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CHANGEMENTCHANGEMENTTravail

&Travail

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ENJEUX (P. 2-3)

Mutations économiques :repenser la place de l'individu et du travail

ARGUMENTS (P. 4-5)

Restructurations d’entreprises, une prioritéterritorialeMarie Raveyre, chercheuse àl'IRES, Christiane Puthod, déléguée à l'emploi au conseilrégional Rhône-Alpes, Rachel Beaujolin-Bellet,professeur à la ReimsManagement School.

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 6 À 13)

TransportRéagir quand tout va bien...TextileAnticiper la crise pourmieux l’affronterÉtudeMobilisation générale en Région Centre Secteur industrielReprise d’entreprise : réussir la transition

Revue de la qualité de vie au travailN° 311 NOVEMBRE/DÉCEMBRE 2006 - 5 €

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

Secteur industrielDialogue social et solidarité:les atouts d’un pôle territorialProjet européen Restructurations: cinq payseuropéens dans la ligne de MIRE

ALLER PLUS LOIN (P. 13 À 15)

Points de vigilance

Note de lectureRestructurations, nouveaux enjeux.

Des livres et des sitesSur l'anticipation, l'accompagnementdes restructurations, le dialogue socialterritorial...

Anticiper et accompagner les mutations des entreprises et des territoires

d’une problématique de l’emploi à uneproblématique plus complexe qui remetl’individu au travail au centre de la ques-tion des mutations économiques et de lafaçon de les anticiper.

> L’individu au cœur des mutationsll ne s’agit plus « de transférer » les indi-vidus d’un emploi à un autre, similaire,mais de veiller à l’adaptation continue descompétences et des capacités des sala-riés, pour faire face à l’évolution des

secteurs d’ac-tivités. C’est cequi concourt audéveloppementré ce n t d e snotions d’em-

ployabilité et de sécurisation des parcoursprofessionnels… Cette adaptation s’appuieen partie sur la mise en œuvre de cer-tains outils, comme la gestion prévisionnelledes emplois et des compétences ou la vali-dation des acquis de l’expérience. Elle doitégalement favoriser l’engagement dessalariés dans le travail à partir de deuxaxes : la reconnaissance des compétences

conditions au centre de l’anticipation.L’anticipation nécessite de maîtriser plu-sieurs champs de transformations.Technologiques, organisationnels, sociales,démographiques… ce maillage de chan-gements en tout genre soulève de nom-breuses interrogations : comment gérercollectivement des problèmes individuels?Comment ajuster des niveaux d’action parfois contradictoires ? À quel momentintervenir ?Alors que des secteurs entiers ont étésinistrés par des ajustements d’effectifs aucours des décennies précédentes, ces

interrogations sont en train de changerde nature. En effet, c’est le périmètre desentreprises, et de leurs activités, qui estaujourd’hui rendu instable par le jeu, entreautres, des externalisations, des interna-lisations, de la sous-traitance, desfusions/acquisitions, de l’innovation. Lesemplois peuvent ainsi se trouver trans-férés d’un secteur à un autre. On passeDans un environnement écono-

mique mondialisé, les muta-tions sont une réalité à laquelleles entreprises doivent faire

face. Depuis les grands mouvements derestructurations des années 1980, le conceptde mutations économiques a évolué (voirencadré) pour englober aujourd’hui denombreux champs de transformation etde multiples acteurs (État, partenairessociaux, dirigeants, salariés, acteurslocaux…). Il induit surtout des enjeux éco-nomiques et sociaux cruciaux. D’autantplus cruciaux qu’ils seront justement sous-tendus par la capacité individuelle et col-lective des différents protagonistes à lesprendre en compte et à les… anticiper. Pourcela, une seule solution : jouer la carte dela concertation en remettant le travail et ses

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 novembre/décembre 2006 ENJEUX

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Par Farida Yahiaoui(départementchangementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

Coordinatrice de ce dossier, avec la contribution deFrédéric Dumalin (départementchangementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

Changements technologiques, organisationnels, démographiques… Les mutationsse vivent au quotidien dans les entreprises. Comment anticiper et accompagnerces changements ? Pas de solutions toutes faites mais un atout de poids : la concertation, en remettant le travail au centre de l’anticipation.

Mutations économiques a d’abord signifié grands mouvements de restructurations, réalité desannées 1980, considérés comme un moyen de gérer des périodes de crises à chaud, souvent pardes suppressions d’emplois. Des mouvements de restructurations à chaud existent toujours, maisla perception en a changé dans les années 1990 : on parle plus volontiers de mutationséconomiques envisagées comme un processus de changement continu. Celui-ci touchel’ensemble des activités productives et concerne des entreprises de toutes tailles, même quandleur santé financière est bonne. Dans ce cadre, la compétitivité des entreprises ne repose plusseulement sur leur capacité à produire moins cher des produits variés mais à s’adapter auxcaractéristiques du marché et de l’environnement (mondialisation, évolutions réglementaires,démographiques…). Ainsi, c’est la référence à «un modèle d’efficacité» dans un environnementmondialisé qui donne tout son sens à l’adjectif «économiques», qualifiant la notion de mutations.

Mutations économiques : de quoi parle-t-on ?

« Une seule solution : jouer la carte de

la concertation en remettant le travail et

ses conditions au cœur de l’anticipation. »

Mutations économiquela place de l’individu et

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La notion de mutationséconomiques a longtemps été

assimilée aux restructurations à chaud, avec fermetures partiellesou totales de sites, sujet qui n’estpas du ressort du réseau Anact. Ce dossier se situe dans uneapproche différente. Fusions,externalisations, nouvellestechnologies, vieillissement… les mutations économiques,

sociales et démographiquess’accélèrent. Leurs conséquencessont trop rarement anticipées,encore moins concertées, par une analyse des activités en progression ou en déclin, des possibilités de formation et de mobilité professionnelle ougéographique, interne ou externe.Les marges de manœuvre varientselon les tailles d’entreprise etsecteurs d’activité. Un conseil auxdifférents acteurs peut souventapporter des méthodes et faciliterle dialogue social en amont, dansun contexte incertain, mais où l’onpeut mieux qu’à chaud concilierprojet collectif et projetsindividuels. C’est le sens de la nouvelle obligation triennale de négocier sur la gestionprévisionnelle de l’emploi et descompétences dans les entreprisesde plus de 300 salariés, et dudéveloppement souhaité dudialogue social territorial. Cetteapproche au niveau de l’entrepriseet du bassin d’emploi ne vise pasque les situations défensives. Elle s’applique aussi à une reprised’entreprise ou au développementd’un pôle de compétitivité.

Henri Rouilleault Directeur général de l’Anact

ÉDITORIAL

« Les mutationss’accélèrent. »

1999 – 2002 Rapport Aubert pour le Premier ministre: «Mutations structurelles mode d’emploi».

2003• Rapport Viet pour le

Premier ministre:«L’accompagnement desmutations économiques».

• Création de la missioninterministérielle desmutations économiques(Mime).

2005• Loi de cohésion sociale comportant

8 articles relatifs à l’anticipation des mutations économiques, sociales et démographiques.

• Regroupement des services de la Mime et de la Datar. 3 missions : anticiper les grandes mutations industrielles,apporter les aides nécessaires en cas de reconversion des salariés, lutter contreles délocalisations.

2006Projet de loi de finances : projet103 sur l’accompagnement desmutations économiques, 4,9 milliards d’euros, soit 33,3 % du budget de la missiontravail et emploi.

Les mutations économiques dans le débat public

s : repenser du travail

et la mise en œuvre de moyens adaptés pourconduire le changement, dans l’entreprise,dans la branche et au-delà.

