IMPACT DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA

RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina

IMPACT DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA

PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE

HOSPITALIER UNIVERSITAIRE

BEFELATANANA

Thèse pour l’obtention du Diplôme d’Etat de Docteur en Médecine

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE MEDECINE

Année : 2021 N° : 9672


PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE HOSPITALIER

UNIVERSITAIRE BEFELATANANA

THESE

Présentée et soutenue publiquement le 11 Août 2021

à Antananarivo

Par

Madame RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina

Née le 05 Mars 1992 à l’HJRA

Pour obtenir le grade de

DOCTEUR EN MEDECINE (Diplôme d’Etat)

Directeur de thèse : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO

Henriette

MEMBRES DU JURY

Président : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette

Juges : Professeur RAKOTONIRINA EI-C Julio

Professeur RAKOTOVAO Andriamiadana Luc

Rapporteur : Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe

DEDICACES ET REMERCIEMENTS

Je dédie cette thèse :

À Dieu.

Pour ta bonté, ta grâce, ta protection et ton amour. Je Te dis merci pour tout ce que Tu

ne cesses d’accomplir dans ma vie.

À mes parents.

Pour vos sacrifices, votre amour, l’appui permanent depuis le début de mes études. Je ne

vous remercierai jamais assez. Je vous aime.

À Rado, mon époux.

Tu m’as épaulée dans les moments difficiles. Tu n’as jamais cessé tes prières tout le

long de ma carrière. Que le Bon Dieu te bénisse. Je t’aime très fort.

À ma fille bien aimée, Raïssa.

L’étoile qui illumine mes nuits, ma source d’inspiration et de joie. Ton existence donne

un sens au mien.

À mes frères, mes belles-sœurs et mes neveux.

Pour votre soutien durant toutes ses longues années d’étude. Merci pour tout.

À ma belle-mère et ma belle-sœur.

Vos encouragements m’ont été précieux. Merci à vous.

À tous les membres de ma famille.

Vous êtes toujours présent pour moi. Veuillez trouver ici l’expression de toute ma

reconnaissance.

À mes amis.

Ceux avec qui j’ai partagé les meilleurs moments de ma vie de jeunesse et d’étudiante.

Merci à vous et je vous souhaite à tous un avenir radieux.

À NOTRE MAITRE, DIRECTEUR ET PRESIDENT DE THESE

Madame le Docteur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette

- Professeur Titulaire d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Santé

Publique, Administration et Gestion Sanitaire à la Faculté de Médecine

d’Antananarivo

- Ancien Ministre de la Santé Publique.

Qui, en dépit de ses obligations, nous a fait le grand honneur de présider cette thèse.

Qu’elle trouve ici l’expression de notre profond respect et le témoignage de notre

gratitude.

À NOS MAITRES ET HONORABLES JUGES DE THESE

Monsieur le Docteur RAKOTONIRINA EI-C Julio

- Professeur d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Santé Publique,

Statistiques et Epidémiologie à la Faculté de Médecine d’Antananarivo

- Ancien Ministre de la Santé Publique

Monsieur le Docteur RAKOTOVAO Andriamiadana Luc

- Professeur d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Hématologie Biologique

à la Faculté de Médecine d’Antananarivo.

- Chef de Service de l’Unité de Laboratoire de Biologie Médicale du Centre

Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana

- Directeur Adjoint Technique du Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta

Befelatanana

- Vice Doyen de la Faculté de Médecine d’Antananarivo

Vous nous avez fait l’honneur d’accepter de siéger parmi les membres du Jury de cette

thèse, veuillez recevoir l’expression de notre respectueuse admiration et nos vifs

remerciements

À NOTRE MAITRE ET RAPPORTEUR DE THESE

Monsieur le Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe

- Chef de Travaux en Administration et Gestion du Système de Santé

- Directeur de l’établissement CHUSSPA

« Qui n’a pas ménagé son temps pour nous encadrer avec patience et bonne volonté

pour la réalisation de ce travail, et malgré ses nombreuses et lourdes responsabilités, a

bien voulu nous faire l’honneur de rapporter et défendre cette thèse. Veuillez accepter

l’assurance de notre profonde considération et nos sincères reconnaissances ».

À NOTRE MAITRE ET DOYEN DE LA FACULTE DE MEDECINE

D’ANTANANARIVO

Madame le Professeur VOLOLONTIANA Hanta Marie Danielle

Qu’elle trouve ici l’expression de notre haute considération et nos respects les plus

sincères.

À TOUS NOS MAITRES ET ENSEIGNANTS DE LA FACULTE DE

MEDECINE D’ANTANANARIVO

Qui ont contribué à notre éducation et nous ont transmis leur connaissance.

Que cette thèse soit le témoin de notre profonde reconnaissance de vos efforts.

À TOUT LE PERSONNEL ADMINISTRATIF ET TECHNIQUE DE LA

FACULTE DE MEDECINE D’ANTANANARIVO

Nos sincères remerciements pour votre accueil et votre service durant nos études.

À TOUS CEUX QUI, DE PRES OU DE LOIN, ONT CONTRIBUE A LA

REALISATION DE CE TRAVAIL

Nos vifs remerciements

SOMMAIRE

SOMMAIRE

Pages

INTRODUCTION ............................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : RAPPELS .................................................................................... 1

1. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................................... 3

1.1. Définition ............................................................................................................ 3

1.2. Evolution de la fonction ressources humaines ..................................................... 3

1.3. Les activités de la GRH ....................................................................................... 4

1.4. GRH en milieu hospitalier ................................................................................... 6

1.5. La motivation .................................................................................................... 12

2. LA GPEC ................................................................................................................. 13

2.1. Définition .......................................................................................................... 14

2.2. Les outils de base de la GPEC .......................................................................... 15

2.3. Avantages ......................................................................................................... 17

DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS ................................................. 18

I. METHODE .................................................................................................................. 18

I.1. Cadre d’étude ........................................................................................................ 18

I.2. Approche méthodologique ................................................................................... 20

II. RESULTATS ............................................................................................................. 26

II.1. Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB .......................................... 26

II.2. Facteurs de motivation ......................................................................................... 31

II.3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC ................................... 43

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION .......................................................................... 51

1. Détermination de la qualité et la quantité du personnel ........................................... 51

1.1 Âge ........................................................................................................................ 51

1.2 Genre ..................................................................................................................... 52

1.3 Année de fonction ................................................................................................. 52

1.4 Modalité de recrutement ........................................................................................ 52

1.5 Adaptation au poste .............................................................................................. 53

1.6 Adaptation de l’effectif ......................................................................................... 53

2. Facteurs de motivation ................................................................................................ 54

2.1. Reconnaissance hiérarchique................................................................................ 54

2.2. Intérêt personnel pour le travail ............................................................................ 54

2.3. Satisfaction en condition de travail ...................................................................... 54

2.4. Satisfaction en équipement ................................................................................... 54

2.5. Satisfaction en hygiène ......................................................................................... 55

2.6. Satisfaction en répartition des tâches ................................................................... 55

2.7. Satisfaction en relation social ............................................................................... 55

2.8. Satisfaction en rémunération ................................................................................ 55

2.9. Satisfaction en gestion de congé.......................................................................... 55

2.10. Formation continue ............................................................................................. 56

2.11. Evaluation en dehors des formations .................................................................. 57

3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC ....................................... 57

4. Concernant la performance ...................................................................................... 58

CONCLUSION ............................................................................................................... 60

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

LISTE DES TABLEAUX

N° d’ordre Intitulé Pages

Tableau I

Tableau II

Tableau III

Tableau IV

Tableau V

Tableau VI

Tableau VII

Tableau VIII

Tableau IX

Tableau X

Tableau XI

Tableau XII

Tableau XIII

Tableau XIV

Tableau XV

Tableau XVI

Tableau XVII

Tableau XVIII

Différences entre la gestion du personnel et la GRH

Répartition des corps selon l’âge

Répartition du personnel selon le genre

Répartition du personnel selon l’année de fonction

Répartition du personnel selon l’année de prise du

service actuel

Répartition du personnel selon la modalité de

recrutement

Répartition du personnel selon l’adaptation au poste

Répartition du personnel ressentant la prise en charge

de la motivation

Répartition du personnel selon l’adaptation des missions

Répartition du personnel ressentant une

reconnaissance hiérarchique

Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel

pour son travail

Répartition du personnel selon la satisfaction en

condition du travail


équipement


hygiène


répartition des tâches

Répartition du personnel selon la satisfaction en relation

sociale

Répartition du personnel selon la satisfaction

en rémunération


gestion de congé

4

25

26

26

27

27

28

28

30

31

31

32

33

33

34

34

35

35

Tableau XIX

Tableau XX

Tableau XXI

Tableau XXII

Tableau XXIII

Tableau XXIV

Tableau XXV

Tableau XXVI

Tableau XXVII

Tableau XXVIII

Répartition du personnel ayant bénéficié d’une

formation continue selon le rythme des formations

reçues

Répartition du personnel selon la pertinence

des formations

Répartition du personnel selon l’évaluation après

chaque formation

Répartition du personnel selon l’existence d’impacts

des évaluations après les formations

Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation

en dehors des formations

Répartition du personnel selon la possibilité de

promotion

Répartition du personnel selon le bénéfice de

récompense pour les performances


œuvre social

Disponibilité des outils au sein du service personnel

Modalité de sortie des patients au sein de l’hôpital

38

38

39

39

40

40

41

41

45

48

LISTE DES FIGURES

N° d’ordre Intitulé Pages

Figure 1

Figure 2

Figure 3

Figure 4

Figure 5

Figure 6

Figure 7

Figure 8

Figure 9

Figure 10

Figure 11

Figure 12

Figure 13

Figure 14

Figure 15

Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

Les bâtiments au sein de CHUJRB

Répartition du personnel selon l’âge

Répartition du personnel selon l’adaptation de l’effectif

Répartition du personnel selon la contribution des étudiants

Répartition du personnel ressentant la prise en charge de

la motivation selon le genre

Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel

pour son travail selon l’âge

Répartition du personnel selon le bénéfice de

formation continue

Répartition du personnel ayant bénéficié d’une

formation continue selon les années de fonction

Disponibilité des tableaux des effectifs

Disponibilité des fiches de postes

Disponibilité des fiches personnelles

Disponibilité des Référence de compétences

Disponibilité de turn-over

Fréquentation de l’hôpital durant les dix dernières années

13

19

25

29

29

30

32

36

37

42

42

43

43

44

47

LISTE DES ABREVIATIONS

ATUR : Accueil- Triage-Urgence-Réanimation

AUGURE : Application Unique pour la Gestion Uniforme des Ressources humaines

de l’Etat

CHUJRB : Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana

COMPAQ-H : Coordination pour la Mesure de la Performance et l'Amélioration de la

Qualité Hospitalière

DGFS : Direction Générale des Fournitures de Soin

DGEHU : Direction Générale des Etablissement Hospitaliers Universitaires

DPC : Développement professionnel continu

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GPEECC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences et Carrières

GRH : Gestion des ressources humaines

INPEC-H : Indicateurs de Performances Expérimentaux pour la Comparaison

Hospitalière

MSANP : Ministère de la Santé Publique

OMD : Objectifs Millénaires pour le Développement

OMS : Organisation mondiale de la santé

PNDRHS : Plan National de Développement des Ressources Humaines de Santé

PNFS : Plan nationale de formation sanitaire

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

RH : Ressources humaines

RHS : Ressources Humaines de Santé

SAFC : Service d’Appui à la Formation Continue

SORH : Service d’Observation des Ressources Humaines

UEMS : Union européenne des médecins spécialistes

VAE : Validation des Acquis de l'Expérience

WISN : Workload Indicators of Staffing Need

LISTE DES ANNEXES

N° d’ordre Intitulé

Annexe 1 Grille d’entretien pour chaque service

Annexe 2 Questionnaire pour le personnel

INTRODUCTION

1

INTRODUCTION

« Pas de santé sans ressources humaines ». Cette « vérité universelle » [1] scandée

par l’Organisation Mondiale de la Santé en novembre 2013, à l’occasion du 3ème forum

mondial sur les ressources humaines en santé, illustre la problématique à laquelle les

nations sont aujourd’hui confrontées : la pénurie mondiale de personnel en santé. Le

déficit en ressources humaines est estimé à plus de 4,3 millions de soignants à travers le

monde [2].

