Guise Groupe Ergonomie

LES GROUPES

Institut de rechercheen sant et en scuritdu travail du Qubec

IRSST

ERGO :

EFFORTS

MODESOPRATOIRES

GESTESMOUVEMENTS

PRISE DE DCISION

POSTURESSTRATGIES

MARIE ST-VINCENT

DENISE CHICOINE

SERGE SIMONEAU

U N O U T I L P O U R P R V E N I R L E S L A T R

LES GROUPES

MARIE ST-VINCENT

DENISE CHICOINE

SERGE SIMONEAU

U N O U T I L P O U R P R V E N I R L E S L A T RERGO:

Conception graphique

et mise en pages

Hlne Camirand

Impression

Impression des Associs inc.

Remerciements

Nous tenons remercier les personnes suivantes pour

leurs commentaires et leurs suggestions :

Lise Gosselin, de la Rgie rgionale de la sant et des

services sociaux de lEstrie ; Jany Bussire,

Yves Gendron et Rjean Dussault, de Lightolier Canada;

Guy Pelletier, de lASP Mtal - lectrique; Mario Vzina

et Aurle Thibault, de Inglis; Mario Benjamin, dInfasco;

Marie-Jose Turgeon, de CAE lectronique; Nicole

Vzina, de lUQAM; Ketty Archer et Julie Courville, de la

CSST; Diane Mimeault, de la Compagnie Marconi

Canada; Pierre Charbonneau, de Camco, ainsi que

Claude Lechasseur.

La ralisation de ce document a t finance par lIRSST et lASP Mtal-lectrique.

Les conclusions et les recommandations sont celles des auteurs.

La reproduction des textes est autorise pourvu que la source en soit mentionne et quun

exemplaire nous soit adress :

ASPHME

2271, rue Fernand-Lafontaine

Bureau 301

Longueuil (Qubec) J4G 2R7

Tl.: 450-442-7763

Tlc.: 450-442-2332

Tous droits de traduction rservs

1998 Association paritaire pour la sant et la scurit du travail

Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lectriques

1998 Institut de recherche en sant et en scurit du travail

ISBN 2-921360-04-07

Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1998

Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada, 1998

LES GROUPES

MARIE ST-VINCENT

DENISE CHICOINE

SERGE SIMONEAU

U N O U T I L P O U R P R V E N I R L E S L A T RERGO:

III

y matieres

PRFACE V

AVANT-PROPOS VII

INTRODUCTION IX

CHAPITRE 1 Quest-ce quun groupe ergo? 1

CHAPITRE 2 Aperu gnral de la dmarche danalyse de postes 12

Collecte des donnes

Module 1 Les entretiens 15

Module 2 Les observations 31

Diagnostic

Module 3 Lidentification des facteurs de risque 41

Module 4 La priorisation et lidentification des dterminants 53

Transformation du travail

Module 5 La recherche de solutions 65

Module 6 Limplantation des solutions et le suivi 75

CHAPITRE 3 Les limites et les conditions de succs de la dmarche propose 83

CONCLUSION 93

ANNEXE Les outils 95

table des

Vpreface

Le travail dquipe est llment cl qui caractrise tout groupe ergo au sein dune entreprise.

Pour tre vraiment efficace, il importe que le groupe ergo tablisse des liens troits avec la

direction, avec les travailleurs et les contrematres, et avec les autres structures ou comits de

lentreprise. Le fait que des personnes de divers horizons travaillent ensemble pour atteindre

un objectif commun la sant et le bien-tre des travailleurs constitue un atout important

dont il faut tirer le maximum en milieu de travail.

Ds lors, il ne fait aucun doute que le paritarisme a un impact positif sur les relations de travail

et, par le fait mme, sur la satisfaction des employs. La participation des travailleurs au proces-

sus de rsolution des problmes leur permet de sentir quils jouent vraiment un rle part

entire dans lentreprise o ils voluent, ce qui accrot considrablement leur niveau de moti-

vation.

Il est important de souligner que les groupes ergo utilisent une dmarche et des outils prou-

vs. En effet, lexprience dmontre que les solutions appropries mises de lavant par ces

groupes sont souvent pratiques et peu coteuses. De plus, laspect prventif qui sinscrit dans

le cadre de cette dmarche grce notamment au fait quil sagit dun processus damliora-

tion continue et de rsolution de problmes mesure quils surviennent permet de rduire

les cots relis aux lsions professionnelles.

Le prsent guide a vu le jour grce aux comptences de lInstitut de recherche en sant et en

scurit du travail et de lAssociation paritaire pour la sant et la scurit du travail - Secteur fa-

brication de produits en mtal et de produits lectriques. Les auteurs ont russi ce qui ntait

pas une mince tche proposer des solutions appropries aux problmes que posent les LATR

dans les industries, et ce, dans le cadre dune dmarche ergonomique participative.

Claude Bujold

Directeur, Soutien lexploitation, chez Nortel

Mars 1998

VII

Cet ouvrage est le rsultat d'une longue et fructueuse collaboration entre l'Institut de

recherche sur la sant et la scurit du travail du Qubec (IRSST) et l'Association paritaire pour

la sant et la scurit du travail Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lec-

triques (ASP Mtal-lectrique). Il a t rdig sur la base de l'expertise acquise lors de plusieurs

interventions effectues dans des usines du secteur de la fabrication de produits lectriques.

Ds le dpart, notre intention tait de constituer un outil pratique pour les gens de l'industrie

proccups par les lsions musculo-squelettiques associes au travail rptitif (LATR). Pour

mieux servir cet objectif, nous avons choisi de publier deux documents distincts.

La premire publication, intitule Les LATR, mieux les comprendre pour mieux les prvenir,

est destine tous ceux et toutes celles qui veulent mieux saisir la nature de cette probl-

matique. Il s'agit donc d'une entre en matire dont la lecture est pralable au prsent docu-

ment.

Le second volet est constitu par le document que vous avez entre les mains. Il constitue, en

ralit, une suite au prcdent ouvrage. Le premier vise cerner le problme et le second,

fournir des moyens pour le corriger. Il est destin aux industries qui sont aux prises avec un

problme de LATR et qui envisagent damorcer une dmarche d'ergonomie participative visant

amliorer les conditions de travail. Il a pour objectif de donner aux gens de l'industrie des ou-

tils pour implanter une telle dmarche d'intervention, la lumire de l'exprience des groupes

ergo mis sur pied dans plusieurs entreprises du secteur lectrique depuis quelques annes.

Ceux et celles qui se questionnent sur la pertinence dentreprendre une dmarche dergo-

nomie participative trouveront, particulirement dans les premires pages et le dernier

chapitre, linformation ncessaire pour dcider si cette dmarche convient leur situation et

aux ressources quils sont prts y consacrer. Car il faut tre conscient que la dmarche est

relativement exigeante et quelle ne convient pas tous les milieux et toutes les situations.

Le document vise galement soutenir le travail des groupes ergo. Il servira de document dap-

pui la formation que doivent recevoir les membres dun groupe que lon met sur pied. Il sera

sans doute utilis comme document de rfrence par les groupes dj constitus. Cest pour

cette raison que le deuxime chapitre dcrit avec tant de dtails toutes les tapes de la

dmarche.

Nous croyons galement que ce document pourra tre utile aux ergonomes qui encadrent la

mise sur pied dun groupe ergo; ils y trouveront notamment des outils quils pourront adapter

selon leurs besoins. Le concept des groupes ergo et les outils que nous vous proposons dans

cet ouvrage ont dabord t labors et valids par des chercheurs de lIRSST dans le cadre de

deux projets de recherche mens dans des entreprises du secteur lectrique. Ces recherches

avant-propos

VIII AVANT-PROPOS

ont montr que, lorsquils sont bien encadrs, les groupes dergonomie pouvaient produire des

rsultats efficaces pour la rduction des risques des LATR. Il sest galement avr que les outils

labors taient ralistes pour les gens de lentreprise; on a dmontr quaprs une formation

adquate, des non-spcialistes en ergonomie pouvaient identifier, de faon fiable, les facteurs

de risque prsents au poste de travail laide des outils proposs.

Au terme de ces recherches, les ergonomes de lASP Mtal-lectrique se sont appropri par la

suite la dmarche et les outils labors. Ils ont mis sur pied des groupes ergo dans plus dune

dizaine dentreprises du secteur. Cest cette exprience, cumule lIRSST et lASP, qui sert de

base au prsent document.

Ce document ne prtend aucunement constituer un manuel complet sur l'intervention prven-

tive en ergonomie, pas plus que la mise sur pied d'un groupe ergo ne constitue la seule rponse

possible une problmatique des LATR. On peut, beaucoup plus simplement, recourir aux ser-

vices d'un ergonome. Ce guide n'tablit pas non plus la seule manire de mettre sur pied une

dmarche d'ergonomie participative, loin de l. Nous avons tout simplement cru utile de syst-

matiser notre exprience de plusieurs annes et de mettre la disposition d'un plus grand nom-

bre des outils qui ont fait leurs preuves dans plusieurs milieux de travail. La dmarche que nous

proposons peut donc tre vue comme un point de dpart partir duquel se construiront des

dizaines d'expriences originales.

Nous souhaitons donc que la lecture de cet ouvrage puisse vous permettre d'amorcer une

dmarche efficace de prvention des LATR.

Marie St-Vincent

Denise Chicoine

Serge Simoneau

Si nous privilgions une dmarche participative particulire celle que l'on associe gnrale-

ment aux groupes ergo au point d'y consacrer toute une publication, c'est en raison de

l'valuation fort positive qu'elle obtient dans les milieux qui en ont fait l'essai et de l'intrt

considrable qu'elle soulve dans les milieux qui en entendent parler. Il s'agit d'une rponse

complexe une question dlicate, et la tche d'en rendre compte en termes clairs, concrets

et le plus immdiatement utilisables nous est apparue ambitieuse. Le jeu en vaut toutefois la

chandelle si l'on peut esprer accrotre les retombes positives d'une exprience qui fut des

plus stimulantes, pour ceux et celles qui y ont t associs.

Par rapport d'autres avenues de prvention des LATR, la mise sur pied d'un groupe ergo com-

porte de nombreux avantages qu'il importe de dfinir pour le bnfice de ceux et de celles qui

envisagent d'aller de l'avant dans cette voie et qui veulent savoir quels rsultats ils peuvent

s'attendre.