> De l’anticipation au dialogue

L’anticipation ou l’accompagnement desmutations prend alors des formes diversesdans les entreprises : recherche de cohé-rence entre stratégie, organisation et ges-tion des compétences en amont d’unchangement technologique, concertationavec les partenaires sociaux sur l’évolutionde l’activité, etc.De plus, l’anticipation n’implique pas uni-quement les acteurs de l’entreprise. Car,c’est un paradoxe, la mondialisation redonneune place de choix au territoire et plusparticulièrement, au « dialogue social ter-ritorial ». Là encore, les solutions mises enœuvre prennent des formes diverses :expérimentation en matière de relationssociales dans des pôles de compétitivité,fédération d’énergies autour de cas derestructurations, coopération territoriale… Toutes ces expériences montrent deuxchoses. La première : il n’existe pas de solu-

tions « génériques » mais plutôt des réponsessingulières, fonction des spécificités desentreprises (entreprise appartenant à ungroupe ou non, localisation des lieux dedécision, état du dialogue social, situationfinancière de l’entreprise…), des marchés,des territoires, des volontés politiques despouvoirs locaux… La seconde: aucun desacteurs ne dispose à lui seul de la réponse.

> Concilier les enjeux de tous les acteurs

Une des solutions possibles serait doncde développer des partenariats de l'anti-cipation des mutations. Ceux-ci peuventpermettre, par une régulation conjointe, deconcilier les enjeux des différents acteurs.Au-delà du niveau de l'entreprise, ce sontceux du territoire et de la branche quideviennent pertinents pour agir. Pourautant, l'association des partenaires sociauxreste un incontournable de la réussite detelles démarches et la présence d'un inter-venant « facilitateur » un appui apprécié.C'est ainsi que pourra vraiment devenirréalité la notion de « dialogue social territorial ». �

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 novembre/décembre 2006 ARGUMENTS

VVous avez travaillé sur les enjeuxterritoriaux des restructurations. De quels territoires parle-t-on ici ?La difficulté, c’est que les espaceséconomiques, les bassins d’emploi, les tissus industriels, ne correspondentpas nécessairement aux découpagesadministratifs. Les grands groupesindustriels l’ont vite compris: ils ontdéfini des dispositifs calqués sur les territoires économiques et non sur des zones administratives. Quant aux collectivités, partenaires de ces dispositifs, elles ont également su transcender leurs propres frontièresadministratives.

Quels sont les acteurs d’une gestionterritoriale des restructurations ?Ils sont multiples : les grandesentreprises, les PME, les collectivitéslocales et les institutionnels, parexemple les directions départementalesdu travail. Bref, des acteurs, auxlogiques, aux cultures et aux enjeuxparfois très divers, qui ne secomprennent pas toujours facilement.Or, les opérations les plus efficaces sont celles qui reposent sur de véritablescoopérations. On n’est pas ici dans un échange marchand, pas davantagedans une relation institutionnelle, maisdans une dimension de réseau, sous-tendue par la capacité de chaque partie à s’entendre autour d’un projet et à parler un langage commun.

L et sur la formation des salariés. Enrevanche, la question du travail, des conditions de travail, de la sécuritéau travail, entre autres, n’était pastraditionnellement prise en charge parle conseil régional. Or, on se retrouveaujourd’hui avec une Délégation emploiqui se positionne au carrefour de l’économie et de la formationprofessionnelle.

Restructurations d’entreprises,une priorité territoriale

Le Schéma de Développement Économique de la Région Rhône-Alpes2005-2010 accorde une place importanteà l’anticipation des mutations économiques. Comment cela se traduit-il?L’anticipation des mutationséconomiques est notre thèmeprioritaire cette année. Un travailimportant a préalablement été réaliséavec les partenaires sociaux, se concrétisant par la délibération sur « la sécurisation des parcoursprofessionnels Rhône-Alpins ». Maiscette évolution ne s’est pas faite sansmal dans la mesure où les champs de compétences et d’action du conseilrégional étaient surtout reconnus etattendus sur les aides aux entreprises

Baisse d’activité, externalisation, délocalisation, plans sociaux… des mutations économiques

qui impliquent nécessairement l’ensemble des partenaires sociaux et des salariés, dans un vrai

dialogue social, pour mieux les anticiper. Trois témoignages pour nourrir la réflexion.

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Farida Yahiaoui et Muriel Jaouën (journaliste).

Pour quels types d’enjeux ?Il faut d’abord s’arrêter sur le mot mêmede restructuration. On a longtemps définiles restructurations en termes dedésengagement des territoires. Un exemple : la fermeture des houillères,qui signifiait la fin d’une activité, une miseen chômage massive sur une duréerelativement réduite et un impact très fortpour les territoires. Si cesrestructurations assez radicales que l’ona connues au tournant des années 1970 et1980 ne sont pas révolues, il s’agitdésormais de mutations qui relèvent demouvements à la fois plus permanents,plus complexes et plus diffus. Prenons lecas de l’externalisation : elle ne se traduitpas nécessairement par des suppressionsnettes d’emploi. En revanche, elle peutgénérer des changements de statuts etdes réorganisations, via une filialisationdes activités. En fait, les territoires sontmoins en situation d’avoir à gérer deschocs frontaux avec des reconversionsmassives de sites et de personnes.

CHRISTIANE PUTHOD, déléguée à l’emploi au conseilrégional Rhône-Alpes.

Mais ils doivent faire preuve de réactivitépour amortir des variations d’activité,pour innover et accompagner la créationde nouvelles activités.

Les politiques mises en œuvre se limitent-elles à des démarchescuratives ? Longtemps, c’est vrai, il s’est agi deréparer. Aujourd’hui, les entreprises et les acteurs publics sont de plus en plus nombreux à mettre en œuvre des dispositifs dans une logiqued’anticipation, en misant sur des actionsde développement local dans la continuité(création et l’entretien de centres deformation ou de pépinières d’entreprises,etc.). Le groupe Saint-Gobain initie ainsisystématiquement des actions sur tousles territoires où il est implanté. L’objectifétant d’anticiper les mutations, qu’ellessoient négatives (restructurations etbesoins de reconversions) ou positives(développement des activités et besoinsde recrutements).

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MARIE RAVEYRE, chercheuse à l'Ires (Institut de recherche économique et sociale).

VQuels moyens opérationnels mettez-vousen place ? L’anticipation des mutations se déclineautour de quatre axes essentiels mettanten avant développement du dialoguesocial territorial et aides financières.L’objectif est de donner aux acteursd’entreprises un rôle actif.Premier axe : la mise en place d’unecellule de veille et d’anticipation. Il s’agitici de repérer les éléments de force et defragilité (mono-industrie, pyramide desâges…) et de travailler avec l’économiquetrouver les solutions à mettre en œuvre.Deuxième axe : la revitalisation del’Observatoire des mutationséconomiques coprésidé avec L’Etat.Troisième axe : un nouveau dispositif

SECURIS’RA (sécurisation des parcoursprofessionnels). Son but : le déployer surtous les CTEF (contrats territoriauxemploi formation) pour aider les entreprises à sortir des mutationscatastrophes et les inciter à travailler enanticipation (GPEC, lutte contre la précarité, gestion des âges…)Quatrième axe : la création d’unecommission de suivi et d’évaluation desfonds régionaux accordés aux entreprises(SUEVAL). Elle est composée d’élusrégionaux, de partenaires sociaux, dereprésentants de l’État, de membres deCESR, et de deux personnalités qualifiées(chercheurs). Son action devraitpermettre la mise en œuvre d’une charted’engagement réciproque entre

Justement, quels enseignementsgénériques majeurs pouvez-vousétablir en termes de diagnostic ?Un constat récurrent : les effets sociauxdes restructurations pourraient sansdoute être mieux gérés par une plusgrande pratique du partage, dansl’échange de l’information, le dialoguesocial, la collégialité des dispositifs…Depuis six ou sept ans, les discours à l’échelle européenne et nationaleinsistent fortement sur l’anticipation.On part de l’idée que plus l’annonce dela restructuration sera anticipée, pluson se donnera le temps et les moyensd’en limiter les dégâts. Même si l’on nepeut nier le poids de causes exogènes, il existe toujours des indicateurs, des signes avant-coureurs. « On l’a vuvenir » : c’est ce qu’on entend a posteriori chez l’ensemble desacteurs directement ou indirectementtouchés. Or, rares sont les directionsqui, comme celle d’Arcelor, ont misé surdes annonces anticipées. La plupart du temps, les directions, qui demeurent les seuls juges de leur gestion, optentpour le secret et se refusent à partagerles informations.