Dans les pays développés, un choc démographique, symbolisé par le vieillissement

de la main d’œuvre et le départ à la retraite d’une grande partie du personnel de santé

pose un grave problème pour le maintien de l’offre de soins ; elle entraîne un risque de

capacité qui pourrait totalement désorganiser l’édifice hospitalier. Pour y remédier, les

hôpitaux français ont adopté la conception de la prospective à la gestion prévisionnelle

des métiers et des compétences. En conséquence, la détermination du risque de

vieillissement ou de la capacité doit être un domaine crucial pour la gestion du personnel

des hôpitaux [3].

En Afrique, la crise en matière de personnel de santé reste d’actualité dans de

nombreux pays. Cette crise est, pour l’essentiel, liée à la mauvaise répartition du

personnel de santé, à l’existence de programmes souvent obsolètes, à une faible formation

et à des possibilités limitées d’évolution de carrière, en particulier dans les zones rurales

[4]. L'amélioration et le développement des Ressources Humaines de Santé (RHS) sont

donc des défis majeurs que tous les pays africains doivent relever.

La fuite des cerveaux du secteur de la santé publique est alimentée par la détérioration

des infrastructures physiques et des équipements dans la plupart des institutions de santé,

les pénuries sévères de médicaments et autres fournitures, la baisse des rémunérations du

personnel de santé publique et la détérioration de l’environnement de travail qui

découragent l’excellence professionnelle. A cela s’ajoute la mise en place de cliniques

privées destinées à la population riche.

A Madagascar, concernant la gestion des ressources humaines, l’absence des

documents et cadres stratégiques, tels que le Plan National de Développement des

Ressources Humaines de Santé (PNDRHS) qui est en gestation, rend cette thématique

inefficace pour l’atteinte des Objectifs Millénaires pour le Développement (OMD) liés à

2

la santé [5]. Dans le domaine de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et

Compétences et Carrières (GPEECC), des efforts ont été menés au niveau du Ministère

de la Santé Publique (MSANP) afin d'améliorer le management des ressources humaines.

Mais en raison de l'insuffisance de moyen et des déficiences du système d’information, il

n'existe pas encore de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, et les profils de

poste restent à réactualiser.

Au Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana (CHUJRB), centre

de référence en médecine, l’insuffisance en personnel due à l’absence de prévision semble

être l’une des problèmes majeurs de la gestion des ressources humaines. La politique de

gestion des ressources humaines adoptée au sein du CHUJRB est-elle adaptée pour avoir

un bon rendement sur la qualité de service ?

« Impact de la gestion des ressources humaines dans la performance de l’hôpital : cas

du Centre Hospitalier Universitaire Befelatanana » est un travail qui part de l’hypothèse

qu’une meilleure gestion des ressources humaines optimise la qualité de soin offert par le

personnel. L’objectif général est de décrire les problèmes de la gestion des ressources

humaines au niveau du CHUJRB. Les objectifs spécifiques sont de déterminer la qualité

et la quantité en personnel, de déterminer l’utilisation et l’effectivité de la GPEC et de

déterminer les facteurs de motivations et l’influence de leur prise en compte sur la qualité

du service donné par le personnel.

L’étude se composera, outre l’introduction et la conclusion, de trois parties. La

première partie exposera des rappels sur la gestion du personnel de santé. La partie

suivante présentera les méthodes et les résultats obtenus. La dernière sera consacrée à la

discussion de cette étude.

PREMIERE PARTIE : RAPPELS

3

PREMIERE PARTIE : RAPPELS

1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1.1. Définition

La gestion des ressources humaines (GRH) anciennement appelée la gestion du

personnel est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et

développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ceci

permet à une organisation donnée de disposer des ressources humaines correspondant à

ses besoins en quantité et en qualité.

La formule « ressources humaines » a été employée pour la première fois par un

économiste nommé Springer en 1817, pour désigner en termes comptables le coût de

l’utilisation des hommes [6].

1.2. Evolution de la fonction ressources humaines

Selon Bernard Gazier, la GRH a bien évolué depuis le temps où la fonction était

dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de

manager le capital humain [7].

C’est après la seconde guerre mondiale que la gestion des ressources humaines a

commencé réellement à se développer. La GRH peut s’expliquer par le fait de gérer des

personnes. Ce concept est défini par André Mullenders (2009) comme étant « l’ensemble

des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre

ses ressources et ses besoins en personnel autant sur le plan quantitatif que qualitatif »

[8]. Ce dernier concept est beaucoup plus large puisqu’il dépasse la simple administration

pour englober le management du capital humain de l’entreprise, avec toutes les nouvelles

fonctions qui en découlent. La fonction « personnel » commence à émerger dans la

première moitié de XXe siècle. Les tâches principales du « Services de personnel » étaient

de maintenir des relations avec les syndicats, d’administrer les droits des employés et de

surveiller ládaptation des droits aux progrès technologiques ou régler les problèmes de

rémunération, d´évaluation et de communication. Dans la deuxième moitié est apparue la

4

fonction ressources humaines. Dans les années 1970, la fonction ressources humaines a

commencé à évoluer pour passer de la gestion du personnel vers la GRH. La gestion du

personnel se réfère à la gestion administrative individuelle et collective du personnel,

telles que la gestion du salaire, absences, retraite, etc. Le terme ‘administration du

personnel’ est aussi couramment employé. Cette pratique s'articule autour des procédures

de gestion classiques telles que le recrutement, évaluation, la gestion de la mobilité, des

promotions et des affectations. Elle est réalisée sans référence directe aux objectifs de

l'organisation, ni aux besoins du personnel concerné. La différence majeure entre la

gestion du personnel et la gestion des ressources humaines réside dans le fait que pour la

gestion du personnel, l’homme est un coût qu’il faut minimiser, alors que pour la gestion

des ressources humaines, l’homme est considéré comme une ressource à développer [9].

Le Tableau I montre la différence entre les termes gestion du personnel et la GRH.

Tableau I : Différences entre la gestion du personnel et la GRH

Approches des RH

(J.Igalens, 1991)

Gestion du personnel GRH

Postulat principal L’agent est un coût qu’il

faut minimiser

L’agent est une ressource

qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’agent à

son poste de travail

C’est un investissement

pour le présent et l’avenir

de l’entreprise

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité

productive

Machine et organisation Machine, organisation et

qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de la

carrière

Argent, progression de la

carrière et nature du travail

confié

Face au changement Résistance au changement

C’est l’agent qu’on change

La RH est flexible et

adaptative

Source : Igalens J., Roussel P. Méthodes de recherche en Gestion des Ressources

Humaines. Economica Paris : Collection Recherche en Gestion. 1998

5

1.3. Activités de la GRH

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à

tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation.

Les activités de la fonction de gestion des ressources humaines sont énoncées dans

la définition même de la fonction de gestion des ressources humaines, selon ST.- ONGE

et al, comme : « un ensemble variable de pratiques qui visent à aider lórganisation à

résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés aux diverses étapes

du cycle démploi. Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation (planification,

organisation du travail et conception des postes de travail), du choix des collaborateurs

(recrutement, sélection), de lájustement entre la qualification requise et les compétences

acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des carrières), et de la

détermination des conditions de travail (rémunération, reconnaissance, respect des

droits, négociations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du

travail). » [10].

Ainsi, les activités attribuées traditionnellement à la GRH sont :

a- Administration du personnel

L'administration du personnel est l'aspect qui justifie l'existence et la perception de

la fonction des RH dans une entreprise. L’administration du personnel est l'image la plus

classique de la fonction ressources humaines. Ce sont les tâches administratives exercées

par la fonction. Répétitives, et souvent rébarbatives, elles revêtent une grande importance

et ne sauraient être d’une qualité médiocre [11]. L’administration du personnel collecte

et organise les données de base pour la gestion et régie les problèmes liés à la vie

quotidienne des employés. Elle agit sur le court terme. Elle fournit l'information pour que

les décisions prises dans l’organisation soient meilleures.

Cet aspect recouvre :

- l'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du

personnel de l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des

mouvements, statistiques d'effectifs etc. ;

- la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;

6

- l'administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires

légales, individuels, primes diverses, statistiques de salaires, paie, la rédaction des

contrats de travail, le calcul des charges sociales etc.

Ainsi que l'application des dispositions légales, réglementaires, conventionnelles et les

mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions de gestion des ressources

humaines.

b- Gestion du personnel

La gestion du personnel détermine la stratégie de fonctionnement de l’entreprise et

le suivi des performances. Elle couvre différents domaines tels que :

- la gestion du recrutement et des affectations

- la gestion des rémunérations

- la gestion des carrières

- la gestion des formations

- la gestion sociale

- l’appréciation de la performance.

1.4. GRH en milieu hospitalier

« L’hôpital à l’instar de la fonction publique a promu les hommes et les femmes au

niveau des ressources au même titre que les ressources financières ou matérielles. Cette

évolution consacre ainsi la prise de conscience collective que les individus, qui agissent

dans les organisations constituent l’atout principal de ces dernières qualitativement et

quantitativement » [12].

Le comité d’experts de l’OMS définit la gestion du personnel de santé comme

« L’ensemble des activités qui mobilisent et motivent les individus, qui leur permettent

de se développer et de réaliser tout leur potentiel dans et par le travail en vue de la

réalisation d’objectifs sanitaires. Cette définition reconnaît que les agents de santé ne sont

pas de simples facteurs de production mais des êtres vivants qui sentent et qui pensent, et

qui veulent tirer une certaine satisfaction, une gratification de leur travail. » [13].

Améliorer la qualité des soins est le souci permanent du management des ressources

7

humaines hospitalières. Il s’agit des combinaisons perpétuelles de plusieurs savoirs

propres à chaque catégorie du personnel hospitalier dans l’optique de produire les

meilleurs soins et services possibles [14].

1.4.1 Gestion du recrutement et des affectations

Le recrutement constitue un élément stratégique de la gestion des ressources

humaines. Pour sauvegarder et améliorer son niveau de qualité, l’hôpital doit préserver

une démarche de sélection lors du recrutement. « La compétence du personnel représente

un atout essentiel pour que l’hôpital puisse développer une démarche qualité » [15].

Une bonne affectation des ressources humaines de l’entreprise prend en compte des

variables-clés comme la disponibilité des employés (pour éviter une surcharge de travail

et/ou la non-réalisation des activités) et les compétences des employés (pour s’assurer

d’affecter les bons employés aux bonnes activités) [16].

1.4.2 Gestion des rémunérations

« La rémunération consiste à payer une entité (personne physique ou morale,

entreprise) en contrepartie d’un travail effectué, ou d’un service rendu » [17].

Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les

organisations l’élément majeur de leur coût de production.

Une politique de rémunération doit être motivante ; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux

besoins des salariés.

1.4.3 Gestion des carrières

La gestion des carrières est au cœur de la Gestion des Ressources Humaines.

C'est la mise en place d'outils permettant d'adapter le Capital Humain aux besoins de

l'entreprise.

La gestion des carrières se définit comme une politique de développement du Capital

Humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son efficacité.

Concrètement, elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours professionnels

https://www.talentsoft.fr/logiciel-rh/plans-action-rh/evolution-de-carriere

https://www.talentsoft.fr/logiciel-rh/statistiques-rh/logiciel

https://www.talentsoft.fr/logiciel-rh/plans-action-rh/plan-de-carriere

8

des collaborateurs pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise. Elle

s’exprime dans la décision de recrutement et de la formation, la mutation et la promotion,

comprenant « la sélection, l’évolution, l’affectation et le développement professionnels

des salariées » [18].

1.4.4 Gestion des formations

Outil stratégique du développement des compétences, la formation vise en premier

lieu à améliorer la performance et la productivité des employés, en favorisant la mobilité

professionnelle.

Il existe plusieurs types de formation : la formation initiale (préalable au poste), la

formation d’entretien (s’effectue tout au long de la carrière), la formation externe et la

formation interne. La durée de la formation dépend du type d’emploi occupé ; les postes

à haute responsabilité (cadres, managers) requièrent, à titre d’exemple, une formation plus

pointue et plus longue. Par ailleurs, les formations peuvent être organisées en continu, en

discontinue ou en alternance.

Afin de se développer et d’être davantage productive, une organisation doit valoriser

et augmenter les connaissances de ses équipes grâce à la formation continue. On parle

alors de gestion de la formation.

