2012

Fédération nationale des associations

d’accueil et de réinsertion sociale

(FNARS),

Croix rouge française, (CRF)

17/02/2012

Guide d’utilisation

Référentiel National des Prestations

Réalisé dans le cadre d’une mission d’ingénierie confiée à la FNARS/CRF par la DGCS

Plan pluriannuel d’accompagnement des acteurs et des

territoires pour la mise en place opérationnelle de la stratégie nationale vers « le logement d’abord »

2

Le Référentiel national des prestations: un nouvel outil structurant du secteur encore peu connu L’élaboration d’un nouveau Référentiel National des Prestations et des Coûts du secteur AHI a été l’un des chantiers phares de la « Stratégie nationa le de prise en charge des personnes sans abri ou mal logées » engagée par le secrétaire d'Etat au Logement fin 2009.

Issu d’un travail partenarial, le référentiel national des prestations a été élaboré dans le cadre d’un groupe de travail national, piloté par la DGCS, constitué de représentants de l’Etat, de Fédérations nationales associatives (Croix Rouge, FNARS, Fondation Armée du Salut et UNIOPSS), et d’opérateurs de terrain. Le conseil consultatif des personnes accueillies, animé par la Fondation Armée du Salut, a par ailleurs été consulté.

Ce nouveau référentiel est structuré en trois volets :

- les volets 1 et 2 constituent le référentiel nation al des prestations (RNP) figurant en annexe de la circulaire de la n°DGCS/1A/2010/271 du 16 juillet 2010 relative au référentiel national des prestations d’accueil, d’hébergement, d’insertion1

- le volet 3, relatif aux coûts sera publié à la suite des travaux engagés dans le cadre de l’ENC (étude nationale des coûts) lancés à la fin 2010.

Le RNP constitue une nouvelle grille de lecture des activités menées par les acteurs du secteur de l’Accueil, hébergement, insertion (AHI) . Orientée autour de la description des missions et prestations directement réalisées auprès des personnes accueillies, elle sort d’une lecture par dispositif et catégorie administrative (hébergement d’urgence, de stabilisation, d’insertion) qui privilégiait une lecture fonctionnelle/organisationnelle ; et non une réponse aux besoins des personnes. Le référentiel regroupe ainsi 17 prestations (+ 3 prestations support) regroupées en 4 grandes missions :

- Alimenter, - héberger, - accueillir et orienter, - construire un parcours d’autonomie.

Ces quatre grandes missions se déduisent notamment des dispositions du 8° de l’article L.312-1 le Code de l’action sociale et des familles (CASF) relatives aux établissements et services ayant le statut d’établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) et de celles du chapitre V Centres d’hébergement et de réinsertion sociale du titre IV Dispositions spécifiques à certaines catégories du Livre III Action sociale et médico-sociale mise en œuvre par des établissements et des services du CASF.

Les finalités du RNP, telles que définies dans la circulaire du 16 juillet 2010 précitée, sont plurielles. Le référentiel a vocation à être utilisé à la fois comme :

- un outil interne d’analyse de l’activité : projet d’établissement, démarche d’évaluation, participation des usagers,

- un outil externe d’appui à l’analyse de l’activité dans le cadre de PDAHI et d’appel à projet,

1 Consultable en ligne sur http://circulaires.legifrance.gouv.fr/

INTRODUCTION : Pourquoi un guide d’utilisation du RNP ?

3

- un outil de référence dans le remplissage de l’ENC et dans le cadre des dialogues de gestion.

Si le RNP constitue un outil structurant pour le secteur au regard de son contenu et de ses finalités, à ce jour il faut souligner un niveau général d’appropriation et de connaissance insuffisant par la plupart des acteurs, aussi bien associatifs que services déconcentrés de l’Etat. L’opportunité de favoriser l’appropriation du Référ entiel par l’intermédiaire du « Plan pluriannuel d’accompagnement des acteurs et des territoires » En juillet 2011, a été mis en place sur deux ans un « plan pluriannuel d’accompagnement des acteurs et des territoires » piloté par la DGCS/DHUP/DIHAL. Ce plan a notamment vocation à accompagner les acteurs (services de l’Etat, associations, bailleurs, collectivités) dans une appropriation des nouveaux outils structurant désormais la politique de prise en charge des personnes sans abri et mal logées. Ce plan s’articule autour de trois axes :

- Axe 1 : Développer une culture commune du « logement d’abord », - Axe 2 : Consolider les outils de la Refondation dans le cadre d’une approche intégrée, - Axe 3 : Appui à des territoires pilote pour la mise en œuvre opérationnelle du « logement

d’abord ». Ce plan rejoint la demande d’accompagnement exprimée par la FNARS et la CRF, depuis le lancement du Chantier « Refondation de la politique d’hébergement et d’accès au logement ». La stratégie nationale de prise en charge des personnes sans abri ou mal logées implique des bouleversements structurels et culturels dans les conceptions, les méthodes, les rapports entre partenaires. Un accompagnement global des acteurs et des territoires est apparu nécessaire pour favoriser l’appropriation des enjeux et des outils de cette réforme. C’est dans ce cadre que la FNARS et la CRF se sont vus confier une mission d’ingénierie par la DGCS, dans le cadre de la démarche intégrée de l’axe 2 « Consolider les outils de la refondation », autour des actions suivantes:

- L’élaboration d’une démarche d’appropriation du Référentiel national des prestations (le présent guide),

- Un guide d’aide à la compréhension de l’usage de l’ENC dans les futurs dialogues de gestion,

- Un travail d'analyse et de recueil de bonnes pratiques autour de la mise en place des SIAO.

Dans le cadre de l’axe 2, deux autres actions ont été réalisées :

- Un guide de la contractualisation à destination des services de l’Etat et des opérateurs, réalisé par la DGME et l’ANSA,

- Un document « La refondation de la politique d’hébergement et d’accès au logement : présentation synthétique », réalisé de façon partenariale au sein d’un comité de suivi national de l’Axe 2.

Ce travail d'accompagnement, qui se déploie avant tout au niveau national, comporte un volet de travail plus intensif sur trois territoires choisis en concertation entre les associations et l'Etat : la Côte d'Or et l'Yonne en Bourgogne, la Loire Atlantique en Pays de la Loire.

4

Les objectifs du guide d’appropriation du RNP Les objectifs du guide sont pluriels:

- Aider à la compréhension du RNP (ses volets 1 & 2) : sa finalité, son contenu, son mode d’utilisation

- Favoriser la compréhension de l’articulation du RNP et des autres outils internes à l’établissement (démarche d’évaluation, projet d’établissement, …) et externe (PDAHI, démarche de contractualisation…)

- Favoriser, via des outils pratiques, l’utilisation concrète du RNP et la description des activités dans le dialogue de gestion et la contractualisation notamment.

Un guide élaboré à partir des échanges de terrain A cette fin, la démarche proposée par la FNARS et la Croix Rouge, avec l’appui des coopératives E2I et Aviso, s’est déclinée auprès de 13 établissements de Bourgogne et des Pays de la Loire. Dans chacun de ces établissements, des entretiens avec les directeurs et des séances de travail collectives avec les équipes ont eu lieu. Des entretiens ont aussi été menés avec les représentants des services de l’Etat : DDCS(PP) de Loire Atlantique, Yonne, Côte d’Or et DRJCS de Pays de la Loire et de Bourgogne). Ces entretiens ont été notamment l’occasion de travailler sur :

• La connaissance du RNP • Le niveau d’appropriation en interne • Le niveau d’adhésion au RNP sur le contenu • La perception des finalités/enjeux du RNP • Les avantages et limites repérés

Par ailleurs des séances de travail entre les associations mobilisées et les services de l’Etat dans les deux régions (Bourgogne et Pays de la Loire) ont permis de faire le point sur l’avancement de la démarche et de tester les premiers outils du guide auprès des acteurs présents. Quel est le contenu de ce guide ? Ce guide propose une démarche d’appropriation du Référentiel National des Prestations, articulé autour de trois parties � La première partie présente le Référentiel National des Prestations : sa finalité, son contenu

et sa lecture

- Le RNP, pourquoi ? - Que contient le RNP ? - Comment lire plus facilement le RNP ?

� La seconde partie éclaire la place et le rôle du RNP dans le nouveau schéma de

gouvernance

- le RNP dans la vie interne des associations - le RNP sur le territoire - le RNP dans le dialogue de gestion et la contractualisation

� La troisième partie propose une démarche et des outils pour favoriser l’appropriation du

RNP et son utilisation concrète dans le cadre du dialogue de gestion et de la contractualisation

5

- Appréhender les stratégies de la refondation par une approche collective - Le tableau de repérage : pour une lecture globale des activités de son association - Les fiches missions : pour une lecture détaillée des missions de son association et une

formulation des perspectives - Un référentiel d’évaluation pour une démarche d’évaluation interne

Une partie conclusive porte sur des pistes d’évolut ion du Référentiel National des Prestations, proposées à partir des enseignements des entretiens menés sur le terrain, et à introduire dans une réflexion d’évaluation globale sur les outils de la stratégie nationale de l’hébergement et de l’accès au logement Ce guide a été élaboré sous forme de fiches pratiques afin de favoriser une lecture pragmatique adaptée aux besoins des établissements.

6

Introduction P 2 à 5 Partie 1 : Présentation du Référentiel national des Prestations p 7à 15 - Fiche 1 : Le RNP, pourquoi ? p 8 à 9

- Fiche 2 : Que contient le RNP ? p 10 à 12

- Fiche 3 : Comment lire plus facilement le RNP ? p 13 à 15 Partie 2 : Le Référentiel national des Prestations, un outil structurant de la Refondation p16 à 29 - Fiche 4 : Le RNP dans le schéma de gouvernance p 17 à 18

- Fiche 5 : Le RNP dans la vie interne des associatio ns p 19 à 23

- Fiche 6 : Le RNP sur le territoire , PDAHI – Partenariats et appels à projet p 24 à 25

- Fiche 7 : Le RNP dans le dialogue de gestion et la contractualisation p26 à 29 Partie 3 : Des outils pour préparer le dialogue de gestion et la contractualisation à partir du RNP p 30 à 62 - Fiche 8 : Ce que vont permettre ces outils, la prép aration du dialogue de gestion,

p 31 à 33

- Fiche 9 : Un préalable, appréhender la stratégie de refondation dans un cadre collectif p 34 à 37

- Fiche 10 : Le tableau de repérage, pour une lecture globale des activités de son association p 38 à 44

- Fiche 11 : Les fiches missions, pour une lecture dé taillée des missions de l’association et une formulation des perspectives p45 à 59

- Fiche 12 : Une aide à la construction d’un référent iel d’évaluation, pour la démarche d’évaluation interne p 60 à 63

Conclusion p 64 Annexes p 65 à 74 - Fiche 13 : le regard des acteurs sur le RNP - Fiche 14 : Exemple d’utilisation du RNP, dans le cadre de l’évaluation interne

SOMMAIRE

7

PARTIE 1

Présentation du

Référentiel National des Prestations

(RNP)

3 fiches : - Fiche 1 : Le RNP,

pourquoi ?

- Fiche 2 : Que contient le RNP ?

- Fiche 3 : Comment lire plus facilement le RNP ?

8

Les idées fausses à déconstruire sur le RNP Lors des entretiens nous avons pu relever des idées fausses sur le RNP et nous tenions à les rectifier : - la structuration du volet 1 du RNP- les missions et prestations- n’est pas construite de manière chronologique (du besoin primaire aux besoins secondaires, idée de pyramide de Maslow) - Le RNP n’est pas exhaustif ni normatif - Le RNP n’est pas figé, il est évolutif - Le RNP n’introduit pas un nouveau mode de tarification à l’acte

� Pourquoi un Référentiel National des Prestations et des Coûts ? L’élaboration du RNPC répond à trois objectifs principaux:

- proposer un cadre descriptif des activités des asso ciations du secteur AHI par une approche centrée sur les actions directement menées auprès des personnes accueillies

Le référentiel constitue une nouvelle lecture des actions menées à l'échelle d'une association. Il s’agit ainsi de sortir d'une lecture par dispositifs, catégories administratives (Hébergements d'urgence, de stabilisation et d'insertion), procédures et sources de financement ; une lecture non satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de rendre une image fidèle de l’ensemble des actions menées concrètement par les associations. Le RNP propose une lecture en fonction des missions et des prestations directement menées auprès des personnes en situation de précarité et d'exclusion.

- Avoir un socle commun et un cadre de lecture partag é entre

services de l’Etat et associations sur les activités menées par les associations

Le Référentiel National des Prestations vise à établir des définitions partagées entre associations et services de l’Etat, de ce qui compose l’action des associations du champ AHI. Il participe ainsi à construire les bases d’une lecture et d’un diagnostic partagé des missions (regroupant les prestations) mises en œuvre par l’association, diagnostic sur lequel s’appuiera en partie la démarche de contractualisation. (Cf la fiche 8 « RNP dans le dialogue de gestion » de ce guide)

- Avoir une meilleure connaissance des coûts des asso ciations qui ont des activités comparables entre elles

L’approche par grandes missions (alimenter, héberger, accueillir/orienter et construire un parcours vers l’autonomie) a été reprise dans la méthodologie ENC. Cette dernière instaure un nouveau système de classification des associations en fonction des missions réalisées et de la nature de l’activité d’hébergement proposée (regroupé/diffus). Cette nouvelle classification donne lieu à la constitution de GHAM (groupes homogènes d’activité et de missions), au sein desquels sont regroupés les établissements proposant des activités comparables entre elles. L’ENC éclaire sur les activités et les coûts des associations au moyen de la classification par GHAM et doit permettre de faire des comparaisons de coûts entre des associations qui interviennent sur des missions similaires.

� Ce que n’est pas le RNP

- Ne pas restreindre le RNP à la question des coûts Si le RNP a un lien avec l’étude nationale des coûts (volet 3 du référentiel RNPC) (explicité plus en détails dans la fiche « RNP dans le dialogue de gestion »), il ne peut et ne doit pas être restreint à la dimension « coûts » pour deux raisons.

FICHE N°1 : Le RNP, pourquoi ?

9

o le RNP n’implique pas un nouveau mode de tarificati on à la prestation

Le RNP n’induit pas une tarification à la prestation, où le budget des associations serait construit au regard d’un coût établi pour chacune des 20 prestations déclinées dans le RNP. Il convient de souligner qu’une telle tarification n’est techniquement pas possible, les coûts n’étant pas recueillies par prestations, mais par mission.

La tarification des associations reste liée à une tarification globale, l’ENC ayant seulement vocation à éclairer la composition de ce coût global en fonction des GHAM d’appartenance de l’établissement. Le financement des associations est assuré conformément au Chapitre IV Dispositions financières du Titre Ier Etablissements et services soumis à autorisation du Livre III Action sociale et médico-sociale mise en œuvre par des établissements et des services du CASF pour celles qui ont le statut d’ESSMS, soit conformément à la circulaire du Premier Ministre du 18/01/2010 relative aux relations entre les pouvoirs publics et les associations (NOR : PRMX1001610C) pour les autres dans le cadre des orientations du Gouvernement notamment indiquées par la circulaire annuelle relative à la campagne budgétaire du secteur "accueil, hébergement et insertion" et à la contractualisation entre l'Etat et les opérateurs.

o le RNP a des domaines d’utilisation multiples

La circulaire du 16 juillet 2010 précise les différents niveaux d’utilisation possibles du RNP. Ainsi le RNP peut-être mobilisé à la fois comme :

- un des outils d’analyse interne de l’activité : projet d’établissement, démarche d’évaluation, participation des usagers

- un outil d’aide au pilotage de l’évaluation externe de l’activité : PDAHI, appels à projet, partenariats

- un outil d’aide au diagnostic partagé dans le cadre du dialogue de gestion et de la contractualisation

- Le RNP n’est pas normatif

Le RNP n’entend pas et ne prétend pas épuiser la diversité des pratiques et des actions, ni aboutir à une normalisation du secteur AHI. Le caractère non normatif signifie que les prestations présentées dans le RNP sont une aide à la description des activités diverses menées par chaque association mais que cela ne constitue pas une liste normative qui s’imposerait à l’association. L’objectif est de décrire les actions effectuées auprès des personnes accompagnées à l’aide du RNP, ce dernier devenant une sorte de lexique commun des activités du secteur AHI. Par ailleurs, le RNP n’a aucun caractère réglementaire, il n’est pas juridiquement opposable. Néanmoins, il apporte des éléments de repères (notamment sur le volet 2) à partir desquels pourront être définis des objectifs d’amélioration de la qualité dans les dialogues entre l’Etat et les opérateurs.

- LE RNP n’est pas exhaustif.

Le caractère non exhaustif du référentiel implique que l’association peut, à l’évidence, décrire des actions qu’elle met en œuvre sans que celles-ci soient obligatoirement recensées au sein du RNP. Il s’agit de laisser la place à l’innovation associative. Le RNP est donc un outil d’aide à la description, non figé, à caractère évolutif. Le caractère évolutif de ce référentiel doit permettre une adaptation et un enrichissement réguliers pour tenir compte des évolutions continues des besoins des personnes accueillies. Plusieurs éléments complémentaires doivent par ailleurs venir enrichir la version initiale du RNP ; notamment concernant la partie dédiée aux compétences et qualifications requises pour les intervenants.

10

Le Référentiel National des Prestations, publié en annexe de la circulaire de la n°DGCS/1A/2010/271 du 16 juillet 2010 relative au référentiel national des prestations d’accueil, d’hébergement, d’insertion2, se présente sous la forme d’un préambule et trois volets :

� Un préambule rappelant des principes fondamentaux d u secteur AHI Sont d’abord rappelés les principes d’un service public de l’hébergement et d’accès au logement dans la logique duquel le dispositif AHI s’inscrit :

� La continuité de la prise en charge � L’égalité devant le service � L’adaptation des prestations à la demande sociale des publics accueillis � La neutralité

Le préambule rappelle également la priorité au droit commun , dans l’esprit de la loi n° 98-657 du 29 juillet 1998 d'orientation relative à la lutte contre les exclusions pour « l’accès de tous aux droits de tous. », le dispositif AHI n’intervenant qu’à titre subsidiaire.

