Guide mÃ©thodologiquealliance

GUIDE MÉTHODOLOGIQUEMISE EN PLACE D’UNE ALLIANCE COMMERCIALE ENTRE PME/PMICoécrit par Denis Viot et Caroline Viot

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GUIDE MÉTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE D’UNE ALLIANCE COMMERCIALE

1. OBJET DU GUIDE

La stratégie d’alliance est une des clés du développement de l’entreprise. Elle est de plus en plus recherchée, surtout lorsque le contexte économique se durcit.

Le présent guide a pour objectif d’aider les entreprises à structurer la constitution de leurs alliances ou de leurs groupements. Il propose une démarche opérationnelle quant à la mise en place d’alliances commerciales entre PME/PMI nationales.

Le contenu de ce guide est le résultat de la compilation d’expériences d’accompa-gnement de ce type de projet, de lectures et d’échanges avec des confrères eux aussi spécialisés dans ces démarches. Il ne s’agit pas de proposer une présentation théorique sur l’intérêt et la typologie des alliances, ou de réécrire un ouvrage de stratégie et de marketing.

Pour autant, un projet d’alliance commerciale met en œuvre les concepts fonda-mentaux si bien décrits notamment par I. ANSOFF, PORTER, KOTLER, G HAMEL, C.K. PRAHALAD et bien d’autres grands auteurs et conseils en stratégie. Certains d’entre eux sont donc cités et repris ici.

Avant d’entrer dans la méthodologie proprement dite, il paraît utile de préciser quelques définitions, à qui ce guide est proposé, et de poser les partis-pris de l’auteur, car ils structurent aussi bien la méthodologie que les recommandations formulées.

Coécrit par Denis VIOT et Caroline VIOT de GLOBAL VALUE SAS en collaboration avec Bernard FONTANEL et Luc DOR, ce guide méthodologique a été conçu dans le cadre de l’action collective « Groupement et mutualisation, ressources de développement de la PME » et édité dans le cadre de l’action collective « CASCIOPEE ». Ces programmes pilotés par la Chambre de commerce et d’industrie de région Nord de France sont soutenus financière-ment par l’Union européenne, la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi et le Conseil régional Nord – Pas de Calais dans le cadre de J’innove en Nord Pas de Calais.

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1. OBJET DU GUIDE 31. Définitions 61.1. Principe et définitions générales 61.1. Le cas spécifique de l’alliance commerciale 71.2. Le cas particulier de la relation fabricant - agent commercial ou fabricant -

distributeur 7

2. À qui s’adresse ce guide 73. Les partis pris de l’auteur 103.1. L’alliance commerciale est l’avenir de nombreuses PME/PMI 103.2. L’alliance commerciale est résolument offensive 123.3. Construire une alliance commerciale est un projet 13

4. Mission et objet d’une alliance commerciale. 134.2. L’alliance commerciale, créatrice de valeur. 144.3. Une alliance commerciale porte souvent une diversification

et toujours le risque associé… 144.4. Quelques exemples d’objets d’alliance commerciale 16

2. PhasE 1 - DéfInIr lE PrOJET D’allIancE cOmmErcIalE ET lEs aTTEnTEs récIPrOqUEs DEs ParTIEs PrEnanTEs 19

Enjeux 19

1. Les partenaires, ressources clés de l’alliance commerciale 201.1. La relation entre les partenaires : des métiers et des visions

qui doivent être claires et complémentaires 20 Recommandations méthodologiques 201.2. Le positionnement et les attentes de chaque partenaire

vis-à-vis du projet : des éléments dont l’alignement est nécessaire 21 Recommandations méthodologiques 221.3. De l’engagement et de la réversibilité théorique de l’alliance … 22

2. Synthèse et 4 fiches-outils associées 23

3. PhasE 2 - DéfInIr l’OffrE cOmmErcIalE POrTéE Par l’allIancE ET sOn POsITIOnnEmEnT marché 28

Enjeux 28

1. Le positionnement de l’offre portée par l’alliance commerciale 281.1. Quel est le Problème auquel apporter une solution ? 28 Recommandations méthodologiques 291.2. Quel est le cœur de cible visé ? 30 Recommandations méthodologiques 30

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1.3. Quel environnement et quelle vigueur concurrentielle ? 31 Recommandations méthodologiques 311.4. Quels leviers de différenciation et quels les facteurs clé de succès ? 33 Recommandations méthodologiques 34

2. Synthèse et les 5 fiches-outils associées 34

4. PhasE 3 - sTrUcTUrEr ET DéPlOyEr l’acTIOn cOmmErcIalE 40

Enjeux 49

1. Formaliser les finalités de l’action commerciale 41

2. Définir les priorités dans les actions à conduire sur le terrain 41 Recommandations méthodologiques : 42

3. Préparer les argumentaires : les « petits plus » qui font la grande différence 43

Recommandations méthodologiques : 44

4. Formuler les objectifs commerciaux de l’alliance 46 Recommandations méthodologiques 46

5. Le déploiement de l’action commerciale et le devenir de la relation clients 47

5. PhasE 4 - élaBOrEr lE mODèlE écOnOmIqUE DE l’allIancE cOmmErcIalE 49

Enjeux 49

1. Énoncer les règles de partage des coûts et des marges 502. Piloter la gestion du groupement et les charges associées 51 Recommandations méthodologiques 54

3. Passer du compte de résultat prévisionnel au plan de financement 55

6. PhasE 5 – acTEr Un DIsPOsITIf DE GOUvErnancE ET DE PIlOTaGE DE l’allIancE cOmmErcIalE 57

Enjeux 57

1. Piloter le groupement par des indicateurs de performance globale 57 Recommandations méthodologiques 59

2. La gouvernance active et évolutive de l’alliance 61 Recommandations méthodologiques 62

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1. Définitions

1.1. Principe et définitions généralesDe nombreux auteurs ont décrit, analysé et conceptualisé les différentes alliances entre entreprises, en les classant selon différentes typologies : tactiques ou stra-tégiques, défensives ou offensives1…

Dans la littérature existante, désormais bien fournie sur le sujet des alliances, on peut lire notamment :

« L’alliance ou la coopération met en jeu des acteurs qui restent IN-DÉPENDANTS, mais qui combinent leur expertise et des ressources pour délivrer une proposition de valeur commune sur le marché ». «… lorsque deux entités ou plus décident de travailler de concert, sur un PRO-JET COMMUN, sans fondamentalement altérer leur identité, à moins qu’elles le décident ».

De manière concrète, une alliance implique non seulement de partager des points de vue et des positions communes (analyse, vision, valeurs, fina-lité, confiance) mais aussi leurs conséquences (gains, risques, identité… et pouvoirs). Sa dynamique est donc sous-tendue par un double principe : « Mutualisation des décisions, association dans l’action »

Proposition de définitions2

● Stratégie d’alliance : Conduite conjointe d’un projet de développement (par-tage des objectifs, des décisions, des moyens, des risques et des résultats) par deux entreprises ou plus. Fondée sur l’engagement et la coopération de tous les partenaires, l’alliance respecte l’indépendance juridique de cha-cun. Chaque alliance se définit par un objet, son projet, et par une forme, sa gouvernance, c’est-à-dire son organisation, notamment juridique, et son mode de fonctionnement.

● Groupement : Ensemble d’entreprises engagées dans une stratégie d’alliance.

L’évolution culturelle majeure pour chaque partenaire de l’alliance est de passer de l’indépendance à l’inter-dépendance.

1 - Lire à ce sujet les différents ouvrages publiés par Anys BOUAYAD2 - p. 6 : GROUPEMENTS ENTRE PME – PMI, septembre 2009, guide réalisé par Data Master – Michel BERTHE-LIER - pour le compte de la DRIRE Franche-Comté, guide téléchargeable sur le site ftp://ftp.rdt-auvergne.org/Guidenews19.pdf

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Une alliance ne se construit et se développe que dans le cadre d’une volonté, une envie et une conviction toute aussi forte de la part de chacun des membres - partenaires. Il n’est pas d’alliance sans engagement.

1.1. Le cas spécifique de l’alliance commercialeUne alliance peut porter sur toutes les composantes d’une entreprise (conception, R&D, fabrication, services supports, etc…) dans la mesure où elle permet de briguer des ambitions et des objectifs que chacun, isolément, ne peut prétendre atteindre.

L’alliance commerciale, quant à elle, consiste à travailler en commun sur la struc-turation d’une offre pertinente (à partir des ressources apportées par les membres qui pourront être complétées ensuite) et d’en assurer la promotion et la commercia-lisation sur un marché, un territoire, un « terrain de jeu », préalablement identifiés.

1.2. Le cas particulier de la relation fabricant - agent commercial ou fabricant - distributeurCe type de relation, très classique et gérée par un contrat commercial, ne fait pas à proprement parler l’objet de ce guide dans la mesure où il ne s’agit pas dans ce cas de la « structuration et commercialisation d’une offre pertinente à partir des ressources apportées par les membres » comme indiqué précédemment.

Pour autant, la relation entre les partenaires et une co-entreprise porteuse de l’alliance commerciale pourra être gérée selon ces principes.

2. À qui s’adresse ce guide

Ce guide méthodologique est une proposition de démarche, à l’usage de dirigeants de PME/PMI qui souhaitent structurer et déployer un projet opérationnel d’alliance commerciale.

Au moins 2 dirigeants « propriétaires3 » de PME/PMI qui ont envie de « réaliser quelque chose ensemble »…

Ce guide s’adresse à des dirigeants qui sont acteurs directs, fortement et person-nellement impliqués dans l’initiation, la construction et le déploiement du projet4.3 - Ou à minima « actionnaire de référence » ou majoritaire.4 - Une alliance commerciale déployée par des salariés cadres au sein d’une grande entreprise ou de la filiale d’un groupe n’est pas gérée et pilotée de la même manière : les territoires, le poids relatif du projet par rapport à la globalité de l’entreprise, les arbitrages de projets et d’allocation de ressources, les niveaux des prises de décisions sont différents.

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Le projet étudié représente souvent une voie de développement - diversification très importante voire cruciale pour le devenir de l’entreprise de chaque partenaire. Une véritable alliance commerciale touche directement tout ou partie du fonds de commerce (cf. phase 4 du déroulé méthodologique) et de la relation clients de chaque membre, ce qui n’est pas neutre.

Ce guide est donc écrit pour des dirigeants et pour ceux qui les accompagnent dans cette démarche. Les dirigeants sont déjà au moins deux à avoir convenu qu’il y « a quelque chose à faire ensemble ». Ont déjà été esquissés une idée, une intention de structurer « quelque chose », un projet, pour conquérir de nouveaux marchés. Ce guide n’est donc pas structuré pour un dirigeant qui serait en réflexion isolée en amont sur la stratégie de sa propre PME/PMI et qui serait seul à envisager une alliance.

… mais pas trop nombreux non plus… attention à « l’auberge espagnole » !

Mettre en place et conduire une alliance commerciale demande un relationnel très étroit entre les partenaires. Les projets qui réunissent plus de 4-5 partenaires sont plus délicats à conduire, avec le risque de faire naître des comportements de « consommateurs » de certains partenaires, en retrait par rapport à d’autres, en posture de suiveur, voire d’observateur. Pour se prémunir du syndrome de « l’auberge espagnole », il sera recommandé de cadrer très tôt les attentes, apports et motivations de chacun.

… qui s’engagent

Il n’y a pas d’alliance réussie sans engagement de chaque partenaire. Il y aura des divergences à gérer, des ajustements à réaliser pendant la vie de l’alliance. L’enga-gement du dirigeant et de ses équipes permettra au partenaire de décider et mettre en œuvre les changements souhaitables au sein de sa propre structure ; ceci afin de maintenir une cohérence entre les orientations prises par le groupement d’une part, la stratégie et l’organisation de chaque entreprise partie prenante d’autre part.

… des PME/PMI françaises

Ce guide ne traite délibérément que des alliances commerciales entre partenaires de même nationalité. Mettre en place une alliance commerciale internationale requiert en effet des prédispositions interculturelles et des ressources supplémentaires (notamment en temps et en flexibilité) qu’il ne faut pas sous-estimer5.5 - Cf.expérience de l’auteur en RPC

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… dont les caractéristiques sont suffisamment proches

Une alliance entre entreprises fortes et fragiles fonctionne très rarement (J Bleeke & D. Ernst 1991), ne serait-ce que parce que les compétences nécessaires à la croissance ne sont pas suffisamment présentes. L’observation montre que des écarts trop importants de taille, de modèle économique, d’ambition, de valeurs et de stratégie sont des facteurs d’échec dans la mise en place d’une alliance commerciale.

… pour construire une alliance commerciale assez durable dans le temps

L’horizon temporel de chaque partenaire est également une donnée cruciale, il peut parfois être fortement contraint par des déterminants externes au projet d’alliance proprement dit.

Par exemple : Une PMI familiale indépendante s’interroge sur la pertinence d’un projet (d’alliance) collaboratif pourtant bien avancé sur les aspects opérationnels. Elle doit reconsidérer ses choix parce que l’un des partenaires du groupement potentiel est quatre fois plus gros que lui, mais surtout parce que la majorité de son capital est détenue par des fonds d’investissement qui vont très certainement « sortir » dans les 3 années à venir.

De nombreuses formes « ponctuelles » d’alliances commerciales existent par ailleurs. La constitution d’un GME (Groupement Momentané d’Entreprises) permet à plusieurs entreprises de s’allier et faire masse pour répondre à un marché public ou un appel d’offres international qui exige une taille minimale. Ce type d’alliance « de circonstance » ne sera pas traité dans ce guide, car il est au contraire centré sur la mise en place d’une offre et d’une action commerciale plus consistantes.

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3. Les partis pris de l’auteur

3.1. L’alliance commerciale est l’avenir de nombreuses PME/PMIL’environnement économique des PME-PMI est en profond bouleversement et impose un ajustement des méthodes.

