La Lettre de la rgulation diffuse toute information concernant les publications, sminaires, colloques ou autres activits de recherche en relation avec l'approche de la thorie de la rgulation. Ces informations peuvent tre adresses : Henri Nadel, rdacteur-en-chef de La Lettre de la rgulation GERME/Univ. Paris 7/Denis-Diderot, dpartement dconomie, 2 place Jussieu, 75005 Paris, henri.nadel@paris7.jussieu.fr La Lettre de la rgulation est finance par les cotisations des membres de l'association Recherche & Rgulation, Prsident R. Boyer robert.boyer@cepremap.cnrs.fr ISSN en cours

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La lettre de la rgulation

N 47 JANVIER 2004

La firme doit-elle tre regarde comme une des formes structurelles du capitalisme ? En proposant une approche historique et en montrant quel point les mutations des formes de gestion de cette institution sont significatives, Armand Hatchuel invite analyser lentreprise comme une cl de la rgulation du capitalisme. Il ne sagirait pas seulement dun ngatif du march. Lenjeu est thorique et politique, tant il apparat que les modles de firme et de gestion portent la marque profonde des dynamiques du capital et de ses acteurs.

Repenser la gestionUn point de vue historique sur les firmes comme innovations institutionnelles

Armand Hatchuel (Ecole des Mines/ Fenix Center, Chalmers, Goteborg)hatchuel@ensmp.fr

Au cours du dernier tiers du 20me sicle, un nouveau monde a merg. Informatisation, nouveaux moyens de communication, biologie ont boulevers le paysage des techniques. Formation et recherche sont devenus des leviers principaux de la croissance1. Les systmes de protection sociale, comme les fonds de pension, ont dop le dveloppement des marchs financiers mondiaux. Des rvolutions culturelles ont affect les modes de vie et les valeurs. De tels bouleversements ne pouvaient pargner les fondements de la gestion2 et des firmes. Les crises rcurrentes de la gouvernance des entreprises, la multiplication des dbats sur le rle et les salaires des dirigeants sont les signes les plus visibles dun aggiornamento bien plus gnral des principes de gestion. Trois rvolutions majeures ont marqu lhistoire de la gestion3 : la naissance des compagnies italiennes, les manufactures de la rvolution industrielle et le mouvement fayolo-taylorien de lentreprise moderne. Nous dfendrons ici lide quun tel hritage est dsormais dstabilis, non par les seules pressions des marchs financiers, comme cela est souvent soutenu, mais par les dilemmes qui rsultent de la combinaison entre ces pressions financires et un rgime de concurrence dsormais fond sur linnovation intensive .

1 Evolution popularise travers les notions de socit du savoir ou d Economie de la connaissance, voir le numro spcial de International Social Science Journal , Unesco, mars 2002, n171. 2 Ce terme est pris ici dans son sens acadmique quivalent au Management anglo-saxon. 3 Lhistoire des innovations de gestion est videmment beaucoup plus complexe et il ne sagit l que des rvolutions qui ont eu un impact international fort sur tout le tissu des entreprises.

Cet effet de tenaille sur les firmes fait le lit dun modle de gestion que lon peut appeler no-compagnie , tant il est proche de son anctre italien. Mais ce modle gnre de nombreux effets pervers car il nglige les apprentissages collectifs ncessaires linnovation intensive. On peut lui opposer des modles de gestion alternatifs, mais dimportants efforts de recherche sont encore ncessaires tant les dfis sont indits. Au moins, les crises contemporaines mettent-elles en lumire les grandes innovations de gestion qui ont forg le capitalisme dentreprises.

