— L’équipement de certains villages en panneaux solaires et système

de traitement des eaux usées.



de développement durable,

— Contribuer à la protection de l’enfance,

— Soutenir une association fiable et de renom.

Partenariat SOS Villages d’enfants : parrainage et formation professionnelle

Accor Gestion MarocColline II33, route de NouasserSidi MaâroufCasablancaTél. :+212 (0) 5 22 97 78 00www.accor.comDirecteur général : M. Christian Rousseau Date de création : 1997Secteur d’activité : Gestion et exploitation hôtelières.


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l’association SOS Villages d’enfants bénéfice du soutien du groupe Accor

dans son travail de protection de l’enfance. Les jeunes qui participent

aux stages professionnels bénéficient d’une expérience qui leur permet

de mieux cerner leur orientation professionnelle et d’avoir un premier

contact très enrichissant avec le monde professionnel. Les jeunes ont plus

confiance en eux avec cette action.




Collectif bénéficiaire : jeunes.

Objectif social de l’action : améliorer l’employabilité des jeunes.

Description : Chantiers et Ateliers du Maroc participe chaque année à une

formation réalisée en alternance avec l’OFPPT. La moitié du temps consa-

cré de la formation est réalisé au niveau des ateliers de l’entreprise.

Entre 80 et 100 jeunes stagiaires sont formés chaque année dans les

métiers suivants : fabrication mécanique, usinage (tournage et fraisage),

réparation de moteurs diesel, chaudronnerie, soudure et électricité indus-

trielle. Chaque participant bénéficie d’un suivi mensuel et reçoit un diplôme

professionnel à la fin du stage.

Le recrutement des stagiaires se fait parmi les enfants du personnel de

CAM, les candidats demandant des stages à l’entreprise pendant l’année,

et à partir des centres de formation professionnelle de l’OFPPT.

Cette collaboration permet à l’entreprise de connaître dans une situa-

tion réelle de travail des jeunes motivés par les différents métiers proposés.

Ces jeunes peuvent être ultérieurement embauchés par la société.

Formation professionnelle en entreprise

Chantiers et Ateliers du Maroc2, bld des AlmohadesCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 31 90 30www.cam-industries.comDirecteur général : M. Chafiq Essakalli (P.D.G.)Date de création : 1944Secteur d’activité : Réparations navales, mécanique générale, maintenance et fabrication de vérins hydrauliques, chaudronnerie industrielle, électricité et maintenance de pompes.


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Motivation interne de l’entreprise : participer au développement humain

du pays en transmettant le savoir-faire de l’entreprise.

Mode de gestion : la gestion est tenue par le service des Ressources

humaines.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : cette pratique

permet à l’entreprise de jouer son rôle sociétal et de connaître des jeunes,

motivés et souvent doués pour le métier.


les jeunes complètent leur formation théorique par une formation pra-

tique. Ils acquièrent une expérience au sein d’une entreprise qui améliore

leur employabilité.

Coût de l’activité : l’entreprise juge que le coût final de la pratique est zéro,

car les stagiaires les plus doués offrent un soutien dans l’activité journa-

lière des ateliers.



Lieu de l’activité : Tanger.

Collectif bénéficiaire : mères célibataires.

Association bénéficiaire : 100 % Mamans (www.100pour100mamans.com)

Objectif social de l’action : améliorer les opportunités des mères céliba-

taires de trouver un emploi digne leur permettant d’élever leur enfant.

Description : parmi les actions de soutien que l’association 100 % Mamans

offre aux mères célibataires se trouve une formation d’auxiliaire en pué-

riculture qui se déroule dans la crèche de l’association. Les bénéficiaires

voulant se former dans ce domaine assistent quotidiennement aux ate-

liers fournis par les professionnelles de la crèche et bénéficient ainsi de

leur accompagnement.

Soutien à l’association 100 % Mamans dans son projet de formation en puériculture

Jardin d’enfants Le Manège203, rue Harroun Errachid Tanger Tél. : +212 (0) 5 39 93 64 72


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Et grâce au service d’insertion professionnelle, ces jeunes mamans s’in-

tégrent facilement dans des établissements éducatifs et sont mises en

situation réelle de travail.

Le jardin d’enfants Le Manège apporte, depuis la mise en place de ce

projet, un soutien à l’association 100 % Mamans dans son projet de forma-

tion. Il permet aux candidates de bénéficier de stages pratiques de forma-

tion avec un suivi de leur évolution dans l’organisation. À cet effet, des réu-

nions de suivi et d’évaluation sont tenues régulièrement entre la respon-

sable de stage et la technicienne d’insertion professionnelle de l’association

afin d’établir un bilan de progression des candidates et de leurs acquis.

Par ailleurs, à l’initiative de la directrice de l’établissement, le jardin

d’enfant organise ponctuellement des collectes de dons auprès de ses par-

tenaires et, essentiellement, des parents d’élèves, en faveur des enfants de

l’association 100 % Mamans. Les dons comprennent des jouets, des vête-

ments pour enfants, des lits, des parcs, des vélos et du lait pour nourrisson.

Cette expérience a permis à l’association 100 % Mamans de bénéfi-

cier d’une assistance et d’un accompagnement de la part de profession-

nels dans le domaine de la puériculture et de l’éducation, ainsi que d’un

soutien matériel lui permettant de renforcer ses activités auprès du col-

lectif de mères célibataires et de leurs enfants.


les jeunes mamans célibataires améliorent leur employabilité.



Lieu de l’activité : Casablanca

Collectif bénéficiaire : mères célibataires en risque d’exclusion sociale.

Association bénéficiaire : association Insaf (www.insaf.ma)

Soutien à la formation professionnelle de personnes en difficulté

L’Oréal Maroc17, rue d’Aman(ancienne rue du caporal Beaux)20000 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 44 02 40www.loreal.maDirecteur général : M. Hervé StreichenbergDate de création : 1943Secteur d’activité : Distribution de produits cosmétiques et capillaires.Effectif : 130


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Motivation interne de l’entreprise : L’Oréal Maroc veut être un acteur

important de la société civile en partageant la richesse générée entre ses

collaborateurs, son actionnariat et la société en général.

Objectif social de l’action : améliorer l’employabilité des mères céliba-

taires en risque d’exclusion sociale. La maîtrise d’un métier leur permet-

tra d’accéder à un poste de travail digne et améliorera les conditions d’édu-

cation de leurs enfants.

Description : L’Oréal a entièrement équipé un salon de coiffure pour l’As-

sociation Insaf. Chaque année, ce salon permet de dispenser une forma-

tion de coiffeuse à quinze mères célibataires.

La formation s’étale sur une durée de 3 à 6 mois, selon le niveau initial

et le rythme d’acquisition de compétences de chaque femme. Une fois que

l’apprentie connaît suffisamment le métier, l’association lui offre son sou-

tien dans la recherche d’un emploi, le but étant que les femmes trouvent

un emploi digne qui leur permet d’avoir une autonomie financière et par

conséquent d’élever leurs enfants.

L’Oréal offre les produits cosmétiques et capillaires et prend en charge

50 % du coût de la formatrice, qui elle-même bénéficie d’un processus de

formation continue gratuit au sein de l’Académie L’Oréal. La formation

continue assure la mise à jour des techniques transmises aux apprenties

et l’amélioration de la qualité de la formation.

Mode de gestion : la coordination entre l’association Insaf et L’Oréal est

canalisée par le département Corporate Communication.


— Projection d’une image positive d’entreprise citoyenne qui permet de

créer des relations privilégiées avec ses clients, son actionnariat, ses four-

nisseurs, ses employés, les autorités locales et la société en général.

— La communication des initiatives améliore la visibilité de l’entreprise.

— Les employés de l’Oréal sont fiers de faire partie d’une entreprise qui

participe à la société et offre une valeur ajoutée à sa communauté. Cette

fierté se traduit par l’augmentation de la motivation et de la productivi-

té des employés.


avec une formation, les mères célibataires ont plus de chances de trouver

un travail digne leur apportant les ressources nécessaires à l’éducation de

leurs enfants.


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Lieu de l’activité : Tanger.

Collectif bénéficiaire : jeunes en situation difficile du quartier de Bir Chifae.

Association bénéficiaire : association Chifae pour le développement et la

formation (www.chifae.ma)

Objectif social de l’action : améliorer l’employabilité des jeunes peu for-

més.

Formation professionnelle de jeunes pouvant faire l’objet d’une discrimination dans la recherche d’un emploi

Restaurant Relais de Paris (restauration)Complexe Dawliz, 42, rue de HollandeTangerTél. : +212 (0) 5 39 33 18 19www.relaisdeparis.comHôtel César (hôtellerie)Avenue Mohamed VITangerTél. : +212 (0) 5 39 34 88 00 www.hotelcesarmorocco.com


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www.relaisdeparis.com







www.hotelcesarmorocco.com





Description : dans le cadre du projet Focus Jove (Agence catalane de coo-

pération au développement), l’association Chifae organise en collabora-

tion avec l’association Casal dels Infants une formation dans le secteur de

la restauration d’une durée de 3 mois. La formation est réalisée en mode

alternance : 2 mois se déroulent dans les locaux de l’association Chifae et

un mois dans les locaux des restaurants du Relais de Paris et de l’Hôtel

César. Ce mode de formation permet aux bénéficiaires de mettre en pra-

tique leurs connaissances dans une ambiance réelle de travail.

L’Hôtel César et le restaurant Relais de Paris désignent un formateur

pour assurer l’accompagnement des jeunes dans les restaurants. Ce for-

mateur bénéficie d’une indemnité économique assurée par le projet Focus.