La crise financière, économique, sociale et politique dans laquelle nous sommes entrés depuis 2007 ne fait qu’accélérer ce qui était déjà bien engagé : désin-dustrialisation, déséquilibres majeurs dans la relation donneurs d’ordre – PME sous-traitantes, pénurie de certaines compétences, mutations non anticipées, ajustements des coûts du travail, etc. Ces crises mettent en cause très violemment les « équilibres » et les historiques, et doivent stimuler la recherche de solutions pour faire mieux, pour faire autrement6.

La conséquence opérationnelle immédiate est que toute PME/PMI est - encore plus qu’avant - face à un besoin impérieux de pérenniser son existence autour de trois priorités : trouver du business, piloter ses ressources financières et capitaliser ses compétences.

Une enquête récente7 montre que 85 % des PME ont pour priorité N° 1 le déve-loppement de leur chiffre d’affaires, mais que 87 % d’entre elles ont des difficultés à atteindre cet objectif.

Le déficit en actions commerciales des PME/PMI est très fréquent : beaucoup d’entre elles ont un déficit avéré en méthodes et moyens marketing et commerciaux, et ce, principalement pour deux raisons :

● Une PME est toujours en ressources contraintes : sa taille et ses équilibres économiques ne permettent pas toujours au dirigeant d’avoir les moyens de s’entourer des compétences souhaitées,

● La réelle compétence commerciale de terrain est en train de devenir une denrée rare.

6 - Recommandations issues des états généraux de l’industrie7 - Enquête téléchargeable : http://portail-des-pme.fr/enquetes-etudes/88-enquete-sur-le-developpement-commer-cial-des-pme

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L’alliance commerciale est une voie d’avenir qui mérite d’être empruntée, même si ce n’est ni naturel ni simple…

C’est dans ce contexte que se positionnent les alliances en général et l’alliance commerciale en particulier : se grouper pour développer le chiffre d’affaires, pour mutualiser des ressources et des compétences, pour atteindre des tailles critiques, développer une autre chaîne de valeur plus efficiente…

Le principe clé dans tous les cas d’alliance, est que l’on peut maîtriser sans pos-séder.

… pour éviter la « panacée » des tailles critiques standardisées et modélisées…

À ceux qui prônent que la seule solution est la « fabrication » d’ETI :

Selon le baromètre La Tribune-LCL réalisé par Ipsos en mars 2011, les perspectives de développement des PME sont très faibles : seules 7 % des entrepreneurs esti-ment que leur PME deviendra un jour une entreprise de taille intermédiaire (ETI) de plus de 250 salariés. Ils sont 92 % à exclure cette possibilité. Selon la Banque de France, le nombre d’ETI serait passé de 4 507 à 4 195 entre 2008 et fin 2009. Une quarantaine d’entre elles auraient disparu en 2010, selon le Cabinet ALTARES…

… mais éviter la « mode » des alliances à tout va

Notons un paradoxe remarquable : des études8 montrent que le nombre d’alliances augmente de quelque 25 % par an, et que ces alliances représentent près d’un tiers des profits et de la création de valeur de nombreuses entreprises au niveau mondial. Le taux d’échec des alliances oscille entre 60 % et 70 % ! Et malgré une abondance de recommandations sur comment faire fonctionner les alliances, ce triste record ne s’est pas amélioré dans la dernière décennie !

Nous sommes toutefois convaincus que le taux de succès de ces alliances peut être sensiblement amélioré pour les PME/PMI, car, certes, elles ont assurément moins de ressources, mais elles présentent généralement plus d’agilité et de capacité de décisions en prise directe pour un tel projet.

8 - Harvard Business Review

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3.2. L’alliance commerciale est résolument offensiveLa dynamique d’une l’alliance commerciale est de facto offensive car elle est assise sur une volonté de conquête (part de marché, territoire, références…), de développement, de croissance (chiffre d’affaires, marge), d’amélioration de performances (création de valeur(s)).

L’approche inhérente à ce type d’alliance est résolument tournée vers un mar-ché qui paraît attractif, sur lequel l’intention des partenaires est de générer de la croissance selon des critères de performance globale sur lesquels ils se seront accordés au préalable.

Il est indéniable que la plupart des PME/PMI se doivent de renforcer la qualité de leur action commerciale et leur relation clients : il s’agit là actuellement du levier majeur de performance globale et de productivité de toute entreprise. Actuellement, 70 %9 des facteurs d’une baisse structurelle de chiffre d’affaires des PME/PMI sont d’origine commerciale, les principaux étant :

● Le manque de références client, ● L’inexistence d’une image de marque, ● La carence d’actions de prospection ciblée, ● Les argumentations inadaptées dans l’approche des clients, ● L’insuffisance de flux d’affaires récurrents, alors qu’ils sont indispensables

pour la croissance à moyen terme, ● L’insuffisance de présence sur le terrain, ● La remontée inexistante d’informations vitales pour le marketing, ● Le défaut de relation client, ● L’insuffisance de motivation commerciale.

9 - APCE

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3.3. Construire une alliance commerciale est un projetLa constitution d’une alliance commerciale doit être envisagée par chaque membre partenaire comme un projet, soit une démarche :

● Structurante, ● Extraordinaire, dans le sens où elle s’ajoute au quotidien de chacun, ● Qui est circonscrite (périmètre, contours, activités, ressources, objectifs,

facteurs clé de succès), ● Qui s’inscrit dans une certaine durée et mobilise des ressources et du temps.

Elle doit par conséquent être pilotée avec une méthode structurée. Le constat est qu’une alliance demande dans la pratique davantage de temps et d’énergie qu’une classique fusion-acquisition.

4. Mission et objet d’une alliance commerciale.

« Celui qui a un pourquoi qui lui tient lieu de but, de finalité, peut affronter tous les comment… » - Friedrich Nietzsche

4.1. L’alliance commerciale, un vecteur de croissance

La raison d’être d’une alliance commerciale est de faire connaître, de commer-cialiser une offre pertinente de produits et/ou de services sur un marché donné et caractérisé en termes de cible(s), de territoire géographique et d’environnement (concurrence, règles, usages…). Cette alliance doit donc constituer un véhicule de croissance et générer un profit durable qui lui permet non seulement de s’auto-suffire mais de générer un bénéfice pour elle-même et pour (tous) les partenaires. Ce profit récompense l’espoir et les attentes de ceux qui ont fait l’effort de construire et de faire vivre leur alliance.

Se préparer pour une alliance commerciale, c’est donc prendre conscience de ce que l’on est face à une idée, un projet d’une certaine envergure – voire d’une envergure certaine – qui va permettre certes de partager des risques et des coûts mais qui autorise à viser des gains substantiels.

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4.2. L’alliance commerciale, créatrice de valeur.L’alliance commerciale doit permettre d’atteindre des objectifs pour lesquels tous les partenaires s’accordent à dire qu’ils seraient raisonnablement non-atteignables si chacun les visait seul (ressources individuelles insuffisantes, coût d’accès trop lourd ou projet d’envergure trop importante pour chaque membre seul). Elle va en ce sens permettre d’accélérer l’accès à des buts tels qu’une meilleure visibilité, une plus grande crédibilité, voire une plus forte légitimité, et de créer de la valeur par le développement plus que par la réduction des coûts.

Une alliance commerciale pourrait être structurée dans le but de réduire des coûts par mutualisation des moyens ou partage des tickets d’entrée sur un marché donné. Mais cette approche par les coûts n’est pas l’essence même d’un développement commercial en tant que tel, qui, lui, repose davantage sur une logique d’accrois-sement des gains. C’est dans cet objectif de croissance offensive que réside la réelle création de valeur par l’alliance commerciale.

La valeur créée sera le résultat de verbes d’action tels que améliorer la performance globale, viser une croissance, gagner des parts de marché, élargir le territoire, réaliser de la marge (en volume, en valeur)…

Créer de la valeur pour les partenaires est une chose, mais cette création de valeur, pour être durable, ne peut être nourrie que par la valeur de l’offre perçue par les clients eux-mêmes (phase 2 du déroulé méthodologique).

4.3. Une alliance commerciale porte souvent une diversification et toujours le risque associé…

La diversification ne se limite pas à la seule diversification produit, elle peut aussi concerner les marchés. Plusieurs axes peuvent être identifiés :

● Diversification Produits/services ● Diversification marché

- Nouveaux types de clients, - Nouveaux modes commercialisation - Nouveaux territoires géographiques

Une alliance commerciale est donc – par essence – un projet de diversification

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pour chacun des membres, cette diversification étant engagée via un groupement, parce que chaque partenaire individuel n’est pas en capacité de la porter seul.

La matrice d’Ansoff appliquée au cas des alliances

Segments de marchés actuels

Segments de marché nouveaux

Produits/ Services actuels

Spécialisation Diversification marché

Produits/ Services nouveaux

Diversification produit Diversification totale

Il existe bien des alliances pour gérer la situation de « spécialisation » telle que mentionnée dans la matrice ci-dessus. Par exemple, il peut s’agir d’une mutuali-sation de moyens commerciaux dans un souci de réduction de frais commerciaux ou de l’addition pure et simple des offres existantes des partenaires pour franchir des barrières de taille (cf. exemples ci-après).

Dans tous les cas, tout comme une diversification, la mise en place d’une alliance commerciale doit être motivée par des raisons précises parmi lesquelles une oppor-tunité de croissance, de profit et d’accessibilité. La décision de faire est en effet marquée par la prise de risques multiples et souvent par des déficits d’exploitation initiaux. Il ne suffit pas de lancer sur le marché une offre de qualité sur un marché nouveau. Il faudra aussi construire une marque, un label, un positionnement et d’autres signes distinctifs.

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Acquérir des compétences complémentaires génère des « coûts d’accession au marché » dont il ne faut pas négliger l’importance. Une alliance commerciale doit faire l’objet d’une évaluation coûts-avantages au regard des risques qu’elle implique. Les bénéfices effectifs de l’alliance commerciale sont à évaluer au regard de trois facteurs :

● Risques dans l’évaluation des résultats, à court et moyen termes, ● Risques dans les prévisions générales sur l’évolution du marché, ● Risques dans l’appréciation des réactions des concurrents.

Considérant qu’une expansion/diversification est à la fois coûteuse et risquée10, il est primordial de déterminer si elle est absolument nécessaire à l’atteinte des objectifs de performance que s’est fixés chaque entreprise. Si elle peut s’en passer, il est sage d’écarter l’option de l’alliance. Cette approche résolument sélective est un gage de succès, d’implication et de pérennité pour le partenariat à construire.

L’offre de l’alliance commerciale doit en conséquence être rapidement précisée quant à son périmètre en termes de couple(s) produits - services/marchés pour qu’elle soit intégrée par rapport à l’existant de chaque partenaire. Toutes les possibilités offertes par l’alliance doivent être étudiées en amont. Les champs de diversification qui répondent aux critères suivants doivent être identifiés :

● Ils sont mieux adaptés financièrement aux objectifs du partenaire qu’un investissement supplémentaire dans son portefeuille d’activités existantes,

● La part individuelle d’investissement requis est minime et entre dans les limites des ressources qu’il peut mobiliser pour une diversification,

● Le coût d’accès est raisonnable eu égard aux bénéfices que chacun et le groupement peuvent attendre,

● Ils offrent des synergies réelles et intéressantes pour plusieurs partenaires - idéalement tous -, tant au niveau de la gestion que du fonctionnement.

4.4. Quelques exemples d’objets d’alliance commercialeUne alliance commerciale va induire des évolutions par rapport à ce qui existe et permettre d’exprimer des synergies. Les exemples, non exhaustifs, de finalités d’une alliance commerciale telle que décrite ici, peuvent être regroupés selon deux axes :

10 - Il y a toujours un risque … même si on croit le minimiser en se fédérant à plusieurs …

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La diversification marché (accéder à de nouveaux segments de marché, à de nouveaux territoires, s’ouvrir à l’international)

● Ouvrir de nouvelles opportunités de marché pour les produits ou savoir-faire existants des partenaires (ex : créer une co-entreprise de commercialisation à l’étranger ou, autre modalité, mettre en place un « consortium d’exportation).Par exemple : Les consortiums d’exportation multisectoriels des micro-entreprises en Italie11.

● Contourner les barrières à l’entrée (comme l’effet taille) pour un accès plus rapide à de nouvelles opportunités (comme accéder au référence-ment pour entrer dans le panel de grands donneurs d’ordre qui, de leur côté, souhaitent concentrer leur effectif de fournisseurs…). Par exemple : Consortiums pour répondre à un appel d’offres dans le nucléaire, dans le bâtiment ou l’alliance entre la Brasserie Duyck et les Eaux de Saint-Amand qui ont regroupé leurs forces de vente pour mieux traiter avec les centrales d’achat de la GMS.

La diversification produit ou d’offre (promotion d’une offre purement nouvelle, d’une offre plus globale ou plus intégrée pour réduire les coûts ou les délais, mieux « packagée »)

● Développer des synergies commerciales avec des offres étendues (horizon-tales ou verticales) pour démarrer une politique de diversification produits,Par exemple : Ambiose SAS propose la fourniture et la pose de rideaux et stores en tis-sus imprimés et façonnés sur mesure par combinaison du savoir-faire : 1) d’impression numérique sur tissus, avec le savoir-faire; 2) de façonnage, le savoir-faire; 3) de fourniture/négoce d’accessoires et le savoir-faire; 4) de commercialisation sur le marché.

11 - «(…) Un consortium d’exportation est l’alliance volontaire d’entreprises dont l’objectif est de faciliter l’accès aux marchés étrangers. Les entreprises gardent non seulement leur indépendance financière, légale et leur autonomie de gestion, mais également leur indépendance dans la commercialisation de leurs produits.En mettant en commun leurs connaissances, leurs ressources financières et leurs réseaux de contact, les PME peuvent améliorer de façon significative leurs potentiels à l’export.En Italie, 95 % des entreprises sont des micro-entreprises avec moins de 9 employés, ce qui n’empêche pas le pays d’avoir davantage d’entreprises exportatrices qu’en France (189 000 en Italie contre 90 585 en France). Le pays compte aujourd’hui 500 consortiums d’exportation multisectoriels contribuant à hauteur de 10 % à l’export italien.Ces consortiums comprennent au total 12 500 entreprises et plus de la moitié d’entre elles n’emploient qu’entre 10 et 49 personnes … » – source : Institut Montaigne rapport juin 2011 : « De la naissance à la croissance : comment développer nos PME … »,Lire aussi : Federexport, « L’expérience italienne de Federexport », mai 2010

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● Développer des combinaisons de savoir-faire (complémentarité technique) pour mettre en place une relation client étroite et renforcéePar exemple : Combinaison du savoir-faire 1 d’ingénierie – bureau d’études pour les travaux neufs avec le savoir-faire 2 de maintenance – réparation pour l’entretien du parc existant de machines robotisées de montage.