LES AVANTAGES D'UN GROUPE ERGOUNE EXPERTISE QUI RESTE

Le principal avantage que l'on tire d'un groupe ergo rside dans le fait que l'on construit, au

sein de l'entreprise, un certain savoir-faire en ergonomie. Par la formation et l'exprience, les

membres du groupe de travail en ergonomie acquirent une mthode qui leur permet, la plu-

part du temps, d'analyser et de rsoudre eux-mmes leurs problmes. Avec les annes, on

observe un effet d'entranement; ainsi, un nombre croissant d'intervenants dans l'entreprise se

proccupent d'ergonomie.

DES SOLUTIONS SUR MESURE

Un autre avantage est que, de faon gnrale, puisque les solutions sont labores par des

gens de l'usine, elles s'intgrent d'emble aux pratiques de l'entreprise et respectent les ra-

lits culturelle, conomique et technique de celle-ci.

DES CHANGEMENTS SANS HEURT

Dans une dmarche participative, les travailleurs touchs par un ventuel changement ont de

nombreuses occasions tant au moment de la dfinition du problme qu' l'tape de la

recherche de solutions de faire connatre leurs points de vue. Aussi, ils sont tenus au courant

de l'tat des travaux et des changements qui s'annoncent. Quand ceux-ci sont finalement

implants, ils ne causent pas de surprise. Trs souvent, on les attend mme avec impatience.

Dans un tel contexte, la rsistance au changement est un phnomne rare ou inexistant.

IX

introduction

UNE AMLIORATION GNRALE DU CLIMAT DE TRAVAIL

Un autre avantage non moins ngligeable: la dmarche participative, en raison des consultations

et des changes qu'elle suppose, tend amliorer la communication au sein de l'entreprise. En

effet, il semble que ce soit tout le climat de travail qui peut tre touch parce que la dmarche

participative implique activement les travailleurs. Ceux-ci se sentent alors plus respects, mieux

couts et davantage motivs.

Si les rsultats que l'on peut esprer tirer de la mise sur pied d'un groupe ergo sont fort intres-

sants, il faut cependant y consacrer les ressources ncessaires et l'investissement requis n'est

pas ngligeable. Dans les pages qui suivent, nous allons dcrire le processus de mise sur pied

d'un groupe. Par la suite et cela constituera la pice matresse du document , nous

dtaillerons la mthode et les outils d'analyse qu'utilisent les groupes ergo. Finalement, le

dernier chapitre nous donnera l'occasion de rflchir sur la dmarche, la lumire des exp-

riences vcues, de prsenter ses limites et d'avancer quelques hypothses quant aux conditions

pouvant favoriser son succs.

X INTRODUCTION

1y 1chapitre

QU'EST-CE QU'UNGROUPE ERGO ?

Un groupe ergo est un comit de travail qui runit, au sein d'une entreprise, des personnes qui

ont des comptences diversifies et des points de vue diffrents sur le travail. Il poursuit un

objectif de prvention des lsions musculo-squelettiques et, pour ce faire, il tudie, avec une

dmarche et des outils dtermins et prouvs, des situations de travail o le risque est

prsent. Par la suite, il labore des suggestions d'amnagement du travail qui visent rduire

le risque. Finalement, il voit l'implantation et l'valuation de ces mesures.

LA COMPOSITION DU GROUPE ERGOLa composition du groupe ergo pourra varier d'une entreprise l'autre. Dans tous les cas, on

visera rassembler des personnes, gnralement de quatre cinq individus, qui auront des

expertises complmentaires. Ces personnes constitueront le noyau de base per-

manent qui verra ses comptences augmenter avec l'exprience

(voir la figure la page 3).

On trouvera toujours un ou plusieurs travailleurs

qui apporteront au groupe la connaissance

concrte de l'activit de travail. On choisira,

par exemple, un travailleur expriment qui

a dj occup diffrents postes dans l'usine et

qui est bien accept par ses collgues. On

choisira aussi quelquun qui possde une connais-

sance tendue du fonctionnement des oprations, par

exemple un contrematre, un chef dquipe ou un ingnieur affect

la production. Il est galement fort utile de complter lexpertise du groupe dans le

domaine technique; cest pourquoi on compte souvent un technicien, un ingnieur ou un

responsable de la maintenance dans un groupe ergo.

La composition exacte du comit dpendra aussi des pratiques et des structures en place dans

l'entreprise. Il n'est pas rare d'y trouver quelqu'un du service du personnel, l'infirmire du ser-

vice de sant, un responsable de l'entretien mcanique ou de la maintenance et un analyste des

mthodes. Dans tous les cas, les personnes retenues devront s'tre portes volontaires et

manifester de l'intrt pour l'amlioration des situations de travail. Les qualits essentielles du

comit sont le dynamisme, louverture et la stabilit. La stabilit du groupe est certainement

importante, puisque l'expertise augmente avec le temps. Si un membre du groupe quitte, c'est

une partie de l'expertise du groupe qui part avec lui.

Le groupe ergo ne fonctionne pas en cercle ferm, bien au contraire. Il est habituel de s'ad-

joindre des collaborateurs, selon les besoins. Il est recommand, quand on le peut, dinviter le

contrematre responsable du poste l'tude de mme qu'une ou deux personnes qui y tra-

vaillent se joindre au groupe divers moments cls de la dmarche. On peut aussi faire

2 CHAPITRE 1

appel d'autres comptences, au besoin, et cest souvent ncessaire lors de la recherche de

solutions. On a vu, par exemple, un groupe ergo inviter un responsable des achats venir leur

expliquer les contraintes associes l'achat de certaines pices, ou encore un ingnieur charg

de projet venir prsenter certaines modifications envisages tout prs du poste l'tude. Le

fait de fonctionner de faon ouverte et de s'associer d'autres partenaires au besoin sert un

double objectif. Premirement, le groupe peut obtenir, de source comptente, l'information

dont il a besoin pour fonctionner efficacement. Deuximement, il peut sassocier les gens qui

seront touchs par les changements proposs. On pense ainsi aux travailleurs qui sont viss

directement, mais aussi ceux que les changements touchent indirectement parce qu'ils

seront ventuellement engags dans la recherche et la mise en uvre de correctifs, comme

c'est le cas pour le personnel technique et les contrematres.

QUEST-CE QUUN GROUPE ERGO ? 3

ERGONOMES

TRAVAILLEURS

CONTREMATRE

OU CHEF DQUIPE

INGNIEUR

OU TECHNICIEN

TRAVAILLEURS DU POSTE TUDI

CONTREMATRE OU CHEF DQUIPE

DU POSTE TUDI

AUTRES SERVICES DE LENTREPRISE

LA COMPOSITION DUGROUPE ERGO

SOUTIEN NOYAU DE BASE COLLABORATEURS

LES FONCTIONS DU GROUPE ERGOLe groupe ergo doit sacquitter de trois fonctions principales au sein de lentreprise.

L'ANALYSE

Sa fonction premire, sa raison dtre, est, bien sr, danalyser et de corriger des situations de

travail risque laide de la dmarche et des outils proposs. Lexprience montre cependant

que pour bien sacquitter de cette fonction, le groupe doit galement prendre en main son bon

fonctionnement et assumer une fonction de communication dans lentreprise. Comme les-

sentiel de ce document dcrit le travail danalyse, nous prsenterons ici les deux autres fonc-

tions du groupe ergo.

LE FONCTIONNEMENT DU GROUPE

Comme nimporte quel comit de travail, le groupe ergo doit prendre les moyens ncssaires

pour tre en mesure de fonctionner efficacement. Le groupe doit voir rpartir les tches

entre ses membres, en tenant compte des comptences, des connaissances, des habilets et

des disponibilits de chacun. Le groupe est libre de sorganiser comme il lentend, mais lex-

prience permet dtablir trois rles principaux qui aident structurer le travail de groupe. Les

rles de coordinateur, de secrtaire et danimateur sont les plus importants pour que les efforts

du groupe portent fruit et que le travail avance rondement.

Un partage quitable des tches est doublement important. Dabord, on tire ainsi le meilleur

parti des comptences diversifies au sein du groupe. Puis, le groupe devient moins vulnrable

si lun de ses membres doit le quitter. Cest galement pour cette raison que lon privilgie sou-

vent une certaine rotation des responsabilits au sein du groupe, pour que chacun acquire

des comptences diversifies. On peut prvoir, ds le dpart, comment on procdera pour

remplacer un membre qui doit quitter.

Le groupe doit aussi bien circonscrire la nature et les limites de son mandat, savoir clairement

de qui il relve et qui il doit rendre des comptes. Il y a souvent un manque de clart quant

la place et au rle du groupe dergonomie par rapport aux autres structures de lentreprise, ce

qui peut compromettre lefficacit du groupe ou mme son existence.

LES COMMUNICATIONS

Le groupe ergo doit trouver sa place au sein de lentreprise. Notre exprience dimplantation

montre quil est important dtablir des rseaux de communication entre le groupe ergo et le

reste de lentreprise. Il y a trois types de liens dvelopper :

avec la direction, pour lacceptation des propositions de solutions;

avec les travailleurs et les contrematres;

avec les autres structures ou comits au sein de lentreprise.

4 CHAPITRE 1

AVEC LA DIRECTION

Il faut, ds le dpart, convenir dun mcanisme pour acheminer les propositions du groupe

ergo; ce dernier doit rpondre quelquun, une structure ou un comit afin que ses propo-

sitions de solutions puissent tre acceptes et implantes sur le terrain. Il ny a pas de formule

unique, la situation pouvant varier dune entreprise lautre. Dans un cas, chaque fois que le

groupe ergo terminait lanalyse dun poste, il y avait une prsentation faite auprs de la haute

direction pour exposer les rsultats danalyse et pour faire accepter les propositions de solu-

tions. Dans une autre entreprise, ctait un reprsentant de ladministration, membre du

groupe ergo, qui acheminait les propositions du groupe auprs de la direction. Dautres

formules peuvent aussi tre envisages. Il peut arriver, par

exemple, que le comit rponde au comit

de sant et de scurit et passe par

celui-ci pour acheminer ses

demandes. Dans certaines

interventions, il y a la

cration dun comit

de suivi form de

reprsentants de la

direction du syndicat et

du comit de sant-

scurit. Le groupe ergo doit

alors se rapporter au comit de suivi

pour le choix des situations de travail

analyser et pour lacceptation des propositions de solu-

tions. Peu importe la formule adopte, il demeure essentiel de crer un mcanisme

permettant dacheminer bon port les propositions du groupe dergonomie.

AVEC LES TRAVAILLEURS ET LES CONTREMATRES

Lautre volet tout aussi important de la fonction communication est dtablir des liens avec les

travailleurs et les contrematres qui ne participent pas au groupe ergo, en particulier les tra-

vailleurs et les contrematres des postes tudis. Idalement, tous les travailleurs et con-

trematres de lentreprise devraient tre informs de lexistence du groupe dergonomie et de

son mandat.

