RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina
IMPACT DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA
PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE
HOSPITALIER UNIVERSITAIRE
BEFELATANANA
Thèse pour l’obtention du Diplôme d’Etat de Docteur en Médecine
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE MEDECINE
Année : 2021 N° : 9672
IMPACT DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA
PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE HOSPITALIER
UNIVERSITAIRE BEFELATANANA
THESE
Présentée et soutenue publiquement le 11 Août 2021
à Antananarivo
Par
Madame RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina
Née le 05 Mars 1992 à l’HJRA
Pour obtenir le grade de
DOCTEUR EN MEDECINE (Diplôme d’Etat)
Directeur de thèse : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO
Henriette
MEMBRES DU JURY
Président : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette
Juges : Professeur RAKOTONIRINA EI-C Julio
Professeur RAKOTOVAO Andriamiadana Luc
Rapporteur : Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe
DEDICACES ET REMERCIEMENTS
Je dédie cette thèse :
À Dieu.
Pour ta bonté, ta grâce, ta protection et ton amour. Je Te dis merci pour tout ce que Tu
ne cesses d’accomplir dans ma vie.
À mes parents.
Pour vos sacrifices, votre amour, l’appui permanent depuis le début de mes études. Je ne
vous remercierai jamais assez. Je vous aime.
À Rado, mon époux.
Tu m’as épaulée dans les moments difficiles. Tu n’as jamais cessé tes prières tout le
long de ma carrière. Que le Bon Dieu te bénisse. Je t’aime très fort.
À ma fille bien aimée, Raïssa.
L’étoile qui illumine mes nuits, ma source d’inspiration et de joie. Ton existence donne
un sens au mien.
À mes frères, mes belles-sœurs et mes neveux.
Pour votre soutien durant toutes ses longues années d’étude. Merci pour tout.
À ma belle-mère et ma belle-sœur.
Vos encouragements m’ont été précieux. Merci à vous.
À tous les membres de ma famille.
Vous êtes toujours présent pour moi. Veuillez trouver ici l’expression de toute ma
reconnaissance.
À mes amis.
Ceux avec qui j’ai partagé les meilleurs moments de ma vie de jeunesse et d’étudiante.
Merci à vous et je vous souhaite à tous un avenir radieux.
À NOTRE MAITRE, DIRECTEUR ET PRESIDENT DE THESE
Madame le Docteur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette
- Professeur Titulaire d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Santé
Publique, Administration et Gestion Sanitaire à la Faculté de Médecine
d’Antananarivo
- Ancien Ministre de la Santé Publique.
Qui, en dépit de ses obligations, nous a fait le grand honneur de présider cette thèse.
Qu’elle trouve ici l’expression de notre profond respect et le témoignage de notre
gratitude.
À NOS MAITRES ET HONORABLES JUGES DE THESE
Monsieur le Docteur RAKOTONIRINA EI-C Julio
- Professeur d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Santé Publique,
Statistiques et Epidémiologie à la Faculté de Médecine d’Antananarivo
- Ancien Ministre de la Santé Publique
Monsieur le Docteur RAKOTOVAO Andriamiadana Luc
- Professeur d’Enseignement Supérieur et de Recherche en Hématologie Biologique
à la Faculté de Médecine d’Antananarivo.
- Chef de Service de l’Unité de Laboratoire de Biologie Médicale du Centre
Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana
- Directeur Adjoint Technique du Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta
Befelatanana
- Vice Doyen de la Faculté de Médecine d’Antananarivo
Vous nous avez fait l’honneur d’accepter de siéger parmi les membres du Jury de cette
thèse, veuillez recevoir l’expression de notre respectueuse admiration et nos vifs
remerciements
À NOTRE MAITRE ET RAPPORTEUR DE THESE
Monsieur le Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe
- Chef de Travaux en Administration et Gestion du Système de Santé
- Directeur de l’établissement CHUSSPA
« Qui n’a pas ménagé son temps pour nous encadrer avec patience et bonne volonté
pour la réalisation de ce travail, et malgré ses nombreuses et lourdes responsabilités, a
bien voulu nous faire l’honneur de rapporter et défendre cette thèse. Veuillez accepter
l’assurance de notre profonde considération et nos sincères reconnaissances ».
À NOTRE MAITRE ET DOYEN DE LA FACULTE DE MEDECINE
D’ANTANANARIVO
Madame le Professeur VOLOLONTIANA Hanta Marie Danielle
Qu’elle trouve ici l’expression de notre haute considération et nos respects les plus
sincères.
À TOUS NOS MAITRES ET ENSEIGNANTS DE LA FACULTE DE
MEDECINE D’ANTANANARIVO
Qui ont contribué à notre éducation et nous ont transmis leur connaissance.
Que cette thèse soit le témoin de notre profonde reconnaissance de vos efforts.
À TOUT LE PERSONNEL ADMINISTRATIF ET TECHNIQUE DE LA
FACULTE DE MEDECINE D’ANTANANARIVO
Nos sincères remerciements pour votre accueil et votre service durant nos études.
À TOUS CEUX QUI, DE PRES OU DE LOIN, ONT CONTRIBUE A LA
REALISATION DE CE TRAVAIL
Nos vifs remerciements
SOMMAIRE
SOMMAIRE
Pages
INTRODUCTION ............................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : RAPPELS .................................................................................... 1
1. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................................... 3
1.1. Définition ............................................................................................................ 3
1.2. Evolution de la fonction ressources humaines ..................................................... 3
1.3. Les activités de la GRH ....................................................................................... 4
1.4. GRH en milieu hospitalier ................................................................................... 6
1.5. La motivation .................................................................................................... 12
2. LA GPEC ................................................................................................................. 13
2.1. Définition .......................................................................................................... 14
2.2. Les outils de base de la GPEC .......................................................................... 15
2.3. Avantages ......................................................................................................... 17
DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS ................................................. 18
I. METHODE .................................................................................................................. 18
I.1. Cadre d’étude ........................................................................................................ 18
I.2. Approche méthodologique ................................................................................... 20
II. RESULTATS ............................................................................................................. 26
II.1. Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB .......................................... 26
II.2. Facteurs de motivation ......................................................................................... 31
II.3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC ................................... 43
TROISIEME PARTIE : DISCUSSION .......................................................................... 51
1. Détermination de la qualité et la quantité du personnel ........................................... 51
1.1 Âge ........................................................................................................................ 51
1.2 Genre ..................................................................................................................... 52
1.3 Année de fonction ................................................................................................. 52
1.4 Modalité de recrutement ........................................................................................ 52
1.5 Adaptation au poste .............................................................................................. 53
1.6 Adaptation de l’effectif ......................................................................................... 53
2. Facteurs de motivation ................................................................................................ 54
2.1. Reconnaissance hiérarchique................................................................................ 54
2.2. Intérêt personnel pour le travail ............................................................................ 54
2.3. Satisfaction en condition de travail ...................................................................... 54
2.4. Satisfaction en équipement ................................................................................... 54
2.5. Satisfaction en hygiène ......................................................................................... 55
2.6. Satisfaction en répartition des tâches ................................................................... 55
2.7. Satisfaction en relation social ............................................................................... 55
2.8. Satisfaction en rémunération ................................................................................ 55
2.9. Satisfaction en gestion de congé.......................................................................... 55
2.10. Formation continue ............................................................................................. 56
2.11. Evaluation en dehors des formations .................................................................. 57
3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC ....................................... 57
4. Concernant la performance ...................................................................................... 58
CONCLUSION ............................................................................................................... 60
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
N° d’ordre Intitulé Pages
Tableau I
Tableau II
Tableau III
Tableau IV
Tableau V
Tableau VI
Tableau VII
Tableau VIII
Tableau IX
Tableau X
Tableau XI
Tableau XII
Tableau XIII
Tableau XIV
Tableau XV
Tableau XVI
Tableau XVII
Tableau XVIII
Différences entre la gestion du personnel et la GRH
Répartition des corps selon l’âge
Répartition du personnel selon le genre
Répartition du personnel selon l’année de fonction
Répartition du personnel selon l’année de prise du
service actuel
Répartition du personnel selon la modalité de
recrutement
Répartition du personnel selon l’adaptation au poste
Répartition du personnel ressentant la prise en charge
de la motivation
Répartition du personnel selon l’adaptation des missions
Répartition du personnel ressentant une
reconnaissance hiérarchique
Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel
pour son travail
Répartition du personnel selon la satisfaction en
condition du travail
Répartition du personnel selon la satisfaction en
équipement
Répartition du personnel selon la satisfaction en
hygiène
Répartition du personnel selon la satisfaction en
répartition des tâches
Répartition du personnel selon la satisfaction en relation
sociale
Répartition du personnel selon la satisfaction
en rémunération
Répartition du personnel selon la satisfaction en
gestion de congé
4
25
26
26
27
27
28
28
30
31
31
32
33
33
34
34
35
35
Tableau XIX
Tableau XX
Tableau XXI
Tableau XXII
Tableau XXIII
Tableau XXIV
Tableau XXV
Tableau XXVI
Tableau XXVII
Tableau XXVIII
Répartition du personnel ayant bénéficié d’une
formation continue selon le rythme des formations
reçues
Répartition du personnel selon la pertinence
des formations
Répartition du personnel selon l’évaluation après
chaque formation
Répartition du personnel selon l’existence d’impacts
des évaluations après les formations
Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation
en dehors des formations
Répartition du personnel selon la possibilité de
promotion
Répartition du personnel selon le bénéfice de
récompense pour les performances
Répartition du personnel selon la satisfaction en
œuvre social
Disponibilité des outils au sein du service personnel
Modalité de sortie des patients au sein de l’hôpital
38
38
39
39
40
40
41
41
45
48
LISTE DES FIGURES
N° d’ordre Intitulé Pages
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Figure 6
Figure 7
Figure 8
Figure 9
Figure 10
Figure 11
Figure 12
Figure 13
Figure 14
Figure 15
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Les bâtiments au sein de CHUJRB
Répartition du personnel selon l’âge
Répartition du personnel selon l’adaptation de l’effectif
Répartition du personnel selon la contribution des étudiants
Répartition du personnel ressentant la prise en charge de
la motivation selon le genre
Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel
pour son travail selon l’âge
Répartition du personnel selon le bénéfice de
formation continue
Répartition du personnel ayant bénéficié d’une
formation continue selon les années de fonction
Disponibilité des tableaux des effectifs
Disponibilité des fiches de postes
Disponibilité des fiches personnelles
Disponibilité des Référence de compétences
Disponibilité de turn-over
Fréquentation de l’hôpital durant les dix dernières années
13
19
25
29
29
30
32
36
37
42
42
43
43
44
47
LISTE DES ABREVIATIONS
ATUR : Accueil- Triage-Urgence-Réanimation
AUGURE : Application Unique pour la Gestion Uniforme des Ressources humaines
de l’Etat
CHUJRB : Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana
COMPAQ-H : Coordination pour la Mesure de la Performance et l'Amélioration de la
Qualité Hospitalière
DGFS : Direction Générale des Fournitures de Soin
DGEHU : Direction Générale des Etablissement Hospitaliers Universitaires
DPC : Développement professionnel continu
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
GPEECC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences et Carrières
GRH : Gestion des ressources humaines
INPEC-H : Indicateurs de Performances Expérimentaux pour la Comparaison
Hospitalière
MSANP : Ministère de la Santé Publique
OMD : Objectifs Millénaires pour le Développement
OMS : Organisation mondiale de la santé
PNDRHS : Plan National de Développement des Ressources Humaines de Santé
PNFS : Plan nationale de formation sanitaire
PTF : Partenaires Techniques et Financiers
RH : Ressources humaines
RHS : Ressources Humaines de Santé
SAFC : Service d’Appui à la Formation Continue
SORH : Service d’Observation des Ressources Humaines
UEMS : Union européenne des médecins spécialistes
VAE : Validation des Acquis de l'Expérience
WISN : Workload Indicators of Staffing Need
LISTE DES ANNEXES
N° d’ordre Intitulé
Annexe 1 Grille d’entretien pour chaque service
Annexe 2 Questionnaire pour le personnel
INTRODUCTION
1
INTRODUCTION
« Pas de santé sans ressources humaines ». Cette « vérité universelle » [1] scandée
par l’Organisation Mondiale de la Santé en novembre 2013, à l’occasion du 3ème forum
mondial sur les ressources humaines en santé, illustre la problématique à laquelle les
nations sont aujourd’hui confrontées : la pénurie mondiale de personnel en santé. Le
déficit en ressources humaines est estimé à plus de 4,3 millions de soignants à travers le
monde [2].