Le principe du logement d’abord, qui a fait l’objet d’une conc ertation entre l’Etat, les associations du secteur AHI, les représentants des bailleurs sociaux et les représentants des conseils généraux, est également réaffirmé. Il s’agit de rendre prioritaire, à chaque fois que cela est possible, l’accès direct au logement ordinaire.

Sont aussi rappelés les principes fondamentaux d’intervention du secteur AHI à trois niveaux :

� Une aide immédiate, inconditionnelle et de proximit é, � Une aide respectueuse des droits des personnes et f avorisant leur participation, � Une aide globale, qualifiée et adaptée aux besoins des personnes.

Enfin le préambule réaffirme le pilotage et la coordination du dispositif AHI par les services déconcentrés de l’Etat, ainsi que les principes de partenariat et d’implication de l’ensemble des acteurs du secteur, notamment dans le cadre de l’élaboration des PDAHI et des SIAO.

� Un premier volet décrivant les 20 prestations du se cteur Le premier volet du RNP décline 20 prestations, dé crites en deux parties :

- Une première partie , le volet 1A, relative aux 17 prestations en direction des personnes - Une seconde partie , le volet 1B, relative aux 3 prestations supports

2 Consultable en ligne sur http://circulaires.legifrance.gouv.fr/

FICHE N°2 : Que contient le RNP ?

11

Schéma « Missions/Prestations » : Le volet 1A décrit une liste de 17 prestations regroupées en 4 missions principales répondant aux missions assurées par le dispositif AHI en référence au code de l’action sociale et des familles (CASF) régissant le secteur :

o Alimenter pour satisfaire les besoins élémentaires, o Héberger pour satisfaire les besoins élémentaires, o Accueillir et orienter, o Construire un parcours d’autonomie.

Chacune des prestations est identifiée par une lettre de A (Alimenter) à Q (accompagner vers l’autonomie en prenant en compte la personne dans toutes ses dimensions). Pour chacune d’elles, le volet 1 A décline dans une colonne adjacente leurs principales modalités (composantes, formes). Extrait du RNP : présentation de la prestation I « Evaluer et proposer / orienter vers une solution immédiate » , volet 1A du

Volet 1A

Mission Alimenter prestation A – Alimenter Mission Héberger prestation B - Mettre à l'abri et/ou Offrir un "chez soi" Mission Accueillir e t Orienter prestation C - Aider matériellement et/ou financièrement

prestation D - Procurer un accès à l'hygiène et/ou à des soins immédiats prestation E - Aller vers prestation F – Accueillir prestation G – Informer prestation H - Ecouter / Soutenir

prestation I - Evaluer et proposer / Orienter vers une solution immédiate prestation J - Diagnostiquer et proposer / Orienter vers une solution adaptée ou procéder à une réorientation Mission Construire un parcours vers l'autonomie prestation K - Faire émerger et/ou élaborer un projet de vie prestation L – Domicilier prestation M - Rendre les droits effectifs prestation N - Soutenir la gestion de la vie quotidienne prestation O - Accompagner au Vivre ensemble prestation P - Favoriser la participation des usagers prestation Q - Accompagner vers l'autonomie en prenant en compte la personne dans toutes ses dimensions

Volet 1 B

prestation A - Administrer / Gérer / Manager (siège et établissement)

prestation B - Coordonner / Animer les réseaux sur les territoires prestation C - Observer et participer à l'évolution des politiques publiques

12

RNP Le volet 1B définit 3 prestations « support » :

- Administrer gérer/ manager, - Coordonner animer des réseaux territoriaux, - Participer à l'évolution des politiques publiques.

Ces prestations supports permettent de prendre en compte des actions fondamentales, trop souvent négligées lors de la description de l’activité des associations :

- Les prestations administratives sont indispensables pour permettre l’effectivité des prestations en direction des usagers

- Les prestations relatives à l’observation et à l’évolution des politiques publiques sont essentielles pour contribuer à la définition des solutions et de la politique locale à mettre en place pour répondre de manière effective et adaptée aux situations d’exclusion sur le territoire.

� Un second volet précisant les éléments de délivranc e des prestations

Le deuxième volet, plus qualitatif, précise les co nditions de délivrance des prestations , uniquement sur les 17 prestations centrées sur les besoins des personnes en situation de précarité. Pour chacune des prestations sont présentés dans ce second volet des éléments de délivrance faisant référence à trois registres :

� les dispositions juridiques en vigueur � les dispositions qualitatives � des dispositions en matière de compétences des inte rvenants

Extrait du RNP : présentation du volet 2 de la pres tation I. Evaluer et proposer / orienter vers une solution immédiate: NORMES ET DISPOSITIONS JURIDIQUES EXISTANTES TERRITORIALISATION : Article L345-2 du code de l’action sociale et des familles : « Dans chaque département est mis en place, sous l’autorité du représentant de l’Etat, un dispositif de veille sociale chargé […] de procéder à une première évaluation de leur situation médicale, psychique et sociale et de les orienter vers les structures ou services qu’appellent leur état ». ………. DISPOSITIONS QUALITATIVES PROPOSER A TOUTE PERSONNE UNE ÉVALUATION / DIAGNOSTIC GLOBAL DE SA SITUATION : Afin de proposer à la personne l’orientation la mieux adaptée à sa situation, il est indispensable de prendre en compte l’ensemble de ses problématiques (familiale, sociale, sanitaire, professionnelle, administrative…) : …….. ÉLÉMENTS RELATIFS AUX COMPÉTENCES ET AUX QUALIFICATIONS - Personnels professionnels du travail social formés capables d’assurer un premier diagnostic, une analyse des besoins de la personne et d’identifier la réponse à apporter - …..

� Le 3ème volet prévu porte sur les coûts

Le troisième volet a débuté fin décembre 2010 avec le lancement de l'Etude Nationale des Coûts (ENC) auprès d’un échantillon de 120 établissements du secteur. La première phase de ce travail s’est achevée en juillet 2011. La démarche de l’ENC devrait être généralisée en 2012 à l’ensemble des établissements d’hébergement. La fiche « RNP dans le dialogue de gestion (ENC et contractualisation) » en P26 du guide, explique plus en détails l’articulation entre ENC et RNP.

13

Plusieurs points de précaution doivent être rappelés pour une lecture efficiente du schéma « Missions/ prestations » :

- Il n’est pas obligatoire de réaliser toutes les p restations inscrites dans une mission pour prétendre réaliser cette mission . L’association peut se prévaloir d’une mission sans pour autant assurer l’ensemble des prestations décrites au sein de la mission.

- Certaines prestations peuvent trouver leur pertinence dans plusieurs des missions. L’association peut réaliser des prestations dans une mission sur laquelle elle n’intervient pas principalement (Exemple : les prestations G (informer) et H (écouter) pourraient aussi relever de la mission « Construire un parcours d’autonomie » et pas seulement de la mission « Accueillir/Orienter »).

� Lecture et identification des prestations et des mi ssions que

l’association met en œuvre

Les entretiens menés auprès des différentes associations et des services déconcentrés ont révélé que la lecture du référentiel n’était pas aisée. Pour faciliter cette appropriation du RNP , nous préconisons à l’association de se munir en préalable du « schéma Missions/Prestations », présenté dans la fiche 2 du présent guide « que contient le RNP ? » (P9 et 10).

Ce schéma propose une première lecture du référentiel à partir du tableau de répartition des 17 prestations en direction des personnes (articulées autour des quatre missions - « cœur de métier ») - et des 3 prestations supports. A partir de ce tableau, l’association pourra ainsi porter un premier autodiagnostic sur les prestations et les missions qu’elle met en œuvre au sein de ses établissements.

� Propositions de facilitation de lecture

Bien que le schéma « Missions/Prestations » présenté p. 11 permette une lecture facilitée du RNP, la lecture des prestations au sein de chaque mission peut demeurer difficile dans une première approche du fait de la porosité entre les prestations de certaines missions.

Dans ce guide nous avançons deux propositions de facilitation de lecture du RNP qui s’appuient sur les retours d’analyses de terrain menées lors des entretiens avec les associations et les services de l’Etat. Il s’agit simplement d’une aide à la lecture mais cela ne constitue pas une nouvelle classification des prestations en missions.

- La première proposition, présente un niveau de lecture intermédiaire des prestations par mission

- La seconde proposition, regroupe les volets 1 et 2 du RNP par prestation

� Une lecture intermédiaire des prestations par missi on

Pour faciliter la lecture du RNP, nous vous proposons une lecture intermédiaire en regroupant des prestations par mission. Ce regroupement est particulièrement intéressant pour les missions « Accueillir/orienter » et « construire un parcours d’autonomie » qui comprennent respectivement 8 et 7 prestations.

FICHE N°3 : Comment lire plus facilement le RNP ?

14

- La mission Alimenter peut ainsi être déclinée en 3 niveaux d’intervention : la restauration, la distribution, l’accès à des produits alimentaires

- La mission Héberger peut ainsi être déclinée en 2 niveaux : la mise à l’abri (nuitées d’hôtel, dortoirs..) et/ou la proposition d’une solution d’hébergement proche de celles d’un logement classique (appartements dans le diffus, appartements équipés en collectif…)

- La mission Accueillir et Orienter, qui concerne 8 prestations (C,D,E,F,G,H,I,J), peut ainsi être déclinée en 3 niveaux :

o une série de prestations qui consiste en la mise à disposition de services directs : aide matérielle, aide financière, accès à l’hygiène, aux soins. (C et D)

o Une 2nd série de prestations qui se réfère aux activités d’équipe mobile ( E ) o Une 3ème série de prestations qui portent sur l’accueil des personnes, le diagnostic

de leur situation et l’orientation. (F,G,H,I,J)

- La mission Accompagner vers l’autonomie, qui concerne 7 prestations, peut ainsi être déclinée en 2 niveaux :

o Une série de prestations (K,L,M,N,Q) qui consistent en l’appui à l’élaboration d’un projet d’insertion (du diagnostic à la mise en œuvre de l’accompagnement social dans une approche globale),

o Deux prestations (O et P) qui consistent en la mise en œuvre de l’accompagnement social dans une approche plus collective (soutien au vivre ensemble et participation des usagers)

Tableau présentant les différents niveaux de presta tion par mission

Proposition de lecture

15

� Regrouper les volets 1 et 2 du RNP par prestation

Une difficulté de lecture du RNP peut résulter de la séparation d’une même prestation en 2 volets distincts dans le document : un premier volet descriptif et un second volet concernant les éléments qualitatifs. Cette structuration impose alors de faire un aller-retour constant entre les prestations et leurs modalités de mises en œuvre. Pour de commodité, nous vous proposons de regrouper, d’un seul regard, les deux volets pour chaque prestation, comme le suggère l’exemple ci-dessous : Illustration à partir de la prestation D « procurer un accès à l’hygiène et/ou à des soins immédiats :

Prestations

Modalités de mise en œuvre Eléments de délivrance des prestations

D. P

RO

CU

RE

R U

N A

CC

ES

A L

’HY

GIE

NE

ET

/OU

A D

ES

SO

INS

IM

ME

DIA

TS

LIEUX PROPOSANT :

- Douches individuelles, baignoires et sanitaires gratuits

- Des espaces pour se changer préservant l’intimité des personnes

- Machines à laver, sèche-linges, matériel de repassage

- Vêtements propres - Prestations liées au bien-être et

à l’image de soi - Lieux facilement accessibles,

dont les horaires sont adaptés aux réalités de vie des personnes

DISTRIBUTION : - De kits ou de produits d’hygiène ACCES A DES SOINS IMMEDIATS, SANS CONDITION :

- Transport et accompagnement immédiat vers médecine de ville ou hôpitaux (interventions directes ou en lien avec les pompiers, le Samu…)

- ……

NORMES ET DISPOSITIONS JURIDIQUES EXISTANTES

Art. D.348 du Code de l’action sociale et des familles : Dans chaque département il est mis en œuvre un « dispositif de veille sociale » qui comprend :

- (…) - et, selon les besoins du département, une ou

plusieurs équipes mobiles chargées d’aller au contact des personnes sans abri

- …. DISPOSITIONS QUALITATIVES

• GARANTIR UNE INTERVENTION SUR L ’ENSEMBLE DU

TERRITOIRE - Nombre d’équipes et personnels suffisants pour assurer un réel maillage territorial, possibilité d’intervention dans les plus grosses agglomérations mais aussi possibilités d’interventions dans le rural (habitat de fortune, cabane, caravane) et régularité de l’intervention ; …….

• GARANTIR UNE PRISE EN CHARGE QUALIFIEE - Capacité des intervenants à opérer un premier diagnostic adapté de la situation ; …..

• GARANTIR UNE OFFRE DE SOLUTION ADAPTEE - Capacité des intervenants à proposer un hébergement et à le rendre effectif ; mise en lien avec les autres services du dispositif AHI ; …… ELEMENTS RELATIFS AUX COMPETENCES ET AUX QUALIFICATIONS

- Equipes d’intervenants salariés et bénévoles formés à la spécificité de cette approche ;

- …..

16

PARTIE 2

Le RNP, un outil

structurant de la

« Refondation » 4 fiches : - Fiche 4 : Le RNP dans le

schéma de gouvernance

- Fiche 5 : Le RNP dans la vie interne des établissements

- Fiche 6 : Le RNP sur le territoire, PDAHI – Partenariats et appels à projet

- Fiche 7 : Le RNP dans le dialogue de gestion et la contractualisation

17

PDAHIPDALPD PDAHIPDALPD

SIAO

Services Etat

Logement (Documents de

programmation et de cadrage :

convention de délégation, PLH,

CUS, accords collectifs…)

Services, partenariats et pratiques professionn

elles(Champs santé,

insertion, immigration,

justice)

Contractualisation (indiv.)

Dialogue de gestion(collectif et individuel)

Dialogue de gestion(collectif et individuel)

Trad

uct

ion

des

ori

enta

tio

ns

:

Évo

luti

on

s d

e l’o

ffre

Offre disponible/mobilisable

Diagnostic

Entrée directe

Tradu

ction

des o

rientatio

ns :

Évolu

tion

s de l’o

ffre

Opérateurs (hébergement, logement

accompagné, bailleurs sociaux)

- Réorganisation de l’offre de services- Répartition des crédits

Formalisation projets

Orientation

CCAPEX, Commission de

médiation

ObservationPrise en compte des observations

ENC RNPAutres outils

(Dont ceux de la Loi 2002-2 : évaluation interne, projet

d’établissement, etc.)

ENC RNPAutres outils

(Dont ceux de la Loi 2002-2 : évaluation interne, projet

d’établissement, etc.)

Collectivités

Usager

Contribution à

l’observation sociale

� Le nouveau schéma de gouvernance AHI La Refondation de la politique d’hébergement et d’accès au logement fixe le cadre d’un pilotage renouvelé du secteur AHI, à l’échelle nationale et à l’échelle locale. Ce nouveau pilotage s’appuie sur différents outils et démarches qui s’articulent entre eux: SIAO, PDAHI, RNP, ENC, contractualisation. Il s’agit du nouveau schéma de gouvernance du dispositif AHI. Le schéma ci-dessous présente le lien entre ces différents outils. Leur interaction a vocation à:

- mettre en adéquation sur les territoires les réponses face aux besoins observés,

- mieux coordonner les acteurs dans les réponses à mettre en place,

- engager les associations et les services de l’Etat dans une démarche de contractualisation organisée dans le cadre de dialogues de gestion, portant sur des objectifs d’adaptation (développer, reconfigurer ou faire évoluer, consolider) des actions/des activités mises en œuvre par les associations pour répondre aux besoins des situations d’exclusion du territoire, ainsi que sur la détermination des moyens à allouer pour permettre la réalisation des actions.

FICHE N°4 : Le RNP dans le schéma de gouvernance

18

Le document « La refondation de la politique d’hébergement et d’accès au logement : présentation synthétique », élaboré de façon partenariale au sein d’un comité de suivi national de la démarche intégrée du plan pluriannuel d’accompagnement des acteurs et des territoires, présente de manière synthétique les principaux outils de la Refondation, en précisant les modes de gouvernance, les enjeux sous-jacents et les liens entre les différents outils. La mise en place de ce nouveau schéma de gouvernance nécessite une appropriation partagée des enjeux et finalités de chaque outil entre les acteurs intervenant dans la politique à destination des personnes sans abri et mal logées (services de l’Etat, associations, ARS, collectivités, acteurs du logement, autres partenaires…). Le constat peut d’ailleurs être fait que la mise en œuvre de ces différents outils et leur articulation est hétérogène selon chaque territoire. Leur mise en œuvre complète nécessite en effet du temps et un accompagnement des acteurs.

� le RNP dans le nouveau schéma de gouvernance et l’a rticulation avec les outils de la loi 2002-2

La circulaire de la n°DGCS/1A/2010/271 du 16 juille t 2010 relative au référentiel national des prestations d’accueil, d’hébergement, d’insertion3 précise les domaines d’utilisation du RNP à trois niveaux :

- le niveau interne : projets associatifs, projets d’établissements, évaluation interne et externe, participation des usagers, humanisation

- le niveau territorial : PDAHI, appel à projet, mise en place des partenariats - le niveau contractuel : ENC, dialogue de gestion et contractualisation

Les trois fiches qui suivent précisent quels sont ces niveaux d’articulation, lorsqu’ils sont pertinents. Leur rédaction a été permise par les textes réglementaires de référence ainsi que par la synthèse des entretiens menés par la FNARS et la Croix Rouge avec les associations de Bourgogne et de Loire Atlantique ainsi qu’avec les services de l’Etat, DRJSCS, DDCS(PP).

3 Consultable en ligne sur http://circulaires.legifrance.gouv.fr/

19

En fonction de la spécificité de l’établissement, il peut-être opportun de faire un focus sur :

- certaines prestations (exemple : dans la mission accueillir/orienter, une fiche spécifique sur la prestation E« aller vers»).

- certaines actions au sein d’une même prestation (exemple : la prestation Q « accompagner vers l’autonomie » regroupe un ensemble d’actions comme: accompagner vers l’emploi, accompagner à la santé, accompagner à la parentalité). Ainsi pour un établissement accueillant des femmes avec enfants, l’utilisation du RNP doit permettre de valoriser la plus value d’intervention de l’établissement sur le volet « parentalité » par exemple.

