Industrie 4.0 : Une révolution de la gestion de trésorerie

Industrie 4.0 : Une révolution de la gestion de trésorerie 2

Lance Kawaguchi,Directeur général et responsable en chef mondial, service international de gestion des liquidités et de trésorerie pour les sociétés, HSBC

Jeroen Bakhuizen,Coresponsable en chef mondial, services bancaires aux filiales internationales, HSBC

Sandeep Uppal,Coresponsable en chef mondial, services bancaires aux filiales internationales, HSBC

La tendance actuelle à une augmentation de l’automatisation et des échanges de données dans le monde commercial, souvent appelée «l’industrie 4.0», promet d’importants gains de productivité1. Cependant, bien que l’initiative soit bien entamée dans les activités commerciales des entreprises, de nombreuses sociétés ne l’ont pas encore transposée dans leurs activités de gestion de trésorerie. Or, une société doit impérativement le faire si elle veut réaliser des gains de productivité dans toutes ses activités. Comme l’expliquent Jeroen Bakhuizen et Sandeep Uppal, coresponsables en chef mondiaux, services bancaires aux filiales internationales, et Lance Kawaguchi, directeur général et responsable en chef mondial, service international de gestion des liquidités et de trésorerie pour les sociétés à la HSBC, la trésorerie 4.0 peut aisément être mise en œuvre si la trésorerie est centralisée de façon à procurer la visibilité interconnectée et la libre circulation des données déjà émergentes dans l’industrie 4.0.

1 https://www.sage.com/en-us/blog/how-industry-4-0-will-boost-your-manufacturing-productivity/

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2 https://www.pwc.co.uk/audit-assurance/assets/pdf/treasury-function.pdf

La centralisation de la trésorerie : pourquoi?

Les pressions pour passer à la trésorerie 4.0 sont engendrées par plusieurs facteurs distincts. L’un de ceux-ci est le bas niveau des taux d’intérêt mondiaux qui accroît l’importance du contrôle des coûts. Selon le document «Treasury function of the future» publié par PwC en 2018, une longue période de faibles taux d’intérêt signifie que le contrôle des coûts est un élément essentiel à la survie des entreprises2.

Cela n’est pas passé inaperçu dans de nombreux conseils d’administration, qui s’attendent maintenant à ce que les chefs des finances (et, par suite, les trésoriers) réalisent des gains d’efficacité. Il existe de nombreuses routes vers cet objectif, mais bon nombre d’entre elles passent par la centralisation. Pensons par exemple au regroupement des processus financiers dans des centres de services partagés, remplaçant la duplication de ces processus dans divers bureaux locaux. De plus, ces processus centralisés doivent être automatisés le plus possible, afin de réduire le traitement manuel et par conséquent, les coûts et les possibilités d’erreurs opérationnelles. Les employés libérés des tâches répétitives à faible valeur ajoutée et à volume élevé peuvent ainsi être réaffectés à des activités plus productives et à plus grande valeur ajoutée.

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En plus de réduire les coûts administratifs, la centralisation sert à diminuer les coûts financiers. L’élément clé ici est la visibilité des liquidités de la société. Dans un environnement décentralisé, le service de trésorerie mondial a une visibilité imparfaite des liquidités et peut même ne pas être au courant de l’existence de plusieurs comptes bancaires locaux de la société. Cela se traduit par des rendements inférieurs et des coûts d’emprunt non nécessaires – un problème qui peut toucher les entreprises de toute taille, jusqu’aux grandes multinationales. Si la gestion des liquidités est adéquatement centralisée, le service de la trésorerie dispose à la fois d’une visibilité et d’un contrôle de toutes les liquidités, ce qui permet la prise de bien meilleures décisions et une affectation optimale des liquidités.

