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H. Tabuna, R. Kana, A. Degrande et Z. Tchoundjeu

Business Plan d’une pépinière rurale de production et de commercialisation des plants améliorés des produits forestiers non ligneux en Afrique centrale

Tome 2. Eléments sur le marketing d’une pépinière rurale et les étapes d’élaboration de son business plan

i

Résumé

Les acteurs impliqués dans les filières des produits forestiers non ligneux (PFNL) tant

alimentaires que non alimentaires et dans les produits agricoles traditionnels ainsi que dans

ceux des produits artisanaux sont des très petites entreprises (TPE) et des petites entreprises

(PE). Il en est ainsi des pépinières de rurales de production et de commercialisation des plants

améliorés des plantes fournissant des PFNL à haute valeur marchande, comme l’andok ou le

ndo’o (Irvingia gabonensis) et le safou (Dacryodes edulis). L’une des faiblesses de ces

structures jouant un rôle socio-économique très important en Afrique subsaharienne en général

et en Afrique centrale en particulier est l’absence d’utilisation de marketing. Ce qui les

empêche d’imaginer des stratégies de leur développement à partir de la conquête, par exemple,

de nouveaux clients et d’accès à de nouveaux marchés. Ce working paper a été écrit pour

exposer les bases du marketing d’une pépinière rurale de production et de commercialisation

des plants améliorés des plantes fournissant les PFNL en Afrique centrale. Après un rappel des

notions sur le système et l’entreprises, le texte aborde les points suivants : le développement

d’une pépinière rurale, les autres éléments du marketing d’une pépinière (la communication, la

distribution, le prix, etc.), la qualité des plants à produire, le marché actuel des plants en

Afrique centrale, les clients potentiels, la place d’une pépinière rurale dans la valorisation des

PFNL, les étapes d’élaboration d’un business plan, l’étude de marché et le plan marketing,

l’étude de la production et l’importance socio-économique d’un projet d’entreprise de

production et de commercialisation des plants améliorés.

Mots clés : Pépinière – Marketing – Business Plan – Marché – Plants améliorés – Afrique

centrale - PFNL

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Sigles et abréviations

BFR Besoin en Fonds de Roulement

CA Chiffre d’Affaires

CDC Cameroon Development Company

CICAM Groupement Inter Patronal du Cameroun

CIRAD International pour la Recherche en Agriculture et le Développement

COOPEC Coopérative d’Epargne et de Crédit

ENSIA Ecole Nationale Supérieure des Industries Agro-alimentaires

FF Frais Fixes

GIC Groupement d’Intérêt Communautaire

ICRAF International Center of Research in Agroforestry

IRAD Institut de Recherche de l’Agriculture et le Développement

MINADER Ministère de l’Agriculture et de Développement Rural

MINEFI Ministère de l’Economie et des Finances

ONG Organisation Non Gouvernementale

PAT Produit Agricole Traditionnel

PFNL Produit Forestier Non Ligneux

PME Petites et Moyennes Entreprises

PMI Petites et Moyennes Industries

SIARC Section Industries Agro-Alimentaires pour les Régions Chaudes

SOCAPALM Société Camerounaise de Palme

TPE Très Petites Entreprises

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Sommaire

Introduction 1 1. Généralités 2 1.1 Notion de système 1.2 La notion d’entreprise 2 1.2.1 L’entreprise : une entité économique 2 1.2.2 L’entreprise : un système ouvert finalisé 3 1.3 Typologie des entreprises 4

1.3.1 Type d’entreprises selon le secteur d’activité 4

1.3.2 Type d’entreprises selon la taille 4

1.3.3 Type d’entreprise selon le statut juridique 5

2. Développement d’une pépinière rurale 6 2.1 Le métier de pépiniériste 6 2.2 Processus d’implantation et de développement d’une pépinière rurale 6 2.3 Les contraintes liées au développement d’une pépinière en entreprise 7 2-4 Typologie des plants à produire et à commercialiser 10 3. Autres éléments du marketing d’une pépinière 10 3.1 La politique de communication 10 3.2 La politique de prix 11 3.3 Les circuits de distribution et les points de vente 11 3.4 La pépinière et les trois règles de marketing 11 4. Quelle est la qualité de plants améliorés qu’une pépinière doit produire ? 11 5. Le marché actuel et potentiel des plants issus des pépinières rurales 12 6. Les clients potentiels des pépinières rurales 13 7. Place d’une pépinière rurale dans la valorisation des PFNL 14 8. Etape d’élaboration d’un business plan 14 8.1 La présentation de la pépinière 15 8.2 Le résumé du projet d’entreprise 15 8.3 La description générale du projet 15 8.4 La mission de l’entreprise 16 8.5 La structure organisationnelle 16 8.6 Les objectifs du pépiniériste 16

iv

8.7 Le calendrier de réalisation 16 9. L’étude de marché et le plan marketing 16 9.1 Etude des tendances du secteur et des acheteurs potentiels 17 9.1.1 Les tendances du secteur 17 9.1.2 Connaissance des acheteurs potentiels 18 9.1.3 Analyse de l’offre 18 9.1.4 Choix stratégiques de l’entreprise et la stratégie marketing 18 10. L’étude de la production 20 10.1 Choix des techniques de production appropriées pour chaque espèce 10.2 Approvisionnement en intrants des espèces à produire 20 10.3 Le calendrier de production 21 10.4 Détermination des coûts variables de production 21 10.5 Equipements de production et aménagement de l’entreprise 22 10.6 Structure juridique et gestion des ressources humaines 23 10.7 Analyses et prévisions financières 25 10.7.1 Les prévisions de vente et les charges d’exploitation 26 10.7.2 La construction du plan de financement initial 27 10.7.3 Elaboration du compte de résultat prévisionnel 28 10.7.4 Le plan de trésorerie 28 10.7.5 Plan de financement à moyen et long terme 28 10.7.6 Seuil de rentabilité et sensibilité du projet 30 11. Importance socio-économique du projet d’entreprise 30 12. Les annexes 30

Conclusion 31 Bibliographie

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Introduction Deuxième massif forestier du monde, l’Afrique centrale présente sur le plan économique un taux de croissance moyen supérieur à 8 % (CEA, 2005). Cette tendance, selon les spécialistes, devrait se maintenir voire progresser pendant plusieurs années. Et elle devrait permettre par conséquent aux pays de la sous région de réduire progressivement leur niveau de pauvreté qui, paradoxalement, est très élevée actuellement. On note par exemple des indices de pauvreté de 40,2 % au Cameroun, 80 % au Tchad, 70 % au Congo et 80 % en République Démocratique du Congo (RDC) (CEA, 2005). L’une des solutions pour y arriver serait d’investir dans d’autres secteurs de l’économie qui sont différents de celui du pétrole et des mines, principales causes de la croissance observée actuellement. Parmi les secteurs à développer figurent celui des petites entreprises utilisant la biodiversité. Il s’agit notamment des produits fournis par la forêt et désignés par le terme de produits forestiers non ligneux (PFNL) constitués des PFNL d’origine animale, comme les insectes alimentaires et les reptiles comestibles, et des PFNL d’origine végétale. Ces derniers sont représentés par des fruits, comme le safou (Dacryodes edulis) et le tondolo (Aframomum giganteum), des épices, comme l’andok ou le ndo’o (Irvingia gabonensis) et le njansssang (Ricinodendron heudelotii), de la boisson, comme le vin de palme, des noix, comme le nkumunu (Coula edulis), et des légumes feuilles, comme l’okok ou le fumbua (Gnetum africanum) abondamment étudiés (Makita-Madou, 1986 ; Vivien et Faure, 1996 ; Malaisse, 1997 ; Tchoundjeu et al, 1999 ; Tabuna, 2007. A l’heure actuelle, ces PFNL exploités sont destinés à l’auto consommation et au commerce aussi bien sur le marché national que sous régional et international. Mais les quantités vendues restent faibles et empêchent les acteurs impliqués dans les filières d’accéder au marché de masse où ils pouvaient vendre plus, gagner plus d’argent et améliorer par conséquent leurs revenus (Ngueko, 1995 ; Tabuna, 2007). L’un des obstacles au développement du secteur est l’absence d’un développement des plantations des arbres fournissant des PFNL demandés par les marchés de masse. Ce frein émane lui-même de l’absence en Afrique centrale d’un tissu des pépinières professionnelles de production et de commercialisation des plants améliorés des arbres fournissant les PFNL alimentaires et non alimentaires. Car sans semences, on ne peut développer aucune plantation de n’importe quelle espèce. La majorité des pépinières qui existent sont spécialisées dans les semences des espèces exotiques et locaux connus, comme le manguier (Mangifera indica) et le palmier à huile (Elaeis guinensis) ainsi que celles des cultures de rente, comme le cacao, le café et l’hévéas. Mais comment doit fonctionner une pépinière rurale ou périurbaine de production des plants des arbres fournissant les PFNL ? Quel est le marketing d’une telle pépinière ? Quel le marketing d’un plant amélioré ? Et comment doit-on élaborer son business plan ? Autant des questions qui sont utiles pour comprendre ce genre de petite entreprise importante pour assurer le passage des PFNL de la forêt ou des savanes vers les systèmes agroforestiers traditionnels gérés par les populations rurales. Toutes ces questions vont trouver des réponses dans le Tome II. Après un rappel sur des notions générales, comme le système et une entreprise, il aborde les points suivants : le développement d’une pépinière rurale en tant qu’entreprise.