L’expérience dans le milieu réel de travail va permettre aux bénéficiaires

de mettre en pratique leurs connaissances théoriques et de développer des

capacités transversales essentielles, telles que le respect des horaires, les

règles de convivialité dans le travail, la hiérarchie, la prise de responsabi-

lités, ainsi que les comportements envers le client

Signalons aussi que le restaurant Relais de Paris et l’Hôtel César jouis-

sent d’une très bonne réputation dans le domaine de la restauration à Tan-

ger, ainsi que d’un personnel expérimenté qui apporte aux stagiaires un

suivi et un encadrement professionnel permettant aux bénéficiaires de

valoriser énormément leurs CV dans leurs recherches ultérieures de travail.

Mode de gestion : les termes de la collaboration sont accordés entre l’as-

sociation Chifae, la direction du Relais de Paris et le responsable des res-

sources humaines de l’Hôtel César.


les jeunes bénéficient d’une formation leur permettant d’améliorer leur

apprentissage, d’indiquer une première expérience sur leur CV et d’amélio-

rer leur employabilité. La courte durée de la formation constitue un élément

innovateur du projet, qui permet le recrutement de jeunes nécessitant tra-

vailler rapidement pour répondre à leurs besoins personnels et souvent à

ceux de leur famille. L’implication de l’entreprise dans la formation permet

de raccourcir le temps imparti à la formation et d’en augmenter l’impact.



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Lieu de l’activité : Barcelone, Espagne.

Collectif bénéficiaire : jeunes pouvant faire l’objet d’une discrimination

dans la recherche d’un emploi.

Association bénéficiaire : association Casal dels Infants ASB (www.casal-

delsinfants.org)

Objectif social de l’action : améliorer l’employabilité des jeunes en leur

offrant une formation, un premier contact avec l’entreprise et une expé-

rience réelle de travail.

Description : grâce au projet « Aula d’Hostaleria », l’association Casal dels

Infants organise chaque année une formation de serveurs de restaurant

qui s’adresse à 70 jeunes âgées de 16 à 25 ans. Il s’agit de jeunes en situa-

tion d’exclusion sociale, avec des carences éducatives importantes et sans

expérience de travail préalable.

La formation proposée s’étale sur une durée de 3 mois. Cette durée

répond à l’urgence sociale d’une insertion professionnelle rapide pour les

bénéficiaires et leur permet d’avoir l’autonomie rapidement.

Les 20 % du programme de formation se déroulent dans les locaux de

l’association Casal dels Infants et les 80 % restants dans les installations du

restaurant collaborateur. L’immersion dans le milieu professionnel permet

de réduire le temps de formation tout en garantissant un impact maximum.

Le groupe de restauration Andilana collabore dans cette formation en

cédant une salle du restaurant Reunión. De 9 à 13 heures, cette salle est fer-

mée au public et un groupe de 15 à 20 jeunes utilise la salle et son équipe-

ment pour mettre en pratique les connaissances acquises dans les locaux

de l’association durant la première phase de la formation. De 13 h 30 à

16 h 30, la salle est ouverte au public. Le service est alors assuré alternati-

vement par un groupe de 5 à 6 jeunes encadrés par un formateur spécia-

lisé de l’association Casal dels Infants. Les jeunes en formation ont ainsi

l’opportunité de mettre en pratique leurs connaissances dans un environ-

nement réel de travail, de gagner de la confiance et d’acquérir une expé-

Cession d’un local pour la formation professionnelle dans un environnement de travail réel

Andilana, Restaurante ReuniónC/ Fontanella, 1408010 BarceloneEspagneTél. :+ 34 932 372 705www.reunioncaferestaurant.comDirecteur général : Daniel CamosAnnée de création : 2000Secteur d’activité : Restauration.Effectif : + de 100


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www.reunioncaferestaurant.com










rience professionnelle utile pour leur insertion professionnelle future. À la

fin du cours, environ 10 % des participants sont généralement embauchés

directement par le groupe Andilana. Le taux d’insertion est actuellement,

en période de crise économique, de 65 %.

Motivation interne de l’entreprise : cette action permet à Andilana d’être

cohérente avec son projet de responsabilité sociale et de connaître sur le

terrain des jeunes qui pourraient être un jour embauchés par l’entreprise.

Mode de gestion : les termes de la collaboration sont convenus entre Casal

dels Infants et la direction du Groupe Andilana.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : l’évaluation

de l’entreprise est très positive. Elle trouve que tous les participants sont

gagnants. Environ 10 % des jeunes participants au projet sont embauchés

chaque année avec succès. L’entreprise pense que le processus d’insertion

est facilité par le fait que la formation a lieu dans un des restaurants du

groupe. Les jeunes apprennent à connaître leur métier au sein de l’entre-

prise et se familiarisent ainsi avec sa culture dans le travail.

En septembre 2011, Andilana a ouvert un nouveau restaurant et une

salle supplémentaire sera mise à la disposition du projet « Aula d’Hostale-

ria » afin de reproduire l’expérience.


cette action améliore l’employabilité des jeunes.


50


Le manque de formation est l’un des principaux obstacles dans la recherche

d’un emploi. Il existe plusieurs organismes sociaux qui forment leurs bénéfi-

ciaires à plusieurs métiers. Une expérience dans un environnement réel four-

nit une énorme valeur ajoutée à ces personnes et revalorise leur CV.

Apprentissage 1

La mise en place de plans de formation par les entreprises auprès de personnes

en situation de risque social permet de former des professionnels selon les

critères de l’entreprise et de connaître des candidats potentiels pour le futur.

Recommandation 1.1

Collaborer avec des organisations sociales qui travaillent avec des popu-

lations qui souffrent de discrimination en matière d’accès à l’emploi sert

à créer et à implanter des plans de formation adaptés à la société, amélio-

rant ainsi l’employabilité des personnes.

Apprentissage 2

L’apprentissage d’un métier ou de connaissances est facilement compatible

avec la mission de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un de ses compléments

cohérents. Pour mettre en place la formation au sein de sa structure, l’entre-

prise n’engage normalement pas de grosses dépenses et ne modifie pas non

plus son organisation interne étant donné que la formation de ses employés

est stratégique pour développer son activité.

Recommandation 2.1

Intégrer dans la mission de l’entreprise l’objectif de faire bénéficier la

société de son savoir-faire sous toutes les formes possibles : mise à la dis-

position de la société des produits et services qui améliorent la vie des per-

sonnes à un prix compétitif, création d’emplois, formation des ressources

humaines du pays…


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Apprentissage 3

Les sociétés qui participent à des programmes de formation s’adressant à des

personnes en situation ou en risque d’exclusion sociale constatent qu’il est

possible que l’un des participants abandonne le programme avant de l’ache-

ver. La raison principale de cet abandon est le besoin urgent de ces personnes

d’obtenir des revenus et le fait qu’ils soient obligés de donner la priorité à ce

besoin urgent par rapport aux bénéfices à moyen et long terme d’obtenir une

formation complémentaire ou un diplôme professionnel.

Recommandation 3.1

Donner aux bénéficiaires du programme de formation qui en ont besoin

une rémunération qui leur permettra de faire face à leurs frais de dépla-

cement, de nourriture et à d’autres besoins de base.


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5Éducation


Soutien aux étudiants marocains les plus méritants

Catégorie : éducation.



Collectif bénéficiaire : étudiants marocains méritants au Maroc et à l’étran-

ger.

Association bénéficiaire : Fondation Academia (www.fondationacademia.

com)

Motivation interne de l’entreprise : exercer la responsabilité sociale de

l’entreprise.

Description : Centrelec est membre actif de la Fondation Academia. Elle

participe financièrement à son financement et propose des stages aux

membres de ladite Fondation. Au cœur des ambitions fondatrices d’Aca-

demia et de ses membres se place le souci de favoriser le retour au Maroc

des étudiants marocains afin qu’ils participent au développement écono-

mique et social du pays. Cette volonté se matérialise par plusieurs actions :

— Soutien financier aux étudiants dans les meilleures écoles interna-

tionales, sous forme de prêts d’honneur et/ou de prix d’encouragement,

— Récompense et promotion de mérite et d’excellence,

— Participation à la recherche des stages aux normes internationales,

dans des entreprises membres,

— Maintien d’un contact permanent avec les étudiants marocains des

grandes écoles et des universités marocaines et étrangères, en les informant

de la situation sociale, économique et culturelle du Maroc et des opportu-

nités de travail existantes.

Objectif social de l’action : favoriser le retour au Maroc des étudiants

marocains pour qu’ils participent au développement économique et social

du pays.

Centrelec34, bld Moulay Slimane20300 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 34 57 00www.centrelec.maDate de création : 1979Secteur d’activité : Produits et solutions en automatisme industriel, électrotechnique et électronique de puissance.Effectif : 195

5 Éducation Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

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Mode de gestion : le comité social et associatif Centrelec gère la relation

avec la Fondation Academia. Centrelec participe financièrement. Le ser-

vice des ressources humaines, en collaboration avec les managers de ser-

vice, propose un programme de stage en interne et procède à la sélection

des candidats et au suivi de l’étudiant.


les étudiants les plus méritants trouvent un soutien économique pour pour-

suivre leurs études dans les meilleures écoles. Ils ont également accès à

des stages de qualité, ce qui favorise leur réussite professionnelle. Les étu-

diants à l’étranger trouvent une source d’information qui favorise leur

retour lorsqu’ils décident de rentrer au Maroc.

Observations : entreprise labellisée RSE de la CGEM.

Soutien aux étudiants orphelins




Collectif bénéficiaire : étudiants marocains orphelins.

Association bénéficiaire : Fondation marocaine de l’étudiant (www.fon-

dationletudiant.com).

Objectif social de l’action : redonner confiance aux étudiants orphelins en

un avenir meilleur en encourageant leur réussite et excellence universitaire.

