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GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINESDESTIN AUX ENTREPRISES DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

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GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINESDESTIN AUX ENTREPRISES DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

Ralis et mis jour en 2013 par

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diteursTECHNOComptences : Marie-Jose Tessier, directrice gnrale

Collaboration : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du partenariat, Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale; Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale; Marie Daigneault, conseillre en intervention sectorielle, Emploi-Qubec

Ralisation : FRP Groupe-Conseildition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptencesConception graphique et rvision : Communications Bizness, Eykel Design

Mise jour 2013

Chargs de projet : Vincent Corbeil, gestionnaire de projet TECHNOComptences; Karine Martin, charge de projet - communications TECHNOComptences

Ralisation : Alia conseilConception graphique : MdialogRvision : Vickie Bonsaint

TECHNOComptencesComit sectoriel de main-duvre en technologiesde linformation et des communications550, rue Sherbrooke OuestBureau 100Montral (Qubec) H3A 1B9Tlphone : (514) 840-1237www.technocompetences.qc.ca

TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec et ses partenairesde lindustrie.

TECHNOComptences, 2003ISBN 978-2-922902-57-0Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2013Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2013

Nota beneDans ce document, lemploi du masculin na dautres fins que celle dallger le texte.

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LIndustrie des TIC est au cur de la croissance conomique du Qubec. Ancre dans le prsent et avec un avenir assur, elle permet une main-duvre sans cesse grandissante dexploiter ses talents et de se dvelopper dans un environnement ax sur lentreprenariat et la capacit commercialiser ses efforts.

Nos 1600 entreprises ayant de 10 200 employs travaillent chaque jour la ralisation de ces objectifs. Il nous aurait t impossible de vous offrir ce guide sans leur demander un petit effort additionnel.

Nous ddions galement cette mise jour 2013 tous les dirigeants de PME et spcialistes des ressources humaines qui font de la gestion des RH un enjeu stratgique pour la ralisation de leurs objectifs de croissance.

Lquipe de TECHNOComptences.

Entreprises participantes

ArtMdia

De Marque

DLP Internet

GOCOMtms

Interstation

iXmdia

KOREM

La Socit conseil Lambda

Les Logiciels Dynagram

Sarbakan

Silver Leap Technologies

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TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION ................................................................................................................. 7

MODULE I : Planification des ressources humaines ..................................................... 11INTRODUCTION ................................................................................................................. 11OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION .................................................................................. 12TAPES DE LA PLANIFICATION ........................................................................................ 12

tape 1 Rflexion stratgique ................................................................................... 12tape 2 Prvision des besoins en ressources humaines .......................................... 14tape 3 Prvision de la disponibilit des ressources humaines ................................ 15tape 4 Analyse de lcart ........................................................................................ 16tape 5 Planification des actions lies aux ressources humaines ............................ 16

Outils :Modle de prvision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ...................... 14Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) ... 17

MODULE 2 : Dotation ....................................................................................................... 19INTRODUCTION ................................................................................................................. 19OBJECTIFS DE LA DOTATION ........................................................................................... 19TAPES DU PROCESSUS DE DOTATION .......................................................................... 19

tape 1 Analyse du besoin de main-duvre ............................................................ 20tape 2 Recrutement ................................................................................................ 21tape 3 Prslection des candidats .......................................................................... 24tape 4 Rencontre de slection ................................................................................ 25tape 5 Rflexion faisant suite lentrevue .............................................................. 27tape 6 Dcision dembauche .................................................................................. 28

Outils :Modle de profil de poste (Outil no 3) .......................................................................... 21Grille dlaboration du profil du candidat (Outil no 4) .................................................... 21Modle doffre demploi (Outil no 5) ............................................................................. 23Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6) ...................................................... 24Lettre ou courriel de refus (Outil no 7) .......................................................................... 24Exemples de questions dentrevue de slection et de questions viter (Outil no 8) . 26Grille dentrevue (Outil no 9) ......................................................................................... 26Grille dvaluation des candidats (Outil no 10) .............................................................. 26Formulaire de consentement (Outil no 11) ................................................................... 29Lettre de promesse dembauche (Outil no 12) ............................................................. 29

MODULE 3 : Manuel de lemploy .................................................................................. 33INTRODUCTION ................................................................................................................. 33OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY ........................................................................ 33TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY ................................................ 33

tape 1 Cration dun comit de travail reprsentatif ............................................... 34tape 2 Rflexion sur chacun des thmes et des enjeux lis aux ressources humaines .. 34tape 3 Positionnement sur les diffrentes politiques et rdaction ........................ 37tape 4 Communication aux employs .................................................................... 38

Outils :Aide-mmoire (Outil no 13) ........................................................................................... 38

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MODULE 4 : Accueil et intgration ................................................................................. 41INTRODUCTION ................................................................................................................. 41OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION .......................................................... 41TAPES DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION ................................................................ 42

tape 1 Prparation laccueil .................................................................................. 42tape 2 Accueil (la premire journe) ....................................................................... 43tape 3 Intgration (les premires semaines) .......................................................... 44tape 4 Suivi et valuation ........................................................................................ 47

Outils :Exemple dune grille de prparation lintgration (Outil no 14) .................................. 43Grille pour lentranement la tche (Outil no 15) ......................................................... 45Formulaire dvaluation de la priode de probation (Outil no 16) .................................. 47

MODULE 5 : Politique de rmunration ......................................................................... 51INTRODUCTION ................................................................................................................. 51OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION ....................................................... 51STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION .................................................................... 52TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION ........................... 52

tape 1 Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration ................ 52tape 2 Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront

les rsultats et les comportements attendus .............................................. 53tape 3 Analyser les emplois .................................................................................... 54tape 4 Dterminer les salaires apparaissant dans la grille ...................................... 56tape 5 tablir les augmentations salariales ............................................................. 57tape 6 Comparer la rmunration avec celle offerte dans lensemble du march ... 58

Outils :Modle de grille salariale (Outil no 17) .......................................................................... 57

MODULE 6 : valuation du rendement .......................................................................... 61INTRODUCTION ................................................................................................................. 61La gestion de carrire ......................................................................................................... 62OBJECTIFS DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT ......................................................... 62TAPES DE LAPPRCIATION DU RENDEMENT .............................................................. 63

PHASE 1 RENCONTRE INDIVIDUELLE .................................................................... 63tape 1 Se prparer .................................................................................................. 63tape 2 Faire la rencontre ......................................................................................... 65tape 3 changer ...................................................................................................... 66tape 4 Conclure la rencontre ................................................................................... 67PHASE 2 SUIVI DE LENTENTE ................................................................................ 68PHASE 3 BILAN DU RENDEMENT ........................................................................... 68

Outils :Grille phase 1 Discussion et entente mutuelle (Outil no 18) .................................... 64Plan de dveloppement individuel (Outil no 19) ............................................................ 67Grille phase 3 Rencontre annuelle (Outil no 20) ....................................................... 69

