Guide de l’animateur pour LA GESTION EN MATIÈRE … · Lorsqu’un participant est en colère ou démontre de l’agressivité verbale : • Reportez-vous aux règles de courtoisie

Guide de lanimateur pour LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE

Centre pour la sant mentale en milieu de travail

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TAbLE DES MATIRES

pisode 1 :

Guide de lanimateur

Courriel prparatoire 14

Cahier dexercices du participant 15

pisode 2 :

Guide de lanimateur 21



pisode 3 :




pisode 4 :




pisode 5 :




Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West www.strategiesdesantementale.com

http:www.strategiesdesantementale.com

Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-Westwww.strategiesdesantementale.com

GuIDE DE LANIMATEuR pISODE 1 Gestion des motions Le prsent atelier a t conu pour des animateurs chevronns ayant de lexprience en gestion sans pour autant tre des experts en sant mentale. Le programme convient un groupe de huit 20 participants. Pour des groupes plus petits ou plus gros, vous devrez apporter quelques changements aux exercices et ajuster la dure en consquence.

Si, lorsque vous effectuez les exercices, surgissent des questions ou des situations ne pouvant pas tre traites dans limmdiat ou qui dpassent le cadre de votre expertise, mettez-les dans une banque des questions en suspens . Cette banque sert pour les questions ou commentaires qui ne sont pas directement lis la discussion en cours et auxquels vous rpondrez la fn de latelier. Sil ne reste pas suffsamment de temps, expliquez aux participants que vous y rpondrez aprs latelier.

Le jeu-questionnaire la fn de chaque pisode de latelier est facultatif. Faites-le si le temps le permet.

Prvoyez environ de 60 75 minutes pour vous prparer au prsent atelier.

Liste de vrifcation pour la prparation de latelier Pour vous prparer animer le prsent atelier, veuillez :

Passer en revue le Guide du leader et le cahier dexercices du participant et ajouter des exemples pertinents et des renseignements additionnels bass sur votre exprience de gestion.

Revoir tous les vidoclips associs la Gestion des motions. Passer en revue le courriel prparatoire et le personnaliser avant latelier et sa distribution; rserver la salle de

runion.

Envoyer les invitations aux participants.

Une deux semaines avant latelier :

Envoyez aux participants lexercice prparatoire personnalis et le cahier dexercices en version PDF.

Demandez aux participants dapporter leur cahier dexercices latelier.

Deux trois jours avant latelier, rappelez aux participants de faire lexercice prparatoire.

Examinez les politiques, les procdures ou les ressources de lorganisation susceptibles dtre pertinentes pour latelier en question et faites-en des copies.

Avant latelier, envoyez les documents de rfrence au moyen du courriel prparatoire. Ayez votre disposition des exemplaires supplmentaires du cahier du participant.

Fournitures ncessaires Tableau-papier, papier, marqueurs Chronomtre ou montre pour calculer le temps Porte-noms ou affchettes et marqueurs

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Programme dtaill de latelier

Tche Exercice Dure approximative

Introduction Accueillir les participants Communiquer les objectifs dapprentissage et le programme

5 minutes

Travail prparatoire Choses faire et piges viter 15 minutes

coute active Rfchir. Partager. Discuter. 10 minutes

Affronter des situations diffciles en milieu de travail

Scnarios 25 minutes

Jeu-questionnaire (si le temps le permet)

Jeu-questionnaire li lpisode 5 minutes

Rcapitulation 5 minutes

Conseils lintention des animateurs Comme vous tes un animateur dexprience, nous navons mis en vidence que quelques suggestions concernant la manire de faire face dventuels comportements perturbateurs. Idalement, durant votre introduction, vous pourriez dfnir quelques rgles de courtoisie. Exprimez vos attentes quant la participation, tels le respect de lopinion des autres et le fait quune seule personne peut parler la fois. Soyez conscient que le niveau dexprience peut diffrer dun participant lautre en matire de gestion des motions en milieu de travail. Ne vous sentez pas vis par les comportements perturbateurs. Nintervenez quen cas de besoin.

Lorsquun participant est souvent ou fortement en dsaccord :

Reportez-vous aux rgles de courtoisie. Ne vous engagez pas dans une lutte de pouvoir avec le participant acceptez son dsaccord et allez de lavant. Parlez et agissez avec confance. Ayez un contact visuel direct avec le participant. Grez vos propres emotions. Soyez concis. Faites preuve dempathie envers le participant, mais ne lui donnez pas votre assentiment. Demandez-lui un complment dinformation, au besoin.

Lorsquun participant est en colre ou dmontre de lagressivit verbale :

Reportez-vous aux rgles de courtoisie. Adoptez une attitude respectueuse et dtendue et un ton calme mais ferme. Essayez de dcouvrir la proccupation du participant. Concentrez-vous sur une solution. Fixez des limites indiquez que la violence verbale ne sera PAS tolre.

Lorsquun participant est trs silencieux et ne joue pas un rle actif dans latelier :

Rpartissez les participants en quipe de deux ou en petits groupes (Rfchir. Partager. Discuter.). Encouragez les rponses au moyen de questions ouvertes et de contacts visuels directs. Faites une pause et donnez aux participants le temps de rfchir. Soyez souriant, encourageant et accessible. Donnez du renforcement positif lorsquil y a participation. Soyez conscient que les gens nont pas tous besoin dinteragir pour apprendre.

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Lorsquun participant parle de faon incohrente :

Posez-lui des questions fermes en vue dviter des rponses longues ou interminables. coutez-le attentivement, puis interrompez-le gentiment pour revenir au sujet. Diminuez les contacts visuels avec lui. Envisagez de lui confer la tche de chronomtreur.

Lorsque des participants sont perturbateurs :

Tenez-vous prs de lun deux. Posez des questions aux collgues prs des participants perturbateurs. Taisez-vous : votre silence sera plus loquent que leurs paroles. Demandez au groupe sil vous entend bien. Abstenez-vous de demander aux participants perturbateurs de communiquer leurs propos.

Liste de vrifcation pour la prparation du jour de latelier Distribuez les porte-noms ou les affchettes. Ayez votre disposition des exemplaires supplmentaires du cahier dexercices du participant. Prparez le tableau-papier portant sur le programme

Introduction Exercice prparatoire Choses faire et piges viter coute active Affronter des situations diffciles en milieu de travail Jeu-questionnaire Rcapitulation

Prparez le tableau-papier portant sur les stratgies gnrales Accordez du temps pour se calmer Offrez du renforcement positif et faites ressortir les points forts Affrmez que personne nest blmer Sollicitez leurs commentaires Faites preuve dempathie envers la situation vcue

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introduction Cinq minutes Suscitez lintrt de votre auditoire en relatant une anecdote ou une histoire pertinente. Souhaitez la bienvenue aux participants, prsentez-vous, mentionnez vos titres de comptences et formulez ce qui suit dans vos mots...

Faire face des employs en dtresse peut constituer une des plus grandes diffcults auxquelles se heurtent les gestionnaires.

Vous pouvez avoir limpression que votre rle est particulirement exigeant quand, en plus de toute la gamme de tches qui vous incombent normalement, vous devez traiter avec des travailleurs qui expriment parfois des motions intenses ou qui sont aux prises avec des problmes de sant mentale accablants.

Rappelez aux participants que latelier a pour but de leur montrer comment mettre en uvre des stratgies qui leur permettent dinteragir plus effcacement avec des employs aux prises avec de la colre, un bouleversement motionnel, une attitude dfensive, de la tristesse ou un comportement de repli sur soi.

Prsentez le programme fgurant sur le tableau-papier.

Passez lexercice prparatoire.

exercice prparatoire : Choses faire et piges viter 15 minutes Cet exercice a pour but de sensibiliser le gestionnaire aux comptences quil doit possder pour traiter effcacement les situations motionnelles au travail.

Instructions pour lexercice Choses faire et piges viter :

Demandez aux participants de se reporter la page 1 du cahier dexercices. Rpartissez-les en groupes de taille comparable. Accordez-leur cinq minutes pour partager les rponses quils ont donnes aux questions du tableau en guise

dexercice prparatoire. Si certains participants nont pas termin lexercice, ils peuvent quand mme participer en sinspirant de leur propre exprience.

Prenez dix minutes pour rcapituler, en utilisant le tableau ci-dessous. Compltez le tableau avec des exemples et des ides supplmentaires bass sur votre exprience.

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Selon votre exprience et ce que vous avez observ dans les vidos, quelles sont les comptences quun gestionnaire doit possder pour faire face des situations charges dmotivit au travail?

Matriser vos paroles et vos actions lorsquon a une raction motive face une situation. Comprendre lincidence de vos ractions motives sur les autres.

Faire preuve daptitudes dcoute active effcaces.

Reconnatre et valider les ractions motives des autres.

Demeurer calme.

Rechercher des points de vue diffrents dans une situation diffcile.

Dynamiser une quipe pour trouver une solution.

Prsenter des excuses sincres lorsquon a tort et expliquer la manire dont les choses changeront.

Respecter les ractions motionnelles tout en ayant des attentes claires quant au comportement acceptable (acceptable dtre en colre mais non de lancer des injures).