« La formation professionnelle se définit comme l’ensemble des dispositifs

(pédagogiques) proposés au salarié afin de leur permettre de s’adapter aux changements

structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions

technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle. » [19].

1.4.5 Gestion sociale

La gestion des RH - telle que définie par la conception actuelle de l’entreprise -

comprend, entre autres, la gestion sociale du capital humain.

Les principaux axes de la gestion sociale des RH sont la communication,

l’information et les conditions de travail dans l’entreprise.

Pour mieux comprendre cette fonction sociale, on peut la diviser en deux sous-parties

et les traiter séparément, étant donné leurs particularités respectives :

https://www.petite-entreprise.net/P-1033-81-G1-definition-de-la-gestion-des-ressources-humaines-grh.html

9

• La communication et l’information : le rôle du directeur de RH, en la matière,

consiste à :

- Définir les publications et concevoir les messages.

- Gérer les moyens de communication au sein de l’entreprise (affichage, réunions,

journal…).

• L’amélioration des conditions de travail des salariés : à ce niveau, les

principaux sujets pris en considération sont :

L’hygiène et la sécurité

La prévention des maladies professionnelles

La prévention des risques psychosociaux

L’ergonomie des conditions de travail.

Selon Fabi et al. (2012), lorsque les organisations font usage des pratiques de gestion

des ressources humaines améliorant l’environnement et les conditions de travail, les

employés auraient moins d’intention de quitter [20].

Ces mesures auraient pour effets d'encourager les employés à adopter des attitudes et

des comportements positifs au travail parce qu’ils se sentiraient valorisés et respectés par

leur employeur [21].

1.4.6 Appréciation de la performance

1.4.6.1. Comment définir la performance d’un établissement de soins ?

Cette question a fait l'objet de nombreux travaux de recherche [22].

Plusieurs modèles essentiellement issus de la théorie des organisations ont été

proposés :

• modèle dit de la légitimité sociale, qui stipule qu'une organisation se maintient

si elle satisfait les attentes, les normes et les valeurs de la collectivité ;

• modèle des processus internes ; il suppose que l'établissement de santé produit

10

efficacement les soins qu'il délivre, en se contentant de satisfaire la demande de sa

clientèle (les démarches d'amélioration continue de la qualité vont dans ce sens), sans

se préoccuper des besoins environnants. Ce modèle répond en particulier à la

définition de l'OMS qui stipule que « les établissements hospitaliers doivent garantir

que chaque patient reçoit la combinaison d'actes diagnostiques et thérapeutiques qui

assure un meilleur résultat en terme de santé, conformément à l'état actuel des

connaissances médicales, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque

iatrogène, pour sa plus grande satisfaction en terme de procédure de résultats et de

contacts humains » ;

• modèle des relations humaines : il se centre sur la capacité d'une organisation à

satisfaire les attentes des usagers et du personnel [23].

D'autres modèles se focalisent sur la capacité d'une organisation à acquérir les ressources

nécessaires à son fonctionnement et à son adaptation permanente à un environnement.

D'autres, moins théoriques, privilégient l'importance de l'erreur (capacité d'un hôpital à

fonctionner de manière sûre) ou se fondent sur une approche comparative (la performance

est alors la capacité d'un établissement à surclasser le voisin ou benchmarking pour les

Anglo-saxons).

1.4.6.2. Comment évaluer la performance hospitalière ?

Deux approches complémentaires plutôt qu'opposées sont le plus fréquemment

adoptées.

La première consiste à définir des standards et à vérifier si l'établissement réunit les

conditions par rapport à ce standard (normes légales ou réglementaires, certification par

rapport à des normes de qualité...).

Une autre approche est une évaluation par des indicateurs [24].

1.4.6.3. Performances hospitalières dans les pays développés

En France, la recherche dans ce domaine ne fait que débuter, avec deux projets

innovants financés par les pouvoirs publics [25].

11

• Le projet INPEC-H (indicateurs de performances expérimentaux pour la

comparaison hospitalière) a pour objectif de construire un système d'information

partagé entre plusieurs établissements de santé de caractéristiques voisines. Il

s'agit de permettre à ces établissements de se comparer en utilisant des indicateurs

produits à partir des systèmes d'informations réglementaires et d'indicateurs plus

précis relatifs à des activités cliniques. Ces indicateurs sont choisis collectivement

par les équipes volontaires participant au projet.

• Le projet COMPAQH (coordination pour la mesure de la performance et

l'amélioration de la qualité hospitalière) a pour objectif de sélectionner une

vingtaine d'indicateurs dans des domaines considérés, par les tutelles, comme

prioritaires pour la qualité des soins : lutte contre la douleur, continuité des prises

en charge, lutte contre les troubles nutritionnels, les infections nosocomiales,

satisfaction du patient, respect des bonnes pratiques cliniques, motivation,

responsabilisation et évaluation des compétences des professionnels de soins,

accessibilité des soins. Les résultats de ces projets ne sont pas disponibles pour

l'instant.

Aux Pays-Bas, la performance des hôpitaux est évaluée sur la reconnaissance

médicale par les pairs et sur l'analyse des structures [26].

Au Royaume-Uni, la démarche est plus récente et beaucoup plus modeste (niveaux

d'activités et délais d'attente) [27]. L'Écosse publie, depuis 1994, des données, recueillies

en routine, sur 17 indicateurs de résultats cliniques. Les résultats font apparaître des

différences importantes entre hôpitaux mais les critiques sont nombreuses, en particulier

sur l'ajustement insuffisant aux facteurs de comorbidités et aux caractéristiques des

patients [28].

Aux États-Unis, les projets d'évaluation de la performance sont nombreux. En ce qui

concerne les projets plus clairement destinés au grand public, l'un des plus ambitieux est

celui d'Healthgrades [29]. Son objectif est de classer l'ensemble de l'offre de soins dans

de nombreux domaines (chirurgie cardiaque, orthopédique, vasculaire, obstétrique,

cardiologie, neurologie, pneumologie). Pour chaque procédure ou diagnostic, l'évaluation

prend en compte un certain nombre de facteurs de risques (âge, sexe, origine ethnique...)

et de comorbidités (diabète, insuffisance rénale chronique...).

12

1.4.6.4. Performances hospitalières à Madagascar

Les études concernant l’évaluation de la performance hospitalière sont moindres dans

notre pays. A notre connaissance, il n’existe pas encore d’indicateurs définis pour évaluer

cette performance permettant d’établir un classement des hôpitaux.

1.5. Motivation

La motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou elle-même,

pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif. Il est

donc essentiel que les managers ou les gestionnaires s’efforcent de comprendre plus

clairement ce qui motivent les employés, et de prendre en compte les problèmes de

motivation pour que l’organisation soit efficace.

Abraham MASLOW (1908-1970) met en forme la pyramide des besoins fondamentaux

à satisfaire pour favoriser la motivation personnelle. Cette pyramide (voir figure n°1)

comporte cinq niveaux, un besoin de niveau supérieur ne commençant à être perçu que

lorsque les besoins du niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits [30]. Cette

approche des besoins a été largement diffusé dans le domaine de la gestion des ressources

humaines.

Chacun des cinq niveaux comporte un certain nombre d’éléments qui motivent l’homme

au travail :

- Besoins physiologiques : Le premier besoin de l’homme et de nourrir, boire,

dormir, etc. ;

- Besoins de sécurité : Sécurité physique, économique, l’individu a besoin d’évoluer

dans un environnement structuré et sûr ;

- Besoins d’appartenance : Possibilité d’appartenir à une communauté, d’être

intégré à un groupe de s’y exprimer, d’émettre et de recevoir ;

- Besoins de reconnaissance : Besoin d’être estimé par les autres, mais aussi par

soi-même (sentiment d’indépendance, de confiance en soi, de détenir une certaine

compétence…) ;

- Besoins d’accomplissement : C’est le besoin d’utiliser et développer toutes ses

capacités, de réaliser sa vocation.

13

Figure 1 : Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

Source : Cugy A. Organisation de l’entreprise moyenne. 1ère édition Paris : Les

Editions d’organisation ; 1983.

Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. Quand un besoin est satisfait, un autre

surgit et se substitue au précédent, de sorte que les individus s’efforcent toujours de

satisfaire quelque besoin.

Les besoins de niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que les

besoins de niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un

comportement.

Chez beaucoup de gens, le réseau des besoins est très complexe et implique qu’à tout

moment, de nombreux désirs affectent le comportement de chaque personne [31].

2. GPEC

Le secteur de la santé connaît depuis quelques années de grands bouleversements :

progrès des techniques médicales, développement de la demande en soin, restructuration

de l’offre de soins, réorganisation du système de santé et des modes de prises en charge...

[32].

14

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche à la

fois prévisionnelle et opérationnelle permettant d’anticiper et gérer les besoins en

Ressources humaines (RH) pour assurer et développer les activités des établissements

sanitaires et médico-sociaux afin de répondre au mieux aux besoins de prise en charge

des patients.

Elle a d’abord été précédée par la Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) qui est

apparue au milieu des années 1970 [33] et avait pour objectif la recherche d’une

adéquation entre les besoins de l’entreprise et les ressources disponibles. Mais cette

notion était plutôt limitée au niveau quantitatif et uniquement centré sur l’emploi.

C’est vers les années 1980 que la GPE a évolué vers la GPEC. La gestion des emplois et

des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines) soient en

permanence au niveau des besoins de l’entreprise pour répondre aux attentes actuelles ou

prévisibles de ses marchés (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les

compétences). La GPEC ou strategic workforce planning selon un terme anglo-saxon, a

pour objet de permettre d’après Haegel, Annick (2016) à l’entreprise de disposer en temps

voulu du personnel ayant les compétences [34] (connaissances, savoir-faire opérationnels

et savoirs comportementaux) nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses

propres besoins. La GPEC comprend différents processus RH comme le recrutement, la

rémunération, la formation… La Gestion des Compétences est un ensemble d’activités

défini par l’usage : ce sont des pratiques plus ou moins coordonnées qui utilisent les

compétences (et leur évaluation) comme lien entre différents processus de gestion des

ressources humaines (recrutement, intégration, rémunération, carrière) et comme liens

avec d’autres fonctions telles que l’organisation du travail, la réflexion stratégique de

l’entreprises, … [35]. Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle

repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d'analyser et de chercher à réduire les

écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s'agit de mettre en évidence les

écarts constatés, entre l'évolution prévisible des ressources de l'entreprise sur la période

donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment.

2.1. Définition

La définition la plus couramment utilisée et qui exprime clairement ce qu’est la

15

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans l’hôpital, est donnée par

Nicole RAOULT [32] :

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste en la conception, la

mise en œuvre et le suivi de plans d’action cohérents :

• visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de

l’établissement, en termes d’effectifs et de compétences ;

• en fonction de son plan stratégique ou au moins d’effectifs à moyen terme bien

identifiés ;

• et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet professionnel ».

2.2. Outils de base de la GPEC

La GPEC est un outil phare pour la réussite de l'entreprise. L’hôpital, en n’étant pas

exclus, doit mettre en place quelques outils de gestion des ressources humaines pour

pouvoir l’utiliser :

• Une cartographie fine des métiers et des compétences ;

• Une fiche métier dans laquelle sera défini chaque métier ;

• Une fiche de poste est un document écrit d’environ 2 ou 3 pages qui fait la

synthèse des taches devant être effectuées dans un emploi, poste ou fonction donnée

(Guerrero Sylvie) [36] et qui contient des renseignement classés par rubrique ou thème.

Elle permet la maitrise de son organisation qui passe par une formalisation des missions

et des compétences attenantes pour chaque emploi.

Herrbach [37] quant à lui la qualifie de document écrit généralement synthétique dont la

fonction est de décrire les principales caractéristiques d’un poste, d’un emploi ou d’une

catégorie d’emploi. Elle permet de clarifier l’idée que l’on se fait du poste à pourvoir et

d’éviter ainsi les malentendus qui peuvent émerger en cours de recrutement, en outre elle

donne une idée claire de ce que l’on attend de la personne recrutée et favorise son

intégration. Il ne faut pas confondre la fiche de poste et le profil de poste qui lui, est le

portrait idéal du candidat recherché ;

• Un référentiel de compétences, pour suivre l’évolution des compétences des

salariés, à partir des compétences listées dans les fiches de poste. Ce référentiel regroupe

toutes les compétences de l’entreprise, organisées par grands domaines. Il permet de

16

définir des niveaux de compétences génériques et des niveaux de compétences

spécifiques, et de déterminer les compétences requises pour un emploi en particulier ;

• Une fiche passerelle des mobilités qui permettra grâce aux compétences,

d’indiquer si la mobilité vers un autre poste peut être faite à long ou moyen terme et

quelles seraient les compétences à développer pour atteindre un autre métier. C’est un

outil très important dans la GPEC car il permet de connaitre rapidement les mobilités

fonctionnelles ou hiérarchiques entre les postes ;

• Un entretien annuel d’évaluation au cours duquel le manager évalue les

compétences de son équipe. Il vérifie l'adéquation de ses compétences avec celles

renseignées sur sa fiche de poste. Il est indispensable pour cerner les forces, les faiblesses

et faire le point sur les résultats obtenus. Il permet de définir de nouveaux objectifs et

d’obtenir un feed-back de la part des collaborateurs.