Lexprience montre quil faut accorder une attention particulire aux travailleurs des postes

ltude. Dans certaines entreprises, on a constat quen dbut de projet, les travailleurs touchs

montraient beaucoup de scepticisme face au comit dergonomie. Comme ils ne voyaient

aucun rsultat concret sur le terrain, ils avaient limpression que les membres du groupe se

payaient du bon temps et nagissaient pas, alors queux travaillaient trs fort. Au point de

dpart, la mise sur pied du groupe ergo avait t annonce avec tambours et trompettes, et

tout le monde sattendait, tort, ce que les problmes soient rgls trs rapidement. Ils

ANALYSEDU TRAVAIL

FONCTIONNEMENTDU GROUPE

COMMUNICATIONS ORGANISER LES ACTIVITS

FAIRE LES LIENS ENTRELES RUNIONS

ANIMER LES RUNIONS

FAIRE LE SUIVI DES ACTIONS

PRODUIRE ET GRERLES DOCUMENTS

AVEC LES TRAVAILLEURSET LES CONTREMATRES

AVEC LA DIRECTION

AVEC LES SERVICES OULES COMITS DE LENTREPRISE

COMIT SST ACHATS QUALIT PRODUCTION MARKETING INGNIERIE

RUNION DU COMIT

TRAVAIL SUR LE TERRAIN

LES FONCTIONS DUGROUPEERGO


taient dus du manque de rsultats et taient devenus cyniques. La situation sest rtablie

aprs que le groupe a prsent toutes les modifications qui taient en marche et qui allaient

bientt tre implantes. Cette exprience aide comprendre combien il est important din-

former rgulirement les travailleurs de ltat davancement des travaux; quand on leur en

explique les raisons, ils comprennent les dlais respecter.

De notre exprience dimplantation, on a appris quil est important de faire participer le plus

possible les travailleurs des postes tudis. Plusieurs occasions sy prtent : les entretiens au

dbut de lanalyse, les simulations sur le terrain qui ont souvent lieu lors de la recherche de

solutions et les essais de prototypes avant limplantation des solutions. Dans tous les cas, il est

important dinformer les travailleurs et les contrematres avant dimplanter, de faon dfinitive,

les solutions. Aussi, quand la situation limpose, il peut tre ncessaire de donner dabord des

lments de formation. De plus, quand les solutions sont implantes, il est important de faire

un suivi rapide pour sassurer quaucun problme ne perturbe la production. Un peu plus tard,

on interrogera des travailleurs pour valuer leur degr de satisfaction par rapport aux modifi-

cations effectues. En implantant une dmarche dergonomie participative, cela signifie quon

cherche faire participer le plus grand nombre possible de travailleurs, et pas seulement ceux

qui participent au comit. Il faut viter que le comit dergonomie ne travaille en vase clos et

ne devienne un comit qui cherche imposer des changements aux autres travailleurs.

AVEC LES AUTRES STRUCTURES

Le troisime volet de la fonction communication consiste crer des liens avec les autres

comits ou structures de lentreprise. En effet, selon les besoins satisfaire au fil du travail

danalyse, il faut tablir des liens avec le reste de lentreprise. Il ny a pas de modle tabli

lavance; on doit sajuster selon les situations auxquelles on doit faire face. Ainsi, le comit der-

gonomie est susceptible dinteragir avec les autres structures de lentreprise tels que le service

des achats, le marketing, la direction de la production, lingnierie et la maintenance, les

groupes de qualit, etc.

Par exemple, dans lun des postes tudis, une des modifications consistait emballer une

pice part, plutt que de lassembler au produit comme ctait le cas avant. Il a fallu travailler

de concert avec le service de marketing charg de la prsentation du produit. Dans un poste

dassemblage du cordon dalimentation d'un appareil lectromnager, un dfaut de

fabrication du cordon tait responsable des difficults ressenties par les travailleurs au moment

de linsrer. La recherche de solutions a ncessit de frquentes rencontres entre le comit

dergonomie et le service de contrle de la qualit. Dans un autre cas, des problmes taient

relis des modifications non attendues certaines pices dassemblage; il a alors fallu ren-

contrer les ingnieurs responsables de la production. Pour un autre poste, des problmes

taient causs par des bris frquents dun outil de travail, soit une tiqueteuse. La recherche de

solutions a ncessit des rencontres avec le service dentretien et de maintenance. Il faut donc

sassurer dtablir les communications ncessaires avec le reste de lentreprise tout au long de

la dmarche dintervention.

6 CHAPITRE 1

LES RLES AU SEIN DU GROUPEPlusieurs tches sont essentielles la bonne marche du groupe, qu'elles soient accomplies

tour de rle ou attribues toujours aux mmes personnes selon leurs habilets ou leurs com-

ptences,

LA COORDINATION

Bien quil soit gnralement prfrable que cette responsabilit soit assume par un seul

membre du groupe, il reste essentiel que tous soient conscients de la ncessit dune coordi-

nation pour que le groupe soit efficace. Coordonner un groupe ergo, cest sassurer de la

bonne progression des activits en vitant les pertes de temps. Lexprience montre que, sans

une bonne coordination, les travaux du groupe ergo peuvent stendre dans le temps, ce qui

risque den dmotiver plus dun. Le coordonnateur planifie lordre du jour des runions et sas-

sure de faire le pont entre les diffrentes rencontres. Il se charge de convoquer les participants

et veillera, quand cest ncessaire, ce que les travailleurs qui doivent participer aux runions

soient librs de leurs occupations rgulires. Il sassure de faire le suivi des travaux qui doivent

tre excuts entre les runions et rappelle, au besoin, o lon est rendu dans le processus

danalyse et les activits accomplir. La plupart de ces tches sont excutes en dehors des

heures de runion; il est important que le coordonnateur se voit allouer le temps ncessaire

pour les raliser. Il arrive souvent que le coordonnateur assume galement le rle danimateur.

Il peut cependant dlguer cette tche, comme bien dautres dailleurs, diffrents membres

du groupe. Cest souvent au coordonnateur quil incombe de sassurer que les fonctions de

communication avec le reste de lentreprise sont correctement menes.

ANIMATION SECRTARIAT FAIRE LE LIEN AVEC LES

RUNIONS PRCDENTES

PRSENTER LORDRE DU JOUR

ORIENTER LE DVELOPPEMENTDES DISCUSSIONS EN FONCTION

DE LOBJECTIF

FAIRE LA SYNTHSE DES DISCUSSIONS

EFFECTUER LE BILAN DE LA RUNIONET PLANIFIER LA PROCHAINE

RENCONTRE

PRPARER LES ORDRES DU JOUR

RDIGER LE COMPTE RENDUDES RUNIONS

CONSIGNER LES DOCUMENTSRELATIFS LANALYSE DE POSTE

ENTRETIENS

OBSERVATIONS

SIMULATION SUR LE TERRAIN

CONCEPTION ET ESSAI DEPROTOTYPES

SUR LE TERRAINCOORDINATIONFAIRE LE SUIVI ENTRE

LES RENCONTRES

VOIR AUX LIBRATIONSET AUX CONVOCATIONS

SUPERVISER LVOLUTIONDES TRAVAUX

LES RLES AU SEIN DUGROUPE ERGO


L'ANIMATION

Il est gnralement ncessaire, pour le bon fonctionnement du groupe, qu'une personne se

charge d'animer les runions; il peut s'agir, au choix, du coordonnateur ou dun autre membre

du groupe ergo. Lanimateur commence souvent les runions en faisant le point sur la dernire

rencontre, prsente l'ordre du jour et voit le respecter. Il prend part activement aux runions,

il veille la progression et la synthse des discussions. Il voit galement ce que chacun

exprime son opinion. la fin de la runion, il fait un court rsum des discussions et rappelle

les actions accomplir avant la prochaine rencontre.

LE SECRTARIAT

La dmarche que nous proposons structure la progression d'une analyse par une succession de

documents qui synthtisent le travail accompli chaque tape. Il nest pas ncessaire que tous

notent ce qui est dit. Il est gnralement prfrable qu'une personne soit responsable de la

consignation crite des fruits du travail collectif dans les grilles-synthses et conserve, bien

classs, tous les documents produits pour chaque analyse. La personne responsable du secr-

tariat note aussi la rpartition des tches et les dlais de ralisation en cours de projet, de faon

que l'on puisse suivre l'volution du dossier efficacement, sans rien chapper.

LES TCHES D'ANALYSE SUR LE TERRAIN

L'analyse de travail est videmment au cur de l'action d'un groupe ergo. La plupart des tapes

de la dmarche s'effectuent avec la participation de tout le groupe. Certaines tches gagnent

cependant tre accomplies par une ou deux personnes. Par exemple, il nest ni pratique ni

efficace d'effectuer les entrevues quatre ou cinq; habituellement, deux membres du groupe

suffiront. Dans le mme esprit, une ou deux personnes suffisent amplement la tche d'ob-

server et de filmer l'activit de travail. La plupart du temps, les groupes effectuent ces tches

en rotation, de faon permettre au plus grand nombre d'acqurir une certaine exprience

dans ces fonctions.

Particulirement l'tape de la recherche de solutions, un certain nombre de tches connexes

doivent tre ralises lextrieur des runions du groupe ergo. Il peut s'agir de mettre au

point un prototype, de chercher un produit auprs de fournisseurs, de faire des essais tech-

niques ou d'exprimenter une nouvelle faon de faire le travail. Ces tches peuvent tre, selon

le cas, confies des membres du groupe ou des collaborateurs.

8 CHAPITRE 1

LE DMARRAGE D'UN GROUPE ERGOLa mise sur pied d'un groupe ergo est l'expression d'un dsir de prvenir l'apparition de ma-

laises musculo-squelettiques, d'amliorer l'amnagement des postes de travail ou d'accrotre le

bien-tre des travailleurs. C'est ce qui constitue le point de dpart du groupe ergo. L'entreprise

qui dsire mettre sur pied un groupe ergo doit faire appel un spcialiste en ergonomie pour

encadrer la dmarche. La suite se droule de la faon suivante.