I. Les trois rvolutions qui ont faonn lentreprise moderne

Quest-ce quune firme ? Quest-ce que la gestion ? Ces questions faussement lmentaires renvoient des ralits volutives. Les compagnies gnoises ou vnitiennes de la Renaissance ntaient pas gres comme les entreprises du 20 sicle. Les marchands italiens ne pouvaient imaginer que les entrepreneurs de la rvolution industrielle seraient des philosophes et des scientifiques ; ni ceux-ci, que la complexit des firmes contemporaines serait lchelle des Etats. Lhistoire si diverse de ces affaires collectives - que par commodit nous appelons entreprises - montre quelles nont t ni des manations du march ni lincarnation dune rationalit unique. La Gestion nest donc pas un ensemble de techniques universelles mais un mouvement historique de renouvellement et de rationalisation des artefacts institutionnels de laction collective. Une start-up contemporaine mobilise pratiquement toute lhistoire des innovations de gestion et on y retrouverait aisment la trace des trois grandes strates historiques qui ont constitu la gestion moderne.

1) La Compagnie italienne : du collectif de marchands la comptabilit. La plupart des fondamentaux du commerce taient bien tablis la fin

SOMMAIRE

1-4 Point thorique 4 Publications 5 Association R & R 6 Annonces

DITORIAL

POINT THORIQUE

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de la Renaissance Italienne. Ds le Moyen Age, les villes abritaient et rgulaient une activit marchande dont la complexit suscita lapparition de formes innovantes dassociation. Des collectifs daffaires, les compagnies , fleurirent en Italie du nord, avec la Renaissance (Origo, 1957 ; Favier, 1987) et devinrent un modle de gestion trs copi. Cest cette innovation qui a servi de rfrence intellectuelle lmergence dune pense conomique et plus tard lide dentreprise. Quelle ralit aurait, en effet, une activit conomique pour laquelle on ne disposerait daucun modle de gestion ? Les premires Compagnies mobilisrent des liens familiaux ou damiti puis stendirent au del des liens personnels. Elles avaient une dure de vie et un domaine dactivit limits. Quand de nouvelles affaires se prsentaient, chaque membre pouvait ngocier sa participation ces projets. Do une conception la fois collective et individuelle. Les Compagnies tablirent aussi un systme de courriers rguliers (Origo, 1957), car lacquisition rapide dinformations leur tait vitale. Lactivit commerciale prit alors une forme rationalise et lgitime o la connaissance dtermine les rgles de laction et laction contribue lapprentissage et la confiance (ou la dfiance). Ce concept daction collective rationnelle a prpar le dveloppement de la logique scientifique (Favier, 1987) et celle des droits sociaux. Ainsi, avec la comptabilit en partie double4 Pacioli conoit lchange marchand comme lquilibre permanent de droits rciproques ( dbits et crdits ). Grce au le livre de comptes le flux de biens (ou de capitaux) est alors accompagn dun flux de connaissances contrles ayant des effets institutionnels.

2) La gestion des manufactures : Personnes morales et services techniques. Les compagnies dpendaient des corporations dartisans pour produire les biens quils vendraient ensuite. Le processus qui conduisit des entrepreneurs concevoir et construire des manufactures stendit sur prs de deux sicles. Si les manufactures franaises du 17 sicle taient destines soutenir des mtiers artisanaux, les manufactures anglaises du second 18 sicle tirrent parti dun nouveau machinisme. La production des textiles connut des conomies dchelle et de temps sans prcdent. Tandis que mcaniciens, potiers, teinturiers dvelopprent de nouvelles logiques dinnovation (Berg, 1994 ; Schofield, 1963). Pour grer ces manufactures, les acquis de la comptabilit et du commerce restaient ncessaires, mais les livres de compte ne permettaient pas de saisir les cots et les capacits de production. Logistique, conception et planification devinrent de nouveaux territoires de gestion. Au cours du 19me sicle, les compagnies manufacturires bnficirent de linvention de la personne morale qui leur donna un statut unifi et lgalement responsable. Pour dcrire les nouveaux patrons et les nouveaux personnels de ces entits, les vieux principes de la compagnie ne convenaient plus. Par leurs luttes aussi, les unions de travailleurs confortrent le statut de la manufacture comme nouveau cadre institutionnel daction collective, reprsentation qui allait dterminer laction des Etats.