Le référentiel national des prestations peut être utilisé en interne à différents niveaux : projets associatifs, projets d’établissements, évaluation interne et externe, participation des usagers. Outil d’aide à la description des missions et des prestations mises en œuvre par une association, il peut servir dans des processus dynamiques internes en terme managérial et organisationnel.

� RNP et projet associatif

Le projet associatif définit les valeurs, les domaines d’intervention et les grandes orientations que se donne l’association autour notamment d’une stratégie de développement à long terme. Support des projets d’établissement, qui le déclinent pour mettre en œuvre les orientations validées par les membres du conseil d’administration, le projet associatif organise en amont la réflexion stratégique. Il sert ensuite de document fédérateur auquel chacun dans l'association peut se référer pour trouver les réponses aux questions qui dépassent le simple cadre de l'établissement ou du service. L’élaboration d’un projet associatif ne relève pas de la réglementation, son existence et son contenu sont laissés à la libre appréciation de l’organisme gestionnaire. Le RNP, notamment dans son préambule, peut constituer une aide pour d éfinir le projet associatif. Il réaffirme en effet un certain nombre de principes régissant les interventions des associations AHI : priorité au droit commun, aide immédiate, inconditionnelle et de proximité, une aide respectueuse des droits des personnes et favorisant leur participation, une aide globale, qualifiée et adaptée.

� RNP et projet d’établissement

Généralisé par la loi n°2002-2 du 2 janvier 2002 ré novant l’action sociale et médico-sociale, le projet d’établissement ou de service est selon l’article L.311-8 du CASF « définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d'évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités d'organisation et de fonctionnement. Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans après consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d'une autre forme de participation. ». Le RNP peut être utilisé pour alimenter la réflexion autour du projet d’établissement à deux niveaux :

� Au niveau de chaque projet d’établissement par une description détaillée des activités au regard des quatre grandes missions : alimenter, héberger, accueillir, orienter. Il s’agit alors d’identifier quelle est la ou les missions réalisées au sein de chaque établissement.

A titre d’exemple, un CHRS qui a une activité d’hébergement collectif et une activité de restauration sociale interviendra à la fois sur les trois missions « héberger, alimenter et construire un parcours d’autonomie ». Le projet d’établissement sera alors structuré autour de ces trois missions. Les fiches « mission » proposées dans la partie 3 (Fiche11) du présent guide peuvent servir de support pour détailler les conditions de mise en œuvre des missions au sein de l’établissement ;

FICHE 5 : Le RNP dans la vie interne des établissem ents

20

Questions à se poser autour d’une mission : - Il a été identifié que l’établissement réalise telle ou telle mission au regard du RNP. L’équipe ou les équipes de l’association/établissement identifient elles également que l’association/établissement intervient sur ces missions ? - Si non, pourquoi les équipes estiment elles que leur association/établissement n’intervient pas sur cette / ces missions ? - Si oui, quelles sont d’après les équipes les actions proposées à l’usager au sein de chaque mission ? Très concrètement, au quotidien comment ces actions se formalisent-elles auprès des personnes accueillies ? Les prestations décrites dans le RNP permettent-elles de rendre compte de l’ensemble des actions menées au quotidien ? -Telle qu’elle est organisée et mise en œuvre, la mission répond-elle aux besoins des personnes accueillies ? Oui, non ? - D’après le volet 2 du RNP, comment l’équipe positionne le niveau de qualité des actions menées au quotidien auprès des personnes accueillies ? - Quels sont, d’après l’équipe, les axes de progrès, internes à l’association/établissement, pour améliorer les actions menées au sein de la mission concernée auprès des personnes accueillies par l’association ? - Quels sont les axes de progrès (internes à l’association mais aussi externes) pour que l’association puisse répondre de manière encore plus efficace aux situations de précarité recensées sur le territoire ?

et à partir de cet état des lieux, réfléchir à des adaptations pertinentes des conditions de réalisation de ces dernières.

� Un niveau de lecture comparative des missions réali sées par les différents établissements de l’association . L’outil « tableau de repérage » dans la partie 3 (Fiche 10) permet d’identifier sur chacun des établissements composant l’association les missions réalisées. Cette photographie permet d’avoir un regard global sur une même mission exercée par deux établissements différents (en identifiant les similitudes ou au contraire les différences) ou sur la complémentarité des missions réalisées par les différents établissements.

Ces différents niveaux d’utilisation du RNP dans le cadre du projet d’établissement donnent à l’association des éléments de réflexion :

- pour justifier et valoriser certains choix opérés sur les modalités de mise en œuvre de la mission (ex : le recrutement d’une TISF dédiée à la mission alimenter)

- pour envisager une évolution de l‘organisation des missions à l’échelle de son établissement ou de l’association. A titre d’exemple : Une association a deux établissements qui interviennent sur la mission « accueillir/orienter » autour d’équipes mobiles. Leurs modes d’organisation sont très différents : les partenariats locaux ne sont pas les mêmes (avec le 115, l’hôpital,…), les plages horaires sont différentes, ainsi que les profils des membres de l’équipe mobile (professionnels, bénévoles). La comparaison entre ces deux mêmes missions, réalisées au sein de ses deux établissements, peut conduire l’association à envisager l’évolution des modalités de délivrance de la mission.

Le RNP est à considérer comme un outil d’aide à la réflexion sur le projet d’établissement pouvant associer l’ensemble des composantes de l’association (administrateurs, direction, salariés, bénévoles…). Cette lecture du projet d’établissement en missions s’avère être un support de dialogue intéressant au sein des équipes et ce afin d’échanger autour de différentes questions. Nous suggérons ci-dessous quelques propositions que pourrait utiliser une direction d’établissement pour animer une séance de travail autour du RNP dans l’objectif d’échanger, avec l’équipe ou les équipes, autour d’une ou des missions repérées comme étant mises en œuvre par l’établissement/l’association.

21

Deux points de vigilance identifiés entre la démarche liée au Référentiel National des Prestations et celle de l’évaluation

- Le Référentiel National des Prestations ne possède pas de caractère règlementaire et il n’est pas juridiquement opposable contrairement à la démarche d’évaluation inscrite dans la loi du 2 janvier 2002 et dans l’article L312-8 du CASF.

- La démarche évaluative interroge la qualité des act ivités d’un établissement ou service au regard de recommandations de bonnes pratiques professionnelles. Elle n’est pas liée à la question des financements ou les moyens à mettre en œuvre . A contrario, le RNP comprend parmi ses trois volets une dimension relative aux coûts (ENC). Même si le RNP ne doit absolument pas être limité à ce volet « coûts » il existe une corrélation avec l’ENC. (fiche 7 « le RNP dans le dialogue de gestion et la contractualisation » du présent guide, partie 1)

� RNP et évaluation interne/externe � RNP et évaluation interne

La diffusion du Référentiel National des Prestations, ainsi que les différentes rencontres avec les équipes des établissements et des services de l’Etat (sur lesquelles s’est appuyée l’élaboration de ce guide) ont mis à jour certaines interrogations concernant l’articulation entre le Référentiel National des Prestations et la démarche d’évaluation interne.

- Le Référentiel National de prestations constitue t-il un référentiel d’évaluation ? - Quels rôles et poids de l’évaluation interne par rapport au Référentiel National des

prestations ? D’une manière plus large quels rôle et poids de l’évaluation interne par rapport au nouveau schéma de la refondation (RNP, ENC, dialogue de gestion et contractualisation) ?

Une position partagée par les différents acteurs se dégage : Si le RNP s’avère être un outil intéressant pour aider les associations à construir e leur référentiel d’évaluation interne, il ne constitue en aucun cas l’unique outil de la déma rche d’évaluation interne . Il s’agit d’’utiliser le RNP, pour construire, voire simplement adapter, l’outil d’évaluation interne, dans le cadre de leur démarche d’évaluation interne. En effet, comme le rappelle la circulaire n° DGCS/SD5C/2011/398 du 21 octobre 2011 relative à l’évaluation des activités et de la qualité des prestations délivrées dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux notamment à son point 3.1.1., les ESSMS sont libres de choisir leurs outils d’évaluation interne parmi ceux déjà existants, de les adapter ou même de les créer.

La fiche 12 du guide « Un référentiel d’évaluation, pour la démarche d’évaluation interne », Partie 3 du présent guide, propose une utilisation possible du RNP pour construire votre référentiel d’évaluation.

Le RNP permet, à partir d’un socle de définitions communes, de donner aux associations les moyens de mieux décrire leurs activités et leurs mo dalités de mise en œuvre, notamment dans une approche qualitative de délivrance des pre stations (volet 2 du RNP). Par ailleurs, la démarche liée au Référentiel National des Presta tions et celle de l’évaluation s’inscrivent dans une logique de processus en conti nu . Les calendriers de l’évaluation interne et externe s’inscrivent dans une logique de continuité de la démarche d’amélioration de la qualité des pratiques des établissements et services (communication des résultats de l’évaluation interne tous les 5 ans et tous les 7 ans pour l’évaluation externe conformément à l’article D.312-205 du CASF). Le RNP constitue une grille de lecture partagée dan s le dialogue entre l’établissement/l’association et les services de l’Etat sur leurs activités, leurs marges de progrès

22

et leur positionnement par rapport à l’offre et aux besoins du territoire. « Le référentiel constitue un outil essentiel dans le cadre des dialogues de gestion et de l’élaboration des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens entre les opérateurs et l’Etat. Chaque organisme appelé à contracter avec l’Etat doit être désormais invité à décrire les prestations pour lesquelles il sollicite le concours de l’Etat, et leur niveau de qualité, en se rapportant directement aux éléments contenus dans le référentiel » (circulaire du 16 juillet 2010) Enfin, la démarche liée au RNP ainsi que la démarch e d’évaluation se distinguent toutes les deux d’une démarche « qualité » qui aurait pour but, dans un cadre normé et par attestation d’un tiers, de témoigner du simple respect de processus accompagnant la délivrance d’un ensemble de prestations dites de qualité. En effet, « la conformité ne nous dit rien sur la qualité du service rendu aux usagers. » 4 Les démarches évaluatives et le Référentiel National des Prestations ne s’inscrivent donc pas dans une logique normative d’injonction à des normes auxquelles les associations doivent se conformer sans pouvoir les discuter. C’est ce que précise la circulaire du 16 juillet 2010. « Pour autant, le référentiel n’entend pas épuiser la diversité des pratiques et des actions, ni aboutir à une normalisation du secteur de l’accueil, de l’hébergement et de l’insertion. » Dans le cadre de l’évaluation interne, il est donc indispensable de déconnecter l’utilisation du RNP d’une logique financière.

� RNP et évaluation externe 5 Concernant l’évaluation externe, « les personnes morales gestionnaires, titulaires de l’autorisation doivent faire procéder à l’évaluation des activités de leur établissement et de la qualité des prestations que leurs services délivrent par un organisme extérieur. L’organisme évaluateur retenu doit présenter sa méthode de recueil et de structuration de l’information leur permettant d’établir une évaluation.» 6 . Le « cadre de référence spécifique de l’évaluation doit être validé par le commanditaire de l’évaluation » comme le prévoit le 1° du 1.1 de la section 1 du chapitre IV de l’annexe 3-10 du CASF).

Les associations pourront avoir recours au RNP pour préparer la sélection de leur prestataire d’évaluation externe sur la base d’un descriptif précis de leurs activités puis probablement, pour mettre au point le cadrage et la préparation de l’intervention du prestataire, voire l’analyse et observation de la conclusion et des préconisations du prestataire par rapport à l’activité et orientations de l’établissement ou service évalué.

Si le cahier des charges de l’évaluation externe est fixé par l’article D.312-198 du CASF et l'annexe 3.10 à ce code, le RNP peut toutefois être utile dans le dialogue entre l’association et l’organisme prestataire afin de :

- Préciser le périmètre d’intervention de l’évaluateur externe. Au-delà du champ d’évaluation précisé dans le décret du 15 mai 2007, il s’agit de déterminer de manière plus précise les objectifs et le périmètre de l’évaluation externe, tout d’abord en fonction du contenu de l’évaluation interne réalisée mais aussi à partir des missions et prestations considérées comme enjeux pour l’établissement ou service évalué et décrites dans le RNP.

- Définir les objectifs de l’évaluation par rapport aux éléments de qualité des prestations (volet 2 du RNP) sélectionnées pour la démarche

4 Evaluer mes établissements et les services sociaux et médico-sociaux, pour redonner du sens à l’action sociale - Supplément de la gazette FNARS– mars 2010 5 Voir la circulaire n°DGCS/SD5C/2011/398 du 21 octobre 2011 relative à l’évaluation des activités et de la qualité des prestations délivrées dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux notamment ses points 1, 2.4 , 3.2. et 4, annexes 4 et 5 - Consultable à http://circulaires.legifrance.gouv.fr/ 6 La FNARS a publié sur son site intranet une note sur la mise en œuvre de l’évaluation externe

23

Le RNP est donc un des outils mobilisables dans la démarche d’évaluation externe mais celle-ci ne peut se circonscrire à ce seul outil.

� RNP et participation des usagers

Le RNP peut être travaillé directement avec les personnes accueillies, par exemple, sur les éléments de délivrance des prestations (volet 2) dans un but d’amélioration de la qualité du service rendu. Il peut aussi permettre de rendre plus lisible auprès des personnes accueillies l’ensemble des missions et actions qui leur sont proposées par l’association. Les usagers pourront être associés à l’élaboration, à l’actualisation des projets d’établissement ainsi que la démarche d’évaluation interne.

24

� RNP et PDAHI Conformément aux dispositions de L312-5-3 du CASF, le plan départemental d’accueil d’hébergement et d’insertion (PDAHI) constitue le cadre de la programmation pluriannuelle et territorialisée de l’offre AHI dans chaque département. Ce plan couvre au-delà des places d’hébergement, les actions d’adaptation à la vie active et à l’insertion ainsi que le dispositif d’aide sociale prévu au L345-2 du CASF Aussi, il doit être articulé autour de trois axes directeurs : - Une appréciation des besoins des personnes démunies afin de proposer une meilleure

organisation/une évolution de l’offre, - Une orientation qui permette d’assurer la continuité de prise en charge des personnes qui

sollicitent le dispositif d’hébergement - Une cohérence avec la stratégie développée autour du « logement d’abord »

Pour répondre à ces objectifs, le PDAHI précise les besoins de la population en situation de précarité, opère le bilan qualitatif et quantitatif de l’offre existante AHI, les besoins en logement social ou adapté des personnes prises en charge dans le dispositif AHI, les perspectives de développement, de transformation de l’offre, la définition des publics prioritaires, le cadre de la coopération et de la coordination entre les établissements et les services déconcentrés, les critères d’évaluation des actions mises en œuvre. Quel rôle peut jouer le RNP pour alimenter le PDAHI ? Le rôle du RNP dans l’alimentation du PDAHI n’est pas évident aujourd’hui dans la mesure où la logique de dispositifs (hébergement d’urgence HU, hébergement d’insertion HI, hébergement de stabilisation HS) continue à primer dans les PDAHI actuels en tant que clé de lecture des activités des associations. Pour mémoire, les PDAHI ont été élaborés avant la parution du RNP. Deux niveaux d’articulation peuvent être cependant envisagés à terme:

� Le premier niveau : décrire l’offre du territoire p ar missions et GHAM

A terme, la catégorisation par dispositif (HU, HS, HI) doit disparaître pour laisser place à une catégorisation des associations au regard des m issions principales qu’elles mènent directement auprès des personnes accueillies : alimenter, héberger, accueillir/orienter, construire un parcours vers l’autonomie. En effet, la référence aux dispositifs en cours, qui caractérisent historiquement les interventions auprès des personnes accueillies, est insatisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas d’avoir une lecture fine des missions et services rendus aux personnes en situation de précarité par les associations.

L’Etude nationale des Coûts a construit une nouvelle typologie des associations, sur l’activité hébergement : les GHAM (Groupe Homogène d’Activité et de Missions). Elle en a identifié 6. Pour le moment cette typologie n’est utilisée que dans le cadre de l’étude nationale des coûts (ENC) mais elle a vocation à devenir le nouveau mode de lecture des associations AHI à terme. Dans le cadre du PDAHI, il serait alors envisageable d’avoir une lecture de l’offre sur le territoire par GHAM. Le volet « description de l’offre » se ferait par G HAM, ce qui permettrait d’avoir une « carte des missions » sur chaque département : c'est-à-dir e savoir où est réalisée telle ou telle mission et par qui ?

FICHE 6 : Le RNP sur le territoire - PDAHI, partenariats, appels à projets-

25

� Le deuxième niveau : interroger l’effectivité et la garantie des principes sur le territoire

Le préambule du RNP réaffirme les principes fondamentaux qui régissent l’intervention des associations et des services de l’Etat sur le champ AHI : priorité au droit commun, logement d’abord, aide immédiate, inconditionnelle et de proximité, une aide respectueuse des droits des personnes et favorisant leur participation, une aide globale, qualifiée et adaptée, continuité de la prise en charge.

La mise en œuvre effective de ces principes relève d’une responsabilité collective sur chaque territoire, qui engage chacun des acteurs à contribuer à développer des réponses adaptées aux besoins des personnes (collectivités territoriales, ARS, bailleurs, Etat, associations…). Le RNP met en évidence cette dimension pluridisciplinaire et la nécessité d’organiser des actions partenariales et inter-secteurs (santé, justice, emploi…) sur chaque territoire pour développer des actions de prise en charge des personnes en situation d’exclusion efficaces et assurer ainsi une véritable continuité entre les différents services publics.

La qualité du service rendu (précisé dans le volet 2 du RNP) va donc dépendre en partie de l’interaction opérationnelle entre les différents secteurs. Ainsi, le RNP peut servir de base au PDAHI pour réinterroger l’effectivité des grands pr incipes et évaluer le besoin de renforcement des coopérations entre acteurs sur cha que territoire pour y répondre.