Apprendre les moyens effcaces pour dsamorcer les situations et contrler les comportements quand quelquun prsente des signes de dtresse motionnelle.

Quels sont les piges quun gestionnaire devrait VITER dans la gestion des motions au travail?

Ignorer ou viter un problme.

Refler le problme quelquun dautre ou blmer quelquun dautre pour les problmes de lquipe (stratgie de lennemi commun).

Essayer de monter un ou plusieurs membres de lquipe contre un autre pour viter davoir porter le blme.

Tenter de rsoudre un problme complexe lorsque vous tes sur la dfensive ou sous lemprise de lmotion.

Ne pas faire participer les employs llaboration de solutions.

Rcapitulez et passez coute active.

coute active 15 minutes Il est important que lensemble des participants comprenne bien le sens des termes empathie, reformulation, claircissements et pause. Pour couvrir ce point, vous avez le choiz entre :

Demander sil y a des volontaires pour donner leur comprhension des termes puis fournir des claircissements au besoin.

Expliquer ou lire haute voix les dfnitions ci-dessous. La premire technique peut prendre plus de temps, mais cest la mthode privilgier parce quelle exige une plus grande participation de lauditoire. Notez que les dfnitions se trouvent la page 16 du cahier dexercices du participant.

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Empathie Faire preuve dempathie, cest essayer de se mettre dans la peau de lautre personne. Cela vous oblige tre sensible aux sentiments implicites ou exprims par la personne et laide tre en contact avec ses sentiments ou ses attitudes. Tmoigner de lempathie permet de crer des relations, de favoriser la communication, dencourager la discussion et un plus grand change. Un exemple de phrase empathique pourrait tre : cela doit tre trs frustrant pour vous lorsque .

Reformulation et claircissement Contrairement aux perroquets, qui rptent exactement les paroles dune personne, la reformulation consiste redire dans vos mots les paroles dune personne. Un nonc reformul est habituellement suivi dune courte question qui sert clarifer ou vrifer la comprhension. En reformulant les dires de quelquun et en apportant des claircissements, vous lui donnez ainsi loccasion de vous corriger si vous lavez mal compris. Cest aussi un moyen effcace de savoir si vous coutez et tes intress par ce quil dit. Un nonc reformul commence souvent comme suit Si jai bien compris, vous pensez et se termine par une question du genre Ai-je bien compris? .

Pause Il est facile de dfnir une pause mais diffcile de le faire. Une pause vous oblige vous taire et ne pas combler le vide laiss par le silence. Par exemple, dans la vido, Rebecca y arrive trs bien avec lemploy triste ou repli sur lui-mme. Voici quelques conseils pour vous aider faire dlibrment une pause :

Se mordre lintrieur des joues! Compter dans sa tte jusqu 10. Laisser le silence soccuper des choses. Boire une gorge deau. Prendre une grande inspiration.

Affrmez : Cest dans la nature humaine de porter des jugements et dmettre des suppositions sur les gens particulirement dans des situations charges dmotivit. Il faut prendre le temps dcouter activement pour comprendre le point de vue dun employ avant de partager le sien.

Instructions pour lexercice Rfchir. Partager. Discuter. Question : En quoi le fait dutiliser les habilets dcoute active vous aide attnuer lmotion et mieux faire

face des situations charges dmotivit?

Demandez aux participants de prendre une ou deux minutes pour rfchir et consigner leurs ides la page 16 de leur cahier dexercices.

Aprs une ou deux minutes, ou une fois que les participants ont fni dcire, demandez-leur de se regrouper en quipe de deux pour comparer leurs rponses.

Si vous avez pris du retard sur lhoraire, assignez une seule habilet chaque quipe de deux. Demandez des volontaires pour changer leurs ides avec le groupe. Compltez leurs rponses au besoin au moyen du tableau ci-dessous.

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Habilet dcoute active Manire dont cette habilet peut contribuer attnuer lmotion

Empathie En tmoignant de lempathie, vous reconnaissez que lemploy a un problme ou un point de vue.

Permet lemploy de savoir que vous lcoutiez et quil a t entendu.

Permet lemploy de constater que vous comprenez sa situation et cela lencourage partager ce quil ressent.

Permet lemploy de savoir que vous avez cout et tes intress.

Vous donne, vous et lemploy, loccasion de vous assurer davoir la mme comprhension de la situation.

Vous donne, vous et lemploy, du temps pour rfchir.

Peut vous donner, vous et lemploy, le temps de vous calmer, si besoin est.

Cela vous encourage attendre lavis de la personne et ne pas combler le vide en lui disant quoi faire.

Reformulation et claircissement

Pause

Rsumez en mettant laccent sur limportance de recourir aux habilets dcoute active dans les situations charges dmotivit.

Passez Affronter des situations diffciles en milieu de travail.

Afronter des situations difciles en milieu de travail 25 minutes Affrmez : Le prochain exercice consiste fournir une tribune pour discuter de certaines situations relles auxquelles vous pourriez avoir faire face au travail. Nous prendrons le temps de passer en revue ces situations en petits groupes et obtiendrons des suggestions sur la manire dy faire face plus effcacement.

Affrmez : Vous devriez toujours entretenir des attentes ralistes en ce qui concerne les interactions avec des employs en dtresse; vous ne pouvez peut-tre pas rsoudre leurs problmes, mais vous pouvez certainement leur offrir votre soutien et les aider dsamorcer la situation.

Reportez-vous au tableau-papier et mentionnez des stratgies gnrales suivre dans une situation charge dmotivit. Encouragez les participants les consigner dans leur cahier dexercices la page 17 :

Les stratgies peuvent inclure : Accorder du temps un employ souffrant dun trouble motif pour se calmer. Faire du renforcement positif en soulignant les points forts. Dire quil ny a personne blmer. Demander une rtroaction. Montrer de lempathie face la situation vcue.

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Instructions pour lexercice portant sur les scnarios Demandez aux participants douvrir leur cahier dexercices la page 17. Divisez les participants en quatre groupes; chaque groupe doit dsigner un chef de groupe. Accordez aux groupes de cinq dix minutes pour discuter et consigner leurs ides. Faites un compte rendu en accordant chaque quipe une ou deux minutes pour faire part de leurs ides. Encouragez les participants prendre des notes dans leur cahier dexercices en commenant la page 17. Utilisez les notes ci-dessous pour complter les ides soumises par les groupes.

Employ triste ou repli sur lui-mme Un employ moyen vite soudainement les contacts avec ses pairs et parat visiblement boulevers. Il ne pleure pas et ne dit rien propos de sa situation.

Reconnaissez et respectez son choix de parler ou non. Fournissez un environnement favorable lexpression des penses tout en respectant les limites personnelles. coutez activement, marquez une pause, ne prcipitez rien.

Employ souffrant de troubles motifs (colre) Un employ qui na pas t retenu pour une promotion fait claquer les tiroirs, rpond par monosyllabes et de manire sarcastique.

Le meilleur moyen de communiquer avec un employ agressif est de le faire avec assurance et dans une attitude non dfensive.

Les stratgies pour interagir avec des employs agressifs : Les sparer des autres employs. Adopter une attitude respectueuse et dtendue et un ton calme mais ferme. Exprimer lintention daider. Se concentrer sur les solutions. Fixer des limites indiquer clairement que les comportements agressifs, abusifs ou violents ne seront PAS tolrs.

Employ craintif ou paniqu (quand il est confront une rtroaction ngative) Lorsque vous demandez une modifcation dans un rapport, le visage de cet employ sempourpre, sa mchoire se serre, il dtourne le regard et parle peu.

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Il y a un certain nombre de dclencheurs personnels qui modlent les ractions la rtroaction ngative; parmi ceux-ci mentionnons :

Les expriences de lenfance. La relation avec les parents. La dpression et lanxit. Les expriences traumatisantes. Les phobies. La perception errone de la personne qui fait la critique.

tant donn que la rtroaction ngative peut souvent tre perue comme une attaque personnelle, il est important de sassurer que lautre partie sait que ce nest pas le cas. Voici quelques conseils visant fournir une rtroaction constructive oriente vers un changement de comportement :

Formuler clairement le rsultat souhait plutt que de sattarder sur ce qui a mal fonctionn. Reconnatre les efforts de lemploy. Reconnatre les forces individuelles. Donner une rtroaction axe sur les comportements plutt que sur les traits de personnalit. Donner des exemples concrets de comportements. Fournir lemploy loccasion de rpondre. Prsenter la rtroaction comme une occasion de croissance professionnelle. Ne pas se sentir vis personnellement par la raction motionnelle de lemploy.

motionnellement boulevers (pleurs) Un collgue de travail vous dit quun employ pleure son bureau.

Parfois, il peut tre diffcile de traiter avec un employ souffrant dun trouble motif en raison dobstacles personnels; vous pouvez tre perturb par ltat motif ou vous sentir coupable. Ce genre de raction est normal, et vous devez vous rappeler que les motions des autres reftent surtout leurs propres penses et quelles ont peu voir avec vous.