LA FORMATION INITIALE

Une fois que les membres du groupe ont t choisis, ils doivent recevoir un minimum de for-

mation. Il s'agit de donner tous un corps de connaissances homogne et un vocabulaire com-

mun pour parler du travail. cette tape, les membres font connaissance et s'engagent dans

un processus d'apprentissage commun. La formation comporte trois volets : l'explication de

concepts de base en ergonomie, des connaissances sur la nature et l'origine des LATR ainsi que

l'apprentissage de la mthode et la familiarisation avec ses outils. Les deux premiers volets cor-

respondent, dans leurs grandes lignes, au contenu de Les LATR, mieux les comprendre pour

mieux les prvenir et le troisime, celui du prsent document.

L'ENCADREMENT PAR UN ERGONOME

L'essentiel des apprentissages s'effectue par la pratique; il s'agit donc d'une formation sur le

tas, o l'on apprend, tout en le faisant, surmonter les difficults particulires qui se prsen-

tent dans chaque milieu de travail. Dans un premier temps, l'ergonome joue un rle de premier

plan et peut mme se charger de raliser lui-mme certaines tapes de la dmarche. Par exem-

ple, il mne les entrevues pendant que des membres du groupe en observent le droulement.

Dans un deuxime temps, ce sont des membres du groupe qui assument les entretiens pen-

dant que l'ergonome observe et complte au besoin. Aprs les entretiens, l'ergonome peut

souligner les difficults prouves de faon qu'on puisse en tirer des leons. Progressivement,

l'ergonome se retire, laissant le groupe assumer toutes les tapes de l'analyse. Il reste dispo-

nible pour apporter des suggestions au besoin et confirmer la dmarche du groupe.

L'encadrement actif peut durer de douze dix-huit mois, selon la frquence des rencontres et

le degr d'autonomie acquis par le groupe. Par la suite, il est utile que le groupe puisse toujours

faire appel, au besoin, l'expert quand se prsente une situation plus complexe, par

exemple.

L'expertise acquise par un groupe ergo est donc relativement spcifique la ralit particulire

d'un milieu de travail. Le groupe qui uvre dans une entreprise o, par exemple, la production

est trs variable, apprendra, sous la gouverne d'un ergonome, des stratgies appropries aux

difficults que pose cette variabilit. Dans une autre entreprise, o la rotation aux postes est

frquente, on mettra au point une pratique d'amnagement o l'adaptabilit des installations

sera beaucoup plus importante que dans une autre o chaque travailleur a son poste attitr.


LE CHOIX DES POSTESLe groupe doit videmment, avant d'entreprendre l'analyse d'un poste de travail, tablir quels

postes mritent d'tre tudis. Il s'agit donc de dceler les situations de travail qui prsentent

un risque de LATR.

On peut cibler les postes qui feront l'objet d'une analyse ergonomique de plusieurs faons. La

plus vidente est d'analyser les donnes d'accidents de l'entreprise. Un poste o lon constate

une forte incidence de lsions musculo-squelettiques peut sans doute tre considr comme

un poste o il est pertinent d'intervenir.

Puisque le groupe ergo est un outil de prvention des LATR, on veut, bien sr, intervenir avant

qu'il y ait lsion ou absence. On peut alors utiliser les malaises que ressentent les travailleurs

comme des indicateurs d'une situation risque. Les plaintes que recueillent les contrematres et

les malaises signals au service de sant sont autant de sources d'information que le groupe

peut utiliser pour cibler ses interventions. On peut aussi agir de faon plus directe et interroger

les travailleurs l'aide d'un questionnaire de douleurs. Chaque anne, un groupe en particulier

fait la tourne des contrematres pour leur demander quels postes font l'objet de plaintes de la

part des travailleurs.

Finalement, il existe d'autres indicateurs susceptibles de mettre le groupe ergo sur la piste des

postes risque : un roulement lev de personnel, une insatisfaction marque des travailleurs,

un poste qui impose des contraintes telles que seulement quelques personnes sont en mesure

d'accomplir le travail.

Il n'y a pas que l'importance du risque considrer dans le choix des postes tudier. Par

exemple, un projet d'amnagement dans un service peut constituer une occasion saisir. Si des

budgets sont allous pour un ramnagement, il peut tre conomique d'intgrer l'ergonomie

au projet. C'est ce qu'a fait un groupe qui sest pench en priorit sur un poste qui prsentait

des problmes et qui devait tre rorganis prochainement. Les travaux du groupe ergo ont

permis de corriger des erreurs avant mme que les travaux soient excuts, d'o une conomie

indiscutable.

LE CHOIX DU PREMIER POSTE

Dans une telle dmarche, le choix du premier poste tudier revt souvent une importance

stratgique. ses dbuts, le comit doit souvent tablir sa crdibilit tant auprs de l'employeur

qu'auprs des travailleurs. La faon d'y parvenir est simple : il faut livrer la marchandise ! C'est

pourquoi, au dpart, on suggre de choisir un poste qui n'est pas trop complexe et pour lequel

on estime pouvoir trouver des solutions ralistes et efficaces assez rapidement. Si les rsultats

tardent venir, les autres travailleurs pourront juger svrement les travaux du comit comme

une perte de temps. Dans une entreprise, on a not un changement d'attitude marqu aprs

l'implantation de solutions au premier poste. Tout le monde a pu constater qu'il ne s'agissait pas

d'un exercice thorique, mais qu'on obtenait des rsultats concrets. Les travailleurs ont par la

10 CHAPITRE 1

suite adopt une attitude plus ouverte avec les membres du comit. Ils parlaient plus facilement

des problmes qu'ils prouvaient et se montraient intresss ce que le comit se penche sur

leur poste.

LA FRQUENCE ET LA DURE DES RENCONTRES

La rgularit des rencontres semble une des conditions d'une dmarche efficace. La frquence

varie d'une entreprise l'autre. Selon les cas, c'est toutes les deux, trois ou quatre semaines que

l'on se runit, quoique certains groupes se voient toutes les semaines. Les rencontres durent

entre une heure trente et quatre heures. En gnral, quand le groupe se rencontre moins sou-

vent, les runions sont plus longues. Elles seront plus brves si les rencontres sont plus

frquentes.

La plus grande partie du travail d'analyse se fait pendant les runions, mais certaines tches peu-

vent tre effectues en dehors du temps de runion. Dans certains groupes, par exemple, les

entrevues et les observations sont faites par un ou deux membres du groupe qui en rendent

compte aux autres lors de la runion suivante, ce qui acclre considrablement le processus.

Certaines tches peuvent tre excutes dans le cadre des fonctions rgulires des membres,

par exemple la ralisation d'un prototype ou la recherche d'un fournisseur.

Finalement, le groupe doit rserver une certaine portion du temps de rencontre pour grer son

fonctionnement. Les membres ont en effet la responsabilit de veiller la croissance, l'effi-

cacit et la survie du groupe. Des problmes ne manqueront pas de surgir qui ncessiteront

que le groupe s'y penche: remplacement d'un membre, problmes de communication, diffi-

cults d'implantation, etc.

Il ne faut pas sous-estimer le temps requis pour analyser un poste et complter le processus

dimplantation des solutions. On peut facilement compter une douzaine dheures de travail en

groupe, en excluant les entrevues et le travail sur le terrain, qui se font gnralement en dehors

des rencontres. Lexprience montre quun groupe ergo peut difficilement esprer se pencher

sur plus de quatre postes par anne, compte tenu des invitables interruptions pendant les

vacances. Ce total varie en fonction de la dure des rencontres, de la complexit des tches

analyses et de la qualit du travail accompli en dehors des runions.

Il faut savoir aussi quon nattend habituellement pas davoir complt le suivi un poste avant

den commencer un autre. Limplantation peut schelonner sur plusieurs mois, alors quon

attend les rsultats dune dmarche auprs dun fournisseur, la construction dun prototype ou

lvaluation dune mise lessai. Le groupe entreprend donc gnralement lanalyse dun autre

poste en attendant. On peut ainsi devoir suivre, en parallle, deux ou trois postes diffrentes

tapes de ralisation.


12 CHAPITRE 2

A P E R U G N R A LD E L A D M A R C H E

MODULE 1 LES ENTRETIENS

Caractristiques des travailleurs

Douleurs, tapes les plus difficiles

Principales sources de variations dans le travail

MODULE 2 LES OBSERVATIONS

Choix des travailleurs observer

Choix des conditions de production considrer

Observations

Prise de mesures

MODULE 3 L IDENTIFICATION DES FACTEURS DE RISQUE

Grille didentification des facteurs de risque

MODULE 4 LA PRIORISATION ET L IDENTIFICATION DES DTERMINANTS

Priorisation des problmes

Identification des causes des facteurs de risque (outils, dimensions

du poste, organisation du travail, etc.)

MODULE 5 LA RECHERCHE DE SOLUTIONS

Exercices de remue-mninges

Identification des scnarios de solutions

Analyse critique des solutions

Mise en forme dlments de solutions : maquettes, simulations, prototypes

MODULE 6 L IMPLANTATION DES SOLUTIONS ET LE SUIVI

Essai des solutions

Formation/information aux travailleurs

Ajustements finaux

Entretiens

Observations

CO

LL

EC

TE

DE

SD

ON

N

ES

DIA

GN

OS

TIC

TR

AN

SF

OR

MA

TIO

ND

UT

RA

VA

IL

y 2chapitreDA N A LY S ED E P O S T E S

P. 15

P. 31

P. 41

P. 53

P. 65

P. 75

Lanalyse du travail se termine par limplantation des solu-

tions et le suivi. Tout comme lanalyse initiale du poste, le

suivi seffectue laide de deux sources de donnes : des

entretiens auprs des travailleurs et du contrematre du

poste, et des observations du travail. Il est essentiel de

vrifier si lon a bien rgl les problmes sans en crer

de nouveaux. Des outils sont galement proposs pour

raliser cette tape.

cette tape, on connat les principaux problmes au

poste, de mme que leurs causes. On a donc toute lin-

formation voulue pour procder la recherche de solu-

tions. Durant tout le processus de recherche de solutions,

il est ncessaire de consulter les travailleurs et les sp-

cialistes de lentreprise. Une fiche-synthse permet de

recenser les actions raliser pour implanter les solu-

tions. Au terme de ce module, on arrive gnralement

une proposition globale qui permet de rgler la majorit

des problmes.

Une fois les facteurs de risque identifis, il faut choisir et

hirarchiser les problmes qui seront retenus pour la

recherche de solutions. Le diagnostic est complt par la

recherche des dterminants des facteurs de risque. Il

faut, en quelque sorte, tablir les causes des facteurs de

risque, causes sur lesquelles on pourra agir. Lexercice de

priorisation et la recherche de dterminants se font

laide dune fiche-synthse.