� RNP et partenariats

Le RNP peut être utilisé en tant qu’outil de commun ication auprès des partenaires (bailleurs HLM, hôpitaux …) afin de leur décrire quelle est la réalité concrète des actions menées par l’association auprès des personnes en situation d’e xclusion . Il permet d’expliciter des notions (exemple : accompagnement social global par exemple) que les partenaires n’appréhendent pas toujours de manière très précise. Le RNP permet aussi de remettre à plat la complémentarité et la spécificité des actions menées par l’association par rapport à celle des autres partenaires (exemple : complémentarité entre les travailleurs sociaux de l’association, les travailleurs sociaux du CG…) et de clarifier le champ d’intervention de chacun pour mieux envisager des coopérations opérationnelles. Dans cette perspective, le RNP peut également servir de support pour réinte rroger les coopérations nécessaires à la réalisation d’un cert ain nombre de prestations (exemple : la nécessaire coopération avec les acteurs de la santé pour permettre à l’association d’accompagner les personnes dans l’accès aux soins), la mise en place d’une politique de prévention (coopérations entre la justice et le dispositif AHI pour l’accueil des sortants de prison) ainsi qu’une politique qui prenne en compte l’ensemble des situations d’exclusion sur le territoire.

� RNP et appel à projets

La loi HPST du 21 juillet 2009 réforme la procédure d’autorisation des établissements sociaux et médico-sociaux (ESMS) et introduit une procédure préalable à la délivrance de l’autorisation : la procédure d’appel à projets. Cette nouvelle procédure s’applique dans les cas de création, transformation ou extension des ESMS. Ainsi le L313-1 -1 du CASF dispose que les autorités délivrent l’autorisation après l’avis d’une commission d’appel à projet. Cette procédure dans sa déclinaison réglementaire issue du décret n° 2010-8 70 du 26 juillet 2010 impose la rédaction d’un cahier des charges pour définir le besoin (Article R 313-3-1 CASF). Ainsi, Le RNP peut être utilisé par les services de l’Etat dans le cadre de l’élaboration d’un cahier des charges. Par ailleurs, il pourra être utilisé par une assoc iation en réponse à un appel à projet, pour expliciter et préciser les missions auxquelles répondra l’opération de création, transformation ou extension, et ce en lien avec les besoins recensés et les axes prioritaires définis dans le cadre des PDAHI.

26

Extrait de la circulaire du 4 mars 2011 : « La contractualisation constitue l’outil de gouvernance de la Refondation, qui concrétise au plan local la rénovation des relations entre l’État et les associations. Elle vise à garantir une meilleure lisibilité et offrir plus de transparence aux acteurs participant à la mise en œuvre de la politique de refondation. Elle s’appuie sur la systématisation du dialogue de gestion entre l’État et les opérateurs. La contractualisation entre l’État et chaque opérateur a vocation à achever la déclinaison territoriale de la stratégie nationale, en engageant les parties sur des objectifs pluriannuels contribuant à :

- la satisfaction des besoins des usagers identifiés par les PDAHI, - l’optimisation de la qualité des prestations délivrées - la maîtrise des coûts, le niveau de financement sera déterminé dans le

respect du barème national de financement et d’un tendanciel

� Contexte du dialogue de gestion � La contractualisation

Les contours du dialogue de gestion et de la contractualisation pour l’année 2012 sont précisés par la circulaire du 20 février 2012 relative à la campagne budgétaire du secteur "accueil, hébergement et insertion" et à la contractualisation entre l'Etat et les opérateurs pour 2012. Cette circulaire s’inscrit dans un corpus de référence plus large, comprenant la circulaire du 4 mars 2011 relative à la campagne budgétaire du secteur et à la contractualisation entre l’Etat et les opérateurs pour 2011 et le guide de la contractualisation à destination des services de l’Etat et des opérateurs élaboré par la DGME (Direction Générale de la Modernisation de l’Etat) et l’ANSA (Agence Nationale des Solidarités Actives) dans le cadre de la démarche intégrée du plan d’accompagnement.

La contractualisation porte sur des objectifs négociés au cours du dialogue de gestion entre services de l’Etat et opérateurs associatifs. La contractualisation porte sur les activités et les moyens de chaque opérateur ; et doit permettre d'inscrire leur activité et leur évolution dans des perspectives pluriannuelles en s’appuyant un dialogue de gestion continu entre l’État et les opérateurs. Elle repose sur la transparence, l’équité et la responsabilité.

La contractualisation s'inscrit dans le cadre jurid ique existant et elle s'applique quels que soient le statut ou les modalités de financement de s opérateurs (loi N°2002-2 du 2 Janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale, DGF, subventions…)

Le dialogue de gestion se constitue de différentes étapes qui peuvent se chevaucher :

FICHE 7 : Le RNP dans le dialogue de gestion et la contractualisation

L’offre

27

� Le dialogue de gestion

Le dialogue de gestion est mené à deux niveaux : le dialogue collectif et le dialogue bilatéral.

• Un niveau collectif

En préalable au lancement du dialogue de gestion bilatéral entre l’association et les services de l’Etat, un dialogue collectif avec l’ensemble des acteurs sur le territoire doit être organisé (associations, service de l’Etat, autres acteurs et partenaires…) pour contribuer à partager :

- l’analyse des besoins sur un territoire et la confrontation de la capacité de l’offre existante AHI sur le territoire à répondre ou non à ces besoins,

- la déclinaison de la politique du « logement d’abord » sur chaque territoire, à horizon des 3 ans à venir : fluidité, évolution de l’offre d’hébergement, impact budgétaire,

- la définition des actions prioritaires à engager sur chaque territoire en termes de développement, d’évolution, d’ajustement, de coordination de l’offre pour mieux répondre aux besoins,

- le cadrage budgétaire national et régional, et les moyens disponibles au niveau du département pour financer le dispositif AHI.

Les temps d’échange collectifs sont organisés à deux niveaux :

- des temps d’échange organisés au niveau régional, par la DRJSCS, avec les têtes de réseaux régionales des opérateurs,

- des temps d’échange organisés au niveau départemental, par la DDCS(PP), avec les opérateurs du département.

• Un niveau bilatéral

Des temps d’échange bilatéraux s’engagent ensuite, entre services de l’Etat et chaque association, sur l’adaptation de l’offre aux besoins des populations, tant sur les aspects relatifs à l’activité que sur les moyens . Ce dialogue aboutit alors à la démarche de contractualisation.

Dans un premier temps, des réunions bilatérales avec chaque opérateur permettront de faire le point sur l’activité de l’opérateur (prestations délivrées, niveau de qualité, contribution au SIAO, etc.) et de s’accorder, le cas échéant, sur l’identification d’objectifs d’évolution des activités. Dans un deuxième temps, des rencontres bilatérales avec chaque opérateur sont organisées pour échanger sur les moyens par opérateur , en fonction des évolutions de l'offre discutées en amont et prenant en compte l’enveloppe départementale.

A l’issue de ces rencontres bilatérales, le cadrage budgétaire est transmis à l’opérateur, dans la perspective de l’élaboration de son budget prévisionnel pour l’année suivante. Enfin, le contrat, qui concrétise la vision commune des activités et d es moyens dans une perspective pluriannuelle, est rédigé par la DDCS(PP) et signé par les deux parties .

28

� Le RNP dans le dialogue de gestion / la contractual isation : un outil au service d’un diagnostic partagé

La circulaire du 4 mars 2011 précise que le dialogue de gestion doit s’appuyer sur « un diagnostic partagé portant notamment sur la place et le rôle de l’opérateur dans le dispositif AHI tel qu’organisé dans le PDAHI, les missions et prestations qu’il réalise (volet 1 du RNP), les conditions dans lesquelles il les réalise (volet 2) et les dépenses qu’il engage (volet 3-ENC), ou encore la participation des personnes accueillies. » Ce diagnostic doit contribuer à mieux appréhender l’ensemble des actions menées par l’association, la place et le rôle joué par l’association au sein du territoire, à évaluer comment l’association répond aux axes prioritaires fixés dans le cadre des documents stratégiques territoriaux (dont les PDAHI). Il doit être l’occasion pour l’association de valoriser les actions mises en place, leur plus value par rapport aux besoins des personnes accueillies, la qualité des missions développées et leur complémentarité par rapport aux actions des partenaires. Il s’agira aussi de repositionner l’association au regard des nouvelles orientations fixées par la réforme en cours sur la politique d’hébergement, notamment la déclinaison du logement d’abord à l’échelle de l’association. Le RNP devient donc un outil participant au diagnos tic partagé entre l’association et les services de l’Etat sur les activités proposées par l’association . Néanmoins, le RNP ne se substitue pas aux autres outils existants qui rendent compte des actions réalisées par l’association : projet d’établissement, rapport d’activité, démarche d’évaluation interne… Le présent guide propose, dans la partie 3 « Des outils pour préparer le dialogue de gestion et contractualisation à partir du RNP » des outils d’aide à la traduction des activités de l’association et de préparation du dialogue de gestion autour des éléments du diagnostic partagé notamment dans les fiches missions. Une fois le diagnostic partagé réalisé, et la contribution de l’association à la mise en œuvre de la stratégie du logement d’abord partagée, le dialogue de gestion porte sur l’adéquation entre, d’une part, les moyens disponibles, et, d’autre part, les moyens nécessaires pour permettre à l’association de mettre en oeuvre les activités sur lesquelles elle contractualise. C’est la phase du dialogue budgétaire . Quel rôle joue le RNP dans le dialogue budgétaire ?

� Le RNP et l’ENC

La dénomination « référentiel national prestations/coûts» (RNPC) englobe sous un même terme le RNP et l’ENC, réalisé successivement. La cohérence entre les deux doit être assurée par les missions réalisées auprès de l’usager. Quel est le rôle du RNP dans l’allocation des resso urces au niveau de chaque association dans le cadre du dialogue budgétaire qui va s’engag er en 2012 ? La première phase de l’ENC doit notamment permettre d’analyser le coût d’établissements d’hébergement qui ont des activités comparables entre elles. Afin d’identifier ces activités comparables entre elles, l’ENC a analysé les établissements en fonction de la répartition de leurs activités et prestations entre des 4 grandes missions principales identifiées dans le RNP (héberger, alimenter, accueillir/orienter, construire un parcours vers l’autonomie). Ainsi les établissements ont été classés en fonction des missions qu’ils réalisent parmi les quatre précitées et en fonction du caractère diffus ou regroupé de leur hébergemen t. Cela a donné lieu à la détermination de 6 GHAM (Groupes Homogènes

29

En résumé :

- le RNP permet de décrire l’activité des association s (volet 1 du RNP), comment l’association réalise ces activités ( volet 2 du RNP) mais ne détermine en aucun cas le niveau des moyens attribués à l’association en fonction du nombre ou de la quantité de prestations (parmi les 20 prestations ciblées dans le RNP) réalisée par l’association.

- l’ENC ne conduit pas à un nouveau mode de tarificat ion . Le Secrétaire d’Etat au logement a écarté la mise en place d’une tarification à la prestation/à l’activité. Les modalités de tarification restent donc effectuées selon les procédures actuelles (procédure budgétaire pour les CHRS et la subvention pour les non CHRS dans le cadre de la circulaire du 18/01/2010)

- Néanmoins, les repères de coûts et ETP / GHAM gén érés par l’ENC 1 pourront être des éléments pris en compte dans le dialogue de gestion entre l’association et les services de l’Et at. Le coût par GHAM des activités de l’association sera analysé au regard des coûts nationaux issus de l’ENC 1 et au regard des coûts des autres GHAM présents sur le territoire. Néanmoins, l’ENC n’est pas le seul élément pris en compte. Il ne se substitue pas aux autres indicateurs locaux qui ont pu être développés par ailleurs.

En résumé :

- le RNP permet de décrire l’activité des association s (volet 1 du RNP), comment l’association réalise ces activités ( volet 2 du RNP) mais ne détermine en aucun cas le niveau des moyens attribués à l’association en fonction du nombre ou de la quantité de prestations (parmi les 20 prestations ciblées dans le RNP) réalisée par l’association.

- l’ENC ne conduit pas à un nouveau mode de tarificat ion . Le Secrétaire d’Etat au logement a écarté la mise en place d’une tarification à la prestation/à l’activité. Les modalités de tarification restent donc effectuées selon les procédures actuelles (procédure budgétaire pour les CHRS et la subvention pour les non CHRS dans le cadre de la circulaire du 18/01/2010)

- Néanmoins, les repères de coûts et ETP / GHAM gén érés par la phase 1 de l’ENC pourront être des éléments pris en compte dans le dialogue de gestion entre l’association et les serv ices de l’Etat . Le coût par GHAM des activités de l’association sera analysé au regard des coûts nationaux issus de la phase 1 de l’ENC et au regard des coûts des autres GHAM présents sur le territoire. Néanmoins, l’ENC n’est pas le seul élément pris en compte. Il ne se substitue pas aux autres indicateurs locaux qui ont pu être développés par ailleurs.

d’activité et de missions). On sort d’une lecture des activités des associations par leur catégorie administrative d’appartenance (HU, HS, HI) pour passer à une lecture par GHAM. L’ENC a généré, par GHAM et par missions au sein de chaque GHAM, des repères de coûts ainsi que des repères ETP. Cela doit désormais permettre de comparer, d’un point de vue organisationnel et d’un point de vue des coûts, des associations qui ont des activités comparables entre elles. En outre, le RNP aura une utilité à deux niveaux pour l’association : - Vérifier si le GHAM d’appartenance qui sera généré par l’ENC est cohérent au regard des missions réalisées par l’association et analyser/valider la pertinence de ce positionnement en GHAM avec les services de l’Etat,

- Justifier le coût par GHAM par une présentation fine, en s’appuyant sur le RNP, des conditions de réalisation des missions qui composent le GHAM comme la nature des prestations mises en œuvre par l’association sur chaque mission et les conditions de mise en œuvre (les éléments qualité), le personnel dédié (en terme de qualification et profils des professionnels dédiés à la réalisation de cette mission), les objectifs poursuivis, les besoins auxquels la mission répond... La fiche mission proposée dans le présent guide (en partie 3) peut aider dans cette démarche. En 2012, l’ENC sera généralisée à l’ensemble des as sociations qui ont une activité d’hébergement. L’ENC jouera un rôle dans le dialogu e budgétaire dès 2012. Dès 2012, l’utilisation de l’ENC pourra se faire à deux niveaux : - les activités des établissements seront classées en GHAM, - il sera possible de déterminer un coût global par GHAM. Ce coût sera calculé et comparé en fonction des premiers repères dégagés par la phase 1 de l’ENC. Il s’agit d’un positionnement indicatif au regard des données nationales indicatives par mission et par GHAM tirées de l’ENC (données 2009).

A noter que cette comparaison est dite indicative car l’ENC réalisée en 2011 est une première étude, qui a vocation à être améliorée et approfondie en terme de connaissance des activités et des coûts. Les résultats de l’ENC hébergement en 2012 permettront, eux, de dégager des repères de coûts représentatifs.

30

PARTIE 3

Des outils pour

préparer le dialogue de gestion et la

contractualisa tion à partir du

RNP

5 fiches : - Fiche 8 : Ce que vont

permettre ces outils,

- Fiche 9 : Un préalable, appréhender la stratégie de refondation dans un cadre collectif

- Fiche 10 : Le tableau de repérage

- Fiche 11 : Les fiches missions

- Fiche 12 : Le référentiel d’évaluation

31

Cette partie du guide propose une démarche et des o utils pour favoriser l’appropriation et l’utilisation du RNP au regard de ses différentes finalités , telles que posées par la circulaire du 16 juillet 2010:

- interne : aide à la description des activités, participation des personnes accueillies, - contractuelle : dialogue de gestion et contractualisation, - et territoriale : PDAHI, appels à projets, partenariats.

Ces outils permettront de conduire une démarche dynamique d’évolution de l’activité des associations pour à la fois mieux répondre aux besoins des territoires et améliorer la qualité du service rendu. Ils pourront à cet égard être utilisés dans une démarche interne à l’association, de préparation du diagnostic partagé, et du dialogue de gestion continu entre les associations et l’Etat.

� Une démarche et des outils pour accompagner les ass ociations Pour vous accompagner dans cette démarche dynamique d’évolution de l’activité, nous vous proposons 1 démarche et 3 outils :

� Une démarche préalable : l’appropriation des enjeux territoriaux de la refondation et la nécessité d’un dialogue collectif, (fiche 9 )

� 3 outils :

- le tableau de repérage, pour appréhender globalement les missions mises en œuvre par chaque association, (fiche 10 )

- les fiches missions, pour décrire plus précisément le contenu de missions réalisées par les établissements, leurs modalités de mise en œuvre, et préparer des scénarii d’évolution de l’activité au regard notamment des enjeux du territoire, (fiche 11 )

- l’outil d’évaluation interne, pour contribuer à l’amélioration de la qualité des missions et prestations délivrées par les établissements, (fiche 12 )

� Comment utiliser ces outils ? Associer les équipes en interne

Nous vous suggérons de renseigner ces outils par un travail d’équipe associant les administrateurs, les directeurs d’association, d’établissement, les équipes éducatives et les personnes accompagnées. L’association des équipes peut permettre :

- une première appropriation en interne du RNP à la nouvelle lecture des activités, autour des missions réalisées directement auprès des usagers et non plus des dispositifs

- d’affiner la description des actions menées au quotidien directement auprès des personnes accueillies, du point de vue tant du contenu de la prestation ou mission, que des moyens mis œuvre ou des éléments qualité

- d’interroger la contribution/la place de chaque équipe à la réalisation de ces missions.

Au delà, ces temps d’échanges en interne permettront d’alimenter:

- la réflexion de la direction sur les propositions à mettre en avant -dans le cadre du dialogue de gestion- en terme de consolidation, développement, d’amélioration ou d’évolution des missions mises en œuvre par l’association,

- la construction des projets d’établissements et la démarche d’évaluation interne.

FICHE 8 : Ce que vont permettre ces outils

32

L’association des équipes au remplissage peut être envisagée lors d’une réunion, et être animée autour des questions proposées pour faciliter la formalisation. Une mise en perspective plus générale sur la refondation (les axes directeurs de cette réforme/ les grandes priorités fixées dans le PDAHI) peut être nécessaire en préalable pour faciliter la compréhension par les équipes des enjeux à l’œuvre : l’évolution des prises en charge et des pratiques professionnelles, qui invitent à un travail de réflexion interne à l’association pour expliciter/repenser ses modes d’actions. Dans le cadre des évolutions en cours, quels sont les principes, les pré-requis et les spécificités de l’association pour réaliser des actions qui répondent au mieux aux besoins des personnes en difficulté ?