Pour quelles raisons?On peut identifier trois freins majeurs,qui soulèvent tous la question de

la gouvernance d’entreprise.Premièrement, la peur des réactions eninterne, qui pourraient enrayer avantéchéance le bon fonctionnement del’entreprise. Deuxièmement, la craintedes effets de chaînes : l’annonce d’une restructuration, c’est aussi un message négatif transmis aux clients, aux fournisseurs et auxpartenaires de l’entreprise. Quellesseront dès lors leurs réactions ?Troisièmement, cette difficulté des dirigeants, notamment dans les entreprises industrielles de culturepaternaliste, à reconnaître à d’autresacteurs une légitimité dans le processus décisionnaire.

La pratique du secret en entrepriseinduit-elle forcément unerestructuration ?Pas systématiquement. Mais le secret,quand bien même il ne cache rien,génère de la suspicion. Et l’on peutémettre l’hypothèse que les entreprisesqui entourent leurs décisions de secretprennent le risque de réactions d’autantplus virulentes des salariés. Ce qui est certain, c’est que les directions quisavent anticiper les annonces etacceptent de partager les informations,relèvent d’entreprises où il existe une vraie culture du dialogue social.

Vous avez coordonné une étudecommanditée par le ministère duTravail sur l’anticipation etl’accompagnement desrestructurations d’entreprises. Quel a été le fil rouge de votre démarche ?Nous avons cherché à comprendre latotalité du processus de restructuration,d’amont en aval, en tenant compte detous les acteurs concernés dans et horsde l’entreprise : direction, salariés,représentants du personnel, avocats,administrateurs judiciaires, villes,conseils généraux et régionaux, préfets,inspecteurs du travail… L’étude porteexclusivement sur des plans sociauxgénérant de forts impacts sur les tissussocial et économique. En l’occurrence,elle repose sur trois monographiesd’entreprises industrielles. Les réflexions ont été soumises en avalà un comité d’experts qui nous a aidés à définir des axes génériques derecommandation.

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les entreprises et la Région portant sur le dialogue social, l’ancrage territorial etl’emploi durable. La région s’engageconcrètement et financièrement auprèsdes partenaires sociaux pour un dialoguesocial de qualité au niveau régional.

Quelles sont les principales difficultésque vous rencontrez ?Il faut trouver le moyen de gérer les différents niveaux d’intervention etd’incitation, d’articuler les compétences et actions des divers acteurs. Aussi, il fautfavoriser le dialogue social territorial,éviter de générer des inégalités territorialessans s’interdire les expérimentations,entraîner le dialogue vers la prospective sansfaire de tort au dialogue social quotidien…

RACHEL BEAUJOLIN-BELLET, professeur de gestion des ressourceshumaines à Reims Management School.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 novembre/décembre 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

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AIR FRANCESecteur : aérienActivité : transport Effectifs : 38 800 salariés dont 7 500 en province

Un accord pour sécuriserles parcours professionnels

étapes : un benchmark sur la mobi-lité auprès de dix grandes entre-prises; le recueil des attentes desdirections (opérationnelles, RH,chefs de projet) et des dix organi-sations syndicales, en matière d’an-ticipation et d’accompagnementdes mutations.

Une gestion des emploiset des compétences« rénovée »Enfin, parallèlement à l’engage-ment des négociations, un apport deressource et l’animation de séancesthématiques en lien avec les objetsde l’accord (GPEC et mobilité). Ilstimule «une démarche de gestionprévisionnelle des évolutions demétier […] donnant la priorité aux

Par PatrickConjard(départementscompétences,travail et emploide l’Anact) et Henri Rouilleaut(direction générale de l’Anact).

Avec Marcel Lepetit

et Jean-Marie

Pilliard

(cabinet DSetO).

ressources internes […] dans unelogique de co-construction».Cet accord vise à mettre en place desdispositifs pour une GPEC indivi-dualisée dans les huit grands métiersdes personnels au sol (hors navigantstechniques et commerciaux) en pri-vilégiant la mobilité profession-nelle. La mobilité géographique estencouragée, avec des mesures d’ac-compagnement revalorisées parrapport au précédent accord. L’accordmobilise les dispositifs de formation,existants et nouveaux, et renforcele rôle de l’observatoire des métiers.Une attention particulière estapportée à la période de profes-sionnalisation et à la gestion de ladeuxième partie de la carrière enmatière de formation et de promo-tion, d’aides au temps partiel defin de carrière et au rachat de tri-mestres incomplets. Enfin, l’accordprévoit un dispositif régulier d’in-formation des instances représen-tatives du personnel sur la stratégiede l’entreprise, métier par métier,et de ses conséquences prévisiblessur l’emploi. �

L’intégralité de l’accord est téléchargeable sur www.anact.fr, «Dossiers thématiques»,«Les démarches compétence».

Le 21 juillet 2006, Air France, confrontée à de nombreuses mutations dans le secteur aérien,

a signé un accord triennal portant sur la gestion prévisionnelle de l’emploi des personnels

au sol. Il est signé à ce jour par cinq organisations syndicales majoritaires .

Développement des nouvellestechnologies, concurrencedes compagnies low cost et

du TGV sur certaines escales, aug-mentation du coût du carburant... AirFrance est confrontée à l’accélé-ration des mutations du transportaérien. Un rapprochement avecKLM a permis de nombreuses syner-gies et a conduit à intégrer l’entre-prise, aujourd’hui privée, au seind’une convention collective debranche. Air France fait désormaisl’hypothèse d’une croissance dutransport aérien de 5 % par an. Ellemise également sur le maintien desa part de marché et de gains de pro-ductivité importants pour confortersa stratégie de croissance rentableet la pérennité des emplois. Dans ce contexte, elle a initié unedémarche autour des métiers etdes compétences pour aboutir à unaccord triennal qui vient d’être signépar les organisations syndicalesmajoritaires. L’Anact et le cabinetDSetO ont appuyé cette démarchedes partenaires sociaux en trois

Protéger la richesse humaine de l’entreprise« La GPEC est un bon angled’approche pour faire face auxmutations en cours et à leursincidences sur l’évolution des métiers. Il est importantd’anticiper ces questions. La garantie de l’emploi et dupérimètre de l’entreprise restent,pour nous, une priorité, nousserons également vigilants sur la mise en œuvre effective de cet accord. » ( M. Gilles Nicoli, CFDT)

« L’accord apporte desgaranties indiscutables quant à la politique sociale qui seramenée jusqu’en juillet 2009. La priorité est toujours donnéeaux ressources internes. Il entend gérer les situations de changement en prenant en compte le poids social de ces changements pour les salariés. »

(M. Claude Barbault, FO)

«Les métiers changent et il n’estpas possible de garantir à chacunde rester dans son métierd’origine. Par ce nouvel accord,les signataires, syndicats etdirection partagent leur visioncommune de l’environnement en mutation et affirment une même volonté de protéger la richesse humaine del’entreprise.»