5. Déroulé méthodologique

La démarche proposée ci-après constitue un appui à la structuration d’une alliance commerciale, soit une offre pertinente, sa promotion et sa commercialisation selon une stratégie co-construite et une gouvernance coréalisée par plusieurs partenaires qui ont décidé de fonctionner ensemble sur un périmètre identifié.

Elle est découpée en cinq phases opérationnelles clés, qui constituent autant de pré-requis pour maximiser les chances de succès durable de l’alliance commerciale envisagée. Chaque phase est articulée autour :

● d’une présentation de ses enjeux et de son déroulement, ● de fiches-outil permettant de structurer et de formaliser la réflexion, ● de recommandations pratiques.

Il est recommandé de procéder systématiquement de la façon suivante : ● une réflexion préalable individuelle de chaque dirigeant, appuyé le cas échéant

par son équipe rapprochée ; ● des réunions entre dirigeants de chaque partie prenante du groupement, pour

confronter le résultat de cette réflexion individuelle aux autres perceptions existantes.

Ces deux temps permettront une meilleure identification des convergences et divergences, et faciliteront de ce fait l’alignement indispensable des points de vue sur les éléments structurants du projet d’alliance et de sa mise en œuvre. Cet exercice de distanciation et de rapprochement des différents points de vue n’étant ni simple, ni naturel, il est généralement conseillé de s’appuyer sur les compétences d’un conseil extérieur, spécialisé en stratégie commerciale auprès de PME/PMI, pour assurer son orchestration.

« le temps de la réflexion est une économie de temps »

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2. PHASE 1 - DÉFINIR LE PROJET D’ALLIANCE COMMERCIALE ET LES ATTENTES RÉCIPROqUES DES PARTIES PRENANTES

EnjeuxMettre en place une alliance est avant tout une aventure humaine. Ce guide s’adresse à des dirigeants de PME/PMI qui ont leurs egos, leur indépendance, leurs ressentis, leurs intuitions et leurs schémas propres de décision. La construction d’une alliance spécifiquement commerciale est par ailleurs encore plus sensible dans la mesure où elle concerne la relation clients et donc le devenir des entreprises partenaires.

L’interdépendance et les contributions importantes de la part de tous les partenaires pour assurer la réussite exigent un niveau de transparence et de franchise assez fort. Elle nécessite également un état d’esprit fondamentalement différent du “être seul maître chez soi” : Être humble, à l’écoute de l’autre, accepter les idées des partenaires, développer un sens de la réciprocité et du bénéfice pour toutes les parties prenantes.

Aussi, nous incitons chacun, dès le départ, à exprimer ses perceptions, ses ressentis sur l’autre, dans le but de stimuler les échanges, les explications complémentaires, et l’effet miroir. Faire cet exercice, certes non naturel, entre pairs et dans le respect mutuel, apprend chacun à formuler ses incompréhensions et à relever ce qu’il voit utile chez l’autre pour le projet, tel qu’il l’imagine à ce stade.

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1. Les partenaires, ressources clés de l’alliance commerciale

1.1. La relation entre les partenaires : des métiers et des visions qui doivent être claires et complémentairesDans la méthodologie proposée, l’alliance commerciale est le cœur du sujet, les partenaires sont des vecteurs – « ressources ». Ils apportent eux-mêmes ou via leurs propres relations, ce qui est utile au projet d’alliance en termes de ressources, en échange de quoi ils bénéficient de flux d’affaires et de gains multiples et notamment financiers (marge, économies indirectes via synergies, dividendes,…).

Principe clé : Les partenaires sont des ressources

Il est donc indispensable que chaque stratégie individuelle soit claire, communiquée et que la « vision croisée » qu’en a chacun des autres partenaires soit partagée.

Recommandations méthodologiques« tout ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire

viennent aisément » ….

Il est recommandé dans un premier temps, à chaque dirigeant partie prenante du projet d’alliance, de mener une réflexion personnelle, le cas échéant appuyé de son équipe rapprochée, sur les caractéristiques de son entreprise ainsi que sur sa perception de ses partenaires potentiels. Ce préalable est très important, dans la mesure où il s’agit là d’un facteur clé de succès et de pérennité de l’alliance entre entreprises indépendantes. Bien entendu, le dirigeant présentera son entreprise à ses partenaires avec ses supports habituels : plaquette, diaporama…

Ressourcesmoyens, compétences...

Bénéficesflux, marge, revenus...

ALLIANCE COMMERCIALE=

PROJET COLLABORATIF

RES

SOU

RC

ESG

RO

UPE

MEN

T

Partenaire 1 Partenaire 2 Partenaire n

21


Toutefois, avant cette séance, nous recommandons à chacun de dépasser ce niveau « standard » et de faire l’effort de renseigner la fiche outil n°1 pour aussi la présenter aux autres. Il apparaît en effet essentiel d’être en capacité de résumer en quelques phrases et avec quelques mots clés son métier12, les événements qui façonnent la culture et la manière de faire de son entreprise. Il y a lieu aussi de bien exposer le point de vue de chaque partenaire en particulier sur le «faire avec d’autres», ses expériences passées dans le domaine (ses réussites ou échecs et déception) qui guideront ses réactions et ses approches pour le projet. Dès ce stade préliminaire, chaque partenaire se devra d’exprimer clairement et sincère-ment ses valeurs et ses objectifs13. La clarté et la fluidité dans la présentation de cette fiche fournissent un premier indicateur sur les volontés, les ambitions et les fondamentaux de chaque dirigeant-partenaire qui se lance dans l’aventure.

Il est conseillé, dans un deuxième temps et au cours d’une session de travail asso-ciant tous les partenaires potentiels, de confronter ces travaux individuels au « jeu des perceptions croisées », afin que – et aussi dans son propre intérêt – chaque partenaire questionne largement sur la stratégie des autres.

La fiche outil n°2 permettra de documenter cet « effet miroir » et doit tendre à dissiper toute interrogation quant aux caractéristiques de chacune des entreprises pressenties pour être partenaire de l’alliance commerciale.

Lors de cette phase de présentation des activités et d’identification des ressources de chacun des partenaires qui disaient se connaître, des réflexions sont réguliè-rement entendues telles que « ah, c’est intéressant, je ne savais pas que vous faisiez ceci, que vous aviez une telle expérience dans cela… ».

Comme dans toute relation, il y a lieu de faire connaissance … et les différences feront la complémentarité et la richesse. Caractériser ce qui existe a davantage pour but de renforcer la connaissance mutuelle des partenaires réunis. Attention toutefois, il ne s’agit pas de limiter le « champ des possibles » de l’alliance com-merciale aux seules ressources préexistantes apportées par les partenaires comme exposé par la suite.

Tous ces points essentiels forgeront la connaissance et la confiance mutuelles, qui guideront les réactions lorsqu’il y aura lieu de trouver des compromis face aux difficultés inhérentes à la vie de l’alliance.

12 - Un métier peut se définir comme l’ensemble cohérent des activités actuelles et à venir, dans lesquelles une entreprise alloue prioritairement ses ressources technologiques, humaines et financières. Il est la matérialisation d’une vision commune et partagée, d’une mission, d’une vocation, d’un positionnement, d’une raison d’être de l’entité, d’une finalité.13 - L’importance majeure du management par objectif pour piloter l’alliance commerciale sera détaillée par la suite. Dans un souci de cohérence, il est donc nécessaire que ces objectifs soient intégrés dans un contexte identique au sein de chaque structure partenaire …

22

1.2. Le positionnement et les attentes de chaque partenaire vis-à-vis du projet : des éléments dont l’alignement est nécessaire

L’apport de chacun dans l’alliance commerciale doit être exprimé dès le départ et en cohérence avec sa propre stratégie. Chacun doit apporter ce qu’il a de mieux (les autres ne règlent pas ses problèmes) et pour autant il ne doit pas se « démunir ». Chaque partenaire doit apporter une contribution spécifique, le but étant de mettre en commun suffisamment de points forts pour créer un avantage concurrentiel sur les sociétés qui ne sont pas partenaires. Bien entendu, l’alliance ne doit pas nuire aux intérêts individuels de chaque membre. Ce point sera repris notamment dans la partie traitant de la notion de fonds de commerce et de l’évolution - voire externalisation - de la relation clients.

Au-delà de l’apport, qui ne manquera pas d’évoluer au fur et à mesure de l’avan-cement des échanges, chacun devra exprimer ses attentes et inquiétudes sur le projet collaboratif. À ce stade, puis ultérieurement, chacun se posera la question : quelle « part du gâteau » espère-t-on obtenir de l’alliance ? (quel gâteau, quelle taille, une nouvelle opportunité de marché, ou des améliorations qui se traduisent par une meilleure compétitivité / performance) ? …

Recommandations méthodologiquesLes fiches outil N°3 et 4 permettent de structurer et de synthétiser le travail de réflexion sur l’apport et les perceptions initiales de chacun des partenaires. Comme pour les deux premières fiches-outil, il est recommandé aux dirigeants de rensei-gner ces documents individuellement, puis d’en présenter les principaux éléments à ses partenaires au cours d’une séance plénière dédiée.

Dans la mesure où la cohérence entre objectifs et moyens sera travaillée ulté-rieurement, ces éléments constituent autant de points de départ pour provoquer les échanges qui permettront au fur et à mesure de converger vers un triptyque objectifs – moyens – performance que tout le monde puisse s’approprier.

Un surprenant et important écart de vision sur la taille et l’ambition du projet (parfois de 1 à 10 !) peut apparaître lorsque les dirigeants sont réunis. Une attente est par ailleurs à bannir : croire que les autres vont régler ses erreurs, ses dysfonctionne-ments, ou l’incohérence de son modèle économique !

1.3. De l’engagement et de la réversibilité théorique de l’alliance …Chaque partenaire étant essentiel dans la réussite opérationnelle de l’alliance commerciale, devra s’engager à ne pas mettre les autres en danger. Il est ainsi, et plus généralement, très important que chaque partenaire réponde sérieusement

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et sincèrement à la question : « que signifie pour moi le mot coopérer? », dans le cadre particulier de cette alliance commerciale qu’il va construire avec les autres.

60% des collaborations / alliances stratégiques n’aboutissent pas aux résultats attendus à cause d’une mauvaise structuration de la relation et non de ses aspects «techniques»14.

Compte tenu du principe même de réversibilité de l’alliance, chaque partenaire a le droit de conclure d’autres alliances avec d’autres et de se retirer de l’alliance lorsque celle-ci n’a plus d’utilité. Mais dans certains cas d’alliance commerciale, l’engagement peut aller jusqu’à externaliser l’action commerciale. Le groupement n’est alors plus une force de vente supplétive mais devient la force de vente du partenaire. Il s’agit dans ce cas d’un engagement lourd difficilement réversible, qui modifie l’organisation, le management de la relation client, la structure des coûts et des marges…

L’une des réponses à ce cas de figure peut consister en une promesse d’exclusi-vité. Comme pour les clauses de confidentialité, ces clauses doivent engager les membres de l’alliance15. Elles ne sont pas à rédiger à ce stade, mais ce sujet doit être signalé dès maintenant comme un point à traiter.

Il faut être vigilant sur ce risque d’un engagement « superficiel » pour soi-même et pour les autres.

2. Synthèse et 4 fiches-outils associées

Il est essentiel de prendre le temps d’écouter, d’échanger, de confronter des appré-ciations et des attentes. C’est la meilleure manière pour se connaître, se découvrir. Mettre en place et faire vivre une alliance commerciale est une aventure humaine, dans laquelle les dirigeants ici réunis seront largement sollicités pour échanger, confronter, décider voire trancher … ensemble.

Il est courant de constater lors d’accompagnements que les dirigeants réunis en première plénière – peut-être aussi par pudeur – ont des difficultés à s’inscrire dans cette étape, pensant que le périmètre technique de l’offre (voire même dans certains cas la structure juridique de l’alliance !) est le sujet à traiter tout de suite.

Comme montré précédemment, ce raccourci est risqué. Le jeu de l’oie en est une parfaite illustration, où souvent avancer trop vite fait reculer de plus de cases que celles franchies…

14 - Source : PAD Book de Partners & Alliances Development15 - Lire le guide pratique sur les aspects juridiques d’une alliance de T. Du Manoir et J.G. Blondel de la même édition.

Fiche outil n° 1

PRÉSENtAtION DE L’ENtREPRISE-PARtENAIRE, par son DIRIGEANt

OBJECtIF : Être en capacité de replacer le projet d’alliancedans la cohérence de la trajectoire de l’entreprise

Nom : Date :

Notre métier (une phrase) :

Nos domaines d’activités :

Points clé de l’histoire de notre entreprise qui ont impacté les orientations

Événements voulus Événements subis(origine externe)

Événements positifs

Événements Négatifs

Quels points de rupture pourraient apparaître à terme pour notre entreprise ?

Nos réels points d’appui (forces) : Nos points faibles (qui nous limitent) :

Les valeurs clé développées et portées par notre entreprise en 3 mots :1 :2 :3 :

Les objectifs que notre entreprise s’est préparée à atteindre d’ici 2 ans :1. -2. -3. -

Fiche outil n° 2

MA PERCEPtION DU PARtENAIRE & INtÉRÊt CROISÉOBJECtIF : Être en capacité d’exprimer sa perception

de la complémentarité de chaque partenaire

Nom : Date :

Entreprise-partenaire :

Ce que je connais des activités de ce partenaire, et mon appréciation (forces - faiblesses)

La culture de cette entreprise-partenaire, les valeurs que je perçois et mon appréciation.