Description : les étudiants orphelins trouvent souvent des difficultés finan-

cières pour poursuivre leurs études supérieures en l’absence du soutien

familial. La Fondation marocaine de l’étudiant a pour but de soutenir finan-

cièrement ces étudiants.

Centrelec finance plusieurs bourses d’études et organise des stages en

interne pour les membres de la Fondation. Les stagiaires intègrent pen-

dant quelques semaines un des départements de la société, ce qui leur

Centrelec34, bld Moulay Slimane23000 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 34 57 00www.centrelec.maDate de création : 1979Secteur d’activité : Produits et solutions en automatisme industriel, électrotechnique et électronique de puissance.Effectif : 195


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permet d’avoir un premier contact avec le monde professionnel et d’amé-

liorer leur employabilité. L’entreprise joue ainsi le rôle de réseau social de

soutien pour les bénéficiaires de la fondation.

Motivation interne de l’entreprise : exercer la responsabilité sociale de

l’entreprise.

Mode de gestion : le Comité social et associatif Centrelec gère la rela-

tion avec la Fondation marocaine de l’étudiant. La gestion de la bourse est

déléguée à la Fondation. Les stages en interne sont organisés par le service

des ressources humaines, et leur mise en œuvre et suivi est réalisé par un

manager du service interne de l’entreprise.


grâce aux bourses, les orphelins trouvent un soutien financier qui leur per-

met de poursuivre leurs études et de devenir indépendants. Les stages leur

apportent une expérience dans un milieu de travail, facilitent leur inser-

tion professionnelle et accroissent leur confiance personnelle.


Mise à niveau d’écoles en milieu rural



Lieux de l’activité : régions de l’Oriental, Tadla, Doukkalas et Gharb-

Loukkos.

Collectif bénéficiaire : enfants du milieu rural.

Association bénéficiaire : Al Jisr (www.aljisr.ma)

Objectif social de l’action : améliorer les conditions de scolarisation des

enfants en milieu rural et favoriser leur réussite scolaire.

Groupe Cosumar8, rue Mouatamid Ibnou AbbadBP 3098 Roches NoiresCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 67 83 00 +212 (0) 5 29 02 83 00www.cosumar.co.maDirecteur général : M. Mohammed Fikrat (P.D.G.)Date de création : 1929Secteur d’activité : Production, conditionnement et commercialisation du sucre.Effectif : 2400


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Description : Cosumar prend en charge chaque année la mise à niveau

d’une école dans les régions où une sucrerie du groupe est implantée. Cette

mise à niveau se fait en collaboration avec l’association Al Jisr. L’interven-

tion varie selon les besoins de chaque école et de chaque région. Ainsi,

dans la région du Doukkalas, le groupe scolaire Ouled Hmed et ses 3 satel-

lites ont été aménagés : 1 satellite en cours et 2 prévus pour les années

prochaines. Environ 900 élèves sont inscrits dans ce groupe scolaire, et ce

chiffre est amené à croître vu l’aménagement effectué.

Cosumar a financé et a géré les travaux nécessaires à la mise à niveau

structurelle de l’école et à son équipement en finançant une salle d’infor-

matique équipée de 10 ordinateurs. Les professeurs de l’école ont bénéfi-

cié, pour leur part, d’une formation destinée à améliorer leurs compétences

pédagogiques. Cette dernière a eu lieu au Club Cosumar et a été assurée

par des bénévoles de l’association Al Jisr. La contribution d’Al Jisr va au-

delà de la formation, elle s’est engagée également dans l’équipement de la

bibliothèque et le suivi du projet de l’école.

Chaque année, le Groupe Cosumar finance des prix pour les meilleurs

élèves, afin de créer un esprit de saine concurrence et encourager ainsi les

enfants à mieux travailler dans leurs études.

Motivation interne de l’entreprise : Cosumar véhicule des principes de

citoyenneté, et sa stratégie est conduite en cohérence avec ses valeurs pour

mieux s’assurer et conserver la confiance de ses partenaires.

Mode de gestion : chaque sucrerie s’occupe des projets de la région où elle

est implantée, et ce en coordination avec l’association Al Jisr.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : les agriculteurs

et les autorités locales apprécient la démarche citoyenne de Cosumar, qui

améliore les relations entre l’entreprise et les autres agents de la société.


la scolarisation des enfants a lieu dans un environnement mieux adapté

aux besoins de la population, ce qui incite les parents à adhérer et à ins-

crire leurs enfants dans les écoles.



57

Lutte contre l’abandon scolaire


Début de l’activité :

2006 : Delassus entame des activités de soutien scolaire.

2009 : Delassus lance la Fondation Sanady.

Fin de l’activité : toujours en exécution.

Lieux de l’activité : régions d’Agadir et de Casablanca.

Collectif bénéficiaire : élèves des écoles publiques, issus de milieux défa-

vorisés.

Association bénéficiaire : Fondation Sanady (www.sanady.org).

Objectif social de l’action : améliorer le potentiel éducatif et favoriser la

réussite scolaire des enfants issus de milieu défavorisés.

Description : devant le faible niveau d’instruction des employés du Groupe

Delassus et en l’absence d’infrastructures éducatives et culturelles, Delas-

sus a créé, en 2009, la Fondation Sanady dans le but d’offrir un accompa-

gnement éducatif continu et de qualité aux enfants des écoles publiques

issus de milieux défavorisés.

Delassus a pu mobiliser d’autres entreprises autour de cette initiative.

Aujourd’hui, la Fondation compte 16 sociétés membres : AKWA , CMCP ,

DELASSUS, DUROC, PACKSOUSS, FANTASIA, MAGHREB INDUSTRIES, MICHOC,

NABC, RODA, RICHBOND, SBGS, INGELEC, IMACAB, SERIMA et DAR AL ATFAL.

Ce sont les enfants des employés de ces sociétés adhérentes qui bénéfi-

cient du soutien scolaire de la Fondation.

Le processus du programme de soutien scolaire est réalisé selon les

étapes suivantes :

— Proposition d’une liste d’élèves par les entreprises,

— Négociation avec les écoles publiques avoisinantes pour l’utilisation

de leurs locaux après les heures de classe,

— Sélection de professeurs compétents et convaincus du bien-fondé

de l’action,

— Formation des professeurs aux nouvelles techniques d’apprentissage

et à la pédagogie du soutien scolaire,

Groupe Delassus9, avenue Khalid Bnou LoualidAin SebaaCasablanca Tél. : +212 (0) 5 22 35 55 55www.delassus.comDirecteur général : M. Kacem Bennani Smirès (P.D.G.)Date de création : 1949Secteur d’activité : Production, conditionnement, exportation et commercialisation de fruits, primeurs et fleurs d’origine marocaine.


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— Mise à disposition des outils appropriés et encadrement permanent

de l’action par des équipes pédagogiques expérimentées.

En 2011, 1 500 enfants ont été accompagnés, 95 professeurs ont été for-

més et 15 écoles partenaires ont été impliquées dans le programme de la

Fondation.

Motivation interne de l’entreprise : offrir de meilleures perspectives d’ave-

nir aux enfants des employés.

Mode de gestion : grâce à la Fondation Sanady, une équipe permanente

est mise en place pour assurer le fonctionnement du programme :

— Une directrice générale,

— Un responsable pédagogique national,

— Des superviseurs pédagogiques régionaux,

— Une chargée de communication et des relations externes,

— Une assistante administrative.


— Meilleur climat social,

— Plus grande motivation des employés,

— Meilleure image de l’entreprise,

— Fidélisation des clients nationaux et internationaux.


— Les enfants ont plus de chances de réussir leur scolarité et, par consé-

quent, d’avoir un meilleur avenir : 95 % de taux de réussite en primaire et

au collège. 76 % de taux de réussite au bac,

— Les enfants ont une attitude plus positive envers l’école, car le sys-

tème éducatif de la Fondation les valorise et leur permet de s’exprimer

pleinement.

Coût de l’activité : les entreprises adhérentes contribuent à la formation

en fonction des élèves proposés, 70 dans le cas de Delassus :

— Primaire : 2 600 dirhams par élève et par an,

— Collège : 3 200 dirhams par élève et par an,

— Lycée : 5 000 dirhams par élève et par an.



59

Soutien à la scolarisation en milieu rural


Début et fin de l’activité : permanente.

Lieux de l’activité : les villages situés dans le voisinage des usines de

Lafarge Maroc.

Collectif bénéficiaire : enfants scolarisés.

Objectif social de l’action : permettre aux enfants de la communauté

locale de bénéficier des moyens nécessaires à l’amélioration de leur réus-

site scolaire.

Description : trois initiatives soutiennent la scolarisation en milieu rural :

— Douze écoles situées aux alentours des usines Lafarge sont analysées

chaque année pour découvrir leurs déficiences. Lafarge Maroc finance leur

mise à niveau : électricité, eau potable, équipement,

— Remise de cartables et fournitures aux élèves des écoles, se situant

aux alentours des usines Lafarge, à chaque rentrée scolaire,

— Opération « lunettes ». Des visites médicales et des opérations de

dépistage sont organisées dans les écoles avoisinantes afin d’anticiper les

maladies ophtalmologiques et de les traiter d’une manière précoce.


— Volonté de Lafarge d’aller vers la démarche de responsabilité sociale,

— Amélioration de la qualité de la scolarisation des enfants autour des

usines de Lafarge Maroc.

Mode de gestion : pour la mise à niveau environnementale des écoles et

la remise de fournitures scolaires, chaque usine travaille en collaboration

avec les délégations du ministère de l’Education nationale et les autori-

tés locales.

L’opération « lunettes » est organisée par les usines en collaboration avec

le ministère de la Santé et des associations de médecins.