Par le fait même, les services de trésorerie augmentent leur capacité d’adaptation aux changements futurs, car les nouvelles technologies et les nouveaux produits qui seront créés n’auront à être mis en place qu’au niveau central. De plus, si toutes les données (comme l’information sur les liquidités) sont déjà centralisées, il est plus facile de tirer le maximum d’avantages des nouvelles technologies et des nouveaux produits. La même chose s’applique (avec certaines restrictions selon les territoires) à l’expansion internationale, puisqu’un service de trésorerie centralisé est capable de soutenir de nouvelles entités dès leur création, grâce à une visibilité et à un contrôle accrus des liquidités.

En plus d’améliorer le rendement des placements et de réduire le besoin de financement externe du fonds de roulement, la centralisation offre une série d’autres avantages. La couverture et la gestion du risque de change peuvent être fortement améliorées par une visibilité centralisée, ce qui réduit à la fois les risques et les coûts. Des avantages semblables s’appliquent à l’administration des comptes bancaires, car la centralisation permet aussi de réduire le nombre de comptes, ce qui diminue les frais de gestion, mais aussi le nombre d’employés qui envoient et autorisent des paiements. Cela fait en sorte, ce qui est non négligeable, de réduire le risque de cyberfraudes et de cybercrimes. Non seulement des contrôles plus rigoureux peuvent être appliqués au processus de paiement dans un environnement centralisé, mais il est plus facile de vérifier et d’attester l’efficacité des contrôles.

Par ailleurs, la centralisation permet l’adoption de messages de paiement normalisés, ce qui facilite le rapprochement des comptes et augmente les taux de traitement entièrement automatisé. La centralisation simplifie aussi l’application et le rajustement des politiques de trésorerie. Elle offre donc la possibilité d’améliorer la gestion du fonds de roulement en uniformisant le délai de règlement des comptes fournisseurs et en réduisant le délai moyen de recouvrement des comptes clients.

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Une perspective mondialeLes grandes sociétés choisissent diverses façons pour centraliser leurs activités de trésorerie, mais il existe certains thèmes communs. Une stratégie populaire vise à tirer avantage au maximum des fuseaux horaires, tout en réduisant le risque de concentration, en établissant des centres de trésorerie régionaux en Europe, en Amérique de Nord et dans la région de l’Asie-Pacifique. Le choix du pays dans chaque région dépend habituellement du degré de perfectionnement de ses marchés et de la gamme d’activités permise par la réglementation, qui doit être la plus large possible. Ce centre de trésorerie régional est souvent jumelé à un centre de services partagés dans un pays voisin où le coût de la main-d’œuvre est plus faible, mais qui peut ne pas avoir suffisamment d’infrastructures et de personnel qualifié pour soutenir un centre de trésorerie.

Dans l’établissement de la stratégie de centralisation de la trésorerie régionale, chaque région a des caractéristiques particulières qui devraient être prises en compte. L’Europe est généralement très propice à la centralisation de la trésorerie, grâce à des normes comme l’Espace unique de paiement en euros (en anglais, SEPA) et ISO 20022. De plus, des règlements – comme l’Open Banking Europe et la General Data Protection Regulation (GDPR) – assurent l’application de normes plus uniformes pour effectuer des paiements et stocker des données. Les modèles européens de centralisation de la trésorerie comportent le plus souvent un centre de trésorerie établi en Irlande, aux Pays-Bas ou au Luxembourg, jumelé à un centre de services partagés dans un pays comme la Pologne ou la Hongrie.

En Amérique du Nord, la réglementation et les restrictions américaines touchant les activités boursières, cambiaires et bancaires font des États-Unis un pays plus souvent choisi pour y établir un centre de services partagés qu’un centre de trésorerie. Néanmoins, diverses sociétés y centralisent certaines fonctions, comme la gestion des liquidités. Par ailleurs, le rythme actuel de la transformation numérique dans la région du MENAT (Moyen-Orient, Afrique du Nord et Turquie) semble indiquer que le nombre de centres de services partagés situés dans cette région devrait augmenter en 20193.