� Quand procéder à cette démarche ? Lors de la préparation du dialogue de gestion

La préparation respective des associations et des s ervices déconcentrés est la première étape au dialogue de gestion . Préalable au dialogue sur l’activité et les moyens entre opérateurs et Etat (cf. schéma fiche 7 p26) , elle doit permettre à chacun d’envisager et de construire un argumentaire autour des différents points saillants prévus à l’échange lors du diagnostic partagé, tel que le précise la circulaire du 4 mars 2011 relative à la campagne budgétaire du secteur « Accueil, hébergement insertion » et à la contractualisation entre l’Etat et les opérateurs pour 2011 : les missions/prestations réalisées, les publics pris en charges, les financements, la place et le rôle de l’association dans le dispositif AHI, les partenariats, la contribution au SIAO, … La préparation interne : � des opérateurs doit permettre de :

- Présenter et qualifier leurs activités (missions, publics pris en charge, modalités de délivrance qualitative, financière et organisationnelle)

- Ancrer et valoriser leur activité au regard de l’offre et des besoins et priorités du territoire

- Réfléchir présenter les évolutions possibles et envisageables qu’elles sont prêtes à mettre en œuvre pour répondre aux besoins des publics et aux priorités stratégiques définies par les services de l’Etat.

� des services de l’Etat doit permettre de : - Actualiser la vision départementale sur la base des PDAHI - Envisager les évolutions de l’offre souhaitées, et la décliner par opérateurs en

termes d’activités - Prévoir l’allocation des moyens au niveau départemental, évaluer la soutenabilité

financière en lien avec les autres financeurs - Préparer la contractualisation

La phase de dialogue s’engage suite à cette phase d e préparation entre opérateurs et Etat lors des réunions collectives et bilatérales. La confrontation des analyses respectives sur l’activité et les moyens doit aboutir in fine à un diagnostic partagé entre les parties, puis un accord en vue de la définition du contrat qui fixera les objectifs et les moyens alloués à chaque association. Les contraintes et les limites au dialogue de gesti on La description de l’activité en missions et prestat ions, telle que le propose le RNP dans une optique plus large de lisibilité et valorisation de l’activité est déterminante dans le cadre des dialogues de gestion et de la contractualisation. La qualification de l’activité et la projection pour permettre d’envisager les évolutions dépend :

33

- de ressources disponibles pour élaborer une analyse étayée des besoins et de l’offre du territoire

- de temps pour une appropriation partagée (entre associations et services déconcentrés) suffisante des enjeux à l’œuvre, des directives nationales et territoriales stratégiques

- du niveau de concertation autour de l’élaboration des PDAHI, divers selon les territoires.

Ces points peuvent constituer localement des limites à prendre en compte.

Le renseignement des fiches de préparation du dialogue de gestion peut apparaître comme une démarche non évidente en 2012 , au regard du manque:

- de visibilité sur la temporalité, le déroulement et le contenu du dialogue de gestion

- d’informations disponibles sur un certain nombre d’éléments du fait de l’insuffisante fiabilisation et validation collective des PDAHI

- de temps nécessaire à la formalisation pour les directeurs face aux contraintes quotidiennes liées à l’activité.

2012 doit être envisagé comme un premier exercice, à la fois non exhaustif et non totalement satisfaisant, mais qui sera amélioré les années suivantes au regard de l’expérience engrangée et de l’évolution des outils. Ce premier exercice, malgré ses limites et l’absence de visibilité sur quelques uns de ses points constitutifs (calendrier de la contractualisation…), apparait cependant comme nécessaire pour valoriser l’action des établissements dans un environnement mouvant.

34

Les outils proposés dans cette troisième partie du guide doivent participer à une donner une vision globale des missions des associations, et à analyser plus finement leurs contenu et modalités de mise en œuvre. Un préalable est indispensable à cette démarche : comprendre les stratégies de la refondation pour envisager les éventuelles évolutions des missions pour répondre aux besoins des territoires et à la qualité du service rendu. Les éléments de compréhension apportés par cette fiche serviront la réflexion qui est proposée pour remplir le tableau de repérage, la fiche mission et construire la grille d’évaluation.

� Les priorités stratégiques de la refondation Ces enjeux stratégiques, et parmi ces derniers principalement ceux relatifs au logement d’abord qui dessinent la restructuration de la composition de l’offre AHI, constituent un cadre de référence pour la contractualisation. C’est autour de ces enjeux et priorités que seront définis, au niveau des territoires, les axes d’évolution de l’a ctivité des associations, devant déboucher sur la fixation d’objectifs et de moyens contractua lisés avec chaque opérateu r Les priorités de la refondation se structurent autour de trois axes principaux/priorités.

� La stratégie de logement d’abord visant à réorienter la prise en charge des personnes en difficultés en privilégiant l’accès direct au logement, dès que possible.

Objectifs opérationnels associés : la circulaire du 13 janvier 2012 relative à la mise en œuvre opérationnelle du logement d’abord précise les 3 axes prioritaires :

- Faciliter l’accès aux logements existants pour les ménages privés de logement pérenne,

- Développer et organiser les services d’accompagnement dans le logement,

- Poursuivre le développement des pensions de famille.

La circulaire précise que la réussite de ces actions dépend de trois conditions :

- une amélioration de la gouvernance locale en impliquant tous les acteurs

- une amplification de la transformation de l’offre d’hébergement pour favoriser l’accès au logement

- un accompagnement au changement des acteurs

Une démarche de concertation collective doit être engagée par les préfets de région et de département avec l’ensemble des acteurs (les associations du secteur de l’hébergement, acteurs du logement accompagné, bailleurs sociaux, collectivités territoriales, personnes accueillies…) afin d’échanger sur les conditions de mise en œuvre de ces 6 axes et leurs conséquences budgétaires.

� La planification et la territorialisation de l’offr e au travers des plans départementaux d’accueil, d’hébergement et d’accès au logement des personnes sans abri ou risquant de l’être (PDAHI); cette programmation pluriannuelle ayant vocation à faire l’objet d’une synthèse régionale ;

FICHE 9 : un préalable, appréhender les stratégies de la refondation par une approche collective

35

Objectifs opérationnels associés, précisés par la circulaire du 9 décembre 2009 relative à la planification territoriale de l’offre d’accueil, d’hébergement et d’insertion des personnes sans domicile:

- Diagnostiquer les besoins de la population sans domicile ou en situation de grande précarité

- Organiser l’offre pour mieux répondre aux besoins des personnes : restructuration de l’offre et promotion de l’accès au droit commun

- Définir les publics prioritaires et les actions à mener

- Définir le cadre de la coopération et de la coordination entre les établissements et services concernés

���� La mise en place des SIAO, Services intégrés de l’accueil et de l’orientation, principal outil

constitutif du service public de l’hébergement et de l’accès au logement visant à améliorer les orientations et la continuité de la prise en charge.

Diagnostic social, orientations adaptées, continuité de la prise en charge et ajustement de la durée et de la qualité de la prise en charge constituent les priorités des SIAO en vue de mieux répondre aux besoins des personnes sans abris ou mal logées, d’améliorer la fluidité entre les dispositifs et de contribuer à la recomposition de l’offre d’hébergement. Objectifs opérationnels associés, précisés par les circulaires du 8 avril 2010 et 7 juillet 2010 et le discours de clôture des assises du logement d’abord de Benoist APPARU le 9 décembre 2011 :

- Améliorer la fluidité entre les dispositifs, notamment entre l’urgence et l’insertion et la sortie d’hébergement vers le logement

- Contribuer à l’accès au logement des personnes,

���� directement de la rue au logement via le diagnostic permettant d’identifier les ménages pouvant accéder directement au logement

���� en facilitant la sortie des dispositifs d’hébergement/logement temporaires par le recensement de tous les ménages hébergés, logés temporairement, ou sans abri qui sont en attente de logement.

���� par la coopération entre le SIAO, bailleurs, associations d’insertion par le logement et réservataires de logements sociaux, en vue de loger les ménages en difficultés.

- Proposer un accompagnement social adapté, quand cela est nécessaire, pour faciliter l’accès au logement et/ou le maintien dans le logement.

- Participer à l’observation sociale

� Dans quels documents sont déclinées ces orientation s stratégiques ?

Ces différentes priorités, et les enjeux stratégiques qui leurs sont associés, sont inscrits dans différents documents de cadrage au niveau national, eux même déclinés au niveau territorial pour s’adapter au contexte local. Nous vous préconisons de vous procurer ces différents textes de référence, et de les analyser pour :

- cerner les enjeux à l’œuvre,

- étayer la description de votre activité au regard de l’environnement et positionner les missions en fonction des enjeux de votre territoire

- envisager les évolutions de votre activité.

36

Les documents stratégiques :

Au niveau national Au niveau local

Ces documents stratégiques, définis au niveau local sont à demander auprès des services déconcentrés.

� Partager un diagnostic dans le cadre d’un dialogue de gestion collectif La connaissance de ces différents documents stratégiques n’est pas souvent effective, et leur accessibilité parfois difficile ne permettant pas la compréhension suffisante des enjeux à l’œuvre, qui dessineront les évolutions du secteur. Un processus de concertation/dialogue avec les diff érents acteurs doit être autant que possible établi/demandé pour favoriser :

- la connaissance et la compréhension partagées des enjeux et priorités au niveau national et du territoire,

- l’établissement d’une analyse commune des besoins et de l’offre sur les territoires, en préalable à une définition partagée des priorités à mettre en œuvre.

Socle commun indispensable à la définition d’objectifs et de moyens, cette concertation autour d’un diagnostic partagé des besoins et de l’offre doit pouvoir se faire : � De manière collective, entre les différents acteurs associatifs, services de

l’Etat, collectivités… lors :

- des réunions de définition, de présentation, de mise en œuvre et d’actualisation du PDAHI, - d’autres rencontres collectives du dialogue de gestion pour partager sur les évolutions de l’offre envisagées sur le territoire, et les moyens alloués. Dans la circulaire du 13 janvier 2012 sur la mise en œuvre du logement d’abord, le Secrétaire d’Etat au logement invite les

37

Préfets à organiser des rencontres collectives pour partager les orientations et la déclinaison du logement d’abord au niveau de chaque territoire

� L’échange préalable entre les partenaires associati fs Un processus de concertation territoriale entre par tenaires associatifs peut être envisagé préalablement au remplissage par chaque association . Il peut ainsi permettre de:

- Faciliter la démarche de diagnostic, tant sur les besoins observés que sur l’adéquation de l’offre pour y répondre (disponibilité, carence, doublons), par le croisement des regards des différents acteurs associatifs participant à la prise en charge des personnes dans le parc AHI. La réalisation du diagnostic de manière collective, permet de lui conférer en outre une certaine légitimité, témoignant par ailleurs de l’articulation des acteurs.

- Définir des éléments d’analyse et de positionnement qui pourront être portés collectivement lors des réunions collectives du dialogue de gestion,

- Envisager les évolutions souhaitées, et leur portage par les différents acteurs du paysage dans le respect des activités, contraintes et identités de chacun.

Points de vigilance La stratégie de recomposition de l’offre territoria le du ‘’logement d’abord’’ ne remet pas en cause les missions conduites par les associations du sect eur AHI et qui structurent le référentiel : alimenter, héberger, accueillir orienter, accompagner dans un parcours vers l’autonomie. Il convient donc de s’assurer qu’à travers cette reconfiguration, les b esoins des personnes sur les territoires continuent à être couverts par les asso ciations à travers les quatre missions . Les enjeux autour des missions Par exemple, dans les territoires où sera envisagée une transformation de places d’hébergement en services d’accompagnement dans le logement ou en logement accompagné (bail glissant, maison relais…), cela ne doit pas se faire au détriment de la nécessité de :

- Conserver et développer les conditions nécessaires à la mise en œuvre d’une mission d’accompagnement adaptée aux besoins des personnes, tel qu’un accompagnement social global » auprès des personnes confrontées à de lourdes difficultés,

- Maintenir une capacité d’hébergement suffisante sur les territoires pour répondre à l’ensemble des demandes.

- Veiller à l’adéquation entre les places d’hébergeme nt ouvertes et la prise en compte des besoins des personnes sans abri ou mal logées, nota mment sur les territoires tendus ,

- considérer le caractère indispensable de la mission « alimenter » pour les ménages sans ressources (jeunes …) qui ne peuvent satisfaire leurs besoins primaires

- réaffirmer l’importance d’une couverture territoria le cohérente de la mission « accueillir/Orienter », mission centrale pour prendre en compte les besoins des personnes « sans demande » qui restent exclus du circuit classique d’hébergement, pour proposer aux personnes des orientations adaptées à leur situation, et offrir, sur le territoire, des lieux collectifs d’échanges, de lien social, permettant de lutter contre l’isolement ou comme levier pour engager les démarches d’insertion avec les personnes.

38

� Présentation de l’outil « Tableau de repérage » Le tableau de repérage permet de dresser un état des lieux/une photographie de l’ens emble des missions réalisées par les établissements d’une association au regard du RNP. La description de l’activité des associations est un des enjeux phare du dialogue de gestion et de la contractualisation. Articulée autour de la nouvelle lecture proposée par le RNP autour de 4 missions et 17 prestations, elle doit favoriser la lisibilité et visibilité des activités des opérateurs avec les services de l’Etat et entre partenaires par le partage d’un langage commun. La présentation des activités peut se faire de différente manière, avec plus ou moins de finesse dans la description, en fonction de la finalité poursuivie. Aussi dans cette fiche nous vous proposons une lecture globale de l’activité de votr e association. Le choix de l’association comme niveau de description de l’activité correspond à l’échelle priorisée au niveau du dialogue de gestion et de la contractualisation. Deux niveaux d’utilisation sont proposés : � En interne : cet outil peut permettre aux instances politiques et directionnelles de l’association

de mettre à plat l’ensemble des missions réalisées par chacun des établissements et services de l’association, d’en apprécier la cohérence et l’articulation et ainsi apporter une aide à l’élaboration des projets d’établissement et de services en suivant le nouvelle logique de lecture des activités par mission du RNP.

� En externe dans le dialogue de gestion:

- Le tableau pourra servir de support à une lecture commune entre les services de l’Etat et l’association autour des missions réalisées par l’association. Il démontre la place et le rôle joué par l’association dans le dispositif AHI sur le territoire.

- Lorsque les associations auront à se positionner au regard des nouvelles catégories fixées par l’ENC : les GHAM (Groupes Homogènes d’Activité et de missions), ce tableau permettra d’éclairer et de décrire le contenu des missions réalisées au sein du GHAM, et de montrer aussi quelles sont les activités réalisées par l’association en dehors du GHAM.

FICHE 10 : Le tableau de repérage Pour une lecture globale des activités de son assoc iation

39

Tableau de repérage Présentation

Nom de l’association : Descriptif du projet

Noms des établissements (numéro SIRET)

A

B C D

Services rattachés au numéro SIRET de l’établissement (hébergement, équipe mobile, 115, maison relais, accueil de jour, restauration sociale, AVDL, AVA …)

S1 S2 S1

S1 S2 S3 S1

Missions : décrire dans les grandes lignes les missions réalisées par l’association pour chaque établissement ou service

Alimenter (Prestation A du RNP)

Héberger (B)

Accueillir et Orienter (Prestations C,D,E,F,G,H,I,J)

Construire un parcours vers l’autonomie (K,L,M,N,O,P,Q)

Autres activités (complémentaires, innovantes, services intégrés) mises en œuvre par l’association hors AHI Halte Garderie

ACI

40

� Mode d’emploi du tableau de repérage

� un remplissage pas à pas… 1. Recenser les établissements et services attachés à un numéro SIRET L’association recense, d’après l’organigramme organisationnel global de l’association, chacun des établissements qui ont un numéro SIRET. Au sein de chaque établissement, recenser ensuite chacun des services rattachés au numéro SIRET de l’établissement (exemple : 115, un CHRS diffus, maison relais..) ainsi que les services intégrés (halte garderie, restauration sociale). 2. Référencer dans le tableau le nom de l’ensemble des établissements SIRET, puis au

sein des établissements les services associés L’association référence dans chaque colonne du tableau :

- ligne 2, le nom de l’ensemble de ses établissements et le type d’activités qui lui est associé (hébergement, veille sociale…)

- ligne 3, les services associés à cette activité si pour une même activité il y a des modalités différentes (exemple : pour hébergement, il peut y avoir un service d’hébergement collectif et pour un autre un service d’hébergement diffus …).

3. Identifier par établissement et/ou service les miss ions et les décrire succinctement avec

l’aide du volet 1 du RNP Sur chaque établissement/service le cas échéant, l’association :

- Identifie, parmi les 4 missions du RNP, les missions qu’elle réalise à l’échelle de ses établissements et de ses services quel que soient les financeurs. La réalisation d’une mission suppose la réalisation d’au moins l’une de ses prestations constitutives.

- Décrit (lignes 5 à 8) succinctement le contenu de ces missions à l’aide du volet 1 du RNP. (exemple de description sur la mission « héberger » : 15 places dans une structure collective, chambres individuelles et équipées d’une kitchenette…). Pour décrire les missions, il ne s’agit pas de reprendre stricto sensu les éléments du RNP mais de les adapter à l’activité de l’association. Il ne s’agit pas non plus de rentrer dans un détail très précis mais de mettre en avant les caractéristiques principales. Les autres outils proposés dans le guide permettront d’aller dans un descriptif plus détaillé des conditions de réalisation des missions.

4. Référencer et décrire les activités, non présentes dans le RNP, mais proposées par

l’association

L’association peut référencer et décrire dans la dernière ligne du tableau, les autres missions (complémentaires ou innovantes), non prises en compte par le RNP, mais mises en place par l’association dans une optique de valorisation d’autres actions et/ou de mise en exergue de la complémentarité/diversité des activités proposées. Ces autres activités ne relèvent pas du dispositif AHI mais participent à la cohérence des actions et service rendus à l’usager par l’association. Il peut s’agir de services intégrés (halte garderie…) ou d’autres dispositifs gérés par l’association (ACI, …), et/ou des actions innovantes qui ont été développées par l’association pour répondre à un nouveau besoin identifié (ateliers culturels,…).