Les manufactures offraient aussi des possibilits dapprentissages indites. Etudes et exprimentations y taient plus aises. De nouvelles approches de la comptabilit et du contrle furent inities (Parker et Yamey, 1997). Organisation, logistique,

4 Publie en 1495 dans le cadre dun trait darithmtique.

perfectionnement des procds furent valoriss et assimils la rationalit moderne5. La nouvelle figure du directeur de manufacture nabolissait pas celle du commerant, elle ltendait celle dun btisseur dempire, crant de nouveaux biens, de nouvelles usines, de nouveaux emplois. Le discours de lconomie politique fit alors lloge des entrepreneurs ou dnona les nouveaux dsquilibres des rapports de production6.

3) Les fondations de lentreprise moderne : lhritage fayolien-taylorien. Il faut attendre le dbut du 20 sicle pour que les fondamentaux de la gestion moderne soient noncs par Henri Fayol et Frdric Taylor. Lun et lautre ntaient ni des conomistes, ni des entrepreneurs mais des ingnieurs devenus directeurs dentreprise ou dusine. Fayol appartenait aux toutes premires gnrations dingnieurs accdant aux fonctions de direction. Il dcrivit la gestion comme un processus administratif gnral demandant une information approprie, de multiples comptences et une capacit de coordination. Processus, que les conseils dadministration et les grands actionnaires ne matrisaient plus et qui ncessitaient, selon Fayol, un nouveau type de dirigeant. La contribution de Taylor sinscrivit dans une autre perspective. Il critiqua dabord le systme de rmunration des ouvriers, hrit du modle de la Compagnie (Taylor, 1895). Comme des vendeurs, les ouvriers ngociaient des salaires la pice avec leurs contrematres. Taylor sopposa ces compromis marchands au sein de lentreprise. Pour lui, rgles de travail et de rmunration devaient provenir dtudes scientifiques ralises par des experts forms cet effet. Le taylorisme ft violemment critiqu. Cependant, il popularisa lide que tout travail industriel exige un effort de recherche et des mthodes valides.

Malgr sa vocation marchande, lentreprise devenait un collectif dont les rgles devaient tre explicites et fondes sur une expertise lgitime. Entre employeurs et employs, le lien ne se rduisait plus une pure hirarchie ou un simple contrat. Embaucher ntait plus acheter de la main duvre. Occuper un emploi supposait dapprendre les rgles et les mthodes dfinies par lentreprise. Cette conception lemporta. Fayol et Taylor confortaient donc le statut de lentreprise comme espace technique et institutionnel de dveloppement des socits modernes. Aprs la seconde guerre mondiale, les activits de direction, de conception et de recherche-dveloppement devinrent, quasi naturellement, des activits stratgiques des grandes entreprises. Ds lors, nous ntions plus dans des conomies de march, comme on le dit trop commodment. Car toutes les socits marchandes de lhistoire nont pas produit les mmes rvolutions de la Gestion. Et ce nest quau terme des rvolutions voques que, malgr de nombreuses diffrences dun pays lautre, le monde occidental est entr dans un rgime particulier une socio-conomie dentreprises - o les firmes sont des espaces dinnovations et de luttes encadres par la rgulation publique. A la fin des annes

5 De 1750 1850, beaucoup des plus clbres manufacturiers taient aussi membres des prestigieuses socits philosophiques et scientifiques de leur poque (Schofield, 1963). 6 En revanche, les principes de gestion des manufactures mcanises furent surtout dcrits et discuts dans les manuels dingnieurs ou les dictionnaires des arts et manufactures que dans les manuels dconomie.

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1980, avec lchec des socits communistes7, il devint vident quil ny avait plus dalternative ce systme. Mais cela ne signifiait pas la fin de lhistoire de la Gestion. Une nouvelle re avait dailleurs commenc o ce mme hritage gestionnaire allait tre dstabilis.

II. Les dilemmes de lentreprise contemporaine Les dernires dcennies du 20me sicle virent une

augmentation rgulire du niveau de sant et dducation dans les socits dveloppes. Les valeurs de dmocratie, dautonomie et dindividualisme devinrent celles dune classe moyenne majoritaire et le nombre de travailleurs qualifis crut dans tous les secteurs. En mme temps, le pouvoir des mdias audiovisuels amplifia les phnomnes de mode et le renouvellement rapide des usages et des valeurs. Tout ceci bouleversa les logiques de consommation et les logiques financires, dstabilisant les vieilles relations entre emploi, entreprise et clientle.