Lorsquil sagit de traiter avec un employ souffrant dun trouble motif, vous pouvez dmontrer votre appui par de lempathie, un ton de voix doux et des gestes non verbaux comme des hochements de tte et un corps lgrement pench vers lavant. Voici dautres mthodes que vous pouvez utiliser pour enrayer laggravation de ltat motif dun employ :

Ralentissez le dbit de vos paroles. Laissez-le tranquille. Nessayez pas de rgler les choses. Nessayez pas de larrter de pleurer. vitez tout contact visuel intense. Adoptez une attitude de soutien.

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Rsum Il existe une varit de stratgies pour faire face diffrentes situations et de nombreux autres scnarios que, faute de temps, nous ne pouvons pas aborder dans le prsent atelier. Pour plus dinformation, allez ladresse www.strategiesdesantementale.com/mmhm.

Passez au jeu-questionnaire li lpisode.

Jeu-questionnaire li lpisode

Instructions

Demandez aux participants douvrir leur cahier dexercices la page 18 pour le jeu-questionnaire. Si vous avez le temps, demandez aux participants de passer en revue chaque question et dy rpondre

individuellement.

Posez des questions et demandez sil y a des volontaires pour y rpondre. Si vous manquez de temps, faites lexercice en groupe en lisant la question et en demandant aux participants de

lever la main pour donner la rponse.

Fournissez une rtroaction au besoin en utilisant linformation contenue sous la colonne Explication ci-dessous :

1. Quand Rebecca a rencontr Allan et que ce dernier lui a transmis les rsultats les plus rcents de son quipe :

Rponse Explication

a) Elle aurait d demander Allan de transmettre le message son quipe.

Rebecca, en tant que chef dquipe, doit transmettre elle-mme les mauvaises nouvelles sur le projet. Si elle vite cette tche diffcile, son attitude pourrait tre perue par lquipe comme une tentative de refler le problme quelquun dautre et une incapacit jouer son rle de leader. Les employs pourraient mme considrer cette absence de communication directe des problmes comme un manque de respect envers eux.

b) Rebecca aurait d demander Allan de revoir sa position, tant donn quelle avait inform son quipe que celle-ci faisait du bon travail.

Bien quun gestionnaire soit tent dadopter cette attitude, viter de faire face une situation diffcile mne habituellement une situation encore plus diffcile grer dans lavenir. Surtout dans une situation comme celle laquelle est confronte lquipe de Rebecca, la communication honnte et ouverte mme si elle nous rend mal laise est toujours la meilleure attitude adopter. Il aurait t irraliste de la part de Rebecca dessayer de convaincre Allan de changer davis; lui-mme aurait pu tre trs tonn de voir Rebecca tenter de jouer de faon stratgique pour se sortir dune situation dlicate.

Bien quelle soit la gestionnaire et la chef dquipe, il est comprhensible que Rebecca ait une raction motive face une mauvaise nouvelle concernant son projet. condition de transmettre ses motions ngatives de faon respectueuse, il est tout fait appropri pour Rebecca de partager ses rfexions avec Allan. En fait, Allan apprciera de savoir exactement comment se sent Rebecca face la situation.

c) Elle aurait d dire Allan quel point cette nouvelle la troublait.

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2. Avant de transmettre lquipe les mauvaises nouvelles donnes par Allan sur le budget, Rebecca :

Rponse Explication

a) Aurait d parler avec Allan de la manire de communiquer la nouvelle son quipe.

b) Aurait d prendre une journe de maladie, aller la maison et fxer une rencontre pour le lendemain matin, aprs une bonne nuit de sommeil.

Un gestionnaire ne devrait pas hsiter aller chercher du soutien et des conseils auprs des autres, particulirement dans une situation charge dmotivit. Parfois, les gens qui se trouvent une certaine distance de la situation sur le plan motif peuvent donner des conseils qui apportent un autre clairage et remettent en perspective la distorsion de la ralit que provoquent les ractions ngatives.

viter une conversation ou une rencontre diffcile ne fait quaugmenter le stress. De plus, il serait injuste que toute lquipe se fasse du souci pendant tout ce temps et se demande ce qui se passe. En outre, avec un problme non rsolu lesprit, Rebecca ne serait probablement pas capable de relaxer et de bien dormir, et retournerait au travail dans un tat motif encore pire. Dans les moments chargs dmotivit, il peut tre utile de donner la personne un peu de temps pour se calmer; cependant, remettre sans autre raison plus tard les gestes poser ne rgle rien, bien au contraire.

c) Aurait d avoir une conversation en priv avec le membre de son quipe en qui elle a le plus confance, pour tablir un plan de match sur la faon daborder la runion.

Il serait injuste dexposer un seul membre de lquipe cette pression. En outre, cette personne pourrait se retrouver dans une situation inconfortable. Les autres membres de lquipe pourraient facilement penser que Rebecca essaie de conclure une entente spciale avec une personne et dacheter son soutien durant une situation diffcile. De plus, parler en priv avec un membre de lquipe ne fera que retarder la rencontre invitable, ce qui naidera pas Rebecca se sentir moins anxieuse. Elle devrait aussi se demander si elle essayait dutiliser ses contacts personnels pour attnuer les reproches que le groupe pourrait lui adresser.

3. Lorsquelle a rencontr lquipe et lui a donn les nouvelles sur le projet MacDonald-Thompson, Rebecca :

Rponse Explication

a) Aurait d expliquer quelle ntait pas daccord avec les inquitudes dAllan par rapport aux rsultats obtenus.

La stratgie visant trouver un ennemi commun nest pas une bonne faon de btir un solide esprit dquipe, et cela ne serait pas respectueux envers Allan. Plutt que de tenter de trouver un bouc missaire sur lequel orienter les motions ngatives, Rebecca devait diriger lnergie de son quipe sur la recherche dune solution au problme budgtaire du projet. Si elle ntait pas daccord avec les inquitudes dAllan, elle aurait d lui en parler en personne.

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Rponse Explication

b) Aurait d sexcuser pour avoir transmis auparavant des messages trop positifs son quipe.

Rebecca semble avoir mal interprt la solidit du projet en termes budgtaires et sa confance la amene formuler des commentaires positifs qui ntaient pas totalement justifs. Il serait appropri quelle sexcuse de la manire dont elle a gr la situation; cela laiderait btir la confance de son quipe. Les gestionnaires pensent souvent que les excuses les font paratre faibles; cependant, cest plutt lorsquon a peur dadmettre quon sest tromp que lon rvle sa faiblesse. Sexcuser dans les situations appropries rehausse la loyaut et lengagement des membres de lquipe et montre que vous savez que vous ntes pas infaillible.

c) Aurait d mettre laccent sur le fait que la qualit de la proposition tait ce qui importait le plus, et que les chiffres navaient pas autant dimportance.

Cette attitude aurait t trompeuse. Un bon projet prsente des qualits seulement sil sharmonise tous les paramtres ncessaires, incluant le budget. Il serait irrespectueux envers son quipe de ne pas tre tout fait franche propos de la nouvelle transmise par Allan. Il pourrait aussi sembler que Rebecca a peur de prendre le blme, quelle agit simplement comme une meneuse de claques , mme dans les situations vraiment problmatiques, et quelle essaie de faire jouer le mauvais rle Allan plutt que daccepter que le projet comportait de vritables faiblesses.

4. Lorsque Rebecca a transmis la nouvelle son quipe et a fait face toute une gamme de ractions motives, elle aurait d :

Rponse Explication

a) Dire lquipe quil est important de ne pas se Cette approche ne serait pas effcace, parce quelle montrer motif, tant donn que ce pas en arrire invalide lexprience motive de lquipe. Elle exacerberait fait tout simplement partie du jeu. plutt les ractions motives des employs, qui seraient

en colre contre Rebecca parce quelle naccepte pas leur raction tout fait humaine et naturelle face une situation diffcile.

b) Commencer par dire aux employs quils ne seront pas contents de la nouvelle quelle sapprte leur transmettre et quils pourraient ragir de faon fort diffrente les uns des autres.

En mentionnant ds le dbut que les membres de lquipe vont probablement vivre toutes sortes dmotions face la nouvelle quelle sapprte leur transmettre, Rebecca non seulement valide les motions de lquipe et leur accorde du respect, mais elle adoucit galement le coup. Accepter et mme encourager la communication ouverte relativement aux motions ngatives aidera lquipe surmonter celles-ci et se remettre au travail afn de sauver le projet.

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Rponse Explication

c) Mettre fn la runion plus tt, ds quelle a senti que le niveau motif grimpait.

viter ou dtourner une situation motive en raison de notre propre inconfort nous permet rarement de sortir indemnes de la situation. En fait, le problme empire parce que les personnes en cause ne se sentent pas appuyes. Mettre fn une rencontre pour viter des motions ngatives envoie le message que ces motions sont non dsires et non valides.

Concluez latelier En rpondant aux questions ou aux points fgurant dans la banque des questions en suspens . En encourageant les participants passer en revue les autres modules du programme La gestion en matire de

sant mentale. En leur indiquant o ils peuvent se renseigner sur les politiques et les procdures propres lorganisation. En les remerciant davoir assist latelier et en leur indiquant qui tlphoner sils ont dautres questions ou

sils veulent recevoir une formation supplmentaire.