Aujourd’hui en France, il faut envisager l’entretien annuel d’évaluation avec l’aide

d'un système d’information des ressources humaines (SIRH) qui permet de préparer

l’entretien avec des pré-évaluations en ligne ainsi que des bilans réguliers et progressifs,

calqués sur le rythme des missions des collaborateurs ;

• Un entretien professionnel, à ne pas confondre avec l'entretien d'évaluation, qui a

pour but d'échanger avec le collaborateur sur son parcours professionnel et l'évolution de

sa carrière. Il convient d'identifier les évolutions possibles au sein de l'entreprise (mobilité

interne, promotion, évolution du poste, etc.), et de proposer les formations adéquates pour

la réalisation de ce projet professionnel.

• Une formation qui permet à l’entreprise de rester compétitive face aux évolutions

techniques et organisationnelles, de satisfaire à l’obligation d’adapter les compétences

des salariés à leur poste et à leur emploi et de créer un climat favorable à la motivation

des collaborateurs. La politique de formation d’une entreprise peut être mise en œuvre à

travers les actions de formation, de professionnalisation, les bilans de compétences et la

validation des acquis de l'expérience (VAE). La formation a pour vocation d’optimiser

les performances individuelles des collaborateurs, de préparer les évolutions

professionnelles des salariés, d'améliorer leur employabilité, d’anticiper les changements

auxquels l’entreprise doit faire face et de favoriser la capitalisation des savoirs.

• Un organigramme de l'entreprise qui permet d’avoir une représentation visuelle

des différents services de l’entreprise et de visualiser la répartition de ses ressources

17

humaines en fonction des différentes activités. Il est incontournable lors du recrutement

d’un nouveau collaborateur car il aide à comprendre le fonctionnement de l’organisation

et de ce qui s’y passe réellement [23].

2.3. Avantages

• Meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois ;

• Meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés ;

• Meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et

économiques ;

• Meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant et

développement des compétences des salariés ;

• Meilleure gestion des carrières ;

• Réduction des risques liés aux déséquilibres ;

• Meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.

DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS

18

DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS

I. METHODE

I.1. Cadre d’étude

I.1.1. Présentation générale

Cette étude a été réalisée au CHUJRB. Le CHUJRB est un établissement hospitalier

public situé au cœur de la capitale de Madagascar.

I.1.2. Mission de CHUJRB

Il a une triple mission :

• dispenser des soins de référence de troisième recours,

• accomplir une mission d’enseignement universitaire,

• assurer une mission de formation et de recherche.

I.1.3. Ressources humaines

L’hôpital CHUJRB fonctionne avec :

- 13 Professeurs titulaires et agrégés,

- 48 Médecins spécialistes,

- 68 Médecins généralistes

- 140 Paramédicaux

- 153 Agents d’appuis

- 123 Personnels administratifs

I.1.4. Activités et services

La Figure 2 montre les différents bâtiments composant le CHUJRB.

19

Figure 2 : Les bâtiments au sein de CHUJRB

Source : Google earth

Le CHUJRB dispose de plusieurs services répartis dans plusieurs bâtiments :

- Bâtiment A : le service de maladie respiratoire, le service des maladies

infectieuses, le service de neurologie et de psychiatrie,

- Bâtiment B : le service de laboratoire, le service de pharmacie, le service de

kinésithérapie et l’unité d’hygiène et de soins,

- Bâtiment C : le service d’imagerie et le service d’Accueil Triage Urgence et

Réanimation

- Bâtiment D : le service de rhumato-dermatologie, le service d’endocrinologie, le

pavillon spécial A,

- Bâtiment E : le service de néphrologie, le service de cardiologie, l’unité de soins

intensif en cardiologie, le service de l’hépato-gastro-entérologie, le pavillon spécial B,

- Bâtiment F : service de pédiatrie,

20

- Des services regroupant les personnels administratifs.

I.1.5. Organisation des services

Les services médicaux ont pour la plupart un Professeur agrégé comme chef de

service. Le service est constitué d’une part par des anciens chefs de clinique, des chefs de

clinique, médecins spécialistes, des internes qualifiants et des médecins généralistes

appelés médecins assistants et d’autre part par les paramédicaux, dont le major de service,

les sages-femmes et infirmiers, et par les personnels administratifs.

I.2. Approche méthodologique

I.2.1. Type d’étude

Il s’agit d’une étude rétrospective, transversale et descriptive.

I.2.2. Durée d’étude

L’étude a duré douze mois allant du mois d’Août 2018 jusqu’au mois de Août 2021

I.2.3. Période d’étude

La période d’étude concerne la gestion du personnel de 2012 à 2017.

A fin d’évaluer la performance durant cette période, la comparaison des résultats a

été réalisé en 2 tranche d’année de 5 ans, de 2008 à 2012 et de 2013 à 2017

I.2.4. Population cible

La population d’étude est constituée par le personnel du CHUJRB

21

• Critères d’inclusion

Tout le personnel médical technique et administratif travaillant au sein du CHUJRB

du 2012-2017 ayant leur poste dans les services de médecine.

• Critères d’exclusion

- Le personnel bénévole et stagiaire au sein du CHUJRB, le personnel en mission hors

de l’hôpital CHUJRB durant la période de l’étude ont été également exclus.

- Nous n’avons pas eu l’occasion d’interviewer le Directeur de l’hôpital.

- Le DRH du Ministère de la Santé Publique nous a conseillé de nous renseigner auprès

du Service d’Observation des Ressources Humaines et au responsable du Service

d’Appui pour la Formation Continue.

I.2.5. Echantillonnage et taille de l’échantillon

Un choix raisonné d’étudier 30% du personnel du CHUJRB ayant leur poste dans

les services de médecine a été adoptée. L’échantillonnage a été de type aléatoire

stratifié, c'est-à-dire stratifié par corps. Ainsi, la taille d’échantillonnage est fixée à 88

dont :

• 4 Professeurs

• 27 Médecins

• 30 Paramédicaux

• 27 Agents du personnel administratif

I.2.6. Recueil des données

Les données ont été recueillies à partir :

• D’une fiche d’enquête préétablie et pré-testée pour l’interview auprès du

personnel.

• D’un canevas préétabli pour la consultation des dossiers administratifs concernant

la gestion des ressources humaines.

22

I.2.7. Saisie et traitement des données

Après classement et regroupement des résultats des enquêtes, les données ont été

saisies à l’ordinateur et traitées selon les logiciels Word®, Excel® et EpiInfo®. Le test

de 𝐾ℎ𝑖2 a été utilisé pour comparer les proportions. Le seuil de significativité est fixé à

≤ 0,05.

I.2.8. Ethique

Cette étude a eu l’approbation et l’autorisation du Directeur d’établissement du

CHUJRB et du chef de chaque service étudié.

Le consentement éclairé et écrit a été obtenu de tous les participantes de l’étude (voir

annexe), par l’enquêteur au moyen d’explications appropriées de toutes les procédures de

l’étude, les avantages et risques, la possibilité d’une publication des résultats dans les

revues scientifiques comme il a été indiqué sur le formulaire de consentement.

L’information communiquée est entièrement confidentielle et sa divulgation est

protégée. Elle sera utilisée uniquement pour des buts de recherche.

L’entretien a été réalisé dans un endroit calme à l’abri d’une oreille indiscrète, pas de

présence d’autrui à part l’enquêteur et la participante.

Tous les documents concernant les participantes y compris la source de données et

le résultat ont été identifiés avec des codes de la participante, à la fois sur papier et dans

les fichiers informatiques.

Toutes les données ont été gardées dans un endroit sécurisé et elles ont été

uniquement accessibles aux membres autorisés de l’équipe de recherche. Tous les

investigateurs de cette étude sont liés par le secret professionnel.

I.2.9. Limite

Cette étude est limitée par le désintéressement de certains individus en répondant aux

questions et par la sincérité du personnel.

Comme dans toute enquête interview, les réponses données sont sans possibilité

d’être vérifiés.

23

En outre, les résultats ne peuvent être extrapolés que dans les centres de santé ayant

le même profil que celui du site de l’étude.

I.2.10. Paramètres d’étude

Les paramètres de l’étude ont été regroupés en 3 parties :

1) Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB

- L’âge :

De 25 à 34 ans

De 35 à 54 ans

≥ 55 ans

- Le genre :

Masculin

Féminin

- Les années de fonction :

≤ 5 ans

De 6 à 10 ans

˃ 10 ans

- Les années de prise de service :

≤ 5 ans

De 6 à 10 ans

˃ 10 ans

- La modalité de recrutement :

Concours

Nomination

Remplacement numérique

Séléction de dossier

Système de bénévolat

- L’adéquation du poste :

Non

24

Oui

Sous qualifié

Surqualifié

- L’adéquation des missions :

Non

Oui

Sous qualifié

Surqualifié

- L’adaptation de l’effectif du personnel de chaque service :

Oui

Non

- La satisfaction en contribution des étudiants :

Oui

Non

2) Les facteurs de motivation

- La prise en charge de la motivation

- La reconnaissance hiérarchique

- L’intérêt personnel

- La satisfaction en condition

- La satisfaction en équipements

- La satisfaction en hygiène

- La satisfaction en répartition des tâches

- La satisfaction en relations sociales

- La satisfaction en rémunération

- La satisfaction en gestion de congé

- La formation continue

- Le rythme de formation

- La pertinence de la formation

- L’évaluation après chaque formation

- L’impact des évaluations

25

- L’évaluation en dehors des formations

- Le rythme des évaluations

- La possibilité de promotion

- La récompense au personnel performant

- La satisfaction en œuvres sociales

3) Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC

- L’existence d’un tableau des effectifs

- L’existence d’une fiche de poste

- L’existence d’un organigramme de chaque service

- L’existence d’une fiche personnelle

- L’existence d’un référentiel de compétences

- L’existence d’un tableau de congé

- L’existence de carte des emplois

- L’existence d’un turn-over

- L’existence d’une pyramide des âges

- L’absentéisme du personnel

- L’utilisation de GPEC

- La catégorie de facteurs d’évolution considérée

- L’utilisation de prévision des compétences

- L’utilisation de prévision des emplois

- Le taux de fréquentation de l’hôpital durant les cinq dernières années par rapport

aux années précédentes

- La proportion des patients selon la modalité de sortie

26

II. RESULTATS

II.1. Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB

II.1.1. Âge

L’âge médian de tout le personnel est de 44,5 ans. Par contre, il est de 41 ans pour le

personnel administratif, 36,5 ans pour les paramédicaux, 50 ans pour les médecins et 50,5

ans pour les professeurs.

La figure 3 qui met en évidence l’âge du personnel du CHUJRB montre que 53,4 %

du personnel sont âgés de moins entre 35 et 54 ans.

Figure 3 : Répartition du personnel selon l’âge

Le tableau II montre que quel que soit le corps, la tranche d’âge dominante est de 35 à 54

ans.

21,6

53,4

25

0

10

20

30

40

50

60

25-34 ans 35-54 ans plus de 55 ans

pou

rcen

tage

tranche d'âge

pourcentage

27

Tableau II : Répartition des corps selon l’âge

Age Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0246

25-34 9(33,3) 9(30) 1(3,7) 0(0) 19(21,6)

35-54 15(55,6) 15(50) 14(51,9) 3(75) 47(53,4)

≥ 𝟓𝟓 3(11,1) 6(20) 12(44,4) 1(25) 22(25)

Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs

II.1.2. Genre

Dans l’ensemble, d’après le tableau III, 58% des personnes employées dans le

CHUJRB sont des femmes. Le corps du personnel paramédicaux est le plus féminisé avec

un taux de 70%, suivi de ceux des médecins avec un taux de 63%.