Le dirigeant de cette entreprise : comment je le perçois, ce que j’apprécie chez lui :

Le positionnement que je perçois, la stratégie de marché, ce que je trouve positif :

Leurs « points forts » : ce qui « m’intéresse » chez eux pour nourrir notre projet :

Ce que je trouve plutôt limitant chez eux pour notre projet commun et pour lequel je souhaite un éclaircissement :

Fiche outil n° 3

POSITIONNEMENT INDIvIDUEL SUR LE PARTENARIAT ENvISAGE

OBJECtIF : Être en capacité d’exprimer sa vision et ses attentesquant au fonctionnement de l’alliance

Nom : Date :

Ce que mon entreprise envisage apporter dans le projet :

Mes lacunes/manques que le partenariat devra combler pour le projet envisagé :

Ce que j’attends d’un partenaire Ce que je n’attends pas d’un partenaire

Ce que j’accepte d’un partenaire Ce que je n’accepte pas d’un partenaire

Mes zones de fl ou, d’inconfort, d’incompréhension – à ce jour - sur le projet :

Mes zones de fl ou, d’inconfort, d’incompréhension – à ce jour - sur les partenaires :

Fiche outil n° 4

MA vISION DU PROJET D’ALLIANCE COMMERCIALE

OBJECtIF : Être en capacité de formaliser des éléments prospectifsquant aux contours et aux bénéfi ces escomptés de l’alliance.

Nom : Date :

Le(s) métier(s) et les domaines d’activités de la future alliance :

Les segments de marché et types de clients visés par l’alliance :

Zones géographiques :

Les produits/prestations avec lesquels l’alliance va se développer :

Ma vision chiffrée du projet (à ce jour) :

An+1 An+2 An+3 An+4

CA (fourchette) - - - -

Nombre de clients actifs.

RCAI (%)

Effectif commercial(ETP)

Les synergies (et inversement les zones de recoupement ou d’arbitrage nécessaires) que je pressens entre mon entreprise et le groupement :

28

3. PHASE 2 - DÉFINIR L’OFFRE COMMERCIALE PORTÉE PAR L’ALLIANCE ET SON POSITIONNEMENT MARCHÉ

EnjeuxPour que le groupement porteur de l’alliance commerciale existe durablement, il doit porter une offre pertinente, utile, nécessaire et reconnue en tant que solution adaptée pour résoudre un problème clients dans la durée, cette offre étant relati-vement plus attractive que celle des concurrents.

Cette étape de la démarche va donc consister à prendre le temps de construire collégialement le contenu et le positionnement de l’offre de l’alliance, face à une vision partagée des besoins et évolutions du marché visé, à court et moyen terme. À ce stade, il est recommandé, peut-être d’avoir une vision générale, mais d’être surtout centré sur les échéances accessibles, surtout lorsque la connaissance du marché est incomplète.

1. Le positionnement de l’offre portée par l’alliance commerciale

Le « triangle d’or » du positionnement

Problèmes et attentes

du marché visé

Atouts de la solution

proposée

Positionnementrelatif

des concurrents

29


1.1. Quel est le Problème auquel apporter une solution ?La toute première question à traiter dans un projet d’alliance commerciale est : Quel est le problème à résoudre ?

Le piège à éviter est celui dans lequel tombent beaucoup de créateurs d’entre-prise : l’enthousiasme et les considérations générales qui aveuglent et précipitent au point de ne pas valider suffisamment les intérêts pratiques et opérationnels de la solution telle que perçue par l’utilisateur.

Mettre en place l’offre d’une alliance commerciale, c’est donc bien sûr mettre en œuvre les bases des techniques de marketing-vente : écouter, comprendre le problème avant de présenter une offre. Le défaut fréquent du vendeur est de ne pas écouter suffisamment.

Recommandations méthodologiquesConsidérer et comprendre le problème à résoudre avant la solution à y apporter.

Il est impératif de prendre le temps nécessaire pour identifier les problèmes et les besoins des clients visés. En séminaires de formation de forces de vente, il est sans cesse répété : « si on ne pose pas la question… on n’a pas la réponse ! » Les problèmes de la cible ne sont jamais suffisamment connus !

La fiche outil n° 6 est proposée à titre de base de travail individuel. Elle doit être remplie spontanément. Si au contraire elle ne l’est pas, ceci montrera que l’entre-prise est uniquement centrée sur son offre, voire son processus de fabrication. Les conclusions de ce travail devront être confrontées en séance(s) plénière(s) avec l’ensemble des partenaires, de manière à ce que tous s’approprient les futurs enjeux de l’alliance commerciale et de l’offre à élaborer. Par ces questionnements, l’offre sera construite et ajustée ensemble. Les arguments de vente pour le futur seront d’ores et déjà préparés et surtout, la pertinence du projet commun sera validée.

Situationactuelle

des clients visés

donc connaître l’actuel, le désir, l’écartet surtout les vraies causes du problème client

Vendre=

comprendre le problème qualifié pour apporter la bonne solution

Situation souhaitée

SOLUTION

ECARTMalaise

30

L’étude de marché sectorielle « macro » - quand elle existe - peut être intéressante, mais rien de mieux que le questionnement terrain direct : Pour le réaliser, il est nécessaire d’identifier une dizaine de prospects et donc, de poser la question sur les problèmes (en lien avec le projet) qu’ils rencontrent, en quoi en sont-ils vraiment gênés, comment font-ils pour l’instant, avec quelle solution actuelle, combien çà leur coûte… et alors seulement après, présentez la solution envisagée… pour écouter leurs commentaires et suggestions.

1.2. Quel est le cœur de cible visé ?Pour un projet d’alliance commerciale, l’application des principes de la segmentation marketing16 amène à valider le positionnement de l’offre et à identifier précisément le cœur de cible : le type de clients, le fonctionnement de ce(s) segment(s) de marché (les prescripteurs, décideurs, utilisateurs).

Le potentiel de succès sera d’autant plus élevé que vous connaissez bien le pro-blème qui occupe le client et que votre offre est réellement adaptée (atout majeur) : quels sont les clients les plus concernés ?

Que le territoire visé comporte déjà des clients actifs (chez les partenaires) ou qu’il soit vierge dans le cas du lancement de la nouvelle offre, il y a lieu de recenser :

● Les utilisateurs des produits ou services ou de ceux de des concurrents directs, ce qui constitue le marché actuel de l’alliance.

● Les utilisateurs de procédés différents remplissant la même fonction. Il s’agit du marché potentiel. Par exemple : Pour une entreprise vendant des colles industrielles de marque X, ce seront les entreprises qui assemblent par agrafage, clouage, rivetage, adhésif double face…

● Il existe enfin un « potentiel absolu » de prospects qui n’utilisent aucun des procédés ci-dessus, mais à qui un nouveau procédé de collage suggérerait une activité nouvelle, une fabrication nouvelle, pour eux.

À ce stade, il convient de renseigner les fiche outil n° 6 et n° 7 en veillant à utiliser une fiche par segment de marché.

Recommandations méthodologiquesCibler fin et élargir/regrouper ensuite, plutôt que l’inverse.

L’intérêt d’une segmentation n’est plus à démontrer mais une certaine difficulté reste pour identifier les critères de segmentation des marchés.16 - Définition d’un segment de marché : Ensemble homogène de clients par rapport à leurs problèmes à traiter, de leurs attentes (notion de produits et services) et leurs attitudes d’achat.

31


La réponse est simple ; les meilleurs critères sont ceux qui sont réutilisables dans l’argumentation commerciale terrain !

Au sein des segments retenus, choisir des cibles précises est important, notamment pour les premières, celles qui serviront de références pour déployer l’offre nouvelle. Une stratégie de niche, avec une approche différenciée, est préférable au départ, même si à terme le marché potentiel visé est de taille importante ; ne pas « arro-ser large » notamment en « B to B » en se disant que « selon la loi des grands nombres, dans tout cela il y aura bien une probabilité que çà se concrétise »…

1.3. Quel environnement et quelle vigueur concurrentielle ?Aucune stratégie ne peut être valable si elle ne prend pas en compte – de façon explicite et précise – l’environnement et la façon dont celui-ci évoluera.

La manière dont les partenaires comprennent l’environnement et le contexte économique est essentielle : c’est là le moyen de saisir les motivations de chacun qui le poussent à coopérer, et d’appréhender les manières par lesquelles il peut et veut influencer sur le résultat de l’alliance. À ce stade, une convergence de la vision du marché doit émerger entre les partenaires sinon il y a lieu de déclencher une alarme.

La pertinence de l’idée du groupement ne doit pas rendre les partenaires aveugles. Même dans le cas où l’alliance commerciale porte une rupture technologique, une concurrence potentielle ou une substitution est toujours possible !

Dans la grande majorité des cas, l’alliance va s’insérer dans un marché qui fonc-tionne avec ses acteurs et ses équilibres. L’approche recommandée est, là encore, non pas de raisonner sur les caractéristiques de l’offre, mais de revenir aux préoccu-pations des clients visés : comment font-ils pour l’instant pour traiter leur problème ? dans quel contexte ? avec quelles contraintes ? Cette analyse permet en outre de mieux comprendre les codes, fonctionnements et modes d’achat des clients visés.

Recommandations méthodologiquesIdentifier les solutions existantes pour mieux caractériser les concurrents.

Certes, les prévisions sont impossibles et, de ce fait, toujours erronées, mais certaines tendances lourdes sont visibles et prévisibles, certaines évolutions sont en cours et se poursuivront probablement, certains changements sont annoncés (législation, technologie, etc.) : ce sont eux qu’il faut identifier exhaustivement, et dont il faut tenir compte dans la démarche.

32

Pour réaliser cette recherche, trois temps sont proposés à l’appui de la fiche outil n° 5 :

● dresser une liste de toutes les composantes de l’environnement (demande, clients, concurrents, fournisseurs, économie générale, technologie, politique, fiscalité, social, financier, etc.) qui pourraient recouvrir des éléments suscep-tibles de réagir sur le futur.

● identifier les « points-clés » : quelles sont les principales évolutions et ten-dances susceptibles d’avoir un impact sensible sur les affaires de l’alliance dans le futur (se limiter à 5 ou 6 points).

● décrire brièvement cet effet dans la colonne appropriée et, pour mieux en apprécier la force, indiquer son poids (sur une échelle de 1 à 10)

La fiche outil n° 8 permettra ensuite d’initier une veille concurrentielle ciblée, et d’analyser les coûts d’entrée dans le nouveau secteur/marché visé.

De nombreux outils d’analyse et de veille concurrentielle existent. Sur cette base, des outils propres peuvent être construits et mis en œuvre pour structurer le questionnement : on n’en sait jamais assez sur la concurrence17 ! Identifier et caractériser la concurrence de l’alliance est une composante pour approfondir sa différenciation, et pour préparer à sa défense lors de l’entrée sur le marché qui a rarement attendu cette offre pour fonctionner et vivre…

« se faire battre est excusable…, se faire surprendre est inadmissible… » aurait dit Napoléon

De manière transversale et quelle que soit l’offre, trois critères majeurs sont devenus décisifs pour une excellence dans la relation clients : créativité, flexibilité et rapidité. Il est utile de compléter l’étude du positionnement face aux concurrents sur ces trois paramètres. Il s’agit en effet, lorsqu’on est nouvel entrant, d’être résolument meilleur que ce qui existe pour attirer l’attention du client et lui donner envie de faire une infidélité à son fournisseur habituel… sinon, on entre à nouveau dans la guerre des prix.

17 - À ce propos, il sera utile de préciser les missions marketing/veille de l’entité porteuse de l’alliance commerciale de manière à réunir les aides à la décision pour l’ajustement inévitable de l’offre …

33


1.4. Quels leviers de différenciation et quels les facteurs clé de succès ?

Pour rappel, se différencier c’est construire des spécificités porteuses d’une valeur perçue supérieure à celle de ses concurrents. Tout simplement ! Il s’agit d’abord de mobiliser toutes les intelligences et la créativité des partenaires dans ce sens, et ensuite de le faire savoir par la communication. Se différencier, c’est donc bien sûr se positionner, mais aussi être identifié et reconnu en tant que tel.

Il faut trouver les véritables facteurs qui feront la différence et surtout d’apporter quelque chose de nouveau qui porte une réelle valeur perçue par la cible. Par exemple, la qualité était un facteur de différenciation il y a 15 ans… aujourd’hui, la non-qualité est devenue un facteur d’élimination… En étant à plusieurs, il existe une réelle possibilité de « faire bouger les lignes », pour que l’alliance commerciale porte une offre réellement innovante…18

PRINCIPE CLÉ

La différenciation et les leviers associés peuvent être approfondis à l’appui de la fiche outil n° 9, en regard de la position concurrentielle et des facteurs clés de succès qui auront été identifiés autour de 4 axes19 :

● Le produit lui-même (fonctionnalité, performance, durabilité, facilité d’usage, etc.)

● Les services associés (respect des délais, installation, maintenance, etc.) ● Le personnel (compétence, disponibilité, fiabilité, courtoisie, etc.) ● L’image qui sera véhiculée (valeur affichée, positionnement dans la

gamme, etc.)18 - Kim et Mauborgne, tous deux professeurs à l’INSEAD, auteurs d’un best-seller célèbre « La stratégie de l’océan bleu » remettent notamment en question la pratique du benchmarking qui incite à se comparer en permanence à ses concurrents pour tenter d’imiter les meilleurs. Les deux auteurs invitent au contraire à considérer que le potentiel de développement « se trouve ailleurs de là où on le pense habituellement » Ils invitent à réveiller les demandes potentielles en faisant des offres innovantes et à créer de nouveaux espaces. À lire …19 - KOTLER & DUBOIS

Ce que nous savons faire, pouvons faire,ce que nous voulons faire...

en regard du problème à résoudre

L’environnement, le(s) marché(s),Les attentes et évolutions

L’offre : construite et différenciéepour entrer avec succès

différenciation

segmentation

ressourcescompétences

L’action terrain pour la faire connaître,ajuster, développer... et... vendre

STRATÉG

IEM

AR

KETIN

G&

CO

MM

ERC

IALE

AC

TION

CO

MM

ERC

IALE

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L’enjeu majeur de la différenciation réside in fine dans la qualité de la relation vendeur – clients. Or, dans le cadre d’une alliance commerciale, cette relation entre pleinement dans le périmètre de mission de l’alliance co-construite. Dans le périmètre de l’alliance commerciale, en d’autres termes, la relation clients est déléguée. Il y a donc lieu d’être très vigilant sur cet aspect car les partenaires vont devenir fournisseurs dépendants et inter-dépendants, tributaires de la bonne maîtrise de la relation clients portée par le groupement.