41

� Une aide à la description des actions réalisées dan s le cadre des missions

Pour faciliter le remplissage du tableau de repérag e, nous vous proposons un cheminement sous forme de questions . Ces questions portent sur les principales modalités de mise en œuvre des missions et des prestations qui s’y rapportent telles qu’inscrites dans le volet 1 du référentiel. Les questions doivent permettre de déterminer quell es sont les missions réalisées par l’association, et, à travers elles, la description des différentes prestations proposées .

Les questions proposées ne sont pas exhaustives. Elles sont articulées autour de la lecture du RNP telle que proposée dans la partie 1 du guide, qui regroupe les prestations entre elles au sein de catégories thématiques dans chacune des missions pour simplifier la lecture et l’appropriation.

Les questions à se poser sur les différentes missio ns? Sur la mission Alimenter Est-ce que l’établissement assure de la restauration ? Si oui, sous quelle forme :

- repas délivrés sur place - distribution de produits alimentaires

sous forme de colis ou tickets alimentaires ?

Si oui, selon quelle fréquence : - un repas par jour … - quelles modalités (horaire de

restauration…) ? Cette mission est-elle destinée aux usagers de l’établissement et/ou à des usagers extérieurs à l’établissement ? Sur la mission Héberger : Quel niveau d’hébergement propose l’établissement :

- L’établissement met-il à disposition des lieux de repos (accueil de jour/nuit),

- des chambres individuelles/collectives, - des logements meublés/non meublés,

équipés/non équipés, - en collectif, en diffus,

- des nuitées d’hôtel ? - Combien de chambres, de

logements… ? Mission Accueil et orienter : L’établissement met-il à disposition des aides matérielles et financières ? Si oui, sous quelle forme : - kit hygiène, vêtements, douche, machines à laver… ? L’association a-t-elle des équipes mobiles qui interviennent sur le territoire ? Si oui sur quel périmètre géographique ? Est-ce que et comment l’association mène t-elle avec la personne un diagnostic/une évaluation de sa situation afin de lui proposer une solution immédiate ou une orientation adaptée ? Mission Construire un parcours vers l’autonomie

42

Est-ce que l’établissement assure l’appui à l’élaboration d’un projet de vie, l’aide à l’ouverture ou à la récupération effective des droits, et met en place un accompagnement pour traiter les difficultés des personnes dans leur globalité (emploi, santé, logement ….) ? L’association a-t-elle une action renforcée sur une des thématiques de l’accompagnement social global (emploi, logement, santé, parentalité…) ?

L’association développe t-elle des actions d’accompagnement au « vivre ensemble » ? Est-ce que l’établissement prend appui sur l’existence d’espaces collectif pour mettre en œuvre certaines actions ? Sur l’ensemble de ces actions, l’association favorise t-elle la participation des personnes accueillies et comment ?

43

Association Y Projet associatif : Exemple : Permettre l’insertion des personnes les plus démunies sur le territoire de …

Noms des établissements (numéro SIRET)

Pension de famille

Accueil de jour CHRS

Services rattachés au numéro SIRET de l’établissement

CHRS Collectif CHRS diffus Samu social

Missions : décrire dans les grandes lignes les missions réalisées par l’association pour chaque établissement ou service

Alimenter (A) Coin cuisine personnel. Temps de restauration conviviaux deux fois par semaine.

Distribution d’encas et de bons alimentaires.

Restauration collective avec cuisine interne et accès à trois repas par jours.

Distribution de Tickets Restaurant

Distribution de produits alimentaires en maraude (soupe, sandwichs…)

Héberger (B) Studio individuel et équipé. La personne a le statut de résident. Présence d’un espace collectif régi par un règlement de fonctionnement.

Hébergement collectif avec chambres de deux personnes et rangement individuels garantissant l’intimité. Sanitaires et cuisine collectifs.

Hébergement dans des studios individuels avec sanitaires et coin cuisine privatifs.

Accueillir et Orienter (C,D,E,F,G,H,I,J)

Ecouter et soutenir les personnes accueillies, les orienter vers des solutions adaptées via une proposition systématique d’entretien individuel avec un travailleur social

Toute personne accueillie se voit proposer un entretien avec un travailleur social de l’établissement et ce afin de présenter les activités de l’association, échanger avec la personne sur sa situation et procéder à l’évaluation de sa situation. Si l’établissement ne propose pas des activités adaptées à la situation de la personne, alors une orientation lui est proposée systématiquement, en lien avec le SIAO insertion

Toute personne accueillie se voit proposer un entretien avec un travailleur social l’établissement et ce afin de présenter les activités de l’association, échanger avec la personne sur sa situation et procéder à l’évaluation de sa situation. Si l’établissement ne propose pas des activités adaptées à la situation de la personne, alors une orientation lui est proposée systématiquement, en lien avec le SIAO insertion

Aller vers les personnes dans un but de création de lien social et d’orientation sur le territoire tout au long de l’année. Distribution de vêtements, couvertures et Kits hygiène.

� Exemple de tableau de repérage renseigné par l’association Y qui rassemble trois établissements : une maison relais, un accueil de jour et un CHRS.

44

Construire un parcours vers l’autonomie (K,L,M,N,O,P,Q)

Elaboration d’un projet de vie et insertion dans la vie de quartier. Soutien à la vie quotidienne avec une aide sur les actes du quotidien et un focus sur la gestion de son budget. Aide aux démarches administratives avec accompagnement dans les lieux de prestations sociales.

Chaque personne accueillie se voit proposer systématiquement un référent travailleur social au sein de l’établissement avec qui est défini le projet d’insertion de la personne : signature d’un contrat de séjour précisant l’ensemble des actions pour permettre à la personne de rétablir l’ensemble de ses droits (accompagnement physique chez les partenaires CAF, CCAS, aide au remplissage de dossiers…) et le traitement de l’ensemble de ses difficultés (organiser le lien avec le médecin, l’hôpital, pôle emploi… ) Travail sur la vie en collectivité via des animations collectives organisées par l’établissement une fois toutes les deux semaines sur différents thèmes : gestion du budget, équilibre alimentaire..

Chaque personne accueillie se voit proposer systématiquement un référent travailleur social au sein de l’établissement avec qui est défini le projet d’insertion de la personne : signature d’un contrat de séjour Accompagnement de la personne dans toutes ses dimensions : emploi, santé etc. Favoriser l’insertion de la personne dans son quartier, faire le relais avec le droit commun (conseil général..).

Autres missions (complémentaires, innovantes) mises en œuvre par l’association hors AHI Halte Garderie

Une crèche se trouve dans les locaux de l’établissement et est accessible aussi bien aux enfants des personnes hébergées qu’aux enfants des habitants du quartier. Elle est ouverte 5j sur 7j.

45

� Présentation de l’outil « Fiches missions » Les fiches missions proposent une lecture fine au niveau des missions réalisées. Elles viennent compléter et préciser le tableau de repérage. Les fiches missions se déclinent en 5 rubriques permettant de décrire l’activité des associations avec l’appui du RNP pour élaborer un diagnostic par tagé avec les services de l’Etat, tel que précisé par la circulaire du 4 mars 2011 relative à ‘’la campagne budgétaire du secteur AHI et à la contractualisation entre l’Etat et les opérateurs’’ :

1. Description de la mission, 2. Moyens mis en œuvre pour décliner la mission, 3. Indicateurs de qualité et de délivrance 4. Ancrage de l’activité sur le territoire 5. Axes d’évolutions/progrès envisagés

Pour les établissements exerçant une activité d’hébergement, la description des moyens mis en œuvre par mission pourra utilement se faire selon la méthode de l’étude nationale des coûts du secteur AHI. Pour autant, cette description ne pourra conduire à une approche du financement par mission écartée dans le cadre de cette étude. L’association remplit autant de fiches qu’elle prop ose de missions dans ses établissements, elle pourra ainsi au maximum compléter 4 fiches missions (Alimenter, Héberger, accueillir/orienter, construire un parcours vers l’autonomie). Ces fiches permettent ainsi, à l’échelle de l’association, une lecture de ses activités par mission et non par dispositifs administratifs. Ces fiches pourront servir de support à l’échange l ors des rencontres bilatérales du dialogue de gestion entre l’association et les services de l’Et at.

FICHE 11 : Les fiches missions Pour une lecture détaillée des missions de l’associ ation et

une formulation des perspectives

46

Fiche missions Présentation

La fiche mission : présentation

Fiche mission

ETAPE 1 :

Décrire son organisation en

interne

1) Description de la mission Objectifs

Description des actions réalisées dans le cadre de la mission Public accueilli/bénéficiaire de la mission Spécificité/valeur ajoutée

2) Moyens mis en œuvre pour décliner la mission Moyens humains Moyens logistiques Mutualisations Financements/res sources disponibles

3) Indicateurs de qualité et de délivrance Eléments qualité de délivrance de la mission Impact de la mission sur les usagers

ETAPE 2 :

Décrire son organisation au

regard du territoire

4) Ancrage de la mission sur le territoire (PDAHI)

Etat de l’offre et des besoins sur la mission sur le territoire

Place et rôle de l’association pour répondre aux bes oins Partenariats pour réaliser la mission

ETAPE 3 :

Se projeter pour contractualiser

5) Axes de progrès envisagés

Les axes de progrès en interne

Les axes de progrès en externe

47

� Mode d’emploi de la fiche missions : 3 étapes pour remplir les fiches missions

Nous vous proposons de remplir les fiches missions au niveau de votre association en respectant les 3 étapes : Etape 1 : approche interne Etape 2 : approche externe et territoriale Etape 3 : approche prospective

Ainsi seront renseignées :

- lors de l’étape 1, les rubriques 1 (description de la mission), 2 (Modalités mise en œuvre pour décliner la mission) et 3 (indicateurs de qualité et de délivrance)

- lors de l’étape 2 : la rubrique 4 (Ancrage de l’activité sur le territoire) - lors de l’étape 3 : la rubrique 5 (Axes d’évolutions/progrès envisagés)

Fiches missions

renseignées

48

Fiches missions Mode de d’emploi : étape 1

Etape 1 : Décrire son organisation en interne

� Présentation des rubriques relatives à la descripti on de l’activité des fiches

missions Au stade de cette première étape, nous vous proposo ns d’entreprendre le renseignement des rubriques relatives à la description de l’activité . Elles sont au nombre de 3, et comprennent pour chacune d’elle différents items qui permettent de préciser son contenu. Rubriques Contenu Enjeux

Pour faciliter le remplissage des rubriques, nous v ous proposons différentes « questions à se poser » ainsi que « des outils à mobiliser ». La liste des questions proposées et des outils n’est pas exhaustive, elle peut être complétée.

� Qualifier les missions, pour permettre une

description fine de l’activité garante de sa lisibilité : les besoins couverts, les publics visés

� Préciser les acteurs qui participent au

financement de la mission, les moyens en personnel (qualification, nombre d’ETP…) consacrés à la réalisation de la mission. Analyser ces données au regard de l’ENC (qui fixe des repères de coûts et ETP par mission)

� Expliciter les modalités qualitatives, organisationnelles et financières de délivrance des missions, mobilisées pour la réalisation des missions

49

� Comment remplir les rubriques ?

Les rubriques Les questions à se poser ? L es outils à mobiliser Description de la mission Objectifs

- opérationnels

Description des actions réalisées dans le cadre de la mission Public accueilli/bénéficiaire de la mission Spécificité/valeur ajoutée

Moyens mis en œuvre pour décliner la mission Moyens humains (ETP ) Moyens logistiques Mutualisations Financements : ressources disponibles Identifier les sources de financements A terme, utiliser les repères ENC quand ils existeront

Objectifs - Préambule du RNP - Projet associatif - Projet d’établissement

Description des actions réalisées - Volet 1 du RNP, partie A « Prestations à la personne et modalités » - Projet d’établissement (PE) Public accueilli/bénéficiaire - PE, - Rapport d’activité : indicateurs relatifs au public (âge, genre, composition familiale, difficultés observées) Spécificité/valeur ajoutée : PE, évaluation interne/externe

Moyens

- PE - Volet 2 du RNP « Eléments relatifs aux compétences et qualifications des intervenants » - CPOM Financements

-Comptes administratifs, Budget prévisionnel, à terme données ENC.

Eléments qualité

- Volet 2 du RNP « Normes juridiques et dispositions qualitatives » - Données évaluation interne/externe - Participation des usagers

Impact - Indicateurs du rapport d’activité (à la sortie, évolution de la situation de la personne au regard des ressources/logement/emploi/couverture sociale) - Enquête de satisfaction des usagers

Indicateurs de qualité et de délivrance Eléments qualité de délivrance de la mission Impact de la mission sur les usagers

- Quelles sont les modalités organisationnelles mises en œuvre pour proposer la mission, en termes de RH/locaux ? Quelles sont les compétences des intervenants mobilisés ? Des compétences spécifiques (Educatrice Jeunes Enfants, psychologue, aide ménagère...) ? Mobilisation de bénévoles ? Des formations ?

- L’association est elle engagée dans un processus de mutualisation en interne / avec un partenaire pour proposer la mission ? Participe- t- elle à un GCSMS ?

- Quels sont les financements : DGF, autres financements (ALT, collectivités, privés..) ?

- A quels objectifs répond la mission ? Pourquoi mon association la propose- t- elle ? À quels besoins des personnes répond-elle ?

- Quel est l’ensemble des actions menées auprès de l’usager pour la réalisation de cette mission? Concrètement, qu’est ce que vous proposez à l’usager au quotidien?

- Quel est le public bénéficiaire/accueilli ? Catégories de publics spécifiques ?

- Quelle spécificité mon association propose-t-elle, qui participe à une plus value dans la déclinaison de la mission ? Services intégrés (halte garderie, ava…) / L’association mobilise- t elle des professionnels 24h/24h ?

- Quelles sont les modalités qui participent à la qualité de la mission ? - Quels sont les indicateurs qui permettent d’objectiver l’impact de la mission sur les usagers ?

50

� Préparer l’articulation de la stratégie territoriale et du dialogue de gestion, par la réalisation d’un diagnostic sur les besoins et l’offre du territoire, qui sera ensuite discuté avec les services de l’Etat.

� Ancrer l’activité de l’association au regard des enjeux du territoire, et interroger sa place et son rôle pour répondre aux besoins

� Participer au suivi du PDAHI, en participant à la mesure du degré de couverture des besoins

� Montrer en quoi l’activité de l’association s’appuie à la fois sur des partenaires associatifs mais aussi institutionnels (ARS, SPIP…)et extérieurs à notre secteur (bailleurs sociaux, Pôle emploi…) pour favoriser l’accès au droit commun des personnes accompagnées et garantir la fluidité du parcours. Voir aussi s’il s’agit de partenariats formalisés.

� Montrer la place de l’association dans

l’organisation des réponses sur le territoire : participation SIAO

Fiche missions Mode d’emploi – Etape 2

Etape 2 : Approche externe : décrire ses missions au regard d u territoire

L’inscription territoriale des activités de l’assoc iation est un enjeu prégnant de la refondation. Les activités proposées doivent répondre aux besoins et décliner les priorités mises en exergue territorialement par les PDAHI ; et être menées de manière coordonnée avec l’ensemble des acteurs intervenant sur le territoire dans la prise en charge des personnes en situation de précarité sociale. La réflexion que vous allez mener pour analyser et présenter vos activités au regard du RNP, dans la perspective du dialogue de gestion et de la contractualisation, s’inscrit dans le cadre des enjeux et des évolutions que sous tend aujourd’hui la refondation du secteur AHI au niveau national et territorial.

Pour y parvenir, nous vous proposons de remplir la rubrique 4 de la fiche mission. Cela vous permettra d’interroger tant la cohérence des actions proposées au regard des besoins et de l’offre du territoire, que vos modes de faire au regard des partenaires d’action mobilisés et votre contribution au SIAO.

� Présentation des rubriques relatives à l’ancrage te rritorial des missions

Au stade de cette seconde étape de remplissage des fiches missions, nous vous proposons d’entreprendre le renseignement de la rubrique rela tive à l’ancrage des missions au regard des enjeux du territoire . Elle comprend différents items qui permettent de préciser son contenu. Rubriques Contenu Enjeux

Pour faciliter le remplissage de cette rubrique, nous vous proposons différentes questions ‘’à se poser’’ ainsi que ‘’des outils à mobiliser’’. Cette liste n’est pas exhaustive et peut être complétée.

51

� Comment remplir les rubriques ?

Les rubriques Les questions à se poser ? L es outils à mobiliser

Ancrage de la mission sur le territoire

Etat des besoins et de l’offre sur la mission sur l e territoire

Place et rôle de l’association pour répondre à ces besoins Partenariats pour réaliser la mission

Ancrage de la mission sur le territoire

Etat de l’offre et des besoins sur la mission sur l e territoire

- PDAHI, Synthèse de PDAHI - Rapport d’activité/d’observation des SIAO - Rapport d’activité des établissements (indicateurs) - Annuaire départemental de la couverture de l’Offre - Diagnostics territoriaux (sociaux, économiques…)

Place et rôle de l’association pour répondre aux be soins - Projet d’établissement - Volet 1 du RNP, prestations support Partenariats pour réaliser la mission - Conventions de partenariat - Projet d’établissement

- Quelle analyse puis je faire des besoins et de l’offre sur le territoire ? En croisant l’analyse propre issue de l’expérience de mon association (et des données renseignées : tableaux de bord, indicateurs), et des données d’observation objectivés (PDAHI, SIAO, indicateurs de rapports d’activité) ?

- Quels sont les besoins qui semblent non pris en charge ? Les manques en termes d’offre ? Les doublons ?

Cette analyse participe au rôle d’observation et de proposition des associations, prestation support C du RNP. - Quel est rôle et la place de l’association pour répondre aux besoins du territoire ? Quelle couverture territoriale des besoins au regard du périmètre d’action ? En quoi la mission réalisée est elle pertinente et satisfait les besoins recensés ? En quoi est-elle complémentaire avec les missions similaires portées par d’autres associations ? - Quelle participation aux instances de coordination des actions au niveau territorial ? - Quelle contribution en termes de places et de moyens (mise à disposition de personnes par exemple) au SIAO et autres formes de coopérations/mutualisations ? En référence à la prestation support du RNP « coordonner et animer des réseaux sur les territoires » ? - Quels partenariats sont noués pour mettre en œuvre la mission et dans quelle optique ? (Faciliter l’accès au droit commun ? Fluidifier les parcours ? ) Selon quelles modalités (conventions de partenariat, CPOM, GCSMS…)

52

Fiches missions Mode d’emploi : étape 3

Etape 3 Se projeter pour contractualiser

Les évolutions de l’activité constituent un point déterminant du dialogue de gestion et de la contractualisation. Définies autour des priorités stratégiques national es et territoriales (PDAHI), elles doivent venir répondre à la fois :

- aux besoins identifiés sur le territoire - et à la déclinaison de la stratégie rénovée de pris e en charge des personnes autour du

logement d’abord. Nous vous proposons, au stade de cette 3ème étape de remplissage de la fiche missions, de réfléchir aux évolutions que vous pourriez envisager au niveau de votre association en termes d’activité pour répondre aux besoins du territoire et priorités stratégiques. Ce travail d’analyse stratégique doit permettre à chaque association :

- d’anticiper toute proposition des services de l’Eta t en termes d’évolution/restructuration de son activité lors du dialogue de gestion en envisageant au préalable les différents axes d’évolutions ; et en définissant, pour chacun de ces axe, l’opportunité/possibilité pour l’association de le développer ou non. Il s’agit d’envisager notamment la pertinence pour l’association de s’y en engager (opportunités/menaces), et la capacité à la mener (forces/faiblesses) ;

- d’être force de proposition quant à l’évolution de son activité au regard de l’analyse des

enjeux du territoire et des besoins des publics, en adéquation avec le rôle d’innovation sociale des associations.

- déterminer des axes de progrès en tenant compte de l’existant, de réponses pertinentes et de dynamiques d’évolution engagées depuis plusieurs années à travers par exemple des CPOM.

Les services déconcentrés, au niveau régional et territorial, travaillent eux même à la définition de propositions de stratégies de recomposition de l’offre au niveau territorial en la déclinant pour chaque association. La concertation autour des axes d’évolutions prépar és par l’Etat et les associations, lors de réunions bilatérales, doit aboutir après accord sur les termes, à la formalisation d’objectifs quantifiés formalisés dans le contrat ainsi que l’a ttribution de moyens .

53

� Présentation des rubriques relatives aux axes de pr ogrès envisagés Au stade de cette troisième étape de remplissage des fiches missions, nous vous proposons d’entreprendre le renseignement de la rubrique rela tive aux axes de progrès . Elle comprend différents items qui permettent de préciser son contenu. Rubrique Contenu Enjeux

� Comment remplir les rubriques ?

� Envisager les évolutions au niveau de mon associati on à l’aide d’une analyse

stratégique Pour déterminer les évolutions des activités de votre association au regard notamment des priorités territoriales, nous vous proposons d’entreprendre une démarche d’analyse stratégique. Il s’agira à la fois :

- d’envisager des propositions d’évolution que l’association pourra porter, - de prioriser celles-ci selon un calendrier.

Cette démarche doit s’appuyer sur :

- les travaux réalisés dans le cadre de l’évaluation interne, - du diagnostic relatif à l’activité et à l’environnement établis lors des étapes 1 et 2 précédentes.

� Un diagnostic des forces/faiblesses et des opportun ités/risques Nous vous proposons pour élaborer cette analyse stratégique d’utiliser la méthode SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces). Elle consiste en :

Interne

� Améliorer la qualité des services rendus aux personnes accueillies (en lien notamment avec la démarche d’évaluation interne et par référence au volet 2 du RNP ; démarche d’humanisation…)

� Optimiser les moyens alloués (coopération/ mutualisation entre services/établissements…)

� Développer la participation des usagers

� Actualiser son projet d’établissement au regard de la nouvelle lecture des activités proposées par le RNP et du logement d’abord.

Externe

� Contribuer à mieux répondre aux besoins du territoire (en lien avec le PDAHI ; - maillage territorial : relocalisation ou extension du périmètre d’intervention de l’association

� Contribuer à la déclinaison opérationnelle du ‘’Logement d’abord’’ sur les territoires (création de services d’accompagnement dans le logement…)

� Participer à une dynamique plus collective et territorialisée de la prise en charge des personnes en situation de précarité et d’exclusion (participation au SIAO ;

54

- une analyse interne de l’organisation (étude des forces, des faiblesses, domaines stratégiques d’activité),

- complétée par une analyse externe (étude des opportunités et des menaces de son environnement), afin d'aider tant à évaluer la pertinence des actions menées que de définir une stratégie de développement de nouvelles actions.

Dans l'analyse externe, on diagnostique les opportunités et les risques liés au projet envisagé. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses de l'organisation pour mettre en œuvre le projet. Positif Négatif Interne forces faiblesses Externe opportunités Risques Notre objectif est de permettre la réalisation d’une analyse stratégique des activités de l’associat ion (interne) au regard des besoins et des orientations stratégiques sur le département (externe) et d’en déduire des axes d’évolutions envisageables en vue du dialogue de gestion. En formalisant les forces et faiblesses de l’association et en identifiant les opportunités et risques liés aux évolutions du secteur AHI, l'analyse stratégique permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie : pertinence et cohérence du développement de certains actions.

Risques

Ce qu’il faut prendre en compte de l’environnement

55

� Mode d’emploi de l’analyse stratégique

� Proposition de démarche pas à pas…

1. Identification et choix d’un axe de progrès à étudi er

Il s’agit d’appliquer la méthode pour chacun des projets envisagés pour parvenir à la fin à un ou plusieurs choix de projet et, dans cette dernière éventualité, à les prioriser. Il peut s’agir par exemple de la création d’une maison relais (cf. exemple ci-dessous).

2. Analyse interne et externe du projet autour des 4 f acteurs

Pour chacun des projets envisagés, il s’agit d’analyser les forces, faiblesses (sur le plan interne), les opportunités et risques (sur le plan externe). Forces : les atouts en interne que maîtrise l’association et sur lesquels elle peut s’appuyer pour développer

son projet. Faiblesses : les limites et freins internes qui sont également maîtrisés par l'organisation, et pour lesquels

des marges d'amélioration importantes existent. Opportunités : dont on peut éventuellement tirer parti, en tenant compte des forces et des faiblesses

actuelles pour analyser si ces opportunités en sont réellement pour l’association Risques : les problèmes, obstacles extérieurs, qui peuvent empêcher ou limiter le développement du projet.

Quelles sont les forces/faiblesse repérés en intern e pour mettre en œuvre le projet ?

Analyse interne (Association)

Les questions à se poser

Exemples

Les forces

- Quels atouts possédez-vous? - Que perçoivent vos interlocuteurs (autres associations, services de l’Etat…) et les personnes accueillies comme étant des atouts ?

- Compétences et niveau de qualification des équipes - Couverture géographique - Solidité financière - Capacité à conduire le changement - Capacité à développer des partenariats et à territorialiser ses activités - Qualité des prestations (en lien avec une démarche d’évaluation interne en continu) - …

Les faiblesses

- Que pourriez-vous améliorer? - Que perçoivent vos interlocuteurs (autres associations, services de l’Etat…) et les personnes accompagnées comme étant des faiblesses ?

- Isolement géographique - manque de coordination avec les partenaires - problèmes logistiques (vétusté du bâti…) - contraintes budgétaires - …

56

Quelles sont les opportunités/risques repérés en ex terne pour mettre en œuvre le projet ?

Analyse externe (Environnement départemental)

Les questions à se poser Exemples

Les opportunités

- Quelles sont les opportunités qui s’offrent à vous ?

- Nouvelle activité en complémentarité des missions déjà déclinées - Maintien de la situation budgétaire - Réponse à des besoins observés - légitimité, action confortant la place et le rôle de l’association dans le paysage AHI…

Les risques

- À quels obstacles êtes vous confrontés ?

- Juridiques (autorisation, agrément, appel à projet) - Financiers (déficit, pérennité, …) - Ressources humaines (redéploiement des équipes, licenciements...)

3. Mise en relation des facteurs et synthèse La synthèse des analyses est importante car elle permet, au-delà de l'identification des forces, faiblesses, opportunité, risques, une mise en relation entre eux. Elle doit permettre :

- une hiérarchisation des forces, puis des faiblesses, des opportunités, puis des risques, pour éliminer les points secondaires et ne garder que les phénomènes importants ;

- une mise en balance entre les forces, faiblesses, opportunités, risques, pour déterminer lesquels prédominent (exemple : en quoi les forces permettent de minimiser les faiblesses) et peuvent se corriger l’un et l’autre (exemple : en quoi les opportunités permettent d’améliorer les faiblesses) Cette mise en relation doit permettre ainsi d’aider l’association à la prise de décisions sur les actions stratégiques à engager. A l’issue de ce travail, vous aurez identifiés les axes de progrès qu’il convient d’inscrire dans la rubrique 5 des fiches missions et que vous pourrez soumettre aux services de l’Etat lors du dialogue de gestion en bilatéral.

Axes de progrès envisagés sur la mission Les axes de progrès en interne Les axes d e progrès en externe

57

� Un exemple : la création d’une maison relais avec u ne spécificité addictologie

Analyse interne (Association)

Forces

- la complémentarité avec l’offre de service de l’association : stabilisation, CHRS, LHSS, service d’accompagnement, permettant des sorties et passages souples et rassurant pour certaines personnes accompagnées - Partenariats anciens avec des acteurs de la santé (notamment dans le champ de la psychiatrie) et du médico-social (CSAPA : Centres…) - Une équipe dynamique, qui s’interroge régulièrement sur l’adéquation de ses pratiques face à l’évolution des problématiques rencontrées par les publics - capacité à conduire le changement (projets anciens et en cours réussis) - un bâtiment disponible - processus participatif largement développé - solidité financière

Faiblesses - Isolement géographique relatif, éloignement des transports en communs/des structures de soins et des lieux d’animation socio culturelle - Besoin de formation en addictologie - Bâtiment vétuste non conforme aux normes d’accueil,

Analyse externe (Environnement)

Opportunités

- Absence de maison relais sur le territoire en zone rurale, et besoin de solution de prise en charge des personnes avec addictions - La maison relais constitue une priorité stratégique nationale et départementale inscrite dans le PDALPD, des financements sont disponibles dans le cadre du PRAPS - Maintien de l’équipe, par le redéploiement d’un poste occupé par une CESF (Conseillère en Economie Sociale et Familiale) dans le CHRS (qui voit son budget diminué) sur la maison relais

Risques

- Bâtiment, qui nécessite une rénovation importante et avec un budget d’investissement conséquent, - Incertitude quant à l’engagement financier du conseil général et de la mairie sur les budgets d’investissement et de fonctionnement

Au regard de cette analyse interne et externe, la création par cette association d’une maison relais semble à la fois pertinente et envisageable. Pertinent :

- Ce projet correspond à un vrai besoin du territoire, identifié dans le PDALPD et correspond à une priorité de la stratégie du ‘’logement d’abord’’ : la maison relais est un logement pérenne adapté à la situation de personnes très désocialisées, avec des comportements addictifs anciens…

- Ce projet permet à l’association d’asseoir sa place dans le territoire comme acteur en capacité d’apporter des réponses diversifiées et complémentaires à des personnes en situation de grande exclusion pour lesquelles des solutions pérennes d’avaient pas été apportées jusqu’à présent

- la diversification de son offre de service lui permet d’assurer sa viabilité par le redéploiement de son offre de services et de son personnel (ce qui évite des licenciements)

Envisageable/possible: Les faiblesses peuvent être compensées en partie par les forces de l’association.

- L’isolement géographique peut être compensé par le fait qu’il peut constituer un atout, un cadre protecteur, pour des personnes souffrant d’addiction

- L’implantation en milieu rural permet d’offrir à des personnes souffrant d’addiction des activités adaptées à leur pathologie

- L’absence de compétence du personnel de l’association dans le champ de l’addictologie pourra être compensée par des formations assurées par les partenaires de l’association.

- Les risques peuvent être en partie minimisés par des crédits complémentaires (dans le cadre du PRAPS…) et le recours à des fonds propres, en lien avec la solidité financière de l’association.

58

Exemple d’une fiche mission renseignée

Accueillir et orienter

1) Description de l’activité Objectifs opérationnels : Accueillir la personne de manière inconditionnelle et dans son intégralité afin de l’orienter vers une solution la mieux adaptée à sa situation.

Objectifs réglementaires (volet 2=dispositions juri diques) :

-Données confidentielles préservées grâce à un logiciel

-Buanderies surveillés avec accès limité pour limiter les vols

Description : présentation des actions réalisées d ans le cadre de la mission

Présence de bagagerie automatique 24h/24 avec code d’accès personnalisé.

Point internet et téléphonie avec un accès gratuit et illimité 24h/24.

Espace buanderie avec lessive et tables de repassage ouverte tous les jours de 8h à 22h. Proposition de cours de repassage trois fois par semaine.

Véhicule dédié pour le transport sur des lieux de soin (cabinet médical, hôpital). Chaque personne ayant choisi un médecin traitant individuel.

Présence d’un bureau d’accueil pour des entretiens individuels afin de créer des liens de confiance et d’orienter sur des solutions adaptées. Le bureau d’accueil est ouvert tous les jours de 9h à 18h et plus sur demande de rendez-vous. Des temps d’échanges collectifs sont également mis en place trois fois par semaine sur inscription en fonction des demandes des personnes accueillies.

Des permanences sont assurées par des partenaires (pôle emploi et CCAS) deux fois par semaine de 9h à 12h et des permanences d’information aux droits ou d’aide à la lecture du courrier sont faites tous les jours de 14h à 18h. Sur demande de la personne, des rendez-vous individuels peuvent se prendre pour aborder des questions plus spécifiques avec si besoin une rencontre médiatisée avec un partenaire.

Public accueilli/bénéficiaire de la mission :

Hommes seuls en grande situation de précarité de 30 à 55 ans.

Spécificité/valeur ajoutée • présence de professionnels 24h/24h 365j par an

• mobilisation de compétences spécifiques (aide ménagère,..)

• cours modifiables et évolutifs selon les retours des personnes accueillies

permanence de partenaires extérieurs au sein de l’accueil de jour : pole emploi, CCAS

2) Moyens mis en œuvre pour décliner la mission Moyens humains : X ETP, proposition de formation spécifiques et mise à jour régulière des connaissances. Moyens logistiques : 6 machines à laver, 3 tables de repassage, 3 fers à repasser, 4 sèche-linge, trois bureaux dédiés, 6 ordinateurs, 3 téléphones dans des box privés. Possibilité de stocker 50 valises dans la bagagerie. Une voiture. Mutualisations : La buanderie est mutualisée entre le CHRS et l’accueil de jour.

Financements : ressources disponibles Financement Etat : XXX euros Autres financements ; conseil général : XXX euros et ville : XXXX euros

Cout de la mission accueillir et orienter à la place / données ENC: XXX euros la place

Positionnement par rapport à la médiane du département (données ENC): XXX

59

3) Indicateurs de qualité et de délivrance Eléments qualité de délivrance de la mission au regard du volet 2 du RNP : Présence des professionnels 24h/24,7j/7, 365j par an. Temps d’attente limité pour les rendez-vous. En moyenne, sur les 30 personnes accueillies par jour, une quinzaine participent aux activités. Les enquêtes de satisfaction démontrent que 90% des personnes interrogées trouvent le lieu est propre, 85% le trouvent sécurisant, et 85% des personnes trouvent que le personnel est accueillant. Impact de la mission sur les usagers Les personnes prennent plus de rendez-vous connaissant la réelle disponibilité des professionnels. Autonomie favorisée grâce aux espaces d’accès aux outils de communication. Demande de cours supplémentaires sur la gestion de la vie quotidienne. 4) Environnement/Ancrage de la mission sur le territoire au regard des axes inscrits dans le PDAHI

Etat de l’offre et des besoins sur la mission d’ap rès différentes sources d’observation sociale sur le territoire ( PDAHI , SIAO, observation des besoins par l’association…) Il n’existe aucune autre structure faisant la mission accueillir et orienter sur le territoire à moins de 50km.

- Points forts/points faibles identifiés à partir de l’observation sociale La structure exerçant la mission accueillir et orienter la plus proche sur le territoire n’accueille que des femmes. Aux vues du nombre de passages à l’accueil de jour, il y a un véritable besoin sur le territoire X de cette mission. L’accueil de jour reçoit beaucoup de personnes qui sont hébergées en CHRS éclatés et permet ainsi des lieux d’échanges collectifs entre des personnes qui souffrent d’isolement Place et rôle de l’association au regard de ces bes oins recensés

- Territoire concerné par l’exercice de la mission : départemental, infra départementale Le territoire concerné est départemental.

- En quoi la mission satisfait les besoins recensés La plupart des personnes reviennent à l’accueil de jour, ce qui est un signe de bon accueil. Elles prennent souvent RDV pour une orientation. Pour certains des solutions d’hébergement sont trouvées grâce à l’évaluation SIAO faite par le personnel d’accueil de jour L’accueil de jour permet de retrouver une dimension de lien social et collective pour des personnes logées mais qui souffrent d’isolement social Partenariats pour réaliser la mission Les permanences de pôle emploi et CCAS permettent de faciliter l’orientation. (convention)

- Contribution au SIAO -

L’accueil de jour fait l’accueil, l’évaluation et des propositions d’orientation de personnes pour le SIAO. Autres partenaires : CAF, CCAS, Pole Emploi

4) Axes de progrès : Internes - organiser des formations pour le personnel sur « la gestion des situations de violence » Externes - renforcer le partenariat avec l’hôpital, l’accueil de jour constatant une rupture de l’accès aux soins des personnes accueillies

60

� Présentation de l’outil « référentiel d’évaluation » Le RNP, dans son volet 2 ‘’Les éléments de délivrance des prestations », comporte un ensemble de références juridiques, qualitatives et relatives aux compétences et qualifications des intervenants. En l’état, le RNP ne peut être directement utilisé comme référ entiel pour conduire une démarche d’évaluation interne. Néanmoins, ces indications peuvent être reformulées en critères et références pour permettre aux associations d’élaborer leurs référentiels dans le cadre de la démarche d’évaluation interne . Les indications contenues dans le RNP ne sont pas exhaustives et peuvent être complétées par d’autres critères et références aux mêmes conditions. Dans cette fiche nous vous proposons 2 exemples d’utilisation du RNP dans l’élaboration d’un référentiel d’évaluation interne.

FICHE 12 : Une aide à la construction d’un référent iel d’évaluation pour la démarche d’évaluation interne

Quelques définitions préalables : Qu’appelle-t-on référence ? Il s’agit de l’énoncé d’une exigence au regard de l’objectif à atteindre (la satisfaction et délivrance de prestations de qualité), elle est rédigée sur le mode affirmatif et de façon positive. Qu’appelle-t-on critère ? Il est l’énoncé d’un moyen ou d’un élément permettant de satisfaire une référence. Il doit être objectif, mesurable et réalisable.

61

Référentiel d’évaluation Présentation

� Exemple 1 : Un référentiel d’évaluation interne s’a ppuyant sur le volet 2 de la mission « Alimenter »

MISSION ALIMENTER

Références et Critères Auto positionnement de l’établissement ou service

Observations : compléments d’information / axes d’amélioration identifiés

N’e

xist

e pa

s (n

’est

pas

m

is e

n pl

ace

)

En

cour

s d’

acqu

isiti

on

Acq

uis

(rou

tine)

Acq

uis

et

éval

ué

Non

A

pplic

able

Référence n°1 : Le service permet d’assurer l’équil ibre nutritionnel Critère 1-1 : Les personnes accueillies ont accès à des produits sains et frais (pas de produits lyophilisés)

1-2 : des repas de qualité et équilibré, tel que définit dans le programme national nutrition santé PNNS sont proposés aux personnes accueillies

1-3 : Les personnes accueillies ont le choix du plat principal

1-4 : les besoins nutritionnels, les particularités culturelles et les interdits alimentaires, des goûts et des dégoûts, les régimes particuliers des personnes sont pris en compte par le service

1-5 : Des repas améliorés sont proposés lors d’occasions festives

1-6 : Des campagnes de prévention sont organisées auprès des personnes accueillies

Référence n°2 : la configuration et l’organisation du service est respectueuse de la dignité des personnes Critère 2-1 : L’accessibilité des personnes en situation de handicap est assurée

2-2 Les normes d’hygiène (HACCP) sont respectées par le service

2-3 La salle de restauration est agencée de manière à être calme, claire, confortable au point de vue sonore, visuel et olfactif

2-4 La propreté des lieux, du matériel et des ustensiles est assurée

2-5 L’organisation du service permet de limiter les délais d’attente des personnes accueillies

2-6 : les distributions alimentaires se déroulent dans des lieux chauffés en hiver, « en dur » non stigmatisant et favorisant les échanges

2-7 : les lieux de stockage et de préparation sont distincts des lieux de distribution

62

Référentiel d’évaluation Mode d’emploi

� La grille proposée décline les prestations du référ entiel , qui peuvent être considérées

comme des grandes thématiques à interroger. Elles constituent les grands domaines ou références de l’évaluation. Cependant il ne s’agit pas de reprendre stricto sensu les prestations :

- certaines peuvent être fusionnées, supprimées ou - d’autres seront des déclinaisons / traductions possibles de la prestation sans être détaillées en tant

que tel dans le RNP (exemple : une association qui veut évaluer les actions qu’elle met en place pour organiser l’«accompagnement au vivre ensemble » va interroger les règles d’occupation de l’établissement pour voir si ces règles permettent aux personnes accueillies de bénéficier de la dimension collective)

Il s’agit moins de privilégier l’exhaustivité que la pertinence des choix des prestations en fonction de l’objet associatif et du projet d’établissement. La grille se divise en références et critères en s’ appuyant sur le volet 2 en s’appropriant notamment les grands alinéas décrits dans les trois rubriques « normes juridiques existantes », « les dispositions qualitatives » et « qualification des intervenants ».

� Comment construire un référentiel à partir du RNP e t l’adapter à votre association ?

Votre référentiel d’évaluation peut se structurer en différents chapitres, chaque chapitre pouvant porter sur une ou plusieurs prestations décrites dans le volet 1 du RNP. A noter que pour certains chapitres, la prestation correspond à la mission (exemple : alimenter et héberger). Dans la grille ci-dessus, nous présentons la mission ‘’alimenter’’. Dans chaque chapitre, le référentiel se structure en références, critères, auto positionnement de l’établissement ou service et observations

Structuration du référentiel

Lien avec RNP

Références Volet 2, items structurant les normes et dispositions juridiques, les dispositions qualitatives, les éléments relatifs aux compétences et qualifications des intervenants

Critères Volet 2, bonnes pratiques déclinant les items qui constituent donc autant de références.

Auto positionnement de l’établissement

Les différentes catégories d’auto positionnement des établissements ou services marquent quant à eux le degré de réalisation de chaque critère. C’est bien l’effectivité ou non de ces moyens qui va être mesurée et non le résultat obtenu. Celle-ci s’évalue grâce à une cotation sur une échelle à 5 niveaux :

- n’existe pas (n’est pas mis en place) ; - en cours d’acquisition ; - acquis (routine) ; - acquis et évalué (en amélioration). - S’y ajoute la mention Non applicable, qui est utilisée dans le cas

de critères qui ne peuvent s’appliquer à un service.

Observations Observations : permet de définir les axes d’amélioration envisagés pour améliorer la qualité rendue aux personnes accompagnées

63

� Exemple 2 : Référentiel d’évaluation s’appuyant sur le volet 2 de la prestation

« accompagner au vivre ensemble"

2.2 LES REGLES D'OCCUPATION DE L'HEBERGEMENT PERMETTENT A LA PERSONNE DE BENEFICIER DE LA DIMENSION COLLECTIVE DE L'ACCUE IL

réalisé en cours de réalisation cotation à réaliser

2.2.1.

Les habitudes de vie spécifiques à chaque personne sont prises en compte dans l'organisation collective (rythmes, modalités de la toilette, du lever, du coucher, rituels personnels…)

1

2 3 4

NA

2.2.2.

Les sujets sensibles, notamment par rapport au regard des autres usagers (sexualité, liens familiaux, etc.) ou encore à la vie collective (habitudes de vie) sont évoqués avec chaque usager.

1

2 3 4

NA

2.2.3. Des sorties en groupe sont proposées et organisées par la structure.

1

2 3 4

NA

2.2.4.

L'organisation de la structure favorise la participation à la confection des repas, à l'entretien des locaux, etc. de façon collective.

1

2 3 4

NA

2.2.5.

Le CHRS favorise la participation de tous à la vie de l'établissement en instituant des échanges dans l'organisation des lieux et de la vie quotidienne, des règles de vie commune…

1

2 3 4

NA

2.2.6. Des moments de convivialité sont organisés par la structure.

1

64

� Evolution du contenu du RNP Les propositions d’améliorations qui suivent sont issues des entretiens de terrains, auprès des associations et des services déconcentrés de l’état. Elles ne sont pas exhaustives.

� Sur le contenu : Globalement les acteurs associatifs et les services déconcentrés s’accordent sur le fait que le RNP reflète assez finement les activités mises en œuvre par les associations. Toutefois, ils soulignent divers points qui constituent autant d’axes d’évolution du RNP pour l’avenir: - Toutes les prestations n’ont pas le même niveau de détails (moindre détails de la mission Héberger et Alimenter par rapport aux missions Accueillir/Orienter et Construire un parcours vers l’autonomie) ;

- Toutes les modalités de mise en œuvre des prestations dans le volet 1 (par quelle procédure, moyen…) ne sont pas décrites avec le même niveau de détail ;

- De même, le RNP ne paraît pas totalement adapté pour décrire les activités du logement adapté même si certaines prestations sont similaires au secteur de l’hébergement ;

- la qualification des personnels devra être précisée. - Enfin, permettre l’émergence de nouvelles missions et prestations au sein du RNP

� Sur la forme

La présentation en deux volets rend parfois la lecture difficile et ne permet pas d’avoir une vision d’ensemble sur chaque prestation. Dans une nouvelle diffusion du RNP, il conviendrait de regrouper les volets 1 et 2 par prestation (cf. proposition de la fiche « Comment lire le RNP « )

QUELLES POPOSITIONS

CONCLUSION : Propositions d’évolution du RNP

En conclusion, les personnes interrogées, que ce so it au niveau des services de l’Etat ou bien des associations ont mis en avant la nécessité d’organiser des démarches d’accompagnement « en direct » des acteur s pour favoriser l’appropriation du RNP et du présent guide.

65

Annexes

- Fiche 13 : Le regard

des acteurs

- Fiche 14 : Un exemple d’utilisation du RNP dans l’élaboration d’un référentiel d’évaluation interne

66

Les entretiens auprès des équipes /directeurs ainsi que des services déconcentrés ont permis de faire remonter des remarques sur la forme du RNP mais aussi sur le fond. Lors des entretiens, une trame de questionnaire similaire aux associations et services déconcentrés a été utilisée. L’objectif était d’avoir des informations sur :

• Leur connaissance du RNP • Leur niveau d’appropriation en interne • Leur niveau d’adhésion au RNP • Leur perception des finalités/enjeux du RNP • Les avantages et limites qu’ils repéraient • Le contenu du RNP : quels manques et améliorations à apporter

Les entretiens ont été réalisés en Bourgogne auprès de 7 directeurs d’associations, 6 équipes de CHRS et une équipe de maison relais ainsi qu’auprès de personnes des services déconcentrés (Direction départementale de la cohésion sociale ainsi que direction régionale de la jeunesse, sport et cohésion sociale). En Loire Atlantique, 13 entretiens ont été réalisé auprès de 6 associations et 7 équipes, ainsi qu’auprès de la DRJSCS et DDCS.

� Le degré de connaissance et d’appropriation du RNP par les associations et les services déconcentrés interviewés

Pour les associations : On peut distinguer plusieurs degrés de connaissance du référentiel : -Aucune -Faible (le RNP a été feuilleté et lu en diagonale) -Bonne (le RNP a été lu dans son intégralité) -Très bonne (le RNP a été lu et travaillé)

Le RNP a souvent été reçu par mail, de la part des services de l’Etat ou des têtes de réseaux. Lors des entretiens, la plupart des personnes interrogées ont mis en avant le fait d’avoir une connaissance partielle du référentiel. De plus on remarque que le RNP est parfois confondu avec d’autres documents (ancien référentiel AHI de 2005, étude nationale des coûts…). Pour les services déconcentrés : Les démarches d’appropriation du RNP ont été plus individuelles que collectives. Les services déconcentrés se sont saisis de l’outil même si aujourd’hui il n’a pas été utilisé de façon opérationnelle. Il est perçu comme le document de référence car co-construit par les opérateurs et l’Etat.

� Le point de vue des associations et des services dé concentrés sur les finalités du RNP

Lors des entretiens, les acteurs associatifs ainsi que les services déconcentrés de l’Etat ont été interrogés sur les finalités du RNP en tant que: - outil interne de l’activité (projet d’établissement, projet associatif, évaluation interne, participation des usagers), - outil externe de l’activité (appel à projet, PDAHI, partenariats), - outil de référence dans le cadre du dialogue de gestion, - outil de référence dans le cadre de la contractualisation.

FICHE 13 : Le regard des acteurs sur le RNP

67

� Point de vue du secteur associatif

En interne Au niveau des territoires Au niveau contractuel

Inté

rêts

Projet d’établissement : - Aider à l’écriture par une meilleure visibilité et une clarification des prestations fournies - Apporter des repères, une sémantique commune - Permettre de travailler sur l’évolution des projets Evaluation interne : - Aider à la réflexion et à la formalisation - Vérifier que les prestations sont bien fournies - Identifier les manques, les marges d’amélioration - Mettre en avant les spécificités - Réfléchir sur les nouvelles pratiques (comment les nommer, les conceptualiser) - Mieux décrire l’accompagnement global pour mieux le décrire. Participation des usagers : - Avoir une meilleure lisibilité des prestations fournies ou non aux usagers - Clarifier les obligations de la loi 2002-2 ; - Une base d’évaluation de la satisfaction des usagers par rapport aux prestations fournies.

PDAHI : - Outil de cadrage - Outil pour mieux détailler les PDAHI - Avoir une vision plus précise des besoins et des manques - Mieux comprendre la réalité du terrain Appels à projet : le RNP permet de donner de la légitimité, de mieux décrire son activité Partenariats : - le RNP est un bon outil de valorisation et de communication - Permet d’expliciter l’accompagnement social global

Dialogues de gestion et contractualisation : - Justifier les coûts par mission - Faire remonter les besoins - Mettre tout le monde au même niveau - Donner un langage commun entre les associations et les services de l’Etat - L’Etat a une lecture différente, centrée sur le service rendu. - Faire reconnaître les missions réaliser et légitimer les choix organisationnels

- Appui au dialogue avec les financeurs : le RNP permet de construire les arguments dans la perspective des dialogues de gestion

68

Lim

ites

Projet associatif : Ce n’est pas un outil adapté, il manque les valeurs associatives, l’historique et l’identité de l’association. Les valeurs politiques de l’association ne peuvent pas se définir à partir du RNP Evaluation interne : - Outil peu didactique, risque de « s’enfermer » dans une grille et de laisser de côté l’innovation Evaluation externe : - risque de lissage et de normalisation Participation des usagers : le RNP ne doit pas devenir une carte de prestations - Mis à mal de l’initiative associative, le RNP peut empêcher l’innovation.

PDAHI : risque de normalisation des réponses Appel d’offre : risque de surenchère pour obtenir les projets ; Risque de cloisonnement et de fermeture aux innovations

ENC /dialogue de gestion/contractualisation: - Risque de mettre en face de ces prestations des indicateurs de temps et de coûts, attention à la tarification à l’acte ; - Risque du RNP trop normatif ; - Risque d’uniformisation des établissements -Risque que les financeurs identifient des prestations dites « de base » et ne financent que celle-ci.

- Crainte de l’externalisation des prestations (que

les financeurs renvoient au droit commun pour certaines des prestations qui sont fournies par la structure)

- La mise en concurrence avec d’autres structures avec la crainte que les financeurs comparent les prestations de chaque structure sur un territoire.

- Crainte qu’il n’y ait toujours pas de dialogue de gestion malgré l’affichage du dialogue continu dans la circulaire du 4 mars 2011

Mod

alité

s d’

utili

satio

n

Utile pour le Projet d’établissement et dans les projets de service qui en découlent. Permet d’avoir une lecture commune en interne pour différencier les services et missions de chacun. Utile pour l’évaluation interne : peut être utilisé pour construire les critères d’évaluation et les bonnes pratiques. Mais attention, cela doit rester un des outils mais pas l’unique outil

- Peut être un support pour l’évaluation externe

- Support pour l’écriture des fiches de poste

- Pas totalement adapté pour la participation des usagers

- Pas adapté aux résidences sociales et pension de familles, le vocabulaire employé est celui de l’hébergement

PDAHI : Diagnostic partagé en s’appuyant sur le référentiel comme grille de lecture, un PDAHI construit par mission Appel à projet : Permettre de les objectiver grâce à une grille de lecture construite à partir du RNP Partenariats : outil de communication notamment pour les bailleurs publics et privés

Outil intéressant pour la contractualisation si les dialogues de gestion sont effectivement mis en place

69

Enj

eux

Ne pas oublier de prendre en compte les valeurs associatives, la réalité des publics et des structures

Ne pas limiter la capacité d’innovation des associations

- Montrer la plus value du collectif , la spécificité des structures et les besoins sur le territoire. -Définir l’accompagnement social global - Permettre d’identifier les fondamentaux de l’association qui ne pourront pas être pris en charge par le droit commun

Eviter les baisses de financement injustifiées Avoir l’engagement de l’Etat par rapport au maintien des places au regard des besoins

Pré

coni

satio

ns

Adapter le référentiel aux maisons relais et au logement accompagné

- Accompagnement dans l’appropriation du RNP par les associations et par les services de l’Etat - Mise en place d’objectifs sur plusieurs années en matière de financement, de maintien et d’évolution des missions pour permettre une meilleure adaptation des réponses aux besoins des usagers

� Point de vue des services déconcentrés Les intérêts - Outil indispensable pour avoir un langage commun - Permet une meilleure connaissance par les DDCS de ce qui se fait sur le territoire - L’approche est qualitative et non budgétaire - Une approche par le service rendu l’usager et non par dispositif - Permet de réinterroger les pratiques professionnelles - On sort d’une logique de confrontation à une logique de compréhension - Outil de meilleure connaissance des activités mises en œuvre par les associations - Outil support pour l’évolution des projets d’établissements, la construction de la démarche d’évaluation interne/PDAHI/appel à projets Les limites - Le RNP laisse craindre de la part des associations une tarification à l’activité/à la prestation - Le RNP doit être adapté à la réalité et spécificité des actions mises en œuvre par les associations Les enjeux - Les associations vont devoir s’interroger sur leur offre de services et celle des partenaires : qui est le mieux placer pour le faire ? - Utiliser le RNP pour aider à construire les contours du service d’accompagnement dans le cadre du logement d’abord Le RNP est la pièce d’un puzzle (outils de la refondation) dont la construction (le logement d’abord) n’est pas terminée - Déterminer à quelle hauteur financer les activités mises en œuvre par les associations

70

L'association Adefo a lancé depuis un an une démarche d'évaluation sur l'ensemble des ses établissements et services. La gestion d'un CHRS urgence de 30 places intégrées dans le SIAO les a amenées à réfléchir sur le processus d'accueil et d'évaluation. Le comité de direction et le groupe évaluation ont souhaité mettre en place une référence concernant l'évaluation des situations des personnes. L'élaboration de cette référence s'est faite en s'appuyant le RNP. Les critères et les bonnes pratiques ont été élaborés en s'appuyant sur les pratiques associatives et le Volet B de la prestation Evaluation Orientation. Le référentiel est composé à partir d’un tableur Excel qui comprend différents onglets, qui vous sont présentés successivement : Attention : les chiffres donnés sont fictifs, ils ont seulement vocation à illustrer la méthodologie mise en place.

FICHE 14 : Un exemple d’utilisation du RNP dans l’élaboration d’un référentiel d’évaluation interne

71

72

73

74