Dans les pays développés, un choc démographique, symbolisé par le vieillissement
de la main d’œuvre et le départ à la retraite d’une grande partie du personnel de santé
pose un grave problème pour le maintien de l’offre de soins ; elle entraîne un risque de
capacité qui pourrait totalement désorganiser l’édifice hospitalier. Pour y remédier, les
hôpitaux français ont adopté la conception de la prospective à la gestion prévisionnelle
des métiers et des compétences. En conséquence, la détermination du risque de
vieillissement ou de la capacité doit être un domaine crucial pour la gestion du personnel
des hôpitaux [3].
En Afrique, la crise en matière de personnel de santé reste d’actualité dans de
nombreux pays. Cette crise est, pour l’essentiel, liée à la mauvaise répartition du
personnel de santé, à l’existence de programmes souvent obsolètes, à une faible formation
et à des possibilités limitées d’évolution de carrière, en particulier dans les zones rurales
[4]. L'amélioration et le développement des Ressources Humaines de Santé (RHS) sont
donc des défis majeurs que tous les pays africains doivent relever.
La fuite des cerveaux du secteur de la santé publique est alimentée par la détérioration
des infrastructures physiques et des équipements dans la plupart des institutions de santé,
les pénuries sévères de médicaments et autres fournitures, la baisse des rémunérations du
personnel de santé publique et la détérioration de l’environnement de travail qui
découragent l’excellence professionnelle. A cela s’ajoute la mise en place de cliniques
privées destinées à la population riche.
A Madagascar, concernant la gestion des ressources humaines, l’absence des
documents et cadres stratégiques, tels que le Plan National de Développement des
Ressources Humaines de Santé (PNDRHS) qui est en gestation, rend cette thématique
inefficace pour l’atteinte des Objectifs Millénaires pour le Développement (OMD) liés à
2
la santé [5]. Dans le domaine de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et
Compétences et Carrières (GPEECC), des efforts ont été menés au niveau du Ministère
de la Santé Publique (MSANP) afin d'améliorer le management des ressources humaines.
Mais en raison de l'insuffisance de moyen et des déficiences du système d’information, il
n'existe pas encore de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, et les profils de
poste restent à réactualiser.
Au Centre Hospitalier Universitaire Joseph Raseta Befelatanana (CHUJRB), centre
de référence en médecine, l’insuffisance en personnel due à l’absence de prévision semble
être l’une des problèmes majeurs de la gestion des ressources humaines. La politique de
gestion des ressources humaines adoptée au sein du CHUJRB est-elle adaptée pour avoir
un bon rendement sur la qualité de service ?
« Impact de la gestion des ressources humaines dans la performance de l’hôpital : cas
du Centre Hospitalier Universitaire Befelatanana » est un travail qui part de l’hypothèse
qu’une meilleure gestion des ressources humaines optimise la qualité de soin offert par le
personnel. L’objectif général est de décrire les problèmes de la gestion des ressources
humaines au niveau du CHUJRB. Les objectifs spécifiques sont de déterminer la qualité
et la quantité en personnel, de déterminer l’utilisation et l’effectivité de la GPEC et de
déterminer les facteurs de motivations et l’influence de leur prise en compte sur la qualité
du service donné par le personnel.
L’étude se composera, outre l’introduction et la conclusion, de trois parties. La
première partie exposera des rappels sur la gestion du personnel de santé. La partie
suivante présentera les méthodes et les résultats obtenus. La dernière sera consacrée à la
discussion de cette étude.
PREMIERE PARTIE : RAPPELS
3
PREMIERE PARTIE : RAPPELS
1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1.1. Définition
La gestion des ressources humaines (GRH) anciennement appelée la gestion du
personnel est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ceci
permet à une organisation donnée de disposer des ressources humaines correspondant à
ses besoins en quantité et en qualité.
La formule « ressources humaines » a été employée pour la première fois par un
économiste nommé Springer en 1817, pour désigner en termes comptables le coût de
l’utilisation des hommes [6].
1.2. Evolution de la fonction ressources humaines
Selon Bernard Gazier, la GRH a bien évolué depuis le temps où la fonction était
dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de
manager le capital humain [7].
C’est après la seconde guerre mondiale que la gestion des ressources humaines a
commencé réellement à se développer. La GRH peut s’expliquer par le fait de gérer des
personnes. Ce concept est défini par André Mullenders (2009) comme étant « l’ensemble
des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre
ses ressources et ses besoins en personnel autant sur le plan quantitatif que qualitatif »
[8]. Ce dernier concept est beaucoup plus large puisqu’il dépasse la simple administration
pour englober le management du capital humain de l’entreprise, avec toutes les nouvelles
fonctions qui en découlent. La fonction « personnel » commence à émerger dans la
première moitié de XXe siècle. Les tâches principales du « Services de personnel » étaient
de maintenir des relations avec les syndicats, d’administrer les droits des employés et de
surveiller l´adaptation des droits aux progrès technologiques ou régler les problèmes de
rémunération, d´évaluation et de communication. Dans la deuxième moitié est apparue la
4
fonction ressources humaines. Dans les années 1970, la fonction ressources humaines a
commencé à évoluer pour passer de la gestion du personnel vers la GRH. La gestion du
personnel se réfère à la gestion administrative individuelle et collective du personnel,
telles que la gestion du salaire, absences, retraite, etc. Le terme ‘administration du
personnel’ est aussi couramment employé. Cette pratique s'articule autour des procédures
de gestion classiques telles que le recrutement, évaluation, la gestion de la mobilité, des
promotions et des affectations. Elle est réalisée sans référence directe aux objectifs de
l'organisation, ni aux besoins du personnel concerné. La différence majeure entre la
gestion du personnel et la gestion des ressources humaines réside dans le fait que pour la
gestion du personnel, l’homme est un coût qu’il faut minimiser, alors que pour la gestion
des ressources humaines, l’homme est considéré comme une ressource à développer [9].
Le Tableau I montre la différence entre les termes gestion du personnel et la GRH.
Tableau I : Différences entre la gestion du personnel et la GRH
Approches des RH
(J.Igalens, 1991)
Gestion du personnel GRH
Postulat principal L’agent est un coût qu’il
faut minimiser
L’agent est une ressource
qu’il faut développer
Formation Sert à adapter l’agent à
son poste de travail
C’est un investissement
pour le présent et l’avenir
de l’entreprise
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité
productive
Machine et organisation Machine, organisation et
qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de la
carrière
Argent, progression de la
carrière et nature du travail
confié
Face au changement Résistance au changement
C’est l’agent qu’on change
La RH est flexible et
adaptative
Source : Igalens J., Roussel P. Méthodes de recherche en Gestion des Ressources
Humaines. Economica Paris : Collection Recherche en Gestion. 1998
5
1.3. Activités de la GRH
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à
tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation.
Les activités de la fonction de gestion des ressources humaines sont énoncées dans
la définition même de la fonction de gestion des ressources humaines, selon ST.- ONGE
et al, comme : « un ensemble variable de pratiques qui visent à aider l´organisation à
résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés aux diverses étapes
du cycle d´emploi. Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation (planification,
organisation du travail et conception des postes de travail), du choix des collaborateurs
(recrutement, sélection), de l´ajustement entre la qualification requise et les compétences
acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des carrières), et de la
détermination des conditions de travail (rémunération, reconnaissance, respect des
droits, négociations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du
travail). » [10].
Ainsi, les activités attribuées traditionnellement à la GRH sont :
a- Administration du personnel
L'administration du personnel est l'aspect qui justifie l'existence et la perception de
la fonction des RH dans une entreprise. L’administration du personnel est l'image la plus
classique de la fonction ressources humaines. Ce sont les tâches administratives exercées
par la fonction. Répétitives, et souvent rébarbatives, elles revêtent une grande importance
et ne sauraient être d’une qualité médiocre [11]. L’administration du personnel collecte
et organise les données de base pour la gestion et régie les problèmes liés à la vie
quotidienne des employés. Elle agit sur le court terme. Elle fournit l'information pour que
les décisions prises dans l’organisation soient meilleures.
Cet aspect recouvre :
- l'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du
personnel de l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des
mouvements, statistiques d'effectifs etc. ;
- la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
6
- l'administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires
légales, individuels, primes diverses, statistiques de salaires, paie, la rédaction des
contrats de travail, le calcul des charges sociales etc.
Ainsi que l'application des dispositions légales, réglementaires, conventionnelles et les
mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions de gestion des ressources
humaines.
b- Gestion du personnel
La gestion du personnel détermine la stratégie de fonctionnement de l’entreprise et
le suivi des performances. Elle couvre différents domaines tels que :
- la gestion du recrutement et des affectations
- la gestion des rémunérations
- la gestion des carrières
- la gestion des formations
- la gestion sociale
- l’appréciation de la performance.
1.4. GRH en milieu hospitalier
« L’hôpital à l’instar de la fonction publique a promu les hommes et les femmes au
niveau des ressources au même titre que les ressources financières ou matérielles. Cette
évolution consacre ainsi la prise de conscience collective que les individus, qui agissent
dans les organisations constituent l’atout principal de ces dernières qualitativement et
quantitativement » [12].
Le comité d’experts de l’OMS définit la gestion du personnel de santé comme
« L’ensemble des activités qui mobilisent et motivent les individus, qui leur permettent
de se développer et de réaliser tout leur potentiel dans et par le travail en vue de la
réalisation d’objectifs sanitaires. Cette définition reconnaît que les agents de santé ne sont
pas de simples facteurs de production mais des êtres vivants qui sentent et qui pensent, et
qui veulent tirer une certaine satisfaction, une gratification de leur travail. » [13].
Améliorer la qualité des soins est le souci permanent du management des ressources
7
humaines hospitalières. Il s’agit des combinaisons perpétuelles de plusieurs savoirs
propres à chaque catégorie du personnel hospitalier dans l’optique de produire les
meilleurs soins et services possibles [14].
1.4.1 Gestion du recrutement et des affectations
Le recrutement constitue un élément stratégique de la gestion des ressources
humaines. Pour sauvegarder et améliorer son niveau de qualité, l’hôpital doit préserver
une démarche de sélection lors du recrutement. « La compétence du personnel représente
un atout essentiel pour que l’hôpital puisse développer une démarche qualité » [15].
Une bonne affectation des ressources humaines de l’entreprise prend en compte des
variables-clés comme la disponibilité des employés (pour éviter une surcharge de travail
et/ou la non-réalisation des activités) et les compétences des employés (pour s’assurer
d’affecter les bons employés aux bonnes activités) [16].
1.4.2 Gestion des rémunérations
« La rémunération consiste à payer une entité (personne physique ou morale,
entreprise) en contrepartie d’un travail effectué, ou d’un service rendu » [17].
Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les
organisations l’élément majeur de leur coût de production.
Une politique de rémunération doit être motivante ; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux
besoins des salariés.
1.4.3 Gestion des carrières
La gestion des carrières est au cœur de la Gestion des Ressources Humaines.
C'est la mise en place d'outils permettant d'adapter le Capital Humain aux besoins de
l'entreprise.
La gestion des carrières se définit comme une politique de développement du Capital
Humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son efficacité.
Concrètement, elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours professionnels
8
des collaborateurs pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise. Elle
s’exprime dans la décision de recrutement et de la formation, la mutation et la promotion,
comprenant « la sélection, l’évolution, l’affectation et le développement professionnels
des salariées » [18].
1.4.4 Gestion des formations
Outil stratégique du développement des compétences, la formation vise en premier
lieu à améliorer la performance et la productivité des employés, en favorisant la mobilité
professionnelle.
Il existe plusieurs types de formation : la formation initiale (préalable au poste), la
formation d’entretien (s’effectue tout au long de la carrière), la formation externe et la
formation interne. La durée de la formation dépend du type d’emploi occupé ; les postes
à haute responsabilité (cadres, managers) requièrent, à titre d’exemple, une formation plus
pointue et plus longue. Par ailleurs, les formations peuvent être organisées en continu, en
discontinue ou en alternance.
Afin de se développer et d’être davantage productive, une organisation doit valoriser
et augmenter les connaissances de ses équipes grâce à la formation continue. On parle
alors de gestion de la formation.
« La formation professionnelle se définit comme l’ensemble des dispositifs
(pédagogiques) proposés au salarié afin de leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle. » [19].
1.4.5 Gestion sociale
La gestion des RH - telle que définie par la conception actuelle de l’entreprise -
comprend, entre autres, la gestion sociale du capital humain.
Les principaux axes de la gestion sociale des RH sont la communication,
l’information et les conditions de travail dans l’entreprise.
Pour mieux comprendre cette fonction sociale, on peut la diviser en deux sous-parties
et les traiter séparément, étant donné leurs particularités respectives :
9
• La communication et l’information : le rôle du directeur de RH, en la matière,
consiste à :
- Définir les publications et concevoir les messages.
- Gérer les moyens de communication au sein de l’entreprise (affichage, réunions,
journal…).
• L’amélioration des conditions de travail des salariés : à ce niveau, les
principaux sujets pris en considération sont :
L’hygiène et la sécurité
La prévention des maladies professionnelles
La prévention des risques psychosociaux
L’ergonomie des conditions de travail.
Selon Fabi et al. (2012), lorsque les organisations font usage des pratiques de gestion
des ressources humaines améliorant l’environnement et les conditions de travail, les
employés auraient moins d’intention de quitter [20].
Ces mesures auraient pour effets d'encourager les employés à adopter des attitudes et
des comportements positifs au travail parce qu’ils se sentiraient valorisés et respectés par
leur employeur [21].
1.4.6 Appréciation de la performance
1.4.6.1. Comment définir la performance d’un établissement de soins ?
Cette question a fait l'objet de nombreux travaux de recherche [22].
Plusieurs modèles essentiellement issus de la théorie des organisations ont été
proposés :
• modèle dit de la légitimité sociale, qui stipule qu'une organisation se maintient
si elle satisfait les attentes, les normes et les valeurs de la collectivité ;
• modèle des processus internes ; il suppose que l'établissement de santé produit
10
efficacement les soins qu'il délivre, en se contentant de satisfaire la demande de sa
clientèle (les démarches d'amélioration continue de la qualité vont dans ce sens), sans
se préoccuper des besoins environnants. Ce modèle répond en particulier à la
définition de l'OMS qui stipule que « les établissements hospitaliers doivent garantir
que chaque patient reçoit la combinaison d'actes diagnostiques et thérapeutiques qui
assure un meilleur résultat en terme de santé, conformément à l'état actuel des
connaissances médicales, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque
iatrogène, pour sa plus grande satisfaction en terme de procédure de résultats et de
contacts humains » ;
• modèle des relations humaines : il se centre sur la capacité d'une organisation à
satisfaire les attentes des usagers et du personnel [23].
D'autres modèles se focalisent sur la capacité d'une organisation à acquérir les ressources
nécessaires à son fonctionnement et à son adaptation permanente à un environnement.
D'autres, moins théoriques, privilégient l'importance de l'erreur (capacité d'un hôpital à
fonctionner de manière sûre) ou se fondent sur une approche comparative (la performance
est alors la capacité d'un établissement à surclasser le voisin ou benchmarking pour les
Anglo-saxons).
1.4.6.2. Comment évaluer la performance hospitalière ?
Deux approches complémentaires plutôt qu'opposées sont le plus fréquemment
adoptées.
La première consiste à définir des standards et à vérifier si l'établissement réunit les
conditions par rapport à ce standard (normes légales ou réglementaires, certification par
rapport à des normes de qualité...).
Une autre approche est une évaluation par des indicateurs [24].
1.4.6.3. Performances hospitalières dans les pays développés
En France, la recherche dans ce domaine ne fait que débuter, avec deux projets
innovants financés par les pouvoirs publics [25].
11
• Le projet INPEC-H (indicateurs de performances expérimentaux pour la
comparaison hospitalière) a pour objectif de construire un système d'information
partagé entre plusieurs établissements de santé de caractéristiques voisines. Il
s'agit de permettre à ces établissements de se comparer en utilisant des indicateurs
produits à partir des systèmes d'informations réglementaires et d'indicateurs plus
précis relatifs à des activités cliniques. Ces indicateurs sont choisis collectivement
par les équipes volontaires participant au projet.
• Le projet COMPAQH (coordination pour la mesure de la performance et
l'amélioration de la qualité hospitalière) a pour objectif de sélectionner une
vingtaine d'indicateurs dans des domaines considérés, par les tutelles, comme
prioritaires pour la qualité des soins : lutte contre la douleur, continuité des prises
en charge, lutte contre les troubles nutritionnels, les infections nosocomiales,
satisfaction du patient, respect des bonnes pratiques cliniques, motivation,
responsabilisation et évaluation des compétences des professionnels de soins,
accessibilité des soins. Les résultats de ces projets ne sont pas disponibles pour
l'instant.
Aux Pays-Bas, la performance des hôpitaux est évaluée sur la reconnaissance
médicale par les pairs et sur l'analyse des structures [26].
Au Royaume-Uni, la démarche est plus récente et beaucoup plus modeste (niveaux
d'activités et délais d'attente) [27]. L'Écosse publie, depuis 1994, des données, recueillies
en routine, sur 17 indicateurs de résultats cliniques. Les résultats font apparaître des
différences importantes entre hôpitaux mais les critiques sont nombreuses, en particulier
sur l'ajustement insuffisant aux facteurs de comorbidités et aux caractéristiques des
patients [28].
Aux États-Unis, les projets d'évaluation de la performance sont nombreux. En ce qui
concerne les projets plus clairement destinés au grand public, l'un des plus ambitieux est
celui d'Healthgrades [29]. Son objectif est de classer l'ensemble de l'offre de soins dans
de nombreux domaines (chirurgie cardiaque, orthopédique, vasculaire, obstétrique,
cardiologie, neurologie, pneumologie). Pour chaque procédure ou diagnostic, l'évaluation
prend en compte un certain nombre de facteurs de risques (âge, sexe, origine ethnique...)
et de comorbidités (diabète, insuffisance rénale chronique...).
12
1.4.6.4. Performances hospitalières à Madagascar
Les études concernant l’évaluation de la performance hospitalière sont moindres dans
notre pays. A notre connaissance, il n’existe pas encore d’indicateurs définis pour évaluer
cette performance permettant d’établir un classement des hôpitaux.
1.5. Motivation
La motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou elle-même,
pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif. Il est
donc essentiel que les managers ou les gestionnaires s’efforcent de comprendre plus
clairement ce qui motivent les employés, et de prendre en compte les problèmes de
motivation pour que l’organisation soit efficace.
Abraham MASLOW (1908-1970) met en forme la pyramide des besoins fondamentaux
à satisfaire pour favoriser la motivation personnelle. Cette pyramide (voir figure n°1)
comporte cinq niveaux, un besoin de niveau supérieur ne commençant à être perçu que
lorsque les besoins du niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits [30]. Cette
approche des besoins a été largement diffusé dans le domaine de la gestion des ressources
humaines.
Chacun des cinq niveaux comporte un certain nombre d’éléments qui motivent l’homme
au travail :
- Besoins physiologiques : Le premier besoin de l’homme et de nourrir, boire,
dormir, etc. ;
- Besoins de sécurité : Sécurité physique, économique, l’individu a besoin d’évoluer
dans un environnement structuré et sûr ;
- Besoins d’appartenance : Possibilité d’appartenir à une communauté, d’être
intégré à un groupe de s’y exprimer, d’émettre et de recevoir ;
- Besoins de reconnaissance : Besoin d’être estimé par les autres, mais aussi par
soi-même (sentiment d’indépendance, de confiance en soi, de détenir une certaine
compétence…) ;
- Besoins d’accomplissement : C’est le besoin d’utiliser et développer toutes ses
capacités, de réaliser sa vocation.
13
Figure 1 : Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Source : Cugy A. Organisation de l’entreprise moyenne. 1ère édition Paris : Les
Editions d’organisation ; 1983.
Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. Quand un besoin est satisfait, un autre
surgit et se substitue au précédent, de sorte que les individus s’efforcent toujours de
satisfaire quelque besoin.
Les besoins de niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que les
besoins de niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un
comportement.
Chez beaucoup de gens, le réseau des besoins est très complexe et implique qu’à tout
moment, de nombreux désirs affectent le comportement de chaque personne [31].
2. GPEC
Le secteur de la santé connaît depuis quelques années de grands bouleversements :
progrès des techniques médicales, développement de la demande en soin, restructuration
de l’offre de soins, réorganisation du système de santé et des modes de prises en charge...
[32].
14
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche à la
fois prévisionnelle et opérationnelle permettant d’anticiper et gérer les besoins en
Ressources humaines (RH) pour assurer et développer les activités des établissements
sanitaires et médico-sociaux afin de répondre au mieux aux besoins de prise en charge
des patients.
Elle a d’abord été précédée par la Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) qui est
apparue au milieu des années 1970 [33] et avait pour objectif la recherche d’une
adéquation entre les besoins de l’entreprise et les ressources disponibles. Mais cette
notion était plutôt limitée au niveau quantitatif et uniquement centré sur l’emploi.
C’est vers les années 1980 que la GPE a évolué vers la GPEC. La gestion des emplois et
des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines) soient en
permanence au niveau des besoins de l’entreprise pour répondre aux attentes actuelles ou
prévisibles de ses marchés (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les
compétences). La GPEC ou strategic workforce planning selon un terme anglo-saxon, a
pour objet de permettre d’après Haegel, Annick (2016) à l’entreprise de disposer en temps
voulu du personnel ayant les compétences [34] (connaissances, savoir-faire opérationnels
et savoirs comportementaux) nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses
propres besoins. La GPEC comprend différents processus RH comme le recrutement, la
rémunération, la formation… La Gestion des Compétences est un ensemble d’activités
défini par l’usage : ce sont des pratiques plus ou moins coordonnées qui utilisent les
compétences (et leur évaluation) comme lien entre différents processus de gestion des
ressources humaines (recrutement, intégration, rémunération, carrière) et comme liens
avec d’autres fonctions telles que l’organisation du travail, la réflexion stratégique de
l’entreprises, … [35]. Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle
repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d'analyser et de chercher à réduire les
écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s'agit de mettre en évidence les
écarts constatés, entre l'évolution prévisible des ressources de l'entreprise sur la période
donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment.
2.1. Définition
La définition la plus couramment utilisée et qui exprime clairement ce qu’est la
15
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans l’hôpital, est donnée par
Nicole RAOULT [32] :
« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste en la conception, la
mise en œuvre et le suivi de plans d’action cohérents :
• visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de
l’établissement, en termes d’effectifs et de compétences ;
• en fonction de son plan stratégique ou au moins d’effectifs à moyen terme bien
identifiés ;
• et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet professionnel ».
2.2. Outils de base de la GPEC
La GPEC est un outil phare pour la réussite de l'entreprise. L’hôpital, en n’étant pas
exclus, doit mettre en place quelques outils de gestion des ressources humaines pour
pouvoir l’utiliser :
• Une cartographie fine des métiers et des compétences ;
• Une fiche métier dans laquelle sera défini chaque métier ;
• Une fiche de poste est un document écrit d’environ 2 ou 3 pages qui fait la
synthèse des taches devant être effectuées dans un emploi, poste ou fonction donnée
(Guerrero Sylvie) [36] et qui contient des renseignement classés par rubrique ou thème.
Elle permet la maitrise de son organisation qui passe par une formalisation des missions
et des compétences attenantes pour chaque emploi.
Herrbach [37] quant à lui la qualifie de document écrit généralement synthétique dont la
fonction est de décrire les principales caractéristiques d’un poste, d’un emploi ou d’une
catégorie d’emploi. Elle permet de clarifier l’idée que l’on se fait du poste à pourvoir et
d’éviter ainsi les malentendus qui peuvent émerger en cours de recrutement, en outre elle
donne une idée claire de ce que l’on attend de la personne recrutée et favorise son
intégration. Il ne faut pas confondre la fiche de poste et le profil de poste qui lui, est le
portrait idéal du candidat recherché ;
• Un référentiel de compétences, pour suivre l’évolution des compétences des
salariés, à partir des compétences listées dans les fiches de poste. Ce référentiel regroupe
toutes les compétences de l’entreprise, organisées par grands domaines. Il permet de
16
définir des niveaux de compétences génériques et des niveaux de compétences
spécifiques, et de déterminer les compétences requises pour un emploi en particulier ;
• Une fiche passerelle des mobilités qui permettra grâce aux compétences,
d’indiquer si la mobilité vers un autre poste peut être faite à long ou moyen terme et
quelles seraient les compétences à développer pour atteindre un autre métier. C’est un
outil très important dans la GPEC car il permet de connaitre rapidement les mobilités
fonctionnelles ou hiérarchiques entre les postes ;
• Un entretien annuel d’évaluation au cours duquel le manager évalue les
compétences de son équipe. Il vérifie l'adéquation de ses compétences avec celles
renseignées sur sa fiche de poste. Il est indispensable pour cerner les forces, les faiblesses
et faire le point sur les résultats obtenus. Il permet de définir de nouveaux objectifs et
d’obtenir un feed-back de la part des collaborateurs.
Aujourd’hui en France, il faut envisager l’entretien annuel d’évaluation avec l’aide
d'un système d’information des ressources humaines (SIRH) qui permet de préparer
l’entretien avec des pré-évaluations en ligne ainsi que des bilans réguliers et progressifs,
calqués sur le rythme des missions des collaborateurs ;
• Un entretien professionnel, à ne pas confondre avec l'entretien d'évaluation, qui a
pour but d'échanger avec le collaborateur sur son parcours professionnel et l'évolution de
sa carrière. Il convient d'identifier les évolutions possibles au sein de l'entreprise (mobilité
interne, promotion, évolution du poste, etc.), et de proposer les formations adéquates pour
la réalisation de ce projet professionnel.
• Une formation qui permet à l’entreprise de rester compétitive face aux évolutions
techniques et organisationnelles, de satisfaire à l’obligation d’adapter les compétences
des salariés à leur poste et à leur emploi et de créer un climat favorable à la motivation
des collaborateurs. La politique de formation d’une entreprise peut être mise en œuvre à
travers les actions de formation, de professionnalisation, les bilans de compétences et la
validation des acquis de l'expérience (VAE). La formation a pour vocation d’optimiser
les performances individuelles des collaborateurs, de préparer les évolutions
professionnelles des salariés, d'améliorer leur employabilité, d’anticiper les changements
auxquels l’entreprise doit faire face et de favoriser la capitalisation des savoirs.
• Un organigramme de l'entreprise qui permet d’avoir une représentation visuelle
des différents services de l’entreprise et de visualiser la répartition de ses ressources
17
humaines en fonction des différentes activités. Il est incontournable lors du recrutement
d’un nouveau collaborateur car il aide à comprendre le fonctionnement de l’organisation
et de ce qui s’y passe réellement [23].
2.3. Avantages
• Meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois ;
• Meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés ;
• Meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et
économiques ;
• Meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant et
développement des compétences des salariés ;
• Meilleure gestion des carrières ;
• Réduction des risques liés aux déséquilibres ;
• Meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.
DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS
18
DEUXIEME PARTIE : METHODE ET RESULTATS
I. METHODE
I.1. Cadre d’étude
I.1.1. Présentation générale
Cette étude a été réalisée au CHUJRB. Le CHUJRB est un établissement hospitalier
public situé au cœur de la capitale de Madagascar.
I.1.2. Mission de CHUJRB
Il a une triple mission :
• dispenser des soins de référence de troisième recours,
• accomplir une mission d’enseignement universitaire,
• assurer une mission de formation et de recherche.
I.1.3. Ressources humaines
L’hôpital CHUJRB fonctionne avec :
- 13 Professeurs titulaires et agrégés,
- 48 Médecins spécialistes,
- 68 Médecins généralistes
- 140 Paramédicaux
- 153 Agents d’appuis
- 123 Personnels administratifs
I.1.4. Activités et services
La Figure 2 montre les différents bâtiments composant le CHUJRB.
19
Figure 2 : Les bâtiments au sein de CHUJRB
Source : Google earth
Le CHUJRB dispose de plusieurs services répartis dans plusieurs bâtiments :
- Bâtiment A : le service de maladie respiratoire, le service des maladies
infectieuses, le service de neurologie et de psychiatrie,
- Bâtiment B : le service de laboratoire, le service de pharmacie, le service de
kinésithérapie et l’unité d’hygiène et de soins,
- Bâtiment C : le service d’imagerie et le service d’Accueil Triage Urgence et
Réanimation
- Bâtiment D : le service de rhumato-dermatologie, le service d’endocrinologie, le
pavillon spécial A,
- Bâtiment E : le service de néphrologie, le service de cardiologie, l’unité de soins
intensif en cardiologie, le service de l’hépato-gastro-entérologie, le pavillon spécial B,
- Bâtiment F : service de pédiatrie,
20
- Des services regroupant les personnels administratifs.
I.1.5. Organisation des services
Les services médicaux ont pour la plupart un Professeur agrégé comme chef de
service. Le service est constitué d’une part par des anciens chefs de clinique, des chefs de
clinique, médecins spécialistes, des internes qualifiants et des médecins généralistes
appelés médecins assistants et d’autre part par les paramédicaux, dont le major de service,
les sages-femmes et infirmiers, et par les personnels administratifs.
I.2. Approche méthodologique
I.2.1. Type d’étude
Il s’agit d’une étude rétrospective, transversale et descriptive.
I.2.2. Durée d’étude
L’étude a duré douze mois allant du mois d’Août 2018 jusqu’au mois de Août 2021
I.2.3. Période d’étude
La période d’étude concerne la gestion du personnel de 2012 à 2017.
A fin d’évaluer la performance durant cette période, la comparaison des résultats a
été réalisé en 2 tranche d’année de 5 ans, de 2008 à 2012 et de 2013 à 2017
I.2.4. Population cible
La population d’étude est constituée par le personnel du CHUJRB
21
• Critères d’inclusion
Tout le personnel médical technique et administratif travaillant au sein du CHUJRB
du 2012-2017 ayant leur poste dans les services de médecine.
• Critères d’exclusion
- Le personnel bénévole et stagiaire au sein du CHUJRB, le personnel en mission hors
de l’hôpital CHUJRB durant la période de l’étude ont été également exclus.
- Nous n’avons pas eu l’occasion d’interviewer le Directeur de l’hôpital.
- Le DRH du Ministère de la Santé Publique nous a conseillé de nous renseigner auprès
du Service d’Observation des Ressources Humaines et au responsable du Service
d’Appui pour la Formation Continue.
I.2.5. Echantillonnage et taille de l’échantillon
Un choix raisonné d’étudier 30% du personnel du CHUJRB ayant leur poste dans
les services de médecine a été adoptée. L’échantillonnage a été de type aléatoire
stratifié, c'est-à-dire stratifié par corps. Ainsi, la taille d’échantillonnage est fixée à 88
dont :
• 4 Professeurs
• 27 Médecins
• 30 Paramédicaux
• 27 Agents du personnel administratif
I.2.6. Recueil des données
Les données ont été recueillies à partir :
• D’une fiche d’enquête préétablie et pré-testée pour l’interview auprès du
personnel.
• D’un canevas préétabli pour la consultation des dossiers administratifs concernant
la gestion des ressources humaines.
22
I.2.7. Saisie et traitement des données
Après classement et regroupement des résultats des enquêtes, les données ont été
saisies à l’ordinateur et traitées selon les logiciels Word®, Excel® et EpiInfo®. Le test
de 𝐾ℎ𝑖2 a été utilisé pour comparer les proportions. Le seuil de significativité est fixé à
≤ 0,05.
I.2.8. Ethique
Cette étude a eu l’approbation et l’autorisation du Directeur d’établissement du
CHUJRB et du chef de chaque service étudié.
Le consentement éclairé et écrit a été obtenu de tous les participantes de l’étude (voir
annexe), par l’enquêteur au moyen d’explications appropriées de toutes les procédures de
l’étude, les avantages et risques, la possibilité d’une publication des résultats dans les
revues scientifiques comme il a été indiqué sur le formulaire de consentement.
L’information communiquée est entièrement confidentielle et sa divulgation est
protégée. Elle sera utilisée uniquement pour des buts de recherche.
L’entretien a été réalisé dans un endroit calme à l’abri d’une oreille indiscrète, pas de
présence d’autrui à part l’enquêteur et la participante.
Tous les documents concernant les participantes y compris la source de données et
le résultat ont été identifiés avec des codes de la participante, à la fois sur papier et dans
les fichiers informatiques.
Toutes les données ont été gardées dans un endroit sécurisé et elles ont été
uniquement accessibles aux membres autorisés de l’équipe de recherche. Tous les
investigateurs de cette étude sont liés par le secret professionnel.
I.2.9. Limite
Cette étude est limitée par le désintéressement de certains individus en répondant aux
questions et par la sincérité du personnel.
Comme dans toute enquête interview, les réponses données sont sans possibilité
d’être vérifiés.
23
En outre, les résultats ne peuvent être extrapolés que dans les centres de santé ayant
le même profil que celui du site de l’étude.
I.2.10. Paramètres d’étude
Les paramètres de l’étude ont été regroupés en 3 parties :
1) Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB
- L’âge :
De 25 à 34 ans
De 35 à 54 ans
≥ 55 ans
- Le genre :
Masculin
Féminin
- Les années de fonction :
≤ 5 ans
De 6 à 10 ans
˃ 10 ans
- Les années de prise de service :
≤ 5 ans
De 6 à 10 ans
˃ 10 ans
- La modalité de recrutement :
Concours
Nomination
Remplacement numérique
Séléction de dossier
Système de bénévolat
- L’adéquation du poste :
Non
24
Oui
Sous qualifié
Surqualifié
- L’adéquation des missions :
Non
Oui
Sous qualifié
Surqualifié
- L’adaptation de l’effectif du personnel de chaque service :
Oui
Non
- La satisfaction en contribution des étudiants :
Oui
Non
2) Les facteurs de motivation
- La prise en charge de la motivation
- La reconnaissance hiérarchique
- L’intérêt personnel
- La satisfaction en condition
- La satisfaction en équipements
- La satisfaction en hygiène
- La satisfaction en répartition des tâches
- La satisfaction en relations sociales
- La satisfaction en rémunération
- La satisfaction en gestion de congé
- La formation continue
- Le rythme de formation
- La pertinence de la formation
- L’évaluation après chaque formation
- L’impact des évaluations
25
- L’évaluation en dehors des formations
- Le rythme des évaluations
- La possibilité de promotion
- La récompense au personnel performant
- La satisfaction en œuvres sociales
3) Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC
- L’existence d’un tableau des effectifs
- L’existence d’une fiche de poste
- L’existence d’un organigramme de chaque service
- L’existence d’une fiche personnelle
- L’existence d’un référentiel de compétences
- L’existence d’un tableau de congé
- L’existence de carte des emplois
- L’existence d’un turn-over
- L’existence d’une pyramide des âges
- L’absentéisme du personnel
- L’utilisation de GPEC
- La catégorie de facteurs d’évolution considérée
- L’utilisation de prévision des compétences
- L’utilisation de prévision des emplois
- Le taux de fréquentation de l’hôpital durant les cinq dernières années par rapport
aux années précédentes
- La proportion des patients selon la modalité de sortie
26
II. RESULTATS
II.1. Profil socioprofessionnel du personnel du CHUJRB
II.1.1. Âge
L’âge médian de tout le personnel est de 44,5 ans. Par contre, il est de 41 ans pour le
personnel administratif, 36,5 ans pour les paramédicaux, 50 ans pour les médecins et 50,5
ans pour les professeurs.
La figure 3 qui met en évidence l’âge du personnel du CHUJRB montre que 53,4 %
du personnel sont âgés de moins entre 35 et 54 ans.
Figure 3 : Répartition du personnel selon l’âge
Le tableau II montre que quel que soit le corps, la tranche d’âge dominante est de 35 à 54
ans.
21,6
53,4
25
0
10
20
30
40
50
60
25-34 ans 35-54 ans plus de 55 ans
pou
rcen
tage
tranche d'âge
pourcentage
27
Tableau II : Répartition des corps selon l’âge
Age Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0246
25-34 9(33,3) 9(30) 1(3,7) 0(0) 19(21,6)
35-54 15(55,6) 15(50) 14(51,9) 3(75) 47(53,4)
≥ 𝟓𝟓 3(11,1) 6(20) 12(44,4) 1(25) 22(25)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.1.2. Genre
Dans l’ensemble, d’après le tableau III, 58% des personnes employées dans le
CHUJRB sont des femmes. Le corps du personnel paramédicaux est le plus féminisé avec
un taux de 70%, suivi de ceux des médecins avec un taux de 63%.
Tableau III : Répartition du personnel selon le genre
Genre Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,1181
F 12(44,4) 21(70) 17(63) 1(25) 51(58)
M 15(55,6) 9(30) 10(37) 3(75) 37(42)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.1.3. Année de fonction
D’après le tableau IV, 22,2% du personnel administratif ont moins de 5 ans
d’expérience, 43,3% des paramédicaux, 59,3% des médecins et tous les professeurs ont
plus de 10 ans d’année d’expérience.
28
Tableau IV : Répartition du personnel selon l’année de fonction
Année
de
fonction
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,3141
≤ 𝟓 6(22,2) 5(16,7) 2(7,4) 0(0) 13(14,8)
6-10 8(29,6) 12(40) 9(33,3) 0(0) 29(33)
> 10 13(48,1) 13(43,3) 16(59,3) 4(100) 46(52,3)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.1.4. Année de prise du service actuel
Le tableau V met en évidence un équilibre entre les anciens et les nouveaux employés
de l’hôpital quel que soit le corps.
Tableau V : Répartition du personnel selon l’année de prise du service actuel
Année de
prise
de service
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,4887
≤ 5 9(33,3) 10(33,3) 6(22,2) 1(25) 26(29,5)
6 - 10 7(25,9) 10(33,3) 12(44,4) 0(0) 29(33)
> 𝟏𝟎 11(40,7) 10(33,3) 9(33,3) 3(75) 33(37,5)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.1.5. Modalité de recrutement
Selon le tableau VI, la plupart des professeurs et des paramédicaux ont été recrutés
par voie de concours. Le recrutement des médecins et le personnel administratif se fait
par sélection de dossier.
29
Tableau VI : Répartition du personnel selon la modalité de recrutement
Modalité de
recrutement
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,01
Concours 1(3,7) 21(70) 1(3,7) 3(75) 26(29,5)
Nomination 0(0) 1(3,3) 3(11,1) 1(25) 5(5,7)
Remplacement
numérique 5(18,5) 1(3,3) 0(0) 0(0) 6(6,8)
Sélection de
dossier 16(59,3) 7(23,3) 21(77,8) 0(0) 44(50)
Système
bénévolat 5(18,5) 0(0) 2(7,4) 0(0) 7(8)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.1.6. Adaptation au poste
D’après cette étude (tableau VII), contrairement à la majorité des corps, 44,4% du
personnel administratif ont affirmé que leur poste ne correspond ni à leur formation ni à
leur qualification.
Tableau VII : Répartition du personnel selon l’adaptation au poste
Adaptation au
poste
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0003
Non 12(44,4) 1(3,3) 1(3,7) 0(0) 14(15,9)
Oui 12(44,4) 24(80) 24(88,9) 4(100) 64(72,7)
Sous qualifié 3(11,1) 4(13,3) 0(0) 0(0) 7(8)
Surqualifié 0(0) 1(3,3) 2(7,4) 0(0) 3(3,4)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
30
II.1.7. Adaptation des missions
Le tableau VIII a permis de visualiser que 22,2% du personnel administratif, 16,7%
des paramédicaux et 3,7% des médecins ont trouvé leurs missions sous-qualifiées. Par
contre, 16,7% des paramédicaux et 11,1% des médecins ont estimé que les missions qui
leur sont attribuées sont surqualifiées.
Tableau VIII : Répartition du personnel selon l’adaptation des missions
Adaptation
des missions
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0029
Non 8(29,6) 0(0) 1(3,7) 0(0) 9(10,2)
Oui 12(44,4) 20(66,7) 22(81,5) 4(100) 58(65,9)
Sous qualifié 6(22,2) 5(16,7) 1(3,7) 0(0) 12(13,6)
Surqualifié 1(3,7) 5(16,7) 3(11,1) 0(0) 9(10,2)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
.II.1.8. Adaptation de l’effectif
D’après la figure 4 : 65,9% du personnel ont affirmé que l’effectif du personnel est
inadapté à leur service.
Figure 4: Répartition du personnel selon l’adaptation de l’effectif
Oui
Non65,9%
34,1%
31
II.1.9. Contribution des étudiants
La figure 5 suggère que les étudiants ont contribué à combler les effectifs du service
d’après l’affirmation de 78,4% du personnel.
Figure 5 : Répartition du personnel selon la contribution des étudiants
II.2. Facteurs de motivation
II.2.1. Prise en charge de la motivation
D’après le tableau IX, les réponses ont dressé un constat assez négatif. En effet,
60,2% des questionnés dont 48,1% du personnel administratif, 56,7% des paramédicaux,
77,8% des médecins et 50% des professeurs ne ressentent pas une prise en charge de la
motivation au sein de CHUJRB.
Non
Oui
78,4%
21,6%
32
Tableau IX : Répartition du personnel ressentant la prise en charge de la motivation
Prise en charge
de la
motivation
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,1417
Non 13(48,1) 17(56,7) 21(77,8) 2(50) 53(60,2)
Oui 14(51,9) 13(43,3) 6(22,2) 2(50) 35(39,8)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
Cette étude a révélé, d’après la figure 6 que les femmes ont été plus motivées que les
hommes. Dans 70,3% du cas, les hommes n’ont pas ressenti une prise en charge de la
motivation.
Figure 6 : Répartition du personnel ressentant la prise en charge de la motivation
selon le genre
II.2.2. Reconnaissance hiérarchique
D’après le tableau X, 67% du personnel ont ressenti une reconnaissance hiérarchique.
70,3
52,9
29,7
47,1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
homme femme
pou
rcen
tage
genre
Non
Oui
33
Tableau X : Répartition du personnel ressentant une reconnaissance hiérarchique
Reconnaissance
hiérarchique
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,5339
Non 10(37) 7(23,3) 10(37) 2(50) 29(33)
Oui 17(63) 23(76,7) 17(63) 2(50) 59(67)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.3. Intérêt personnel pour son travail
Cette étude a conduit, d’après le tableau XI, que la majorité du personnel, dont 66,7%
du personnel administratif, 63,3% des paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des
professeurs ont ressenti un intérêt personnel pour son travail.
Tableau XI : Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel pour son travail
Intérêt
personnel
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,4484
Non 9(33,3) 11(36,7) 7(25,9) 0(0) 27(30,7)
Oui 18(66,7) 19(63,3) 20(74,1) 4(100) 61(69,63)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
L’intérêt personnel pour le travail ne dépend pas de l’âge du personnel, d’après la
figure 7.
.
34
Figure 7 : Répartition du personnel ressentant un intérêt personnel pour son travail
selon l’âge
II.2.4. Satisfaction en condition de travail
Concernant les conditions du travail au sein de CHUJRB, plus de la moitié du
personnel dont 40,7% du personnel administratif, 66,7% des paramédicaux, 59,3% des
médecins et 75% des professeurs ont exprimé leurs insatisfactions, d’après le tableau XII.
Tableau XII : Répartition du personnel selon la satisfaction en condition du travail
Satisfaction
en condition
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,2006
Insatisfait 11(40,7) 20(66,7) 16(59,3) 3(75) 50(56,8)
Satisfait 16(59,3) 10(33,3) 11(40,7) 1(25) 38(43,2)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
26,3
36,2
22,7
73,7
63,8
77,3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
25-34 35-54 plus de 55
po
urc
enta
ge
tranche d'âge
Non
Oui
35
II.2.5. Satisfaction en équipement
D’après cette étude, 53,4% du personnel dont 40,7% du personnel administratif,
53,3% des paramédicaux, 63% des médecins et 75% des professeurs, ont affirmé leurs
insatisfactions. Cela est montré dans le Tableau XIII.
Tableau XIII : Répartition du personnel selon la satisfaction en équipement
Satisfaction
en
équipement
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,4485
Bonne 2(7,4) 3(10) 0(0) 0(0) 5(5,7)
Moyenne 14(51,9) 11(36,7) 10(37) 1(25) 36(40,9)
Mauvaise 11(40,7) 16(53,3) 17(63) 3(75) 47(53,4)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.6. Satisfaction en hygiène
Le tableau XIV montre que 54,50% du personnel dont 59,3% du personnel
administratif, 66,7% des paramédicaux, 33,3% des médecins et 75% des professeurs ont
estimé moyennement satisfaisante l’hygiène à l’hôpital.
Tableau XIV : Répartition du personnel selon la satisfaction en hygiène
Satisfaction
en hygiène
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0072
Bonne 7(25,9) 3(10) 2(7,4) 0(0) 12(13,6)
Moyenne 16(59,3) 20(66,7) 9(33,3) 3(75) 48(54,5)
Mauvaise 4(14,8) 7(23,3) 16(59,3) 1(25) 28(31,8)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
36
II.2.7. Satisfaction en répartition des tâches
Selon le tableau XV, la plupart du personnel dont 74,1% du personnel administratif,
63,3% des paramédicaux, 59,3% des médecins et 75% des professeurs ont approuvé la
répartition des tâches.
Tableau XV : Répartition du personnel selon la satisfaction en répartition des tâches
Satisfaction en
répartition des
tâches
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,912
Bonne 20(74,1) 19(63,3) 16(59,3) 3(75) 58(65,9)
Moyenne 4(14,8) 7(23,3) 7(25,9) 1(25) 19(21,6)
Mauvaise 3(11,1) 4(13,3) 4(14,8) 0(0) 11(12,5)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.8. Satisfaction en relation sociale
Selon le tableau XVI, plus de la moitié du personnel, dont 66,7% du personnel
administratif, 53,3% des paramédicaux 59,3% des médecins et 50% des professeurs, ont
affirmé la bonne relation sociale.
Tableau XVI : Répartition du personnel selon la satisfaction en relation sociale
Relation
sociale
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,1452
Bonne 18(66,7) 16(53,3) 16(59,3) 2(50) 52(59,1)
Moyenne 6(22,2) 13(43,3) 5(18,5) 2(50) 26(29,5)
Mauvaise 3(11,1) 1(3,3) 6(22,2) 0(0) 10(11,4)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
37
II.2.9. Satisfaction en rémunération
Cette étude a révélé, d’après le tableau XVII, que 61,40% du personnel dont 59,3%
du personnel administratif, 53,3% des paramédicaux, 66,7% des médecins et 100% des
professeurs ont soutenu l’insuffisance de leur rémunération.
Tableau XVII : Répartition du personnel selon la satisfaction en rémunération
Rémunération Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,63
Suffisante 2(7,4) 3(10) 3(11,1) 0(0) 8(9,1)
Moyenne 9(33,3) 11(36,7) 6(22,2) 0(0) 26(29,5)
Insuffisante 16(59,3) 16(53,3) 18(66,7) 4(100) 54(61,4)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.10. Satisfaction en gestion de congé
Selon le tableau XVIII, la majorité du personnel dont 88,9% du personnel
administratif, 86,7% des paramédicaux, 55,6% des médecins et 100% des professeurs ont
apprécié la bonne gestion de congé.
Tableau XVIII : Répartition du personnel selon la satisfaction en gestion de congé
Satisfaction
en gestion de
congé
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0154
Bonne 24(88,9) 26(86,7) 15(55,6) 4(100) 69(78,4)
Moyenne 3(11,1) 4(13,3) 8(29,6) 0(0) 15(17)
Mauvaise 0(0) 0(0) 4(14,8) 0(0) 4(4,5)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
38
II.2.11. Bénéfice de formation continue
D’après la figure 8, plus de la moitié du personnel, c’est à dire 60,20%, dont 66,7%
du personnel administratif, 63,3% des paramédicaux, 55,6% des médecins et 25% des
professeurs ont reçu une formation continue.
Figure 8 : Répartition du personnel selon le bénéfice de formation continue
D’après la figure 9, le bénéfice de formation continue ne dépend pas des années de
fonction. Plus de la moitié de chaque tranche d’âge d’année de fonction en bénéficie
33,3
36,7
44,4
75
66,7
63,3
55,6
25
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Administratifs Paramédicaux Médecins Professeurs
pou
rcen
tage
corps
non
oui
39
Figure 9 : Répartition du personnel ayant bénéficié d’une formation continue
selon les années de fonction
Le tableau XIX montre que le rythme de formation continue est différent pour chaque
personnel. Selon ce tableau, 27,8% du personnel administratif ont reçu une formation une
fois tous les deux ans, 47,4% des paramédicaux n’ont profité de cette formation que de
façon irrégulière, 33,3% des médecins ont eu une formation tous les ans et 100% des
professeurs ayant bénéficié d’une formation continue tous les trois mois.
46,2
31
43,5
53,8
69
56,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
moins de 5ans 6-10ans plus de 10ans
po
urc
enta
ge
année de fonction
non
oui
40
Tableau XIX : Répartition du personnel ayant bénéficié d’une formation continue
selon le rythme des formations reçues
Rythme des
formations
Adm
n = 18
(100%)
Para
n = 19
(100%)
Med
n = 15
(100%)
Prof
n = 1
(100%)
Total
n = 53
(100%)
P
0,147
Annuelle 4(22,2) 5(26,3) 5(33,3) 0(0) 14(26,4)
Deux fois par an 2(11,1) 1(5,3) 2(13,3) 0(0) 5(9,4)
Deux fois par
mois 1(5,6) 1(53) 0(0) 0(0) 2(3,8)
Hebdomadaire 0(0) 0(0) 1(6,7) 0(0) 1(1,9)
irrégulière 3(16,7) 9(47,4) 3(20) 0(0) 15(28,3)
Mensuelle 1(5,6) 0(0) 3(20) 0(0) 4(7,5)
Trimestrielle 2(11,1) 1(5,3) 1(6,7) 1(100) 5(9,4)
une fois tous les
deux ans 5(27,8) 2(10,5) 0(0) 0(0) 7(13,2)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
Le tableau XX démontre que les formations reçues ont été pertinentes pour 94,3%
du personnel.
Tableau XX : Répartition du personnel selon la pertinence des formations
Pertinence
des
formations
Adm
n = 18
(100%)
Para
n = 19
(100%)
Med
n = 15
(100%)
Prof
n = 1
(100%)
Total
n = 53
(100%)
P
0,4236
Non 0(0) 1(5,3) 2(13,3) 0(0) 3(5,7)
Oui 18(100) 18(94,7) 13(86,7) 1(100) 50(94,3)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
D’après le tableau XXI, aucune évaluation n’a été faite après chaque formation
41
selon 62,3% du personnel bénéficiaire. Les 37.7% ont affirmé que parfois, ils ont en
quand même bénéficié.
Tableau XXI : Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation après chaque
formation
Evaluation
après chaque
formation
Adm
n = 18
(100%)
Para
n = 19
(100%)
Med
n = 15
(100%)
Prof
n = 1
(100%)
Total
n = 53
(100%)
P
0,5421
Non 13(72,2) 10(52,6) 9(90) 1(100) 33(62,3)
Oui 5(27,8) 9(47,4) 6(40) 0(0) 20(37,7)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
D’après le tableau XXII, 58,3% du personnel ayant bénéficié d’une évaluation
n’ont ressenti aucun impact de celle-ci. Les impacts ressentis par 41,7% ont été d’ordre
de satisfaction personnelle d’avoir reçu des nouvelles connaissances.
Tableau XXII : Répartition du personnel selon l’existence d’impacts des évaluations
après les formations
Impacts des
évaluations après
les formations
Adm
n = 6
(100%)
Para
n = 12
(100%)
Med
n = 6
(100%)
Prof
n = 0
(100%)
Total
n = 24
(100%)
P
0,8425
Non 4(66,7) 7(58,3) 3(50) 0(0) 14(58,3)
Oui 2(33,3) 5(41,7) 3(50) 0(0) 10(41,7)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.12. Bénéfice d’évaluation en dehors des formations
Cette étude a permis de relater que le personnel ne bénéficie pas d’évaluation en
dehors des formations dans 80,7% des cas. Seulement, 19,3% en bénéficie par semaine
au sein de leur service respectif d’après le tableau XXIII.
42
Tableau XXIII : Répartition du personnel selon le bénéfice d’évaluation en dehors
des formations
Evaluation en
dehors des
formations
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,4664
Non 21(77,8) 26(86,7) 20(74,1) 4(100) 71(80,7)
Oui 6(22,2) 4(13,3) 7(25,9) 0(0) 17(19,3)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.13. Possibilité de promotion
Le tableau XXIV suggère que 61,4% du personnel, dont 66,7% du personnel
administratif 66,7% des paramédicaux, 55,6% des médecins et 25% des professeurs ont
affirmé l’inexistence de promotion en dehors du reclassement des fonctionnaires.
Tableau XXIV : Répartition du personnel selon la possibilité de promotion
Possibilité
de
promotion
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,3489
Non 18(66,7) 20(66,7) 15(55,6) 1(25) 54(61,4)
Oui 9(33,3) 10(33,3) 12(44,4) 3(75) 34(38,6)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.14. Récompense pour les performances
Selon le tableau XXV, plus de la moitié du personnel dont 59% du personnel
administratif, 63,3% des paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des professeurs
n’ont jamais été récompensés de leurs performances.
43
Tableau XXV : Répartition du personnel selon le bénéfice de récompense
pour les performances
Récompense
pour les
performances
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,3211
Non 16(59,3) 19(63,3) 20(74,1) 4(100) 59(67)
Oui 11(40,7) 11(36,7) 7(25,9) 0(0) 29(33)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.2.15. Satisfaction en œuvre social
La majorité du personnel dont 40,7% du personnel administratif, 60% des
paramédicaux, 77,8% des médecins et 75% des professeurs ont été insatisfaits des œuvres
sociaux d’après le tableau XXVI.
Tableau XXVI : Répartition du personnel selon la satisfaction en œuvre social
Satisfaction
en œuvre
social
Adm
n = 27
(100%)
Para
n = 30
(100%)
Med
n = 27
(100%)
Prof
n = 4
(100%)
Total
n = 88
(100%)
P
0,0437
Insatisfait 11(40,7) 18(60) 21(77,8) 3(75) 53(60,2)
Satisfait 16(59,3) 12(40) 6(22,2) 1(25) 35(39,8)
Adm : Personnel administratif Para : Paramédicaux Med : Médecins Prof : Professeurs
II.3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC
II.3.1. Outils de gestion
II.3.1.1. Tableaux des effectifs
La figure 10 montre que 85,71% des services dispose d’un tableau des effectifs.
44
Figure 10 : Disponibilité des tableaux des effectifs
II.3.1.2. Fiches de postes
Cette étude a permis de savoir que 42,86% des services ne possèdent pas de fiches
de postes d’après la figure 11.
Figure 11 : Disponibilité des fiches de postes
non
oui
85,71%
14,29%
non
oui57,14%
42,86%
45
II.3.1.3. Organigrammes de service
Tous les services disposent d’un organigramme de service.
II.3.1.4. Fiches personnelles
La figure 12 montre que 71,43% des services ne disposent pas de fiches personnelles.
Figure 12 : Disponibilité des fiches personnelles
II.3.1.5. Référence de compétences
Dans 78,57% des cas, les services ne disposent pas de référence de compétences
selon la figure13.
Figure 13 : Disponibilité des Référence de compétences
non
oui
28,57%
71,43%
non
oui
21,43%
78,57%
46
II.3.1.6. Carte des emplois
Aucun service ne dispose de carte des emplois.
II.3.1.7. Turn-over
Cette étude a mis en évidence que 85,71% des services ne disposent pas d’un turn-
over, selon la figure 14.
Figure 14 : Disponibilité de turn-over
II.3.1.8. Pyramide des âges
La pyramide des âges ne figure dans aucun service.
II.3.1.9. Tableau de congé
Tous les services disposent d’un tableau de congé.
II.3.1.10. Outils de gestion disponible au sein du service personnel
Auprès du service personnel, on a pu recueillir, d’après le tableau XXVII, la
disponibilité des outils suivant :
non
oui
14,29%
85,71%
47
Tableau XXVII : Disponibilité des outils au sein du service personnel
Oui Non
Tableau des effectifs x
Fiches de postes x
Organigramme de chaque service x
Fiches personnelles de chaque
personnel
x
Référence de compétences x
Carte des emplois x
Turn-over x
Pyramide des âges x
Tableau de congé x
Cette étude a établi que la gestion de congé se fait uniquement au sein de chaque
service mais non pas au service du personnel.
II.3.2. Mise en œuvre du GPEC proprement dite
Actuellement, la GPEC se façonne uniquement au niveau du ministère. Elle ne se fait
ni au niveau des services médicales, qui sont en contact direct avec le personnel de santé,
ni au niveau du service du personnel.
Selon le SORH (Service d’Observation des Ressources Humaines), qui est un des
services au sein du ministère de la santé publique, la mise en place du GPEC a été élaboré
depuis 2010, mais n’a pas encore eu de décret d’application jusqu’à ce jour.
II.3.2.1. Catégories de facteurs d’évolution considérée
Les catégories de facteurs d’évolution considérée pouvant avoir des impacts sur les
ressources humaines sont :
- La démographie
48
- L’économie de l’Etat et de l’hôpital
- Les organisations
- Les nouvelles infrastructures
- Les épidémies
II.3.2.2. Utilisation de prévision des emplois
La prévision des Emplois et des Employés va se faire par la mise en place de
l’AUGURE (Application Unique pour la Gestion Uniforme des Ressources humaines de
l’Etat) application pour une collecte informatisée des données sur les ressources humaines
qui est déjà en cours d’initiation, et par le projet de mise en place du WISN /OMS, qui
est un logiciel d’identification de tous les personnels de santé.
II.3.2.3. Utilisation de prévision des compétences
La prévision des compétences va se faire par :
- Un système de formation et d’évaluation par la SAFC (Service d’Appui à la
Formation Continue), service au sein de la DGFS (Direction générale des Fourniture de
Soin) ;
- Un projet en cours pour une égalité du niveau de compétence du personnel de soin
par le PNFS (Plan nationale de formation sanitaire) au sein du ministère de la santé
publique.
II.3.3. Détermination de la qualité du service donné par le personnel
II.3.3.1. Taux d’absentéisme du personnel
Le taux d’absentéisme du personnel n’a pas pu être calculé car l’absentéisme n’est
documenté, ni au niveau des services médicaux, ni au niveau du service personnel. Seul
le tableau de tour de garde est fiable. La plupart des autres absences se font soit par des
demandes écrites adressés au chef de service, qui ne sera pas enregistrés, soit par une
demande verbale.
49
II.3.3.2. Taux de fréquentation de l’hôpital
D’après la figure 15, le taux de fréquentation de l’hôpital a augmenté de 21,7% en
10 ans car en 2008, elle était de 12.583 patients et en 2017 elle était à 15.314 patients.
Figure 15 : Fréquentation de l’hôpital durant les dix dernières années
II.3.3.3. Proportion des patients selon la modalité de sortie
Concernant les patients guéris, nous constatons d’après le tableau XXVIII, une
diminution entre la période de 2008 à 2012 et de 2013 à 2017, passant de 73,39% à
69,65%, soit un taux de diminution de 3,74%
Les décès, par contre, ont connu une augmentation passant de 11,00% de 2008 à 2012
à 12,01% de 2013 à 2017, soit un taux d’augmentation de 1,01%.
12583
16003
14120
16408
14467
14388
14613
16339
15338
15314
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
2008200920102011201220132014201520162017
nom
bre
de
pati
ents
année
Total entrant
50
Tableau XXVIII : Modalité de sortie des patients au sein de l’hôpital
Année Sortie normale
n%
Décès
n%
Transfert
n%
Evasion
n%
Total
n%
2008-2012
2013- 2017
56.654
(73,39)
52.915
(69,65)
8.488
(11,00)
9.120
(12,01)
10.680
(13,84)
13.018
(17,14)
1.368
(1,77)
914
(1,20)
77.190
(100)
75.967
(100)
Différence - 3,74 % + 1,01% + 3,3% - 0,57%
TROISIEME PARTIE : DISCUSSION
51
TROISIEME PARTIE : DISCUSSION
Le but de cette étude consiste à déterminer l’impact de la gestion des ressources
humaines dans la performance de l’hôpital, cas du CHUJRB. Pour ce faire, l’hypothèse
vise à vérifier qu’une meilleure gestion des ressources humaines optimise la qualité de
soin offert par le personnel.
Trois objectifs spécifiques ont été avancés pour démontrer cette hypothèse, il s’agit
de déterminer :
- la qualité et la quantité en personnel ;
- l’utilisation et l’effectivité de la GPEC
- les facteurs de motivations et l’influence de leur prise en compte sur la qualité
du service donné par le personnel.
1. Détermination de la qualité et la quantité du personnel
1.1 Âge
D’après cette étude, l’âge médian du personnel au sein de CHUJRB est de 44,5ans.
Il est relativement élevé par rapport à celui de la Turquie et celui de la France. En effet,
Mehmet et al., ont trouvé en 2013 qu’il est de 36,64 ans dans deux hôpitaux turcs [38].
En 2009, en France Métropolitaine, il a été de 41ans. [39]
La tranche d’âge prédominante du personnel faisant partie de l’échantillon d’étude,
s’est située de 35 à 54 ans. Le dynamisme, le sentiment de défis et la productivité
dominent dans cette tranche d’âge. Cependant, 44,4% des médecins sont déjà plus de
55ans, donc proche de la retraite. En France, en 2009, dans la moitié des régions
françaises, les professionnels soignants âgés de 50 à 60 ans représentent plus du quart des
salariés âgés de 20 à 60 ans. Le personnel non médical des établissements de santé en
France est relativement âgé, en particulier le personnel non soignant, parmi lequel les 50
ans et plus sont davantage représentés. Cette situation va entraîner, dans les années à
venir, de nombreux départs en retraite. [40]
52
Lors d’une étude réalisée en Allemagne, le vieillissement du personnel est un
indicateur important causant l'absence de personnel qualifié. Par conséquent la
planification de recrutement est significative pour éviter des pertes de compétence [3].
1.2 Genre
Cette étude montre que plus de 58% du personnel de CHUJRB sont des femmes. Le
sexe ratio du personnel enquêté est chiffré à 0,7. Ceci prouve l’inexistence de la
discrimination dans le recrutement qui pourrait être classée comme qualité. Ce sexe ratio
a été de 0,8 dans l’hôpital Al Farabi au Maroc [40]. En Algérie, au CHU de Tizi-Ouzou,
en 2013, la répartition par sexe des personnes enquêtées, montre aussi une prédominance
du sexe féminin soit une proportion de 55%, contre 45% de sexe masculin. Le corps
médical est le plus féminisé avec une proportion de 64,03% [41].
D’après Derenne et al, la féminisation de la profession médicale, c'est-à-dire la proportion
croissante de femmes parmi les étudiants en médecine et les médecins, favorise également
la pénurie de médecins à l'hôpital [42].
1.3 Année de fonction
La plupart du personnel de CHUJRB, dont 48,1% du personnel administratif,
43,3% des paramédicaux, 59,3 % des médecins et tous les des professeurs ont plus de 10
ans d’année de fonction. Cette constatation peut exprimer en partie la compétence du
personnel.
A l’hôpital Al Farabi au Maroc, les personnes ayant répondu au questionnaire ont
pour la plupart une expérience professionnelle de plus de 20 ans (41,70% des enquêtés),
pour tout le personnel confondu [40].
1.4 Modalité de recrutement
L'analyse des emplois est le fondement-même de toutes les décisions de la gestion
des ressources humaines. Elle sert entre autres de référence aux décisions de recrutement
et de sélection.
53
Dans cette étude, la plupart des professeurs ont été recrutés par voie de concours. Il
s’agit ici d’un concours pour l’accès au 3ème cycle. Le recrutement des médecins et le
personnel administratif se fait par sélection de dossier (p = 0,01).
Concernant le recrutement des paramédicaux, ils passent un concours pour pouvoir
suivre leur formation paramédicale. A la fin de leurs études, ils ne passent plus de
concours mais sont affectés directement par le Ministère de la Santé Publique à leurs
postes.
Au CHU Tizi Ouzou, en Algérie, le mode de recrutement s’est fait principalement
par voie de concours, ce qui est le cas de 42,30% du personnel [41].
1.5 Adaptation au poste
La majorité du personnel administratif ont estimé que leur poste ne correspond ni à
leur formation ni à leur qualification (p = 0,0003). Ceci peut être dû :
- Au remplacement numérique, ancien mode de recrutement à laquelle un employé
pouvait être remplacé par un de ses enfants
- Au manque d’emploi pour les nouveaux diplômés qui se lance dans la première
offre d’emplois venu
- Au manque de profil exact pour les offres d’emplois. A titre d’exemple, lors de
notre entretien, un agent ayant fait des études de langue avait été recruté comme
secrétaire.
Cette constatation justifie l’insuffisance de la qualité des ressources humaines.
En Algérie, un résultat plus ou moins similaire a été retrouvé, car 40% du personnel
administratif ont été également insatisfaits quant à l’adéquation de leur poste/profil selon
l’étude réalisée au CHU Tizi-Ouzou [41].
1.6 Adaptation de l’effectif
L’insuffisance quantitative du personnel est frappante.
La majorité du personnel affirme que l’effectif du personnel est inapproprié à leur
service. En effet, 78,4% du personnel ont soutenu la nécessité de la présence des étudiants
54
afin de combler cet effectif. Cependant, la plupart des médecins estiment que
l’encadrement de ces étudiants perturbe l’accomplissement de leur travail.
En outre, la disproportion du nombre du corps médical (médecins et Professeurs)
dans chaque service confirme cette insuffisance quantitative du personnel. Or,
« L’insuffisance en nombre de médecin est la première cause d’insatisfaction des
patients » [32].
2. Facteurs de motivation
2.1.Reconnaissance hiérarchique
La reconnaissance hiérarchique est l’une des facteurs de motivation approuvée par la
majorité du personnel, tout corps confondu.
2.2.Intérêt personnel pour le travail
Le fait de rendre service au grand public, et d’être fonctionnaire jouissant des
avantages y afférents stimulent la motivation du personnel. A cet effet, 69,63% du
personnel ressent un intérêt pour son travail.
2.3.Satisfaction en condition de travail
Plus de la moitié du personnel exprime leur insatisfaction concernant les conditions
de travails. Mais ce constat n’est pas significatif (p = 0,2006)
2.4.Satisfaction en équipement
L’équipement est l’un des facteurs les plus démotivants du personnel au sein du
CHUJRB.
55
2.5.Satisfaction en hygiène
Si avant, l’hôpital est réputé par les mauvaises conditions de l’hygiène, aujourd’hui,
la prise de conscience du personnel à les améliorer prouve également leur motivation. En
effet, 54.5% du personnel le trouve moyen, à l’exception des médecins dont plus de la
moitié le trouve mauvais (p = 0,0072). Les médecins se plaignent du non-régularité de la
désinfection du lieu de travail.
2.6.Satisfaction en répartition des tâches
La majorité du personnel est satisfait de la répartition des tâches, même si leurs
missions ne sont pas expliquées pour certains, depuis leurs recrutements. Chaque corps
réalise et se distribue les tâches qu’ils estiment leur revenir.
2.7.Satisfaction en relation social
Plus de la moitié du personnel trouve qu’il y a une bonne relation sociale, mais
limitée au niveau de chaque corps selon certain.
2.8.Satisfaction en rémunération
La plupart du personnel ne sont pas satisfaits de leur rémunération malgré l’existence
d’une prime de rendement qui leurs sont attribués en dehors de leurs salaires tous les trois
mois.
Il est à préciser que la rémunération ne dépend pas du CHUJRB mais fixée par le
ministère des finances.
2.9.Satisfaction en gestion de congé
Il y a une très bonne répartition de congé, cela se fait au sein de chaque service.
56
D’après leurs études, en Turquie, Mehemet Top et al., ont suggéré que la relation
sociale entre les collaborateurs (r = 0,634; p < 0,01) et la bonne répartition des tâches
(r = 0,577; p < 0,01) influencent le plus la motivation du personnel [38].
En Algérie, L’enquête a trouvé des réponses qui dressent un constat assez négatif, du
fait que 75% des questionnés estiment qu‘ils ne sont pas motivés. Dans 49% des cas, le
personnel n’est pas du tout satisfait par les conditions de travails, L’équipement est plutôt
moyen selon 44% du personnel et l’hygiène est bonne selon 62%. [41]
2.10. Formation continue
Plus de la moitié du personnel, (60,20%), ont reçu une formation continue. Ceci
constitue un indice de la qualité. Seulement, aucune évaluation n’a été faite après chaque
formation selon 62,3% du personnel bénéficiaire. Ceci pourrait engendrer une mauvaise
répercussion sur la compétence. En effet, "la compétence du personnel représente un
atout essentiel pour que l'hôpital puisse développer une démarche qualité " [42]. Par
ailleurs, le critère de désignation ou de sélection du personnel pouvant suivre une
formation n’est pas défini. Certain personnel affirme n’avoir jamais reçu aucune
formation depuis son recrutement. En effet, selon une interview auprès du SAFC (Service
d’Appui à la Formation Continue), la formation continue existe, mais l’effectif du
personnel pouvant en bénéficier et le rythme de formation reçu par chacun du personnel
dépendent du budget, donné par l’Etat et par les Partenaires Techniques et Financiers
(PTF). Au sein de l’hôpital Al Farabi, la source de l’insatisfaction du personnel, (87,50%),
provient de l’organisation des séances de formation continue, malgré son existence [40].
La formation continue telle qu'elle est pratiquée dans les établissements de santé
algériens présente d'énormes lacunes qui l'empêchent de contribuer efficacement à
l'atténuation du décalage entre les profils du personnel et les emplois [41].
Concernant la participation des agents à l‘identification des besoins en formation,
90% des employés questionnés à l’hôpital Al Farabi, affirment ne pas être consultés lors
de la conception des plans de formation et que leurs besoins réels et leurs attentes ne sont
pas pris en compte dans la conception des plans de formation [40]. En France, les rares
données sur l’hôpital suggèrent qu’en moyenne les médecins se forment bien au-delà des
57
obligations légales grâce, notamment à l’importance des financements provenant de
l’industrie des produits de santé [35].
2.11. Evaluation en dehors des formations
Cette étude a montré que 80,7% ne bénéficient d’aucune évaluation, que ce soit après
ou en dehors des formations.
En France, « l’évaluation des pratiques englobe les activités qui conduisent les
médecins à porter un regard critique sur leurs pratiques pour les améliorer. Ce regard
critique s’exerce à partir, autant que possible, des recommandations de bonne pratique.
De nombreuses méthodes sont mobilisées : elles ont en commun de faire intervenir des
échanges entre pairs et/ou la mesure d’indicateurs cliniques. Pour les spécialités à risques,
l’accréditation, soit la déclaration et l’analyse des évènements indésirables ou porteurs de
risque, est une forme particulière et privilégiée d’évaluation. Il semble qu’une grande
majorité de médecins, en tout cas dans les établissements de santé, est engagée dans des
activités qui ressortent de l’évaluation des pratiques. Très majoritairement, les médecins
considèrent que le développement de ces activités est positif. » [35]
3. Détermination de l’utilisation et l’effectivité de la GPEC
En général, les services médicaux ignorent la notion de la GPEC. Seul le service du
personnel détient les outils suivants : tableau des effectifs, fiches de postes, fiches
personnelles de chaque agent, carte des emplois, organigramme de chaque service, turn-
over, et pyramide des âges. Ces outils ne sont pas connus au niveau des services
médicaux. Un seul des services médicaux possède tous ces outils. Pourtant leurs mises à
jour devraient être communiquées à chaque service concerné. L’organigramme du service
et le tableau de congé constituent les seuls outils disponibles au sein de chaque service.
La majorité des services ainsi que le service personnel ne possèdent pas de référentielle
de compétence.
58
Or, d’après une étude par Ewan OIRY et al. en 2013, en France, les pratiques de
GPEC sont relativement hétérogènes selon quatre idéaux-types étudiés, cependant les
données recueillies montrent que les référentiels de compétences restent les outils les plus
emblématiques de la GPEC. [43]
Concernant la formation, un planning devrait être mise en place mentionnant le
personnel cible et la fréquence. Ces formations devraient satisfaire les besoins identifiés
auprès du personnel de chaque service lui-même. Or, depuis 2018, le DGEHU au niveau
de laquelle la SAFC a été rattachée a été fusionné avec une autre direction. La suppression
de ce service va encore générer la négligence de la formation continue du personnel.
Au CHU de Tizi-Ouzou En Algérie, La plupart des employés questionnés confirment
qu‘il n‘y a pas une gestion prévisionnelle mais un plan annuel de gestion des ressources
humaines [41].
4. Concernant la performance
Plus de la moitié du personnel dont 59% du personnel administratif, 63,3% des
paramédicaux, 74,1% des médecins et 100% des professeurs n’ont jamais été récompensé
de leurs performances.
Par ailleurs, plusieurs facteurs ont démotivé l’ensemble du personnel travaillant au
sein de CHUJRB.
Les indicateurs définis, pour évaluer la performance permettant d’établir un
classement des hôpitaux dans les structures sanitaires, n’existent pas à Madagascar. La
performance pourrait se traduire en matière de guérison, de réduction de la mortalité et
de prise en charge adéquate des patients. Or, d’après les résultats de cette étude, la
proportion de patients guéris de 2008 à 2017 a diminué de 3,74% et la proportion de
patients décédés dans la même période a augmenté de 1,01% pour l’hôpital en général.
Par conséquent, le postulat émis par Roussel P. et al., qui stipule que la performance est
fonction de la motivation et des capacités de l’individu [44] est vérifié.
Cependant, il faut admettre que cette augmentation du taux de la mortalité ne permet
pas d’évaluer la performance. En effet, depuis quelques années, à cause de la pauvreté
des gens et à cause d’autres facteurs comme le recours à la médecine traditionnelle, les
59
gens viennent tardivement à l’hôpital quand ils sont malades. Ils présentent un tableau
clinique grave mais ils n’ont pas bénéficié d’une prise en charge préhospitalière adéquate.
CONCLUSION
60
CONCLUSION
L’hypothèse émise dans cette étude est « qu’une meilleure gestion des ressources
humaines optimise la qualité de soin offert par le personnel ».
Cette étude a montré l’existence d’une pléthore de problèmes dans la GRH de
CHUJRB. Ces problèmes subsistent tant par la qualité et la quantité du personnel, et dans
l’organisation des services et la planification de la formation. Il s’agit entre autres de :
- L’insuffisance en qualité et en quantité du personnel ;
- La démotivation du personnel ;
- L’absence des outils de gestions ;
- L’absence d’un plan de GPEC.
Ces problèmes se répercutent sur la performance de l’hôpital.
Force est de constater que c’est le moment opportun pour la direction du Ministère
de la Santé Publique d’instaurer le développement professionnel continu (DPC) dans le
CHUJRB. En effet, l’UEMS (Union européenne des médecins spécialistes) affirme dans
la déclaration de Bâle en 2001 que « Le DPC, en se basant sur ses objectifs définis de
mise à jour et d’amélioration de la mise en pratique par les médecins de leurs
connaissances, aptitudes et attitudes, est indispensable pour garantir que les médecins
maintiennent et améliorent leurs performances dans leur vie professionnelle » [45].
L’évaluation des pratiques se fait donc avec une implication du professionnel en vue de
définir ses besoins en formation dans le but d’améliorer sa pratique [46].
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l'analyse des pratiques de soins. Santé Publique. 2014 Février ; 26 : 153-4.
ANNEXES
GRILLE D’ENTRETIEN POUR CHAQUE SERVICE
Service ……………………………………………………………………..
Disponibilité des documents
oui Non
Tableau des effectifs
Fiches de postes
Organigramme du service
Fiches personnels de
chaque personnel
Référence de compétences
Carte des emplois
Turn-over
Pyramide des âges
Tableau de congé
GPEC
GPEC
oui non Comment ?
prévision des compétences
prévision des emplois
Catégorie de facteurs d’évolution considérée
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Taux d’absentéisme du personnel durant les cinq dernières années et les années
précédentes
Taux d’absentéisme Effectifs
Cinq dernières Année
Années précédentes
Différence
Nombre de patients de chaque service durant les cinq dernières années et les années
précédentes
Nombre de patients Effectifs
Cinq dernières Année
Années précédentes
Différence
Modalité de sortie des patients
Modalité de sortie Effectifs Pourcentage
Guérison, sortie normal
Décès
Transfert
Sortie sur sa décharge
Evasion
Total
QUESTIONNAIRE POUR LE PERSONNEL
Consentement éclairé
Je soussigné, M/Mme/Mlle ……………………………………………………….. .âgé(e)
de 18 ans et plus, donne par la présente ma permission à Mme RASAMOELISENDRA
Rita Hanitriniaina, thésard à la Faculté de Médecine (Médecine humaine), pour m’inclure
dans le protocole de recherche intitulé IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES DANS LA PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : CAS DU CENTRE
HOSPITALIER UNIVERSITAIRE BEFELATANANA et qui a pour objectif de décrire
les problèmes de la gestion des ressources humaines au niveau du CHUJRB. Je
comprends que j’ai le droit de me retirer à n’importe quel moment de la recherche, pour
n’importe quelle raison, sans sanction et sans préjudice. Toutes les conditions ci-dessus
m’ont été expliquées en langue/dialecte …………………………….. que je comprends
bien. Les données seront codés et resteront confidentiels (nom non divulgué). J’ai dûment
obtenu une copie de la présente fiche de consentement éclairé.
Date ……………………………………………
Signature
I. Détermination de la qualité et la quantité du personnel
1. Genre
Masculin Féminin
2. Âge : ……………….............
3. Année de fonction : ……………………….
4. Année d’exercice au sein du service : …………………..
5. Comment-avez-vous été recruté ?
Concours sur titre Par sélection de dossier Autre-Précisez
………………………….
6. Pensez-vous que votre poste est adapté à votre formation et vos
qualifications ?
Oui Non Le poste est surqualifié Le poste est sous- qualifié
7. Pensez-vous que les missions dont vous êtes chargées soient adaptées avec
vos qualifications ?
Oui Non Les missions sont surqualifiées Les missions sont sous- qualifiées
8. Est-ce que l’effectif du personnel est adapté à votre service ?
Oui Non
9. Est-ce-que les étudiants contribuent à combler l’effectif du personnel ?
Oui Non
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II. Détermination des facteurs de motivations et l’influence de leur prise en
compte sur la qualité du service donné par le personnel.
1. Ressentez-vous la prise en charge de la motivation ?
Oui Non
2. Ressentez-vous une quelconque reconnaissance de la part de votre
hiérarchie ?
Oui Non
3. Pensez-vous que votre travail présente de l’intérêt pour vous même et
pour votre entourage ?
Oui Non
4. Etes-vous satisfait des conditions de votre travail ?
Satisfait Insatisfait
5. Que pensez-vous du niveau des équipements de votre espace de
travail?
Bon Moyen Mauvais
6. Que pensez-vous du niveau d’hygiène de votre espace de travail ?
Bon Moyen Mauvais
7. Que pensez-vous de la répartition des tâches ?
Bonne Moyenne Mauvaise
8. Que pensez-vous de la relation sociale ?
Bonne Moyenne Mauvaise
9. Que pensez-vous de votre rémunération ?
Bonne Moyenne Mauvaise
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10. Que pensez-vous de la gestion de congé ?
Bonne Moyenne Mauvaise
11. Bénéficiez-vous d’une formation continue ?
Oui Non
Si oui :
12. A quel rythme se font les formations ?
Annuelle Trimestrielle Mensuelle
Autres :…………………………………………………………
13. Est-ce que les formations que vous avez eues correspondent à votre
poste et à vos missions ?
Oui Non
14. Est-ce-que vous êtes évalué après chaque formation ?
Oui Non
15. Est-ce-que vous ressentez des impacts des évaluations dont vous
bénéficiez ?
Oui Non
16. Est-ce que vous êtes évalué en dehors des formations ?
Oui Non
17. A quel rythme se font les évaluations ?
Trimestrielle Mensuelle Hebdomadaire
Autres : …………………………………………………………….
18. Y a-t-il possibilité de promotion ?
Oui Non
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19. Est-ce-que vous avez déjà été récompensé de vos performances ?
Oui Non
20. Est-ce-que les œuvres sociales vous satisfaits ?
Satisfait Insatisfait
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SERMENT D’HIPPOCRATE
En présence des maîtres de cette Faculté, de mes condisciples, devant l’effigie
d’Hippocrate, je promets et je jure au nom de l’Etre Suprême, d’être fidèle aux lois de
l’honneur et de la probité dans l’exercice de la Médecine.
Je donnerai mes soins gratuitement à l’indigent et n’exigerai jamais un honoraire
au-dessus de mon travail.
Je ne participerai à aucun partage illicite d’honoraires.
Admis (e) à l’intérieur des maisons, mes yeux ne verront pas ce qui s’y passe,
ma langue taira les secrets qui me seront confiés et mon état ne servira pas à corrompre
les mœurs ni à favoriser le crime.
Je ne permettrai pas que des considérations de religion, de nation, de race, de
parti ou de classe sociale viennent s’interposer entre mon devoir et mon patient.
Je garderai le respect absolu de la vie humaine, dès la conception.
Même sous la menace, je n’admettrai pas de faire usage de mes connaissances
médicales contre les lois de l’humanité.
Respectueux (se) et reconnaissant (e) envers mes maîtres, je rendrai à leurs
enfants l’instruction que j’ai reçue de leurs pères.
Que les hommes m’accordent leur estime si je suis fidèle à mes promesses.
Que je sois couverte d’opprobre et méprisé (e) de mes confrères si j’y manque.
PERMIS D’IMPRIMER
LU ET APPROUVE
Le Directeur de Thèse
Signé : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO Henriette
VU ET PERMIS D’IMPRIMER
Le Doyen de la Faculté de Médecine d’Antananarivo,
Signé : Professeur VOLOLONTIANA Hanta Marie Danielle
Name and first name: RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina
Thesis title : « IMPACT OF HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT ON
THE PERFORMANCE OF THE HOSPITAL: CASE OF THE
UNIVERSITY HOSPITAL CENTER BEFELATANANA»
Rubric: MEDECINE
Number of pages : 60 Number of annexes : 2
Number of pictures: 15 Number of bibliographical references: 46
Number of tables : 28
ABSTRACT
Introduction: Human resource management is a key element to optimize the quality of
care offered by a health institution where performance translates into healing, reduction
of mortality and adequate management of patients.
Methods: A retrospective, transversal and descriptive study, from August 2018 to July
2019, was conducted within the Hospital Befelatanana. Body-stratified random sampling
including all staff from 2012 to 2017 having their post fans to medical services was
adopted.
Results: The number of staff is insufficient according to 65.9%. The 44.4% of
administrative staff felt that their position did not correspond to their training or
qualifications. Equipment, working conditions and pay are the most demotivating factors
of staff. More than half of the staff (60.2%) have received continuing education but this
study showed that 80.7% do not benefit from any evaluation, either after or outside
training. The majority of the services as well as the personal service do not have a
reference of de competence. According to this study, the proportion of patients cured
from 2008 to 2017 decreased by 3.74% and proportion of patients who died in the same
period increased by 1.01% for the hospital in general.
Conclusion: The existence of plethora of problems in the HRH of CHUJRB comes
from the absence of GPEC plan.
Key words: Personnel management, Motivation, Personnel administration, Hospital
Director of thesis : Professor RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO
Henriette
Reporter of thesis : Doctor ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe
Address of the author : [email protected]
Nom et Prénoms : RASAMOELISENDRA Rita Hanitriniaina
Titre de la thèse : « IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR
LA PERFORMANCE DE L’HOPITAL : DU CENTRE
HOSPITALIER UNIVERSITAIRE BEFELATANANA»
Rubrique : MEDECINE
Nombre de pages : 60 Nombre d’annexes : 2
Nombre de figures : 15 Nombre de références bibliographiques : 46
Nombre de tableaux : 28
RESUME
Introduction : La gestion des ressources humaines est un élément clé pour optimiser la
qualité de soin offert par un établissement de santé où la performance se traduit en matière
de guérison, réduction de la mortalité et prise en charge adéquate des patients.
Méthodes: Une étude rétrospective, transversale et descriptive, allant du mois d’Août
2018 jusqu’au mois de Juillet 2019, a été menée au sein de l’Hopital Befelatanana. Un
échantillonnage de type aléatoire stratifié par corps incluant tout le personnel du 2012-2017
ayant leur poste dans les services de médecine a été adopté.
Résultats : L’effectif du personnel est insuffisant selon 65,9%. Les 44,4% du personnel
administratif ont estimé que leur poste ne correspond ni à leur formation ni à leur
qualification. L’équipement, les conditions de travail et la rémunération sont les facteurs
les plus démotivants du personnel. Plus de la moitié du personnel (60,2%) ont reçu une
formation continue, mais aucune évaluation n’a été faite après chaque formation selon
62,3%. Cette étude a montré que 80,7% ne bénéficient d’aucune évaluation, que ce soit
après ou en dehors des formations. La majorité des services ainsi que le service personnel
ne possèdent pas de référentielle de compétence. D’après cette étude, la proportion de
patients guéris de 2008 à 2017 a diminué de 3,74% et la proportion de patients décédés
dans la même période a augmenté de 1,01% pour l’hôpital en général.
Conclusion : L’existence d’une pléthore de problèmes dans la GRH de CHUJRB provient
de l’absence de plan de Gestion prévisonnelle des emplois et des connaissances.
Mots clés: Gestion du personnel, Motivation, Administration du personnel, hôpital
Directeur de thèse : Professeur RATSIMBAZAFIMAHEFA RAHANTALALAO
Henriette
Rapporteur de thèse : Docteur ANDRIAMIFIDISON Niaina Zakaria Rodolphe
Adresse de l’auteur : [email protected]