Recommandations méthodologiques

Lancer des produits et services dont l’attrait repose davantage sur la valeur d’usage ou d’estime que sur la valeur économique.

Réfléchir ensemble pour structurer et documenter la stratégie marketing de l’offre est un - si ce n’est le - facteur clé de succès de l’opération. Une fois les facteurs de différenciation soigneusement mis en lumière et pour cultiver cette différenciation, il convient de vérifier si l’alliance sera capable d’offrir des avantages aux clients qui soient donc :

● distinctifs et défendables : qui démarquent nettement et réellement le produit des produits rivaux,

● communicables : le client doit pouvoir comprendre clairement et être réceptif aux avantages de l’offre,

● rentables : la valeur ajoutée crée doit être perçue, quantifiée et significative pour l’entreprise cliente.

Bien approfondir la différenciation est en effet la courroie de transmission entre la stratégie et l’action terrain. Les arguments de vente seront d’ailleurs issus de cette analyse.

2. Synthèse et les 5 fiches-outils associées

Cette phase de stratégie marketing et commerciale est fondamentale puisqu’elle permet de travailler concrètement sur le contenu et le positionnement de l’offre portée par l’alliance. À ce stade, les partenaires mesurent mieux à la fois le poten-tiel et les gains envisageables mais aussi les ressources qu’il va falloir réunir pour construire et valoriser les facteurs clés de succès. Ils peuvent également se rendre compte qu’il manque un maillon, une fonction dans la chaîne de valeur, une compétence et qu’il y a lieu de renforcer/élargir le groupement.

Fiche outil n° 5

FACTEURS ExTERNES/ENvIRONNEMENT

OBJECtIF : Documenter l’analyse des données structurantes qui façonnent l’environnement dans lequel s’inscrit l’offre commerciale.

COMPOSANTE POINTS CLÉS EFFETS & ZONES DE RISQUES

POIDS(de 1à 10)

Concurrents(synthèse, détails dans la fi che n° 8)

Fournisseurs

Clients (évolution de leur demande)

Environnement légal

Substitutions

Vitesse d’évolution

Fiche outil n° 5

FACTEURS ExTERNES/ENvIRONNEMENT

OBJECtIF : Documenter l’analyse des données structurantes qui façonnent l’environnement dans lequel s’inscrit l’offre commerciale.

COMPOSANTE POINTS CLÉS EFFETS & ZONES DE RISQUES

POIDS(de 1à 10)

Concurrents(synthèse, détails dans la fi che n° 8)

Fournisseurs

Clients (évolution de leur demande)

Environnement légal

Substitutions

Vitesse d’évolution

Fiche outil n°6

QUELLE(s) AttENtE(s) clients ?

OBJECtIF : S’obliger à considérer le problème plutôtque la solution à apporter sur le marché.

Date:

Quel est le problème que votre alliance commerciale envisage de résoudre ?

Pourquoi ce problème existe ?

Pourquoi personne ne l’a réglé avant vous ?

Quelles diffi cultés cela représente pour les clients visés ?

Quelles barrières ou contraintes au développement de la solution adéquate ?

En quoi l’offre de l’alliance envisagée est-elle pertinente pour résoudre ce problème ?

Fiche outil n° 7

QUEL(S) CLIENtS/PROSPECtS à vISER ?

OBJECtIF : Élaborer un positionnement ciblé et pertinentpour l’offre portée par le groupement.

Segment de marché concerné :Nom du segment :Exemples de clients ou prospects :

Date :

Qui sont les clients ciblés ? – leurs caractéristiques - comment fonctionnent-ils ?

Quelle est la vision de long terme et quels sont les enjeux de ces clients ?

Quels sont ceux qui, parmi les clients existants des partenaires, seront intéressés par l’offre de l’alliance ?

Quel est pour eux l’importance du problème que l’alliance envisage de résoudre ? pouvez-vous quantifi er/chiffrer le bénéfi ce qu’ils pourraient en tirer ?

Combien ces clients seraient-ils prêts à payer pour la solution proposée par l’alliance ?

Fiche outil n°6

QUELLE(s) AttENtE(s) clients ?

OBJECtIF : S’obliger à considérer le problème plutôtque la solution à apporter sur le marché.

Date:

Quel est le problème que votre alliance commerciale envisage de résoudre ?

Pourquoi ce problème existe ?

Pourquoi personne ne l’a réglé avant vous ?

Quelles diffi cultés cela représente pour les clients visés ?

Quelles barrières ou contraintes au développement de la solution adéquate ?

En quoi l’offre de l’alliance envisagée est-elle pertinente pour résoudre ce problème ?

Fiche outil n° 7

QUEL(S) CLIENtS/PROSPECtS à vISER ?

OBJECtIF : Élaborer un positionnement ciblé et pertinentpour l’offre portée par le groupement.

Segment de marché concerné :Nom du segment :Exemples de clients ou prospects :

Date :

Qui sont les clients ciblés ? – leurs caractéristiques - comment fonctionnent-ils ?

Quelle est la vision de long terme et quels sont les enjeux de ces clients ?

Quels sont ceux qui, parmi les clients existants des partenaires, seront intéressés par l’offre de l’alliance ?

Quel est pour eux l’importance du problème que l’alliance envisage de résoudre ? pouvez-vous quantifi er/chiffrer le bénéfi ce qu’ils pourraient en tirer ?

Combien ces clients seraient-ils prêts à payer pour la solution proposée par l’alliance ?

Fiche outil n° 8

BASE D’ANALYSE CONCURRENTIELLE

OBJECtIF : Acquérir une connaissance, tant quantitative que qualitative,des concurrents de l’offre commerciale portée par l’alliance.

Nom : Date :

Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Etc.

CA (en K€)rentabilité, solidité fi nancière, …

Effectif, …

Expérience, territoires, ressources …

Principales caractéristiquesde son offre :Comment fait-il pour résoudre le problème que l’alliance va traiter ?

Principales forces par rapport à l’alliance

Principales faiblesses par rapport à l’alliance

Comment ce concurrent pourrait (ou non) migrer facilement sur le terrain de l’alliance ?

Fiche outil n° 8

BASE D’ANALYSE CONCURRENTIELLE

OBJECtIF : Acquérir une connaissance, tant quantitative que qualitative,des concurrents de l’offre commerciale portée par l’alliance.

Nom : Date :

Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Etc.

CA (en K€)rentabilité, solidité fi nancière, …

Effectif, …

Expérience, territoires, ressources …

Principales caractéristiquesde son offre :Comment fait-il pour résoudre le problème que l’alliance va traiter ?

Principales forces par rapport à l’alliance

Principales faiblesses par rapport à l’alliance

Comment ce concurrent pourrait (ou non) migrer facilement sur le terrain de l’alliance ?

Fiche outil n° 9

IDENTIFICATION DES FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS

Objectif : déterminer et pondérer l’importance des éléments de la compétitivité de l’offre.

Nom : Date :

Quels sont, selon vous, à priori l’importance des facteurs clés de succès de vos segments de marché ?

Facteurs clés de succès(exemples)

Segment de marché N° :………….(1)





Créativité

Innovation

Flexibilité

Réactivité

Savoir-faire

Prix

Qualité

Prestations

Autres (à défi nir) :GammeCouverturegéographique...

(1) ++ : très important + : important = : moyen - : peu important - - : pas du tout important

40

4. PHASE 3 - STRUCTURER ET DÉPLOYER L’ACTION COMMERCIALE

Enjeux

L’offre de l’alliance commerciale étant positionnée, plusieurs aspects sont à clarifier pour qu’elle soit soutenue et valorisée par une action commerciale à la hauteur des attentes (cf. 1.3 mission et objet d’une alliance commerciale). Dans la mesure où l’action commerciale pour une offre co-construite va être décentralisée dans une co-entreprise et déployée par une personne ou une équipe managée indirectement, sa structuration et sa préparation doivent être réellement formalisées.

La principale difficulté n’est pas tant de concevoir la stratégie, mais bien de la déployer concrètement.

Faire fonctionner une alliance commerciale signifie donc traduire l’intention ou le projet en une stratégie (la manière d’y parvenir) et en objectifs (résultat à atteindre). Pour rappel, stratégie et objectifs doivent être alignés et sont interchangeables : certains critères de performance commerciale (par exemple la part de marché) peuvent être un objectif à un moment donné et une stratégie à un autre.

Ce qui suit concerne l’action commerciale certes pour un groupement porteur d’une alliance commerciale, mais en réalité pour toute entreprise en général20. Ce chapitre est volontairement développé dans ce guide méthodologique, car l’action commerciale individuelle de certains partenaires PME-PMI peut être elle aussi avantageusement renforcée.

20 - Une entreprise n’existe que parce qu’elle a une offre et qu’elle vend !

41


1. Formaliser les finalités de l’action commerciale

L’offre du groupement doit non seulement être positionnée, mais également lan-cée et déployée. Quatre finalités doivent guider conjointement la réflexion quant aux modalités de déploiement de cette action commerciale, au-delà des ventes elles-mêmes :

● L’efficacité en termes de développement de la base clients et d’atteinte des objectifs de réalisation du volume de marge,

● L’efficience : la productivité, exprimée par exemple en rapport marge générée/coûts commerciaux

● Le développement d’une image, d’une notoriété de l’entité, solide et durable, ● La structuration d’une veille et la remontée d’informations sur le marché, en

vue d’ajuster la stratégie et le positionnement.

Ces finalités doivent être débattues et décrites dans une feuille de route, intitulée « Plan d’Action Commerciale ».

Positionnement et action commerciale (en B to B)

De fait, le cas d’une offre banale et portée par une action commerciale « molle » est écarté : dans ce cas il serait inutile de dépenser une quelconque énergie pour mettre en place un groupement, même si cela s’est déjà vu !!! Attention également à l’approche trop technicienne qui consisterait à croire que la qualité et la pertinence remarquables de l’offre suffiraient à son succès, et qu’elle serait spontanément achetée sans avoir à la vendre !

molle

banal

différencié&reconnu

structurée

POSI

TIO

NN

EMEN

TD

E L’

OFF

RE

ACTIONCOMMERCIALE

“GRAND JEU”

42

2. Définir les priorités dans les actions à conduire sur le terrain

Partant du principe que des segments de marché auront été définis comme cibles prioritaires, chacun d’entre eux est lui-même composé d’un certain nombre de clients/prospects.

L’action commerciale portée par le groupement - comme dans toute entreprise - peut être classée en 3 volets distincts :

● Les actions de promotion – communication – information - référencement, qui visent à faire connaître le groupement et l’offre spécifique dans le but de générer des consultations.

● Les « actions de chasse » sur une cible de prospects bien identifiés et qualifiés,

● Les « actions d’élevage » qui consistent à entretenir, fidéliser et développer le flux d’activités avec des clients déjà existants.

Le talent du management commercial sera de prioriser : prioriser les actions entre les segments, et, au sein de chaque segment, prioriser les actions et orienter les efforts sur les comptes qui présentent le meilleur couple « potentiel – accessibi-lité » marché.

Les étapes de l’action commerciale

Entretenir

Facturer

Réaliser

Conclure

Relancer

Ajuster

Proposer

Écouteret comprendre

PrésenterRencontrer

Contacter

Prioriser

Qualifier

SegmenterCibler

43


Recommandations méthodologiques :Identifier le couple potentiel – accessibilité des cibles par des critères simples et objectifs.

Afin d’identifier des critères pour l’indice probable de potentiel du client, des indi-cateurs simples et objectifs corrélés avec l’offre de l’alliance doivent être choisis : taille, parc machines, etc.

Par exemple : Un client dont le métier est la maintenance de systèmes hydrauliques industriels évalue le potentiel de ses clients au travers de leur consommation d’huile.

L’accessibilité concerne davantage la population des clients les plus réceptifs. Afin d’identifier des critères de l’indice probable d’accessibilité chez un client, là aussi, des indicateurs simples et objectifs qui peuvent faire obstacle à l’offre de l’alliance sont à privilégier : méconnaissance des interlocuteurs (ex : ce compte est un client insatisfait de l’un des partenaires de l’alliance), temps de cycle de décision, fonc-tionnement interne centralisé, politique achats « difficile », etc.

3. Préparer les argumentaires : les « petits plus » qui font la grande différence

Partant du principe qu’il faut déclencher l’intérêt avant de passer à la décision d’achat, seuls les préoccupations, les attentes et le point de vue du client comptent. Pour ce faire, la démarche proposée est structurée en 2 temps :

● partir des caractéristiques de l’offre (cf. phase 2) ● traduire ces caractéristiques en avantages pour le client.

Pour exprimer les caractéristiques en avantages, on peut se dire que toute carac-téristique peut avoir son bon côté selon le but recherché. L’exercice, toujours inté-ressant, doit être conduit avec ceux qui vont eux-mêmes promouvoir l’offre. Pour qu’une caractéristique soit présentée « sous son bon côté », il faut donc penser positif, comme l’illustrent les exemples ci-dessous !

Pour présenter les membres de l’alliance :Caractéristique : le groupement est constitué de petites entreprises régionales.Avantage présenté (exemple) : il est en proximité de ses clients et très réactif.