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1- Généralités 1.1 Notion de système Un système est un ensemble d’éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation (système ouvert) et orienté vers la réalisation d’un objectif (système finalisé) 1.2 La notion d’entreprise L’entreprise peut être appréhendée à la fois comme une entité économique et comme un système ouvert et finalisé. L’entreprise est une organisation ou un système économique et social disposant des moyens matériels humains qu’elle combine en vue de produire des biens et des services destinés à la vente. En tant que système ouvert, une entreprise (un groupe ou une organisation) est en relation avec son environnement constitués de plusieurs éléments dont les fournisseurs, les clients, l’Etat et les concurrents

1.2.1 L’entreprise : une entité économique

Dans la société, les hommes ont d’innombrables besoins : il s’agit par exemple de se nourrir, de se vêtir, de se déplacer, ou encore de communiquer avec les autres. Le rôle fondamental de l’activité économique est donc de produire des biens (aliments, vêtements, voitures, …) et services (transport, soins sanitaires, hôtellerie, …) de qualité pour satisfaire ces besoins illimités des êtres humains. Pour y parvenir elle doit combiner certaines ressources (matières premières, moyens techniques, humains et financier) appelées facteurs de production. A l’origine, l’activité de production de biens et de services n’était pas dissociée du reste de l’activité sociale ; mais compte tenu de son intérêt fondamental dans la société, elle a été confiée à des unités spécialisées de production qu’on a appelé entreprises (ENSIA, 1986). C’est ainsi que l’entreprise se définit comme une cellule économiquement spécialisée dans la production des biens et services échangés sur des marchés, en vue de satisfaire les besoins par la consommation. (ENSIA, Op. Cit.). A ce titre, on retrouve dans l’économie camerounaise ou africaine une multiplicité d’entreprises allant des grandes entreprises industrielles (Brasseries, boulangeries, …) aux micros entreprises villageoises ou du secteur informel (fabricants de bâton de manioc ou de glaces, marchands ambulants, artisans, vendeuses de beignets, …). De façon plus détaillée, une entreprise est une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit1» (TOPDICO, Hachette éducation). Cette dernière définition ressort quatre aspects fondamentaux de l’entreprise :

1 Ce qui reste pour l’entrepreneur et/ou les apporteurs de capitaux après déduction de toutes les charges sur les recettes.

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Son but, encore appelée raison sociale ou mission, est l’essence même de l’existence de l’entreprise. Il est souvent confondu avec la nature du bien ou service produit. Une entreprise peut donc avoir pour mission de faire de l’import-export, ou encore de transformer et vendre des produits agro alimentaires.

Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but : les objectifs de l’entreprise déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et financier qu’elle va engager pour produire. Une entreprise qui décide de faire le transport urbain pourra le réaliser avec une seule voiture ; tandis que celle qui voudrait exercer dans l’hôtellerie aura besoin des bâtiments, du personnel et donc par conséquent des moyens financiers plus importants.

La recherche du profit. Une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait même de sa fonction de transformation. C’est de cette valeur ajoutée que proviennent des revenus (salaires, intérêt, profit, …) distribués aux apporteurs de facteurs de production (travailleurs, banquiers, entrepreneurs, …). Un marchand qui achète un bien à 40 FCFA et le revend à 100 FCFA dégage une marge qui devrait lui permettre de faire du profit.

Le statut juridique. Comme toute personne, l’entreprise a une personnalité juridique et un patrimoine (ensemble des biens, droits, dettes et obligations) qui peuvent être distincts de celui du ou des créateur(s).

1.2.2 L’entreprise : un système ouvert et finalisé Un système est un ensemble d’éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation (système ouvert), et orienté vers la réalisation d’un objectif (système finalisé). Le corps humain par exemple est un système composé d’éléments (organes) en interaction par la circulation sanguine, il est en relation avec son environnement externe (échanges gazeux respiratoire), et a pour finalité de maintenir en vie l’individu. Une entreprise également, est un système socio économique qui comporte :

Une structure constituée d’éléments matériels (locaux, installations, bureaux, voitures, équipements), incorporels (fonds de commerce, brevets, licences), financiers (capitaux) et humains (personnel, direction).

Des relations entre ces éléments sous forme d’interactions qui s’opèrent par la circulation dans l’entreprise de trois sortes de flux :

- Des flux physiques (matières, énergie, travail) conduisant de la matière première

au produit fini par la combinaison des facteurs ; - Des flux financiers sous forme de budgets, de recettes, de dépenses ; - Des flux d’information tels que les objectifs, des résultats, des paramètres, des

données, des directives ; leur fonction essentielle est d’assurer la régulation du système et de mesurer ses performances.

L’entreprise est également un système finalisé. Cette finalité peut être de réaliser du profit pour les entreprises capitalistes ou privées, assurer la continuité du service ou la disponibilité des biens pour une entreprise publique, et satisfaire la communauté des travailleurs ou des consommateurs pour une coopérative.

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L’entreprise évolue enfin dans un environnement socio économique, politique, légal, écologique dans lequel elle doit s’adapter et interagir en amont et en aval avec les principaux acteurs de son activité comme illustré dans la figure 5 ci-dessous : 1-3 Typologie des entreprises

En économie, il existe une multitude d’entreprises, mais chaque entreprise constitue une idée originale qui se distingue des autres. Cependant, des traits communs permettent de regrouper des entreprises en groupe homogène au regard d’un ou plusieurs critères. On peut classer les entreprises selon le secteur d’activité, leur dimension et leur statut juridique.

1-3-1 Type d’entreprises selon le secteur d’activité

Un secteur d’activité regroupe les établissements de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale. On distingue dans la nomenclature traditionnelle trois secteurs d’activité :

Les entreprises du secteur primaire. Ce sont les entreprises qui réalisent des activités dans lesquelles interviennent nécessairement les ressources naturelles. Il s’agit en particulier des entreprises agricoles (CDC, SOCAPALM, GIC agricoles, petites exploitations agricoles), ou travaillant dans les domaines de l’extraction ou de l’exploitation des ressources forestières.

Les entreprises du secteur secondaire. Ce sont les entreprises dont les biens produits proviennent d’une opération de transformation. C’est le cas des entreprises brassicoles (Sabc, Guinness SA, …), de production de textile (Cicam), ou encore des petites entreprises artisanales.

Les entreprises du secteur tertiaire. C’est l’ensemble des entreprises qui fournissent des services destinés aux entreprises ou aux ménages. Ce secteur regroupe les entreprises commerciales (Supermarchés, échoppes, …) les établissements de crédits (banques, Coopec), les prestataires de services (hôtels et auberges, restaurants) et les entreprises d’assurance.

1-3-2 Type d’entreprises selon la taille

Deux indicateurs sont généralement utilisés pour mesurer la taille d’une entreprise : il s’agit du chiffre d’affaires hors taxe et le nombre de salariés. S’agissant de ce dernier cas, on distingue trois types d’entreprises :

les Très Petites Entreprises (TPE) : effectif compris entre 1 et 10 salariés, c’est le cas généralement des petites entreprises villageoises et celles du secteur informel dans les grandes villes du Cameroun ;

les Petites et Moyennes Entreprises (PME-PMI) : effectifs compris entre 11 et 499 salariés (Camlait, Centrale Voyage, …)

les Grandes Entreprises (GE) : effectifs de 500 salariés et plus (Aes sonel, CDC).

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1-3-3 Type d’entreprise selon le statut juridique

Le statut juridique d’une entreprise est l’adoption, par le ou les propriétaires du patrimoine de l’entreprise, d’un statut légal qui détermine d’une part la répartition des pouvoirs, dans l’entreprise et d’autre part les rapports avec les tiers (ENSIA-SIARC, 1986). Si par exemple nous voulons être boulanger, nous devons déterminer à travers le statut juridique si nous allons exercer seul ou avec des associés, et si c’est avec des associés, qui prendra les décisions et comment ? Jusqu’à quelle hauteur devons-nous être responsable des dettes de l’entreprise ? Selon le statut juridique, on distingue quatre types d’entreprises :

Les entreprises individuelles. Ce sont les entreprises soumises au pouvoir de direction et de décision d’une seule personne à laquelle elles appartiennent. Le patrimoine de l’entreprise n’est pas distinct de celle du propriétaire. Ainsi, ce dernier est tenu de rembourser sur ses biens personnels toutes les dettes contractées par l’entreprise, même si celles-ci n’ont jamais été affectées au fonctionnement de l’entreprise. Les sociétés commerciales. Le contrat de société est un écrit (statuts) par lequel deux ou

plusieurs personnes réalisent des apports en vue de partager les bénéfices ou profiter des économies qui pourraient en résulter. En contrepartie, les associés s’engagent à contribuer aux pertes. On distingue les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux. Le tableau 4 ci-dessous présente les différentes sociétés de personnes et de capitaux, ainsi que leurs traits caractéristiques au Cameroun.

Tableau 4 : Différents types de sociétés commerciales

Sociétés de personnes Sociétés de capitaux

Société en nom collectif

(SNC)

Société en commandite simple

(SCS)

Société à responsabilité

limitée

(SARL)

Société anonyme

(SA)

Capital minimum Pas de minimum légal Pas de minimum légal 1 000 000 de Fcfa

10 000 000 ou 100 000 000 Fcfa si appel public à l’épargne

Nombre minimum d’associés

2 1 commandité1 commanditaire 1 1

Titres Parts sociales Parts sociales Parts sociales Actions

Responsabilité des associés

Sur la totalité du patrimoine

Commandités sur la totalité du patrimoine

Commanditaire sur le montant des apports

Sur le montant de leurs apports

Sur le montant de leurs apports

Source : OHADA

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Les entreprises publiques. Ce sont des entreprises dans lesquelles tout ou partie du capital et du pouvoir de décision appartient à une collectivité publique (Etat, région, département ou commune). On distingue les entreprises publiques nationales animées par l’Etat et les entreprises publiques locales gérées par des collectivités locales.

Les sociétés coopératives et les mutuelles qui sont les formes juridiques adoptées par les entreprises du secteur de l’économie sociale. Les deux sociétés ont pour but de fournir des services aux associés (coopérants pour la coopérative et mutualistes pour la mutuelle). Mais les mutuelles ne se limitent qu’au paiement des prestations aux adhérents sinistrés.

2- Développement d’une pépinière de domestication des PFNL : processus et contraintes 2.1 Le métier de pépiniériste A l’image de tout métier, l’apprentissage est la première étape pour tout candidat ou tous les candidats à la création et la gestion d’une pépinière de production et de commercialisation des plants améliorés des PFNL de haute valeur socio-économique et culturel. Il s’agit d’une formation en domestication et en marketing à la fois d’une pépinière et des plants améliorés à produire, à auto utiliser et à vendre. Il est clair que ces deux seules formations ne suffisent pas, car il en reste d’autres dans lesquelles le futur gestionnaire devrait acquérir des notions. Il s’agit surtout de la comptabilité et de la communication, mais qui peuvent aussi dans l’avenir être aussi sous traités, car on ne peut pas demander au petit gestionnaire d’une pépinière rurale d’être un spécialiste partout. Ce qu’il faut retenir, c’est le but de cette étape qui est celui de permettre au candidat de bien connaître son métier afin d’en devenir un professionnel, car tout métier doit être appris. Comme nous l’avons dit dans le Tome 1, la formation en domestication doit permettre aux candidats d’acquérir des notions théoriques et pratiques sur les techniques de multiplication végétatives qui existent et celles qui sont adaptées aux zones rurales et aux petits producteurs à savoir : le greffage, le bouturage et le marcottage. Car souvent, les pépiniéristes présents dans les zones rurales et périurbaines ne maîtrisent que la propagation par semis, ce qui limite leur compétence. Quant à la formation en marketing, elle leur permet d’avoir des notions sur le marché et les stratégies de commercialisation qui sont les fondements et les conditions d’existence d’une entreprise quelque soit sa taille. 2- 2 Processus d’implantation et de développement d’une pépinière rurale

En s’inspirant de l’exécution du programme de domestication ICRAF/IRAD et du cycle de vie d’un produit (Lendrevie et Lindon, 2000), l’implantation et le développement d’une pépinière rurale en entreprise dans le cadre d’un programme de domestication peut se subdiviser en quatre phases comme indiqué dans la figure 6 ci-dessous :

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La phase 1 = phase expérimentale. C’est la période initiale d’implantation de la pépinière, la préoccupation centrale est d’initier les membres de la pépinière aux techniques de multiplication des espèces et de cultures. La production des espèces est distribuée aux membres et le surplus peut être vendue, d’où le niveau faible des ventes. La pépinière n’a pas une autonomie de gestion, son fonctionnement est quasiment dépendant du centre de recherche ou des partenaires techniques locales.

La phase 2 = phase de développement. A ce stade, les membres de la pépinière ont acquis une certaine maîtrise des techniques de production et de culture des espèces à domestiquer. L’objectif est de procéder à une large diffusion du matériel végétal produit dans le marché environnant. La pépinière devra par conséquent mobiliser des moyens financiers, matériels, et humains pour produire et vendre ses produits. Comme nous allons le voir par la suite, le passage de la phase expérimentale à la phase de développement ou d’entreprise, présente de multiples contraintes.

La phase de maturité. Ayant traversé avec succès la phase de développement, les dirigeants de la pépinière ont acquis une grande expérience dans la production et la gestion de leur entreprise. Le marché visé commence à être saturé d’où le plafonnement des ventes. La concurrence peut également commencer à se faire sentir.

La phase d’extension ou de déclin. Face à la stagnation des ventes, la pépinière peut étendre ses ventes dans d’autres zones géographiques, nouer des partenariats avec des distributeurs dans les grandes zones urbaines, produire de nouvelles espèces. Cependant, si rien n’est fait, les ventes peuvent décliner progressivement suite à la pression de la concurrence. La concurrence peut venir de la production des espèces identiques ou alors des espèces substituables plus attrayant aux yeux des clients.

2-3 Les contraintes liées au développement d’une pépinière en entreprise

Pour croître et fonctionner comme une entreprise, la pépinière doit faire face à des contraintes relatives aux interactions entre l’entreprise et son micro environnement.

Temps

Figure 6 : L’implantation et le développement d’une pépinière dans le cadre d’un programme de domestication

I

I

I

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Le micro environnement représente l’ensemble des acteurs avec lesquels la pépinière en tant qu’entreprise, doit entretenir des relations dans l’exercice de ses activités. Ces relations vont entraîner des échanges ou flux de diverses natures (monétaires, biens et services, information). La figure 6 ci-dessous présente les 7 principaux types d’acteurs avec lesquels la pépinière entreprise devra interagir, ainsi que les flux généralement engendrés.

Les partenaires techniques. Ce sont des ONG et des organismes publics ou privés qui mènent des recherches sur la culture et la sélection des espèces à domestiquer. Ceux-ci transmettent et développent les aptitudes techniques des pépiniéristes sur la reproduction du matériel génétique et leur intégration dans les surfaces cultivables. Ils peuvent également leur fournir des meilleures variétés sélectionnées disponibles de chaque espèce à cultiver ; et en retour les pépiniéristes participent à la prospection de nouvelles variétés sur le plan local.

Les organismes financiers. Ce sont des banques, des coopératives financières, les sources de financement informel (tontines, familles, amis, …) et autres institutions financières pouvant accorder un crédit d’investissement ou de trésorerie à la pépinière dans l’exercice de ses activités. La pépinière devra en contrepartie rembourser à l’échéance le montant d’argent emprunté, accompagné des intérêts.

Les apporteurs de capitaux. Ce sont des personnes qui contribuent à la formation du capital social de l’entreprise. Les apports peuvent être en argent ou en nature (terrain, installation, équipement, …). Ce capital peut être constitué par un ou plusieurs personnes du groupe qui gère la pépinière, ou alors par un entrepreneur désirant investir dans l’activité. La pépinière doit fournir aux apporteurs de capitaux des bénéfices provenant de son activité.

L’administration. C’est des personnes qui ont des missions de régulation, d’information, d’encadrement socio économique et de prélèvement fiscal dans le territoire où se trouve la pépinière. Ce sont par exemple les services du ministère de l’agriculture, préfectures et sous préfectures, les municipalités, les chefferies, l’administration fiscale, … l’activité de la pépinière ne saurait se faire à leur insu.

Les fournisseurs. Ce sont les entreprises qui fournissent des biens (matériel et fournitures de production de plants), ou des services (transports) à la pépinière. Ces entreprises reçoivent en contrepartie un paiement de la pépinière.

Les prescripteurs. Ce sont des personnes qui en raison de leur relation particulière avec les acheteurs potentiels du matériel végétal peuvent déterminer l’achat ou non des produits vendus par la pépinière. En zone rurale, les agents vulgarisateurs, les agents du ministère de l’agriculture et les leaders d’association jouent un rôle clé dans l’encadrement et l’information des exploitants agricoles, notamment sur l’achat des intrants agricoles (Kana, 2006 ; Tyangué, 2006). La pépinière doit donc associer ces personnes dans son plan de communication vers les acheteurs potentiels.

Les acheteurs : On distingue plusieurs types d’acheteurs potentiels de matériels génétiques. On aura d’une part les ONG et les programmes du gouvernement qui achètent pour redistribuer ; et d’autre part les exploitants agricoles, les agro industries qui achètent pour leur propre utilisation. La pépinière devra les tenir informés sur ses produits et leurs

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avantages, ensuite vendre les plants demandés accompagnés du service nécessaire à leur bonne utilisation. C’est à partir de ses ventes qu’elle tirera l’essentiel de ses recettes.

Un autre type d’acteur pouvant faire partie du micro environnement est le concurrent. Il n’y a pas d’interaction directe entre ce dernier et la pépinière. Mais celui-ci influence sur les possibilités de ventes de la pépinière soit en proposant aux acheteurs du matériel génétique des mêmes espèces (concurrence directe) ; soit alors en vendant du matériel génétique d’espèces différentes (concurrence indirecte).

La présence de ces multiples acteurs et l’interaction qu’ils entretiennent avec la pépinière exige que celle-ci mette sur pied des stratégies fonctionnelles pour atteindre ses objectifs de production, de vente et de profit. Quatre fonctions essentielles doivent être mises en œuvre :

La fonction marketing et relations publiques. Il s’agit d’une part de promouvoir les ventes des produits auprès des acheteurs potentiels ; et d’autre part, de développer une image favorable de la pépinière auprès des prescripteurs, des autorités, et des institutions financières par des actions de relation publique.

La fonction financière. Cette fonction consiste à identifier les besoins financiers de l’entreprise à court, moyen et long terme, trouver des financements, gérer les relations avec les partenaires financiers, et affecter de façon optimale les ressources obtenues.

La fonction de production. Il s’agit d’organiser la production de manière à produire en quantité et en qualité requise, au moment opportun et à moindre coût les espèces demandées par les clients. Le choix des sources et des modes d’approvisionnement ainsi que les techniques de production devront être déterminant.

La fonction de gestion des ressources humaines : La préoccupation de cette fonction est de trouver et de mettre à la disposition de la pépinière au moment désiré, des personnes ayant des aptitudes pour exercer dans les tâches et fonction de l’entreprise. Cette fonction nécessite la réalisation des plans de recrutement, d’organisation et de formation au sein de l’entreprise.

Fournisseurs Acheteurs Actionnaires

Pépinières rurales de production et de commercialisation des plants améliorés

Concurrents Partenaires

financiers

Prescripteurs

Administration

Partenaires techniques

Figure 1 : La pépinière, une entreprise dans environnement complexe

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2.4 Typologie des plants à produire et à commercialiser Les pépinières rurales de production et de commercialisation peuvent produire plusieurs types de plants, en fonction de la demande actuelle et potentielle des plants aussi bien au niveau national que sous régional et international (Fig.2). On distingue des plants des arbres fournisseurs des PFNL de haute valeur économique, social et culturel utilisés par les populations rurales et les plants des autres arbres tel que les espèces forestières fournissant le bois d’œuvre, les fruitiers exotiques, les espèces maraîchères et horticoles et les plants fournissant les produits de rente (cacao, café, etc.).

3. Autres éléments du marketing d’une pépinière 3.1 La politique de communication Quelque soit son lieu d’implantation, une pépinière rurale, à l’image de toute autre entreprise, doit communiquer, c’est-à-dire se faire connaître du public cible (clients potentiels, pouvoir public, bailleurs de fonds, etc.), selon ses moyens. Elle doit informer les personnes visées sur ce qu’elle fait, ses produits, son lieu d’implantation, son nom, ses prix, etc. Pour y arriver, il a le choix entre deux moyens de communication : la communication médias (presse, TV, affichage, radio, cinéma) et la communication hors médias (relations publics, salons foires, foires, expositions, promotion de ventes et le marketing direct). L’un des critères de choix est le coût de chaque moyen. De ce fait, une pépinière rurale devrait choisir par exemple l’affichage (une plaque indiquant son nom son implantation) et sa présence dans les lieux publics du village (marché, sortie de l’église). Il peut aussi utiliser des moyens innovants : planter une marcotte de

Typologie des plants d’une

pépinière rurale

Plants des plantes médicinales

Plants des espèces forestières et fourragères

Plants des plantes cosmétiques

Plants des plantes à épices et condiments

Plants des PFNL alimentaires

Plants des arbres hôtes à chenille et mellifères

Plants des fruitiers exotiques

Plants des plantes industrielles ou de rente

Plants des espèces maraîchères et horticoles

Plants des plantes orne-mentales et de reboisement

Fig.2 : Typologie des plants potentiels d’une pépinière rurale

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safoutier dans les lieux publics de son village et du chef lieu de sa région. De toute manière, il doit tout faire pour qu’on le connaisse. Il doit avoir des supports de communication élémentaires (téléphone portable, carte de visite, etc.). On peut imaginer qu’il porte un tee shirt portant des informations suivantes : Je suis M. X, habitant à tel endroit où je produit et commercialise des plants améliorés de safoutier, d’andok, de njanssang, etc. Joignez-moi sur mon portable n°x. 3.2 La politique de prix Le prix est l’une des composantes très importante du marketing d’une entreprise quelque soit sa taille. Grâce à elle, l’entreprise doit gagner de l’argent. Le pépiniériste doit attacher beaucoup d’importance à la formation de son prix qui dépend des coûts de production et de la marge visée. Des discussions avec son entourage et des fonctionnaires de son village peut lui permettre de connaître le prix auquel les gens sont prêts à acheter : c’est le prix psychologique. 3.3 Les circuits de distribution et les points de vente Les circuits de distribution et les points de vente doivent être choisi de façon à toucher les clients visés dans son village, dans les villages voisins et dans les villes. Il peut choisir le marché du village, la sortie de l’église, les points de passage obligatoire des personnes venant des villes et le bord de route où il peut avoir un point de vente. Mis à part la vente directe, il peut choisir de travailler avec des détaillant disposant d’un point de vente en ville. 3.4 La pépinière et les trois règles du marketing A l’image de toute entreprise, une pépinière de production et de commercialisation des plants améliorés doit respecter les trois règles principaux de marketing Règle 1 : La production d’une pépinière doit se conformer à la demande (et non le contraire) Règle 2 : Au sein d’une pépinière, l’esprit marketing, c’est-à-dire chercher toujours la satisfaction du client doit être partagé à tous ceux qui y travaillent Règle 3 : En gardant l’esprit marketing, le pépiniériste et ses travailleurs doivent chercher continuellement à produire des plants de qualité 4. Quelle est la qualité des plants améliorés une pépinière doit développer ? Un plant de bonne qualité présente les performances suivantes :

• Il doit répondre à un marché solvable • Il doit répondre à un solvable quantifié et satisfaisant pour les objectifs de la

pépinière • Il doit avoir au moins six feuilles de couleur verte • Il doit pousser dans un sachet de couleur noire et portant une terre fertile • Il doit être exempt de toute forme de maladie

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• Il doit porter des informations sur son origine (bouture, marcotte, greffage, semis) • Il doit porter des informations utiles (ex. date de production)

5. Le marché actuel et potentiel des plants issus des pépinières rurales Les plants susceptibles d’être produits par une pépinière rurale doivent, à l’image de tout produit, répondre aux besoins d’un marché solvables présent soit au niveau national, soit au niveau sous régional, soit au niveau régional, soit au niveau international (cf. Fig.3). Sur ces marchés, les pépiniéristes peuvent y accéder soit directement, soit par le biais des intermédiaires (grossistes, détaillants, exportateurs et importateurs).

Dans le cas du marché local des plantes ornementales et horticoles destinées au marché des grandes villes du Cameroun, ils peuvent travailler directement avec les acteurs impliqués dans le commerce de détail au marché des fleurs à Bonapriso à Douala, au Centre ville de Yaoundé (Face cinéma Abia) et au quartier Elig Essono à Yaoundé. Mis à part ce marché actuel des

Les marchés actuels et potentiels des plants améliorés des pépinières rurales Le marché des plants des plantes hôtes à chenille

Le marché des plants des essences forestières

Le marché des plants des plantes fournissant les PFNL alimentaires

Le marché des plants des plantes médicinales et cosmétiques

Le marché des plants des plantes ornementales et horticoles

Le marché des plantes à épices et les plantes condimentaires/aromatiques

Le marché des plants des produits agricoles traditionnels

Fig.4 : Liste non exhaustive des marchés actuels et potentiels des plants

Le marché des plants des essences forestières et de reboisement

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plantes ornementales et horticoles, ils pourront travailler directement avec les Maires des grandes villes (Yaoundé, Douala, etc.). Dans tous les cas, l’accès à tous ces marchés avec exiger une étude de marché en bonne et due forme visant à collecter des informations dont le but va permettre l’élaboration d’un business plan (Nous y reviendrons d’abord sur le plan théorique dans ce Tome II et sur le plan pratique à partir de trois cas précis dans le Tome III). 6. Les clients potentiels des pépinières rurales A l’image de toute entreprise, la pépinière rurale de production et de commercialisation des plants améliorés doit son existence, son développement et sa pérennité à ses clients. La Figure 5 montre la liste de quelques clients potentiels avec lesquels la pépinière rurale peut travailler.

Typologies des clients des pépinières rurales de production et de commercialisation des plants améliorés

Entreprises forestières

Entreprises minières et pétrolières

Ménages agricoles

Gestionnaire des TPE/PME impliquées dans les filières des PFNL et des PAT

Elites désirant valorisé des terres dans leur région d’origine

ONG

Importateurs des plantes ornementales et horticoles

Fig.6 : Liste de quelques clients potentiels des plants améliorés

Mairies et collectivités locales

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7. Place d’une pépinière dans la valorisation des PFNL et leur accès sur les marchés Comme on peut voir sur la figure X, la pépinière assure le passage d’une espèce spontanée exploitées de l’écosystème forestier à l’agrosystème, notamment le système agroforestier. Et lors de cette migration, son statut passe de celui d’un PFNL à celui d’un produit agroforestier (PAF) (Simons et Leakey, 2004 ; Bikoué et al, 2007). Ainsi l’agroforesterie, système de production traditionnel adapté aux réalités socio-culturelles subsahariennes, est considérée comme un outil conciliant la conservation de l’environnement (espace, terre, biodiversité, etc.) et les besoins socio-économiques des populations des zones rurales forestières et savanicoles.

African Humid Tropics Regional Programme African Humid Tropics Regional Programme –– World Agroforestry CentreWorld Agroforestry Centre

Domestication

Système agroforestier

L’huile de safou

PFNL dans les Forêts et Aires protégées

Transformateur chips safou

Pépiniériste

Nouveau marché

Nouveau marché

Marché des produits Frais au niveau national,

Sous régional, etc.

Stratégie pour le développement de la production et des marchés des PFNL

Secteur privé(commerçants.)

Marché local

8. Etape d’élaboration du business plan d’une pépinière L’élaboration d’un business plan encore appelé plan d’affaires est une étape clé dans le lancement d’une petite entreprise. C’est un outil qui permettra aux pépiniéristes d’une part, de lancer, de diriger et de faire croître leur petite entreprise ; et d’autre part de solliciter et convaincre les partenaires et institutions financières sur la faisabilité du projet d’entreprise. D’une façon générale, la structure du business plan d’une pépinière doit comporter 7 parties :

présentation de la pépinière à développer ; le résumé du projet d’entreprise ; l’étude de marché et le plan marketing ; l’étude des opérations ; l’analyse et prévisions financières ; L’importance de l’entreprise dans le développement socio économique de la région ; Annexes.

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La description et la démarche d’élaboration de chacune de ces parties seront développées dans le présent chapitre. 8.1 La présentation de la pépinière

Dans cette partie, l’on devra avoir une idée sur l’état actuel de la pépinière, son histoire, sa localisation et des informations essentielle à l’instar :

Nombre de membres

Partenaires d’encadrement

Techniques de production acquises

Etat actuel de l’équipement de production

Espèces produites

Production et ventes sur les 3 dernières années

Principaux acheteurs

Principales Forces et faiblesses actuelles

8.2 Le résumé du projet d’entreprise Cette deuxième étape du business plan a pour objet de présenter un aperçu général du projet d’entreprise et de ses étapes de réalisation. Elle met en valeur l’expertise du dans le domaine et démontre que l’investissement dans l’entreprise sera profitable et viable. Cette courte description de l’entreprise permet de capter l’intérêt du lecteur : partenaires, investisseurs potentiels, institutions financières. Ce dernier décidera à partir du résumé s’il doit lire le business plan complet. Bien qu’il soit élaboré en dernier lieu, cette partie est aussi essentielle que les autres parties du business plan. Elle se présente en cinq points essentiels :

♦ la description générale du projet

♦ la mission de l’entreprise

♦ la structure organisationnelle

♦ les principaux objectifs de l’entreprise

♦ le calendrier des réalisations

8.3 La description générale du projet

Pour décrire brièvement son projet, l’on doit être capable de répondre aux questions suivantes : Quoi? L’idée, le secteur d’activités, le marché visé et les particularités du produit (bien

ou service). Qui? Qui achètera les produits ou services? Quelle est la clientèle cible? Quel sera le

volume potentiel des ventes?

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Où? La localisation de l’entreprise et pourquoi l’on a choisi cet endroit? Pourquoi? Quel avantage l’entreprise aura-t-elle sur ses concurrents ? Pourquoi les clients

choisiront-ils cette entreprise au lieu d’une autre ? Quelle est l’importance de l’entreprise dans le développement socio économique de la région ?

Combien? 1) Combien, en profit, pourra t-on obtenir de cette entreprise ?

2) Le coût du projet ainsi que le financement nécessaire.

Quand? La date prévue de démarrage de l’entreprise.

Comment? Comment devra-t-on promouvoir l’entreprise?

8- 4 La mission de l’entreprise

Il s’agit en une ou deux phrases de décrire la mission ou la raison d’être de l’entreprise. On peut par exemple dire pour une entreprise de production de matériel végétal : fournir aux personnes intéressées par l’agriculture un matériel sélectionné des espèces à hautes valeurs économiques. 8.5 La structure organisationnelle

Il s’agit d’une part de donner le nom, l’adresse et la forme juridique choisie par les promoteurs tout en expliquant les raisons qui ont motivé ce choix ; et d’autre part de présenter brièvement les principales postes de responsabilité dans l’entreprise. 8.6 Les objectifs

On doit énumérer les principaux objectifs de l’entreprise, en commençant par ceux à court terme et en terminant par ceux à plus long terme. Il s’agit ici des objectifs clairs et réalistes et réalisables.

8.7 Le calendrier de réalisation

On doit énumérer les principales étapes de réalisation du projet : enregistrement de l’entreprise, acquisition ou locations des espaces, acquisition des équipements, publicité, date prévue du démarrage, etc. 9. L’étude du marché et le plan marketing

Cette partie a pour objet de montrer qu’il existe un marché de plants ayant un potentiel de ventes suffisant et que la stratégie marketing de l’entreprise permettra de la positionner avantageusement par rapport à la concurrence. La réalisation de cette partie pourrait se dérouler en trois étapes :

i. Existe-t-il un besoin actuel et futur en plants ou matériel végétal ? Si oui qui pourrait précisément acheter ces plants ? Une étude des tendances du secteur agricole et

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des PFNL, ainsi que des acheteurs potentiels des plants permettra à la pépinière de détecter les occasions de développement de ses activités dans son environnement.

ii. Comment le besoin identifié précédemment est il satisfait actuellement ? Une étude de l’offre existante doit permettre à l’entreprise d’identifier les concurrents potentiels ainsi que leurs forces et faiblesses.

iii. Quelles attitudes l’entreprise à créer devra elle adopter pour se démarquer de la concurrence, attirer sa clientèle et faire prospérer ses activités ? L’entreprise à ce stade devra faire des choix stratégiques qui seront mis en évidence par sa stratégie marketing (produits et services, promotion, prix, distribution et vente).

La réalisation de cette étape du business plan nécessite un processus de collecte d’information secondaire et primaire sur le marché. S’agissant de l’information secondaire, il s’agira d’effectuer des recherches documentaires dans les services des ministères de tutelle (agriculture, forêt et environnement, dans les chambres d’agriculture et de commerces), dans les ONG ayant des centres d’intérêt pour l’activité de domestication, de développement rural ou de gestion de l’environnement, à l’institut national de la statistique, mairie, etc.

En ce qui concerne l’information primaire, l’on devra réaliser :

Des entretiens avec des professionnels ou experts du domaine (délégués et chefs de postes agricoles, leaders d’ONG et associations locales, …)

Des entretiens et/ou sondages avec des acheteurs potentiels. Un questionnaire et un support de communication à l’instar de celui qu’on peut trouver en annexe devront être élaborés pour la circonstance.

Visites des concurrents, de leurs clients, analyses de leurs produits et services, de leurs méthodes de communication et de ventes.

Une connaissance des débouchés commerciaux des espèces à domestiquer lors de la recherche documentaire sera d’une importance capitale pour les choix stratégiques et la vente des produits. 9-1 Etude des tendances du secteur et des acheteurs potentiels

9.1.1 Les tendances du secteur

Les promoteurs de l’entreprise doivent montrer à ce stade leur degré de maîtrise de l’environnement dans lequel ils devront exercer leurs activités. Il s’agira entre autres :

de délimiter la région dans laquelle elle exercera son activité et de faire une brève présentation des caractéristiques géographiques, humaines ; infrastructurelles et économiques dominantes dans cette zone ;

de définir la place des arbres dans l’activité agricole ou culturelle de la région ; de ressortir les tendances passées et actuelles de la production ou de la vente des

semences dans la région ;

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de ressortir les changements sur le plan social, économique, démographique, environnemental, technologique et politique qui sont de nature à susciter une forte demande en plants dans la région. Il faudra par ailleurs mettre en évidence les obstacles pouvant entraver le développement de cette demande ;

9.1.2 Connaissance des acheteurs potentiels

Une fois que le besoin en plants a été identifié dans la région, il faut identifier et décrire plus précisément les acheteurs potentiels des plants. L’on devra insister pour chaque type d’acheteur sur les raisons de l’achat, la période d’achat, les espèces désirées, et la quantité de plants pouvant être utilisée sur une période de 3 ou 5 ans.

9.1.3 Analyse de l’offre

D’autres entreprises peuvent s’intéresser à ces marchés cibles, soit en leur fournissant des plants d’espèces que l’on veut produire (concurrence directe), soit alors des semences améliorées d’autres espèces de cultures agricoles (concurrence indirecte). L’analyse de cette concurrence permet d’identifier leurs forces et faiblesses, ainsi que les marchés cibles non encore visés, afin de pouvoir se positionner sur le marché. Pour évaluer les concurrents, l’on devrait observer un certain nombre de variables déterminant de leurs actions. Il s’agira par exemples :

De leur localisation

De l’expérience qu’ils ont dans leurs activités

Des produits et services qu’ils proposent sur le marché

Des personnes à qui ils vendent leurs produits

Des prix de vente pratiqués

La manière et les moyens qu’ils utilisent pour faire connaître leurs entreprises et leurs

produits

Les circuits et les méthodes par lesquels ils commercialisent les produits

Les techniques de fidélisation de leurs clients

Les reproches ou plaintes généralement faites par les clients à leurs égards

9.1.4 Choix stratégiques de l’entreprise et la stratégie marketing

a) Choix stratégiques : le positionnement de l’entreprise

Une fois que l’entreprise a pu déterminer plus haut les différentes catégories d’acheteurs de plants, elle doit à présent s’adresser à ceux qu’elle saura satisfaire mieux que les concurrents identifiés plus haut. Ainsi, elle pourra proposer une offre spécifique pour un marché spécifique. C’est ce qu’on appellera le positionnement de l’entreprise (Kotler et Dubois, 2003). Plus

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précisément, il s’agira de définir pour chaque type d’acheteurs choisis les espèces qui lui seront vendus, et l’avantage de l’offre de l’entreprise par rapport à celle de la concurrence. b) La stratégie marketing

Pour agir sur ses cibles l’entreprise aura besoin de quatre moyens : ses produits et services, ses actions de promotion, ses méthodes de distribution et de ventes et enfin ses prix. Ces moyens sont encore appelés Marketing mix. Produits et services

La vie de l’entreprise reposera sur les différents plants qu’il offrira sur le marché. Ainsi, une meilleure connaissance des caractéristiques des espèces à vendre permettra au pépiniériste de mieux les valoriser sur le marché et de gagner la confiance de ses clients. Pour chaque espèce l’on devra décrire de façon précise :

La variété vendue

Le rendement attendue

Les conditions et les zones appropriées pour sa culture

L’âge d’entrée en production

Les débouchés commerciaux de ses produits

L’on devra également définir la présentation physique du plant qui sera vendue, en insistant sur : l’âge minimum du plant, la taille du plant, les caractéristiques des feuilles et de la tige ou des racines La promotion

Les promoteurs de l’entreprise doivent dire ici comment ils feront pour faire connaître leur entreprise et les avantages de leurs produits. L’on doit choisir un ou plusieurs moyens de promotion et indiquer vers qui, où et quand on va l’utiliser. Stratégie de distribution Comment va-t-on procéder pour vendre nos produits ? Aura-t-on besoin d’un point de vente ? Si oui où se situera t-il ? Et quel sera le coût de ce point de vente ? Les plants seront-ils vendus à travers un réseau de distributeur ? Si oui lequel et comment seront gérés les relations avec les distributeurs ? En cas de vente sur commande, combien de clients devra t-on visiter par an ?

Stratégie de prix

Les prix de vente de chaque espèce doivent être déterminés, ils seront établis en tenant compte des coûts variables unitaires de production, des prix de la concurrence et des prix acceptables par le client. 10- L’étude de la production

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Cette partie permet de préciser les techniques de production des espèces à vendre, de déterminer les besoins en intrants et autres matériels de productions, de planifier les activités de production des plants, de choisir une structure juridique et organisationnelle adaptée aux objectifs de l’entreprise. La structure devrait être la suivante :

i. Choix de la technique de production

ii. Analyse des besoins et sources d’approvisionnement

iii. Analyse du processus de production

iv. Détermination des coûts variables unitaires de production

v. Plan de développement de la capacité de production

vi. Coûts des équipements et d’aménagements

vii. Structure juridique et gestion des ressources humaines

L’information sur les intrants doit être collectée auprès des fournisseurs et dans leurs zones de production. S’agissant du choix des techniques appropriées de production et la connaissance du processus de production, on peut s’appuyer sur son expérience si l’on est initié aux techniques de multiplication végétative. On peut aussi bénéficier des conseils des organismes spécialisés comme ICRAF. 10-1 Choix des techniques de production appropriés pour chaque espèce

Le choix des techniques doit tenir compte des attentes des clients en qualité et en quantité, du degré de maîtrise de la technique et de la disponibilité des intrants de production. Chaque espèce devrait avoir une technique optimale de production (production de la quantité souhaitée au coût le plus bas.).

10-2 Approvisionnement en intrants des espèces à produire

La production des plants va nécessiter certains intrants de production, il convient de s’assurer que ces intrants seront disponibles en quantité, en qualité et au moment voulu. Ainsi, l’on devra identifier tous les intrants nécessaires à la production, les lieux et les périodes où l’on devra les acquérir.

10-3 Le calendrier de production

Pour chaque espèce, l’on doit décrire toutes les étapes de production correspondantes à la technique choisie, prévoir la durée et la période de l’année à laquelle chacune de ces étapes devra être réalisée.

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10-4 Détermination des coûts variables unitaires de production

Les coûts variables unitaires représentant la valeur des intrants nécessaires à la production d’un plant varieront en fonction de la technique utilisée et de l’espèce à reproduire. On peut s’inspirer des tableaux 5, 6, 7 ou 8 ci-dessous pour déterminer les coûts variables de chaque espèce. Il suffira de remplir les trois dernières colonnes pour déterminer ensuite le coût variable unitaire de production relatif à l’espèce choisie.

Tableau 5 : Détermination des coûts variables unitaires de plants bouturés

Intrants unité Coefficient technique (Unité par plant produit)

Prix unitaire Valeur (coefficient technique x prix

unitaire) Boutures bouture = 1/taux (d’enracinement x taux

de réussite en rééducation)

Sachets (17x 40 cm) sachet = 1/taux de réussite en rééducation

Sable Kg (1 brouette = 100 kg)

= (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)

Engrais

g = 2g x3

Insecticides

ml = 0,735

Fongicides

g =1,838

Total (1) Frais divers achat (10% x valeur totale intrant) (2) Coût variable unitaire total (1) + (2)

Tableau 6 : Détermination des coûts variables unitaires de plants greffés

Intrants Unité par plant produit

Coefficient technique (Unité par plant produit)

Prix unitaire Valeur (coefficient technique x prix

unitaire) Porte greffe Graine ou noyau = 1/taux de germination x

taux de réussite du greffage

Sachets (17x 40 cm) Sachet = 1/taux de réussite du greffage

greffon greffon = coefficient technique sachet gaine gaine = coefficient technique sachet Sable Kg (1 brouette = 100

kg) = (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost Kg (1 brouette = 50 kg) = (coefficient technique sable)

Engrais

g = 2g x3

Insecticides

ml = 0,735

Fongicides

g =1,838

Total

Frais divers achat (10% x valeur totale intrant)

Coût variable unitaire total

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Tableau 7 : Détermination des coûts variables unitaires de plants de semis Intrants Unité par plant Coefficient technique

(Unité par plant produit)

Prix unitaire Valeur (coefficient technique x prix

unitaire) Porte greffe Graine/noyau = 1/taux de germination Sachets (17x 40 cm) sachet = 1 Sable Kg (1 brouette = 100

kg) = (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)

Engrais g = 2g x3 Insecticides ml = 0,735 fongicides g =1,838 Total Frais divers achat (10% x valeur totale intrant) Coût variable unitaire total

Tableau 8 : Détermination des coûts variables unitaires de plants marcottés

Intrants Unité Coefficient technique (Unité par plant produit)

Prix unitaire Valeur (coefficient technique x prix

unitaire) marcottes marcottes = 1/réussite des

marcottes posées x taux de réussite après rééducation

= Coût de pose et de récolte d’une marcotte

Sachets sachet = 1/taux de réussite après rééducation

Gaine gaine = coefficient technique marcottes

Sable Kg (1 brouette = 100 kg)

= (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)

Engrais g = 2g x3 Insecticides ml = 0,735 fongicides g =1,838 Total Frais divers achat (10% x valeur totale intrant) Coût variable unitaire total

10. 5 Equipements de production et aménagement de l’entreprise

Les promoteurs doivent à présent décrire les équipements, le matériel ainsi que les constructions qui leurs seront nécessaires au démarrage de la production. Les tableaux 9 et 10 présente une liste non exhaustive des équipements et outillages qui pourraient être utilisés par la pépinière.

Tableau 9 : Equipement de production nécessaire Techniques Outillages/équipements Quantité Coût unitaire Durée de vie

Châssis d’enracinement Châssis de rééducation Sécateur Ciseau Porte lame de bistouri canif

Bouturage

pulvérisateur greffage Greffoir

Echelle Marcottage scie

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Tableau 10 : Autres outillages de production utilisables par la pépinière outil quantité Coût unitaire Durée de vie

Arrosoir Brouette pelle Râteau Machette Pioche Lime Pousse-pousse Marteau Fûts Tamis Ebrancheur Seaux Echelle Scie Scotch Mètre ruban Ficelle Tabouret marqueurs Contre plaqué Tables chaises Fournitures de bureaux Autres (à préciser

Il faudra aussi prévoir les acquisitions futures en vue du développement de la capacité de production de la pépinière. Quelques aménagements doivent également être faites dans le site de production ou de vente des plants. Le tableau 11 présente une liste non exhaustive de quelques constructions ou travaux de base qui peuvent être réalisés dans une pépinière.

Tableau 11 : Travaux d’aménagement réalisables par une pépinière. Coût Total Période de réalisation Terrains Bureaux clôtures Hangars Puits d’eau Défrichement, nivellement,.

Installations électriques

Aménagements divers

10- 6 Structure juridique et gestion des ressources humaines

Sous quelle forme juridique l’entreprise devra-t-elle exister (voir ci-dessous les formes juridiques possibles)? Préciser les raisons du choix de cette forme juridique. En cas d’association, qui sont les membres ou associés ? Qui seront les dirigeants ?

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Tableau 12 : Présentation de quelques formes juridiques d’entreprise à choisir

Source : Agro PME (2005)

Nombre de personnes 1personne au plus 1 associé au plus 2 associés au moins 5 membres au moins 7 membres au moins

Dirigeant (s) entrepreneur Associé gérant ou Gérant désigné par l’associé

Un ou plusieurs gérants associés ou non Délégué et son vice élus parmi les membres

Conseil d’administration avec une direction pour les affaires quotidiennes sous contrôle du comité de surveillance ou des commissaires au compte

Principaux Avantages

- Aucun capital minimum exigé - Simplicité de constitution et de fonctionnement - Contrôle total de l’affaire et non partage du bénéfice

- Responsabilité limitée de l’associé ; - Structure pouvant évoluer en SARL - Possibilité du choix du régime fiscal

- Responsabilité limitée des associés - Possibilités d’augmentation du nombre d’associé - Crédibilité vis-à-vis des partenaires

- Pas de capital minimum exigé - Responsabilité des membres définie et limitée par les statuts - Simplicité de constitution - Possibilité de devenir une coopérative

- Pas de capital minimum exigé - simplicité de constitution - Gestion démocratique - Responsabilité limitée aux parts sociales - Possibilité de recevoir des subventions

inconvénients

- Responsabilité illimitée, l’entrepreneur est redevable envers les créanciers au-delà du patrimoine de l’entreprise - Faible crédibilité vis-à-vis des partenaires - Risque de disparition de l’entreprise avec le décès de l’entrepreneur

- Capital minimum d’1 million de Fcfa exigé - Formalisme de constitution et de fonctionnement (tenu d’une comptabilité au régime du réel exigé)

- Capital minimum d’1 million de Fcfa exigé - Formalisme de constitution et de fonctionnement (tenu d’une comptabilité au régime du réel exigé)

- Solidarité entre les membres et responsabilité illimitée par défaut - Obligation de déclarer les résultats (tenu d’une comptabilité au régime du réel) - Responsabilité des dirigeants en cas de faute de gestion

Solidarité entre les membres et responsabilité illimitée par défaut - Obligation de déclarer les résultats (tenu d’une comptabilité au régime du réel) - Responsabilité des dirigeants en cas de faute de gestion

Régime fiscal Impôt libératoire si votre chiffre d’affaires annuel est moins de 15 millions de Fcfa

Impôt sur le revenu avec possibilité d’opter pour l’impôt sur les sociétés (IS)

- Impôt sur les sociétés - Option pour l’impôt sur les revenus si les associés sont les membres d’une même famille

- impôt sur les sociétés - impôt sur les sociétés

Dispositions à prendre pour la création de l’entreprise

- Demande d’immatriculation en tant que personne physique au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Choix du siège, du nom de l’entreprise et réalisation des apports - Désignation du représentant - Rédaction des statuts et immatriculation au RCCM - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Choix du siège, du nom de l’entreprise et réalisation des apports - Désignation du représentant - Rédaction des statuts et immatriculation au RCCM - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Adoption des statuts Inscription au registre des sociétés coopératives et GIC dans les services du MINADER (Procès Verbal assemblée générale + Demande timbrée) - Immatriculation CNPS et MINEFI si existence de salariés

- Adoption des statuts Inscription au registre des sociétés coopératives et GIC dans les services du MINADER (Procès Verbal assemblée générale + Demande timbrée) - Immatriculation CNPS et

MINEFI si existence de salariés

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Quels seront les principaux postes à créer pour le bon fonctionnement de l’entreprise ? Et comment vont évoluer ces postes ? Quels seront les coûts de ressources humaines internes et externes ? 10.7- Analyses et prévisions financières

L’objet de cette partie consiste à regrouper les prévisions de ventes, ainsi que les moyens techniques et humains que l’entreprise devra mobiliser en terme financier afin d’étudier la rentabilité et la viabilité du projet. Elle permet en outre d’évaluer de façon progressive tous les besoins financiers de l’entreprise sur une période donnée ainsi que les ressources financières correspondantes. La principale source d’information sera donc les différents choix opérés au niveau du plan de production et celui de marketing.

La démarche à suivre peut se décomposer en 6 étapes :

i. Quels seront les flux financiers provenant des ventes et les coûts liés à la mise en œuvre de la stratégie marketing et du plan de production. Cette étape va nécessiter l’élaboration des tableaux de ventes, de charges commerciales, d’approvisionnement, d’immobilisation, et d’amortissement

ii. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? cette étape nécessite

l’élaboration d’un tableau, appelé plan de financement initial, où l’on devra d'une part évaluer les besoins durables de financement, et d'autre part recenser et mettre en relief autant de ressources financières durables.

iii. L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-t-elle sécréter un montant de recettes

suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers utilisés ? C'est le compte de résultat prévisionnel qui le mettra en évidence.

iv. Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année lui permettront-elles

de faire face en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

v. La solidité financière de l'entreprise prévue grâce au plan de financement initial se

poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l'affaire ? Le plan de financement à 3 ou 5 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et même s'améliore, malgré de nouveaux besoins investissement apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.

vi. À partir de quel moment l’entreprise sera-t-elle rentable ? Quel est le degré de flexibilité de l’entreprise face à une baisse de son chiffre d’affaires ou une augmentation des coûts des intrants ? Le calcul du seuil de rentabilité et une analyse de la sensibilité du projet permettront de mesurer les forces et faiblesses de l’entreprise face aux risques de fluctuation de son environnement.

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10.7.1 Les prévisions de ventes et de charges d’exploitation

Les ventes

Les prévisions des ventes pour la première année vont dépendre de certains facteurs :

La demande potentielle du marché visé

L’avantage que l’entreprise aura sur ses concurrents par rapport à ce marché

Les moyens commerciaux à investir

La capacité de production actuelle

La capacité financière et de gestion des promoteurs

Par la suite, l’entreprise pourra projeter une évolution modérée ou expansive des ventes en fonction des moyens financiers, techniques, ou humains qu’elle pourra mobiliser. Les charges d’exploitation

Les charges commerciales

La mise en œuvre des actions commerciales proposées plus haut va générer des dépenses notamment l’organisation des visites de l’entreprise ou la rencontre des acheteurs potentiels, la production des supports de vente, la location du point de vente qui doivent être présentés dans cette partie du business plan. Il suffit donc de recenser les actions qu’on a prévu de mener dans la partie étude commerciale et d’évaluer leurs coûts.

Les charges d’approvisionnement

En utilisant les prévisions de ventes et les tableaux 5, 6, 7 et 8 sur les coûts variables unitaires, l’on pourra élaborer le tableau des charges prévisionnelles d’achat. Par exemple on s’est rendu compte que la production d’une bouture de safoutier nécessite l’achat de 25 FCFA de compost, alors on va prévoir 25 000 FCFA de compost à acheter pour 1000 safoutiers à la première année et 50 000 FCFA à la deuxième année pour 2000 safoutiers.

Les immobilisations

Sur la base des tableaux 9, 10, et 11 concernant les équipements, matériels et constructions à réaliser, l’on doit présenter un tableau de synthèse sur la valeur des immobilisations que détiendra l’entreprise chaque année.

Les amortissements

En multipliant le taux d’amortissement linéaire2 par la valeur des immobilisations utilisées par l’entreprise chaque année, on arrive à un tableau des dotations aux amortissements à constater chaque année.

Les charges du personnel

Les charges annuelles du personnel peuvent être élaborées sur la base des salaires prévues pour chacun des travailleurs de la pépinière, auxquelles on ajoute des autres charges sociales (CNPS, formations et primes diverses).

2 Taux d’amortissement linéaire est égal : (1/durée de vie du matériel) x 100

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Les autres charges : les frais d’établissements

Les frais d’établissement sont les frais pour constituer l’entreprise. Il s’agit entre autres des frais d’immatriculation ou d’enregistrement de l’entreprise, les frais payés pour l’élaboration des statuts ou pour l’assistance à l’élaboration du business plan, les frais pour la réalisation des études de marchés, les avances de loyer. C’est une forme particulière d’investissement qui devra être amortie par imputation progressive dans les charges du compte de résultat.

10.7.2 La construction du plan de financement initial

Le plan de financement est la photographie de l’entreprise à la date de démarrage de ses activités, il comprend deux parties :

- la partie gauche qui comporte les besoins de financement nécessaires au démarrage de l’entreprise

- la partie droite qui présente, les ressources financières durables qui permettront de financer ces besoins.

Il peut être présenté comme indiqué dans le tableau 13 ci-dessous : Comme besoins de financement durable on aura :

- Les frais d’établissements élaborés plus haut

- Les immobilisations qui correspond à la valeur des immobilisations de la première année tel que présentée dans le tableau des immobilisations. - Le besoin en fond de roulement : étant donné que l’entreprise devra d’abord produire avant de vendre, il y’aura donc un décalage entre les dépenses nécessaires à la production et les recettes de ventes supposées couvrir ces dépenses. Il faudra donc à l’entreprise un montant d’argent pour acheter les intrants, payer la main d’œuvre nécessaire à la production de ses plants. C’est ce montant qu’on appellera besoin en fonds de roulement ou BFR. Dans le cas d’une pépinière, ce montant paut être déterminé par la formule ci-dessous :

Pour les achats et la main d’œuvre, il suffira de prendre la valeur des achats et des charges salariales correspondantes à la première année d’activité de l’entreprise dont les méthodes de calcul ont été présentées plus haut.

BFR = achats intrants + charges main d’œuvres – avances sur commandes – crédits fournisseurs

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Tableau 13 : Présentation d’un plan de financement initial

Actif

montant Passif montant

- Frais d’établissement - Apports personnels ou d’associés

- Immobilisations - Subventions d’investissement

- BFR - Emprunt à moyen et long terme

Total Total

Le passif ou ressource durable

Ces ressources financières se regroupent en deux catégories : Les apports personnels et les ressources extérieures (subventions et emprunts à moyen ou long terme). Les totaux des deux colonnes (actifs et passifs) du tableau doivent être égaux. Au cas où l’on doit faire recourt à un emprunt, les charges financières et l’amortissement de l’emprunt, devront être déterminées. 10.7.3 Elaboration du compte de résultat prévisionnel

Un compte de résultat peut être présenté sous forme de tableau retraçant l’activité, et permettant pour les trois ou cinq premiers exercices, de recenser et d’évaluer :

• l’ensemble des dépenses (charges) de l’exercice,

• les recettes (produits) de l’exercice,

Et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s’assurer que l’activité dégage un bénéfice suffisant (excédent des produits par rapport aux charges). Pour établir son compte de résultat, on devra tout simplement se servir du tableau de ventes pour les recettes ; et des tableaux de charges commerciales, d’achats, d’amortissement, de charges du personnel et de charges financières pour les dépenses.

10.7.4 Le plan de trésorerie

C’est un tableau qui présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours d’une année, en les ventilant mois par mois. Il permet d’identifier les déficits temporaires de trésorerie et d’anticiper des crédits à court terme (découvert, escompte, …) pour y remédier. Cela évite à l’entreprise d’avoir une grande crise de trésorerie qui pourrait bloquer son activité. 10.7.5 Plan de financement à moyen et long terme

En face des situations difficiles (chiffre d’affaires en dessous des prévisions, impayés des commandes, augmentation des coûts de production, …), l’entreprise pourrait mieux s’en

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sortir si elle a une réserve de ressources financières stables. En d’autres termes une bonne structure financière est un gage de pérennité pour une nouvelle entreprise.

De manière à prévoir l’évolution de la structure financière de l’entreprise, on doit élaborer, sur le même principe que le plan de financement initial, un tableau permettant de prévoir à la fin de chaque année de l’activité l’évolution des besoins financiers durables et celles des ressources financières stables. Le plan de financement peut se présenter comme indiqué dans le tableau 14 ci-dessous :

Tableau 14 : Présentation d’un plan de financement à 3 ans

BESOINS (durables) N N+1 N+2 RESSOURCES

(durables) N N+1 N+2

Frais d’établissement

Programme d’investissement

BFR

Augmentation du BFR

Remboursement annuel des emprunts à

moyen et long terme

Prélèvement exploitant (si entreprise

individuelle)

Bénéfices distribués (si société)

Fonds propres

Quasi fonds propres

Capacité d’autofinancement

Emprunts bancaires à moyen ou long terme

EXCEDENT

Pour l’année 1, il suffira de reprendre le contenu du plan de financement initial en y incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l’année, notamment les ressources propres nouvelles générées par l’activité : la capacité d’autofinancement ou CAF.

P La CAF = bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l’année.

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Pour les années 2 et 3, on ne doit prendre en compte que les seuls éléments nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque exercice nouveau respectif. 10.7.5 Seuil de rentabilité et sensibilité du projet

Le seuil de rentabilité (SR) : c’est le niveau d’activité ou de vente à partir duquel l’entreprise sera rentable. SR = FF/ (1- CV/CA) FF = frais fixes (frais marketing + salaires et charges sociales + impôts + amortissement du matériel + autres charges) CV = coûts variables CA = Chiffre d’affaires

Analyse de la sensibilité du projet

L’activité de l’entreprise se déroule dans un environnement non maîtrisable. Certaines fluctuations socio économiques peuvent entraîner une baisse du chiffre d’affaires prévue, ou une augmentation du coût des intrants de production. Il s’agit donc de simuler les baisses de chiffre d’affaires et des augmentations du coût d’intrants afin de voir jusqu’où l’activité restera viable. 11. Importance socio économique du projet d’entreprise

La réalisation du projet d’entreprise peut avoir des impacts dans plusieurs aspects de la vie socio économique de la région notamment dans la production agricole, l’amélioration des revenus, la protection de l’environnement ou l’amélioration de la fertilité des sols. Cette partie est très important surtout lorsqu’on doit solliciter des financements auprès des organismes oeuvrant dans le développement économique, la lutte contre la pauvreté et la protection de l’environnement. 12. Les annexes

Ce sont les documents de nature commerciale (contrats avec des clients, liste d’acheteurs potentiels contactés, brochures publicitaires, …), administrative (curriculum vitae dirigeants, statuts, organigramme,…), financière (contrats de crédits, compte bancaires, …) que les promoteurs peuvent joindre au dossier de business plan.

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Conclusion En guise de conclusion, le travail rapporté dans le Tome II vient de montrer qu’une pépinière rurale individuelle ou collective à but non lucratif à sa création peut devenir une petite entreprise rentable et durable. Pour cela sa gestion exige le respect de son marketing par le gestionnaire et l’utilisation d’un business plan par celui-ci pour son développement. Ce dernier dépend de la demande actuelle et potentielle des plants qui doivent être analysé et quantifier au préalable. On distingue plusieurs types de plants dont les plants des plantes fournissant les PFNL alimentaires et non alimentaires, les plants des arbres hôte à chenille, les plants des plantes mellifères, les plants des plantes destinées au reboisement, les plants des plantes ornementales et les plants des plantes des fruitiers exotiques. Tous ces plants produits par des pépiniéristes ayant reçu une formation solide dans des domaines clés, comme la domestication et le marketing, peuvent être introduit directement dans les systèmes agroforestiers (Cas des plants des PFNL alimentaires et non alimentaire) et être écoulé sur les marchés des plants au niveau national, sous régional et international. Ainsi, on peut utiliser une pépinière en guise d’un outil efficace pour conserver et pour générer des revenus ainsi que la création d’emplois.

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