Dans la région de l’Asie-Pacifique, divers pays imposent des restrictions sur leur monnaie qui limitent la centralisation, car elles empêchent certaines activités, comme la consolidation des soldes (pooling). Néanmoins, Singapour et Hong Kong sont des emplacements populaires pour des centres de trésorerie régionaux de sociétés qui cherchent à accroître leurs activités dans la région. En plus d’avoir un bassin de main-d’œuvre qualifiée, ces deux territoires offrent des incitatifs fiscaux pour encourager les sociétés à les choisir comme emplacement pour la centralisation de leur trésorerie. Un modèle de centralisation fréquent pour l’Asie-Pacifique est d’établir un centre de trésorerie à Hong Kong ou à Singapour, avec un centre de services partagés en Inde, aux Philippines ou en Malaisie.

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Cependant, quel que soit l’emplacement qu’une société choisit pour la centralisation de sa trésorerie, l’un des facteurs de succès parmi les plus importants est le choix d’une banque partenaire. Un projet de centralisation fructueux, qu’il soit régional ou mondial, exige des connaissances locales considérables sur chaque territoire concerné, dans divers domaines, dont la réglementation, les pratiques d’affaires et les systèmes de paiement locaux (en plus de l’ouverture probable de nombreux comptes bancaires). Un projet de centralisation complet exige une flexibilité inhérente suffisante pour que le service de trésorerie puisse au besoin s’adapter aux changements futurs dans ces domaines, ainsi qu’aux changements géopolitiques.

Bien qu’il soit théoriquement possible de recueillir toute cette information en interagissant avec de nombreuses banques locales et régionales, cela est à toute fin pratique impossible étant donné les ressources limitées dont disposent habituellement les services de trésorerie. La démarche logique est d’établir un partenariat avec une banque internationale qui a une présence physique dans tous les pays concernés, par l’entremise d’un réseau complet, et qui peut fournir l’information nécessaire de façon uniforme, peu importe l’endroit. Établir ce partenariat peut exiger d’établir une relation avec une nouvelle banque, mais si cette relation peut procurer toutes les connaissances et les fonctionnalités nécessaires à la réussite d’un projet de centralisation, ce changement en vaut la peine, ce que des chefs des finances reconnaissent d’emblée.

«Même si nous avons entretenu une bonne et longue relation avec notre banque précédente, son orientation était devenue plus locale qu’internationale, affirme Richard Adams, chef des finances de l’agence de création internationale Imagination. Pour soutenir nos activités, nous avions besoin d’une banque partenaire vraiment internationale ayant un important réseau mondial et une approche à long terme.»

Une autre raison pour laquelle certaines sociétés préfèrent travailler avec une banque internationale est que cela permet de réduire leur exposition à des cyberattaques et à des cyberfraudes. Si elles choisissent plutôt de faire affaire avec de nombreuses banques, en plus de la complexité et des inconvénients (p. ex., un grand nombre de jetons de sécurité et l’ouverture de plusieurs sessions) d’une telle situation, elles ouvrent elles-mêmes de nombreux points d’exposition à des cybermenaces.

3 https://www.sson-analytics.com/blog-entry/dubai-mena%E2%80%99s-most-expensive-shared-services-location-takes-lead-regional-growth

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Centralisation de la trésorerie: comment? Étapes La centralisation de la trésorerie est un processus différent pour chaque société et peut être effectuée progressivement au rythme qui convient le mieux à la situation particulière de chacune. Cependant, les diverses étapes du processus suivent habituellement une séquence commune et exigent des niveaux différents d’investissements dans les technologies, le personnel et les processus :

® Consolidation des comptes bancaires ® Établissement d’un centre de services partagés pour effectuer

les tâches répétitives à faible valeur ajoutée et à volume élevé et fournir des services courants à toutes les filiales (p. ex., activités liées aux ressources humaines et à la paie)

® Création d’une équipe de trésorerie régionale afin de réaliser des économies de coûts en misant sur les synergies et en mettant en place des bases durables pour une centralisation accrue