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À l’inverse…Caractéristique : Certains membres du groupement sont de grande taille et implantés dans différentes régions.Avantage présenté (exemple) : un gage de solidité, de pérennité…

Pour présenter le produit :Caractéristique : le produit existe depuis plusieurs années.Avantage présenté (exemple) : il est éprouvé, utilisé par de nombreuses références…

À l’inverse…Caractéristique Le produit est nouveau.Avantage présenté (exemple) : il bénéficie des dernières avancées.

Ce sont donc souvent les « petits plus » et leur mise en avant, qui font la grande différence.

Recommandations méthodologiques :

Prendre le temps de travailler en groupe sur tous ces aspects est une partie inté-grante du passage obligé pour transformer les intentions de l’alliance commerciale en pratiques opérationnelles.

La fiche outil 10 est proposée pour appuyer la réflexion.

Fiche outil n° 10

TRADUIRE LES CARACTÉRISTIQUES DE L’OFFRE EN AvANTAGES CLIENT

Objectif : mettre en avant les « plus » de l’offre et présenterde manière positive ses avantages aux différents prospects.

Date :

Les CARACTÉRISTIQUES de l’offre …… Traduites en AVANTAGES

POUR le client (valeur perçue)

L’alliance et le groupement

Membres

Notoriété des membres

…

La gamme de pro-duits ou services du groupement

Étendue

Diversité

Originalité

Complémentarité

...

Les produits

Caractéristiques

Volume, esthétique, forme

...

La présentation...

...

La mise en œuvre

Montage

Réglages

Instructions, notices

...

Le service après-vente

Garantie

Dépannage

...

Les conditions

Prix

Avantages différés

Délais

Livraisons

Facturation/règlement

...

Les servicesassociés

Conseils/formation

Information

...

etc.

46

4. Formuler les objectifs commerciaux de l’alliance

La gestion de la force de vente au sein du groupement est évidemment essen-tielle. Sans formulation d’objectifs à atteindre, il n’y a clairement pas de gestion de force de vente. Définir et piloter les objectifs commerciaux est une dimension essentielle du projet, d’autant que l’alliance commerciale est porteuse d’attentes très fortes de la part des partenaires, puisqu’impatients de réaliser ensemble ce qu’ils n’ont pas pu faire seuls.

« Les volontés précaires se traduisent par des discours, les volontés fortes par des actes » G. Le Bon

Aussi faut-il bien traduire les idées, les buts et intentions générales des partenaires en un projet concret, structuré et en objectifs réalistes à atteindre. La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort, engageant et décisif : leur élaboration, le raisonnement qui est déployé pour les fixer, la cohérence avec les moyens qui seront mis en œuvre pour les atteindre, sont autant d’éléments structurant tant l’alliance commerciale elle-même que les échanges entre les partenaires qui la portent.

Les objectifs commerciaux sont principalement de trois ordres : ● objectifs de résultat : objectifs de vente (en volume et en montant), de rentabi-

lité, de marge (en % et aussi en volume), d’acquisition de nouveaux clients…, ● objectifs qualitatifs : veille, actions de notoriété,…, ● objectifs d’efficience : taux de transformation et autres indicateurs d’activité

(nombre de visites, nombre de devis,…).

Ces objectifs s’inscrivent dans le « plan d’action commerciale » et doivent être établis ex ante, puis révisés annuellement.

Recommandations méthodologiquesVeiller à la cohérence et au réalisme des objectifs commerciaux, à leur formulation claire, de manière à orienter l’action.

Pour l’élaboration de chacun des objectifs commerciaux, il faut se demander, dans le cadre de l’alliance, quels sont les priorités et les moyens à assigner en termes d’effectifs, d’outils d’aide à la vente ou d’opérations marketing au regard de la segmentation établie et des potentiels de développement. Il convient par ailleurs de prendre en considération la conjoncture (le marché est-il porteur ?) et l’environ-nement (les concurrents directs lancent-ils une nouvelle offre ?), toujours évolutifs.

Ces objectifs doivent être retenus en répondant aux critères cumulatifs suivants, afin qu’ils puissent orienter l’action commerciale de manière tangible. Tout objectif doit être : clair, quantifié, réaliste, ambitieux et opérationnel

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Plus généralement, on parle aussi habituellement d’un objectif « S.M.A.R.T. » : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel.

Ces objectifs doivent par ailleurs faire l’objet d’un suivi régulier, à l’aide d’un sys-tème d’indicateurs à structurer comme suit :

Exemple d’indicateurs de pilotage de l’action commerciale21

5. Le déploiement de l’action commerciale et le devenir de la relation clients

Le déploiement d’une alliance commerciale a des implications fortes sur la relation des partenaires avec leur marché et leurs clients : il installe en effet un schéma de « force de vente externalisée » qui devra parfois coexister avec la force de vente du partenaire. Cette situation se vérifie tant dans l’hypothèse où le groupement porte une partie de l’offre existante d’un ou de plusieurs partenaire(s), que dans celle où il provoque l’émergence d’une prestation nouvelle. Ces scénarios sont résumés dans la matrice suivante :

La relation client évolue avec la présence du groupement

21 - Source : La boîte à outils du commercial – Éd DUNOD – p.36

PRIORITÉSdu plan d’action commerciale

Augmenter le montant moyen des commandes

des clients à fort potentiel

Développer un nouveausegment de clients

Indicateurs de résultats « combien ? »

CA moyen des clients classés à fort potentielNbre de ventes 100 K€

Nbre de nouveaux clientsde ce segment

CA dégagé sur ce segment

Indicateurs d’activités « comment ? »

Nbre de visites chez ces clientsLargeur de gamme : nbre moyen

de produits différents vendusNbre de ventes additionnelles

% de prise de RdV(nbre de RdV / nbre d’appels)% de transformations de devis

offre déjà existante et déjà commercialiséepar le membre

déjà « travaillé »par le partenaire

segment(s) de marché nouveau(x)

offre nouvelle (créée ou adaptée) par le

membre pour le groupe

MA

RC

HÉ

VISÉ

PA

R

LE G

RO

UPE

MEN

T

OFFREPORTÉE PAR LEGROUPEMENT

Nouveaux marchés, offre déjà existante :

diversification marché sans frottement avec les systèmes

de vente pré-existants, qui apportent leurs références

pour le lancement de l’alliance

Zone de conflit d’intérêtset de double-emploi entre

les systèmes de vente du partenaire et du groupement,

risque de confusionchez le client

Nouveaux marchés,nouvelle offre :

diversification totale,sans frottement avec les systèmes de

vente pré-existants chez les membres, mais points d’appui minimum pour le lancement de l’alliance

Diversification, nouvelleoffre plus globale portée par le groupement sur les marchés

historiques du partenaire :Interrogation sur le devenir

de la force de vente « interne »du partenaire

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Le déploiement de l’action commerciale, destinée à porter l’offre de l’alliance, peut quant à lui être porté par le groupement et organisé selon 2 principes :

Principe 1 : Logique d’agent commercial Le groupement a un rôle assimilable à celui d’un agent commercial qui réa-lise une action de promotion - représentation et d’apport d’affaires. Le groupement développe alors un portefeuille de contacts – un fonds de com-merce - et est commissionné sur les affaires (réalisées, facturées et encaissées par les partenaires) sur un territoire géographique et des marchés définis. Il est mandaté pour assurer la promotion de la marque ou des marques des partenaires (qui sont mandants/commettants).

Chaque partenaire garde alors une relation avec les clients et dans certains cas, même, il est aux côtés du groupement pour l’aider à finaliser les ventes (coûts d’approche supportés par le mandant) et il assure directement les services associés.

Le groupement « agent » agit donc au nom et pour le compte de ses mandants que sont les partenaires membres de l’alliance. Il n’y a pas d’effet d’écran entre l’agent et l’entreprise partenaire puisque l’agent est dans l’obligation contractuelle d’informer sur le marché et la gouvernance du groupement le confirmera utilement.

Principe 2 : logique de distributeur/concessionnaire Le groupement achète aux partenaires les composantes de son offre globale, les assemble, généralement sous une marque qui lui appartient, et il assure à son nom la promotion, la vente et la facturation. Le groupement porte en conséquence la responsabilité du contrat avec le client final.

Le groupement distributeur dispose de cette clientèle, ce qui au fil des années est une création de valeur patrimoniale non négligeable. Cette valeur ne se trouve pas intégralement à l’actif du membre puisque – dans le cadre d’une co-entreprise, il est l’un des actionnaires et un simple fournisseur du groupement.

Quel que soit le scénario retenu, il y a lieu de constater que pour le partenaire la relation aux clients devient une relation indirecte. Le membre partenaire devra, dans certains cas, assurer en partie le support à la vente par ce canal indirect et, dans tous les cas, s’assurer de la cohésion avec son propre système de vente.

Les conséquences induites par la mise en place de l’alliance commerciale sur la valeur d’actif de l’entreprise membre sont de ce fait tout à fait significatives. Par ailleurs, elles confirment le fait que la réversibilité d’une alliance commerciale peut, en pratique, devenir très compliquée…

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5. PHASE 4 - ÉLABORER LE MODèLE ÉCONOMIqUE DE L’ALLIANCE COMMERCIALE

EnjeuxIl s’agit très concrètement de répondre à la question : « est-ce que la co-entreprise pourra exister et vivre durablement de l’idée ou du concept qui en est à l’origine ? ».

La viabilité économique du groupement est primordiale, car si tout le monde est généralement d’accord pour partager des gains, le partage de pertes ne peut être qu’à durée déterminée… Pour mémoire, ce guide s’adresse à des PME-PMI qui déploient leurs projets « à ressources contraintes », et donc limitées.

Pour développer ce qui suit, sera seul traité le cas d’une alliance commerciale portée par une co-entreprise dans laquelle les partenaires sont actionnaires et qui a une posture de distributeur : le groupement achète les produits et services aux partenaires, à un prix défini (avec l’équivalent d’une remise distributeur), les package, en assure la promotion, la vente et l’après-vente à son tarif, sur le marché défini, sous sa marque commerciale et avec sa propre force de vente22.

Comme vu en préambule, l’alliance implique certes un partage de vision, de décision et de gains mais aussi une mise de fonds, un partage de frais, de coûts.

Le projet de groupement sera considéré comme mûr sur le plan financier et pourra être lancé dès lors que :

● les volontés des partenaires auront été traduites non seulement en un concept mais concrètement en un modèle économique,

● le modèle économique aura été mis en cohérence avec la perception du mar-ché, au travers d’une offre au périmètre défini, et qu’il est bénéficiaire à terme,

● le format du projet aura été calibré au regard des ressources mobilisables au sein du groupement,

● les partenaires auront pleinement mesuré leur ticket d’entrée et leurs apports dans le groupement, confirmant ainsi leur volonté et leur implication totale.

22 - Le cas du GIE de commercialisation, qui fonctionne comme un agent commercial pour les partenaires est un statut intermédiaire qui ne représente pas le fonctionnement abouti d’une réelle alliance commerciale.

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Les aspects de gouvernance et autres seront abordés dans la phase suivante.

Dès lors que l’idée a été circonscrite et traduite en projet comme vu précédemment, ce projet est désormais analysé sous un angle chiffré pour valider sa faisabilité économique, et plus précisément sur les aspects financiers suivants :

● Charges à engager (charges d’exploitation, ligne à ligne, d’un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans),

● Prévisionnels de chiffre d’affaires, de marge brute ou marge commerciale, ● Ressources et capitaux à mobiliser (investissements et surtout BFR), ● Plan de financement associé (et plan de trésorerie).

Le prévisionnel de compte de résultat sera pris comme point de départ.

1. Énoncer les règles de partage des coûts et des marges

L’approche chiffrée du modèle économique est l’occasion de faire prendre conscience que les flux sont naturellement déséquilibrés entre les membres. En effet, si dans le cas d’une co-entreprise, les participations détenues entre les membres peuvent être rigoureusement égales, les flux opérationnels de mar-chandises et services entre le groupement et les membres sont, eux, directement fonction du métier de chacun.

Se posent alors les questions des « prix de transfert », des remises octroyées, de la prise en charge et de la rémunération des stocks et en-cours, en un mot la question de la position du « curseur » du partage de la marge et des coûts entre l’entreprise partenaire (fournisseur) et la co-entreprise commerciale porteuse de l’alliance.

Se pose concomitamment la question du devenir du résultat et des fonds propres de la co-entreprise (capitalisation ou distribution ?), en un mot les questions qui relèvent de la stratégie d’actionnaires de la co-entreprise sur le partage des gains et la pérennité de la structure23…

Il n’y a pas de règle pour positionner ce « curseur du partage de la marge ». Par contre, il y a lieu de traiter le sujet, d’être clair et transparent entre membres sur ce point sensible, pour éviter toute source de non-dit, jalousie, rancœur ou autre sentiment négatif.23 - Par exemple cas d’un partenaire qui facture ses prestations à la co-entreprise à son prix de revient, donc sans réelle marge de contribution chez lui, et ces prestations représentent la grosse part de la marge des ventes du groupement, alors que dans le même temps il ne serait actionnaire qu’à 25% de ce dit-groupement ...

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Pour les gains, comme pour les pertes, les règles de partage doivent être construites et validées unanimement pour que cela se fasse dans les meilleures conditions d’équilibre. Il en va de la pérennité de l’alliance.

2. Piloter la gestion du groupement et les charges associées

La logique stratégique et commerciale de l’alliance aura été explicitée en général dans le « plan de développement » ou « business plan » : un document lui aussi formalisé en commun et de manière consensuelle, et qui a vocation à constituer un document de référence. Cet outil de pilotage est le socle de la mise en œuvre de l’alliance commerciale dans la durée (un des facteurs clé du succès), ainsi que de son évaluation périodique, de ses ajustements et de sa gouvernance (un autre facteur clé du succès).

Quelle que soit la forme juridique de la co-entreprise ou du groupement porteur de l’alliance commerciale, il y a lieu de respecter le vieil adage : « les bons comptes font les bons amis ».