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MODULE 7 : Formation et dveloppement professionnel ............................................ 71INTRODUCTION ................................................................................................................. 71OBJECTIFS DE LA FORMATION ....................................................................................... 71DFINITIONS CLS ............................................................................................................ 72CYCLE DE LA FORMATION ............................................................................................... 72

tape 1 Identification et analyse des besoins de formation ...................................... 73tape 2 Planification et conception de la formation .................................................. 75tape 3 Diffusion de la formation ............................................................................. 78tape 4 valuation et suivi postformation ................................................................. 79

Outils :Outils didentification des besoins (Outils no 21 et no 22) ............................................ 74Outils de planification (Outils no 23 et no 24) ................................................................ 76Outils dvaluation de la formation et de transfert des apprentissages (Outils no 25 et no 26.) ........................................................................................... 79

MODULE 8 : Supervision et encadrement ..................................................................... 83INTRODUCTION ................................................................................................................. 83CYCLE DE LA SUPERVISION ............................................................................................. 85COMMUNICATION ............................................................................................................ 88LEADERSHIP ...................................................................................................................... 91MOBILISATION .................................................................................................................. 94RTENTION DU PERSONNEL ........................................................................................... 95GESTION DU CHANGEMENT ............................................................................................ 95

MODULE 9 : Sant et scurit au travail ........................................................................ 101INTRODUCTION ................................................................................................................. 101OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL ............................. 101DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS ................................................................. 102

tape 1 Identifier ....................................................................................................... 102tape 2 Corriger et prvenir ...................................................................................... 103tape 3 Contrler ...................................................................................................... 105

MODULE 10 : Mesures disciplinaires .............................................................................. 111INTRODUCTION ................................................................................................................. 111OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES ..................................................................... 112DFINITIONS CLS ............................................................................................................ 112TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES ........................................................................ 113

tape 1 Entrevue de conciliation (phase explicative) ................................................ 114tape 2 Entrevue de conciliation (phase incitative) ................................................... 114tape 3 Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) ................................... 114tape 4 Suspension ou congdiement (phase punitive) ........................................... 115

Outils :Lettre davis disciplinaire (Outil no 27) .......................................................................... 116

CONCLUSION ................................................................................................................... 117

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 118

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Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises uvrant dans les technologies de linformation (TI). La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation, maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission.

Le succs des entreprises du secteur des TI repose en grande partie sur leur capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, lexpertise et les ides des employs bonifient considrablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour lorganisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui russissent le mieux augmenter leurs performances globales.

Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes de gestion des ressources humaines. Il est principalement destin aux personnes qui occupent une fonction RH dans lentreprise.

INTRODUCTION

LEXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS LMENTS STRATGIQUES TELS LA GESTION DES OPRATIONS, LACCROISSEMENT DES MARCHS ET DE LA CLIENTLE, LA GESTION FINANCIRE, LA RECHERCHE ET LE DVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIES LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES TRAITER ET METTRE EN UVRE POUR LES GESTIONNAIRES.

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Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation a t ralis spcifiquement pour rpondre aux besoins des entreprises uvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit dun processus en quatre tapes :

Une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a t effectue auprs de douze entreprises de la rgion de la Capitale-Nationale reprsentatives du secteur des TI. Les diffrentes sections du guide rpondent aux besoins qui ont alors t exprims

Les entreprises consultes se proccupaient de savoir comment appliquer des techniques de gestion efficaces des ressources humaines. Pour chacune des sections, des explications concrtes concernant la mise en uvre des techniques et des tapes ont donc t labores.

Le langage utilis et les outils proposs ont t adapts au vocabulaire et la ralit des TI.

Les tendances particulires observes dans le domaine des TI pour le dveloppement du guide et des outils ont t prises en compte.

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Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de reprer facilement les principaux lments de la structure du document. Voici ce quils signifient :

RFRENCE AUX OUTILS

CONSEILS RETENIR

LES LOIS CHANGENT

AVIS IMPORTANT

Veuillez vous assurer de toujours consulter les dernires versions des lois prsentes dans ce guide.

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INTRODUCTION

On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de linformation (TI) en ce qui concerne limportance de la planification des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes et les difficults faire des prvisions moyen terme ont mis lpreuve la capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat.

Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent limiter le nombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau dactivit si elles veulent esprer crotre et se distinguer face la concurrence.

Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en main-duvre devient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette tche stratgique.1

Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la planification des ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche haute valeur ajoute si elle est ralise de faon efficace. Plus importante charge dexploitation, la main-duvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un facteur de succs dterminant. La qualit des produits et services offerts et la capacit de production en dpendent directement. Une planification adquate et une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.

La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluer la demande et loffre de travail. La premire tape consiste examiner les divers facteurs qui influencent loffre de main-duvre sur le march et valuer les besoins en personnel de lorganisation court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin datteindre les objectifs organisationnels.

Votre expertise RH :Si votre entreprise ne possde pas demploy spcialis dans la gestion des ressources humaines, nattendez surtout pas que la tche vous submerge. Les entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de leurs effectifs une personne possdant une formation ou une bonne exprience en gestion des ressources humaines. Il est suggr aux entreprises de plus de 50 personnes daffecter quelquun la seule gestion des ressources humaines. La dotation et la rmunration tant des enjeux stratgiques importants pour le secteur, assurez-vous de bien dvelopper ces comptences linterne.

1 BROWN, D. HR spending drops , dans Canadian HR Reporter, septembre 2002

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

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1. Rflexion stratgique Analyse de lenvironnement laboration des objectifs organisationnels

2. Prvision des besoins en

3. Prvision de la disponibilit des RH

4. Analyse de lcart 5. Planification des actions RH

OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION

Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu;

Vous assurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir vos objectifs organisationnels;

Coordonner les activits des ressources humaines avec les objectifs organisationnels;

Accrotre la productivit de lorganisation.

TAPES DE LA PLANIFICATION

TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE

La premire tape consiste rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il dici deux ans? Dici cinq ans? Il sagit ensuite dlaborer une planification interne des ressources humaines qui comportera les actions entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme.

Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle, bilan qui seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir tableau la page suivante). Lorganisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.

Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne. Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre orchestre par un consultant externe qui aura pour mandat danimer la discussion et dagir titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de lentreprise.

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Environnement interne Mission et valeurs Produits et services offerts Clientle vise Situation financire Forces et faiblesses de lentreprise Changements prvoir Dparts planifis Profil des employs actuels Etc.

Environnement externe March du travail Concurrence Avenir dans le secteur des technologies Rle de ltat dans le fonctionnement

des entreprises des TI Attentes des clients Mobilit et profil de la main-duvre Etc.

partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une situation idale, un objectif pour lavenir de lorganisation. Ds lors, les dirigeants pourront dterminer quelles sont les orientations stratgiques et laborer les objectifs organisationnels :

Objectifs de dveloppement; Niveaux de revenus et de bnfices prvus; Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe); Objectifs de reconnaissance de lorganisation; Objectifs de qualit des produits et services; Etc.