Tableau III : Répartition du personnel selon le genre

Genre Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,1181

F 12(44,4) 21(70) 17(63) 1(25) 51(58)

M 15(55,6) 9(30) 10(37) 3(75) 37(42)


II.1.3. Année de fonction

D’après le tableau IV, 22,2% du personnel administratif ont moins de 5 ans

d’expérience, 43,3% des paramédicaux, 59,3% des médecins et tous les professeurs ont

plus de 10 ans d’année d’expérience.

28

Tableau IV : Répartition du personnel selon l’année de fonction

Année

de

fonction

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,3141

≤ 𝟓 6(22,2) 5(16,7) 2(7,4) 0(0) 13(14,8)

6-10 8(29,6) 12(40) 9(33,3) 0(0) 29(33)

> 10 13(48,1) 13(43,3) 16(59,3) 4(100) 46(52,3)


II.1.4. Année de prise du service actuel

Le tableau V met en évidence un équilibre entre les anciens et les nouveaux employés

de l’hôpital quel que soit le corps.

Tableau V : Répartition du personnel selon l’année de prise du service actuel

Année de

prise

de service

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,4887

≤ 5 9(33,3) 10(33,3) 6(22,2) 1(25) 26(29,5)

6 - 10 7(25,9) 10(33,3) 12(44,4) 0(0) 29(33)

> 𝟏𝟎 11(40,7) 10(33,3) 9(33,3) 3(75) 33(37,5)


II.1.5. Modalité de recrutement

Selon le tableau VI, la plupart des professeurs et des paramédicaux ont été recrutés

par voie de concours. Le recrutement des médecins et le personnel administratif se fait

par sélection de dossier.

29

Tableau VI : Répartition du personnel selon la modalité de recrutement

Modalité de

recrutement

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,01

Concours 1(3,7) 21(70) 1(3,7) 3(75) 26(29,5)

Nomination 0(0) 1(3,3) 3(11,1) 1(25) 5(5,7)

Remplacement

numérique 5(18,5) 1(3,3) 0(0) 0(0) 6(6,8)

Sélection de

dossier 16(59,3) 7(23,3) 21(77,8) 0(0) 44(50)

Système

bénévolat 5(18,5) 0(0) 2(7,4) 0(0) 7(8)


II.1.6. Adaptation au poste

D’après cette étude (tableau VII), contrairement à la majorité des corps, 44,4% du

personnel administratif ont affirmé que leur poste ne correspond ni à leur formation ni à

leur qualification.

Tableau VII : Répartition du personnel selon l’adaptation au poste

Adaptation au

poste

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0003

Non 12(44,4) 1(3,3) 1(3,7) 0(0) 14(15,9)

Oui 12(44,4) 24(80) 24(88,9) 4(100) 64(72,7)

Sous qualifié 3(11,1) 4(13,3) 0(0) 0(0) 7(8)

Surqualifié 0(0) 1(3,3) 2(7,4) 0(0) 3(3,4)


30

II.1.7. Adaptation des missions

Le tableau VIII a permis de visualiser que 22,2% du personnel administratif, 16,7%

des paramédicaux et 3,7% des médecins ont trouvé leurs missions sous-qualifiées. Par

contre, 16,7% des paramédicaux et 11,1% des médecins ont estimé que les missions qui

leur sont attribuées sont surqualifiées.

Tableau VIII : Répartition du personnel selon l’adaptation des missions

Adaptation

des missions

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0029

Non 8(29,6) 0(0) 1(3,7) 0(0) 9(10,2)

Oui 12(44,4) 20(66,7) 22(81,5) 4(100) 58(65,9)

Sous qualifié 6(22,2) 5(16,7) 1(3,7) 0(0) 12(13,6)

Surqualifié 1(3,7) 5(16,7) 3(11,1) 0(0) 9(10,2)


.II.1.8. Adaptation de l’effectif

D’après la figure 4 : 65,9% du personnel ont affirmé que l’effectif du personnel est

inadapté à leur service.

Figure 4: Répartition du personnel selon l’adaptation de l’effectif

Oui

Non65,9%

34,1%

31

II.1.9. Contribution des étudiants

La figure 5 suggère que les étudiants ont contribué à combler les effectifs du service

d’après l’affirmation de 78,4% du personnel.

Figure 5 : Répartition du personnel selon la contribution des étudiants

II.2. Facteurs de motivation

II.2.1. Prise en charge de la motivation

D’après le tableau IX, les réponses ont dressé un constat assez négatif. En effet,

60,2% des questionnés dont 48,1% du personnel administratif, 56,7% des paramédicaux,

77,8% des médecins et 50% des professeurs ne ressentent pas une prise en charge de la

motivation au sein de CHUJRB.

Non

Oui

78,4%

21,6%

32

Tableau IX : Répartition du personnel ressentant la prise en charge de la motivation

Prise en charge

de la

motivation

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,1417

Non 13(48,1) 17(56,7) 21(77,8) 2(50) 53(60,2)

Oui 14(51,9) 13(43,3) 6(22,2) 2(50) 35(39,8)


Cette étude a révélé, d’après la figure 6 que les femmes ont été plus motivées que les

hommes. Dans 70,3% du cas, les hommes n’ont pas ressenti une prise en charge de la

motivation.

Figure 6 : Répartition du personnel ressentant la prise en charge de la motivation

selon le genre

II.2.2. Reconnaissance hiérarchique

D’après le tableau X, 67% du personnel ont ressenti une reconnaissance hiérarchique.

70,3

52,9

29,7

47,1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

homme femme

pou

rcen

tage

genre

Non

Oui

33

Tableau X : Répartition du personnel ressentant une reconnaissance hiérarchique

Reconnaissance

hiérarchique

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,5339

Non 10(37) 7(23,3) 10(37) 2(50) 29(33)

Oui 17(63) 23(76,7) 17(63) 2(50) 59(67)


II.2.3. Intérêt personnel pour son travail

Cette étude a conduit, d’après le tableau XI, que la majorité du personnel, dont 66,7%

du personnel administratif, 63,3% des paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des

professeurs ont ressenti un intérêt personnel pour son travail.

Tableau XI : Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel pour son travail

Intérêt

personnel

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,4484

Non 9(33,3) 11(36,7) 7(25,9) 0(0) 27(30,7)

Oui 18(66,7) 19(63,3) 20(74,1) 4(100) 61(69,63)


L’intérêt personnel pour le travail ne dépend pas de l’âge du personnel, d’après la

figure 7.

.

34

Figure 7 : Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel pour son travail

selon l’âge

II.2.4. Satisfaction en condition de travail

Concernant les conditions du travail au sein de CHUJRB, plus de la moitié du

personnel dont 40,7% du personnel administratif, 66,7% des paramédicaux, 59,3% des

médecins et 75% des professeurs ont exprimé leurs insatisfactions, d’après le tableau XII.

Tableau XII : Répartition du personnel selon la satisfaction en condition du travail

Satisfaction

en condition

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,2006

Insatisfait 11(40,7) 20(66,7) 16(59,3) 3(75) 50(56,8)

Satisfait 16(59,3) 10(33,3) 11(40,7) 1(25) 38(43,2)


26,3

36,2

22,7

73,7

63,8

77,3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

25-34 35-54 plus de 55

po

urc

enta

ge

tranche d'âge

Non

Oui

35

II.2.5. Satisfaction en équipement

D’après cette étude, 53,4% du personnel dont 40,7% du personnel administratif,

53,3% des paramédicaux, 63% des médecins et 75% des professeurs, ont affirmé leurs

insatisfactions. Cela est montré dans le Tableau XIII.

Tableau XIII : Répartition du personnel selon la satisfaction en équipement

Satisfaction

en

équipement

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,4485

Bonne 2(7,4) 3(10) 0(0) 0(0) 5(5,7)

Moyenne 14(51,9) 11(36,7) 10(37) 1(25) 36(40,9)

Mauvaise 11(40,7) 16(53,3) 17(63) 3(75) 47(53,4)


II.2.6. Satisfaction en hygiène

Le tableau XIV montre que 54,50% du personnel dont 59,3% du personnel

administratif, 66,7% des paramédicaux, 33,3% des médecins et 75% des professeurs ont

estimé moyennement satisfaisante l’hygiène à l’hôpital.

Tableau XIV : Répartition du personnel selon la satisfaction en hygiène

Satisfaction

en hygiène

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0072

Bonne 7(25,9) 3(10) 2(7,4) 0(0) 12(13,6)

Moyenne 16(59,3) 20(66,7) 9(33,3) 3(75) 48(54,5)

Mauvaise 4(14,8) 7(23,3) 16(59,3) 1(25) 28(31,8)


36

II.2.7. Satisfaction en répartition des tâches

Selon le tableau XV, la plupart du personnel dont 74,1% du personnel administratif,

63,3% des paramédicaux, 59,3% des médecins et 75% des professeurs ont approuvé la

répartition des tâches.

Tableau XV : Répartition du personnel selon la satisfaction en répartition des tâches

Satisfaction en

répartition des

tâches

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,912

Bonne 20(74,1) 19(63,3) 16(59,3) 3(75) 58(65,9)

Moyenne 4(14,8) 7(23,3) 7(25,9) 1(25) 19(21,6)

Mauvaise 3(11,1) 4(13,3) 4(14,8) 0(0) 11(12,5)


II.2.8. Satisfaction en relation sociale

Selon le tableau XVI, plus de la moitié du personnel, dont 66,7% du personnel

administratif, 53,3% des paramédicaux 59,3% des médecins et 50% des professeurs, ont

affirmé la bonne relation sociale.

Tableau XVI : Répartition du personnel selon la satisfaction en relation sociale

Relation

sociale

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,1452

Bonne 18(66,7) 16(53,3) 16(59,3) 2(50) 52(59,1)

Moyenne 6(22,2) 13(43,3) 5(18,5) 2(50) 26(29,5)

Mauvaise 3(11,1) 1(3,3) 6(22,2) 0(0) 10(11,4)


37

II.2.9. Satisfaction en rémunération

Cette étude a révélé, d’après le tableau XVII, que 61,40% du personnel dont 59,3%


professeurs ont soutenu l’insuffisance de leur rémunération.

Tableau XVII : Répartition du personnel selon la satisfaction en rémunération

Rémunération Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,63

Suffisante 2(7,4) 3(10) 3(11,1) 0(0) 8(9,1)

Moyenne 9(33,3) 11(36,7) 6(22,2) 0(0) 26(29,5)

Insuffisante 16(59,3) 16(53,3) 18(66,7) 4(100) 54(61,4)


II.2.10. Satisfaction en gestion de congé

Selon le tableau XVIII, la majorité du personnel dont 88,9% du personnel

administratif, 86,7% des paramédicaux, 55,6% des médecins et 100% des professeurs ont

apprécié la bonne gestion de congé.

Tableau XVIII : Répartition du personnel selon la satisfaction en gestion de congé

Satisfaction

en gestion de

congé

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0154

Bonne 24(88,9) 26(86,7) 15(55,6) 4(100) 69(78,4)

Moyenne 3(11,1) 4(13,3) 8(29,6) 0(0) 15(17)

Mauvaise 0(0) 0(0) 4(14,8) 0(0) 4(4,5)


38

II.2.11. Bénéfice de formation continue

D’après la figure 8, plus de la moitié du personnel, c’est à dire 60,20%, dont 66,7%


professeurs ont reçu une formation continue.

Figure 8 : Répartition du personnel selon le bénéfice de formation continue

D’après la figure 9, le bénéfice de formation continue ne dépend pas des années de

fonction. Plus de la moitié de chaque tranche d’âge d’année de fonction en bénéficie

33,3

36,7

44,4

75

66,7

63,3

55,6

25

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Administratifs Paramédicaux Médecins Professeurs

pou

rcen

tage

corps

non

oui

39

Figure 9 : Répartition du personnel ayant bénéficié d’une formation continue

selon les années de fonction

Le tableau XIX montre que le rythme de formation continue est différent pour chaque

personnel. Selon ce tableau, 27,8% du personnel administratif ont reçu une formation une

fois tous les deux ans, 47,4% des paramédicaux n’ont profité de cette formation que de

façon irrégulière, 33,3% des médecins ont eu une formation tous les ans et 100% des

professeurs ayant bénéficié d’une formation continue tous les trois mois.