Les coûts d’accès au marché sont souvent source de déficit d’exploitation en début de cycle du déploiement de l’alliance : il est donc important, pour les partenaires, de piloter l’alliance sur la base d’un compte de résultat prévisionnel et d’un suivi des charges, des décaissements et… des écarts.

Construire un budget prévisionnel présente en outre l’intérêt de se poser les véri-tables questions opérationnelles sur les ressources et moyens à mobiliser, à quel rythme au regard des objectifs définis, et de valider la cohérence de l’ensemble (cf. ch 6.1 piloter le groupement par des indicateurs de performance).

Pour illustrer le propos et comme indiqué précédemment, est ici pris le cas d’une alliance commerciale construite sur le modèle d’un distributeur, qui achète et revend, considérant qu’il s’agit là du modèle le plus abouti. Le budget prévisionnel sera donc construit sur la base d’une prévision de marge commerciale, de laquelle vont venir en déduction toutes les charges d’exploitation, qui sont en majorité des frais de vente (les « costs of sales » de la comptabilité anglo-saxonne). Construire le budget prévisionnel d’une alliance commerciale de ce type consiste donc à com-mencer par renseigner la grille suivante, extraite du plan comptable traditionnel, de manière évaluer les besoins de services extérieurs, et ce, ligne à ligne.

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SERvICES ExTÉRIEURS

611. Sous-traitance générale

612. Redevances de crédit-bail

6122. Crédit-bail mobilier

6125. Crédit-bail immobilier

613. Locations

6132. Locations immobilières

6135. Locations mobilières

6136. Malis sur les emballages

614. Charges locatives et de copropriété

615. Entretien et réparations

616. Primes d’assurances

6161. Multirisques

6162. Assurance obligatoire dommage construction

6163. Assurance-transport

6164. Risques d’exploitation

6165. Insolvabilité clients

617. Études et recherches

618. Divers

6181. Documentation générale

6183. Documentation technique

6185. Frais de colloques, séminaires, conférences

AUTRES SERvICES ExTÉRIEURS

621. Personnel extérieur à l’entreprise

6211. Personnel intérimaire

6214. Personnel détaché ou prêté à l’entreprise

622. Rémunérations d’intermédiaires et honoraires

6221. Commissions et courtages sur achats

6222. Commissions et courtages sur ventes

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AUtRES SERvICES ExtÉRIEURS (SUItE)

6224. Rémunérations des transitaires

6225. Rémunérations d’affacturage

6226. Honoraires

6227. Frais d’actes et de contentieux

6228. Divers

623. Publicité, publications, relations publiques

6231. Annonces et insertions

6232. Échantillons

6233. Foires et expositions

6234. Cadeaux à la clientèle

6235. Primes

6236. Catalogues et imprimés

6237. Publications

6238. Divers (pourboires, dons courants...)

624. Transports de biens et transports collectifs du personnel

6241. Transports sur achats

6242. Transports sur ventes

6248. Divers

625. Déplacements, missions et réceptions

6251. Voyages et déplacements

6256. Missions

6257. Réceptions

626. Frais postaux et de télécommunications

627. Services bancaires et assimilés

628. Divers

6281. Concours divers (cotisations...)

6284. Frais de recrutement de personnel

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Recommandations méthodologiquesLes autres comptes de charges sont bien entendu aussi à étudier et à budgéter, de manière à finaliser un compte de résultat prévisionnel complet.

Une implication directe de tous les dirigeants partenaires de l’alliance est recom-mandée dans la construction de ce budget, de manière à tous prendre conscience du coût des ressources à mobiliser, en regard de la stratégie générale et marketing et des objectifs qu’ils ont eux-mêmes retenus.

Par exemple : Le poste « honoraires » est non négligeable en année 1 : des juristes pour la constitution de la société et la rédaction des différents contrats et pactes, un cabi-net conseil pour la structuration et l’accompagnement, un cabinet de recrutement pour constituer l’équipe, un expert-comptable, etc.

De même les frais de lancement (plaquettes, échantillons, démonstrations, salons-expositions, etc.) sont aussi des frais et décaissements dont le retour ne sera obtenu que plus tard.

Ce prévisionnel de charges tiendra compte du plan d’embauches retenu.

Le succès d’une alliance commerciale réside dans la performance et les compé-tences des collaborateurs opérationnels qui vont promouvoir et vendre l’offre. La fonction commerciale, souvent à renforcer chez les membres, doit être déployée d’une manière plus robuste dans le groupement.

L’alliance est, au travers de la mutualisation et des synergies qu’elle provoque, l’occasion d’avoir accès à un niveau supérieur en compétences commerciales. Ceci signifie aussi un coût supérieur en masse salariale, et une fois ajoutés tous les frais complémentaires (voiture, déplacements, frais de mission, etc.), une enveloppe de 80-90 000 € est souvent dépassée pour s’adjoindre un chargé d’affaires/ingénieur commercial de qualité24.

Il peut être constaté que le niveau de rémunération du responsable commercial est supérieur à celui d’un dirigeant partenaire. Ce problème psychologique, et aussi le souci de cohérence avec les rémunérations internes des salariés chez les

24 - Soit l’entreprise a la notoriété d’un L’Oréal, qui reçoit des dizaines de candidatures par jour, soit l’entreprise est contrainte de brider sa croissance, faute de trouver des collaborateurs à un prix abordable. « Recruter un vendeur, c’est la galère ». Autres reproches faits régulièrement aux PME : les salaires inférieurs, les faibles opportunités de carrière, la localisation « en province » mais elles peuvent séduire en jouant sur la croissance, la qualité du projet et les chances d’évolution rapide, voire, pourquoi pas, sur une prise de participation à terme dans le groupement … « on n’attire pas les mouches avec du vinaigre » …

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membres ne doit être ni négligé ni éludé : là aussi, la cohérence entre les ambitions et les moyens à mettre en œuvre, les attendus et les objectifs sont les sujets sur lesquels il faut rester centrés.

3. Passer du compte de résultat prévisionnel au plan de financement

Pour construire une alliance commerciale, il y a rarement besoin d’investissements lourds comme on peut les rencontrer pour des projets d’innovation, de recherche-développement ou plus encore, dans le cas d’alliances industrielles qui mobilisent des capacités de production mutualisées.

Dans le tableau habituel de calcul du plan de financement, il est à noter : ● Les besoins

▪ Acquisition d’immobilisationsCe poste est souvent très faible d’autant que les équipements nécessaires à une activité commerciale (véhicule, matériel informatique, etc.) sont souvent loués. ▪ Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)Ce poste est le plus important habituellement. Le BFR initial correspond à un certain niveau d’activité qu’il est prévu d’atteindre, un certain niveau de stock, un certain délai de paiement accordé aux clients, ...Plus l’activité croît, plus le BFR augmente. Une hausse du chiffre d’affaires entraîne inévitablement une hausse du volume des stocks (les achats de marchandises sont liés aux ventes) ainsi qu’une hausse des créances clients (les délais accordés aux clients sont identiques en jours, mais ces derniers sont plus nombreux).L’augmentation du BFR dûe à une croissance du chiffre d’affaires devra impérativement être financée par des ressources stables du groupement, selon les règles de gestion qui auront été définies entre les membres notamment pour le règlement des achats « intra-groupe »25.

● PrélèvementsGénéralement il n’y a pas de versement de dividendes dans les premières années d’existence. Se poser la question à ce stade reste pertinent et ren-

25 - Il est constaté régulièrement que les membres acceptent que le groupement règle leurs factures quand les clients externes ont eux-mêmes réglé le groupement. Cette facilité de trésorerie est dans son principe une illustra-tion de la bonne entente cordiale entre les membres. Encore faudra-t-il être vigilant sur l’équilibre entre tous sur les efforts d’avance de trésorerie supportés par chacun et sur le bon suivi des encaissements côté groupement.

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voie à la notion de « position du curseur » de la marge entre les membres et le groupement pour les calculs de prix de transfert (cf. 5.1 énoncer les règles de partage des coûts et des marges).

● Les ressources principales ▪ La ressource initiale

Elle est l’apport en capital et en compte-courant d’associés. Ces postes seront déterminés en fonction du total des besoins

▪ La Capacité d’Autofinancement (résultat net après IS + dotations)Elle sera bien entendu la ressource principale, générée par l’exploitation et attendue pour assurer la pérennité du projet.

▪ Les emprunts bancairesDans le cas d’une alliance commerciale, il faut partir du principe qu’il n’est pas aisé d’obtenir un prêt bancaire surtout au lancement du groupement puisqu’il s’agirait dans le cas présent d’un prêt de financement de BFR.(ce qui, dans le contexte actuel, n’est déjà pas évident à obtenir pour une entreprise bien installée !…)

Recommandation méthodologique

La construction d’un plan de financement sur 36 mois est préférable, de manière à bien quantifier l’enjeu et la mise de fonds nécessaire pour que le projet prenne corps, à l’appui du tableau simplifié ci-dessous.

tableau simplifié de plan de financement annuel pour une alliance commerciale

EMPLOIS DE L’ExERCICE RESSOURCES DE L’ExERCICECapacité d’autofinancement

Retraits associés (dividendes - compte courant)

Apports associés (capital)

Apports en comptes-courant d'associés

Frais établissement subventions d’investissements

Acquisitions Immobilisations brutes (HT) Cessions Immobilisations

Remboursement du capital des emprunts Emprunts

Augmentation BFR (variation sur N-1) Diminution BFR (variation sur N-1)

Augmentation trésorerie de bilan Diminution trésorerie de bilan

TOTAL TOTAL

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6. PHASE 5 – ACTER UN DISPOSITIF DE GOUVERNANCE ET DE PILOTAGE DE L’ALLIANCE COMMERCIALE

EnjeuxIdentifier les critères de performance appropriés permet de structurer la gouver-nance et le management, son état d’esprit, pour tenir compte du caractère évolutif d’une alliance.

Le système de reporting est crucial pour fournir aux partenaires les informations utiles et pertinentes sur la performance de l’alliance : pas de décision adaptée si l’information est erronée.

Le formalisme est tout aussi important, pour que les gestionnaires de l’alliance commerciale produisent non seulement les tableaux de bord d’indicateurs de résultats mais aussi des informations plus créatives sur les moyens, les questions et le programme d’avenir.

1. Piloter le groupement par des indicateurs de performance globale

Au-delà des objectifs commerciaux, dans le cadre de l’alliance commerciale, il y a lieu de mettre en place un second système d’indicateurs, plus complet, pour suivre la mise en place de la stratégie et la cohérence de l’organisation. En effet, une stratégie valable en fonction de certains objectifs peut perdre sa pertinence quand les objectifs des partenaires changent.

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Des objectifs pour une performance

Aussi faut-il attacher une importance toute particulière au choix des critères de performance attendue26 : la performance actuelle, mais aussi la performance globale de l’alliance dans son environnement de partenaires.

Le caractère multidimensionnel de la performance et des objectifs d’une part, les carences/impasses/approximations des évaluations et des prévisions d’autre part, ne permettent pas d’apprécier un projet d’alliance commerciale sur le seul critère du développement du chiffre d’affaires, de la marge ou du résultat net.

Les préoccupations principales et les situations à traiter seront à un moment ou à un autre celles-ci :

● Comment décliner les impératifs de performance à tous les niveaux et en cohérence ?

● Comment s’assurer que les efforts de chacun convergent bien vers des performances communes ?

● Comment articuler les contributions partielles à l’amélioration des résultats globaux ?

● Comment mettre en adéquation la valeur recherchée avec les ressources mises en œuvre ?

● Comment faire évoluer le contrôle de gestion pour articuler les objectifs financiers et les non financiers ?

● Comment évaluer les performances de l’alliance commerciale elle-même et des processus associés ?

● Comment intégrer la contribution des partenaires ?

26 - « Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs straté-giques (donc ce qui contribue à améliorer le couple valeur/coût) » – LORINO 1998 -

OBJECTIFS

Pertinence Efficacité

EfficienceMOYENS RÉSULTATS

• Comment mesurer l’efficacitési les objectifs sont flous ou contradictoires ?

Rappel de définitions : l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.l’efficience = maximiser la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressources (contrainte des ressources)

• Comment mesurer l’efficience si la relation moyens - résultatsest mal connue ou mal maîtrisée ?

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Il faut par conséquent se mettre d’accord entre partenaires sur d’autres critères de mesure pour s’assurer que le projet collaboratif :

● répond aux objectifs individuels et collectifs, en tenant compte des positions produits-marchés préexistantes et visées,

● est cohérent avec la stratégie préexistante et communiquée de chaque entreprise membre,

● est estimé avec suffisamment de rigueur, pour identifier si et quand une stratégie de repli devra être déclenchée.

Recommandations méthodologiques

Mettre en place des indicateurs qui mesurent, pour les partenaires, les seuils ou minima exigés et les niveaux d’aspiration (souhaités/souhaitables), et ce, dans l’environnement jugé le plus probable. Cette approche quantitative, chiffrée, permet de mieux mesurer le risque en cas de non atteinte des objectifs commerciaux opérationnels. Par exemple :

● Quelle est l’ampleur de la perte si le seuil économique n’est pas atteint ?

● Pendant combien de temps les membres acceptent-ils de voir le groupement consommer des ressources (compétences, temps, cash…)

● Comment se met en place la nouvelle relation client portée par l’alliance en regard de celle des partenaires ?

● Est-ce que l’inégalité – inévitable – entre les membres de l’alliance n’est pas source de destruction de valeur ?

La fiche outil n° 11 qui suit, travaillée en groupe, provoquera les échanges qui per-mettront à tous de bien situer les enjeux et les éventuelles différences d’approches ou de seuil de sensibilité entre membres.

Fiche outil n° 11

PROCESSUS D’AIDE A LA DÉCISION DES PARtENAIRES pour « StOP or GO »

Objectif : objectiver les critères de décisionde déploiement opérationnelde l’alliance commerciale.

Date :

vOLEt 1 : Objectifs seuils - des critères retenus car jugés essentiels

Critères Formulation « SMART »Facteurs de risque de

non-atteinte & facteurs de succès à mettre en œuvre.