Pour en savoir plus...Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, les besoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sources utiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines.

TECHNOComptences www.technocompetences.qc.caCe site peut vous aider planifier vos besoins en main-duvre. Vous pouvez y consulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur des technologies de linformation et des communications.

Emploi-Qubec http://emploiquebec.gouv.qc.caCe site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pour les employeurs que pour les travailleurs.

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TAPE 2 PRVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre, vous devez dterminer comment se fera loprationnalisation des objectifs stratgiques. Cette tape consiste identifier clairement le type de comptences et les ressources ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropri pour lembauche de personnel afin de mettre en uvre les actions qui permettront datteindre votre situation idale tout en respectant lchancier tabli. Rpondre aux questions suivantes facilitera la dtermination des besoins :

Quelles fonctions devrons-nous combler? Comment les fonctions actuelles volueront-elles? Quels types de comptences nous faudra-t-il? De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail? quel moment et pour combien de temps? Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail? Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail?

Modle de prvision des besoins en ressources humaines (Outil no 1)Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins en ressources humaines en fonction de chaque secteur de lentreprise, des titres demploi, des employs actuels et des prochaines embauches. Ce modle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnel en place.

La personne responsable de la planification des ressources humaines a pour mandat de recenser les besoins de chaque secteur de lorganisation et de traiter linformation de manire dterminer le nombre de postes ncessaires pour atteindre les objectifs fixs lors de la rflexion stratgique. Le nombre de postes pourvoir est intimement li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.

Capacit de production : dans la majorit des secteurs dactivits, des standards de capacit de production sont reconnus.

Mieux connatre les indicateurs relatifs la gestion de votre entreprise vous aidera certainement orienter votre rflexion. Nous vous invitons donc consulter le site Internet suivant afin dajouter quelques cordes votre arc.http://www.indicateurs-performance.fr

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CONSEILS RETENIR

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TAPE 3 PRVISION DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES

Avant dembaucher de nouvelles ressources, analysez la disponibilit de leffectif actuel. En valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en place, il est possible que vous trouviez des employs qui sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux besoins ou qui, grce un perfectionnement appropri, seraient en mesure de le faire.

Pour y arriver, il vous faut connatre les comptences et les habilets de tous les employs actuellement en poste. Pour chacun dentre eux, tablissez :

Son exprience professionnelle; Son rendement; Sa formation et ses qualifications; Ses champs dexpertise; Ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire; Ses activits dapprentissage russies.

Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy. Le suprieur immdiat profite alors dun moment privilgi pour explorer avec lui les possibilits de dveloppement de sa carrire.

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TAPE 4 ANALYSE DE LCART

Une fois les besoins en main-duvre et ses disponibilits clairement tablis, il faut comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste mettre en perspective le nombre de postes prvus (demande future) dans chaque catgorie demplois en tenant compte des exigences qui y sont lies et du nombre demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou promotion). Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif.

cart quantitatif

Vous tes en prsence dun cart quantitatif lorsque vous constatez : Un manque de main-duvre, cest--dire que le nombre

demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur au nombre de personnes comptentes afin de pourvoir le poste;

Un surplus de main-duvre, cest--dire que le nombre de personnes qualifies est sensiblement suprieur au nombre de postes combler.

cart qualitatif

Vous tes en prsence dun cart qualitatif lorsque vous constatez : Que le personnel na pas les comptences et les habilets

ncessaires pour occuper les postes pourvoir; Que le personnel est surqualifi par rapport aux postes

pourvoir.

TAPE 5 PLANIFICATION DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES

Lorsque le type dcart est bien tabli, choisir les meilleures actions poser pour le combler devient plus facile. Voici les actions que vous pouvez mettre en uvre :

Type dcart Actions

cart quantitatif

Embauche (module 2);Programme de recrutement interne et externe (module 2);Rduction (mise pied temporaire ou permanente).

cart qualitatif

Restructuration;valuation de la performance (module 6);Raffectation des ressources (module 1);Apprentissage, formation et perfectionnement (module 7).

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Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil no 2)Cet outil permet de mettre par crit les actions poser et den tablir lordre de priorit afin dassurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les dtails concernant les objectifs des actions, les personnes responsables et lchancier.

Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, vous devez laborer un plan daction. Ce plan doit comporter la description des objectifs, les personnes responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de planification des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche ou simplement dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place, il convient de mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer un suivi prcis.

Pour en savoir plus...Grensing-Pophal, L. Songez-vous la relve? , dans Effectif, vol. 6, no 1,janvier-fvrier-mars 2003.

Brassard, Pauline. Le guide pratique PMO. La planification de la main-duvre : premire tape du plan de relve, Septembre diteur, 2007, 136 p.

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INTRODUCTION

Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent embaucher une main-duvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social dune entreprise en dpend. cette fin, les dirigeants doivent se doter doutils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de main-duvre, les entreprises des TI doivent dnicher des candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi quun savoir-tre et des valeurs cohrentes avec la mission de lentreprise. Cette tche nest pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de la main-duvre envers les employeurs sont de plus en plus leves.

OBJECTIFS DE LA DOTATION

Le processus dembauche est fortement li la stratgie de lentreprise. Pour cette dernire, la dotation contribue atteindre des objectifs cls :

Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn; Augmenter le bassin de connaissances et dhabilets par lajout de nouvelles

ressources; Augmenter la capacit de lentreprise de rpondre la demande.

TAPES DU PROCESSUS DE DOTATION

Le processus de recrutement rfre lensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles doccuper un poste dans lorganisation poser leur candidature. Le processus de slection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis. Finalement, lembauche est le fait doffrir formellement le travail au candidat recrut.

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Les recrutements les plus russis se font avec lappui des dirigeants de lorganisation et des spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale jusquau choix du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus, prvoyez de quatre six semaines avant la date prvue dentre en fonction du candidat. Cette priode offre le temps ncessaire pour effectuer les six tapes de la dmarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.

TAPE 1 ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-DUVRE

Il est important de bien dfinir les besoins de lentreprise en matire de main-duvre avant de procder ltape du recrutement. Cette analyse est habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines.

Questions vous poser

Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplmentaire?

Quand en avons-nous besoin? Combien de personnes supplmentaires avons-nous besoin?

Lors de lanalyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies lemploi, la rmunration prvue et tablir le profil du candidat recherch. De mme, les exigences de base doivent tre clarifies : la formation et lexprience souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc.

Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et lorganisation du travail. De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait lapprciation du rendement, car il prsente les rsultats attendus.