1) Les nouvelles logiques de consommation : un capitalisme de linnovation intensive. Lide classique selon laquelle la consommation est dtermine par les besoins, les revenus et les prfrences individuelles na plus vraiment de valeur prdictive dans les socits contemporaines. Les stratgies publicitaires, les systmes de crdit, les marques, les prescripteurs (leaders dopinion, experts, critiques cf. Hatchuel 1995) sont de bien plus forts dterminants de la consommation. De profonds changements culturels ont aussi contribu nourrir de nouveaux mouvements sociaux en faveur des questions environnementales, de lgalit homme-femme ou de causes humanitaires. Pour prendre la mesure de ces changements il suffit de comparer une voiture populaire (ou un hypermarch) des annes 1970 celle (ou ceux) des annes 2000. Les diffrences de conception et dquipements sont criantes. Une population plus riche, en meilleure sant et mieux duque aurait d constituer un paradis pour les entreprises. Cela contribua en revanche stimuler une nouvelle forme de comptition que nous avons qualifie de comptition fonde sur linnovation intensive (Hatchuel, Lemasson, Weil 2001, 2002) car elle concentre la valeur marchande et le profit sur les nouveaux produits et services et exige un renouvellement permanent de loffre8. Une forme de comptition laquelle ni la compagnie ni le modle manufacturier, ni mme les doctrines Fayolienne ou Taylorienne, ntaient prpars. Si lon y ajoute la pression impose par les nouveaux marchs financiers de masse, grer nest plus loin de la quadrature du cercle.

2) Leffet de tenaille entre capitalisme financier et capitalisme de linnovation. Enrichissement collectif et amlioration du niveau de sant ont stimul lessor des fonds de pension et le dveloppement des investisseurs institutionnels, ce qui a notamment contribu la drglementation des marchs financiers. Plus le capitalisme populaire stend, plus lon engendre de dilemmes majeurs pour les dirigeants des grandes entreprises. On sait en effet que lmergence dun capitalisme de masse a mcaniquement augment la

7 Labsence de rvolutions gestionnaires dans les socits communistes mriterait elle seule une discussion que nous ne pouvons mener ici. 8 Le transfert des productions vers les pays bas cot de main duvre peut participer de cette forme de comptition car pour une large gamme de produits, le maintien de prix bas facilite le renouvellement rapide de loffre et dune demande solvable.

pression financire sur les entreprises. Le phnomne a surtout t remarqu lorsque des entreprises bnficiaires ont opr des restructurations dans le seul but damliorer leur valeur actionnariale. A cette occasion, des dbats rcurrents sur la gouvernance dentreprise et lthique des affaires ont soulign lobsolescence des modles institutionnels de gouvernement des firmes. Laffaire Enron/Andersen restera certainement comme lun des vnements marquants de cette nouvelle histoire de la gestion. Mais, au-del des scandales, une logique dairain sest mise en place. Les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme. Une chute de quelques points par rapport aux profits annoncs peut lourdement influer sur le prix des actions et la valeur de lentreprise concerne. Or, le prix des actions dtermine aussi le risque dune prise de contrle hostile.

Dans ces conditions, innovation et recherche-dveloppement doivent imprativement conduire de hauts et rapides retours au moment mme o celles-ci sont dterminantes pour la comptitivit et la survie long terme de la firme. Or, les politiques dinnovation ne sont pas de simples investissements. Le concept classique dinvestissement ne rend pas compte des processus collectifs dapprentissage qui sont requis par un renouvellement rapide des produits et des services. En effet, une stratgie dinnovation nest pas un jeu un seul joueur. Les dcisions ne sont pas totalement planifiables, les comptences se constituent au fil du temps et demandent une coordination entre de nombreuses parties prenantes. Les programmes dinnovation engagent des quipes et des partenaires dans des efforts exploratoires complexes o flexibilit tactique (savoir ragir vite au march) et apprentissage plus long terme doivent tre combins. Enfin, les processus dinnovation ont ncessairement des horizons multiples et souvent contingents. Ainsi les exigences combines des marchs financiers et dun capitalisme de linnovation constituent un effet de tenaille historique sans prcdent sur les firmes. Cette double pression a progressivement rod lhritage gestionnaire classique. Un modle de no-compagnie est alors devenu particulirement attracteur.