46,2

31

43,5

53,8

69

56,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

moins de 5ans 6-10ans plus de 10ans

po

urc

enta

ge

année de fonction

non

oui

40

Tableau XIX : Répartition du personnel ayant bénéficié d’une formation continue

selon le rythme des formations reçues

Rythme des

formations

Adm

n = 18

(100%)

Para

n = 19

(100%)

Med

n = 15

(100%)

Prof

n = 1

(100%)

Total

n = 53

(100%)

P

0,147

Annuelle 4(22,2) 5(26,3) 5(33,3) 0(0) 14(26,4)

Deux fois par an 2(11,1) 1(5,3) 2(13,3) 0(0) 5(9,4)

Deux fois par

mois 1(5,6) 1(53) 0(0) 0(0) 2(3,8)

Hebdomadaire 0(0) 0(0) 1(6,7) 0(0) 1(1,9)

irrégulière 3(16,7) 9(47,4) 3(20) 0(0) 15(28,3)

Mensuelle 1(5,6) 0(0) 3(20) 0(0) 4(7,5)

Trimestrielle 2(11,1) 1(5,3) 1(6,7) 1(100) 5(9,4)

une fois tous les

deux ans 5(27,8) 2(10,5) 0(0) 0(0) 7(13,2)


Le tableau XX démontre que les formations reçues ont été pertinentes pour 94,3%

du personnel.

Tableau XX : Répartition du personnel selon la pertinence des formations

Pertinence

des

formations

Adm

n = 18

(100%)

Para

n = 19

(100%)

Med

n = 15

(100%)

Prof

n = 1

(100%)

Total

n = 53

(100%)

P

0,4236

Non 0(0) 1(5,3) 2(13,3) 0(0) 3(5,7)

Oui 18(100) 18(94,7) 13(86,7) 1(100) 50(94,3)


D’après le tableau XXI, aucune évaluation n’a été faite après chaque formation

41

selon 62,3% du personnel bénéficiaire. Les 37.7% ont affirmé que parfois, ils ont en

quand même bénéficié.

Tableau XXI : Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation après chaque

formation

Evaluation

après chaque

formation

Adm

n = 18

(100%)

Para

n = 19

(100%)

Med

n = 15

(100%)

Prof

n = 1

(100%)

Total

n = 53

(100%)

P

0,5421

Non 13(72,2) 10(52,6) 9(90) 1(100) 33(62,3)

Oui 5(27,8) 9(47,4) 6(40) 0(0) 20(37,7)


D’après le tableau XXII, 58,3% du personnel ayant bénéficié d’une évaluation

n’ont ressenti aucun impact de celle-ci. Les impacts ressentis par 41,7% ont été d’ordre

de satisfaction personnelle d’avoir reçu des nouvelles connaissances.

Tableau XXII : Répartition du personnel selon l’existence d’impacts des évaluations

après les formations

Impacts des

évaluations après

les formations

Adm

n = 6

(100%)

Para

n = 12

(100%)

Med

n = 6

(100%)

Prof

n = 0

(100%)

Total

n = 24

(100%)

P

0,8425

Non 4(66,7) 7(58,3) 3(50) 0(0) 14(58,3)

Oui 2(33,3) 5(41,7) 3(50) 0(0) 10(41,7)


II.2.12. Bénéfice d’évaluation en dehors des formations

Cette étude a permis de relater que le personnel ne bénéficie pas d’évaluation en

dehors des formations dans 80,7% des cas. Seulement, 19,3% en bénéficie par semaine

au sein de leur service respectif d’après le tableau XXIII.

42

Tableau XXIII : Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation en dehors

des formations

Evaluation en

dehors des

formations

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,4664

Non 21(77,8) 26(86,7) 20(74,1) 4(100) 71(80,7)

Oui 6(22,2) 4(13,3) 7(25,9) 0(0) 17(19,3)


II.2.13. Possibilité de promotion

Le tableau XXIV suggère que 61,4% du personnel, dont 66,7% du personnel

administratif 66,7% des paramédicaux, 55,6% des médecins et 25% des professeurs ont

affirmé l’inexistence de promotion en dehors du reclassement des fonctionnaires.

Tableau XXIV : Répartition du personnel selon la possibilité de promotion

Possibilité

de

promotion

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,3489

Non 18(66,7) 20(66,7) 15(55,6) 1(25) 54(61,4)

Oui 9(33,3) 10(33,3) 12(44,4) 3(75) 34(38,6)


II.2.14. Récompense pour les performances

Selon le tableau XXV, plus de la moitié du personnel dont 59% du personnel

administratif, 63,3% des paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des professeurs

n’ont jamais été récompensés de leurs performances.

43

Tableau XXV : Répartition du personnel selon le bénéfice de récompense

pour les performances

Récompense

pour les

performances

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,3211

Non 16(59,3) 19(63,3) 20(74,1) 4(100) 59(67)

Oui 11(40,7) 11(36,7) 7(25,9) 0(0) 29(33)


II.2.15. Satisfaction en œuvre social

La majorité du personnel dont 40,7% du personnel administratif, 60% des

paramédicaux, 77,8% des médecins et 75% des professeurs ont été insatisfaits des œuvres

sociaux d’après le tableau XXVI.

Tableau XXVI : Répartition du personnel selon la satisfaction en œuvre social

Satisfaction

en œuvre

social

Adm

n = 27

(100%)

Para

n = 30

(100%)

Med

n = 27

(100%)

Prof

n = 4

(100%)

Total

n = 88

(100%)

P

0,0437

Insatisfait 11(40,7) 18(60) 21(77,8) 3(75) 53(60,2)

Satisfait 16(59,3) 12(40) 6(22,2) 1(25) 35(39,8)


II.3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC

II.3.1. Outils de gestion

II.3.1.1. Tableaux des effectifs

La figure 10 montre que 85,71% des services dispose d’un tableau des effectifs.

44

Figure 10 : Disponibilité des tableaux des effectifs

II.3.1.2. Fiches de postes

Cette étude a permis de savoir que 42,86% des services ne possèdent pas de fiches

de postes d’après la figure 11.

Figure 11 : Disponibilité des fiches de postes

non

oui

85,71%

14,29%

non

oui57,14%

42,86%

45

II.3.1.3. Organigrammes de service

Tous les services disposent d’un organigramme de service.

II.3.1.4. Fiches personnelles

La figure 12 montre que 71,43% des services ne disposent pas de fiches personnelles.

Figure 12 : Disponibilité des fiches personnelles

II.3.1.5. Référence de compétences

Dans 78,57% des cas, les services ne disposent pas de référence de compétences

selon la figure13.

Figure 13 : Disponibilité des Référence de compétences

non

oui

28,57%

71,43%

non

oui

21,43%

78,57%

46

II.3.1.6. Carte des emplois

Aucun service ne dispose de carte des emplois.

II.3.1.7. Turn-over

Cette étude a mis en évidence que 85,71% des services ne disposent pas d’un turn-

over, selon la figure 14.

Figure 14 : Disponibilité de turn-over

II.3.1.8. Pyramide des âges

La pyramide des âges ne figure dans aucun service.

II.3.1.9. Tableau de congé

Tous les services disposent d’un tableau de congé.

II.3.1.10. Outils de gestion disponible au sein du service personnel

Auprès du service personnel, on a pu recueillir, d’après le tableau XXVII, la

disponibilité des outils suivant :

non

oui

14,29%

85,71%

47

Tableau XXVII : Disponibilité des outils au sein du service personnel

Oui Non

Tableau des effectifs x

Fiches de postes x

Organigramme de chaque service x

Fiches personnelles de chaque

personnel

x

Référence de compétences x

Carte des emplois x

Turn-over x

Pyramide des âges x

Tableau de congé x

Cette étude a établi que la gestion de congé se fait uniquement au sein de chaque

service mais non pas au service du personnel.

II.3.2. Mise en œuvre du GPEC proprement dite

Actuellement, la GPEC se façonne uniquement au niveau du ministère. Elle ne se fait

ni au niveau des services médicales, qui sont en contact direct avec le personnel de santé,

ni au niveau du service du personnel.

Selon le SORH (Service d’Observation des Ressources Humaines), qui est un des

services au sein du ministère de la santé publique, la mise en place du GPEC a été élaboré

depuis 2010, mais n’a pas encore eu de décret d’application jusqu’à ce jour.

II.3.2.1. Catégories de facteurs d’évolution considérée

Les catégories de facteurs d’évolution considérée pouvant avoir des impacts sur les

ressources humaines sont :

- La démographie

48

- L’économie de l’Etat et de l’hôpital

- Les organisations

- Les nouvelles infrastructures

- Les épidémies

II.3.2.2. Utilisation de prévision des emplois

La prévision des Emplois et des Employés va se faire par la mise en place de

l’AUGURE (Application Unique pour la Gestion Uniforme des Ressources humaines de

l’Etat) application pour une collecte informatisée des données sur les ressources humaines

qui est déjà en cours d’initiation, et par le projet de mise en place du WISN /OMS, qui

est un logiciel d’identification de tous les personnels de santé.

II.3.2.3. Utilisation de prévision des compétences

La prévision des compétences va se faire par :

- Un système de formation et d’évaluation par la SAFC (Service d’Appui à la

Formation Continue), service au sein de la DGFS (Direction générale des Fourniture de

Soin) ;

- Un projet en cours pour une égalité du niveau de compétence du personnel de soin

par le PNFS (Plan nationale de formation sanitaire) au sein du ministère de la santé

publique.

II.3.3. Détermination de la qualité du service donné par le personnel

II.3.3.1. Taux d’absentéisme du personnel

Le taux d’absentéisme du personnel n’a pas pu être calculé car l’absentéisme n’est

documenté, ni au niveau des services médicaux, ni au niveau du service personnel. Seul

le tableau de tour de garde est fiable. La plupart des autres absences se font soit par des

demandes écrites adressés au chef de service, qui ne sera pas enregistrés, soit par une

demande verbale.

49

II.3.3.2. Taux de fréquentation de l’hôpital

D’après la figure 15, le taux de fréquentation de l’hôpital a augmenté de 21,7% en

10 ans car en 2008, elle était de 12.583 patients et en 2017 elle était à 15.314 patients.

Figure 15 : Fréquentation de l’hôpital durant les dix dernières années

II.3.3.3. Proportion des patients selon la modalité de sortie

Concernant les patients guéris, nous constatons d’après le tableau XXVIII, une

diminution entre la période de 2008 à 2012 et de 2013 à 2017, passant de 73,39% à

69,65%, soit un taux de diminution de 3,74%

Les décès, par contre, ont connu une augmentation passant de 11,00% de 2008 à 2012

à 12,01% de 2013 à 2017, soit un taux d’augmentation de 1,01%.

12583

16003

14120

16408

14467

14388

14613

16339

15338

15314

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

2008200920102011201220132014201520162017

nom

bre

de

pati

ents

année

Total entrant

50

Tableau XXVIII : Modalité de sortie des patients au sein de l’hôpital

Année Sortie normale

n%

Décès

n%

Transfert

n%

Evasion

n%

Total

n%

2008-2012

2013- 2017

56.654

(73,39)

52.915

(69,65)

8.488

(11,00)

9.120

(12,01)

10.680

(13,84)

13.018

(17,14)

1.368

(1,77)

914

(1,20)

77.190

(100)

75.967

(100)

Différence - 3,74 % + 1,01% + 3,3% - 0,57%

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION

51

TROISIEME PARTIE : DISCUSSION

Le but de cette étude consiste à déterminer l’impact de la gestion des ressources

humaines dans la performance de l’hôpital, cas du CHUJRB. Pour ce faire, l’hypothèse

vise à vérifier qu’une meilleure gestion des ressources humaines optimise la qualité de

soin offert par le personnel.

Trois objectifs spécifiques ont été avancés pour démontrer cette hypothèse, il s’agit

de déterminer :

- la qualité et la quantité en personnel ;

- l’utilisation et l’effectivité de la GPEC

- les facteurs de motivations et l’influence de leur prise en compte sur la qualité

du service donné par le personnel.

1. Détermination de la qualité et la quantité du personnel

1.1 Âge

D’après cette étude, l’âge médian du personnel au sein de CHUJRB est de 44,5ans.

Il est relativement élevé par rapport à celui de la Turquie et celui de la France. En effet,

Mehmet et al., ont trouvé en 2013 qu’il est de 36,64 ans dans deux hôpitaux turcs [38].