Pour laborer le profil du poste, rencontrez une personne qui connat trs bien les fonctions qui y sont lies ou encore des reprsentants du poste analyser. Ils sont en effet les employs les mieux placs pour parler de ce quils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de guide dlaboration :

Quel est le titre du poste? Qui est le titulaire du poste? Quelle est la raison dtre du poste (description sommaire)? Qui est le suprieur immdiat? Qui sont les subordonns? Quelles sont les responsabilits lies ce poste? Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail? Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste? Quelles sont les exigences lies la formation et lexprience? Quelles sont les caractristiques recherches au moment de lembauche?

tape 1Analyse du besoin de main-doeuvre

tape 4Rencontre de slection

tape 5Rflexion aprs lentrevue

tape 6Dcisiondembauche

tape 2Recrutement

tape 3Prslectiondes candidats

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Modle de profil de poste (Outil no 3)Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que les rsultats attendus pour chacun des postes de lentreprise. Il permet galement de dterminer le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessaires pour occuper ces diffrentes fonctions. Il est important dtablir une cohrence et un quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des exemples de profils de comptences dans le secteur des TIC, vous pouvez vous rfrer au site de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (section Comptences).

Grille dlaboration du profil du candidat (Outil no 4)Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il sagit de dterminer les critres essentiels quil doit remplir. Ensuite, il importe de spcifier les caractristiques du candidat idal afin de faciliter ltape de la slection. Lexemple donn correspond un poste danalyste en TI.

TAPE 2 RECRUTEMENT

Aprs avoir dtermin le profil du candidat recherch, vous devrez choisir les mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il est conseill de slectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels.

Les comptences en recrutement sont dune importance capitale la croissance des entreprises de RH.

Le march daujourdhui est trs comptitif. Les techniques se rapportant la chasse de tte sont souvent utilises dans le milieu et vous entendrez parler de plus en plus du phnomne de la marque employeur. Ayez une identit. Les avantages non rmunrs devraient tre au centre de vos offres de rmunration.

Nhsitez budgter vos dpenses en recrutement. Vous pourriez par exemple effectuer des dpenses pour laffichage des postes, le rseautage (salons demplois, kiosques employeur lors de confrences, etc.) ou la formation continue (sur le recrutement 2.0 ou la chasse de tte, par exemple).

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Sources de recrutement

A) Les sources internes

videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise de bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.

Le recrutement fait appel un bagage de comptences qui lui est propre. Un bon recruteur axera sont travail sur la satisfaction du besoin de lentreprise et sur sa relation avec les candidats. Les aptitudes sapparentant la vente sont ncessaires afin de satisfaire la fois le client (votre entreprise ou un gestionnaire) et les candidats de qualit.

B) Les sources externes de recrutement

Voici quelques stratgies ou sources intressantes afin dattirer des candidatures externes :

Prsence sur les rseaux sociaux afin de faire la promotion de sa marque employeur et des emplois disponibles;

Rseaux de contacts avec les anciens employs de votre entreprise (grce LinkedIn ou facebook, par exemple);

Salons et foires de lemploi, confrences, activits de rseautage; Partenariat avec les institutions denseignement (laffichage est souvent

gratuit). Simpliquer dans le dveloppement de programmes de formation permet galement de se rapprocher de la relve;

Embauche dagences prives. Coteuses, elles sont parfois ncessaires dans les cas durgence ou pour pourvoir des postes de haut niveau;

Les associations professionnelles (besoin court terme dans le cas des travailleurs autonomes);

Les mdias crits et numriques : la presse crite, les magazines spcialiss, les sites spcialiss, les sites gnralistes, etc.

CONSEILS RETENIR

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Publication de votre offre demploi

Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre demploi, elle devra contenir les informations suivantes :

Brve prsentation de la socit (mission, produits, services, etc.); Titre du poste combler; Rsum des principales tches et responsabilits; Qualifications, aptitudes ou expriences requises; Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour lentreprise; Coordonnes de la socit selon le mode denvoi requis.

Loffre demploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes qui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir lattention des meilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que lentreprise soit submerge doffres de service ne correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raret de la main-duvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer les meilleurs candidats. Dans loffre demploi, lentreprise doit faire tat des incitatifs qui feront que le candidat recherch choisira de postuler.

Modle doffre demploi (Outil no 5)Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir votre offre demploi. videmment, il convient de ladapter au contexte et la couleur de lentreprise.

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TAPE 3 PRSLECTION DES CANDIDATS

La prslection des candidats consiste faire le tri parmi tous les dossiers reus. Rfrez-vous frquemment au profil labor la premire tape afin de vous en tenir aux critres dvaluation choisis. Lobjectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensembledes curriculum vit reus selon la mthode suivante :

1 Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vit;

2 Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts : A Trs prs du profil recherch B Assez prs du profil recherch C Non pertinent pour le poste affich;3 valuer les curriculum vit des groupes A et B afin de confirmer le classement en

utilisant lOutil no 5.

Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe B pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A. Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement.

Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, vous devez les contacter par tlphone afin de fixer une date pour lentrevue. Il est souhaitable denvoyer une lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que lentreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique dmontre que lentreprise respecte lensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite continuer de sintresser lorganisation.

Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6)Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la lettre de prsentation ainsi que de lloquence du curriculum vit.

Lettre ou courriel de refus (Outil no 7)Cet outil est un modle de lettre pouvant tre envoye aux candidats non slectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs.

CONSEILS RETENIR

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TAPE 4 RENCONTRE DE SLECTION

Avant les rencontres, il faut laborer une grille dentrevue de slection permettant dvaluer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. Lentreprise mettra sur pied un comit de slection (2 ou 3 personnes) afin dobtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura la responsabilit dtablir les principaux critres faire ressortir lors de lentrevue.

Vous pouvez galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier dun regard neutre, dun avis professionnel et dun soutien la dmarche de slection et de recrutement.

AVANT LENTREVUE Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit; Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue; Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions; Prparez les questions spcifiques; Prparez les rponses quant la rmunration.

PENDANT LENTREVUE Mettez le candidat laise; Prcisez le droulement de lentrevue; Soyez lcoute; Observez le langage non verbal; Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt; Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura

ventuellement vivre dans le poste pourvoir; Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui; Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les

prochaines tapes.

APRS LENTREVUE Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires; Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.

CONSEILS RETENIR

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Exemples de questions dentrevue de slection et de questions viter (Outil no 8)Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre poses lors dune entrevue de slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste pourvoir, vous pouvez vous demander : Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent dtre prsentes

davantage? Y a-t-il des informations manquantes que lon souhaiterait obtenir?

Lentrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les informations permettant de dterminer sa capacit voluer dans lentreprise. On le questionne sur ses champs dintrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa motivation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premire entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine de questions.

Grille dentrevue (Outil no 9)Cette grille fournit un canevas dentrevue permettant de structurer la rencontre avec le candidat potentiel. Les questions de lOutil no 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille dentrevue. Grille dvaluation des candidats (Outil no 10)La grille dvaluation permet la personne responsable de lembauche de mettre de lordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les caractristiques personnelles permet de mettre par crit ce quelle a vu et peru durant lentrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus en entrevue et quil devient difficile de faire un choix clair.