— Image positive d’une entreprise citoyenne,

— Perception positive de l’entreprise dans la communauté locale. Toute

Lafarge Maroc6, route de la Mecque (Californie)Quartier les Crêtes20150 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 52 49 72/80 www.lafarge.maDirecteur général : M. Pierre DamnonDate de création : 1928Secteur d’activité : Fabrication de matériaux de construction.Effectif : 1 020


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la communauté bénéficie de la présence de l’usine à proximité, et non seu-

lement les employés,

— Source de fierté pour les employés.


— Des écoles correctement équipées permettent aux élèves de profiter

davantage de leur scolarisation,

— Réduction des dépenses familiales au moment de la rentrée scolaire,

— Détection et traitement précoce des problèmes de vue, en évitant

ainsi qu’ils deviennent des problèmes graves de santé et une entrave à la

scolarisation des enfants atteints.


Classes pilotes en français


Début et fin de l’activité : 2011 – 2012.


Collectif bénéficiaire : élèves de deuxième année primaire de trois écoles

de la médina de Casablanca.

Objectif social de l’action : offrir aux enfants un enseignement de qualité

et une maîtrise du français afin d’optimiser leurs chances d’insertion sur

le marché du travail dans le futur.

Description : fort de la conviction que la maîtrise du français optimise

les chances d’insertion des jeunes sur le marché de l’emploi, Resto Pro,

par l’intermédiaire de l’association Sqala, a encouragé la création d’une

classe pilote de 20 élèves de deuxième année primaire, dans trois écoles

de la médina.

Au cours de l’année scolaire 2011-2012, des nouvelles méthodes péda-

gogiques et de nouveaux outils seront mis en place (audiovisuels, livres

d’éveil, jeux…). Les enseignants vont bénéficier d’une formation et d’un

accompagnement de l’Institut français de Casablanca tout au long de

l’année.

Restopro133, rue Allal Ben AbdallahCasablancaTel. :+212 (0) 5 22 31 17 60www.restopro.maSecteur d’activité : Restauration.Effectif : 220


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À la fin de l’année scolaire, une évaluation sera effectuée et, si les

résultats sont favorables, il est prévu une multiplication des compétences

pédagogiques acquises par les enseignants des classes pilotes auprès de

leurs pairs.

Motivation interne de l’entreprise : l’intérêt de l’entreprise de participer

au développement de la médina de Casablanca.

Mode de gestion : l’association Sqala gère et exécute le projet avec le sou-

tien et l’encadrement du service des ressources humaines du Groupe Resto

Pro. Ce projet bénéficiera d’un partenariat avec l’Institut français de Casa-

blanca, l’Initiative Nationale pour le Développement Humain et trois écoles

de la médina : Omar Ibn Adbelaziz, Ibn Roumi et Fihria.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : le Groupe Resto

Pro est convaincu que le changement de démarche d’une entreprise vers

la RSE doit se faire à partir d’un projet d’entreprise clairement communi-

qué au sein de la société et d’une formation du personnel pour susciter un

vrai changement à moyen terme (3-5 ans).

Afin de réussir ce processus, il faut être patient, fixer des objectifs mesu-

rables et les évaluer, être conscient de l’importance du capital humain de

l’entreprise et avancer par étapes. Tout au long de ce processus, l’entre-

prise acquiert un élan interne qui lui garantira une amélioration de ses

résultats et une capacité de donner une valeur ajoutée pour une société

plus équilibrée.


l’évaluation pourra être effectuée à la fin de l’année scolaire 2011 – 2012.


62


La contribution à l’amélioration de l’éducation des enfants des popula-

tions défavorisées est une pratique relativement fréquente parmi les sociétés

interviewées. Les bénéficiaires de cette pratique sont souvent les enfants des

employés de la société, contribuant ainsi à motiver et à fidéliser les employés

de l’entreprise.

Apprentissage 1

La pratique la plus fréquente est l’aménagement et l’équipement d’écoles, ainsi

que le soutien scolaire.

Recommandation 1.1

Il est important de considérer la durabilité de l’action. Cela ne sert à rien

de construire et d’équiper une bibliothèque s’il n’y a pas de moyens pour

la gérer ou pour renouveler son contenu. La durabilité des actions peut être

améliorée en impliquant les autorités locales, les associations, d’autres

sociétés, ou en se joignant aux efforts de fondations et d’organisations

sociales qui existent déjà.

Apprentissage 2

Les bénéficiaires de ces actions sont généralement des enfants.

Recommandation 2.1

Il y a plusieurs collectifs pour lesquels un renforcement pédagogique peut

impliquer un impact positif dans leur vie : adultes analphabètes, jeunes et

femmes ayant une formation déficiente… En collaborant avec des organi-

sations qui s’occupent de ces collectifs, l’entreprise peut contribuer à amé-

liorer notablement les opportunités de ces personnes.

Apprentissage 3

Les pratiques dans le cadre de l’éducation concentrent spécifiquement leur

action sur le renforcement scolaire.


63

Recommandation 3.1

En plus du renforcement scolaire, plusieurs aspects contribuent au dévelop-

pement et à la formation des personnes : les activités de loisirs et de temps

libre, la formation en matière de valeurs, d’idées démocratiques, d’égalité

entre les sexes… Certaines de ces activités peuvent être cohérentes avec

la mission de l’entreprise, et celle-ci peut les adopter comme axe central

de ses actions de responsabilité sociale.


64

6Responsabilité sociétale


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Atelier photo « Ma médina »

Catégorie : responsabilité sociétale.



Collectif bénéficiaire : jeunes de l’ancienne médina de Casablanca.

Objectif social de l’action : sensibiliser la population de Casablanca pour

changer l’image reflétée des quartiers de la médina, à partir d’initiatives

artistiques permettant d’encourager la participation des jeunes habitants

et de mettre en avant leur point de vue.

Restopro133, rue Allal Ben AbdallahCasablancaTel. : +212 (0) 5 22 31 17 60www.restopro.maSecteur d’activité : Restauration.Effectif : 220

6 Responsabilité sociétale Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

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Description : le projet s’inscrit dans le cadre de la politique nationale

actuelle de réhabilitation de la médina. Il vise à générer un changement

de représentation de la médina de Casablanca, à partir d’un projet de par-

ticipation de ses jeunes habitants. Le projet devra permettre de visuali-

ser la médina comme un lieu de vie et non pas comme une zone délaissée

et dangereuse. Il vise aussi à permettre aux jeunes de s’exprimer et d’ex-

primer leur vision tout en participant à un projet structuré qui leur per-

met de prendre conscience de leur valeur personnelle et d’améliorer leur

confiance individuelle.

Dix jeunes de la médina agés entre 18 et 22 ans ont été sélectionnés

pour une formation sur la photographie. Ils ont été encadrés par un pho-

tographe professionnel (Brahim Benkirane). Au terme de cette formation,

il leur a été demandé de prendre en photo leur entourage, leur lieu de vie

et leur perception de la médina.

En parallèle, un travail de coaching a été mené par un coach profession-

nel qui les a accompagnés dans différents ateliers de développement per-

sonnel (affirmation et estime de soi). Ce travail avait pour but de leur faire

prendre conscience de leur valeur et de leurs ressources, afin d’augmen-

ter leur confiance personnelle et leur estime et mieux appréhender ainsi

leurs projets de vie personnels et professionnels futurs.

Une exposition au sein de l’espace culturel de l’association Sqala a été

organisée. Les jeunes ont participé à toutes les étapes du projet et de l’ex-

position : prise de photographies, traitement sur ordinateur, communica-

tion de l’événement, création d’une scénographie et installation des œuvres

dans la galerie. L’initiative leur a permis d’acquérir l’expérience de travailler

en équipe et de gérer les différentes phases d’un projet.

Motivation interne de l’entreprise : l’intérêt de l’entreprise de participer

au développement de la médina de Casablanca.

Mode de gestion : l’association Sqala gère et exécute le projet avec le sou-

tien et l’encadrement du service des ressources humaines du Groupe Resto

Pro.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : le Groupe Resto

Pro est convaincu que l’adoption des normes de RSE doit se faire à partir

d’un projet d’entreprise clairement communiqué à l’ensemble du person-

nel pour susciter son adhésion. Ils insistent également sur l’importance

de la formation pour arriver à générer un vrai changement dont les effets

seront réellement visibles à moyen terme (3-5 ans).

Afin de réussir ce processus, il faut être patient, fixer des objectifs mesu-

rables et les évaluer, être conscient de l’importance du capital humain de


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Soutien économique à l’association Darna Essaouira


Début et fin de l’activité : partenariat mis en place en 2008.

Lieu de l’activité : Essaouira.

Collectif bénéficiaire : orphelins et enfants de familles aux ressources très

faibles.

Association bénéficiaire : association Darna Essaouira.

Objectif social de l’action : améliorer la qualité de vie des enfants en situa-

tion difficile de la région d’Essaouira.

Description : ce projet consiste à réserver un montant de 7 dirhams par

nuitée vendue aux hôtels Ibis au profit de l’association Darna Essaouira.

Cette subvention est d’un montant minimum de 15 000 dirhams par mois.

Elle a pour but de contribuer au budget de l’association en vue d’améliorer

la qualité de vie des enfants en situation difficile de la région d’Essaouira.

Les enfants orphelins ou issus de familles à faibles revenus sont pris en

charge dans un centre collectif d’hébergement et d’éducation. Le Centre

Darna a été créé en partenariat avec l’INDH et l’Entraide nationale. Il

accueille une soixantaine d’enfants, de la naissance à l’âge scolaire, et

assure leur hébergement, éducation, enseignement, ainsi que leur suivi

médical.

Accor Gestion MarocColline II33, route de NouasserSidi MaâroufCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 97 78 00www.accor.comDirecteur général : M. Christian Rousseau Date de création : 1997Secteur d’activité : Gestion et exploitation hôtelières.