Le diagnostic est amorc par lidentification des facteurs

de risque. Tout en gardant lesprit le contenu des entre-

tiens, il faut dabord analyser les enregistrements vido

laide dune grille dobservation. Cette grille permet, pour

chaque action de travail, de dceler les postures con-

traignantes, les exigences de force, la prsence de pres-

sions mcaniques et tout autre problme associ au

travail.

Les entretiens doivent tre complts par des observa-

tions du travail tel quil est effectu en situation relle. En

se basant sur les entretiens, il faut dabord planifier les

observations pour recueillir toutes celles qui sont perti-

nentes. Quand les choix sont faits, on passe directement

aux observations. Une fiche-synthse permet de noter les

conditions de production, alors quun aide-mmoire per-

met de prendre les mesures pertinentes lanalyse du

poste.

Lanalyse du poste samorce par la collecte des donnes

pertinentes. Les entretiens permettent de recueillir le

point de vue des travailleurs et du contrematre sur la si-

tuation de travail analyse. Deux outils aident complter

ce module : un questionnaire permet de recueillir les

informations recherches et une fiche-synthse sert

rsumer celles-ci afin dorienter la suite de la dmarche.

APERU GNRAL DE LA DMARCHE DANALYSE DE POSTES 13

MODULE 1 LES ENTRETIENS 15

Lmodule 1

Objectif

Les entretiens permettent de recueillir efficacement les renseignements utiles pour amorcer

lanalyse du travail. Dans le cadre de notre dmarche, on interroge les personnes directement

engages dans lexcution du travail, soit les travailleurs et le superviseur. Les entretiens

portent sur :

les accidents et les malaises musculo-squelettiques prouvs par les travailleurs;

les sources de variations dans le travail;

les difficults ou les problmes prouvs lors de lexcution du travail.

Contenu

Le module 1 vous explique comment :

prparer les entretiens ;

raliser les entretiens ;

synthtiser linformation pertinente lanalyse du poste.

Outils

Nous vous proposons, comme aide vos rencontres avec les travailleurs et le superviseur, des

outils qui prennent la forme :

dun questionnaire pour les travailleurs;

dun questionnaire pour les superviseurs;

dune fiche-synthse des entretiens.

LESENTRETIENS

3e2e1er

1er

16 CHAPITRE 2

PRPARER LES ENTRETIENSIl faut dabord prendre contact avec les travailleurs et le superviseur du poste.

Les premiers contacts servent :

prsenter le groupe, ses membres et son mandat;

expliquer pourquoi ce poste a t choisi;

expliquer les grandes tapes de la dmarche danalyse du poste;

insister sur la participation du personnel aux principales

tapes de la dmarche;

obtenir le consentement des travailleurs et du superviseur pour procder

lanalyse du poste choisi.

CHOISIR LES PERSONNE RENCONTRER

Puisquil sagit de la premire tape danalyse du poste, le groupe part un peu en reconnais-

sance; cest pourquoi la premire personne rencontrer est souvent le superviseur ou un tra-

vailleur qui connat bien le poste.

Le choix des travailleurs dpend du nombre de travailleurs qui occupent le poste et de la va-

riabilit. En effet, plus il y a de choses qui changent dans le travail, plus il faut rencontrer de

travailleurs pour sassurer de recueillir toute linformation pertinente. Limportant est dobtenir

lavis le plus reprsentatif de ce que la majorit des travailleurs peroivent de ce poste de

travail.

En se basant sur notre exprience, nous vous suggrons de rencontrer entre trois et huit tra-

vailleurs afin de pouvoir dgager, dun plus grand ventail de points de vue, les principaux l-

ments de divergence et de consensus sur le travail.

CHOIX DES TRAVAILLEURSPOUR LES ENTRETIENS

Sil y a plus de trois travailleurs

Choisir entre trois et huit travailleurs en

fonction des critres suivants :

* exprience au poste (expert et novice);

* mthodes de travail diffrentes;

* prsence ou absence de douleurs;

* travailleurs ayant dj subi des accidents;

* autre critre particulier au contexte.

Sil y a moins de trois travailleurs

Choisir tous les travailleurs du poste et faire

appel aux travailleurs :

* qui ont occup le poste

rcemment;

* qui font la rotation dans

lusine;

* qui remplacent lors de labsence

des travailleurs rguliers.

2e

SE FAMILIARISER AVEC LACTIVIT DE TRAVAIL

Une visite au poste de travail est essentielle pour prparer la rencontre avec les travailleurs. Elle

permet de se familiariser avec lexcution du travail, les outils et les matriaux qui sont utiliss.

Ainsi, on a des repres pour comprendre ce dont il sera question lors de lentretien. Mme si

on connat le poste pour y avoir dj travaill, il est avantageux de repartir zro comme si le

poste tait nouveau. Ainsi, on reste lafft de linformation, souvent plus rcente, que les tra-

vailleurs vont nous transmettre.

RALISER LES ENTRETIENSProcder des entretiens dans son propre milieu de travail nest pas ncessairement facile. Les

membres du groupe se trouvent investis dune nouvelle mission qui les amne parfois

assumer un rle diffrent auprs de leurs collgues de travail. En gnral, on demande deux

membres du groupe deffectuer les entretiens, de faon paritaire autant que possible. Le choix

du lieu o lon procde aux entrevues a son importance. On choisira, de prfrence, un lieu qui

permet de prserver la confidentialit des propos et de sisoler des sources de bruit. Nous

avons dcoup les entretiens en trois temps : la prise de contact ou la prsentation, le ques-

tionnement et la conclusion.

LA PRSENTATION

Mme si les travailleurs vous connaissent, il est important de vous prsenter en tant que

membre du groupe dergonomie. En ergonomie, quest-ce quon veut savoir? Cest vous de

le dire. Pour vous assurer de la collaboration des personnes touches, il est important dex-

primer clairement ce que vous cherchez. Vous expliquerez donc que vous dsirez recueillir des

renseignements sur les difficults dexcution du travail rellement effectu au poste, afin de

pouvoir proposer des amliorations au poste de travail.

La confidentialit des entretiens est primordiale si, en retour, vous dsirez que le personnel

sexprime ouvertement. Vous pouvez rassurer les travailleurs en prcisant que les donnes

seront dpersonnalises avant dtre prsentes au groupe et vrifier quils consentent luti-

lisation quil est prvu den faire.

LE QUESTIONNAIRE

Pour faciliter le droulement des entretiens, nous vous proposons deux questionnaires, lun

sadressant au superviseur et lautre aux travailleurs. Les questions portent sur les aspects

importants de la prvention des LATR : les accidents, les douleurs ou les malaises, les sources de

variations dans le travail, les difficults ou les problmes prouvs lors de lexcution du travail,

les tapes du travail les plus pnibles et les plus difficiles.


La premire partie du questionnaire

porte sur les personnes qui occupent

le poste. On sintresse aux caractristiques individuelles, aux accidents et aux

douleurs ressenties ainsi quaux tapes du travail en cause.

18 CHAPITRE 2

Les questionnaires comportent deux types de questions : des questions fermes, trs prcises,

auxquelles on rpond par un mot ou un chiffre, et des questions ouvertes. Ces dernires invi-

tent la personne rencontre raconter un vnement ou sexprimer sur un sujet. Lavantage

de ces questions est la richesse de linformation rvle, laquelle nous naurions pas accs par

des questions fermes. La difficult rside dans le fait que les rponses peuvent nous entra-

ner dans toutes les directions.

Pour guider ladministration des questions ouvertes, nous avons ajout un aide-mmoire en

marge de la question principale. Il remplit trois fonctions :

prciser la question;

aider nourrir la discussion;

rappeler les sujets quil est essentiel de discuter au cours de la conversation.

Les questionnaires et, en particulier, les aide-mmoire sont des outils que vous pouvez adapter

vos besoins, selon votre contexte de travail ou le type de production. Nous avons inclus dans

le questionnaire les questions qui nous semblent les plus importantes, mais la diversit des

situations de travail peut faire surgir dautres aspects du travail quil serait intressant de dis-

LES OUTILS I

Jquestionnaire

1. RENSEIGNEMENTS GNRAUX

SECTEUR DE PRODUCTION :

POSTE : RESPONSABLE :

TRAVAILLEURS OCCUPANT CE POSTE

JOUR SOIR NUIT

STATUT F H F H F H

RGULIER

OCCASIONNEL

AUTRE :

TOTAL

2. DCRIRE LE OU LES ACCIDENTS QUI VOUS SONT ARRIVS LORSQUE

VOUS AVEZ TRAVAILL CE POSTE?

KAIDE-MMOIRE(QUESTIONS PERTINENTES)

-O, quand, comment-Quel poste, quelle machine-Genre de blessures-Type de production-Souvent ou rarement

ContremaitreChef de groupeSuperviseur

II LES OUTILS

Jquestionnaire


3. QUELS SONT LES MALAISES OU LES DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RAPPORTS PAR LESTRAVAILLEURS ?

KAIDE-MMOIRE-Malaises / douleurs-Quel genre-Quelle rgion du corps-Quel poste-Quelle opration de travail-Souvent ou rarement

4. QUELLES TAPES DU TRAVAIL LES MALAISES OU LES DOULEURS SONT-ILS ASSOCIS ?

LES OUTILS V

JquestionnaireTravailleurs



POSTE :

CARACTRISTIQUES DU TRAVAILLEUR

PRNOM : SEXE :

TAILLE : MAIN DOMINANTE :

ANCIENNET DANS LENTREPRISE :

EXPRIENCE CE POSTE :

AUTRES POSTES OCCUPS DANS LENTREPRISE :

2. QUELS ACCIDENTS SE SONT PRODUITS CE POSTE ?KAIDE-MMOIRE

(QUESTIONS PERTINENTES)


QUESTIONNAIRE DU SUPERVISEUR QUESTIONNAIREDES TRAVAILLEURS

LA STRUCTUREDES QUESTIONNAIRES

voirp. 22

voirp. 21

voirp. 23

La seconde partie du questionnaire sintresse davantage au travail. On tente de

cerner les facteurs responsables des variations dans la ralisation du travail. En

dautres mots, ce qui fait que le travail est facile ou difficile (diffrences dues aux

diffrents produits, la qualit des matriaux ou des quipements, la cadence

ou lorganisation du travail).

cuter lors de vos entretiens. Nous vous invitons, aprs lanalyse de chaque situation de travail,

ajouter les sous-questions ou les lments qui permettent de les complter, pour quils soient

ainsi mieux adapts votre ralit.