3) Les tentations dun modle de no-compagnie . Ce modle se rapproche dans ses principes de lancienne compagnie. Lentreprise est nouveau rduite un ensemble de contrats marchands et devrait se limiter, autant que possible, coordonner des fournisseurs externes. Ainsi, la notion d entreprise rseau a suscit beaucoup de littrature alors quelle ne dit rien dautre9. Les avantages supposs de ce modle sont sa robustesse dans des marchs turbulents et sa flexibilit vis--vis de lacquisition de nouvelles technologies. Une forte stratgie de sous-traitance ne suffisant pas organiser la firme (Miles et Snow, 1986 ; Jarillo, 1988), une organisation par projet ou par business units est recommande pour le fonctionnement interne de celle-ci. Finalement, la mme philosophie dsintgratrice est dfendue au sein de la firme et lchelle dun rseau de partenaires. Chaque unit doit tre un centre de profit ou une quasi-firme . En matire de ressources humaines il en va de mme. La flexibilit est considre comme vitale. Le dveloppement personnel des employs reste affirm mais la notion de carrire ne semble plus vraiment 9 Frery (1997) indique avoir trouv plus de quarante dnominations utilises pour dsigner la mme ide dentreprise constitue dun rseau dentreprises.

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raliste (Hall et al, 1996) ; chacun est invit maintenir son employabilit de manire sassurer une mobilit professionnelle accrue. Enfin, la bonne gouvernance dentreprise passe par un contrle serr des dirigeants, des administrateurs indpendants et des audits externes totalement dissocis des activits de conseil aux entreprises. Tout se passe comme si la rvolution manufacturire et la rvolution fayolo-taylorienne ne dfinissait plus la substance institutionnelle de lentreprise. Cette no-compagnie sduit beaucoup de dirigeants, les actionnaires et les analystes financiers contemporains. Elle est sense offrir une certaine flexibilit des frontires de la firme, favoriser des acquisitions ou cessions rapides, et donner une vision claire de la rentabilit de chacune des activits de lentreprise. Le modle satisfait indniablement les exigences de contrle et de visibilit des marchs financiers. Toutefois, et l rside le dilemme contemporain, en dpit de ses capacits de sduction, ce modle est peu adapt la comptition contemporaine.

4) Des modles alternatifs : lignes de produits, leadership de plate-forme et ordres socio-conomiques. La principale faiblesse, parfois fatale, du modle de no-compagnie tient ce quil met en danger la gestion des apprentissages et le travail coopratif exigs par les contextes dinnovations contemporains. Mme lorsque le modle semble fonctionner , les pratiques relles diffrent de celles qui sont affiches et les praticiens des industries de rseau doivent lutter contre les effets pervers de ce type dorganisation (Park, 1996). Par contraste, se dgagent des modles de gestion alternatifs qui ont pour traits communs dinstituer des stratgies dinnovation et de coopration robustes. Plusieurs nouveaux concepts de gestion sen dgagent : la constitution de lignes de produits, la formation de plates-formes communes et la construction volontaire de normes inter-entreprises.

Lindustrie automobile et les industries de haute technologie sont souvent considres comme de bons exemples d industrie de rseau o lorganisation par projet est privilgie et les activits trs largement sous-traites. Mais les entreprises de ce secteur ont aussi dcouvert les limites de ces organisations, et notamment leurs contre-performances ds lors que linnovation demande synergies et interdpendances : donc des cooprations horizontales fortes entre activits ou projets. Le dveloppement rcent des politiques de plates-formes dans lautomobile et les nouvelles technologies (Gawer et Cusumano, 2002) montrent bien les limites du modle de no-compagnie. Ces stratgies rvlent la ncessit dune logique de leadership intgrateur au sein du rseau ; un leadership qui oriente linnovation la fois lintrieur et lextrieur de lentreprise.