68

l’entreprise et avancer par étapes. Tout au long de ce processus, l’entreprise

acquiert un élan interne qui lui garantit une performance de haut niveau

dans son domaine de travail et une capacité de donner une valeur ajoutée

pour une société plus équilibrée.


au moment de la rédaction de ce guide, le projet était en cours ; l’évalua-

tion n’avait pas encore eu lieu.

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Mise en place d’une couverture médicale au profit des agriculteurs et de leurs familles



Lieux de l’activité : régions de l’Oriental, Tadla, Doukkalas et Gharb-

Loukkos.

Collectif bénéficiaire : agriculteurs et leurs familles.

Objectif social de l’action : faire bénéficier les agriculteurs des régions où

la Cosumar est implantée d’une couverture médicale accessible et avan-

tageuse.

Description : Cosumar est une entreprise du secteur sucrier. En vue de

faire bénéficier les agriculteurs d’une couverture médicale, elle a négocié

un contrat-cadre avec une compagnie d’assurances conforme aux enga-

gements du contrat-programme signé entre le gouvernement et la Fédé-

ration Interprofessionnelle Marocaine du Sucre.

L’interface de Cosumar devant les agriculteurs est assurée par le ser-

vice agronomique. Par l’intermédiaire de ce service, Cosumar réalise les

activités suivantes :

— Sensibilisation des agriculteurs afin de leur faire comprendre les avan-

tages de l’assurance,

Groupe Cosumar8, rue Moutamid Ibn AbbadBP 3098 Roches NoiresCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 67 83 00 +212 (0) 5 29 02 83 00 www.cosumar.co.maDirecteur général : M. Mohammed Fikrat (P.D.G.)Date de création : 1929Secteur d’activité : Production, conditionnement et commercialisation de sucre.Effectif : 2 400


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de développement,

— Lutter contre la pauvreté à Essaouira.

Mode de gestion : les fonds sont versés mensuellement à l’association et

gérés directement par cette dernière.

Coût de l’activité : le montant des subventions versées à l’association en

juin 2011 est de 600 000 dirhams.

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— Accompagnement individuel des agriculteurs dans la procédure d’ac-

cès à l’assurance,

— Intermédiation entre la compagnie d’assurances et les agriculteurs

pour les remboursements des dossiers médicaux et des prises en charge

médicales.

— Une fois les réticences initiales des agriculteurs dépassées, ceux-ci

ont adhéré massivement au programme. Cosumar prévoit donc qu’en 2012,

plus de 80 000 familles d’agriculteurs auront adhéré audit service.

— Cosumar prête ce service d’intermédiation à tous les agriculteurs des

régions où elle est présente et pas uniquement à ses collaborateurs.

Motivation interne de l’entreprise : Cosumar véhicule des principes de

citoyenneté et mène sa stratégie de développement en cohérence avec ses

valeurs internes, et ce afin de capter et de conserver la confiance de ses

partenaires.

Mode de gestion : l’initiative implique plusieurs services du Groupe Cosu-

mar qui existent déjà.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : l’initiative per-

met de consolider le partenariat avec les agriculteurs en contribuant à la

pérennité de l’activité sucrière.


les familles des agriculteurs bénéficient d’une couverture médicale, ce qui

facilite leur accès aux soins médicaux, essentiellement dans le cas de mala-

dies chroniques ou graves.



70


Début et fin de l’activité : Usine Tétouan : 2001 – 2003, Usine Tanger : 2004 –

2004, Usine Meknès : 2009 – 2009.

Lieux de l’activité : Tétouan, Tanger et Meknès.

Collectif bénéficiaire : 265 employés que Lafarge Maroc devait licencier en

raison soit d’une fermeture, soit d’une restructuration de ses usines.

Objectif social de l’action : soutenir socialement un processus de recon-

version et de fermeture d’usines dans le Nord du Maroc, en apportant

son soutien aux projets professionnels des employés concernés par ce

processus.

Description : en janvier 2001, Lafarge Maroc avait décidé de construire, à

l’horizon de 2003, une usine moderne à Tétouan et de fermer l’ancienne

usine devenue obsolète et dont la capacité n’était plus suffisante pour

suivre la croissance du marché dans le Nord. Après les transferts dans ses

autres usines, Lafarge Maroc devait licencier 121 personnes.

En 2004, l’épuisement des réserves de calcaire à Tanger a contraint

Lafarge Maroc à procéder à un changement d’activité. En conséquence de

cette restructuration, 114 employés ont dû quitter l’usine.

En 2009, une restructuration de l’usine de Meknès a eu lieu. L’entreprise

a dû licencier une trentaine de personnes.

Lafarge Maroc s’est engagée à n’abandonner aucun employé lors de son

projet de restructuration. En effet, elle a mis en œuvre un plan de réemploi

pour les personnes concernées selon deux options :

— Aide à l’emploi dans une autre entreprise,

— Aide à la création d’une activité.

Bien avant de mettre à exécution les décisions prises dans les usines,

une cellule d’accompagnement des personnes concernées a été créée. Cette

cellule devait accueillir les personnes à réemployer, les accompagner dans

leur propre choix d’un projet professionnel, les soutenir pour la création

d’une activité, identifier leurs besoins en formation en rapport avec le pro-

jet d’activité choisi. Chaque cas était traité d’une manière personnalisée


71

Restructuration et aide à la création d’activité

Lafarge Maroc6, route de la Mecque (Californie)Quartier les Crêtes20150 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 52 49 72/80 www.lafarge.maDirecteur général : M. Pierre DamnonDate de création : 1928Secteur d’activité : Fabrication de matériaux de construction.Effectif : 1 020

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et son financement dépendait de son importance par rapport au nombre

d’emplois qu’il était supposé créer.

L’accompagnement de l’équipe du projet dans chaque activité créée était

de deux ans, durée jugée suffisante pour permettre à chaque personne de

de continuer seule à gérer son activité.


— Volonté de Lafarge Maroc d’aller vers une démarche de responsabilité

sociétale,

— Sensibilité et engagement du directeur général, qui a su encourager l’ini-

tiative et impliquer tous les cadres.

Mode de gestion : création d’une cellule de travail. La cellule était com-

posée de cadres issus des usines et du siège. Sa contribution intervenait

largement en amont de la résiliation du contrat des employés concernés.

Dans le cas de Tétouan, le travail a commencé avec 18 mois d’avance. La

réussite de cette première expérience a permis de réduire ce délai pour les

cas de Tanger et de Meknès.


— Création d’un climat de confiance entre l’entreprise et les salariés,

— Projection d’une image positive d’entreprise citoyenne,

— Absence de grève aux niveaux des usines. Celle de Tétouan a pu appro-

visionner ses clients jusqu’à la fin de son activité, malgré le départ progres-

sif de la majeure partie du personnel.


tous les employés ont été embauchés dans d’autres structures ou ont créé

leur propre activité. Dans les deux unités de Tétouan et de Tanger, 129 per-

sonnes ont décidé de monter leur propre affaire, ce qui s’est traduit par la

création de 544 nouveaux emplois.



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73

Sécurité routière




Collectif bénéficiaire : employés de Logimag.

Objectif social de l’action : réduire les accidents de la route qui engendrent

un important coût pour le Maroc, du point de vue humain et économique.

Description : Logimag est une entreprise de transport routier, composée

dans la majeure partie par des conducteurs. Ce collectif est très exposé

aux accidents de la route, dont les répercussions économiques sont impor-

tantes à la fois pour l’entreprise et pour les conducteurs concernés et/ou

leur famille, surtout dans les cas les plus graves de décès ou de blessures

entraînant une incapacité au travail.

Dans le but de réduire les accidents de la route au sein de son person-

nel, l’entreprise a développé les Engagements du conducteur Logimag. Sous

forme de manuel, ces engagements tentent de prévenir les accidents de

la route en diffusant des bonnes pratiques en matière de sécurité routière

et en inculquant des valeurs de civisme, de citoyenneté, de cohabitation,

de protection de l’environnement et de paix sociale au sein de l’entreprise.

A cet effet, Logimag a organisé des formations pour son personnel afin

de diffuser le contenu des Engagements du conducteur Logimag, du nou-

veau code de la route et des principes d’une conduite préventive.

Motivation interne de l’entreprise : Logimag est consciente du fait que le

développement du transport routier comporte un risque important pour

ses employés et pour l’ensemble de la société. L’entreprise essaie de le mini-

miser à travers la formation continue et la sensibilisation du personnel.

Mode de gestion : Sous-traitance d’un formateur spécialisé.


— La valorisation des collaborateurs renforce leur implication,

— La réduction du nombre d’accidents de la route au sein de l’entreprise

Logimag88, bld Oum Errabii Hay HassaniCasablancaTél. : +212 (0) 5 22 89 26 11 Directeur général : M. Moulay El Hassan Elalamy (président)Date de création : 2006Secteur d’activité : Transports routiers de marchandises.Effectif : 25

entraîne une réduction des coûts et une diminution des risques liés aux

arrêts de travail.


prise de conscience et réduction des risques liés à leur activité profession-

nelle.

Coût de l’activité : un formateur spécialisé et un matériel didactique.


Création de la Fondation Méditel




Collectif bénéficiaire : les classes sociales défavorisées.

Objectif social de l’action : accompagner le développement économique

et social du pays grâce au savoir-faire technologique de Méditel.

Description : convaincue qu’une entreprise ne peut se développer durable-

ment sans être impliquée dans la société dans laquelle elle évolue, Méditel

a mis en place une véritable politique de responsabilité citoyenne qui se

décline autour de trois axes : l’éducation, la solidarité et la culture. Paral-

lèlement à ses actions citoyennes, en 2007, l’entreprise a créé la Fonda-

tion Méditel.