En 2009, en France Métropolitaine, il a été de 41ans. [39]

La tranche d’âge prédominante du personnel faisant partie de l’échantillon d’étude,

s’est située de 35 à 54 ans. Le dynamisme, le sentiment de défis et la productivité

dominent dans cette tranche d’âge. Cependant, 44,4% des médecins sont déjà plus de

55ans, donc proche de la retraite. En France, en 2009, dans la moitié des régions

françaises, les professionnels soignants âgés de 50 à 60 ans représentent plus du quart des

salariés âgés de 20 à 60 ans. Le personnel non médical des établissements de santé en

France est relativement âgé, en particulier le personnel non soignant, parmi lequel les 50

ans et plus sont davantage représentés. Cette situation va entraîner, dans les années à

venir, de nombreux départs en retraite. [40]

52

Lors d’une étude réalisée en Allemagne, le vieillissement du personnel est un

indicateur important causant l'absence de personnel qualifié. Par conséquent la

planification de recrutement est significative pour éviter des pertes de compétence [3].

1.2 Genre

Cette étude montre que plus de 58% du personnel de CHUJRB sont des femmes. Le

sexe ratio du personnel enquêté est chiffré à 0,7. Ceci prouve l’inexistence de la

discrimination dans le recrutement qui pourrait être classée comme qualité. Ce sexe ratio

a été de 0,8 dans l’hôpital Al Farabi au Maroc [40]. En Algérie, au CHU de Tizi-Ouzou,

en 2013, la répartition par sexe des personnes enquêtées, montre aussi une prédominance

du sexe féminin soit une proportion de 55%, contre 45% de sexe masculin. Le corps

médical est le plus féminisé avec une proportion de 64,03% [41].

D’après Derenne et al, la féminisation de la profession médicale, c'est-à-dire la proportion

croissante de femmes parmi les étudiants en médecine et les médecins, favorise également

la pénurie de médecins à l'hôpital [42].

1.3 Année de fonction

La plupart du personnel de CHUJRB, dont 48,1% du personnel administratif,

43,3% des paramédicaux, 59,3 % des médecins et tous les des professeurs ont plus de 10

ans d’année de fonction. Cette constatation peut exprimer en partie la compétence du

personnel.

A l’hôpital Al Farabi au Maroc, les personnes ayant répondu au questionnaire ont

pour la plupart une expérience professionnelle de plus de 20 ans (41,70% des enquêtés),

pour tout le personnel confondu [40].

1.4 Modalité de recrutement

L'analyse des emplois est le fondement-même de toutes les décisions de la gestion

des ressources humaines. Elle sert entre autres de référence aux décisions de recrutement

et de sélection.

53

Dans cette étude, la plupart des professeurs ont été recrutés par voie de concours. Il

s’agit ici d’un concours pour l’accès au 3ème cycle. Le recrutement des médecins et le

personnel administratif se fait par sélection de dossier (p = 0,01).

Concernant le recrutement des paramédicaux, ils passent un concours pour pouvoir

suivre leur formation paramédicale. A la fin de leurs études, ils ne passent plus de

concours mais sont affectés directement par le Ministère de la Santé Publique à leurs

postes.

Au CHU Tizi Ouzou, en Algérie, le mode de recrutement s’est fait principalement

par voie de concours, ce qui est le cas de 42,30% du personnel [41].

1.5 Adaptation au poste

La majorité du personnel administratif ont estimé que leur poste ne correspond ni à

leur formation ni à leur qualification (p = 0,0003). Ceci peut être dû :

- Au remplacement numérique, ancien mode de recrutement à laquelle un employé

pouvait être remplacé par un de ses enfants

- Au manque d’emploi pour les nouveaux diplômés qui se lance dans la première

offre d’emplois venu

- Au manque de profil exact pour les offres d’emplois. A titre d’exemple, lors de

notre entretien, un agent ayant fait des études de langue avait été recruté comme

secrétaire.

Cette constatation justifie l’insuffisance de la qualité des ressources humaines.

En Algérie, un résultat plus ou moins similaire a été retrouvé, car 40% du personnel

administratif ont été également insatisfaits quant à l’adéquation de leur poste/profil selon

l’étude réalisée au CHU Tizi-Ouzou [41].

1.6 Adaptation de l’effectif

L’insuffisance quantitative du personnel est frappante.

La majorité du personnel affirme que l’effectif du personnel est inapproprié à leur

service. En effet, 78,4% du personnel ont soutenu la nécessité de la présence des étudiants

54

afin de combler cet effectif. Cependant, la plupart des médecins estiment que

l’encadrement de ces étudiants perturbe l’accomplissement de leur travail.

En outre, la disproportion du nombre du corps médical (médecins et Professeurs)

dans chaque service confirme cette insuffisance quantitative du personnel. Or,

« L’insuffisance en nombre de médecin est la première cause d’insatisfaction des

patients » [32].

2. Facteurs de motivation

2.1.Reconnaissance hiérarchique

La reconnaissance hiérarchique est l’une des facteurs de motivation approuvée par la

majorité du personnel, tout corps confondu.

2.2.Intérêt personnel pour le travail

Le fait de rendre service au grand public, et d’être fonctionnaire jouissant des

avantages y afférents stimulent la motivation du personnel. A cet effet, 69,63% du

personnel ressent un intérêt pour son travail.

2.3.Satisfaction en condition de travail

Plus de la moitié du personnel exprime leur insatisfaction concernant les conditions

de travails. Mais ce constat n’est pas significatif (p = 0,2006)

2.4.Satisfaction en équipement

L’équipement est l’un des facteurs les plus démotivants du personnel au sein du

CHUJRB.

55

2.5.Satisfaction en hygiène

Si avant, l’hôpital est réputé par les mauvaises conditions de l’hygiène, aujourd’hui,

la prise de conscience du personnel à les améliorer prouve également leur motivation. En

effet, 54.5% du personnel le trouve moyen, à l’exception des médecins dont plus de la

moitié le trouve mauvais (p = 0,0072). Les médecins se plaignent du non-régularité de la

désinfection du lieu de travail.

2.6.Satisfaction en répartition des tâches

La majorité du personnel est satisfait de la répartition des tâches, même si leurs

missions ne sont pas expliquées pour certains, depuis leurs recrutements. Chaque corps

réalise et se distribue les tâches qu’ils estiment leur revenir.

2.7.Satisfaction en relation social

Plus de la moitié du personnel trouve qu’il y a une bonne relation sociale, mais

limitée au niveau de chaque corps selon certain.

2.8.Satisfaction en rémunération

La plupart du personnel ne sont pas satisfaits de leur rémunération malgré l’existence

d’une prime de rendement qui leurs sont attribués en dehors de leurs salaires tous les trois

mois.

Il est à préciser que la rémunération ne dépend pas du CHUJRB mais fixée par le

ministère des finances.

2.9.Satisfaction en gestion de congé

Il y a une très bonne répartition de congé, cela se fait au sein de chaque service.

56

D’après leurs études, en Turquie, Mehemet Top et al., ont suggéré que la relation

sociale entre les collaborateurs (r = 0,634; p < 0,01) et la bonne répartition des tâches

(r = 0,577; p < 0,01) influencent le plus la motivation du personnel [38].

En Algérie, L’enquête a trouvé des réponses qui dressent un constat assez négatif, du

fait que 75% des questionnés estiment qu‘ils ne sont pas motivés. Dans 49% des cas, le

personnel n’est pas du tout satisfait par les conditions de travails, L’équipement est plutôt

moyen selon 44% du personnel et l’hygiène est bonne selon 62%. [41]

2.10. Formation continue

Plus de la moitié du personnel, (60,20%), ont reçu une formation continue. Ceci

constitue un indice de la qualité. Seulement, aucune évaluation n’a été faite après chaque

formation selon 62,3% du personnel bénéficiaire. Ceci pourrait engendrer une mauvaise

répercussion sur la compétence. En effet, "la compétence du personnel représente un

atout essentiel pour que l'hôpital puisse développer une démarche qualité " [42]. Par

ailleurs, le critère de désignation ou de sélection du personnel pouvant suivre une

formation n’est pas défini. Certain personnel affirme n’avoir jamais reçu aucune

formation depuis son recrutement. En effet, selon une interview auprès du SAFC (Service

d’Appui à la Formation Continue), la formation continue existe, mais l’effectif du

personnel pouvant en bénéficier et le rythme de formation reçu par chacun du personnel

dépendent du budget, donné par l’Etat et par les Partenaires Techniques et Financiers

(PTF). Au sein de l’hôpital Al Farabi, la source de l’insatisfaction du personnel, (87,50%),

provient de l’organisation des séances de formation continue, malgré son existence [40].

La formation continue telle qu'elle est pratiquée dans les établissements de santé

algériens présente d'énormes lacunes qui l'empêchent de contribuer efficacement à

l'atténuation du décalage entre les profils du personnel et les emplois [41].

Concernant la participation des agents à l‘identification des besoins en formation,

90% des employés questionnés à l’hôpital Al Farabi, affirment ne pas être consultés lors

de la conception des plans de formation et que leurs besoins réels et leurs attentes ne sont

pas pris en compte dans la conception des plans de formation [40]. En France, les rares

données sur l’hôpital suggèrent qu’en moyenne les médecins se forment bien au-delà des

57

obligations légales grâce, notamment à l’importance des financements provenant de

l’industrie des produits de santé [35].

2.11. Evaluation en dehors des formations

Cette étude a montré que 80,7% ne bénéficient d’aucune évaluation, que ce soit après

ou en dehors des formations.

En France, « l’évaluation des pratiques englobe les activités qui conduisent les

médecins à porter un regard critique sur leurs pratiques pour les améliorer. Ce regard

critique s’exerce à partir, autant que possible, des recommandations de bonne pratique.

De nombreuses méthodes sont mobilisées : elles ont en commun de faire intervenir des

échanges entre pairs et/ou la mesure d’indicateurs cliniques. Pour les spécialités à risques,

l’accréditation, soit la déclaration et l’analyse des évènements indésirables ou porteurs de

risque, est une forme particulière et privilégiée d’évaluation. Il semble qu’une grande

majorité de médecins, en tout cas dans les établissements de santé, est engagée dans des

activités qui ressortent de l’évaluation des pratiques. Très majoritairement, les médecins

considèrent que le développement de ces activités est positif. » [35]

3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC

En général, les services médicaux ignorent la notion de la GPEC. Seul le service du

personnel détient les outils suivants : tableau des effectifs, fiches de postes, fiches

personnelles de chaque agent, carte des emplois, organigramme de chaque service, turn-

over, et pyramide des âges. Ces outils ne sont pas connus au niveau des services

médicaux. Un seul des services médicaux possède tous ces outils. Pourtant leurs mises à

jour devraient être communiquées à chaque service concerné. L’organigramme du service

et le tableau de congé constituent les seuls outils disponibles au sein de chaque service.

La majorité des services ainsi que le service personnel ne possèdent pas de référentielle

de compétence.

58

Or, d’après une étude par Ewan OIRY et al. en 2013, en France, les pratiques de

GPEC sont relativement hétérogènes selon quatre idéaux-types étudiés, cependant les

données recueillies montrent que les référentiels de compétences restent les outils les plus

emblématiques de la GPEC. [43]

Concernant la formation, un planning devrait être mise en place mentionnant le

personnel cible et la fréquence. Ces formations devraient satisfaire les besoins identifiés

auprès du personnel de chaque service lui-même. Or, depuis 2018, le DGEHU au niveau

de laquelle la SAFC a été rattachée a été fusionné avec une autre direction. La suppression

de ce service va encore générer la négligence de la formation continue du personnel.

Au CHU de Tizi-Ouzou En Algérie, La plupart des employés questionnés confirment

qu‘il n‘y a pas une gestion prévisionnelle mais un plan annuel de gestion des ressources

humaines [41].

4. Concernant la performance

Plus de la moitié du personnel dont 59% du personnel administratif, 63,3% des

paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des professeurs n’ont jamais été récompensé

de leurs performances.

Par ailleurs, plusieurs facteurs ont démotivé l’ensemble du personnel travaillant au

sein de CHUJRB.

Les indicateurs définis, pour évaluer la performance permettant d’établir un

classement des hôpitaux dans les structures sanitaires, n’existent pas à Madagascar. La

performance pourrait se traduire en matière de guérison, de réduction de la mortalité et

de prise en charge adéquate des patients. Or, d’après les résultats de cette étude, la

proportion de patients guéris de 2008 à 2017 a diminué de 3,74% et la proportion de

patients décédés dans la même période a augmenté de 1,01% pour l’hôpital en général.