Probabilité de succès :OK/non OK

Critère 1 :

Critère 2 :

Critère 3 :

vOLEt 2 : autres critères qui permettront de conforter la décision des partenaires

En quoi ce projet est-il un vecteur de croissance pour tous ?

Quels sont les avantages concurrentiels décisifs et défendables de ce projet ?

Quels sont les synergies potentielles et probables ? Les incompatibilités éventuelles ? avec quels membres ?

Quels besoins en fi nancements ? Coûts d’accès ? Quels moyens de pilotage ?

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2. La gouvernance active et évolutive de l’alliance

Il y a lieu de distinguer les deux niveaux que sont celui de la gouvernance générale du groupement et celui du suivi/pilotage opérationnel de l’action commerciale de l’alliance. Le premier s’apparenterait au conseil de surveillance et le second au directoire pour une société anonyme de ce type.

Le management/pilotage opérationnel de l’action commerciale a été traité précé-demment. De même, le volet purement juridique et les différentes formes que peut prendre un groupement ont été détaillés par ailleurs27.

Voici quelques points clé de la gouvernance, ce volet étant déjà bien décrit dans la littérature existante28. Les principes clé que certains auteurs mettent en avant sont : Convergence, compatibilité, continuité et confiance.

Il est généralement plus difficile, et surtout moins naturel, pour un dirigeant-proprié-taire de PME de travailler en interdépendance et de composer avec ses partenaires alors qu’il est habitué à décider seul en indépendant. Confiance, respect, écoute, négociation, acceptation de la différence comme une richesse, souplesse et… patience dans certains cas, sont des attitudes et des valeurs essentielles pour la vie de l’alliance.

Faire vivre une alliance est une négociation permanente, au-delà des accords offi-ciels et des contrats, sur des sujets souvent par le fait du terrain et des opérationnels.

Les changements seront vécus par vague et à-coups dans l’alliance comme dans l’une ou l’autre des entreprises membres. Maintenir une relation complice, une transparence réelle et une compréhension entre les partenaires est un facteur clé de succès de l’alliance pour passer ces caps individuels.

Les alliances doivent donc être gérées de manière active : un groupement et ses membres doivent s’adapter aux mutations et changements divers, provoqués par leur environnement généralement très risqué et volatil. Les partenaires doivent donc développer un relationnel pour garantir l’agilité de leurs alliances en opérant des (ré) évaluations périodiques.

« En discutant des défis, nous allons identifier des solutions possibles, pas seulement présenter des problèmes. »

27 - Lire à ce sujet le guide pratique sur les aspects juridiques d’une alliance de la même édition.28 - Pour tout complément méthodologique sur le pilotage d’un groupement, voir le chapitre 4 du guide réalisé par Data Master pour le compte de la DRIRE Franche-Comté – groupements entre PME – PMI. Septembre 2009. Télé-chargeable sur le site ftp://ftp.rdt-auvergne.org/Guidenews19.pdf

Fiche outil n° 11

PROCESSUS D’AIDE A LA DÉCISION DES PARtENAIRES pour « StOP or GO »

Objectif : objectiver les critères de décisionde déploiement opérationnelde l’alliance commerciale.

Date :

vOLEt 1 : Objectifs seuils - des critères retenus car jugés essentiels

Critères Formulation « SMART »Facteurs de risque de

non-atteinte & facteurs de succès à mettre en œuvre.

Probabilité de succès :OK/non OK

Critère 1 :

Critère 2 :

Critère 3 :

vOLEt 2 : autres critères qui permettront de conforter la décision des partenaires

En quoi ce projet est-il un vecteur de croissance pour tous ?

Quels sont les avantages concurrentiels décisifs et défendables de ce projet ?

Quels sont les synergies potentielles et probables ? Les incompatibilités éventuelles ? avec quels membres ?


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Fiche outil n° 12

QUELQUES CAUSES D’ÉCHEC DES ALLIANCES COMMERCIALES

Objectif : anticiper les diffi cultés pour réagir de manière adéquate.

Date :

Causes possibles(liste non exhaustive)

Commentaires :(risque possible pour nous ou sans objet ?)

Entrée et positionnement sur le marché viséCréer de nouvelles contraintes aux clientsNe pas résoudre leur vrai problèmeSurestimer la taille du marché réel accessibleSous-estimer la réaction de la concurrenceAvoir « raison trop tôt »Un positionnement prix insuffi samment créateur de valeur pour le client… et pour l’allianceNégliger la législation, les normes, les usages existants

RessourcesSous-estimer le temps nécessaireSous-estimer les besoins fi nanciersMener une stratégie minimaliste : s’autolimiter en ne mettant pas les moyens pour un lancement réussiProcessus de production de logistique et de facturation non préparés

CompétencesSe tromper dans le choix des hommesMétier et positionnement de l’alliance mal délimitéSe lancer dans un territoire (marché, zone géographique) trop éloigné des siensRésistances au changement culturel de l’interdépendance des partenaires

GouvernanceStratégie individuelle (d’au moins un partenaire) fl oueProjet mal intégré dans le fonctionnement, projet non soutenu en interne chez chaque partenaireIndicateurs de pilotage non défi nis, objectifs chiffrés pas clairJalons de suivi insuffi sant (système d’indicateurs)Perte de confi ance et de patience entre les partenairesMéthodologie de conduite de projet mal maîtriséeDécisions et arbitrages non réalisés (consensus mou, divergences voire confl its mal gérés, non-dits entretenus,…)

Autres (à compléter)


Des relations individuelles régulières aident donc, indirectement, à tisser des liens personnels et à instaurer une meilleure connaissance et une plus grande confiance entre les dirigeants, tout en réalisant une évaluation pragmatique de l’alliance commerciale.

Recommandations méthodologiques« si la meilleure structure ne peut garantir le succès, la mauvais structure est la

garantie de mauvais résultats »

Il est recommandé d’instaurer des points de rencontre réguliers, formels et pro-grammés entre dirigeants-partenaires (présence obligatoire de tous), destinés à vérifier le bon fonctionnement et la performance globale de l’alliance, ainsi qu’à la réorganiser en tant que de besoin, pour tenir compte des événements internes ou externes.

Au-delà des dirigeants, la plupart des alliances dépendent de la collaboration des services de chaque entreprise partenaire. Les dirigeants doivent donc s’assurer que tous leurs acteurs internes impliqués dans le soutien de l’alliance sont enga-gés à sa réussite.

Il est enfin utile de connaître les raisons d’échec de ce type de projet, afin de s’en prémunir au mieux. Rappelons à ce sujet que plus des 2/3 des projets d’alliances (certes des statistiques qui concernent des grands groupes internationaux) se soldent par un échec.

La fiche outil n° 12 résume les principaux facteurs d’échec identifiés. Visiter cette grille régulièrement lors des séances de suivi/pilotage de l’alliance sera utile pour détecter les signaux faibles de dérapage avant qu’il ne soit trop tard…

Fiche outil n° 12

QUELQUES CAUSES D’ÉCHEC DES ALLIANCES COMMERCIALES

Objectif : anticiper les diffi cultés pour réagir de manière adéquate.

Date :

Causes possibles(liste non exhaustive)

Commentaires :(risque possible pour nous ou sans objet ?)

Entrée et positionnement sur le marché viséCréer de nouvelles contraintes aux clientsNe pas résoudre leur vrai problèmeSurestimer la taille du marché réel accessibleSous-estimer la réaction de la concurrenceAvoir « raison trop tôt »Un positionnement prix insuffi samment créateur de valeur pour le client… et pour l’allianceNégliger la législation, les normes, les usages existants

RessourcesSous-estimer le temps nécessaireSous-estimer les besoins fi nanciersMener une stratégie minimaliste : s’autolimiter en ne mettant pas les moyens pour un lancement réussiProcessus de production de logistique et de facturation non préparés

CompétencesSe tromper dans le choix des hommesMétier et positionnement de l’alliance mal délimitéSe lancer dans un territoire (marché, zone géographique) trop éloigné des siensRésistances au changement culturel de l’interdépendance des partenaires

GouvernanceStratégie individuelle (d’au moins un partenaire) fl oueProjet mal intégré dans le fonctionnement, projet non soutenu en interne chez chaque partenaireIndicateurs de pilotage non défi nis, objectifs chiffrés pas clairJalons de suivi insuffi sant (système d’indicateurs)Perte de confi ance et de patience entre les partenairesMéthodologie de conduite de projet mal maîtriséeDécisions et arbitrages non réalisés (consensus mou, divergences voire confl its mal gérés, non-dits entretenus,…)

Autres (à compléter)


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7. CONCLUSION

85 % des PME déclarent avoir pour priorité le développement de leur chiffre d’affaires et 69 % des dirigeants de PME pilotent eux-mêmes le développement commercial de leur entreprise.29

Construire, déployer et faire vivre une alliance commerciale entre PME-PMI est et reste bien une histoire de dirigeants.

Or, l’alliance commerciale touche le cœur de la stratégie de chaque partenaire : elle consiste en effet à construire un périmètre de diversification que chacune des entreprises partenaires ne peut pas aborder seule, elle consiste à actionner un nouveau levier de croissance.

Mais pour un dirigeant de PME/PMI, il n’est ni simple ni spontané de passer d’une certaine indépendance à une interdépendance, qui plus est, pour une partie des couples produits-marchés de son entreprise et une partie de la relation client.

Le projet d’alliance commerciale doit en conséquence être parfaitement circons-crit en termes d’offre et de territoire, afin qu’il puisse trouver sa place légitime aux côtés des activités existantes des membres, sans cannibalisme ni confusion dans l’esprit des clients et des interlocuteurs. Il doit par ailleurs être résolument offensif, suffisamment prometteur et enthousiasmant pour garantir l’adhésion et la composition des partenaires qui devront négocier dans la durée, et concilier en permanence les intérêts de tous.

29 - Source : enquête Portail des PME sur le développement commercial, réalisée de Juin à septembre 2009 auprès de 246 entreprises de moins de 250 salariés de toutes les régions de France.

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Enfin, la définition claire de la performance attendue et des critères de pilotage associés sont indispensables pour orienter l’action opérationnelle de l’alliance commerciale, les priorités et les échéances temporelles à ne pas rater. Pour accompagner un tel projet collaboratif, multidimensionnel, le consultant - maître d’œuvre doit non seulement déployer les méthodes de gestion de projet transversal et de management participatif par objectif, mais aussi être familiarisé aux outils de la gestion du changement et de la négociation.

Le facteur clé de succès d’une alliance commerciale réside in fine dans la vision partagée et la maturité des dirigeants des entreprises membres. De par leur implication et leur motivation, ce sont eux, directement responsables, qui agiront et feront en sorte que l’alliance commerciale portera ses fruits.

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Biographies

Denis vIOtDenis VIOT, docteur-ingénieur de formation est diplômé du CPA Paris (EMBA HEC).

Il a fait partie des équipes dirigeantes de plusieurs PMI, dont la filiale française d’un groupe international coleader sur son marché.

Dans les années 90, il a été directement responsable dans la recherche de par-tenaires, et la mise en place d’alliances commerciales et industrielles (JV) tant en France que dans des pays émergents (Pologne, Chine) pour le compte d’une PMI.

Il a été, de 1998 à 2006, actionnaire de référence et président du conseil de sur-veillance d’un groupe de services de 150 salariés, en croissance interne et externe très soutenue, groupe dont il a piloté le volet financement, ouverture du capital et finalement la cession en 2007.

Consultant en stratégie, gestion et management, principalement de PME/PMI, depuis 1997, il accompagne les dirigeants dans le pilotage de leur affaire, en qualité de conseil et dans certains cas en qualité d’administrateur.

Une partie des 150 missions réalisées depuis lors concerne la définition, le cadrage et la mise en œuvre d’alliances commerciales entre PMI françaises.

Il est ainsi référencé dans plusieurs dispositifs (ACAMAS, action groupement de la CCI de région Nord-Pas de Calais, etc) qui sont particulièrement moteurs dans la promotion de ces alliances.

Caroline vIOtCaroline VIOT, diplômée de l’IEP de Paris et titulaire d’un DEA en sociologie des organisations. Elle a progressivement développé une expertise dans les domaines de l’industrie des services et du secteur public, dans le cadre de missions de conseil en stratégie, organisation et communication.

Elle réalise ses interventions soit en tant que prestataire externe, soit en qualité de chargée de mission auprès des directions des structures commanditaires.

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Bernard FONtANEL

Bernard FONTANEL, diplômé d’un DEA de gestion industrielle et d’un DESS agro-alimentaire, a pendant 10 ans accompagné les grandes entreprises internationales comme directeur associé d’un cabinet de conseil en stratégie.

Dirigeant de plusieurs sociétés qu’il a développées et cédées, il se consacre depuis 1990 à accompagner les PMI dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie de développement.

Luc DORLuc DOR, ingénieur-commercial de HEC-Liège, a évolué pendant 15 ans dans un groupe international de fonderies. Il a exercé diverses fonctions de vente et marketing pour devenir directeur marketing et membre du comité stratégique du groupe. Il a alors participé directement à diverses opérations d’alliances, de partenariats et de fusion-acquisition dans le monde (USA, Mexique, Brésil, Inde).

Consultant en stratégie et management marketing & sales depuis 1992, il accom-pagne les dirigeants de PMI et de ETI en qualité de conseil dans le domaine industriel et réalise des opérations de structuration d’alliances et de groupement.

Luc DOR et Bernard FONTANEL et Denis VIOT ont créé une alliance dans le conseil en stratégie au travers de la SAS GLOBAL VALUE, dont la vocation est de conseiller et d’accompagner des entrepreneurs à conduire leurs projets de développement (www.globalvalue.fr)

GUIDE PRATIQUE / ASPECTS JURIDIQUES D’UNE ALLIANCE

CCI DE RÉGION NORD DE FRANCE 2 Palais de la Bourse

BP 500 - 59001 LILLE CEDEX T. 03 20 63 79 79 - F. 03 20 13 02 00

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www.norddefrance.cci.fr

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