La Fondation Méditel a pour vocation d’accompagner le développement

économique et social du Maroc, en mettant à profit les nouvelles technolo-

gies de l’information et de la communication. Pour cela, elle œuvre autour

de 5 axes d’intervention : santé, éducation, art,culture, sport et environ-

nement.

À ce jour, la Fondation Méditel se concentre sur deux axes : la santé et

l’éducation. Dans le domaine de la santé, Méditel apporte son expérience

MéditelLotissement La Colline IIImm. Les Quatre TempsCasablancaTél. : +212 (0) 6 65 55 10 00www.meditel.maDirecteur général : M. Mohamed El MandjraDate de création : 2007Secteur d’activité : Télécom.Effectif : 1 048


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et sa technologie à un projet qui a pour but de donner accès aux soins les

plus optimisés aux personnes issues des zones enclavées, notamment aux

femmes et aux enfants. Dans le cadre du projet d’éducation, le savoir-faire

et la technologie Méditel ont pour but de permettre aux enfants de niveau

primaire hospitalisés pour de longues périodes ou en convalescence chez

eux d’avoir accès à l’éducation. En effet, pour beaucoup d’entre eux il est

malheureusement difficile de retrouver leur place à l’école après une lon-

gue période d’absence. Dans le cadre des deux projets, des partenariats

avec les ministères concernés sont en instance de signature (ministère de

la Santé, ministère de l’Éducation nationale, etc.).

La création d’une fondation permet à l’entreprise d’agir selon ses valeurs

et de contribuer à l’amélioration de la qualité de vie de chaque individu.

Motivation interne de l’entreprise : agir selon ses valeurs : innovation,

éthique, énergie, engagement, et contribuer à l’amélioration de la qualité

de vie de chaque individu.

Mode de gestion : la Fondation fonctionne de manière autonome, mais

en étroite collaboration avec l’entreprise Méditel. Actuellement, la Fonda-

tion comprend un président, un vice-président, un secrétaire général, un

trésorier et un manager qui s’occupe de la création des projets et de leur

réalisation.

Coût de l’activité :

— Coûts liés à l’activité de la Fondation : personnel, communication…

— Projet santé : 1 700 000 dirhams.

— Projet éducation : 1 500 000 dirhams.


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Soutien logistique à plusieurs associations travaillant dans le secteur social




Collectif bénéficiaire : différents collectifs selon les personnes bénéficiaires

des associations soutenues.

Association bénéficiaire : différentes associations de Casablanca : Relais

prison-société, association Le Boulevard des jeunes musiciens et la Banque

alimentaire marocaine (www.banquealimentaire.ma).

Objectif social de l’action : pallier les injustices et déséquilibres sociaux

existants.

Description : Richbond met à la disposition de plusieurs associations à but

non lucratif des ressources internes utilisées par l’entreprise : bureaux ali-

mentés en électricité, eau, connexion Internet, entrepôts, camions pour le

transport.

Cette initiative représente un coût limité pour l’entreprise, car les locaux

existent déjà dans la société. Elle suppose un énorme allègement des frais

de fonctionnement des associations bénéficiaires, qui peuvent ainsi se foca-

liser sur l’action sociale proprement dite.

Richbond estime que la variété des causes qui méritent d’être soutenues

est importante. Pour cette raison, les principaux critères de sélection sont

le partage de valeurs et d’objectifs, ainsi que la « relation de confiance qui

se crée entre l’entreprise et l’association ». Cette relation est très impor-

tante pour l’entreprise, qui a désigné au sein de son personnel un respon-

sable des relations avec les associations.

Dans le cas de la Banque alimentaire marocaine, il faut signaler que

Richbond est membre fondateur et qu’elle prend également en charge les

frais de son personnel.

Motivation interne de l’entreprise : l’engagement personnel des proprié-

taires de Richbond envers la société.

Richbond265, bld Moulay IsmaïlRoches noires20290 CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 40 11 04 www.richbond.maDirecteur général : M. Karim Tazi Date de création : 1965Secteur d’activité : Fabrication de literie, salons, matelas, menuiserie, mousse P.U.


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www.richbond.ma

Mode de gestion : Richbond prend en charge un responsable qui gère les

relations avec les associations partenaires.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : aucune éva-

luation n’est réalisée par l’entreprise pour laquelle il s’agit d’un engament

personnel de la direction générale, qui n’attend rien en retour.


les associations voient diminuer leurs frais structurels de fonctionnement

leur permettant ainsi de destiner leurs ressources aux objectifs sociaux.

Soutien économique à l’association INSAF et à l’association Al Amal des handicapés et des diabétiques


Début et fin de l’activité : 2006 — toujours en exécution.

Lieux de l’activité : Casablanca, El Jadida et Chichaoua.

Collectif bénéficiaire : personnes handicapées, diabétiques, petites filles

du milieu rural, mères célibataires et leurs enfants.

Association bénéficiaire : l’association Insaf et l’association Al Amal des

handicapés et des diabétiques.

Objectif social de l’action : pour l’association Insaf, l’objectif est de favo-

riser la scolarisation des petites filles dans le milieu rural et éviter l’aban-

don des enfants nés en dehors du mariage.

Pour l’association Al Amal des handicapés et des diabétiques, l’objectif

est d’améliorer la qualité de vie des personnes handicapées et diabétiques.

Description : soutien à l’association Insaf : deux conventions ont été

signées avec INSAF. En 2009, Stockvis Nord-Afrique a sponsorisé les frais

d’équipement de cinq classes de préscolaire dans la région de Chichaoua,

où Insaf intervient pour lutter contre le phénomène du travail domestique

des « petites bonnes ». En 2010, Stockvis Nord-Afrique a contribué au finan-

cement d’un projet de réinsertion sociale et professionnelle de 27 mères

célibataires et de leurs enfants.

Stockvis Nord-AfriqueZone industrielle Oulad SalahLot. I711 BP 20520180 Bouskoura, CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 65 46 00 www.stokvismaroc.comDirecteur général : Chakib Ben El Khadir Date de création : 1950Secteur d’activité : Importation et distribution de matériels techniques.Effectif : 210


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Pour le partenariat avec l’association Al Amal des handicapés et des dia-

bétiques, la société prend en charge depuis 2006 le loyer du centre où l’as-

sociation exerce ses activités à El Jadida. Elle finance également une partie

des frais ponctuels de l’association : matériel médical, appareils de sport…

Motivation interne de l’entreprise : l’initiative répond à la sensibilité et

à l’engagement du directeur général, qui croit fermement qu’une entre-

prise est plus qu’un chiffre d’affaires et qu’elle doit également intervenir

dans le domaine social.

Mode de gestion : la direction générale convient directement des termes

de la collaboration avec les associations. Il s’agit normalement d’un sou-

tien économique. La mise en pratique des initiatives est déléguée aux asso-

ciations.

Évaluation des résultats du point de vue de l’entreprise : aucune éva-

luation n’est réalisée par l’entreprise, qui considère que l’engagement est

personnel de la part de la direction générale et par conséquent n’attend

rien en retour.


augmentation du nombre de petites filles dans la région de Chichaoua ayant

accès à l’éducation préscolaire dans des installations mieux équipées. Le

préscolaire améliore leurs opportunités de suivre une scolarisation de qua-

lité et les éloigne du travail domestique précoce.

Les mères célibataires et leurs enfants nés en dehors du mariage ont

plus de chances de rester en famille et d’améliorer leurs conditions de vie

dans la société.

Les personnes handicapées et diabétiques ont une meilleure qualité

de vie.

Coût de l’activité : 150 000 dirhams par an.



78

Promotion de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes




Collectif bénéficiaire : employés de Tragem.

Objectif social de l’action : promouvoir l’égalité professionnelle entre les

hommes et les femmes.

Description : Tragem s’engage à offrir à ses collaborateurs un contexte

de travail garantissant l’égalité professionnelle entre les hommes et les

femmes.

Pour renforcer le rôle des managers dans la conduite stratégique en

matière de mixité et consolider la place de l’égalité professionnelle dans

les pratiques de gestion des ressources humaines, Tragem a mis en œuvre

un programme avec les objectifs suivants :

— Augmenter de façon significative le recrutement des femmes,

— Assurer l’égalité d’accès à la formation,

— Promouvoir des femmes dans des postes à responsabilités-clés,

— Créer des conditions de travail favorables aux hommes et aux femmes

en adoptant des mesures en faveur de l’équilibre entre la vie profession-

nelle et la vie privée.

Depuis sa création, Tragem est présidée par une femme qui prouve publi-

quement l’engagement de l’entreprise. En 2011, le taux d’accomplissement

de ces objectifs était de 50 % de femmes au sein de la direction et de 46 %

de femmes parmi les cadres salariés.


— La prévention de la discrimination fait partie des valeurs internes

de Tragem,

— La promotion de l’égalité professionnelle entre les hommes et les

femmes constitue pour Tragem la meilleure garantie de développement

des valeurs et des compétences nécessaires aux enjeux économiques et

sociétaux,

— La projection d’une image positive vers la société et en interne.

Tragem1029, chemin TertiaireZone industrielle Sidi Maarouf CasablancaTél. : +212 (0) 5 22 87 78 80 www.tragem.comDirecteur général : M. Abdellatif BennaniDate de création : avril 2003Secteur d’activité : Éditique de gestion et marketing direct.Effectif : 83


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www.tragem.com

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Mode de gestion : règlementation interne en matière de gestion des res-

sources humaines.


— Plus de satisfaction et de motivation du personnel,

— Plus d’innovation et de créativité,

— Plus d’objectivité dans le cadre du travail,

— Participation active de toutes les compétences de l’entreprise.


— Personnel satisfait et motivé,

— Contexte professionnel sans harcèlement ni discrimination.