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CourrieL PrPArAtoire Pisode 1 Gestion des motions Objet : Apprendre comment grer les motions de vos employs au travail

Madame Monsieur ______________ :

Faire face des employs en dtresse peut constituer une des plus grandes diffcults auxquelles se heurtent les gestionnaires. Ceux-ci peuvent avoir limpression que leur rle est particulirement exigeant quand, en plus de toute la gamme de tches qui leur incombent normalement, ils doivent traiter avec des travailleurs qui expriment parfois des motions intenses ou qui sont aux prises avec des troubles de sant mentale accablants.

Pour vous aider relever ce df et grer plus effcacement les motions de vos employs, vous tes invit participer un atelier interactif. Je vous invite vous joindre moi le ________ (date) de ___ ____ (heure) dans ___________ (salle de runion).

Durant cet atelier, vous apprendrez comment mettre en uvre des stratgies en vue dinteragir plus effcacement avec des employs aux prises avec de la colre, un bouleversement motionnel, une attitude dfensive, de la tristesse ou un comportement de repli sur soi.

Visitez [hyperlink] loutil dapprentissage en ligne La gestion en matire de sant mentale (GMSM).

Prvoyez de 30 45 minutes pour visionner TOUS les segments vido et remplir le jeu-questionnaire. Notre discussion portera sur cette information.

Imprimez votre cahier dexercices du participant et faites lexercice prparatoire. Noubliez pas dapporter votre cahier dexercices latelier. Prparez-vous discuter de vos ides.

Je vous suggre de remplir le jeu-questionnaire dauto-valuation [hyperlink]. Il faut de dix 15 minutes pour le remplir, les rsultats ne seront pas communiqus et le jeu-questionnaire ne fera pas lobjet dune sauvegarde ou dun suivi. Il ne doit tre rempli quune seule fois, mais il se peut quil soit mentionn dans les courriels prparatoires que vous recevrez pour les autres pisodes des ateliers GMSM.

Je serai trs heureux de travailler avec vous le ________ (date). Si vous avez des questions portant sur le prsent atelier, nhsitez pas communiquer avec moi au ______ (numro de tlphone) ou par courriel ladresse ______________________ (adresse lectronique).

Cordiales salutations,

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CAhier dexerCiCes du PArtiCiPAnt Pisode 1 Gestion des motions Le prsent atelier a pour objectif de vous aider mettre en uvre des stratgies en vue dinteragir plus effcacement avec des employs aux prises avec de la colre, un bouleversement motionnel, une attitude dfensive, de la tristesse ou un comportement de repli sur soi.

exercice prparatoire Choses faire et piges viter Cet exercice a pour but de sensibiliser le gestionnaire aux comptences quil doit possder pour traiter effcacement les situations motionnelles au travail.

Selon votre exprience et ce que vous avez observ dans les vidos, quelles sont les comptences quun gestionnaire doit possder pour faire face des situations charges dmotivit au travail?

Quels sont les piges quun gestionnaire devrait VITER dans la gestion des motions au travail?

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coute active

Il y a trois habilets cls associes lcoute active :

Lempathie : Adopter une approche empathique o vous essayez de vous mettre dans la peau de lautre personne et communiquez cette attitude aux autres est souvent beaucoup plus utile pour amener les employs tre lcoute de leurs sentiments ou attitudes. Cela vous oblige tre attentif aux sentiments exprims et vous permet daider la personne tre en contact avec ses motions. Tmoigner de lempathie permet de crer des relations, de favoriser la communication, dencourager la discussion et un plus grand change. Un exemple de phrase empathique pourrait tre : cela doit tre trs frustrant pour vous lorsque.

La reformulation et les claircissements : Contrairement rpter exactement ce qui a t dit, reformuler consiste exprimer dans vos propres mots les paroles dune personne et lui poser une question pour sassurer de lexactitude et de la comprhension. Cest aussi un moyen effcace de savoir si vous coutez et tes intress par ce quelle dit. Un nonc reformul commence souvent comme suit Si jai bien compris, vous pensez et se termine par une question du genre Ai-je bien compris? .

Faire une pause : Une pause vous oblige vous taire et ne pas combler le vide laiss par le silence.

Quelques conseils pour vous aider faire une pause dlibre :

Se mordre lintrieur des joues!

Compter dans sa tte jusqu 10.

Boire une gorge deau.

Prendre une grande inspiration.

exercice rfchir. Partager. discuter.

Cest dans la nature humaine de porter des jugements et dmettre des suppositions sur les gens particulirement dans des situations charges dmotivit. Nous avons besoin de prendre le temps pour couter activement afn de comprendre le point de vue dun employ avant de partager le ntre.

Chaque participant prend de une deux minutes pour remplir le tableau ci-dessous :

Habilets dcoute active Manire dont cette habilet peut contribuer attnuer lmotion

Empathie

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________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________

Reformulation et claircissements

Pause

Afronter des situations difciles en milieu de travail

Stratgies gnrales Vous devriez toujours entretenir des attentes ralistes en ce qui concerne les interactions avec des employs en dtresse, bien que vous ne puissiez pas tre en mesure de rsoudre leurs problmes, vous pouvez leur offrir votre soutien et les aider dsamorcer la situation.

Il y a cinq stratgies gnrales se rappeler quand vous devez composer avec des employs exprimant des motions. Consignez-les ci-dessous tant donn que nous en discuterons :

1. Accorder du temps lemploy pour se calmer. 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ 4. _____________________________________________________ 5. _____________________________________________________

Scnarios Voici quelques exemples de situations courantes charges en motions mettant en cause des employs en dtresse. En groupes, discutez et consignez des moyens pour faire face la situation assigne votre groupe.

Employ triste ou repli sur lui-mme Un employ moyen vite soudainement les contacts avec ses pairs et parat visiblement boulevers. Il ne pleure pas et ne dit rien propos de sa situation.

Employ souffrant de troubles motifs (colre) Un employ qui na pas t retenu pour une promotion fait claquer les tiroirs, rpond par monosyllabes et de manire souvent sarcastique.

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________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________

Employ craintif ou paniqu (quand il est confront une rtroaction ngative) Lorsque vous demandez une modifcation dans un rapport, le visage de cet employ sempourpre, sa mchoire se serre, il dtourne le regard et parle peu.

Employ motionnellement boulevers (en pleurs) Un collgue de travail vous dit quil a entendu un employ pleurer.


Individuellement ou en groupe de deux, passez en revue les questions et encerclez une rponse pour chaque question. Prparez-vous prsenter votre explication pour la rponse que vous avez choisie.


1. Quand Rebecca a rencontr Allan et que ce dernier lui a transmis les rsultats les plus rcents de son quipe :

Rponses Explication

a) Elle aurait d demander Allan de transmettre le message son quipe.

b) Rebecca aurait d demander Allan de revoir sa position, tant donn quelle avait inform son quipe que celle-ci faisait du bon travail.

c) Elle aurait d dire Allan quel point cette nouvelle la troublait.

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2. Avant de transmettre lquipe les mauvaises nouvelles donnes par Allan sur le budget, Rebecca :

Rponses Explication

a) Aurait d parler avec Allan de la manire de communiquer la nouvelle son quipe.

b) Aurait d prendre une journe de maladie, aller la maison et fxer une rencontre pour le lendemain matin, aprs une bonne nuit de sommeil.

c) Aurait d avoir une conversation en priv avec le membre de son quipe en qui elle a le plus confance, pour tablir un plan de match sur la faon daborder la runion.

3. Lorsquelle a rencontr lquipe et lui a donn les nouvelles sur le projet MacDonald-Thompson, Rebecca :

Rponses Explication

a) Aurait d expliquer quelle ntait pas daccord avec les inquitudes dAllan par rapport aux rsultats obtenus.

b) Aurait d sexcuser pour avoir transmis auparavant des messages trop positifs son quipe.

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________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________

c) Aurait d mettre laccent sur le fait que la qualit de la proposition tait ce qui importait le plus, et que les chiffres navaient pas autant dimportance.

4. Lorsque Rebecca a transmis la nouvelle son quipe et a fait face toute une gamme de ractions motives, elle aurait d :

Rponses Explication

a) Dire lquipe quil est important de ne pas se montrer motif, tant donn que ce pas en arrire fait tout simplement partie du jeu.

b) Commencer par dire aux employs quils ne seront pas contents de la nouvelle quelle sapprte leur transmettre et quils pourraient ragir de faon fort diffrente les uns des autres.

c) Mettre fn la runion plus tt, ds quelle a senti que le niveau motif grimpait.

ressources Inscrivez ci-dessous les ressources mentionnes dans le prsent atelier et dont vous pourrez vous servir ultrieurement :

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GuIDE DE LANIMATEuR pISODE 2 GESTION DES MESuRES DADApTATION

Le prsent atelier a t conu pour des animateurs chevronns ayant de lexprience en gestion sans pour autant tre des experts en sant mentale. Le programme convient un groupe de huit 20 participants. Pour des groupes plus petits ou plus gros, vous devrez apporter quelques changements aux exercices et ajuster la dure en consquence.