LA CONCLUSION

Aprs avoir recueilli toute linformation pertinente, on na pas encore tout fait termin len-

trevue. Il est certainement de mise de remercier le travailleur ou le superviseur de sa collabora-

tion et de lui expliquer comment seront traites linformation reue lors des entretiens et

quelles seront les autres grandes tapes de lanalyse. On peut lui indiquer la personne qui assu-

rera la liaison entre le groupe ergo et les travailleurs du poste. Cette personne pourra rpondre

aux questions relatives lavancement des travaux, ou encore recueillir toute nouvelle infor-

mation que lon jugerait utile.

Cest galement une bonne occasion pour demander au travailleur sil accepterait dtre film

dans le cadre de lanalyse de son poste de travail par le groupe dergonomie. On doit, bien sr,

tre accommodant et tenir compte des rserves ou des conditions exprimes; par exemple, si

certains souhaitent tre prvenus quelques jours lavance, il est important de satisfaire cette

demande.


VI LES OUTILS

Jquestionnaire Travailleurs

3. MALAISES OU DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RELIS AU TRAVAIL

RGIONS AFFECTES

PAULES, COU, HAUT DU DOS, BRAS,COUDES, AVANT-BRAS, POIGNETS, MAINS,HANCHES, GENOUX, CHEVILLES, ETC.

TAPES DU TRAVAIL RELIES CES SYMPTMES

4. EN CONCLUSION, QUELLES TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS PNIBLES OU DOULOUREUSES ?

FRQUENCE

RARE, PARFOIS,RGULIREMENT,SOUVENT

ABSENCEDU TRAVAIL

DURE

CT

G / D

CONSULTATIONDUN PROFESSION-NEL DE LA SANTMDECIN, PHYSIOTHRAPEUTE,ETC.

IV LES OUTILS

Jquestionnaire

8. QUELLES TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS DIFFICILES RALISER ? POURQUOI ?

9. Y A-T-IL DAUTRES RENSEIGNEMENTS QUE VOUS JUGEZ PERTINENTSPOUR AMLIORER CE POSTE ?

7. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS PROUVSET CAUSS PAR LA VITESSE DE TRAVAIL OU LES QUANTITS

PRODUIRE ?


-Travaillez-vous toujours la mme vitesse-Les breakdown sont-ils toujours les

mmes-Quest-ce que a change sur le plan du

travail-Quel breakdown prfrez-vous-Devez-vous suivre un standard-Est-ce difficile datteindre le niveau de

production prvu -Quest-ce qui se passe lorsque vous

narrivez pas atteindre la quantit de produits attendue


-Plus long apprendre-Plus difficile ou compliqu faire-Plus long excuter-Plus monotone

ContremaitreChef de groupe

Superviseur


- Est-ce quil y a eu des amliorations ce poste

- Est-ce que lquipe de travail est toujours la mme

- Horaires de travail- Rotation- Avez-vous des suggestions

damliorations

LES OUTILS III

Jquestionnaire

6. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS PROUVSLORS DE LUTILISATION DES MATRIAUX DE BASE, DES QUIPEMENTS ET DES OUTILS ?

5. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS ENGENDRSPAR LES VARIATIONS ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS

FABRIQUS ?KAIDE-MMOIRE


La connaissance du produit-Quest-ce qui change dans le produit-Quel est le nombre de modles ou de diffrents produits fabriqus

-a change quoi au niveau du travail-Pourquoi un produit est-il plus facile-Pourquoi un produit est-il plus difficile

-a varie souvent ou rarement


Objets de travail utiliss- Quels sont les matriaux- Quels sont les outils- Quels sont les quipements

- Les problmes avec les matriaux- Les problmes avec les outils- Les problmes avec les quipements - Les incidents- Les erreurs et les rejets

- a arrive souvent ou rarement

- Comment a se passe quand on a un problme avec des quipements ou des outils ?

- Qui fait lentretien des outils- Qui fait lachat des matriaux


QUESTIONS COMMUNES

voirp. 24

voirp. 25

voirp. 26

20 CHAPITRE 2

Partager les rles

Un des membres du groupe pose lesquestions et lautre prend des notes. Vouspouvez inverser les rles au prochainentretien.

tre systmatique et concret

Il est important de ne pas sauter destapes du questionnaire, mme si vousconnaissez bien le poste. Essayez dame-ner les travailleurs tre le plus concretpossible et viter les gnralits.

Savoir bien couter

Durant lentretien, laissez la personnesexprimer, ne lui soufflez pas les r-ponses. vitez de porter des jugements, dvaluer ou de commenter les rponses.Il ny a pas de bonnes ou de mauvaisesrponses.

Rechercher la ralit

Rappelez-vous que lun des objectifs delentretien est de connatre le travail rel,et non le travail prescrit par les rgle-ments ou le service des mthodes. Vouspouvez demander des prcisions ou lesraisons qui motivent un choix ou un comportement. Par exemple, pourquoi la personne procde de telle faon ouavec tel outil.

Viser la neutralit

Le climat de travail peut aussi tre perti-nent lanalyse, bien que son impactpuisse tre plus indirect. Il faut le notersans juger. Si un travailleur aborde unequestion dlicate, vous navez pas prendre position.

Se mfier des situations o tout semble parfait

Certains travailleurs prfrent ne pas dis-cuter des difficults quils prouvent auposte de travail. Parfois, ils adopteront,tout au long de la rencontre, une attitudepositive qui se traduira par labsence oula ngation de toute forme de difficultsprouves au poste de travail. Pour es-sayer den savoir plus long, vous pouveztenter daborder les problmes prouvssous langle plus positif des amliora-tions que la personne voudrait voirapporter au poste. Quimporte lissue devos tentatives pour mettre la personne laise, il est important de respecter leslimites poses par la personne rencon-tre. Restez cependant vigilant devantune situation de travail qui semble parfaite et ayez nouveau lesprit lesraisons qui ont motiv le choix de ceposte.

LES TRUCS POURFAIRE LES ENTRETIENS

jt r u c s


LES OUTILS I

Jquestionnaire



POSTE : RESPONSABLE :

TRAVAILLEURS OCCUPANT CE POSTE

JOUR SOIR NUIT

STATUT F H F H F H

RGULIER

OCCASIONNEL

AUTRE :

TOTAL

2. DCRIRE LE OU LES ACCIDENTS QUI VOUS SONT ARRIVS LORSQUE

VOUS AVEZ TRAVAILL CE POSTE?




Pour mieux cerner les problmes quiexistent au poste tudi, il est important

de bien connatre les accidents qui ysont survenus. On cherche tablir lescirconstances entourant les accidents :comment a sest produit, o, quandet dans quel contexte.

Vous pouvez ajouter d

autres lments que

vous trouvez importan

ts demander au

superviseur sur les ac

cidents et qui

peuvent tre particulie

rs votre contexte de

travail. Par exemple, s

il y a plusieurs

quarts de travail, les

accidents sont-ils

arrivs de jour ou de

nuit ? Y avait-il des

circonstances particuli

res, comme une fin

de mois ou une priod

e de surcharge ?

22 CHAPITRE 2

II LES OUTILS

Jquestionnaire


3. QUELS SONT LES MALAISES OU LES DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RAPPORTS PAR LESTRAVAILLEURS ?

KAIDE-MMOIRE-Malaises / douleurs-Quel genre-Quelle rgion du corps-Quel poste-Quelle opration de travail-Souvent ou rarement

4. QUELLES TAPES DU TRAVAIL LES MALAISES OU LES DOULEURS SONT-ILS ASSOCIS ?

Vous pouvez ajouter dautres lments votre aide-mmoire; par exemple, sily a une priode dans lanne (aprsle retour des vacances) ou un jour dela semaine o il y a plus de douleursmentionnes, ou encore si les travail-leurs nouveaux en prouvent plusfrquemment que les anciens.

Les malaises ou les d

ouleurs musculo-

squelettiques sont de b

ons indicateurs dune

surutilisation pouvant

conduire au

dveloppement des LA

TR. Cest dans cette

optique quil est pertin

ent de connatre

les malaises ou les do

uleurs rapports

par les travailleurs.


LES OUTILS V

JquestionnaireTravailleurs



POSTE :

CARACTRISTIQUES DU TRAVAILLEUR

PRNOM : SEXE :

TAILLE : MAIN DOMINANTE :

ANCIENNET DANS LENTREPRISE :

EXPRIENCE CE POSTE :

AUTRES POSTES OCCUPS DANS LENTREPRISE :

2. QUELS ACCIDENTS SE SONT PRODUITS CE POSTE ?KAIDE-MMOIRE



Il est important de prserver la co

nfidentialit. Le

prnom doit rester sur les documen

ts dorigine. Pour

les runions du groupe, on utilise

les fiches-

synthses o les informations sont

dpersonnalises.

24 CHAPITRE 2

VI LES OUTILS

Jquestionnaire Travailleurs

3. MALAISES OU DOULEURS MUSCULO-SQUELETTIQUES RELIS AU TRAVAIL

RGIONS AFFECTES

PAULES, COU, HAUT DU DOS, BRAS,COUDES, AVANT-BRAS, POIGNETS, MAINS,HANCHES, GENOUX, CHEVILLES, ETC.

TAPES DU TRAVAIL RELIES CES SYMPTMES

4. EN CONCLUSION, QUELLES TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS PNIBLES OU DOULOUREUSES ?

FRQUENCE

RARE, PARFOIS,RGULIREMENT,SOUVENT

ABSENCEDU TRAVAIL

DURE

CT

G / D

CONSULTATIONDUN PROFESSION-NEL DE LA SANTMDECIN, PHYSIOTHRAPEUTE,ETC.

Le site de la douleur, le ct du corps spcifi,soit la droite ou la gauche ou les deux, et lestapes du travail relies ces symptmes nousdonnent des pistes explorer lors de nosobservations de lactivit de travail. Seul letravailleur peut nous parler de cetteconsquence de son activit de travail. Il estimportant dtre le plus prcis possible; parexemple, un malaise dans le bas du dos esttrs diffrent dun point entre les omoplates.

La frquence des mala

ises et le

fait davoir d sabsen

ter ou

consulter un professio

nnel de la

sant nous renseignent

sur

lampleur de la suruti

lisation du

systme musculo-squel

ettique.

Aprs avoir prcis les malaises et lestapes du travail qui y sont associes, il estimportant de reprendre une vue densemblepour vrifier quon est bien sur la mmelongueur donde lorsquil sagit de nommerles tapes du travail les plus pnibles oules plus douloureuses.


LES OUTILS III

Jquestionnaire

6. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS PROUVSLORS DE LUTILISATION DES MATRIAUX DE BASE, DES QUIPEMENTS ET DES OUTILS ?

5. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS ENGENDRSPAR LES VARIATIONS ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS

FABRIQUS ?KAIDE-MMOIRE


La connaissance du produit-Quest-ce qui change dans le produit-Quel est le nombre de modles ou de diffrents produits fabriqus

-a change quoi au niveau du travail-Pourquoi un produit est-il plus facile-Pourquoi un produit est-il plus difficile

-a varie souvent ou rarement


Objets de travail utiliss- Quels sont les matriaux- Quels sont les outils- Quels sont les quipements

- Les problmes avec les matriaux- Les problmes avec les outils- Les problmes avec les quipements - Les incidents- Les erreurs et les rejets

- a arrive souvent ou rarement

- Comment a se passe quand on a un problme avec des quipements ou des outils ?

- Qui fait lentretien des outils- Qui fait lachat des matriaux


Dans certains milieux de travail,cette question pourra semblersuperflue alors que dansdautres, elle deviendra fort complexe cause du nombre demodles diffrents.

Au dpart, il faut nommer ouavoir si possible en main la listedes matriaux, des outils et desquipements utiliss au poste afinde les passer en revue lors delentretien.

Parfois, les travailleurs

prfrent un outil plutt

quun

autre bien que ceux-ci sem

blent

identiques. Voil une pist

e pour

comprendre les difficult

s de ce

travail.

Cette page et la suivante sont identiques dans lesdeux questionnaires.

Sil y a plusieurs mo

dles et quils ne sont

pas produits la mm

e frquence, on

voudra connatre les m

odles observer,

savoir les modles les p

lus frquents et ceux

qui sont reconnus com

me les plus pnibles.

Une LATR peut se dv

elopper assez rapide-

ment quand la sollicita

tion est extrme.

Alors, faites attention

aux modles jugs trs

pnibles, mme sils se

produisent rarement.

26 CHAPITRE 2

IV LES OUTILS

Jquestionnaire

8. QUELLES TAPES DU TRAVAIL TROUVEZ-VOUS PLUS DIFFICILES RALISER ? POURQUOI ?

9. Y A-T-IL DAUTRES RENSEIGNEMENTS QUE VOUS JUGEZ PERTINENTSPOUR AMLIORER CE POSTE ?

7. QUELS SONT LES PROBLMES OU LES DIFFICULTS PROUVSET CAUSS PAR LA VITESSE DE TRAVAIL OU LES QUANTITS

PRODUIRE ?


-Travaillez-vous toujours la mme vitesse-Les breakdown sont-ils toujours les

mmes-Quest-ce que a change sur le plan du

travail-Quel breakdown prfrez-vous-Devez-vous suivre un standard-Est-ce difficile datteindre le niveau de

production prvu -Quest-ce qui se passe lorsque vous

narrivez pas atteindre la quantit de produits attendue


-Plus long apprendre-Plus difficile ou compliqu faire-Plus long excuter-Plus monotone

ContremaitreChef de groupe

Superviseur


- Est-ce quil y a eu des amliorations ce poste

- Est-ce que lquipe de travail est toujours la mme

- Horaires de travail- Rotation- Avez-vous des suggestions

damliorations

Cette question sintresse au rythme impos de travail. Est-ce quil est facile ou difficile suivre? Est-ce que le travailleur a des trucspour satisfaire aux exigences de production?

Dans le cas des chanes de mon-tage, lobjectif de production peutinfluencer le morcellement de latche (breakdown) et, ainsi, lenombre de travailleurs ncessairespour latteindre.

Cette question vise recueillir des

informations

sur les tapes du travail qui sont

plus difficiles

raliser, quelles soient douloureu

ses ou non.

Mme si lon sintresse aux LATR,on doit aussi prendre en compteles difficults de production.

Cette dernire question

ouvre

la discussion sur tout

autre

lment dinformation p

ertinent

lanalyse, quil sagi

sse de

lorganisation du trav

ail, des

horaires, de la rotatio

n ou de la

petite histoire du post

e.

Selon lentreprise, la vitesse de

travail peut varier au cours de la

journe ou de la semaine. On

peut lexprimer par une cadence

respecter (un nombre lheure),

une certaine quantit produire

dans la journe, ou un temps de

production par unit respecter.

Toute la dmarche du groupe ergo estfonde sur le travail dquipe, ce quiimplique ncessairement des liens deconfiance et de collaboration entre lesmembres de lquipe. La confiance estgalement un lment essentiel desrelations entre le groupe ergo et le restede lentreprise et, tout particulirement,avec les travailleurs participant, de prsou de loin, aux travaux du comit. Or il ya des aspects du travail du groupe ergoqui peuvent soulever des questions dli-cates de confiance et dont il faut treconscient.

Par exemple, la premire tape de ladmarche consiste effectuer des entre-vues avec les gens immdiatementtouchs par le poste tudi et filmerlactivit de travail. La qualit des infor-mations recueillies dpend directementde la bonne volont des personnes ren-contres. Pour tablir un lien de con-fiance avec les gens et les inciter colla-borer avec les membres du groupe, il

faut leur expliquer clairement les inten-tions du comit : on cherche trouverles difficults associes lexcution dutravail de faon rendre celle-ci plusaise, rduire les risques et accrotrele bien-tre. Il est trs possible que lonait vaincre une certaine mfiance due des expriences antrieures ngatives.

La transparence est aussi le moyen leplus simple pour btir la crdibilit dugroupe ergo au sein de lentreprise. Ilest capital dexposer clairement, chaque tape, ce quon entend faire dumatriel recueilli, quil sagisse desentrevues ou des bandes vido. On peutcomprendre que si ces bandes devaientservir dautres fins que celles pourlesquelles on a obtenu le consentementdes personnes filmes, la mfiancepourrait sinstaller irrmdiablement etcompromettre la poursuite des travauxdu groupe.

3e


SYNTHTISER LES ENTRETIENSLa fiche-synthse prsente la page suivante permet de reprendre les faits saillants des entre-

tiens et constitue loutil de travail dpersonnalis dont va se servir le groupe tout au long de

lanalyse. Elle doit tre remplie le plus tt possible aprs les entretiens.

La fiche-synthse est prsente lensemble du groupe lors de la runion suivant les entre-

tiens. La prsence dun travailleur et du superviseur du poste est souhaitable cette runion,

pour approuver ou pour nuancer les informations contenues dans la fiche-synthse. Puis, le

groupe est prt pour la prochaine tape de planification des observations du poste.

CONFIANCEET CONFIDENTIALIT

28 CHAPITRE 2

LES OUTILS IX

Jfiche-syntheseEntretiens

TRAVAILLEUR TRAVAILLEUR TRAVAILLEUR TRAVAILLEUR1 2 3 4

SEXE

TAILLE

MAIN DOMINANTE

G/D

STATUT

EXPRIENCE CE POSTE

ACCIDENTS

(QUESTION 2)

RGIONS ARTICULAIRESQUI PRSENTENT DES

PROBLMES (MALAISES,DOULEURS) RELISAU TRAVAIL

(QUESTION 3)

TAPE DU TRAVAILLA PLUS PNIBLE OU LA

PLUS DOULOUREUSE

(QUESTION 4)

TAPE DE TRAVAILLA PLUS DIFFICILE

(QUESTION 8)

M M M

Moyenne 6 pi 1 po Petite

G D D

Remplaant Rgulier Chef de groupe

1 mois 6 mois

Non : ce poste Non

Oui : ailleurs

poignet droit

bras droit

bas du dos pouce gauche

aucun

insertion du cordon

insertion du cordon

vissage

insertion insertion


X LES OUTILS

JPROBLMES RELIS AUX DIFFRENCES ENTRE LES MODLES OU LES PRODUITS FABRIQUS -FRQUENCE -CAUSES (QUESTION 5).

PROBLMES PROUVS AVEC LES MATRIAUX DE BASE, LES QUIPEMENTS ET LES OUTILS -FRQUENCE -CAUSES (QUESTION 6).

PROBLMES RELIS AUX VARIATIONS DE LA VITESSE DEXCUTION DU TRAVAIL OU DES QUANTITS PRODUIRE -FRQUENCE -CAUSES (QUESTION 7).

AUTRES RENSEIGNEMENTS PERTINENTS (QUESTION 9).

fiche-synthese Entretiens

Modle rgulier : insertion du cordon (90% de la production).

Modle pour lexportation (10%) : il sagit de visser le cordon (pas dinsertion).

Problme avec les matriaux de base : il arrive quil y ait un renflement sur le cordon

rendant linsertion difficile.

Le rythme de production peut varier.

Des dmarches ont t entreprises avec le fournisseur

et le problme de dformation du cordon son point dinsertion est presque rgl.

MODULE 2 LES OBSERVATIONS 31

Lmodule 2

Objectif

partir des informations obtenues lors des entretiens, le module 2 permet de planifier les

observations en situation de travail et de recueillir des donnes sur l'activit de travail.

Contenu

Le module 2 vous explique comment :

planifier les observations ;

observer lactivit de travail.

Outils

Pour raliser ces tapes, nous vous proposons :

une fiche-synthse des observations vido.

LESOBSERVATIONS

2e1er

1er

32 CHAPITRE 2

PLANIFIER LES OBSERVATIONSConcrtement, planifier, cest choisir le ou les travailleurs observer et dterminer lavance

les conditions du travail qui sont susceptibles dapporter la meilleure comprhension :

de lactivit de travail;

des difficults prouves par les travailleurs.

Ces choix sont bass essentiellement sur le contenu des entretiens et la connaissance du tra-

vail quont les membres du groupe ergo. Le plan est labor lors dune runion du groupe der-

gonomie avec le concours du superviseur et dun travailleur du poste. Puis, les observations

recueillies daprs la planification serviront aux tapes ultrieures pour :

lidentification des facteurs de risque;

llaboration des solutions.

QUELS TRAVAILLEURS CHOISIR

Il ny a pas de rgles prcises qui sappliquent dans tous les cas, chaque situation de travail

devant tre examine partir des problmes discuts lors des entretiens. Le choix des tra-

vailleurs passe ncessairement par la mise en vidence de certaines caractristiques indivi-

duelles. Quil sagisse de lanciennet, de la taille ou du sexe, ces variables prsentent un intrt

dans la mesure o elles influencent les contraintes associes au travail. Voici quelques exem-

ples de variables qui peuvent guider le choix des travailleurs observer dans certaines situations

de travail.

LEXPRIENCE AU POSTE : TRAVAILLEUR NOVICE VERSUS TRAVAILLEUR EXPRIMENT

Lexprience est une variable considrer, surtout si les entretiens ont mis en vidence des

problmes qui affectent davantage les travailleurs novices ou les plus expriments.