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TAPE 5 RFLEXION FAISANT SUITE LENTREVUE

Lors de cette priode de rflexion, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est dusage courant de convoquer la personne pour une deuxime entrevue.

Au moment de cette seconde entrevue, vous pourrez utiliser des techniques de mise en situation et des tests pratiques lis lemploi. Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habilets des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre intressant de demander un programmeur-analyste de raliser une programmation de base en simulation. Lutilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que vous dsirez mesurer. Ces tests permettent dtablir le bilan des comptences du candidat pour occuper un poste prcis et deviennent un outil daide ltablissement dun programme de formation et lencadrement en emploi. Les tests psychomtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes pour complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de performance (in-basket test : mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthse, apprentissage) et les tests psychomtriques (valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relationnelles). Ces tests constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent dappuyer la dcision finale sur une analyse objective.

Finalement, si vous souhaitez valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale, etc.). Vous observerez alors le comportement du candidat en situation de groupe et avec lquipe de travail.

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TAPE 6 DCISION DEMBAUCHE

Ltape finale est la dcision dembaucher ou non le candidat. La prise de dcision repose sur cinq facteurs :

Les comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et exprience);

Les caractristiques personnelles (savoir-tre); La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de lentretien); La facult dadaptation (la perception de soi-mme et des autres permet de prciser

les chances dintgration dans lorganisation et la compatibilit avec les membres de lquipe);

Les rfrences.

Avant de prendre la dcision finale, nomettez pas de vrifier les rfrences de votre candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comit de slection contacter ses employeurs antrieurs. Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer lexactitude des rponses fournies par le candidat aux questions poses lors de lentrevue et recueillir une opinion supplmentaire.

Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante :

Prsentez-vous; Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de votre

interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs; Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et

que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ (si ncessaire, faites parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe);

Discutez du candidat; Posez des questions sur les responsabilits qui lui avaient t confies et sur ses

principales ralisations; Faites prciser les raisons de son dpart; Remerciez la personne de sa collaboration.

Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part de la dcision dembauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une proposition numrant les conditions demploi et les heures de travail prvues au contrat.

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Formulaire de consentement (Outil no 11)Cette fiche contient un exemple de formulaire de consentement permettant lentreprise de vrifier lexactitude des renseignements fournis par le candidat auprs danciens employeurs.

Lettre de promesse dembauche (Outil no 12)Ce document est un exemple de lettre dembauche. Il convient de ladapter au contexte de lentreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de travail dans le secteur des TI, il importe dinclure les informations suivantes : Clause de non-concurrence; Clause de protection de linformation; Clause de mobilit.

Contrat de travail

tant donn quun contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, consulter un professionnel et visiter le site de la Commission des normes du travail peut savrer une bonne ide.http://www.cnt.gouv.qc.ca/

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Lors de la dernire tape du processus dembauche, il est important de rassembler une srie de documents qui constitueront le dossier de lemploy. Il est prfrable de centraliser toute linformation concernant les employs afin dviter des problmes de concordance des dossiers et dexercer un meilleur contrle. Il faut toujours vous assurer quune copie complte de chaque dossier est disponible un endroit dtermin.

Un dossier demploy devrait contenir les renseignements suivants : La fiche de renseignements personnels de lemploy (nom, adresse personnelle,

numro de tlphone, numro dassurance sociale, personne contacter en cas durgence);

Le curriculum vit et la lettre de candidature; Le contrat de travail; La fiche de paie et un spcimen de chque; Un formulaire de consentement permettant lemployeur de vrifier ses

antcdents judiciaires et mdicaux (si applicable); Une fiche de demande de rfrences; Un ou des avis disciplinaires (sil y a lieu); Les fiches dvaluation du rendement; Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines

et lemploy. (Il est important que les notes qui se retrouvent dans le dossier de lemploys dcoulent de faits et non dimpressions, surtout lors dune valuation ngative.)

La tche de photocopier les dossiers des employs doit tre confie seulement aux individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers doivent tre gards dans des classeurs sous cl. Dautres mthodes peuvent tre dveloppes linterne pour sassurer dune protection optimale des renseignements personnels des employs.

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Pour en savoir plus

Emploi-Qubecwww.emploiquebec.net Sur le site dEmploi-Qubec, vous trouverez un service de placement en ligne trs utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui proposent des rfrences divers sites de placement.

Commission des normes du travailhttp://www.cnt.gouv.qc.ca

Ordre des conseillers en ressources humaines accrditshttp://www.portailrh.org/services/professionnel/fiche.aspx?f=87156. Cet article offre quelques repres afin de raliser un processus de dotation exemplaire.

Commission de la fonction publique du Canada www.psc-cfp.gc.ca Ce site fournit de linformation sur lentrevue de slection, llaboration de tests

de slection ainsi que sur la prise de rfrences.

Bourhis, Anne. Recrutement et slection du personnel, Gatan Morin diteur, 2007, 562 p.

Emploi-Qubec. Recruter et garder son personnel, Les Publications du Qubec, 2004, 228 p.

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INTRODUCTION

Dans lenvironnement actuel, on constate que la main-duvre est sensible aux influences externes telles que les tendances du march et la concurrence entre les entreprises. Cette sensibilit est encore plus importante dans le secteur des technologies de linformation (TI). Souvent, les attentes de la main-duvre sont bien prcises, ce qui exige que les conditions de travail soient bien dfinies. Les employeurs sont conscients de ces attentes, mais possdent peu doutils pour y rpondre. Pour pallier ce manque et favoriser lattraction ainsi que la rtention du personnel, le manuel de lemploy savre utile.

Le manuel de lemploy est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre lentreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans lapplication des rgles de fonctionnement et des procdures ainsi que dans les conditions de travail. Lentreprise dmontre ainsi quelle se soucie de ses salaris et quelle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne cohrente. Ce manuel peut galement tre utilis comme moyen de communiquer linformation utile lintgration, lengagement et au dveloppement du sentiment dappartenance des employs. Source de renseignements unique, il est primordial de bien prendre le temps de llaborer.

OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY

Dfinir les attentes et les orientations de lentreprise; Donner de linformation tous les employs; Prciser les rgles de fonctionnement de lentreprise; Favoriser lengagement des employs.

TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY

MANUEL DE LEMPLOY

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1Cration dun comit de travail reprsentatif

2Rflexion sur chacun des thmes et des enjeux li aux ressources humaines

3Positionnement sur les diffrentes politiques et rdaction du guide

4Communication aux employs

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TAPE 1 CRATION DUN COMIT DE TRAVAIL REPRSENTATIF

cette tape, il est recommand de former un comit de travail qui aura pour rle principal de cerner les besoins de lemployeur et du personnel lgard de llaboration du manuel de lemploy. Afin dviter les ambiguts lors de la conception de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie de ce comit. Runissez les gestionnaires afin quils slectionnent linformation transmettre aux employs. Le mandat premier du comit de travail sera de rassembler linformation et dlaborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le contenu soit reprsentatif de la philosophie de gestion de lentreprise. loccasion, il peut tre intressant de consulter quelques employs cls afin de mieux dfinir certains lments et de les prciser. Leur participation peut rendre le guide encore plus intressant et significatif. Notez que le manuel de lemploy peut galement tre labor par lquipe de direction en collaboration avec les responsables des ressources humaines. Par la suite, des membres de lorganisation peuvent, loccasion tre impliqu pour valider le manuel de lemploy.