Si, lorsque vous effectuez les exercices, surgissent des questions ou des situations ne pouvant pas tre traites dans limmdiat ou qui dpassent votre expertise, mettez-les dans une banque des questions en suspens . Cette banque sert pour les questions ou commentaires qui ne sont pas directement lis la discussion en cours et auxquels vous rpondrez la fn de latelier. Sil ne reste pas suffsamment de temps pour le faire ou si vous devez faire des recherches lgard dune question en particulier, expliquez aux participants que vous y rpondrez aprs latelier.

Le jeu-questionnaire la fn de latelier est facultatif. Faites-le si le temps le permet.


Liste de vrifcation pour la prparation de latelier Pour vous prparer animer le prsent atelier, veuillez :


Revoir tous les vidoclips associs la Gestion des mesures dadaptation. Examiner en revue le courriel prparatoire et le personnaliser avant la distribution et latelier. Rserver la salle de runion. Envoyer les invitations aux participants.

Une deux semaines avant latelier : Envoyez aux participants lexercice prparatoire personnalis et le cahier dexercices en version PDF. Demandez aux participants dapporter leur cahier dexercices latelier. Deux trois jours avant latelier, rappelez aux participants de faire les exercices prparatoires. Examinez les politiques, les procdures ou les ressources de lorganisation susceptibles dtre pertinentes pour

latelier en question et faites en sorte davoir les documents qui rpondent aux questions suivantes :

Quelle est la politique de lorganisation en matire de mesures dadaptation lintention des employs? Comment aborder une personne lorsque nous estimons quun accommodement peut tre ncessaire? Comment ragir devant un employ en crise? Quel est le procd de lorganisation pour llaboration dun plan daccommodement?

Avant latelier, distribuez les documents de rfrence en les annexant au courriel prparatoire. Ayez votre disposition des exemplaires supplmentaires du cahier du participant.

Fournitures ncessaires Tableau-papier, papier, marqueurs Chronomtre ou montre pour calculer le temps Porte-noms ou affchettes et marqueurs Ordinateur, haut-parleur, accs internet (facultatif)

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Programme dtaill de latelier

Tche Exercice Dure approximative

Introduction Accueillir les participants Communiquer les objectifs dapprentissage et le programme

5 minutes

Travail prparatoire Les questions quon peut poser et celles quon ne peut pas

15 minutes

Exercice en petits groupes Aptitudes en matire de communication 101

10 minutes

Vido ou cas concret laboration dun plan daccommodement

20 minutes

Jeu-questionnaire Si le temps le permet

Jeu-questionnaire li lpisode 5 minutes

Rcapitulation 5 minutes

Conseils lintention des animateurs Comme vous tes un animateur dexprience, nous navons mis en vidence que quelques suggestions concernant la manire de faire face dventuels comportements perturbateurs. Idalement, durant votre introduction, vous pourriez dfnir quelques rgles de courtoisie. Exprimez vos attentes quant la participation, tels le respect de lopinion des autres et le fait quune seule personne peut parler la fois. Soyez conscient que le niveau dexprience peut diffrer dun participant lautre en matire de gestion des mesures dadaptation. Ne vous sentez pas vis par les comportements perturbateurs. Nintervenez quen cas de besoin.

Lorsquun participant est souvent ou fortement en dsaccord : Reportez-vous aux rgles de courtoisie. Ne vous engagez pas dans une lutte de pouvoir avec le participant acceptez son dsaccord et allez de lavant. Parlez et agissez avec confance. Ayez un contact visuel direct avec le participant. Grez vos propres emotions. Soyez concis. Faites preuve dempathie envers le participant, mais ne lui donnez pas votre assentiment. Demandez-lui un complment dinformation, au besoin.

Lorsquun participant est en colre ou dmontre de lagressivit verbale : Reportez-vous aux rgles de courtoisie. Adoptez une attitude respectueuse et dtendue et un ton calme mais ferme. Essayez de dcouvrir la proccupation du participant. Concentrez-vous sur une solution. Fixez des limites indiquez que la violence verbale ne sera PAS tolre.

Lorsquun participant est trs silencieux et ne joue pas un rle actif dans latelier : Proposez aux participants de travailler en quipe de deux ou en petits groupes (Rfchir. Partager. Discuter.). Encouragez les rponses au moyen de questions ouvertes et de contacts visuels directs. Faites une pause et donnez aux participants le temps de rfchir. Soyez souriant, encourageant et accessible. Offrez du renforcement positif lorsquil y a participation. Soyez conscient que les gens nont pas tous besoin dinteragir pour apprendre.

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Lorsquun participant parle de faon incohrente : Posez-lui des questions fermes en vue dviter des rponses longues ou interminables. coutez-le attentivement, puis interrompez-le gentiment pour revenir au sujet. Diminuez les contacts visuels avec lui. Envisagez de lui confer la tche de chronomtreur.

Lorsque des participants sont perturbateurs : Tenez-vous prs de lun deux. Posez des questions aux collgues prs des participants perturbateurs. Taisez-vous : votre silence sera plus loquent que leurs paroles. Demandez au groupe sil vous entend bien. Abstenez-vous de demander aux participants perturbateurs de partager leurs propos.

Liste de vrifcation pour la prparation du jour de latelier Distribuez les porte-noms ou les affchettes. Ayez votre disposition des exemplaires supplmentaires du cahier dexercices du participant. Prparez le tableau-papier portant sur le programme.

Introduction. Exercice prparatoire Les questions quon peut poser et celles quon ne peut pas Aptitudes en matire de communication 101 pour des employs en tat de crise. laboration dun plan daccommodement. Jeu-questionnaire li lpisode. Rcapitulation.

Prparez le tableau-papier portant sur le plan daccommodement. Dfnir les besoins de toutes les parties. Collaborer avec crativit des stratgies possibles. Confrmer laccord, dissiper tout malentendu et discuter dune mthode de rsolution du problme. Documenter.

introduction Cinq minutes Suscitez lintrt de votre auditoire en relatant une anecdote ou une histoire pertinente. Souhaitez la bienvenue aux participants, prsentez-vous, mentionnez vos titres de comptences et formulez ce qui suit dans vos mots...

Les gestionnaires doivent tre au courant de ce quil est ncessaire ou prudent de faire lorsquils accordent des amnagements en milieu de travail.

La loi impose lobligation doffrir des mesures dadaptation raisonnables aux personnes souffrant dune incapacit.

Mme lorsque la loi nest pas en jeu, des accommodements raisonnables pourraient permettre de maximiser la productivit.

Sils en connaissent les possibilits et les limites, les gestionnaires seront en mesure de faire preuve dun maximum deffcacit auprs de tous les employs.

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Rappelez aux participants que latelier a pour but de leur montrer :

Comment inciter la participation des employs dans la personnalisation dun plan daccommodement adapt leurs besoins.

Prsentez le programme fgurant sur le tableau-papier.

Passez lexercice prparatoire.

exercice prparatoire : Les questions quon peut poser et celles quon ne peut pas 15 minutes Cet exercice est divis en deux parties. La Partie A offre une occasion de passer en revue les questions discutes dans la vido de mme que les autres questions que les participants peuvent avoir concernant la manire daccommoder un employ en crise. La Partie B examine les questions que les gestionnaires sont lgalement autoriss poser un employ en crise.

instructions pour la Partie A de lexercice prparatoire : Les questions quon peut poser et celles quon ne peut pas

Demandez sil y a des questions souleves dans la vido qui ncessitent des claircissements. Si vous recevez des rponses qui ne sont pas directement relies la discussion ou si vous ignorez la rponse,

mettez-les dans une banque des questions en suspens et revenez-y aprs latelier.

Alors que vous faites le compte rendu de lexercice, suggrez aux participants de prendre des notes dans la colonne des rponses la page 34 de leur cahier dexercices.

Questions passes en revue dans la vido Renseignements supplmentaires

Combien de congs un employ est-il autoris prendre?

Cela varie. Comme le rtablissement et la capacit dune personne retourner au travail peuvent varier, la rponse nest pas toujours vidente.

Lorsque les problmes en milieu de travail sont rsolus, un employ peut prvoir retourner au travail plus tt.

La politique de votre compagnie fait tat du nombre de congs, de la rmunration et de la dure pour laquelle le poste peut tre disponible pour lemploy invalide.

Une personne peut-elle sabsenter du travail tout de suite aprs une discussion concernant des problmes de rendement?

Souvent la personne ne ralise pas quelle a des diffcults tant quun problme de rendement nest pas mis en lumire. Les deux peuvent tre lis mais pas ncessairement.

Que dois-je dire aux membres du personnel si joffre un accommodement un employ?

Vous ne pouvez pas discuter des renseignements personnels ou mdicaux dun employ avec les autres. Dun point de vue gestion, il est important que les collgues sachent que vous estimez que le besoin dun accommodement est juste et valable. La manire dont vous leur prsentez linformation peut modeler leurs ractions.

Si certains employs continuent de mettre en doute que les problmes de lemploy sont rels, vous pourriez leur demander dans quelle mesure ces problmes les affectent personnellement et ce dont ils ont besoin pour aller de lavant sur le plan professionnel avec leur collgue.