® Établissement d’une entité juridique distincte, comme un centre de trésorerie régional ou une banque interne, afin d’optimiser la gestion des liquidités, des devises et des relations avec les banques, et de fournir des services financiers à la société sous la forme de prêts interentreprises, d’une concentration des liquidités, d’une facturation interentreprises et de paiements «au nom de»

® Mise en place d’un centre de paiements qui prépare et envoie les fichiers de paiements aux banques partenaires à des fins de traitement, pour le compte des entités commerciales (un centre de paiements exige habituellement qu’un centre de services partagés soit déjà en place)

® Expansion :• opérationnelle, comme le financement des comptes

clients et de la chaîne d’approvisionnement• géographique, comme l’ajout d’autres régions ou

l’établissement d’un centre de trésorerie mondial• technologique, comme la gestion de comptes virtuelle de

prochaine génération ou d’interfaces de programmation d’applications

Pratiques gagnantes Tout comme il existe habituellement une séquence commune d’étapes pour la centralisation de la trésorerie, il existe des pratiques gagnantes communes qui, si elles sont observées, augmentent la probabilité de succès. L’une des plus importantes est d’avoir une vision claire de ce que la société cherche à obtenir avec un tel projet. Quels sont les avantages projetés? En quoi cela facilitera-t-il la mise en œuvre de la stratégie à long terme? Quel degré de flexibilité procurera-t-il dans le cas où la société doive modifier ultérieurement sa stratégie d’affaires ou son modèle d’exploitation?

L’établissement de cette vision est d’une importance capitale, car non seulement cela peut aider à façonner le processus d’exécution du projet, mais parce qu’il sera nécessaire de communiquer clairement cette vision à tous ceux qui sont susceptibles d’être touchés par le projet. Si un projet entraîne une importante charge de travail supplémentaire ou des perturbations temporaires pour des employés, ils devront savoir clairement pourquoi cela vaut la peine. Une banque ayant une vaste expérience dans la centralisation de la trésorerie peut aider à démontrer les avantages potentiels en se fondant sur sa participation à des projets passés.

Cette banque devrait aussi pouvoir aider dans le choix de l’emplacement du centre de trésorerie. Bien que le centre de trésorerie puisse ne pas être établi au cours des premières étapes de la centralisation, son emplacement doit être pris en compte tôt dans le processus, car le territoire choisi aura des exigences particulières en ce qui a trait à la fiscalité, à la réglementation, au droit, aux pratiques comptables, au fuseau horaire, à la langue et aux coûts d’entretien. Ces exigences pourraient avoir des incidences sur des aspects du projet qui ont été déterminés antérieurement et qui pourraient être coûteux ou difficiles à modifier ultérieurement.

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Cette nécessité de s’engager s’applique aussi tout à fait au conseil d’administration, en particulier parce qu’il sera nécessaire d’établir un budget réaliste pour le projet. Le financement du budget doit être entièrement assuré avant le début du projet, car l’absence de cette assurance est une cause fréquente de retard dans l’échéancier. Il est nécessaire aussi que des employés se consacrent exclusivement au projet durant toute sa durée, car une raison fréquente des retards ou des échecs est le détournement d’employés vers d’autres activités. La réalisation d’un projet de centralisation peut prendre de nombreuses années. Il ne faut donc pas sous-estimer l’importance de cet engagement des employés.

La technologie joue clairement un rôle de premier plan dans les projets de centralisation de la trésorerie, mais elle doit seulement aider à la mise en œuvre de la solution. La véritable solution réside dans des processus optimaux. Il est très facile de tomber dans le piège d’utiliser la technologie pour automatiser des processus fondamentalement déficients. Par conséquent, la conception des meilleurs processus possible constitue une première étape essentielle avant d’utiliser la technologie pour les mettre en place.

Une autre mise en garde concernant la technologie a trait aux projets existants, en particulier les projets de système de planification des ressources. Essayer de commencer un projet de centralisation de la trésorerie alors qu’un projet de système de planification des ressources est en cours d’exécution est une stratégie très risquée, car il y a trop de conflits potentiels et de complexités, sans parler de possibles contraintes de ressources. Certaines sociétés sont parvenues à combiner les deux avec succès, mais, en général, la façon la plus sûre est de centraliser la trésorerie après que le projet de système de planification des ressources soit terminé et mis en place.

Documentation L’ironie des projets de centralisation de la trésorerie, dont l’un des objectifs est habituellement de réduire la paperasserie, est la quantité de documents exigés. La centralisation de la trésorerie peut exiger des signatures et des documents d’identité de personnes disséminées partout dans le monde, ce qui représente un défi logistique qu’il ne faut pas sous-estimer. C’est vrai en particulier pour tout ce qui est lié aux documents des banques relatifs à la connaissance des clients. La conformité à la réglementation est bien sûr obligatoire, de sorte que les exigences relatives à la connaissance des clients doivent être promptement et correctement respectées. Il est important de noter que la centralisation des activités de trésorerie nécessite souvent d’établir une entité juridique distincte (qui effectuera des opérations pour le compte de toutes les autres entités au sein de la société) pour laquelle une banque pourrait exiger d’autres documents relatifs à la connaissance des clients.

Heureusement, faire affaire avec une banque internationale présente sur les lieux et dotée d’un solide réseau peut rendre les exigences documentaires beaucoup moins coûteuses. Les employés peuvent soumettre rapidement leurs documents d’identité et leurs signatures à des bureaux locaux. Une banque internationale devrait idéalement mettre des efforts considérables pour que les processus documentaires soient les plus uniformes et les plus simples possible pour les clients. Elle disposera aussi de plateformes pour la soumission électronique des documents (lorsque la réglementation le permet).

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Attentes à l’égard de la banque Expertise locale et internationale Le choix de la banque peut avoir une incidence considérable sur le succès d’un projet de centralisation de la trésorerie. Par conséquent, à quoi les sociétés devraient-elles s’attendre de leur banque partenaire dans le cadre de la mise en œuvre du projet? Dans tout projet qui concerne un grand nombre de pays (ou un petit nombre de pays, mais répartis sur un vaste territoire), l’étendue du réseau physique de la banque (et des connaissances locales qu’elle possède par l’entremise de ce réseau) a une plus grande importance, tout comme sa capacité à utiliser l’ensemble de son réseau pour fournir des observations géopolitiques et macroéconomiques pertinentes.

Cependant, la façon dont une banque tire parti des connaissances de son réseau pour aider le client dans son projet de centralisation aura une plus grande incidence sur la réussite du projet que la seule taille du réseau. L’efficacité de la banque dépend fortement de la façon dont l’expertise et les connaissances qu’elle offre peuvent être transmises par le truchement d’un point de contact unique dans le territoire où est situé le centre de trésorerie central du client (ou dans le même fuseau horaire).

Un élément connexe qui est peut-être encore plus important pour une exécution et une coordination efficaces est la capacité de la banque à structurer son équipe de couverture sur le plan géographique d’une façon qui corresponde à celle du client. Ce n’est pas une mince tâche, car, tandis que le service de trésorerie d’une société a habituellement un modèle de gestion hiérarchique direct (les centres locaux relèvent d’un centre régional, qui relève du centre mondial), la banque compte plusieurs domaines de spécialité (p. ex., réseau, produits et crédit) à chaque niveau. Une banque capable de coordonner ainsi ces ressources peut substantiellement améliorer l’exécution d’un projet de centralisation.

Une transmission efficace de l’expertise de la banque dans ses divers domaines de spécialité peut être très précieuse dans la planification du projet du client, car l’information sur ce qu’il est possible ou impossible de faire dans un territoire particulier peut alors être intégrée dès le début. Par ailleurs, les connaissances locales – en particulier si elles incorporent des éléments comme des relations de longue date avec des autorités réglementaires locales – peuvent aussi être très précieuses pour anticiper des changements futurs, qui pourraient être incorporés au plan (s’il est possible et pratique de le faire). Cela peut aller de modifications possibles de l’impôt des sociétés aux États-Unis pouvant susciter un rapatriement massif de liquidités détenues à l’extérieur du pays à des modifications possibles de la réglementation dans d’importants pays développés.

Trop d’options? Un changement important survenu depuis quelques années est la prolifération des mécanismes de gestion des paiements, des comptes clients et des liquidités. Par le passé, un trésorier pouvait n’avoir à penser qu’aux paiements ACH, aux virements télégraphiques et aux paiements par carte. Aujourd’hui, il existe presque trop d’options, avec l’avènement de systèmes de paiement plus rapides, d’innombrables sortes de cartes, des portefeuilles mobiles, et de nouveaux réseaux et plateformes technologiques financiers de paiement, entre autres. En ce qui a trait aux comptes clients, la gestion de comptes virtuelle de prochaine génération offre maintenant des économies de coûts potentielles appréciables, et de nouveaux outils automatisés pour la gestion des liquidités en temps réel sont apparus.

Autre élément essentiel pour le service de trésorerie d’une société est que la banque doit avoir une compréhension approfondie des flux monétaires de la société pour l’aider à déterminer lesquels de ces mécanismes seraient les plus appropriés pour elle et pourraient lui procurer les plus grands avantages dans le cadre de son projet de centralisation.

Technologies Les capacités technologiques existantes d’une banque ont évidemment de l’importance pour une société cliente, mais leurs perspectives à long terme sont encore plus précieuses pour la réussite d’un projet de centralisation de la trésorerie. Quel est le montant des investissements en technologie que la banque s’est engagée à faire? Une banque bien capitalisée sera en meilleure position pour effectuer les investissements nécessaires, mais les investissements seront-ils affectés à des domaines qui, comme les interfaces de programmation d’applications, continueront d’être profitables pour le client?

Un autre facteur dont une société devrait tenir compte est l’expertise des employés de la banque qui soutiendront cette technologie, pas seulement dans le cadre des activités courantes, mais aussi dans des domaines susceptibles d’influer sur la mise en œuvre du projet de centralisation de la société. La banque dispose-t-elle, dans les pays concernés, de spécialistes en technologie pour des systèmes de planification des ressources, des systèmes de gestion de trésorerie ou SWIFT? Parlent-ils la langue du pays? Dans l’affirmative, les changements ou les ajouts nécessaires à la technologie de la société dans le cadre d’un projet de centralisation sont plus susceptibles d’être efficaces et de causer peu de perturbations.

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Conclusion Pour qu’une société maximise les gains de son passage à l’industrie 4.0, elle doit investir dans la trésorerie 4.0. La centralisation des fonctions de trésorerie est une composante importante de cette transition et elle a actuellement cours dans un éventail de sociétés étonnamment large, allant de sociétés fermées à de grandes multinationales. Bien que la centralisation de la trésorerie ne soit d’aucune façon une mince tâche, elle est facilement justifiée par les économies de coûts et les gains d’efficacité potentiels. Cependant, son plus important avantage est peut-être la flexibilité accrue qu’elle peut procurer et qui peut faciliter la croissance des ventes et l’expansion géographique futures de la société, plutôt que de les entraver.

La réalisation de ces avantages au moyen d’une centralisation efficace de la trésorerie est conditionnelle à une planification et à une exécution méticuleuses. Une réalité pratique dont il faut tenir compte à cet égard est que la plupart des services de trésorerie des sociétés disposent de très peu de ressources et ne possèdent pas la vaste gamme de compétences nécessaire pour recueillir toutes les données nécessaires afin de poser un jugement éclairé à l’interne. Dans de tels cas, une relation consultative avec une banque bien capitalisée dont l’engagement à investir dans la technologie est attesté peut être un facteur essentiel de la réussite du processus de centralisation et du passage à la trésorerie 4.0.

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