De mme, lorsque lon tudie les entreprises qui innovent avec succs de manire rpte (Hatchuel, Lemasson, Weil 2001) on constate quelles dveloppent des apprentissages de long terme en sattachant concevoir des lignes de produits , cest--dire des sries de produits sappuyant sur un tronc commun de comptences croissantes et interdpendantes. Lindustrie aronautique ou les industries pharmaceutiques offrent de tels exemples de lignes de produits . Le succs dun consortium tel quAirbus est un bon exemple dapprentissage collectif inter-firmes, garanti par un partage du travail et de la dcision stables entre partenaires. Ces stratgies montrent comment lentreprise innovante contemporaine anime et stimule

chez ses partenaires des aires dexploration et des dveloppements partags : ainsi se forme une infrastructure conceptuelle commune qui porte la croissance dun large ensemble dactivits. La gestion de ces champs dinnovation partage (Hatchuel et al. ibid, 2001) organise des synergies internes et externes qui permettent lapprentissage continu. Finalement, plus linnovation est rpte, intensive et vitale et plus les firmes ont besoin de construire des repres communs aux diffrentes units de production et des processus collectifs de production de savoirs pertinents quand bien mme seraient-elles en comptition..

Ces dfis sont particulirement difficiles relever dans le cadre du modle de no-compagnie. Car, par nature, celui-ci, vise des rsultats mesurs au niveau de chaque unit et nglige les interdpendances et les apprentissages collectifs qui crent valeur et performance. En revanche, les modles de gestion alternatifs prolongent lhritage fayolien-taylorien tout en le renouvelant. Ils tendent adapter celui-ci un rgime de comptition par linnovation. Ils ne prennent pas appui sur une logique de rseau vocation essentiellement dsintgratrice , mais au-del des contrats et de la division du travail, ils cherchent surtout institutionnaliser des ordres socio-conomiques communs plusieurs entreprises (Aggeri et Hatchuel, 2003), c'est--dire, des normes communes de qualit, des apprentissages croiss et des politiques de partage de linnovation.

Conclusion : Linvention de nouveaux modles de gestion comme dfi institutionnel.

Les dilemmes contemporains appellent donc des changements fondamentaux de la gestion des entreprises. Le modle de no-compagnie est port par les marchs boursiers et le souci du contrle par lactionnaire. Mais ce modle montre dj ses faiblesses, non parce quil favorise les comportements opportunistes au sein des units du rseau (Goshal et Mohan, 1996), car de tels comportements existent toujours, y compris dans les bureaucraties intgres. Ce qui fragilise la no-compagnie, cest avant tout sa faible capacit soutenir un rgime de comptition fonde sur linnovation. De plus, sous la pression des marchs boursiers, le modle de no-compagnie amplifie les comportements outranciers : linnovation sera nglige oudveloppe de manire force, impatiente, afin de rpondre aux injonctions des analystes et des actionnaires favorisant en retour les tensions et la nervosit des marchs boursiers. Dans les cas extrmes, il fait le lit des comportements frauduleux et des faillites acclres. Certes, des modles alternatifs existent mais la complexit des dilemmes contemporains est telle que de nouveaux efforts seront encore ncessaires pour renouveler les fondements thoriques et institutionnels de la gestion. Jamais la recherche dans ce domaine nest apparue aussi clairement comme un levier institutionnel majeur de la trajectoire des socits. Cest lvolution dun capitalisme fond sur la dynamique des entreprises qui en dpend. Car, nous ne pouvons esprer des marchs financiers quils se comportent diffremment. Nous ne pouvons pas non plus nous attendre ce que le rythme et lampleur des innovations sattnuent. Rfrences

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AANNNNOONNCCEESS DDEE CCOOLLLLOOQQUUEESS EETT SSEEMMIINNAAIIRREESS

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- 12 MARS Sant et dveloppement : quelques enjeux autour dHati , P. FARMER (collge de France), V. PAREL (Matisse) et O. LEBRUN - 2 AVRIL Le Mmo Krueger : changement des interventions du rle du FMI , P. OULD AHMED, F. LORDON (CEPREMAP-CNRS)