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Quelle est la dure des accommodements? Les accommodements durent aussi longtemps que ncessaire et doivent se faire sans porter un prjudice injustif lemployeur. Dans le cas dun accommodement pour cause de problmes de sant mentale, cest plus une question de communication, de conversations, dinteraction et de mise au point, interventions qui sont utiles sur une base continue et qui ne sont pas trs onreuses. En ce qui concerne les tches lies des problmes de sant mentale, les accommodements ne durent habituellement que quelques mois lors dun retour au travail progressif, mais tout dpend des besoins mdicaux de la personne.

Quen est-il de la charge de travail de lemploy durant son absence?

Faire participer les membres du personnel llaboration de la solution. Au lieu de dlguer le travail, vous pourriez demander au personnel de rfchir des solutions pouvant convenir tous. Vous pourriez dcider que vous avez besoin daide temporaire si votre budget le permet.

Devrais-je communiquer avec un employ qui sabsente du travail?

Nous savons quun retour au travail est souvent plus diffcile lorsquun employ se sent totalement abandonn. Il est important de rester en contact avec lemploy au moyen de courriels, dappels ou en lui envoyant des feurs ou des cartes. La situation est complique quand vous ignorez la raison de labsence ou si lemploy dsire avoir de vos nouvelles. Mme si son absence est attribuable un confit ou est lie du stress, rester en contact avec lemploy peut amliorer sa motivation en maintenant un sens dappartenance.

Il est bon de laisser savoir au reste du personnel que cest votre volont de maintenir le contact avec lemploy absent parce que vous le considrez comme faisant partie de lquipe, mme sil ne peut pas venir travailler.

Dois-je proposer un accommodement, grer le rendement ou appliquer des mesures disciplinaires?

Il y a ce quon appelle la Rgle de lexclusion. Avant de supposer quun problme au travail est une question de rendement ou doive faire lobjet de mesures disciplinaires, liminez la possibilit dun problme de sant sous-jacent ncessitant un accommodement.

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Dans quelle mesure le mdecin de famille doit-il participer?

Certains mdecins se demandent souvent pourquoi le milieu de travail ne joue pas un rle plus proactif sur le plan du soutien au retour au travail dun employ et nombreux milieux de travail se demandent pourquoi le mdecin ne soccupe pas de tout. La vrit est que souvent les milieux de travail nen savent pas beaucoup sur les soins mdicaux et les mdecins sur le milieu de travail. La vraie rponse est que les mdecins dfnissent les restrictions mdicales qui doivent tre prises en compte durant la planifcation du retour au travail. Et notre travail consiste sattaquer aux problmes lis au milieu de travail et savoir comment fournir les amnagements ncessaires.

instructions pour lexercice prparatoire Partie B : Les questions quon peut demander et celles quon ne peut pas

Question : En vous basant sur ce que vous avez appris dans la vido ou sur votre propre exprience, quels problmes vous est-il interdit daborder avec un employ ou quelles questions ne pouvez-vous pas lui poser? .

Reportez-vous au tableau ci-dessous et donnez des claircissements au besoin.

Questions quun gestionnaire ne peut pas poser Renseignements supplmentaires

Quel est le diagnostic de lemploy? Est-ce grave?

A-t-il ce problme depuis longtemps?

Est-ce li sa situation familiale?

Sa maladie est-elle cause par le travail?

Toutes ces questions constituent une violation de la vie prive et peuvent mme ne pas tre pertinentes la russite de lemploy au travail.

Rsumez et passez au prochain exercice.

exercice 2 Aptitudes en matire de communication 101 pour des employs en crise dix minutes Cet exercice a pour but de fournir aux participants une tribune pour discuter des trois principales aptitudes en matire de communication tant donn quelles peuvent aider un employ en crise.

Instructions pour lexercice Aptitudes en matire de communication 101 Constituez trois quipes de cinq participants ou moins. Faites des quipes supplmentaires si vous avez plus de

15 participants. Assignez un sujet chaque quipe et accordez-leur 5 minutes pour discuter et laborer des stratgies dans leur

cahier dexercices en commenant la page 35. Demandez chaque quipe de fournir un compte-rendu de leurs ides que les autres quipes complteront

avec leurs ides ou commentaires. Donnez des claircissements, au besoin, en utilisant les remarques de lanimateur ci-dessous.

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1. couter coutez pour comprendre lcoute active est chose diffcile et exige des comptences. Lorsque vous devez interagir avec une personne ayant des problmes de sant mentale, le fait dcouter attentivement vous amne relever quels dfs?

Lcoute active est une aptitude diffcile matriser, et ce, mme lors dune conversation ordinaire. Vos propres motions, facteurs de stress et proccupations propos dautres problmes, tant personnels que lis

au travail, peuvent entrer en ligne de compte. Vos perceptions personnelles sur le rendement antrieur de lemploy peuvent teinter votre point de vue. Votre dsir de rgler le problme en affrmant plutt que de recourir lcoute active et des techniques

effcaces dinterrogation. Lemploy peut adopter une attitude dfensive, un comportement de repli sur soi, se mettre en colre ou

pleurer.

Rsumez il est trs important dessayer sincrement de comprendre non seulement ce que la personne dit mais ce quelle veut dire. En donnant votre interlocuteur toute la latitude ncessaire pour bien articuler sa pense et, ensuite, au besoin, pour clarifer ou corriger ses propos, vous aurez une bien meilleure chance de comprendre sa vision des choses. Efforcez-vous de demeurer centr sur la personne et ses proccupations et non sur les vtres.

Quelles stratgies pourriez-vous mettre en uvre pour relever ces dfs?

tre conscient du fait que vous coutez Garder un ton calme et rassurant Observer le langage corporel de lemploy et tenir compte de ce que vous voyez et entendez sans porter de

jugement Si ce nest pas encore fait, participer latelier sur la Gestion des motions du programme La gestion en matire

de sant mentale ou visionner les vidos en ligne.

2. Distinguer prise en compte et accord Puisque chaque personne a ses propres besoins et conceptions, on ne peut pas vivre et travailler avec les autres sans quelques risques de confit. En coutant et en prenant bonne note de ce que vous entendez, sans ncessairement tre en accord avec la personne, vous ouvrez ainsi la voie la poursuite de la discussion. Quels autres avantages pourraient dcouler de la prise en compte des rfexions et perceptions de lautre?

Il se sentira cout et de ce fait sera plus enclin exprimer ses sentiments et proccupations. Cela peut permettre de dcouvrir dautres problmes ncessitant aussi dtre pris en compte. En validant sans tre daccord, vous restez neutre, ce qui vous place en meilleure position pour rsoudre le

problme.

3. Communiquer sans juger Souvent, des propos suscitent en nous une raction motive, et nous portons des jugements ou faisons des hypothses sur lintention et la signifcation de ces propos. Et souvent, ces jugements nous amnent ragir dune faon qui engendre mfance et confit. Que pouvons-nous faire pour viter une impasse possible dans des conversations diffciles?

Coupez court votre dialogue intrieur et concentrez-vous sur ce que lon vous dit. Respirez profondment et contenez vos motions. coutez et favorisez la divergence de points de vue. Demeurez calme et concentr sur la situation au travail, non sur les particularits ou la personnalit de

lemploy. Surveillez le langage corporel et lintonation de la voix de lemploy et portez une attention particulire votre

propre langage corporel et au ton de votre voix. Passez du jugement la curiosit en posant des questions pour mieux comprendre. Faites vos observations et communiquez votre exprience laide dexemples prcis. noncez vos perspectives, vos besoins, vos dsirs et vos contraintes. Sil estime ne pas avoir t entendu quitablement, permettez lemploy de le dire. Reformulez le problme au moyen dun nonc commun et objectif.

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exercice 3 laboration dun plan daccommodement 20 minutes

Les motions, les penses et les comportements sont tous issus de besoins. La plupart des problmes et des confits au travail rsultent de besoins non satisfaits.

Reportez-vous au tableau-papier que vous avez prpar lavance dressant la liste des mesures suggres pour rsoudre des problmes et laborez un plan daccommodement lintention dun employ souffrant dun problme de sant mentale. Ces mesures, telles quelles apparaissent la page 36 du cahier dexercices du participant, sont indiques ci-dessous :

1. Dfnissez les besoins de toutes les parties. 2. Collaborez avec crativit des stratgies possibles pour couvrir les besoins les plus importants de toutes les

parties dune faon qui leur convient. 3. Confrmez laccord, dissipez tout malentendu et discutez dune mthode de rsolution des problmes pour

lavenir, au besoin. 4. Consignez laccord dans un document et remettez-en une copie chacune des parties.

Affrmez : Cette mthode est particulirement effcace lorsquun employ a des problmes de concentration, de perception ou de mmoire.

Instructions pour llaboration dun plan daccommodement Il y a deux options pour cet exercice. LOption A consiste montrer une des vidos et animer une discussion et lOption B demander aux participants de rfchir quelques questions lies aux quatre mesures du processus.

Si vous avez le temps et pouvez accder un ordinateur ayant une connexion Internet, vous pouvez faire les deux options.

Instructions pour lOption A Vido Avancez la vido.4 jusquau tiers o Jean entame la discussion avec Marc. Faites jouer le clip. la fn du clip,

accordez une ou deux minutes aux participants pour rfchir et prendre des notes sur le tableau de la page 36 de leur cahier dexercices.

Effectuez un compte-rendu au moyen du tableau ci-dessous. Si vous avez du temps, demandez aux participants sils sont en accord ou en dsaccord avec les mesures

ncessaires llaboration dun plan daccommodement ou sils y apporteraient des modifcations. Commentez ou donnez des claircissements au besoin.

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laboration dun plan daccommodement version vido

Mesure De quelle manire Jean a-t-il pu mettre en uvre cette mesure avec Marc?

1. Dfnissez les besoins de toutes les parties Jean savait que les collgues de Marc navaient pas une attitude comprhensive lgard de celui-ci et il a reconnu la ncessit damener le personnel avoir une attitude plus cooprative.

Il a pos la question suivante deux fois : Y a-t-il autre chose qui cause problme?

Pour encourager Marc continuer, Jean a fait preuve dempathie en disant cela devait tre une situation trs inconfortable .

2. Collaborez avec crativit des stratgies possibles pour couvrir les besoins les plus importants de toutes les parties dune faon qui leur convient.

Jean a exprim sa comprhension de ce qui doit tre rgl.

3. Confrmez laccord, dissipez tout malentendu et discutez dune mthode de rsolution des problmes pour lavenir, au besoin.

Jean a exprim sa comprhension de la situation. Il a soulign la ncessit davoir le point de vue de

Marc pour rgler les problmes. Il fxe une date pour une autre rencontre et

demande Marc de consigner ses proccupations et les solutions possibles.

4. Consignez laccord dans un document et remettez-en une copie chacune des parties.

Point non couvert dans le vido-clip.

Instructions pour lOption B laboration dun plan daccommodement pour des cas rels Constituez des groupes de quatre participants maximum. Donnez aux participants de sept dix minutes pour remplir le tableau. Effectuez un compte-rendu au moyen du tableau ci-dessous. Si vous avez du temps, demandez aux participants sils sont en accord ou en dsaccord avec ces mesures ou sils

y apporteraient des modifcations. Commentez ou donnez des claircissements au besoin.

Mesure Manire de mettre en uvre la mesure

1. Dfnir les besoins de toutes les parties. Mis part lemploy en crise, avec qui dautre dsirez-vous discuter?

Votre directeur. Les collgues de lemploy. Les subordonns directs de lemploy, si

pertinent. Le service des RH pour les politiques et

procdures.

Quelles questions pourriez-vous poser lemploy et aux autres personnes dsignes ci-dessus?

Quels dfs devez-vous relever actuellement au travail?

De quelle manire cela infue-t-il sur votre capacit deffectuer votre travail?

Quelles sont les rpercussions de cette situation sur vous?

Quel appui attendez-vous de moi, de vos collgues, de vos subordonns directs, des RH?

Posez la question : Y a-t-il autre chose?

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2. Collaborer avec crativit des stratgies possibles pour couvrir les besoins les plus importants de toutes les parties dune faon qui leur convient.

3. Confrmer laccord, dissiper tout malentendu et discuter dune mthode de rsolution des problmes pour lavenir, au besoin.

4. Consigner laccord dans un document et en remettre une copie chacune des parties.

Quelles sont les comptences de gestion ncessaires pour mettre en uvre cette mesure?

Faire preuve dcoute active. Capacit de rsolution des problmes. Connaissance des politiques et procdures de

lentreprise. Aptitude dlguer tant donn quune partie

du travail de lemploy qui ne se sent pas bien devra tre donne dautres.

Aptitudes ngocier.

Pourquoi cette mesure du processus est-elle si importante?

Faire participer lemploy et ses collgues llaboration de la solution est essentiel pour parvenir un accord et garantir une meilleure mise en uvre du plan.

Que peut-il arriver si vous passez outre cette mesure? Chacun peut ne pas avoir fait preuve dcoute

active de sorte quil pourrait y avoir des malentendus.

Avoir un processus de rsolution de problmes est essentiel pour que des mesures appropries soient adoptes en temps opportun.

Les participants la discussion peuvent oublier les dtails ou ce qui a t convenu. Arriver un accord pour lequel tous les intervenants ont particip peut contribuer un retour au travail plus tt et plus russi.

Les relations au sein du service sont prserves ou ventuellement renforces.

Pourquoi cette mesure est-elle importante? Elle empche les malentendus. Elle peut tre ncessaire pour des raisons

juridiques si lemploy devait ventuellement tre congdi.

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Jeu-questionnaire li lpisode Instructions pour le jeu-questionnaire li lpisode

Demandez aux participants de travailler individuellement et de lire les questions en commenant la page 38 du cahier dexercices.

Lorsque tous les participants ont termin le jeu-questionnaire, demandez une rponse main leve pour chaque question du jeu.

Passez en revue lexplication pour la bonne rponse au moyen du tableau ci-dessous.

1. Loffre de Jean de donner Marc une demi-journe de cong ntait peut-tre pas la raction la plus approprie, pour la raison ci-dessous :

Rponse Explication

a) Il na pas cherch comprendre la cause du dsarroi de Marc.

Marc a dit quil ne voulait pas en parler, de sorte que Jean ne pouvait absolument pas comprendre la cause de son dsarroi.

b) Les collgues de Marc seront peut-tre irrits de devoir le remplacer.

Cest possible, mais ce ne devrait pas tre le seul motif de la dcision de Jean.

c) Marc a peut-tre pens que la permission de rentrer chez lui prouve quil est vu comme tant le problme.

Cest possible. Peut-tre aurait-il t prfrable que Jean demande Marc son avis sur la meilleure solution pour lui ce moment-l.

2. Rebecca naurait pas d discuter avec le gestionnaire, Jean, du comportement dun employ ayant des ennuis de sant :

Rponse Explication

Vrai Le comportement au travail relve du gestionnaire et doit faire lobjet dune discussion, au besoin, pour la rsolution des problmes. Si la discussion stend des donnes mdicales personnelles, elle risque de constituer une violation des droits de la personne.

Faux Exact. Donnez lexplication ci-dessus.

3. La priode pendant laquelle lemployeur est tenu daccommoder un employ handicap est la suivante :

Rponse Explication

a) Jusqu ce que lemploy se rtablisse.

Exact. Comme pour tous les accommodements, cela sapplique galement aux incapacits mentales.

c) Plus longtemps que pour la plupart des incapacits physiques.

b) Tant que cela est mdicalement ncessaire, ou jusqu ce quil soit prouv que lemploy reprsente un fardeau excessif pour lemployeur.

Comme dans le cas dautres maladies chroniques ou pisodiques, lemployeur devra peut-tre garder en place certains des accommodements, une fois lemploy rtabli, dans le but dviter une rechute.

Pas ncessairement. Certaines incapacits mentales durent des semaines ou des mois, dautres surviennent de faon pisodique pendant toute la vie.

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4. La Rgle de lexclusion implique que les gestionnaires et employeurs devraient :

Rponse Explication

a) Exempter les employs atteints de maladies mentales des tensions rsultant de changements tels que des mutations et des promotions.

Il pourrait tre considr discriminatoire de refuser une promotion ou une mutation un employ pour cause dincapacit. De plus, selon la situation, le changement aurait peut-tre une incidence positive sur sa sant mentale.

Une gestion comprhensive du rendement peut aider un b) Sabstenir de grer le rendement des employs atteints dune maladie mentale. employ souffrant dune maladie mentale demeurer sur

la bonne voie, particulirement aprs la mise en place de mesures dadaptation.

Exact. Mme si des mesures disciplinaires ou la gestion du rendement taient justifes, la Rgle de lexclusion laisse simplement entendre quavant de sengager dans cette voie, gestionnaires et employeurs devraient envisager la possibilit quun tat pathologique soit la cause des comportements observs.

c) Sassurer de labsence dtats pathologiques sous-jacents avant de soumettre des employs des mesures disciplinaires.

Concluez latelier En rpondant aux questions ou aux points fgurant dans la banque des questions en suspens . En encourageant les participants passer en revue les autres modules du programme La gestion en matire de

sant mentale. En leur indiquant o ils peuvent se renseigner sur les politiques et les procdures propres lorganisation. En les remerciant davoir assist latelier et en leur indiquant qui tlphoner sils ont dautres questions ou

sils veulent recevoir une formation supplmentaire.

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COuRRIEL pRpARATOIRE pISODE 2 GESTION DES MESuRES DADApTATION Objet : Apprendre comment accorder des accommodements un employ en crise

Madame Monsieur ______________ :

Les gestionnaires doivent tre conscients de ce quil est ncessaire ou prudent de faire lorsquils accordent des amnagements en milieu de travail. La loi impose lobligation doffrir des mesures dadaptation raisonnables aux personnes souffrant dune incapacit. Mme lorsque la loi nest pas en jeu, des accommodements raisonnables pourraient permettre de maximiser la productivit. Connatre les possibilits et les limites, vous permet de faire preuve dun maximum deffcacit auprs de tous les employs.

Pour vous aider relever ce df et assurer une gestion effcace des accommodements, je vous invite participer un atelier interactif pour discuter de la manire daccorder des accommodements un employ en crise. Latelier sera tenu le ________ (date), de ___ ____ (heure), ___________ (lieu ou salle de runion).

Durant cet atelier, vous apprendrez comment solliciter la participation de lemploy llaboration dun plan daccommodement dans le cadre duquel il sengagera russir.

Visitez [hyperlink] loutil dapprentissage en ligne La gestion en matire de sant mentale (GMSM).

Prvoyez de 30 45 minutes pour visionner TOUS les segments vido et remplir le jeu-questionnaire. Notre discussion portera sur le contenu de ceux-ci.

Imprimez votre cahier dexercices du participant et faites lexercice prparatoire. Noubliez pas dapporter le cahier dexercices latelier. Prparez-vous discuter de vos ides.

Je vous suggre de remplir le jeu-questionnaire dauto-valuation [hyperlink]. Il faut de dix 15 minutes pour le remplir, les rsultats ne seront pas communiqus et le jeu-questionnaire ne fera pas lobjet dune sauvegarde ou dun suivi. Il ne doit tre rempli quune seule fois, mais il se peut quil soit mentionn dans des courriels prparatoires que vous recevrez pour les autres pisodes des ateliers GMSM.

Je serai heureux de travailler avec vous le ________ (date). Si vous avez des questions portant sur le prsent atelier, nhsitez pas communiquer avec moi au ______ (numro de tlphone) ou par courriel ladresse ______________________ (adresse lectronique).

Cordiales salutations,

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CAhier dexerCiCes du PArtiCiPAnt Pisode 2 Gestion des mesures dAdAPtAtion

Le prsent atelier a pour but de vous aider faire participer vos employs llaboration dun plan daccommodement, quand il en faut un, en vue dune mise en uvre russie de celui-ci.

exercice prparatoire Les questions quon peut poser et celles quon ne peut pas Partie A. Cet exercice vous aidera obtenir les rponses aux questions que vous avez concernant la ncessit doffrir des accommodements aux employs dont le rendement peut tre affect par un problme de sant mentale, comme la dpression, lanxit, lpuisement professionnel et le stress. Dans la colonne de gauche, dressez la liste de vos questions qui peuvent diffrer de celles souleves dans les vidos-clips portant sur la Gestion des mesures dadaptation. En nous fondant sur votre exprience en gestion avec des employs qui ne sont pas en crise, nous discuterons de la manire dont les principes de gestion de base peuvent sappliquer ou tre modifs quand vous devez interagir avec un employ en crise.

Questions concernant les accommodements Rponses/renseignements supplmentaires lintention dun employ en crise

Partie B. Selon ce que vous avez appris des vidos-clips portant sur la Gestion des mesures dadaptation et daprs votre propre exprience en gestion, indiquez ci-dessous le genre de questions que vous pouvez poser un employ en crise et celles que vous ne pouvez pas.

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exercice 2 Aptitudes en matire de communication 101 pour les employs en crise La gestion demploys aux prises avec des problmes de sant mentale ncessite de bonnes aptitudes la communication. Les trois aptitudes ncessaires sont :

couter pour comprendre. Distinguer prise en compte et accord. Communiquer sans juger

Conformment aux instructions, travaillez en quipe pour discuter de la manire dutiliser ces aptitudes avec un employ en crise.

couter pour comprendre Lcoute active nest pas chose facile et exige davoir des comptences. Quels seraient les dfs que vous auriez surmonter pour couter attentivement une personne aux prises avec un problme de sant mentale?

numrez certaines stratgies que vous pourriez mettre sur pied pour relever ces dfs?

Distinguer prise en compte et accord Du fait que chaque personne a des besoins et des points de vue diffrents, cela sera toujours une source de confits. En coutant votre interlocuteur et en tenant compte de ce quil dit, mais sans ncessairement tre daccord avec lui, la discussion peut continuer. Quels autres avantages pourraient dcouler de la prise en compte des rfexions et des perceptions de lautre?

Communiquer sans juger Souvent, des propos suscitent en nous une raction motive, et nous portons des jugements ou faisons des hypothses sur lintention et la signifcation de ces propos. Et souvent, ces jugements nous amnent ragir dune faon qui engendre mfance et confit. Que faire pour viter une impasse possible dans des conversations diffciles? Par exemple, couper court notre dialogue intrieur et se concentrer sur ce qui a t dit.

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exercice 3 laboration dun plan daccommodement Les motions, les penses et les comportements proviennent tous de besoins. La plupart des problmes et des confits au travail rsultent de besoins non satisfaits.

Voici les mesures prendre en vue de relever les dfs et dlaborer un plan daccommodement pour un employ qui prouve des diffcults au travail en raison dun problme de sant mentale :

Dfnir les besoins de toutes les parties. Collaborer avec crativit des stratgies possibles pour couvrir les besoins les plus importants de toutes les

parties dune faon qui leur convient. Confrmer laccord, dissiper tout malentendu et discuter dune mthode de rsolution des problmes pour

lavenir, au besoin. Consigner laccord dans un document et en remettre une copie chacune des parties.

Cette mthode est particulirement effcace lorsquun employ a des problmes de concentration, de perception ou de mmoire.

En groupe, passez en revue ces mesures et discutez de la manire de les appliquer lorsque vous devez interagir avec un employ en crise. Soyez prt changer vos ides et dire si vous leur apporteriez des modifcations.

laboration dun plan daccommodement Option A Segments vido

Mesure De quelle manire Jean a-t-il mis en uvre les mesures avec Marc?

1. Dfnir les besoins de toutes les parties.




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Option B laboration dun plan daccommodement Cas rel

Mesure Comment mettre en uvre la mesure

1. Dfnir les besoins de toutes les parties. Mis part lemploy en crise, avec qui dautre dsirez-vous discuter?

Quelles questions pourriez-vous poser lemploy et aux autres personnes indiques sur votre liste?


Sur quelles comptences en gestion devriez-vous vous appuyer pour mettre en uvre cette mesure?

Pourquoi cette mesure est-elle si importante dans le processus daccommodement?

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Quarriverait-il si vous passez outre cette mesure?


Pourquoi cette mesure est-elle importante?

Jeu-questionnaire li lpisode Individuellement, examinez les questions ci-dessous et choisissez la rponse que vous jugez la meilleure. Lors du compte-rendu, levez la main pour mentionner la rponse que vous avez choisie.

1. Loffre de Jean de donner Marc une demi-journe de cong ntait peut-tre pas la raction la plus approprie, pour la raison ci-dessous :

Rponse Explication

a) Il na pas cherch comprendre la cause du dsarroi de Marc.

b) Les collgues de Marc seront peut-tre irrits de devoir le remplacer.

c) Marc a peut-tre pens que la permission de rentrer chez lui prouve quil est vu comme tant le problme.

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2. Rebecca naurait pas d discuter avec le gestionnaire, Jean, du comportement dun employ ayant des ennuis de sant.

Rponse Explication

Vrai

Faux

3. La priode pendant laquelle lemployeur est tenu daccommoder un employ handicap est la suivante :

Rponse Explication

a) Jusqu ce que lemploy se rtablisse.

b) Tant que cela est mdicalement ncessaire, ou jusqu ce quil soit prouv que lemploy reprsente un fardeau excessif pour lemployeur.

c) Plus longtemps que pour la plupart des incapacits physiques.

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4. La Rgle de lexclusion sous-entend que les gestionnaires et employeurs devraient :

Rponse Explication

a) Exempter les employs atteints de maladies mentales des tensions rsultant de changements tels que des mutations et des promotions.

b) Sabstenir de grer le rendement des employs atteints dune maladie mentale.

c) Sassurer de labsence dtats pathologiques sous-jacents avant de soumettre des employs des mesures disciplinaires.

ressources Inscrivez ci-dessous les ressources mentionnes dans le prsent atelier et dont vous pourrez vous servir ultrieurement :

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GuIDE DE LANIMATEuR pISODE 3 GESTION Du RENDEMENT

Le prsent atelier a t conu pour des animateurs chevronns ayant de lexprience en gestion sans pour autant tre des experts en sant mentale. Le programme convient un groupe de huit 20 participants. Pour des groupes plus petits ou plus gros, vous devrez apporter quelques changements aux exercices et ajuster la dure en consquence.

Si, lorsque vous effectuez les exercices, surgissent des questions ou des situations ne pouvant pas tre traites dans limmdiat ou qui dpassent le cadre de votre expertise, mettez-les dans une banque des questions en suspens . Cette banque sert pour les questions ou commentaires qui ne sont pas directement lis la discussion en cours et auxquels vous rpondrez la fn de latelier. Sil ne reste pas suffsamment de temps, expliquez aux participants que vous y rpondrez aprs latelier.


Liste de vrifcation pour la prparation de latelier : Pour vous prparer animer le prsent atelier, veuillez :


Revoir tous les vidoclips associs la Gestion du rendement. Examiner le courriel prparatoire et le personnaliser avant la distribution et latelie

Documents

Guide de l’animateur pour LA GESTION EN MATIÈRE … · Lorsqu’un participant est en colère ou démontre de l’agressivité verbale : • Reportez-vous aux règles de courtoisie