80


Cette catégorie comprend un éventail hétérogène de thématiques dont l’axe

commun et la légitimité reposent sur l’engagement de l’entreprise envers l’amé-

lioration de la société. Nous avons recueilli quelques pratiques qui contribuent

d’une certaine manière à réduire l’exclusion sociale.

Par la suite, nous exposerons trois conclusions spécifiques de cette catégo-

rie, mais toutes les conclusions générales de l’alinéa 7 de ce guide seront éga-

lement applicables.

Apprentissage 1

L’entreprise jouit d’une expérience et de connaissances qu’elle pourra mettre

à la disposition de la société à un coût faible ou inexistant susceptible d’avoir

un grand impact sur la construction d’une société plus équilibrée.

Recommandation 1.1

Être à l’écoute des besoins des organisations qui travaillent pour l’inclu-

sion sociale des personnes en risque ou en situation d’exclusion. Parfois, en

étant à l’écoute de ces besoins, l’entreprise découvre de nouvelles optiques

qui l’orientent vers le développement de nouveaux produits et services qui

la rendent plus compétitive sur le marché.

Témoignage

Méditel : « La Fondation Méditel fait du savoir-faire technologique de l’en-

treprise une force de développement du bien-être social. » Mme Sofia Bens-

limane. Manager Fondation Méditel.


81

Apprentissage 2

L’entreprise dispose de ressources excédentaires (dépôts, excédents de produits,

espace dans ses locaux, etc.) qu’elle peut mettre à la disposition des organismes

sociaux, en allégeant ainsi leurs charges et en leur permettant de consacrer

plus de ressources à l’action sociale. Il s’agit d’une aide importante pour les

organismes sociaux, et le coût pour l’entreprise est très faible.

Apprentissage 3

L’entreprise est en mesure d’impliquer ses clients, collaborateurs et fournis-

seurs dans la construction d’une société plus équilibrée.

Recommandation 3.1

Intégrer l’engagement social des clients, collaborateurs et fournisseurs

comme l’un des objectifs sociaux de l’entreprise.


82


83

7Conclusions et recommandations générales

7 Conclusions et recommandations générales Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

84

Au-delà des apprentissages déjà exposés dans les paragraphes antérieurs

(3.2, 4.2, 5.2, 6.2), les nombreux entretiens avec des entreprises ayant collaboré

à l’élaboration de ce guide nous ont permis d’émettre les conclusions suivantes.

Conclusion 1

Il existe une relation entre la taille et la notoriété de l’entreprise et son enga-

gement social. Toutefois, le facteur qui détermine définitivement l’implica-

tion sociale des entreprises, indépendamment de leur taille, est l’engagement

personnel de leurs équipes de direction. Le rapport entre la taille et l’engage-

ment social est naturel compte tenu du fait que les entreprises les plus impor-

tantes disposent de plus de ressources économiques, matérielles et humaines

à consacrer à l’action sociale. Les sociétés jouissant de plus de notoriété sont

convaincues des bénéfices de leur engagement social au niveau de leur image

de marque. Toutefois, comme ce guide le souligne, il existe un grand nombre

de petites entreprises dont les propriétaires engagés ont implanté des pra-

tiques ayant un grand impact positif sur la vie des personnes auxquelles l’ac-

tion est destinée. Il s’agit de petites entreprises, douées de volonté et de créa-

tivité, capables de donner une valeur ajoutée à la société : en formant des per-

sonnes en risque d’exclusion sociale, en faisant profiter les associations civiles

de leur expérience…

Conclusion 2

Globalement, les entreprises disposent de plus de bonnes pratiques que celles

communiquées à la société et à leurs employés. Ceci est souvent dû au fait que

la contribution au bien-être social est uniquement motivée par le désir person-

nel des propriétaires ou de la direction de l’entreprise.

Conclusion 3

Il est fréquent que certaines bonnes pratiques au sein des entreprises soient

implantées avec peu de planification, réduisant ainsi leur impact et efficacité.

Recommandation 3.1

Toute pratique implantée dans l’entreprise devrait :

— Être cohérente avec les valeurs de la société de façon à garantir sa

continuité dans le temps,

— Être communiquée au sein de l’entreprise et à la société pour géné-

rer des bénéfices en terme de création d’une image de marque positive,

interne et externe,

— Être évaluée périodiquement pour pouvoir l’ajuster et garantir son

impact positif,

— Tenir compte de sa durabilité de façon à ce que l’action ne soit pas

interrompue par manque de ressources.

Conclusion 4

L’implantation au sein d’une société d’une conduite socialement responsable

est un processus à moyen et long terme dont les bénéfices pour l’entreprise

(motivation interne, influence sociale, etc.) sont tangibles au bout de 3 à 5 ans.

Recommandation 4.1

Après avoir décidé d’intégrer les valeurs de la responsabilité sociale de l’en-

treprise, la société doit tenir compte du fait que ses bénéfices ne seront pas

immédiatement tangibles mais qu’ils le seront à moyen terme, et elle devra

les préserver jusqu’à ce moment-là.

Conclusion 5

L’entreprise fait parfois preuve d’une volonté de participer au développement

social de sa communauté, mais elle ignore en quoi peut consister sa contri-

bution.

Recommandation 5.1

Il existe plusieurs organismes capables d’orienter l’entreprise et de lui pré-

senter plusieurs alternatives pour contribuer à la création d’une société

plus équilibrée : associations, ONG, établissements gouvernementaux…

Établir une relation de collaboration avec ces organismes permet de créer

des synergies qui ont un gros impact sur la communauté.

7 Conclusions et recommandations générales Guide de bonnes pratiques d’inclusion sociale

85

Annexe1Les populations en risque d’exclusion sociale


86

A1.1 Quelles sont les personnes en risque d’exclusion sociale ?

Il est considéré que l’exclusion sociale est la situation dans laquelle se trouve

une personne qui ne peut pas participer pleinement à la société dans laquelle

elle vit. L’exclusion sociale prend plusieurs formes qui coexistent chez la per-

sonne ou cette population :

— Exclusion sociale : présente chez les populations rejetées et marginali-

sées par la communauté dans laquelle elles vivent.

— Exclusion politique : provoquée par le peu de représentativité politique

et le manque de participation des populations aux décisions les concernant

directement.

— Exclusion économique : pour les personnes qui n’ont pas accès aux res-

sources économiques suffisantes.

Exemples de populations touchées par l’exclusion sociale au Maroc :

— Personnes en situation de handicap physique ou mental,

— Immigrants et minorités raciales,

— Mendiants et vagabonds,

— Femmes ayant peu de formation, victimes de violence ou qui vivent sim-

plement dans un entourage qui leur offre moins d’opportunités pour l’accès

à l’emploi,

— Chômeurs de longue durée,

— Personnes âgées,

— Jeunes analphabètes ou ayant peu de formation,

— Toxicomanes et ex-toxicomanes,

— Détenus et ex-détenus,

— Mères célibataires.

Annexe 1 Les populations en risque d’exclusion sociale


87

A1.2 Les effets du chômage

Le chômage est la principale cause de pauvreté et, à long terme, la princi-

pale cause d’exclusion sociale. Ses effets ont des répercussions sur la famille

qui ne sont pas seulement financières, mais touchent aussi à l’estime de soi et

donc à la capacité de chacun de ses membres à affronter l’avenir.

L’emploi est le principal facteur d’intégration sociale. Le travail dote les per-

sonnes des ressources économiques nécessaires et leur restitue le sens de l’uti-

lité. Une personne qui se sent utile récupère son estime de soi. Elle est capable

de s’en sortir par ses propres moyens et efforts.



88

A1.3 Qu’est-ce qui empêche l’accès à l’emploi des collectivités en risque d’exclusion sociale ?

Les facteurs qui empêchent l’accès à l’emploi sont principalement les quatre

suivants. Ils peuvent coexister ou non chez une même personne :

— Barrières architecturales et physiques.

Elles touchent les personnes souffrant de problèmes de mobilité. Par exemple,

la capacité technique d’un employé ne sert pas à grand chose s’il ne peut pas

avoir accès à son poste de travail parce qu’il est sur un fauteuil roulant. Avec

de la bonne volonté, la grande majorité des lieux de travail et des outils peu-

vent être adaptés aux besoins de personnes en situation de handicap physique.

— Manque de formation.

La pauvreté est directement liée au manque de formation dans les aptitudes

basiques et techniques. Mais cela n’est pas en relation avec la capacité des per-

sonnes à apprendre. C’est important de développer des programmes, capables

de transmettre à ces personnes les compétences nécessaires pour exercer un

métier grâce à des itinéraires de formation adaptés.

— Manque d’aptitudes transversales.

La confiance en soi, la capacité de travailler en équipe, la responsabilité, la

capacité de gérer des conflits, le respect de la hiérarchie peuvent être travaillés

et développés. Les programmes de formation et insertion professionnels tien-

nent de plus en plus compte de l’importance de ces aptitudes transversales et

cherchent à concevoir des itinéraires dans lesquels les usagers sont accompa-

gnées dans le développement de ces aptitudes.

— Préjugés et stéréotypes.

Les préjugés et les stéréotypes constituent la barrière la plus difficile à ren-

verser. Les préjugés excluent les populations vulnérables des processus de sélec-

tion. Sans connaître la personne, celle-ci est systématiquement rejetée sur la

base de certaines caractéristiques négatives conçues par l’imaginaire commun.

L’individu est discriminé par des stéréotypes qui sont souvent éloignés de la réa-

lité personnelle. Des programmes de formation et d’insertion professionnelle

fondés sur un principe de discrimination positive des personnes discriminées

doivent permettre de renverser cette dynamique d’exclusion.



89

A1.4 Comment lutter contre les préjugés ?