D'habitude, on retiendra les travailleurs les plus expriments qui ont acquis une bonne

matrise du travail. Par ailleurs, il peut aussi arriver que l'on choisisse d'observer un travailleur

en cours d'apprentissage, car cela permet parfois de mieux apprcier certaines difficults qui

sont moins visibles chez le travailleur expriment qui, lui, a dj fait les compromis ou les

adaptations ncessaires la bonne matrise de son activit de travail.

LA TAILLE : PETITS OU GRANDS

Souvent, des difficults sont associes aux dimensions du poste, par exemple ; une table trop

haute ou des chaises qui noffrent pas une plage dajustement assez grande. Dans ces cas, il est

intressant dobserver les travailleurs les plus grands et les plus petits, car ils peuvent vivre ces

problmes de faon diffrente.

LES MTHODES DE TRAVAIL : TRAVAILLEURS DONT LES FAONS DE TRAVAILLER DIFFRENT

Il existe parfois des diffrences considrables dans l'apprciation que font deux personnes d'un

effort faire ou de la complexit d'une manuvre ; il est certainement intressant de com-

prendre pourquoi ce qui est difficile pour lun est facile pour lautre. C'est pourquoi on peut

choisir de comparer deux personnes qui ont trouv des faons de faire diffrentes.

QUELLES CONDITIONS DE TRAVAIL OBSERVER

Il ne sagit pas de tenir compte de toutes les conditions de production, mais de celles qui

changent le travail ou qui contribuent au dveloppement des LATR. Voici quelques exemples

de sources de variations qu'il peut tre utile de considrer selon le poste tudi :

le nombre de modles produits et leurs diffrences;

les variations des matriaux de base, des outils, des quipements;

le rythme de travail, qui, s'il n'est pas toujours constant, peut entraner des priodes

dengorgement et des cadences varies;

le nombre de travailleurs prsents, qui peut amener des rorganisations importantes

du travail;

le quart de travail, qui peut comporter des avantages ou des dsavantages

considrer pour lanalyse des facteurs de risque;

le rgime de rotation du personnel, qui peut exiger beaucoup d'adaptation de la

part des travailleurs.

Toutefois, quimporte la situation de travail, de la plus simple la plus complexe, il est impos-

sible de tout observer ou de tout mesurer. Mme si la planification du groupe est trs com-

plte, il se peut quon ne respecte pas les conditions de travail recherches. Pour toutes sortes

de raisons, si le modle ou le problme quon dsire filmer ne peut tre observ au moment

de lanalyse, il faut alors prendre les conditions qui sen approchent le plus.


2e OBSERVER LACTIVIT DE TRAVAILLes observations de lactivit de travail constituent une tape cl de la dmarche. Le groupe

dergonomie, aprs avoir pris connaissance des entretiens, doit se faire sa propre ide de la

situation relle de travail.

Les observations ont dabord pour rle daider le groupe dans lidentification des principaux

facteurs de risque de LATR. On utilise lenregistrement vido comme principale technique de

collecte de donnes. Les observations, pour tre valables, doivent rpondre deux critres

importants : respecter la planification faite par le groupe et porter sur des situations relles de

travail. Imaginons, par exemple, qu'on apprend que le modle quon veut observer ne sera pas

en production au moment o nous serons disponibles. Le travailleur, pour nous accommoder,

peut nous proposer de mettre des pices de ct afin de les assembler lors de notre visite au

poste. Cette proposition est tentante, mais on risque de passer de lobservation de la situation

relle une dmonstration, et ce, dans des conditions qui ne sont pas habituelles et qui ont

donc de peu de valeur pour nous.

Les observations remplissent galement un autre rle, celui de mieux comprendre lactivit de

travail dans son ensemble. Si lon se demande pourquoi un travailleur se place de telle faon

pour insrer une pice, alors qu'il semble plus facile de le faire d'une autre manire, sa rponse

peut nous rvler de linformation nouvelle. Par exemple, il se peut quil doive prvoir larrive

du matriel suivant ou quil ne soit pas bien plac pour exercer une force, ou encore que ce

geste supplmentaire lui soit trop coteux en temps. Ces renseignements seront des plus

utiles pour complter lanalyse de la situation de travail.

LENREGISTREMENT VIDO

La vido offre la possibilit denregistrer et de revoir les squences de travail qui nous int-

ressent et den faire lanalyse en groupe. On peut visionner les images au ralenti, faire des

pauses, mettre des repres temporels, simplifiant ainsi le dcoupage de lactivit en actions, en

gestes et en postures de travail. Par contre, la vido a ses limites; elle ne remplace pas lobser-

vation directe et relle du poste. La vido ne nous renvoie que les prises de vue quon a choisi

de filmer. De plus, elle ne permet pas de visualiser en trois dimensions et de bien valuer la pro-

fondeur, ce qui peut gner lvaluation de certaines postures.

LE CONSENTEMENT DES TRAVAILLEURS

Il ne faut pas oublier de demander aux travailleurs leur consentement avant de les filmer et de

les prvenir de la date des observations avant de se prsenter au poste.

FILMER DABORD LES ACTIVITS PRINCIPALES (CYCLES DE BASE), LES ACTIVITS CONNEXES ET LES VARIATIONSIMPORTANTES QUI ONT T RETENUES PAR LE GROUPE DERGONOMIE LORS DE LA PLANIFICATION

Lorsque cela est possible, on filmera dabord les activits de travail quon dsire analyser

entirement. Ensuite, on peut faire des prises de vue complmentaires pour illustrer les fac-

34 CHAPITRE 2

teurs de variations dans le travail et les activits connexes. Par exemple, un poste dassem-

blage de petites pices, on a commenc par filmer les activits principales dassemblage, les

deux modles produits et deux travailleurs. Par la suite, on a film les travailleurs lorsquils

allaient chercher les contenants de matriaux de base sur les tagres.

FILMER POUR QU'ON PUISSE TOUJOURS IDENTIFIER L'ACTION EN COURS

Chaque plan de travail doit nous permettre de faire le lien entre laction et le facteur de risque

prsent, sil y a lieu. Par exemple, si lon filme un travailleur de dos sans pouvoir reconnatre

laction de travail, on va savoir quil adopte des postures contraignantes flexion ou torsion du

dos , mais on ne pourra pas les associer une action que le travailleur ralise. Il devient alors

impossible de poursuivre lanalyse par la recherche des dterminants, si lon ne sait pas

pourquoi il adopte ces postures.

PRVOIR DIFFRENTES PRISES DE VUE POUR UNE MEILLEURE VALUATION DES FACTEURS DE RISQUE

Au dpart, il est utile de faire un plan densemble du poste, afin de filmer la posture gnrale

du travailleur. Ensuite, on peut se concentrer sur des zones plus spcifiques comme les mem-

bres suprieurs, le dos et les membres infrieurs. Si lon veut porter une attention particulire

une articulation, il faut viter de trop restreindre le champ de vision et se rappeler que

lvaluation dune posture se fait en relation avec les autres parties du corps. Lestimation de

lamplitude dune flexion de lpaule exige de voir, non seulement lpaule, mais aussi le coude

et le haut du tronc. Si lamnagement des lieux de travail le permet, on peut prendre des

prises de vue du ct droit ou gauche pour mieux valuer les flexions des paules et du dos.

Les prises de vue arrire aident voir lloignement des bras du corps et les torsions du dos.

GRAVER DES REPRES TEMPORELS SUR LENREGISTREMENT VIDO

Linscription de lheure sur les images vido permet d'estimer facilement la dure des actions,

mme si on les fait dfiler en acclr ou au ralenti. Indiquer quelle heure de la journe la

squence a t prise est d'une grande utilit quand on veut reprer un cycle en particulier que

le groupe dsire revoir. Cela vite de faire dfiler toute la bande quand, plusieurs semaines plus

tard, par exemple, au moment du suivi, on veut revoir les mmes images.

FILMER SUFFISAMMENT LONGTEMPS

Les activits principales (le cycle de base) doivent tre filmes suffisamment longtemps pour

quon puisse voir plusieurs fois lexcution de lensemble des actions de travail, afin de pouvoir

choisir les squences qui correspondent le mieux aux exigences de la planification. Par

exemple, filmer une dizaines de cycles de travail peut tre amplement suffisant quand le cycle

est de 20 secondes.


LES QUIPEMENTS NCESSAIRES

Voici les quipements vido que doit utiliser le groupe dergonomie pour procder aux obser-

vations. Nous avons ajout certaines caractristiques qui nous semblent trs utiles pour

faciliter le travail.

LA CAMRA VIDO

Trpied ou monopode pour assurer une meilleure stabilit de limage lorsquon filme les

activits principales;

Touche dinscription de la date et lheure sur le film pour sen servir comme repre

temporel.

MAGNTOSCOPE

Arrt sur image de qualit pour pouvoir identifier les facteurs de risque;

Fonction ralenti pour pouvoir dcomposer les gestes rapides.

TLVISEUR

LA FICHE-SYNTHSE DES OBSERVATIONS

La fiche-synthse des observations vido a pour objectif denrichir les images vido par le

recueil dinformations complmentaires, observes ou mentionnes par les travailleurs, au

moment de lenregistrement. Elle a aussi pour rle de caractriser les enregistrements vido

pour quon puisse se rappeler qui on a observ, quel moment et dans quelles conditions.

Il est utile de noter sur la fiche tout ce qui peut s'carter des conditions de travail habituelles

ou tout ce qui ne va pas tout fait comme dhabitude; par exemple, le fait qu'une machine

est dfectueuse, que le nombre de travailleurs a chang, que le fil tait de mauvaise qualit et

cassait plus souvent, etc. Lorsque lon prend ces renseignements au moment de lenre-

gistrement vido, on s'vite bien des erreurs dinterprtation.

TYPES DINFORMATIONS COMPLMENTAIRES :

Tout ce qui influence la production ce jour-l; par exemple, l'absence d'un travailleur,

une commande presse, du matriel de qualit inhabituelle, un outil dficient, etc.;

Les incidents ou toutes les sources de perturbation du travail;

Les outils utiliss;

La circulation du matriel;

Les activits connexes l'activit principale de travail;

Si c'est utile pour lanalyse du poste, on peut faire un croquis du poste et noter quelques

dimensions telles que hauteur de la chaise, de la table, de travail ou des mains, dimensions

du produit, distance d'atteinte maximale des outils, des produits, etc.;

L'encombrement des lieux, des surfaces de travail;

Noter les conditions dambiance qui amplifient les difficults du travail

Documents

Guise Groupe Ergonomie