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- 2 MARS Larticulation entre march du travail et protection sociale , J. GAUTIE (Univ. de Reims) - 16 MARS Le rle de la statistique publique dans la configuration de nouvelles formes dEtat , A. DESROSIERES (INSEE) - 6 AVRIL Evaluation de laction de lANPE , D. BAUBY (ANPE)

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Les transformations du rapport salarial H. Nadel (Paris 7) Quelles normes demploi pour lconomie de la connaissance ? Y. Fondeur (Ires)

info : dyna@credoc.fr

HYPER COLLOQUE FRANCOIS PERROUX Le concept de dveloppement en dbat

16 et 17 septembre 2004 Bordeaux 4 - Propositions de communication : berr@u-bordeaux4.fr,

Les politiques conomiques dans le capitalisme contemporain Octobre 2004 Marne la Valle

- Propositions de communication : thierry.pouch@univ-mlv.fr

COLLOQUE INTERNATIONAL J. K. GALBRAITH

22 au 25 septembre 2004 - Propositions de communication : laperche@univ-littoral.fr

ASSOCIATION

RECHERCHE & REGULATION

Compte-rendu de lassemble gnrale 2003

Association Recherche & Rgulation Lassemble gnrale qui sest tenue le 17 dcembre a

approuv le rapport dactivit et le rapport financier 2003, et a dcid ce qui suit : Le conseil dadministration sortant est rlu et intgre deux

nouveaux membres : Jean-Pierre Durand (universit Evry), Thomas Lamarche (universit Lille-III).

Fonctionnement du conseil dadministration : afin de renforcer le rle des membres du CA, il est prvu deux runions annuelles, lune en septembre, lautre avant lassemble gnrale qui se tiendra dsormais courant janvier. Il sagit aussi de permettre aux membres de prendre plus dinitiatives ou de renforcer les activits existantes.

Lettre de la rgulation : pour accrotre la diffusion, les destinataires actuels sont sollicits pour envoyer des adresses mail. En outre, le comit de rdaction lance un appel toutes les bonnes volonts (2 ou 3 textes lire par an). Contact : Henri Nadel henri.nadel@paris7.jussieu.fr

Anne de la Rgulation : (a) il est rappel que la revue entre dans la catgorie des revues comit de lecture (les articles sont soumis deux referees dont lun au moins est extrieur au comit de rdaction). (b) il est raffirm que la revue est ouverte toutes les propositions darticles qui entendent contribuer aux objectifs de la revue : dveloppements et critiques des approches rgulationnistes au sens large.

Manifestations scientifiques. Sont lancs les projets suivants : (i) Un colloque international les 28 et 29 juin 2004 : le programme du colloque sera prcis dans la prochaine Lettre et publi sur le site de lassociation. (ii) Une universit dt en 2005 qui se substituera cette anne-l au Forum de la Rgulation. Pour participer lorganisation, contact : allaire@toulouse.inra.fr ou jean-pierre.chanteau@upmf-grenoble.fr (iii) Un Colloque Cerisy en 2006. Contact : frederic.lordon@wanadoo.fr

Site web : Thomas Lamarche devient lanimateur scientifique du site, assist de Jrmy Murat (informaticien). Lalimentation rgulire du site est une priorit et il est demand chaque responsable dactivit (en particulier des groupes de recherche : Argentine 2002 ; Institution & Dveloppement ; Rgulation, secteurs et territoires) de sorganiser pour faire remonter systmatiquement les informations.

www.theorie-regulation.org

COLLOQUE REGULATION

28 29 JUIN PARIS O en est la thorie de la rgulation ?

Adhrez lassociation RECHERCHE & REGULATION

Pour lanne 2004, le montant de la cotisation a t fixe 40 et 16 pour les tudiants. Cette adhsion donne droit au vol. 8 de LAnne de la rgulation.

chque libell au nom de lassociation Recherche & Rgulation

adresser, au trsorier : Pascal PETIT

142 rue du Chevaleret - 75013 PARIS

http://www.upmf-grenoble.fr/irepd/regulation