Les organismes qui travaillent pour l’intégration professionnelle des per-

sonnes en risque d’exclusion sociale peuvent sensibiliser, expliquer, illustrer

par des exemples, mais il correspond à l’entreprise et à chaque personne qui

en fait partie de lutter contre les préjugés.

La direction de la société doit intégrer dans ses valeurs la non-discrimina-

tion et gérer l’engagement de toutes les parties qui font partie de l’entreprise.

Le service des ressources humaines doit changer la norme de sélection :

il doit être conscient des préjugés qui le touchent et les ignorer, ne pas tenir

compte du passé et de l’entourage des personnes, ne pas tenir compte de leur

aspect s’il n’est pas important pour le poste de travail, exiger uniquement les

capacités nécessaires pour le bon exercice des fonctions, avoir foi en l’être

humain et garantir l’engagement de tous les employés (responsables, supervi-

seurs, collègues, etc.).



90

Annexe 2Les associations membres du réseau Incorporer


91

Les associations traitent la problématique de leurs collectifs cibles de façon

intégrale, en sensibilisant la société et en s’occupant dans une large mesure de

leurs besoins : pédagogiques, médicaux, légaux, psychologiques… Connaissant

leurs difficultés pour accéder à l’emploi et la valeur de l’intégration, les asso-

ciations déploient un grand éventail de ressources pour favoriser l’intégration

professionnelle des personnes vulnérables : orientation vers la construction

d’un projet professionnel, formation technique, formation en connaissances

transversales, développement personnel, orientation dans la recherche de

l’emploi, suivi personnalisé…

Le Programme Incorporer Maroc et les réseaux de Tanger et Casablanca sont

sous la coordination de l’association Casal dels Infants, qui travaille en parte-

nariat avec la Confédération Générale des Entreprises du Maroc.

Casal dels Infants

www.casaldelsinfants.org / Tél. : +212 (0) 5 39 37 51 51

Association non gouvernementale à but non lucratif créée à Barcelone en

1982. Elle a pour mission d’améliorer d’une manière concrète et durable la

qualité de vie des personnes en situation ou risque d’exclusion sociale. Casal

dels Infants travaille au Maroc depuis l’an 2000 en apportant son soutien

aux associations locales susceptibles d’améliorer la vie des collectifs les plus

défavorisés et de participer à la construction d’une société plus équilibrée.

Annexe 2 Les associations membres du réseau Incorporer


92

Confédération Générale des Entreprises du Maroc

www.cgem.ma / Tél. : +212 (0) 5 22 99 70 00

Association privée regroupant les entrepreneurs du Maroc créée en 1947.

La CGEM représente des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs sur

l’ensemble du territoire. 95 % de ses adhérents sont des petites et moyennes

entreprises. Elle constitue à ce titre un interlocuteur de poids auprès des

pouvoirs publics et des partenaires sociaux. Force de proposition pour la

compétitivité des entreprises et la prospérité de l’économie marocaine, la

CGEM s’attelle au niveau national à promouvoir l’initiative privée. Sur la

scène internationale, elle participe activement à la promotion de l’écono-

mie marocaine et des investissements étrangers en direction du Maroc.

CGEM

www.casaldelsinfants.org

www.cgem.ma

A2.1 Réseau d’organismes sociaux – Casablanca

Amicale marocaine des handicapés

www.amh.ma / Tél. : +212 (0) 5 22 98 50 51/05

Association non gouvernementale à but non lucratif œuvrant auprès des

personnes en situation de handicap. Elle accompagne ces personnes dans

la réalisation de leur projet de vie et œuvre pour la protection et la promo-

tion des droits des personnes en situation de handicap.

Insaf

Institution nationale de solidarité avec les femmes en détresse

www.insaf.ma / Tél. : +212 (0) 5 22 90 74 30

Association non gouvernementale à but non lucratif qui œuvre depuis sa

création en 1999 pour l’avènement d’une société qui garantisse à chaque

femme et chaque enfant le respect de leurs droits dans un environnement

digne et responsable.

INSAF lutte contre la discrimination et l’exclusion des femmes et des

enfants en situation difficile dans 3 axes stratégiques :

— prévenir l’abandon des enfants nés en dehors du mariage,

— lutter pour l’éradication du travail domestique des filles âgées de

moins de 15 ans,

— sensibiliser et plaider pour la défense et l’amélioration des droits des

femmes et des enfants.



93

L’Heure Joyeuse

www.heurejoyeuse.ma / Tél. : +212 (0) 5 22 41 93 00/10

Association non gouvernementale à but non lucratif active depuis 1954.

L’association est engagée dans la lutte contre l’exclusion sociale et pro-

fessionnelle. Son objectif principal est celui de permettre à tous ceux qui

sont aujourd’hui exclus de retrouver une place digne dans la société. Ses

domaines d’intervention : la santé, l’éducation et la formation.

www.amh.ma

www.insaf.ma

www.heurejoyeuse.ma

Anaïs

www.anais-maroc.org / Tél. : +212 (0) 5 22 49 17 88

Association non gouvernementale à but non lucratif créée en 1991, elle

prend en charge les personnes en situation de handicap mental. Son objec-

tif ultime est de conforter la dignité de chacun et de donner aux handica-

pés mentaux ou physiques l’opportunité de devenir des citoyens intégrés

dans la dynamique sociale, dans ses diverses manifestations, aux niveaux

de la production, de la création et de l’épanouissement individuel.

Relais prison-société

Tél. : +212 (0) 6 12 03 28 74

Association non gouvernementale à but non lucratif œuvrant auprès des

détenus et ex-détenus. La lutte contre la récidive, la resocialisation, l’aide

à l’insertion des ex-détenu(e)s, ainsi que l’amélioration du quotidien des

détenu(e)s restent parmi les objectifs principaux d’une association dont le

travail vise à améliorer les conditions de vie et valoriser une conception

solidaire de la société.



94

Initiative urbaine

www.iuhm.org/f/index.asp / Tél. : +212 (0) 5 22 61 77 91

Association non gouvernementale sans but lucratif créée en 2004 pour

améliorer la qualité de vie des habitants du quartier Hay Mohammedi de

Casablanca. Ses objectifs son l’amélioration du niveau de scolarisation des

enfants et des jeunes, le renforcement de l’employabilité des femmes et des

hommes et la consolidation du lien entre la communauté et son territoire.

www.anais-maroc.org

http://www.iuhm.org/f/index.asp

A2.2 Réseau d’organismes sociaux – Tanger

Association de soutien au centre médical psychologique Hasnouna

Tél. : +212 (0) 5 39 93 86 56

Créée en 2006, l’association ASCMP Hasnouna est une association maro-

caine non gouvernementale à but non lucratif œuvrant dans le sens de la

prévention, du traitement et de la réduction des risques liés à la dépen-

dance en général et à la consommation de substances psychoactives en

particulier.

L’association aspire à contribuer à l’insertion sociale des toxicomanes dans

la région de Tanger grâce à un accompagnement psychosocial et à la réin-

sertion par l’activité économique.

100 % Mamans

www.100pour100mamans.com / Tél. : +212 (0) 5 39 38 15 20

L’Association 100 % Mamans est une association non gouvernementale à

but non lucratif constituée en mai 2006 soutenant les mères célibataires

en situation d’exclusion sociale dans la ville de Tanger.

100 % Mamans a pour but de prévenir l’abandon d’enfants, de soutenir les

mères célibataires et de les accompagner dans leur insertion socio-profes-

sionnelle.



95

Association Chifae pour le développement et la formation

www.chifae.ma / Tél. : +212 (0) 5 39 31 36 33

L’association Chifae est une association communautaire située dans un

quartier périphérique de Tanger créée en 1998. Ses objectifs principaux

sont les suivants : contribuer au développement du quartier pour soutenir

l’insertion économique des populations défavorisées par le biais d’activités

de formation professionnelle, d’accompagnement dans la recherche d’un

emploi et de lutte contre l’analphabétisme et l’abandon scolaire.

www.100pour100mamans.com

www.chifae.ma

Réseau Espace de citoyenneté

Tél. : +212 (0) 5 39 95 46 02

Le réseau Espace de citoyenneté, Maison des femmes, est une organisation

autonome créée le 28 juin 2001. Ce réseau regroupe des associations fémi-

nines et de développement et des organisations syndicales.

Le réseau Espace de citoyenneté,a depuis sa création la mission de lutter

pour les droits des femmes au Maroc et de combattre toutes les formes de

discrimination à leur égard.

Union nationale des femmes marocaines

www.unfm.ma / Tél. : +212 (0) 5 39 95 74 49

L’Union nationale des femmes marocaines a été créée le 20 avril 2001.

L’antenne de l’association du quartier Al Majd est destinée à combler les

lacunes dont souffre le quartier en matière d’action sociale, pour interve-

nir dans certains aspects sociaux qui touchent la population du quartier

et améliorer sa situation par la sensibilisation de l’importance de l’éduca-

tion, l’alphabétisation et la formation.



96

Incorporawww.incorpora.orgContact Programme Incorporer Maroc :Association Casal dels InfantsTél. : +212 (0) 5 39 37 51 51 Rue Ibn Khaldoun Lot. Dhar AcherkiNº16 Bir Chifae90000 Tanger

AICEED

Tél. : +212 (0) 5 39 36 17 22

Association non gouvernementale, sans but lucratif, créée en 2004. Elle a

pour objectif la sensibilisation de la population sur les problématiques com-

munautaires, l’éducation et la formation, le développement d’une dyna-

mique associative, l’accompagnement des personnes vulnérables contre la

marginalisation et la conscientisation de la population de leurs droits pour

encourager leur mobilisation.

www.unfm.ma

www.incorpora.org

CGEM

www.cgem.ma

Documents

Guide de bonnes pratiques d'inclusion sociale