TAPE 2 RFLEXION SUR CHACUN DES THMES ET DES ENJEUX LIS AUX RESSOURCES HUMAINES

La conception dun manuel de lemploy exige une rflexion et de nombreux questionnements sur chacun des thmes dvelopper. En effet, il importe de slectionner les lments essentiels communiquer au personnel. Lors de cette tape, nhsitez pas consulter des personnes de confiance, des employs cls, des spcialistes ou toute autre personne qui pourrait contribuer choisir les thmes qui devront tre abords dans le manuel.

Voici un aperu des rubriques que lon retrouve habituellement dans le manuel de lemploy.

Message de la direction

Le message de la direction prsente brivement lorganisation ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit tre adapt un contexte daccueil des nouveaux employs. Idalement, il est stimulant et suscite le dsir dentrer au service de lentreprise. Il peut aussi inviter les employs faire part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.

Historique de lentreprise

Lhistorique doit contenir les grandes lignes du dveloppement de lentreprise depuis sa cration, les tapes de son dveloppement, les faits intressants (volume daffaires, clients prestigieux, marchs dans lesquels lentreprise est active) ainsi que les principaux dfis relever.

Mission

La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et cerner adquatement son champ dactivit spcifique. Elle doit tre nonce en termes simples. Souvent, un nonc de la mission est dj formul dans le plan daffaires.

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Philosophie et valeurs

Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter lengagement. Pour les formuler, questionnez-vous sur ce qui devrait guider les relations interpersonnelles, les relations avec les fournisseurs, les mthodes de travail ainsi que le processus de dcision lintrieur de votre organisation. Un exercice de rflexion stratgique au sein de lquipe de gestion peut alors tre utile pour formuler des valeurs communes.

Attentes de la direction

Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait la responsabilit, la collaboration, lesprit dquipe, aux rsultats escompts et aux performances attendues. Bref, prcisez ce qui compte pour le succs de votre entreprise.

Organigramme

Cette partie prsente un schma de la structure organisationnelle comprenant les postes, les responsabilits et les rles de chacun. Lorganigramme permet de prciser le fonctionnement de la hirarchie dans lorganisation. Il doit tre simple afin que le nouvel employ puisse sy retrouver facilement.

Rmunration

Cette portion du manuel doit prsenter la politique de rmunration, les avantages sociaux (assurances, rgime de retraite, compte de dpenses, etc.), les priodes de versement du salaire, les commissions, la frquence des rvisions salariales, etc. Il est vident que les efforts pour tablir des conditions de rmunration attrayantes peuvent tre dterminants pour attirer des candidats intressants.

Conditions de travail

Plusieurs lments doivent tre inclus dans cette section du guide. Soyez prcis et vrifiez frquemment les nouvelles lois et normes en vigueur afin de mettre jour les conditions de travail. Le guide comporte des informations sur les lments suivants : Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel,

temps plein, temps partiel); Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire); Heures supplmentaires (conditions, autorisations); Enregistrement des heures travailles (moyen utilis); Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix

de dates, critres utiliss, dure du cong, dlai davis); Pauses et repas (dure et horaire); Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong,

conditions de rmunration ou de compensation); Congs de maladie (nombre de jours pays ou non,

rembourss ou non, exigence du certificat mdical); Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles

et mesures disciplinaires); Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais

de dplacement, pices justificatives); Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de

maternit et de paternit, cong parental, obligations familiales, dcs ou funrailles, mariage, naissance, adoption ou interruption de grossesse);

Perfectionnement (principes de base ou politiques, engagement de lentreprise lgard du perfectionnement, principales modalits);

Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.

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Politiques internes

Plusieurs rubriques peuvent tre incluses dans les politiques internes. Dans le cas des entreprises uvrant dans les TI, il est important de spcifier dans cette section les clauses de confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des malentendus, incluez des rgles prcises concernant la divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels ayant trait lentreprise. Les rgles, les limites et les formalits lies aux politiques internes peuvent galement tre nonces dans cette section. Vous pouvez donc y inclure tout ce qui a trait : lthique au travail; Aux attentes par rapport au service la clientle; limage professionnelle; la tenue vestimentaire; Aux appels tlphoniques (personnels et interurbains); Au respect et la proprit de lquipement, des outils et

des locaux de lentreprise; Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction

daccs certains sites; la confidentialit; la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des

drogues et des mdicaments; la politique contre le harclement.

Mcanismes decommunication

Cette section du guide vise prciser les mcanismes de communication interne mis en place par lentreprise afin de favoriser lchange de renseignements pertinents et de recueillir les suggestions et lopinion des employs. Une communication claire et efficace cre un impact important sur le climat de travail, la mobilisation des employs et la performance en gnral. Les moyens de communication utiliss doivent tre exposs brivement. On y trouve : Les engagements de la direction quant la communication; Les comits; Les runions; Le bulletin dinformation; Internet, lintranet et le courriel; Les noms des personnes-ressources en cas de besoin; Laffichage; Le pigeonnier; La bote suggestions.

Sant et scurit au travail

Les principales rgles de sant et scurit au travail doivent tre brivement prsentes de faon ce que lon reconnaisse les obligations et les engagements de lemployeur vis--vis des politiques en vigueur. Il importe pour une entreprise de faire connatre son engagement face au bien-tre de ses employs en prvenant les maladies et les accidents les plus frquents chez le personnel du secteur des TI (maux de dos, problmes lis lergonomie du poste de travail, problmes visuels, tendinite, etc.). On y prsente galement le rle du comit de sant et scurit du travail, sil en existe un.

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valuation de rendement

Cette section du guide prsente, en termes gnraux, la dmarche dvaluation des employs. On peut y retrouver, entre autres, la frquence des valuations et les principaux critres sur lesquels elles reposent, les documents inclus au dossier de lemploy et les suites qui seront donnes au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait la rmunration. Il vous faudra tre trs rigoureux au cours de ltape dlaboration des critres dvaluation pour vous assurer de la cohrence de ces lments avec la mission et les valeurs de lorganisation. Le choix des critres aura des rpercussions importantes sur la performance des employs, ce qui affectera le succs et la comptitivit de lentreprise. Pour approfondir davantage ce thme, vous pouvez vous rfrer la section du prsent guide portant sur lvaluation du rendement (module 6).

TAPE 3 POSITIONNEMENT SUR LES DIFFRENTES POLITIQUES ET RDACTION

Aprs avoir rflchi aux thmes inclure dans le manuel et aux pratiques de gestion, le comit de travail doit sassurer dune cohrence avec les objectifs et les valeurs de lentreprise, statuer sur les politiques inclure dans le manuel et procder la rdaction en conformit avec les dcisions prises. Durant cette rflexion, il est important dvaluer limpact des dcisions prises sur le fonctionnement de lentreprise ainsi que les cots engendrs.

Le manuel de lemploy doit tre rdig en termes simples et concis. Chacune des phrases doit exprimer clairement la pense des dirigeants. La collaboration dun spcialiste en ressources humaines peut tre souhaitable afin de rdiger le manuel selon les lois et les normes en vigueur. Il pourra ainsi orienter les rflexions et sassurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel.

Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, il peut tre rdig de faon progressive. Il importe galement de demeurer lafft des changements qui surviennent afin de le mettre jour rgulirement selon lvolution des activits de lentreprise. Notez que la Loi sur les normes du travail fixe les conditions minimales de travail pour lensemble des salaris qubcois. Les conditions de travail tablies entre lemployeur et le salari ne doivent pas tre infrieures ce qui est prvu par les normes du travail, et ce, mme sil existe une convention collective. Cest lemployeur que revient la dcision doffrir des conditions suprieures celles prvues par la loi.

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TAPE 4 COMMUNICATION AUX EMPLOYS

La communication du manuel de lemploy doit saccompagner dune prsentation au personnel dj en place. Puisque cet outil sadresse aux employs, il est important que chacun dentre eux en possde un exemplaire afin de sy rfrer au besoin.

Lors de laccueil et de lintgration des nouveaux employs, la prsentation de ce guide est essentielle, car elle leur offre un aperu de lentreprise dans laquelle ils vont voluer. Le manuel est un outil de rfrence qui rpond aux questions qui sont gnralement poses au sujet du fonctionnement et des politiques internes.

Aide-mmoire (Outil no 13)Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception de votre manuel de lemploy. La grille de planification du travail propose vous aidera choisir les sujets les plus pertinents intgrer au manuel. En fait, cet outil permet didentifier les sujets pour lesquels il existe dj une politique, une procdure ou un nonc formel et connu. Il ne vous restera alors plus qu les rsumer pour les intgrer un manuel sur mesure. Vous pouvez galement dterminer les thmes dvelopper et y associer une personne responsable. La colonne Commentaires peut tre utilise pour noter le travail raliser pour chacun des sujets.

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Pour en savoir plusIl existe de multiples sources dinformations pour rdiger un manuel de lemploy ou pour le maintenir jour. Les sites Internet suivants sont particulirement intressants. Vous y trouverez une foule de renseignements sur les exclusions, les interprtations et les conditions dapplication des lois pertinentes au march du travail.

Commission des normes du travailwww.cnt.gouv.qc.caCe site regroupe des renseignements sur les principaux articles de loi concernant les normes du travail. Il est intressant dans llaboration de la section qui concerne les conditions de travail.

TECHNOComptenceshttp://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/manuelGuide de conception des manuels de lemploy et de lemployeur.

Politiques en gestion des ressources humaineshttp://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/politiquesPour obtenir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel accompagns de rfrences utiles sur la question, consultez ce site.

Publications du Qubecwww.publicationsduquebec.gouv.qc.caCe site prsente de linformation sur les diffrents titres des Publications du Qubec, ainsi quune mise jour des lois et rglements ayant trait au march du travail. On peut y lancer une recherche par sujets et par mots cls.

Commission de laccs linformation du Qubecwww.cai.gouv.qc.caCe site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur priv.

RFRENCES UTILES

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INTRODUCTION

Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations importantes au sein des organisations. Un des dfis des entreprises du secteur des TI touche la capacit de rtention des employs et leur adhsion la mission de lentreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et de leur permettre de dvelopper un sentiment dappartenance face lentreprise, il convient de concevoir un mcanisme pour leur transmettre toutes les informations ncessaires au moment de lembauche.

La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration cre gnralement un impact important sur la dure demploi, lengagement de lemploy au sein de lentreprise ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission. Il importe donc de transmettre aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes de lorganisation au moment de lembauche. Plus laccueil dun employ est structur et efficace, plus il atteindra un niveau de performance satisfaisant.

OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION

Faciliter et favoriser lintgration sociale et professionnelle de lemploy dans son nouveau milieu de travail;

Lui dmontrer la volont de lentreprise de laider dans son adaptation; Lui permettre dobtenir des rponses ses interrogations et davoir accs toute

linformation pertinente; Le soutenir afin quil devienne autonome le plus rapidement possible; Vrifier sil comprend bien les attentes relatives ses tches, son rle et ses

responsabilits; Vous assurer quil connat les normes et les politiques de lentreprise; Le familiariser avec la culture et les valeurs de lorganisation; Lui faire connatre lentreprise afin quil puisse contribuer au dveloppement de

son image.

ACCUEIL ET INTGRATION

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TAPES DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION

TAPE 1 PRPARATION LACCUEIL

La prparation laccueil consiste organiser lenvironnement de travail du nouvel employ. Cette tape, pralable laccueil, est importante car lemploy constatera quil tait attendu et que son arrive a t planifie. Il doit disposer ds son premier jour de travail de tous les documents et les outils dont il aura besoin pour effectuer sa tche.

Puisque le secteur des TI requiert une main-duvre spcialise, une formation technique soutenue est souvent ncessaire afin de parfaire les connaissances et les comptences du nouvel employ. Tout doit alors tre mis en uvre pour permettre une intgration harmonieuse.

Le fait de jumeler larrivant un parrain (un employ dj en place) facilite la transition dans le contexte spcifique du travail. Le choix du parrain doit tre dtermin lavance. Il sagira dun employ expriment, qui sera en mesure de rpondre toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employ. Idalement, on choisira une autre personne que le superviseur pour cette tche. Le systme de parrainage permet la cration dun lien de confiance entre lemploy et le parrain, augmente lefficacit et la qualit de lapprentissage et diminue lanxit du nouvel employ. Le superviseur immdiat doit prparer le contenu de ltape dintgration avec la personne dsigne comme parrain. Ensemble, ils dtermineront les renseignements essentiels transmettre au nouvel arrivant en rpondant aux trois questions suivantes :

1 Que devrait contenir lintgration lemploi?2 Quels sont les objectifs poursuivis?3 Que doit connatre le nouvel employ concernant ses tches?

Il est recommand de permettre au nouvel arrivant de collaborer un projet de travail concret auquel le parrain participe.

Rles et responsabilits du suprieur immdiat Appeler le nouvel employ ou lui crire pour lui confirmer la date de laccueil; Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant lentreprise (livre

de prsentation des employs, manuel de lemploy, organigramme, etc.); Commander des cartes professionnelles (si ncessaire); Organiser lenvironnement de travail du nouvel employ (poste de travail, code

daccs, numro de tlphone, courriel, fournitures de bureau, etc.); Communiquer aux employs en place la venue dune nouvelle personne dans

lquipe de travail; Choisir un parrain et le prparer accueillir le nouvel employ; Planifier la formation technique (si ncessaire).

tape 1Prparation laccueil

tape 2Accueil (la premire journe)

tape 3Intgration(les premires semaines)

tape 4Suivi et valuation

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Exemple dune grille de prparation lintgration (Outil no 14)Cette grille se rvlera utile pour planifier le programme dintgration de la troisime tape dcrite la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent tre engags dans lintgration du nouvel employ, une section de la grille est rserve la personne qui sera responsable dexpliquer la tche.

TAPE 2 ACCUEIL (LA PREMIRE JOURNE)

Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail physique et humain est trs important, car il conditionne son rapport avec lentreprise. Lemploy doit se sentir encadr et pris en considration. Il rencontrera dabord son suprieur immdiat. Ce dernier lui dressera le profil de lentreprise et lui transmettra les renseignements sur lhistorique, les valeurs, la clientle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaits. Puis, il lui prcisera son nouveau rle. Il lui prsentera finalement son parrain.

Rles et responsabilits du suprieur immdiat Accueil et mot de bienvenue; Prsentation de lentreprise (mission, vision, valeurs, principaux projets); Prsentation du contrat de travail, du manuel de lemploy, des conditions

offertes et de lorganigramme; Prvoir une rencontre de suivi la fin de la premire semaine; Visite de lentreprise et prsentation du personnel et de lquipe de travail; Prsentation du parrain et explication de son rle.

Rles et responsabilits du parrain Prise de contact (prsentation); Prsentation des attentes mutuelles face lentranement la tche; Disponibilit pour le soutien et les interrogations; Repas daccueil.

RFRENCE AUX OUTILS

VOIR LOUTIL

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TAPE 3 INTGRATION (LES PREMIRES SEMAINES)

Lintgration est la phase dappropriation des nouvelles fonctions par lemploy. Au cours de cette phase, lemploy acquiert les connaissances, les habilets, les aptitudes et les valeurs requises pour sadapter son nouveau milieu. Cest le parrain qui accompagne lemploy au cours de cette tape. Le nouvel arrivant peut ainsi sintgrer dans lquipe et savoir ce qui est attendu de lui. Lintgration peut tre enrichie par une formation directement lie aux tches effectuer.

Rle et responsabilits du parrain

Dans la mesure o le rle du parrain est dapporter une contribution qui assure la russite de laccueil, il doit vrifier que le travail est accompli de faon structure durant tout le parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter laction :

Faire une prsentation gnrale du poste et des outils de travail ainsi que des tches accomplir. Si cest ncessaire, le parrain fait ensuite lexpos ou la dmonstration du processus ou de lactivit raliser. Pour chacune des tches, il est important quil explique comment elles sinscrivent dans la coordination et la squence des oprations.

Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employ en situation relle et sassure quil utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons de faire. Il doit lui donner une rtroaction continue.

Sassurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intgrer les apprentissages, il est utile de faire rpter plusieurs fois lactivit pratique. Le parrain se retirera progressivement, mais devra demeurer disponible pour rpondre toutes les questions. Il agit titre de soutien tout au long de lintgration de lemploy.

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Tout en respectant les conseils prcdents, le parrain peut faire appel aux stratgies suivantes pour maximiser lefficacit de son parrainage :

1 laborer des objectifs axs sur lapplication. Ces objectifs permettent de dfinir les comportements attendus de lemploy dans lexercice de ses fonctions. Ils doivent tre axs sur les comptences.

2 Tenir lemploy au courant de ses progrs. Le parrain doit bien expliquer les comportements attendus de lemploy. Par la suite, il doit suivre et commenter ses progrs en prenant soin de lui indiquer ce quil doit faire pour samliorer et pour appliquer ses acquis une fois quil entrera en poste.

3 Remettre le plan de formation et tout autre aide-mmoire pertinent lemploy. Ces outils encouragent lemploy appliquer les nouveaux acquis et laident viter les oublis.

4 viter les interruptions. Le parrain doit avoir comme rgle stricte de ne tolrer aucune interruption pendant la priode de formation. Les collgues de travail doivent faire preuve de collaboration cet gard.

5 Rassigner le travail des employs en entranement. Souvent, les employs (parrains et employs en formation) sinquitent du surcrot de travail qui les attend la fin de la formation. Il sagit dune proccupation importante qui peut rduire considrablement lefficacit de la formation.

6 Reconnatre les acquis de lemploy. la fin du programme de formation, une attestation de russite devrait tre remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le suprieur hirarchique pourra encourager lemploy utiliser ses nouvelles habilets de faon linciter se dpasser et acqurir une culture dapprentissage continu.

Grille pour lentranement la tche (Outil no 15)Cette grille est conue de faon rpertorier toutes les responsabilits du nouvel employ afin de sassurer quil a t bien accompagn dans lexercice de ses nouvelles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet dapprentissage de lemploy. Vous pourrez y retranscrire les lments rpertoris dans loutil utilis pour la prparation lentranement. En indiquant si lhabilet est acquise ou travailler, vous serez est en mesure de voir lvolution de lapprentissage de lemploy sur le terrain.

Lentranement la tche dun nouvel employ varie selon le degr de complexit du poste et du niveau de comptence quil doit acqurir pour bien comprendre toutes les facettes de son travail. videmment, le temps que prend lintgration lemploi dpend aussi de la capacit dapprentissage de lindividu. Habituellement, la premire semaine de travail ncessite une attention soutenue de la part du parrain.

RFRENCE AUX OUTILS

VOIR LOUTIL

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Le tableau ci-dessous prsente lchelle utilise pour dcrire le degr de complexit des tches des diffrents postes de travail. Chaque degr de complexit comporte un temps dentranement spcifique pour lapprentissage de la tche. La compilation des diffrentes tches dun poste donn permet donc dvaluer le temps dentranement ncessaire pour ce poste.

Degr de complexit des tches*

Tche simple ncessitant des indications verbales sommaires. 20 min.

Tche relativement simple ncessitant des indications verbales et une dmonstration du travail accomplir.

40 min.

Tche moyennement complexe ncessitant des indications verbales, une dmonstration du travail accomplir et lobservation du transfert des apprentissages.

60 min.

Tche complexe ncessitant des indications verbales, une dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages.

80 min.

Tche trs complexe exigeant de nombreuses indications verbales, une dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages (une comprhension globale du travail est ncessaire).

100 min.

Tche trs complexe exigeant une plus longue priode dentranement.

Selon lvaluation

* Les dures des tches sont approximatives

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TAPE 4 SUIVI ET VALUATION

Le dernier volet consiste vous assurer que lemploy est satisfait de son accueil et de son intgration. la suite de la priode dintgration, une rencontre de mise au point doit tre prvue avec le superviseur immdiat afin de rpondre aux questions de lemploy et de le soutenir. Il est intressant cette tape de questionner le

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