(Christine Briche, DRH d’Air Francedans Flash actu, journal interne)»

«

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et les pistes proposées par chaqueacteur de l’entreprise permettentd’élaborer des solutions pour réor-ganiser l’entreprise. « Blanquartdemain » continuera avec le com-m e rc i a l , l a c ré a t i o n … Po u rconstruire leur conversion, lessalariées proposent une premièreétape : un travail en collectif au

sein de l’entreprise. Elles sou-mettent l’idée de la création d’unecellule de mobilité.

Reconversionsengagées

C’est chose faite en 2004: un orga-nisme de formation et de conseilest choisi pour créer la cellule. Douze volontaires y participent :le groupe mène ainsi une réflexionsur la future rupture avec l'entre-prise, le textile, les collègues. Puisil construit des actions versusdémarche individuelle avec unbilan de compétences pour iden-tifier le « capital » de chacun. La cellule aide aussi les salariées

dans leur recherche d’emploi.Ainsi, trois personnes voient leurniveau de qualification augmentergrâce à une formation et un contratde qualification dans le cadre d’uncongé individuel de formation. Uneautre réalise une période d’essai faci-litée par un congé sans solde. Uneautre acquiert un CAP par la vali-

dation des acquis de l'expérience etfait une formation qualifiante…Pour toutes, la dynamique s'esttraduite par l’engagement d’unparcours : conversion réussie, encours ou un essai à renouveler :conductrice de bus, monitrice deCAT, employée de pressing, aidedans une crèche … Les difficultésétant importantes dans le bassind'emploi, la direction a permisaux salariées encore présentes departiciper à un deuxième groupeavec la cellule de mobilité.Celles qui n’ont pas pu ou réussi àfranchir le pas affirment que leurparticipation à la cellule les a ren-dues « plus armées : elles saventcomment s’y prendre ». �

Pour « prévenir » les effets de la baisse du marché français et la fermeture de son atelier de

confection, direction et syndicat de Blanquart ont créé un dispositif de consolidation de

l’entreprise et d’accompagnement des salariés. Objectif : les aider à réussir leur reconversion

professionnelle en valorisant les compétences acquises.

«S e mettre autour d’unetable avec les parte-naires sociaux, quand

ça va, mais que tout le monde saitque ça ne durera pas, ce n’est pasfacile. Nous avions besoin d’unetierce personne.» Cette phrase dudirigeant de Blanquart, une PME dunord de la France confrontée à l’ou-verture du marché du textile, estbien représentative de la difficultéd’anticiper… Décidée pourtant àpréparer cette mutation du sec-teur, l’entreprise fait appel en 2003à l’Aract Nord-Pas-de-Calais pourconstruire la conversion des sala-riés et les aider à retrouver unemploi. C’est le CE qui est le lieu desdiscussions et de construction dela démarche. L’objectif de la direc-tion et des représentants syndi-caux est double : faire partager undiagnostic de la situation à l’en-semble de l’entreprise et construireles parcours de reconversions.

Surmonter la peur de l’inconnu

L’Aract propose une analyse quipermet de partager les difficultéset aidera à l’issue de la démarcheà énoncer clairement la mutationpar une phrase écrite en commun:«L’activité de l’atelier va diminuerjusqu’à disparaître. » Les salariés de l’atelier ont plus devingt ans d’ancienneté dans l’en-treprise et ne connaissent que cemétier. Certaines aff irment« qu’elles attendront le derniermoment», d’autres veulent «saisirleur chance ». Et soulignent leursappréhensions : la peur de l’in-connu, peut-être plus difficile entermes de conditions de travail,celle de quitter un collectif et dedevoir s’intégrer à un autre, lesdifficultés d’emploi… Les attentes

BLANQUARTSecteur : industrielActivité : textile et confectionEffectifs : 60 salariés dont 25 en confectionRégion : Nord-Pas-de-Calais

L’Aract NPDC intervient dans plusieurs entreprises qui ont voulu anticiper unemutation profonde dans les mêmes conditions que Blanquart. En construisantensemble une démarche, les partenaires de l’entreprise, direction et représentantsdes salariés, s’engagent, persuadés qu’ils ont plus à «gagner» à anticiper qu’à trai-ter ces questions dans l’urgence ou les conflits, à la veille des échéances.

Accompagnement volontaire

Réagir quand tout va bien...

Par Marie-ChristineLenain (Aract Nord-Pas-de-Calais).


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Comment passer d’une culture de l’accident, d’unegestion des restructura-tions industrielles « à

chaud », à une culture de l’antici-pation des mutations économiquescomme processus de changementspermanents? Cette question, l’AractCentre se la pose en 2004 lorsquele contexte régional est fortementtroublé par des fermetures d’en-treprises « phares » et des licen-ciements massifs. Les partenaires

sociaux, réunis au sein du conseild’administration de l’Aract, sou-haitent alors ouvrir un premierdébat sur ce thème. Au fil deséchanges, la nécessité d’engager uneréflexion de fond et d’opérer, sur le long terme, ce changement « culturel » sont progressivementapparus. Mais comment mettre lespartenaires sociaux au cœur decette nouvelle approche? Commentmobiliser les différents acteursimpliqués ? Rapidement, l’idée deb â t i r u n p ro j e t s e fa i t j o u r.« Mobilisation et rôles des parte-naires sociaux en matière d’antici-pation des mutations économiques»:ces axes formeront le socle duprojet que lance l’Aract Centre pourtravailler avec les acteurs régio-naux. L’intérêt et la faisabilité duprojet sont au préalable testés grâceà des entretiens menés avec les

partenaires sociaux régionaux, l’État(préfecture de région, DRTEFP,DRIRE) et le conseil régional. Lesujet fait mouche: les retours posi-tifs recueillis, qu’il s’agisse de l’uti-

l i té, du caractèreinnovant de l’action etde la légitimité del’Aract à piloter unetelle démarche, per-mettent d’arrêter les

objectifs et la méthodologie duprojet. Enfin, l’État et la Régionacceptent d’apporter leur appui etleur soutien financier à l’opération.

Les partenairessociaux : une cibleprioritaireConstat capital à l’issue des pre-miers entretiens : faire coopéreret adhérer les acteurs à desa p p ro c h e s i m m é d i a t e m e n t opérationnelles semblent illusoires.En conséquence, l’enjeu consisteà bâtir un projet qui installe, dansla mesure du possible, un processusd’appropriation, de mobilisation etde changement.Il s’agit donc d’entrer dans le thèmepar le point de vue et le rôle desacteurs et non par une analyseobjective de la situation écono-

mique de la région. Dans cette pers-pective, les partenaires du projetoptent pour une étude-action. Elleconsiste à établir un diagnosticrégional des points de vue et pra-tiques des différents acteurs enmatière de mutations économiques.Cible prioritaire : les partenairessociaux. L’Aract définit les cinq objectifsqu’elle se fixe pour mener à bien leprojet: analyser les attentes et pro-positions des acteurs publics etinstitutionnels sur les rôles despartenaires sociaux. Étudier lespositions et pratiques ainsi que lesconditions d’adhésion et de mobi-lisation des partenaires sociaux.Débattre sur la thématique (en prenant appui sur les résultats de l’étude) pour aboutir à un dia-gnostic partagé. Contribuer au débatavec les acteurs publics. Et enfin, éla-borer un plan d’actions régionaljetant les bases d’une phase plusopérationnelle…Le lancement de l’étude a lieu début2005 et se structure autour d’uncomité de pilotage composé du pré-sident et du vice-président de l’AractCentre, de la préfecture de région,de la DRTEFP, de la DRIRE et duconseil régional ainsi que d’uneéquipe projet, forte de cinq per-

Comment mobiliser les acteurs locaux ? Quelles actions engager ? Quelle coopération créer ?