Par conséquent, le postulat émis par Roussel P. et al., qui stipule que la performance est

fonction de la motivation et des capacités de l’individu [44] est vérifié.

Cependant, il faut admettre que cette augmentation du taux de la mortalité ne permet

pas d’évaluer la performance. En effet, depuis quelques années, à cause de la pauvreté

des gens et à cause d’autres facteurs comme le recours à la médecine traditionnelle, les

59

gens viennent tardivement à l’hôpital quand ils sont malades. Ils présentent un tableau

clinique grave mais ils n’ont pas bénéficié d’une prise en charge préhospitalière adéquate.

CONCLUSION

60

CONCLUSION

L’hypothèse émise dans cette étude est « qu’une meilleure gestion des ressources

humaines optimise la qualité de soin offert par le personnel ».

Cette étude a montré l’existence d’une pléthore de problèmes dans la GRH de

CHUJRB. Ces problèmes subsistent tant par la qualité et la quantité du personnel, et dans

l’organisation des services et la planification de la formation. Il s’agit entre autres de :

- L’insuffisance en qualité et en quantité du personnel ;

- La démotivation du personnel ;

- L’absence des outils de gestions ;

- L’absence d’un plan de GPEC.

Ces problèmes se répercutent sur la performance de l’hôpital.

Force est de constater que c’est le moment opportun pour la direction du Ministère

de la Santé Publique d’instaurer le développement professionnel continu (DPC) dans le

CHUJRB. En effet, l’UEMS (Union européenne des médecins spécialistes) affirme dans

la déclaration de Bâle en 2001 que « Le DPC, en se basant sur ses objectifs définis de

mise à jour et d’amélioration de la mise en pratique par les médecins de leurs

connaissances, aptitudes et attitudes, est indispensable pour garantir que les médecins

maintiennent et améliorent leurs performances dans leur vie professionnelle » [45].

L’évaluation des pratiques se fait donc avec une implication du professionnel en vue de

définir ses besoins en formation dans le but d’améliorer sa pratique [46].

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ANNEXES

GRILLE D’ENTRETIEN POUR CHAQUE SERVICE

Service ……………………………………………………………………..

Disponibilité des documents

oui Non

Tableau des effectifs

Fiches de postes

Organigramme du service

Fiches personnels de

chaque personnel

Référence de compétences

Carte des emplois

Turn-over

Pyramide des âges

Tableau de congé

GPEC

GPEC

oui non Comment ?

prévision des compétences

prévision des emplois

Catégorie de facteurs d’évolution considérée

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

Taux d’absentéisme du personnel durant les cinq dernières années et les années

précédentes

Taux d’absentéisme Effectifs

Cinq dernières Année

Années précédentes

Différence

Nombre de patients de chaque service durant les cinq dernières années et les années

précédentes

Nombre de patients Effectifs

Cinq dernières Année

Années précédentes

Différence

Modalité de sortie des patients

Modalité de sortie Effectifs Pourcentage

Guérison, sortie normal

Décès

Transfert

Sortie sur sa décharge

Evasion

Total

QUESTIONNAIRE POUR LE PERSONNEL

Consentement éclairé

Je soussigné, M/Mme/Mlle ……………………………………………………….. .âgé(e)

de 18 ans et plus, donne par la présente ma permission à Mme RASAMOELISENDRA

Rita Hanitriniaina, thésard à la Faculté de Médecine (Médecine humaine), pour m’inclure

dans le protocole de recherche intitulé IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DANS LA PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE

HOSPITALIER UNIVERSITAIRE BEFELATANANA et qui a pour objectif de décrire

les problèmes de la gestion des ressources humaines au niveau du CHUJRB. Je

comprends que j’ai le droit de me retirer à n’importe quel moment de la recherche, pour

n’importe quelle raison, sans sanction et sans préjudice. Toutes les conditions ci-dessus

m’ont été expliquées en langue/dialecte …………………………….. que je comprends

bien. Les données seront codés et resteront confidentiels (nom non divulgué). J’ai dûment

obtenu une copie de la présente fiche de consentement éclairé.

Date ……………………………………………

Signature

I. Détermination de la qualité et la quantité du personnel

1. Genre

Masculin Féminin

2. Âge : ……………….............

3. Année de fonction : ……………………….

4. Année d’exercice au sein du service : …………………..

5. Comment-avez-vous été recruté ?

Concours sur titre Par sélection de dossier Autre-Précisez

………………………….

6. Pensez-vous que votre poste est adapté à votre formation et vos

qualifications ?

Oui Non Le poste est surqualifié Le poste est sous- qualifié

7. Pensez-vous que les missions dont vous êtes chargées soient adaptées avec

vos qualifications ?

Oui Non Les missions sont surqualifiées Les missions sont sous- qualifiées

8. Est-ce que l’effectif du personnel est adapté à votre service ?

Oui Non

9. Est-ce-que les étudiants contribuent à combler l’effectif du personnel ?

Oui Non

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II. Détermination des facteurs de motivations et l’influence de leur prise en

compte sur la qualité du service donné par le personnel.

1. Ressentez-vous la prise en charge de la motivation ?

Oui Non

2. Ressentez-vous une quelconque reconnaissance de la part de votre

hiérarchie ?

Oui Non

3. Pensez-vous que votre travail présente de l’intérêt pour vous même et

pour votre entourage ?

Oui Non

4. Etes-vous satisfait des conditions de votre travail ?

Satisfait Insatisfait

5. Que pensez-vous du niveau des équipements de votre espace de

travail?

Bon Moyen Mauvais

6. Que pensez-vous du niveau d’hygiène de votre espace de travail ?

Bon Moyen Mauvais

7. Que pensez-vous de la répartition des tâches ?

Bonne Moyenne Mauvaise

8. Que pensez-vous de la relation sociale ?


9. Que pensez-vous de votre rémunération ?


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10. Que pensez-vous de la gestion de congé ?


11. Bénéficiez-vous d’une formation continue ?

Oui Non

Si oui :

12. A quel rythme se font les formations ?

Annuelle Trimestrielle Mensuelle

Autres :…………………………………………………………

13. Est-ce que les formations que vous avez eues correspondent à votre

poste et à vos missions ?

Oui Non

14. Est-ce-que vous êtes évalué après chaque formation ?

Oui Non

15. Est-ce-que vous ressentez des impacts des évaluations dont vous

bénéficiez ?

Oui Non

16. Est-ce que vous êtes évalué en dehors des formations ?

Oui Non

17. A quel rythme se font les évaluations ?

Trimestrielle Mensuelle Hebdomadaire

Autres : …………………………………………………………….

18. Y a-t-il possibilité de promotion ?

Oui Non

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19. Est-ce-que vous avez déjà été récompensé de vos performances ?

Oui Non

20. Est-ce-que les œuvres sociales vous satisfaits ?

Satisfait Insatisfait

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v

SERMENT D’HIPPOCRATE

En présence des maîtres de cette Faculté, de mes condisciples, devant l’effigie

d’Hippocrate, je promets et je jure au nom de l’Etre Suprême, d’être fidèle aux lois de

l’honneur et de la probité dans l’exercice de la Médecine.

Je donnerai mes soins gratuitement à l’indigent et n’exigerai jamais un honoraire

au-dessus de mon travail.

Je ne participerai à aucun partage illicite d’honoraires.

Admis (e) à l’intérieur des maisons, mes yeux ne verront pas ce qui s’y passe,

ma langue taira les secrets qui me seront confiés et mon état ne servira pas à corrompre

les mœurs ni à favoriser le crime.

Je ne permettrai pas que des considérations de religion, de nation, de race, de

parti ou de classe sociale viennent s’interposer entre mon devoir et mon patient.

Je garderai le respect absolu de la vie humaine, dès la conception.

Même sous la menace, je n’admettrai pas de faire usage de mes connaissances

médicales contre les lois de l’humanité.

Respectueux (se) et reconnaissant (e) envers mes maîtres, je rendrai à leurs

enfants l’instruction que j’ai reçue de leurs pères.

Que les hommes m’accordent leur estime si je suis fidèle à mes promesses.

Que je sois couverte d’opprobre et méprisé (e) de mes confrères si j’y manque.

PERMIS D’IMPRIMER

LU ET APPROUVE

Le Directeur de Thèse

Signé : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette

VU ET PERMIS D’IMPRIMER

Le Doyen de la Faculté de Médecine d’Antananarivo,

Signé : Professeur VOLOLONTIANA Hanta Marie Danielle

Name and first name: RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina

Thesis title : « IMPACT OF HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT ON

THE PERFORMANCE OF THE HOSPITAL: CASE OF THE

UNIVERSITY HOSPITAL CENTER BEFELATANANA»

Rubric: MEDECINE

Number of pages : 60 Number of annexes : 2

Number of pictures: 15 Number of bibliographical references: 46

Number of tables : 28

ABSTRACT

Introduction: Human resource management is a key element to optimize the quality of

care offered by a health institution where performance translates into healing, reduction

of mortality and adequate management of patients.

Methods: A retrospective, transversal and descriptive study, from August 2018 to July

2019, was conducted within the Hospital Befelatanana. Body-stratified random sampling

including all staff from 2012 to 2017 having their post fans to medical services was

adopted.

Results: The number of staff is insufficient according to 65.9%. The 44.4% of

administrative staff felt that their position did not correspond to their training or

qualifications. Equipment, working conditions and pay are the most demotivating factors

of staff. More than half of the staff (60.2%) have received continuing education but this

study showed that 80.7% do not benefit from any evaluation, either after or outside

training. The majority of the services as well as the personal service do not have a

reference of de competence. According to this study, the proportion of patients cured

from 2008 to 2017 decreased by 3.74% and proportion of patients who died in the same

period increased by 1.01% for the hospital in general.

Conclusion: The existence of plethora of problems in the HRH of CHUJRB comes

from the absence of GPEC plan.

Key words: Personnel management, Motivation, Personnel administration, Hospital

Director of thesis : Professor RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO

Henriette

Reporter of thesis : Doctor ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe

Address of the author : [email protected]

Nom et Prénoms : RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina

Titre de la thèse : « IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR

LA PERFORMANCE DE L’HOPITAL : DU CENTRE

HOSPITALIER UNIVERSITAIRE BEFELATANANA»

Rubrique : MEDECINE

Nombre de pages : 60 Nombre d’annexes : 2

Nombre de figures : 15 Nombre de références bibliographiques : 46

Nombre de tableaux : 28

RESUME

Introduction : La gestion des ressources humaines est un élément clé pour optimiser la

qualité de soin offert par un établissement de santé où la performance se traduit en matière

de guérison, réduction de la mortalité et prise en charge adéquate des patients.

Méthodes: Une étude rétrospective, transversale et descriptive, allant du mois d’Août

2018 jusqu’au mois de Juillet 2019, a été menée au sein de l’Hopital Befelatanana. Un

échantillonnage de type aléatoire stratifié par corps incluant tout le personnel du 2012-2017

ayant leur poste dans les services de médecine a été adopté.

Résultats : L’effectif du personnel est insuffisant selon 65,9%. Les 44,4% du personnel

administratif ont estimé que leur poste ne correspond ni à leur formation ni à leur

qualification. L’équipement, les conditions de travail et la rémunération sont les facteurs

les plus démotivants du personnel. Plus de la moitié du personnel (60,2%) ont reçu une

formation continue, mais aucune évaluation n’a été faite après chaque formation selon

62,3%. Cette étude a montré que 80,7% ne bénéficient d’aucune évaluation, que ce soit

après ou en dehors des formations. La majorité des services ainsi que le service personnel

ne possèdent pas de référentielle de compétence. D’après cette étude, la proportion de

patients guéris de 2008 à 2017 a diminué de 3,74% et la proportion de patients décédés

dans la même période a augmenté de 1,01% pour l’hôpital en général.

Conclusion : L’existence d’une pléthore de problèmes dans la GRH de CHUJRB provient

de l’absence de plan de Gestion prévisonnelle des emplois et des connaissances.

Mots clés: Gestion du personnel, Motivation, Administration du personnel, hôpital

Directeur de thèse : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO

Henriette

Rapporteur de thèse : Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe

Adresse de l’auteur : [email protected]

Documents

IMPACT DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA