GuideBaO-GRH-SchemaDirecteurRH

BOTE OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINESAdapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entrepriseet lvolution de son environnement

www.aravis.aract.fr

14, rue Passet

69007 Lyon

T. 04 37 65 49 70

F. 04 37 65 49 75

innovation sociale en rhne-alpes

Agence Rhne-Alpes

pour la valor isat ion

de linnovation sociale

et lamlioration des

conditions de travail

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Finance par le Conseil Rgional Rhne-Alpes, la collection Bote Outils GRH en PME a pourobjectif daider les petites et moyennes entreprises adapter la gestion de leurs ressources humaines leurs projets de dveloppement.

La Bote Outils sadresse aux dirigeants et salaris de la PME. Elle peut tre un soutien utile pour lesacteurs proches de lentreprise (chambres consulaires, OPCA, conseil, etc.).

La Bote Outils se compose de dossiers permettant lentreprise de concevoir et mettre en uvre desactions adaptes la situation et aux projets de lentreprise. Chaque dossier propose ainsi des pointsde repre et des outils pour agir.

Dossiers paratre :Reconnatre la contribution de vos salarisMettre en place un encadrement intermdiaireOrganiser les relations au travail

Dj paru :Russir vos recrutements

ARAVIS est une association paritaire gre par un conseil dadministrationcompos dorganisations patronales et dorganisations syndicales de salaris.

Elle a pour mission daider les entreprises dans leurs projets de modernisation,afin damliorer la situation des salaris et lefficacit des entreprises.

ARAVIS, association rgionale pour lamlioration des conditions de travail,fait partie du rseau ANACT-ARACT.

en partenariat avec :


LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINESAdapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entrepriseet lvolution de son environnement

innovation sociale en rhne-alpes

GUIDEMAI 2006

PRATIQUE

BOTE OUTILS


LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES PAGE 1

LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

Votre entreprise volue, elle amliore son outil de production pour tre plus per-formante, elle dveloppe de nouveaux produits, conquiert de nouveaux marchs.

Il existe de rels enjeux, mais aussi de relles difficults, mettre en cohrence la gestion de vos ressources humaines avec ces volutions importantes.

Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) vous aidera dans cet exer-cice dadaptation en vous permettant :

Didentifier les dimensions touches par ces volutions (encadrement, comp-tences, communication, etc.) ;Den mesurer limpact sur lorganisation et les personnes ;Dorganiser vos actions pour initier une politique de gestion des ressourceshumaines adapte vos projets.

VOUS TROUVEREZ DANS CE GUIDEDes questions utiles pour comprendre et rpondre vos proccupations.Des points de repre pour agir.Des outils pour accompagner votre action.

Ont contribuPour lAgence conomique de la Savoie : Frdric Danquigny

Pour Aravis : Carine Belin, Jrme Bertin, Renaud Levi-Alvars, Odile Maurice-Desbat, Grard Paljkovic.

SOMMAIRE

page 2 ADAPTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE : DE QUOI SAGIT-IL ?

page 3 LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH)

page 4 Domaine daction ORGANISATION

page 5 Domaine daction EMPLOI

page 7 Domaine daction TRAVAIL

page 9 POUR CONCLURE

page 10 Outil LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

Adapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entreprise et lvolution de son environnement

BOTE OUTILS

ADAPTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AUDVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE : DE QUOI SAGIT-IL ?

Stratgie / couplemarch-produit moyen terme

Projets damlioration interne

Impacts sur lemploi

Impacts sur les RH

Impacts sur le travail

volution de lenvironnement

Projets de dveloppement

Impacts sur lorganisation

Votre entreprise en croissance va se trouver confronte lvolution de la gestion de ses ressourceshumaines et de ses ressources techniques.

Accrotre votre effectif tout en adaptant lappareil productif (installation de lignes, dmnagement) estune opration complexe qui ne peut se limiter recruter des hommes et acheter des machines. Cetteopration ncessite dagir sur trois domaines :

Lorganisation (agencer vos ressources humaines et techniques pour atteindre vos objectifs) ;Lemploi et les comptences (faire voluer la gestion des comptences et des effectifs pour maintenir esprit dquipe et quit au sein de vos collectifs de travail) ;Le travail (concevoir et rguler les activits humaines de votre entreprise).

EXEMPLE

Pour assurer son dveloppement, une entreprise de 20 personnes dcide de crer un service commercialet de mettre en place un chef datelier pour la production (domaine Organisation).

Aprs des checs avec de nouveaux embauchs, elle dcide galement de revoir ses modalits de recrute-ment, dintgration et dapprentissage. En parallle, elle anticipe les impacts des recrutements sur sa poli-tique salariale en formalisant mieux ses critres de rmunration (domaine Emploi).

Lloignement prvisible de la direction, lapparition dune hirarchie, le fonctionnement dans un envi-ronnement plus structur et plus large conduisent lentreprise rflchir au partage des responsabilits, ses pratiques habituelles de coordination/information/rgulation et mettre en place des runionshebdomadaires entre commercial et production (domaine Travail).

Lors des runions, au regard de la nouvelle organisation, la question des conditions de travail est pose.Pour des raisons de temps, il est dcid de traiter ce projet ultrieurement (domaine Travail).



LE SCHMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH)

ORGANISATIONDfinir la structure organisationnelle et

la rpartition des activits

Mettre en place un encadrement

intermdiaire et organiser la dlgation

EMPLOIRecruter

Grer les comptencesAdapter les modes de reconnaissance

TRAVAILStructurer la communication

et les relations de travail

Matriser les conditions de travail

SDRH Prvoir et grer les changements

dans le temps

Stratgie / couplemarch-produit moyen terme

Projets damlioration interne

volution de lenvironnement

Projets de dveloppement

La cible atteindreOrganisation

La dfinition de la structure organisationnelle(organigramme) et la rpartition des activits.La mise en place dun encadrement intermdiaireet lorganisation de la dlgation.

Emploi et comptencesLa conduite des recrutements et de lintgration.La gestion des comptences.Ladaptation des modes de reconnaissance.

TravailLorganisation de la communication et du dialoguesocial.La matrise des conditions de travail.

Les moyens et lorganisation mettre en uvreLe SDRH permet daborder la gestion des RessourcesHumaines chacun de ces trois niveaux et den favoriser une approche prvisionnelle.Il est important dassocier vos salaris et votre encadrement au diagnostic et la validation du plandaction pour faciliter sa mise en uvre.

Pour accompagner ces volutions, votre entreprise doit disposer dun outil pratique qui la guide sur les diff-rents domaines de la gestion des ressources humaines, en prcisant quoi, quand, comment, et avec qui faire?

Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) est la feuille de route que doit se construire chaqueentreprise pour rpondre de faon adapte ses propres volutions. Le SDRH va prciser : La cible atteindre dans chaque domaine daction (organisation, emploi, travail) en fonction du projet et

de la situation actuelle de votre entreprise; Les moyens et lorganisation mettre en uvre pour atteindre et faire voluer ces cibles, en insistant sur les

liens entre ces trois domaines daction.

DOMAINE DACTIONORGANISATION

PAGE 4

BOTE OUTILS

Vos projets et vos moyens voluent: il est important de revoir lorganisation.Tout le monde ne peut pas tout faire et vous ne pouvez pas tout faire. Pour mieux organiser les processus de production et les postes de travail, il est ncessaire dabord de mieux organiser les fonctions1 de lentreprise.

1. Exemples : fonctions production, mthodes, ordonnancement, direction

1. ORGANISER LES FONCTIONSIl sagit de prciser le qui fait quoi . Auparavant, vouset vos salaris pouviez partager une mme fonction.Une mme personne pouvait aussi assumer plusieursfonctions (commercial, ordonnancement, mtho-des). a ne marche plus lorsque leffectif saccrot,que les clients se diversifient et que le nombre decommandes augmente. On ne peut pas se contenterdamliorer ce systme. Il est aussi ncessaire destructurer les fonctions dans des services spcialiss.

La mthode1. Partir des dysfonctionnementsExemple : retards, erreurs, tensions entre salaris(redondances, empitements).

2. Cibler et dfinir la fonction concerneFaire linventaire des tches de la fonction(auprs de tous les salaris concerns).

3. Rpartir les tches dans le nouveau service(mais aussi en dehors, pour certaines dentre elles)Exemple : les tches principales de la fonctionordonnancement relveront du service ordonnan-cement mais certaines pourront tre confies auservice production.

4. Faire un choix pour la supervision du serviceHirarchique ?Coordinateur ?Appui technique ?

5. Grer lvolution des activits des salarisFormation.Parcours professionnels.Accompagnement personnel.

Les risques Trop de cloisonnement entre services (privilgier les enjeux

des services au dtriment des enjeux de lentreprise). Difficults, pour tous, abandonner danciennes activits

et entrer dans de nouvelles.

2. METTRE EN PLACE UN ENCADREMENT INTERMDIAIRESuite votre recentrage sur certaines missions(stratgie, commercial), vous ne pouvez plus toutsuperviser au quotidien et au niveau oprationnel.Dans la structuration de votre entreprise, les acti-vits de management intermdiaire vont se dvelopper. Des responsables de service serontnomms et il vous faudra grer des processus dedlgation dactivits et de responsabilits.

La mthodeConduire la dlgation en tant vigilant sur la pos-ture complexe de lencadrement, situ entre ladirection et son quipe.1. Dfinir a priori le poste de management

Intgrer les missions vers la direction (reporting,stratgie) et les missions vers lquipe (mana-gement, coordination, appui technique).Associer lquipe la dfinition du poste.

2. Choisir le nouveau managerRecruter en interne ou en externe.Ajuster le poste en fonction des comptencesrelles de la personne et des besoins de lquipe.

3. Organiser la dlgation avec un souci particuliersur les responsabilits partages

Dfinir les tches rserves (direction, encadrant,quipe), les tches dlgues et les tches partages(direction/encadrement et encadrement/quipe).Faire un suivi rgulier des rsultats et de la rparti-tion des responsabilits en intgrant le fait que lesresponsabilits partages voluent rgulirementAccompagner le nouveau manager dans sonnouveau mtier.

Les risques Mal cibler lamplitude et le rythme de la dlgation (trop

dlguer trop rapidement ou linverse!). Attendre de lencadrant intermdiaire quil soit un clone

du directeur. Crer un sentiment de perte de pouvoir de la direction et de

perte dautonomie des salaris sur des dcisions et des acti-vits que chacun assurait auparavant ( deuils difficiles).



DOMAINE DACTIONEMPLOI

Vous allez vous trouver confront trois difficults importantes concernant lemploi: recruter, grer les com-ptences, grer les reconnaissances.Il sagira darticuler ces trois dimensions dans le temps (approche prvisionnelle de lemploi et des comptences).

1. RECRUTER ET INTGRER DANS LEMPLOILe nombre de recrutements va augmenter sur desmtiers nouveaux ou en mutation, donc avec peude repres. Pour viter deffectuer des recrute-ments trop rapides au feeling , il est importantde sappuyer sur une mthode stable, efficace,adaptable tous les recrutements.

La mthodePrparerExemple : identifier des besoins spcifiques duposte.

RecruterExemple : prciser les conditions demploi et lesconditions de travail.

Suivre et stabiliser dans lemploi Accompagner le nouveau salari sur 3 phases :prise de poste, apprentissage, bilan et ajustement.

Les risques Sous-estimer les phases de prparation et de

suivi/stabilisation. Isoler la question des recrutements des autres

projets de lentreprise (dveloppement de nouveauxproduits, organisation, etc.).

Oublier dassocier lencadrement et les oprateurs ce processus (voir bote outil, GRH en PME dossier n 1 : Russir vos recrutements ).

2. GRER LES COMPTENCESLaugmentation de leffectif entrane des pertes derepre pour les salaris et pour lencadrement.Ceux-ci ont besoin dy voir clair en matire decomptences : les uns pour les questions de rmu-nration et de formation, les autres pour organiserle travail et les apprentissages.

La mthode partir de vos objectifs de dveloppement etdune bonne connaissance des comptences etdes besoins en comptences de votre entreprise,mieux grer :L volution des comptencesExemple : formation, tutorat, parcours dapprentissage

L utilisation des comptencesExemple : sur ou sous-qualification au poste.

La reconnaissance des comptencesExemple : les classifications.

Les risques Dfinir des besoins en comptences sans tenir

compte du potentiel dvolution rel des personnes. Ngliger laxe Reconnaissance avec le risque de

dpart de salaris. Monter un systme didentification des comptences

de type usine gaz qui ne soit pas exploitable.

BOTE OUTILS

DOMAINE DACTIONEMPLOI

3. GRER LES RECONNAISSANCESLa mise en place dquipes peut avoir pour effetdloigner les salaris des principaux enjeux delentreprise et ainsi de faire voluer leurs motiva-tions dans un sens non souhait.La reconnaissance sous ses diffrentes formes(rtributions) est un levier de mobilisation desnergies (contributions).

La mthodeGrer les reconnaissances, en prenant en comptetrois aspects de lquilibre contributions-rtribu-tions .

Le Quoi Quest-ce que lon reconnat ? (les rsultats, les attitudes, les capacits ?)Quels sont les types de reconnaissance ? (montaires, non montaires ?)

Le Qui Qui est reconnu ? (les individus, les collectifs ?)Qui reconnat ? (lencadrement, les clients, les collgues ?)

Le Comment Quelle contractualisation des reconnaissances ?(contrat de travail, grille salariale, contrat moral?)Quelle cohrence du systme de reconnaissance? (Quest-ce qui relve dune dcision de direction?Quest-ce qui relve dune dcision dencadre-ment ?)Quelle communication/dialogue autour desreconnaissances ?Sur quels outils existants sappuyer (entretienannuel dvaluation ou de progrs) ?

Les risques Se limiter aux reconnaissances montaires. Crer une rupture trop importante avec les pratiques

antrieures de reconnaissance dans lentreprise. Manque de cohrence du systme de reconnaissance.



DOMAINE DACTIONTRAVAIL

Votre entreprise va avoir besoin de structurer danciennes pratiques informelles et spontanes, au moins deux niveaux :

Le niveau des relations de travail (communication et dialogue social) ;Le niveau des conditions de travail, avec en particulier la prvention des risques professionnels.

1. ORGANISER VOS RELATIONS DE TRAVAILLe dveloppement de lentreprise, les change-ments dorganisation introduisent de nouveauxacteurs : encadrement intermdiaire, reprsen-tants du personnel.Cette nouvelle donne ncessite pour vous, diri-geant, de favoriser une volution des relationsavec lensemble de vos salaris, en vous appuyantsur ces nouveaux acteurs (dont vous pourriezcraindre les points de vue ou avec qui vous serezamens partager un certain pouvoir).Accompagner cette rorganisation des relations detravail permettra tous de participer utilement auprojet de lentreprise.

La mthode1. Il est important de commencer par un travailsur vos craintes de dirigeant au regard des rela-tions de travail.

CraintesExemple: influences ngatives ou revendicatricesdes reprsentants du personnel.

Causes de ces craintesExemple : enjeux de dveloppement conomique delentreprise.

Solutions possiblesTravailler sur ses propres craintes en distinguantce qui relve de soi (capacit grer les conflits),des autres (capacit valuer leurs relles inten-tions), ou de la situation (impossibilit cono-mique de rpondre aux revendications).Organiser le choix des objets de dialogue socialen fonction des enjeux reconnus par tous.Veiller dvelopper la capacit dchanges et dedialogue des diffrents acteurs (direction, repr-sentant du personnel...).Clarifier les rles et les responsabilits.

2. Ensuite ou paralllement, il sagit de mettre enplace un processus de dveloppement des rela-tions de travail.

Identifier les objets des relations socialesExemple : amliorer la scurit.

Identifier les acteurs impliquerDirigeant.Encadrement intermdiaire.Reprsentants du personnel (RP).Salaris.

Distinguer les diffrents types de relations grerInformer : rendre compte.Consulter : prendre avis.Concerter : laborer des solutions.Ngocier : trouver des compromis.

Prciser les actions conduireInformer les salaris.Consulter lencadrement intermdiaire et les RP.Favoriser la concertation par les RP.Ngocier avec RP.

Se donner les moyensExemple : formation lanimation de runion, la ngociation, etc.

Les risques Sous-estimer lapport des relations de travail dans

linnovation et la gestion de lloignement du dirigeant. Vouloir choisir ses dlgus du personnel et

mettre ainsi en place un dialogue social inutile etsans valeur ajoute.

Ne pas respecter le rle de chacun.

BOTE OUTILS

DOMAINE DACTIONTRAVAIL

2. MATRISER LES CONDITIONS DE TRAVAILLexprience montre que les accidents du travail etles maladies professionnelles sont plus frquentsdans les entreprises de 20-150 salaris cest--dire les entreprises dans lesquelles le dirigeantsest loign de la production et qui nont pasencore assez organis leur prvention des risques.La dlgation plus ou moins formelle de cette responsabilit lencadrement intermdiaire, quina pas le pouvoir de dcision budgtaire, peutprovoquer une moindre ractivit dans les amlio-rations ou les corrections apporter. Parfoismme, lencadrement fait cran en intgrant troples contraintes conomiques de production.

La mthodePoser des principes de base

Impliquer les salaris pour une meilleure priseen compte de la ralit de lactivit dans la pr-vention.Contractualiser avec lencadrement ses rles etses objectifs en matire de prvention desrisques.Intgrer la prvention lactivit normale delentreprise.

tablir des plans dactionDfinir une politique claire de scurit.Identifier les acteurs et leurs rles.Conduire un tat des lieux sur les risques profes-sionnels et lorganisation de la prvention.Raliser et suivre les actions de prvention.

Sappuyer sur des outilsDocument Unique (document lgal, rendu obliga-toire par la loi et qui formalise lensemble desrisques de lentreprise et les actions de prvention).

Les risques Ne pas intgrer le travail rel aux actions didentifica-

tion et de traitement des risques professionnels. Rduire les actions de prvention de la formation

ou au port dquipements de protection individuels.



POUR CONCLUREQUELQUES QUESTIONS-CLS POUR AGIR

QUELLE EST LA SITUATION DANS MON ENTREPRISE ET QUELLES SONT MES PERSPECTIVES?

Quels sont les projets de dveloppement de mon entreprise dans les 3 ans venir ?Quelle est la situation de mon entreprise dans les trois grands domaines : organisation, comptenceset travail (voir outil La feuille de route du SDRH, p. 10) ?Suis-je satisfait de cette situation ?Quelles volutions sont prvoir sur chacune des trois dimensions pour assurer mes projets de dveloppement ?

QUE DOIS-JE METTRE EN PLACE POUR RUSSIR?

Quels sont les axes prioritaires de progrs mettre en uvre? Selon quels critres? Avec quels attendus?Quels moyens je mobilise pour combler les carts entre lexistant et ce quil est souhaitable de faire ?Comment je communique sur la politique Ressources Humaines (RH) (emplois, formation, sant,relations sociales, etc.) que je vais structurer ?

AVEC QUI VAIS-JE RFLCHIR ET RALISER LA STRUCTURATION DE MA POLITIQUE RH?

Vos collaborateurs participent-ils au diagnostic de situation et la recherche de solutions ? Si oui,selon quelles modalits ?Mon encadrement est-il associ chaque tape de ralisation ? Quel rle joue-t-il prcisment ?Sur quel objet et quel moment associer les RP ?Comment et sur quoi puis-je me faire aider dans ces dmarches ?

BOTE OUTILS

OUTIL LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

POURQUOI LABORER UNE FEUILLE DE ROUTE?Parce que tout ne se fait pas en une fois et quilfaut srier les problmes.Pour identifier en fonction des projets de dvelop-pement de lentreprise, les forces et faiblesses deses ressources humaines.Pour identifier et prioriser des actions damlio-ration.Pour fixer et suivre un calendrier dactions enfonction de priorits dfinies.

Ce travail vous permettra ainsi de prciser et de for-maliser une politique et des pratiques RH adaptes votre entreprise et vos projets de dveloppement.

COMMENT FAIRE?1. Sautopositionner

Pour chacun des 7 axes dvaluation RH (recru-tement, gestion des comptences, etc.), dfinirles critres de qualit adapts votre entreprise(ce que veut dire pour vous : tout reste faire , insuffisant pour notre situation , suffisant , suradapt ).

Positionner votre entreprise sur chacun des 7 axes RH de la croissance (polygone orange).Cest ltape la plus importante, car cest l quelentreprise value si ses pratiques et ses choix de

gestion lui sont adapts. Pour laide lauto-positionnement, se reporter aux critres de positionnement qui figurent dans les Dossiers de la bote outils GRH en PME parus ou paratre(pour le recrutement voir lexemple ci-dessous).

valuer le chemin parcourir (flche rouge) jus-qu une situation considre comme satisfai-sante pour lentreprise (polygone vert). Ce che-min est spcifique chaque entreprise et luidemande un vrai effort de dfinition de sesbesoins et dapprciation de sa situation actuelle.

Lautopositionnement peut faire lobjet dun diagnostic associant les salaris, lencadrementainsi que les instances reprsentatives du personnel,si elles existent.Lentreprise peut se faire aider par un consultantgnraliste qui prendra en compte la situationactuelle (performances et dysfonctionnements constats) et les projets davenir pour dfinir aveclensemble des acteurs la cible recherche.

EXEMPLE

Un exemple pour laxe recrutementTout reste faire

Procdures et responsabilits de recrutement imprcises.Absence de fiches de postes.

Insuffisant pour notre situationEncadrement non associ la procdure de recrutement et de suivi/intgration.

Suffisant pour notre situationProcdures et responsabilits prcises.Prsence dune tape de suivi/intgration adapte aux besoins de lentreprise et de la personne.

Sur-adapt notre situationSur-formalisation des procdures de recrutement.Appel des cabinets extrieurs pour des recrutements occasionnels.



Recrutement

Gestion des comptences

Adaptation des modesde reconnaissance

Relations de travail

Matrise des conditionsde travail

Structurationde lorganisation

Encadrementintermdiaire

CibleTout reste faire

Insuffisant pour notre situation

Suffisant pour notre situation

Suradapt pour notre situation

Autovaluation

DFINIR UN PLAN DACTION : LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

OUTIL LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH

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BOTE OUTILS

2. laborer un plan dactionPrioriser les axes qui doivent voluerCette priorisation doit intgrer des proccupa-tions durgence , dimportance , de coh-rence et de faisabilit .Par exemple, il est difficile de structurer la com-munication ou la dlgation si un travail mini-mum sur lorganisation na pas t pralablementconduit.

Sur chaque dimension, construire un plan dac-tion qui prvoit dimpliquer toutes les personnesconcernesCest la dimension conduite de projet , qui estloccasion pour lentreprise dexprimenter et deroder de nouvelles pratiques dans la gestion duchangement.Par exemple, pour laborer un plan de formation :recueillir les souhaits des salaris, mais aussi deleur encadrement, prioriser en fonction des plansde dveloppement et de recrutement de lentre-prise, ngocier avec les instances reprsentativesdu personnel et les personnes des modalits dereconnaissance.

3. Conduire le changementLa feuille de route peut ntre quun simple outil dlaboration prospective et daction pour la direc-tion de lentreprise. Mais elle peut tre aussi une opportunit pour crerune dynamique autour de la gestion du changementet tre utilise comme:

Un support de dynamisation du projet et dim-plication de lencadrement. Pour cela, on peuteffectuer lauto-positionnement et laborer lesplans daction : soit plusieurs personnes autour dune table(quipe de direction), avec changes de pointsde vue, soit sparment (pour chaque membre de l-quipe de direction), avant mise en commun etcomparaison des rponses (analyse des conver-gences/divergences).

Un support de communication sur les change-ments Ressources Humaines en cours : prsenta-tion, explication de loutil dautopositionnementaux reprsentants du personnel et aux salaris.

Documents

GuideBaO-GRH-SchemaDirecteurRH