Comment booster le dialogue social ? En 2004, l’Aract Centre a investi le terrain de l’anticipation

des mutations économiques en lançant un projet permettant de mesurer le degré d’intérêt et

d’implication des différents acteurs régionaux. Retour sur une mobilisation originale.

Mobilisation générale en Région Centre

Par Patrice Laur(Aract Centre).

L’intérêt et la faisabilité du projet sont au

préalable testés […] avec les partenaires

sociaux régionaux, l’État et le conseil régional.

ÉTUDE « Mobilisation et rôle des partenairessociaux en matière d’anticipation desmutations économiques »Tous secteurs confondusRégion : Centre

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En mai 2006, dans le cadre de la Semaine pour la qualité de vie au travail, l’Aract Centre a invitél’ensemble des partenaires sociaux régionaux etdépartementaux à un séminaire de travail. Le diagnostic et les premières pistes d’actions ont été, à cette occasion, présentés puis débattus.Les participants ont considéré que l’Aract avaitparticulièrement permis une avancée trèssignificative sur le sujet en fournissant un diagnostic assis sur le point de vue desacteurs de terrain et en offrant aux organisationsla possibilité d’un premier débat dans le respectdes positions de chacun. Ils ont donc assez majoritairement signifié leur souhait

de poursuivre l’action engagée. Plusieurshypothèses de travail ont été ainsi esquissées :accord de méthode régional, voyage d’étude,expérimentations de terrain et retourd’expériences d’actions innovantes (bassind’emploi, branche…), valorisation du dialoguesocial dans l’entreprise et d’expériences positives en la matière, information sur les dispositifs à mobiliser (VAE, GPEC,formation…). Dans ce contexte, les prochainesétapes consisteront donc à préciser et valider le plan d’actions avec les partenaires sociauxrégionaux ainsi qu’à organiser, sur cette base, le débat avec l’État et la Région.

Des premières pistes d’action significativessonnes (intervenants de l’AractCentre et de l’Anact).Le recueil des données s’opère à tra-vers une centaine d’entretiensmenés avec des acteurs du niveaurégional mais également de chacundes six départements de la RégionCentre. Toutes les organisationsrégionales et départementalesinterprofessionnelles d’employeurset de salariés, deux branches pro-fessionnelles, des services de l’État(préfectures de région et de dépar-tements, DRTEFP, DDTEFP, DRIRE),le conseil régional, les agences dedéveloppement économique, sixchambres consulaires ainsi qu’unpanel de dix entreprises (directionset délégués syndicaux) sont solli-cités et prennent part à l’étude. Les entretiens s’articulent autourde cinq thèmes: la notion de muta-tions économiques (facteurs decause, marges de manœuvre…), lavision du territoire d’appartenance(forces, faiblesses…), les dispositifsde veille et de détection « amont »des situations, les pratiques actuelles(en propre et en partenariat), lesattentes et propositions (pistesd’action, conditions d’une mobili-sation future…).La synthèse des informations prendla forme de monographies dépar-tementales et donne lieu, fin 2005et début 2006, à l’animation de res-titutions auxquelles sont conviésles partenaires sociaux du dépar-tement concerné.

Dix points importants

Le diagnostic met ainsi en évi-dence dix points clés. Tout d’abord,les mutations économiques sus-citent deux visions opposées : ellessont considérées soit comme undanger, déclenchant des criseslocales, soit comme une opportu-nité à saisir pour s’inscrire dans une« histoire naturelle », une succes-sion normale de mécanismes detype transformation et adaptation.

Les marges de manœuvre, en lamatière, sont faibles, mais il existequelques moyens de peser locale-ment sur les situations: explorer desactivités sous-exploitées (ser-vices…), développer la recherche,agir sur la formation et la gestiondes compétences…La gestion de crises prime sur uneréelle anticipation et provoque une« usure » des acteurs qui, dans unmême temps, soulignent qu’au-jourd’hui, seule « la crise » metvéritablement en mouvement lesénergies.Le besoin d’anticiper renvoie davan-tage à de nécessaires changementsd’approches qu’à une carence enoutils, informations et instancesqui existent bel et bien. Certaines personnes travaillent enréseau mais la tendance au «chacunchez soi institutionnel » reste lapratique dominante. Les relations « partenaires sociaux– acteurs institutionnels » repo-sent sur des attentes et des doutesdes uns vis-à-vis des autres : les par-tenaires sociaux considèrent qu’ilsne sont pas associés à certainesinitiatives, mais uniquement

consultés pour la forme. Les acteursinstitutionnels évoquent, quant àeux, de fortes attentes mais res-tent sceptiques sur les capacitésdes partenaires sociaux à être forcede propositions.Le dialogue social (territoire etentreprise) est un facteur clé, levierou frein selon les cas, mais reste leplus souvent à construire.Le niveau d’action à privilégier posequestions: faut-il préférer le niveaunational, régional, départemental,voire le bassin d’emploi? De nom-breux acteurs prônent des expé-rimentations diversifiées croisantterritoire, secteur d’activité et entre-prise. Enfin, certains interlocuteursproposent le développement localcomme voie d’anticipation et alter-native à la gestion des crises aucas par cas.La présentation de ces principauxrésultats a donné lieu à des pistesd’actions (voir encadré) pour nepas laisser retomber toute la dyna-mique insufflée par ce travail deterrain auprès des partenairessociaux. Et ainsi, elle pourrait per-mettre de lancer une seconde phaseplus opérationnelle. �

100entretiensavec lesacteurslocaux

10entreprises

6départements


page 10

Reprise d’entreprise :réussir la transition

le personnel au courant du projet,les choix et décisions définitifs ducédant et du repreneur n’étant pasencore arrêtés.

Créer un nouveaucontrat d’entreprise

La deuxième étape passe par l’en-trée en fonction du nouveau diri-geant. Ici, l’enjeu principal est derassurer le personnel sur sesintentions et de construire le nou-veau projet avec les salariés. Aravismène alors un diagnostic de l’or-ganisation et de ses besoins enimpliquant le personnel. Celapermet de modifier l’organisationdes services (création d’un dépar-tement), d’améliorer le fonction-n e m e n t d e l’ e n c a d re m e n tintermédiaire, de renouveler leparc voitures et, surtout, de créeravec l’ensemble du personnel unnouveau contrat. Ce dernier est scellé par des dis-positions importantes et concrètesqui prennent valeur de symboles :la mise à plat de la grille sala-riale, l’ouverture d’une mutuelle auxopérateurs, l’élargissement de labase de l’accord d’intéressement.Aujourd’hui, l’entreprise a doubléson effectif tout comme son chiffred’affaires. La page est définitive-ment tournée et l’histoire continueavec l’ensemble des salariés,anciens et nouveaux, qui ont adhéréà la nouvelle organisation. �

SYSTHERMESecteur : industrielActivité : Industrie thermique Effectifs : 14 salariésRégion : Rhône-Alpes

Reprendre une entreprise en assurant la transition avec l’ancien dirigeant : tel a été

le challenge de la nouvelle direction de Systherme, une PME savoyarde de l’industrie

thermique. Une mutation réussie qui a surtout reposé sur l’implication des salariés…

� L’appréciation de la situation des ressources humaines enamont de la signature est souvent difficile. Ce qui est recueilliauprès de la direction doit servir à « peaufiner » le projet et non à le verrouiller totalement.� Intégrer le facteur humain dans le processus de reprise à deux niveaux : la GRH (compétences, santé, relationssociales, organisation) et les pratiques de conduite dechangement (capacités à conduire des projets d’innovation etd’adaptation).� Organiser la période de transition avec le cédant. Cette organisation passe par une contractualisation de la durée de transition mais aussi des fonctions et responsabilités du cédant.� Construire un nouveau contrat en reconnaissant, quandc’est possible, les efforts consentis par des actessymboliques forts (salaires, équipements, avantages sociaux).

Source : Les ateliers d’Aravis, débats organisés autour de thèmes d’actualité.

Les points clés du projet de reprise

Par JérômeBertin (Aravis). La reprise d’entreprise est un

art délicat. Elle nécessite pourle repreneur de tourner la

page sans rejeter tout de l’épopéeprécédemment écrite. Une phaseessentielle pour que l’histoire se termine bien : la transition. Et unappui de taille : les salariés. C’estce que Systherme a expérimentéet réussi. Cette PME de 14 salariésest rachetée par un industriel spé-cialisé dans la maintenance desystèmes thermiques. Auparavant,

elle a passé plus de trente annéesaux mains de son créateur qui adécidé de prendre sa retraite…tout en restant une année sup-

plémentaire salarié de la struc-ture. Pour le nouvel arrivant, beau-coup de questions se posent :comment apprécier les capacitésdu personnel ? Comment gérer la

relation avec l’ancien dirigeant ?Comment mobiliser l’équipe enplace sur un nouveau projet ? Bref,comment gérer continuité et rup-ture ? Pour l’aider à répondre etmener à bien un premier diagnosticde la situation, le repreneur faitappel à Aravis.

Évaluer lesressources humaines

Outre les éléments financiers, lerepreneur évalue la situation des ressources humaines dansl’entreprise : l’organisation, lescompétences, l’ancienneté, la pyra-mide des âges, les personnes clés…mais également, et c’est essen-tiel, les pratiques de conduite duchangement. Celles-ci pourrontorienter la mise en œuvre du nou-veau projet d’entreprise. Tous ceséléments recueillis lui permet-tent de peaufiner une stratégie.Cette investigation est réaliséeuniquement avec le cédant. Car àcette phase, il est difficile de tenir

Ici, l’enjeu principal est de rassurer le

personnel sur ses intentions et de construire

le nouveau projet avec les salariés.

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Lorsque se crée le pôle de compétitivité des microtech-niques de Franche-Comté,

l’objectif des 350 entreprises rete-nues est de mieux répondre auxbesoins d’innovation sur leur mar-ché et de développer de nouvellescompétences et formes d’organi-sation. Pour les partenaires sociauxengagés dans le projet, c’est aussil’opportunité de développer le dia-logue social et de «créer une dyna-mique d’échange et d’innovationau niveau de la communauté d’ac-teurs réunis autour d’une straté-gie territoriale ».À travers la signature d’une chartepour le développement et l’adap-tation des compétences et desemplois, les partenaires sociauxse mobilisent. Cet engagement setraduit concrètement par la miseen place d’une commission « dia-logue social » au sein du pôle. Etpar la sollicitation de Fact, Aractfranc-comtoise. La demande portesur des actions visant à « donnerdu contenu» à la notion de dialoguesocial territorial «élargi». Les pro-positions de Fact mettent l’accentsur une promotion du dialoguesocial répondant à des besoins clai-rement identifiés à deux niveaux.

Mutualiser les expériences

L’efficacité des nouvelles formesd’organisation repose sur l’enga-gement des salariés et le déve-loppement de leurs compétences.Ce qui suppose que les salariéspuissent s’appuyer sur un fonc-tionnement de l’entreprise danslequel l’amélioration de la perfor-mance et la reconnaissance au tra-vail sont les fers de lance.

Dialogue social et solidarité : les atouts d’un pôle territorial

ticipative et plus globalement, une culture de la solidarité. En la matière,les pratiques de dialogue dansd’autres pays européens consti-tuent des expériences diverses etenrichissantes. Fact propose des’inspirer des enseignements tirés,pour porter un regard nouveau sur

les pratiques actuelles. Cela per-mettrait de mener des expéri-mentations et d’innover en matièrede dialogue social pour répondreaux questions économiques etsociales qui se poseront au niveaudu pôle.Cette proposition a suscité un débatsur le rôle même de la commissiondialogue social du pôle. L’instancea-t-elle vocation à prolonger et àélargir le dialogue social de labranche métallurgie, qui repré-sente 95 % des entreprises du pôle?Ou bien, plus largement, à produirede l’ innovation à travers desréflexions et des expérimentationsconduites en cohérence avec labranche et, plus largement, lesacteurs des territoires ? Le débatest ouvert. Avec un premier impé-ratif : le dialogue ! �

PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ DES MICROTECHNIQUESSecteur : industrielActivité : micromécanique et mécanique de précision Effectifs : 11 000 salariés répartis dans 350 entreprisesRégion : Franche-Comté

Les pôles de compétitivité sont une nouveauté dans la vie économique française. Les

partenaires sociaux franc-comtois ont décidé d’y créer une instance de concertation spécifique,

afin d’accompagner les transformations sociales tout en créant de nouvelles solidarités.

Objectif : renouveler les formes du dialogue social.

Par DidierThomas(Franche-Comtéamélioration des conditions de travail).

Premières propositions de Fact :des interventions portant sur lefonctionnement de l’organisationet les enjeux de performance et dereconnaissance pourraient ali-menter le dialogue dans les entre-prises volontaires. Ces diagnos-tics réalisés dans le cadre d’actions

collectives permettraient, parailleurs, de mutualiser des expé-riences, de diffuser des enseigne-ments mais également d’alimen-ter et d’élargir le dialogue.Confortés dans l’idée que la rela-tion pôle de compétitivité/territoirepouvait être porteuse de nouvellesformes de solidarité, les parte-naires sociaux ont décidé de la miseen place d’une instance de concer-tation «ouverte sur l’ensemble desforces vives de la région, afin d’as-surer l’osmose avec le tissu régio-nal, dans une dynamique d’échangeset de promotion de l’innovation ».Les acteurs de cette instance doi-vent faire l’apprentissage d’un dia-logue social élargi s’appuyant surun dialogue multipartis, un renou-vellement des approches admi-nistratives, une gouvernance par-

Une instance de concertation « ouverte sur

l’ensemble des forces vives de la région ».67pôles decompétitivitéen France

3en Franche-ComtéSource : Datar

Des ateliers de représentants d’entreprises, organisations syndicales,territoires (bassins d’emplois ou régions) et institutionnels en charge destransitions professionnelles se sont réunis dans les cinq pays. Des équipesde recherche ont analysé le système de régulation national de chaque payset cinq processus de restructurations ou dispositif associé (8 en France et 7 en Allemagne). Ces études ont été présentées et discutées au fur et àmesure de leur élaboration dans les ateliers nationaux et dans plus de 20 ateliers thématiques multi-acteurs internationaux dont les comptesrendus font partie des productions du projet.

Un dispositif collectif consistant


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gestion préventive, c’est-à-dire l’an-ticipation. Dans chaque pays, desmesures, des dispositifs, des modesopératoires se sont étendus sur cha-cun de ces axes. Une évolution quiinduit deux questions : peut-on orga-niser cet ensemble hétéroclite en un seul système de gestion deschangements et des processus derestructuration, cohérent et res-pectueux des intérêts de tous ? Comment faire efficacement vivrele dialogue social, sans lequel il n’ya pas de gestion multi-acteurs pos-sible, hors et dans l’entreprise ?L’ambition de MIRE est désormaisde répondre à ces questions de lafaçon la plus détaillée possible ens’appuyant sur des analyses de terrain. �

version pour les salariés et dispo-sitifs d’aide associés se sont égale-ment généralisés mais partout, l’uni-versalité de ces dispositifs estproblématique. Enfin, les territoiresmontent en puissance comme acteurde ces processus.

Faire vivre le dialogue social

De manière générale, on constateque le pilotage des mouvements derestructuration s’est progressive-ment développé autour de trois axes:la gestion de la crise et notammentdes licenciements ; la gestion desreconversions (professionnelles etterritoriales) au moment des rup-tures ; la recherche de moyens d’une

Restructurations : cinq payseuropéens dans la ligne de MIRE

PROJET EUROPÉEN MIRE1 coordinateur international (Syndex)5 pays concernés : Allemagne, Belgique, France,Royaume-Uni et Suède6 partenaires nationaux : l’IAT et l’IPG, le LENTIC,l’UET, le WLRI et l’IMIT

Par FrédéricBruggeman(consultant, cabinet Syndex).

Lancé dans cinq pays européens, le projet Monitoring Innovative Restructuring in Europe

(MIRE) poursuit deux objectifs : capitaliser les innovations réalisées pour lutter

collectivement contre les dégâts des restructurations et comparer les systèmes nationaux de

gestion de ces processus. Premiers enseignements.

Même si l’arsenal législatifet réglementaire s’estrégulièrement renforcé,

même si les mesures, outils et dis-positifs se sont développés, lesrestructurations d’entreprises res-tent toujours aussi douloureuses etdéstabilisantes pour ceux qui lesvivent… Face à ce constat, nous avonsrépondu à l’appel du Fonds socialeuropéen (FSE) par le projet euro-péen Monitoring Innovative Restruc-turing in Europe (MIRE) dans cinqpays : l’Allemagne, la France, la Bel-gique, le Royaume-Uni et la Suède.Objectifs : des échanges autour desolutions innovantes pour faire faceaux restructurations et une com-paraison des systèmes nationauxde gestion du phénomène(voir enca-dré). Débuté en décembre 2004, leprojet qui s’achèvera dans trois moislivre ses premiers enseignements.

Transparence etnégociations

Au-delà de la diversité des règles etdes dispositifs nationaux, les restruc-turations posent aux acteurs et auxsociétés des problèmes communs.Pour y faire face, ils élaborent desréponses diverses. Cette diversitéconstitue une grande richesse pouridentifier précisément les étapesdes restructurations, les conditionsde leur pilotage et les solutions pos-sibles. Ainsi, on remarque que, dansles cinq pays, les processus inno-vants se basent sur la transparencede la stratégique choisie et des déci-sions de restructuration. Autre pointcommun : les négociations et lesaccords forment les bases du pilo-tage multi-acteurs. Période de recon-

60organisationsparticipantes

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 novembre/décembre 2006 ALLER PLUS LOIN

Développer les pratiques partenariales d’anticipation Pour anticiper les mutationséconomiques, il faut envisager les évolutions futures du marché, des produits, des techniques, des secteurs, des territoires... pour adapter, le plus en amontpossible, les axes de développementterritoriaux, les organisations des entreprises et du travail, les compétences des salariés... Les enjeux sont donc multiples. Pour l’entreprise, il s’agit de tenircompte des contraintes du marché,des opportunités nouvelles, des

possibilités ouvertes par le progrèsdes sciences et des techniques, pour assurer sa pérennité, réfléchir à son positionnement stratégique,agir sur son éventuel développement. Pour les salariés, l’enjeu concerne ledéveloppement de leur employabilitétout au long de leur vieprofessionnelle. Les acteurs duterritoire ont eux à préserver etdévelopper la dynamique économiquelocale et les pouvoirs publics, à fédérer les énergies et impulser des politiques favorisant la dynamique

économique locale, régionale etnationale. Enfin, pour les partenairessociaux de l’entreprise, du territoire et au niveau national, il s’agit de prendre en compte des intérêtsdes salariés et de leurs familles, de parvenir à faire de l’emploi, du travail et du développement des objets de négociation.L’indispensable conciliation de ces différents enjeux passe par le développement de pratiquespartenariales d’anticipation pourparvenir à une régulation conjointe.

Les salariés sont évidemment desacteurs centraux de l’anticipation. Il leur faut construire leur parcoursprofessionnel pour garantir leur employabilité et se préparer aux changements. L’entreprise doitles y aider en portant un regardattentif et constant à l’acquisition des compétences, la formation, la coopération… La loi de cohésionsociale de 2005 impose d’ailleurs auxentreprises de plus de 300 salariés

(dans ses articles sur l’anticipationdes mutations économiques) demener à bien des accords triennauxde gestion prévisionnelle des emploiset des compétences… Que ce soitparce que l’entreprise change son périmètre d’activités (fusion, acquisition, transmission,externalisation, innovation…) ou qu’elle connaisse une périodede restructuration, les emplois serontimpactés plus ou moins fortement.

Recherche de cohérence entrestratégie, organisation et gestion des compétences en amont d’un changement technologique,concertation avec les partenairessociaux sur l’évolution de l’activité,reconnaissance des compétences et mise en œuvre de moyens adaptéspour conduire le changement, etc.Le travail trouve toute sa place dans les démarches d’anticipation.

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1

POINTS DE VIGILANCE

Remettre le travail au cœur de la démarche

Dynamiser le dialogue social territorial3Pour trouver le moyen de gérer les différents niveaux d’interventionet d’incitation, d’articuler les compétences et les actions des multiples acteurs, le dialoguesocial territorial doit être favorisé.PME et grandes entreprises,organisations syndicales,

collectivités territoriales, directionsrégionales du travail, autres acteursinstitutionnels… chacun dans ses rôle et prérogatives. Les acteurssont multiples et ont besoin de serencontrer autour des enjeux et desimpacts des mutations économiques.Tous ont pris conscience qu’il ne

s’agissait plus de réparer maisd’anticiper pour encourager le développement local. Une vraieculture du dialogue social territorialest une nécessité : c’est ce qu’ontrévélé les cas lourds derestructurations qui se sontfinalement le mieux gérés.

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 Novembre/Décembre 2006 ALLER PLUS LOIN

Aborder le sujet des restructurations en empruntant des angles multiples comme leur encadrement juridique,l’accompagnement social, l’action publique, celle des représentants des salariés, la dimension territorialedes restructurations, les logiques gestionnaires, le vécudes salariés… Tel est l’objectif de l’Ires qui consacre un numéro de sa revue à une synthèse du séminaire.S’appuyant sur des observations concrètes (filièreautomobile, filière textile, Metaleurop, houillères du Nord,gaz de Lacq…), ses travaux, contribution à la réflexiondes partenaires sociaux, affichent l’ambition de « (re)placer l’humain au cœur des mutations ».Pour situer le propos, Marie Raveyre propose une lecturesynthétique des contributions présentées et livre une définition provisoire des restructurations : « Les restructurations concernent l’ensemble deschangements d’activité et d’actifs des entreprises : arrêtsd’activité, créations, cessions, acquisitions ou fusions,externalisation et délocalisations. Elles se traduisent pardes changements de périmètres et de localisation desactivités, dans des transformations organisationnelles etdans des modifications juridiques des firmes. » Dans la foulée, le lecteur est invité à cheminer sur de multiplesregistres. Réactivité, liens entre les acteurs, gouvernancedes territoires, nomadisme ou ancrage des firmes etattractivité des territoires sont abordés avec Jean BenoîtZimmermann. Enjeux identitaires individuels et collectifs,professionnels et de métier pour les « reclassés » sontétudiés sous des angles complémentaires par DanielLinhart et Marc Uhalde. Marie Raveyre insiste sur le faitque la dimension travail, les conditions concrètes de la réalisation de l’activité de travail constituent « un pointaveugle du management des restructurations ».

Pour Brigitte Rorive, les frontières internes et externesdes entreprises sont remaniées. La mise en place des configurations en réseaux brouille les repères, faitévoluer les relations de travail, avec de nouvelles formesde vulnérabilité et de pénibilité. Carole Tuchszirer poseune question essentielle : qui est responsable del’accompagnement social et du reclassement dessalariés ? Les entreprises ou les collectivités publiques ? En écho, Frédéric Bruggeman s’interroge aussi : les dispositifs actuels sont-ils conçus pour faciliter les licenciements ou pour soutenir des transitionsprofessionnelles ? Une des voies d’amélioration nepasse-t-elle pas par un accroissement des pouvoirsdonnés aux représentants du personnel ?Le propos de Jacques Freyssinet prend alors tout sonsens pour se demander si l’entreprise est le seul niveaupertinent pour intervenir et sur des nouveaux niveauxd’action pour les acteurs sociaux ? D’autres questionssont encore traitées : quels nouveaux modesd’intervention ? Démarche globale ou décentralisée ?Comment anticiper ? Quel est le niveau pertinent pouragir : le territoire, le niveau national, l’Europe ? Quellesarticulations, quelles coordinations ? Viennent alors, avec Bernard Gazier, des questionnements qui ouvrent de fait la réflexion vers un nouveau modèle socialintégrant période d’activité, sortie de l’emploi etformation, c’est-à-dire vers une gestion plus collectivedes transitions professionnelles. Au total, cette invitationà la réflexion et au cheminement de la pensée mérite un clic (la revue est téléchargeable sur le site de l’Ires) et quelques heures de lecture active. �

Frédéric Dumalin.

RESTRUCTURATIONS, NOUVEAUX ENJEUX

L’Ires (Institut de recherches économiques et sociales) rend compte dans sa revue des travauxréalisés de 2003 à 2005 dans le cadre d’un séminaire sur les restructurations. La diversitédes contributeurs assure une approche pluridisciplinaire de cette problématique d’actualité.

Revue de l’Ires n° 47, dossier coordonné par Marie Raveyre

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re

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TRAVAIL ET CHANGEMENT N°311 novembre/décembre 2006 ALLER PLUS LOIN

à li

reOUVRAGES

Des lieux et des liens. Politiquesdu territoire à l'heure de la mondialisation, Pierre Weltz,éditions de l’Aube, 2002, 154pages.

Emploi et restructurations.Guide d’application de la loi decohésion sociale, Christian Goux,éditions d’Organisation, 2006, 215 pages.

Consultez le dossier en

ligne « Transformer

les organisations »,téléchargez le guide

« Anticiper les

mutations : accompagner

les entreprises dans

le développement

des compétences» (rubriques «médiathèque» puis«Les guides gratuits»)

et l’accord triennal d’Air

France dans le dossier

en ligne « Compétences »

sur www.anact.fr

Consultez le dossier complet «Mutations économiques etrestructurations», avec des exemples de reconversionsréussies sur www.novethic.fr

Téléchargez les actes duséminaire «Anticiper etaccompagner les mutationséconomiques dans les territoires», du 25avril 2006 sur www.colloc.minefi.gouv.fr

Des fiches pratiques sur lesmutations industrielles, desateliers sur la reprised'entreprise, des axes de travailautour du changement à voir surwww.aravis.asso.fr

Le site de l'European monitoringcenter of change (EMCC) de la fondation de Dublin : un lieu de ressources très riche sur l’anticipation des mutationséconomiques :www.emcc.eurofound.eu.int

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ARTICLES

« Le facteur humain dans les mutations industrielles », fiche pratique d’Aravis, n°18, octobre 2005, 6pages.

« Le pilotage des restructurations :l'innovation est dans les processus »,Rachel Beaujolin, XIVe congrès AGRH,Grenoble, 20-22novembre 2003(Innovons! tome1), AGRH, 2003, p.249-268.

« Les acteurs de l’entreprise face aux restructurations : une délicatemutation », Jean-Pierre Aubert etRachel Beaujolin-Bellet, Travail etemploi, n°100, 2004, p.99-112.

« Les outils d’accompagnement desmutations économiques », Bref social,n°14069, février 2004, p.2.

« Comment sécuriser les parcoursprofessionnels ?», Entreprises et carrières, n°822, 5-11 septembre 2006,p. 24-35.

«Le grand bazar de la flexisécurité»,Liaisons sociales magazine, septembre 2006, p. 31-41.

Entreprises et territoires. Les nouveaux enjeux de la proximité, Claude Dupuy et Antje Burmeister, dir., La Documentation française, coll. «Les études», 2003, 134pages.

Mieux vivre les restructurations : anticiper et coopérer, Dominique Thierry,Jean-Noël Tuillier et Jean-PierreAubert, éditions d’Organisation,2003, 163 pages.

Territoires et dialogue social.Quelles initiatives pour quelsacteurs ?, Henri Jacot, Priscillia De Roo et Lucie Tortel, Chroniquesociale, coll. « Savoircommuniquer », 2005, 159 pages.

ÉTUDES ET RAPPORTS

« L’accompagnement desmutations économiques »,Claude Viet, rapport de missionpour le Premier ministre,ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité, 2003, 35 pages.

« Anticipation etaccompagnement desrestructurations d’entreprises »,Rachel Beaujolin, dir., étudeDares-Reims Management School,février 2006, 133pages.

« Mutations structurelles, moded’emploi », Jean-Paul Aubert,rapport de mission pour le Premier ministre, 1999-2002.

« Plans sociaux etreclassements : quandl’innovation est promue par les représentants des salariés.Étude de 12 cas », F. Bruggeman, D. Paucard,M. Lapotre et P Thobois,étude Dares, 2002.

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Flexi-sécurité : l’invention des transitions professionnellesDanielle Kaisergruber140 pages – ISBN : 2-913488-38-2

�

Danielle Kaisergruber

Brusques revirements de conjoncture, licenciements économiques,délocalisations... les restructurations sont toujours aussi difficilesà accepter. D’autant que le chômage reste d’actualité et que le pleinemploi est une perspective peu crédible. L’insécurité socialegagne ainsi du terrain et génère des attentes très fortes auxquellesne répondent plus les mesures traditionnelles de reconversionet de reclassement.

Les salariés comme les territoires espèrent des transitionsprofessionnelles qui pourraient être réussies. S’inspirant duconcept de flexi-sécurité mis en œuvre dans les pays scandinaves,Danielle Kaisergruber propose de nouvelles voies.Il s’agit de gérer le changement dont les entreprises ont besoinsans que les ruptures produisent exclusion des salariés etappauvrissement des territoires.

À la lumière de six études de cas et de leur évaluation menée enEurope, l’auteur suggère que l’on passe d’une culture de l’accidentà une culture de l’anticipation et de la concertation. Un objectifambitieux qui permet à la fois de construire des parcours detransitions professionnelles et de trouver le bon compromisentre les besoins de flexibilité et ceux de sécurité.

Flexi-sécurité : l’invention destransitions professionnelles

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault – directeur de la rédaction : Gilles Heude – responsable des éditions : Sylvie Setier – rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Jérôme Bertin, Frédéric Bruggeman, Patrick Conjard, Frédéric Dumalin, Patrice Laur, Marie-Christine Lenain, Marcel Lepetit, Jean-Marie Pilliard, DidierThomas et Farida Yahiaoui. Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Laville ; journalistes : C. Delabroy, M. Jaouen ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ; directrice artistique :A. Ladevie, fabrication : V. Gourvil et C. Moreau ) – 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux – impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue. Dépôt légal : 4e trimestre 2006 – numéro de commission paritaire : 1007 B 06503. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quaides Étroits, 69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

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