2016 : une année de défis

2016 : c’est la première année de mise en

œuvre du Plan d’Orientation Stratégique

(POS) 2016-2020 de APME2A. Au regard

de cette nouvelle donne, il fallut de

l’audace pour faire face au triple défi

d’adaptation de l’architecture de l’ONG

aux objectifs de son plan stratégique,

du respect des engagements en cours

avec les partenaires et de la mobi-

lisation des ressources nécessaires à la mise en œuvre du POS

2016-2020.

Ces défis ont été relevés et le rapport technique 2016 indique

que des pas importants ont été faits dans l’ajustement du

dispositif opérationnel de l’ONG en consacrant la séparation

effective entre la gouvernance et l’opérationnel. Dans ce sens,

le Conseil d’Administration a joué un rôle prépondérant en ac-

compagnant de façon soutenue la direction exécutive. Il en

résulte un juste positionnement des principaux cadres de l’ONG

qui permet une lisibilité des cahiers de charges et une efficacité

dans l’accomplissement des tâches.

Pour le respect de nos engagements vis-à-vis des partenaires,

les attentes ont été comblées. Et les retours que nous avons eus

sont positifs.

Pour la mobilisation des ressources, nous avons eu la confiance

des partenaires. Les retours sur nos démarches sont positifs et

indiquent une disponibilité à nous accompagner dans la mise en

œuvre de ce nouveau POS 2016-2020. Pour certains aspects,

nous devrons adapter des axes entiers pour prendre en compte

les besoins de certains partenaires sur les thématiques

émergentes.

Dans ce troisième numéro de la newsletter, nous vous faisons un

retour sur nos actions en lien avec la construction progressive

de notre structure et la mise en œuvre des activités des projets.

Tout en vous souhaitant une bonne lecture, nous vous souhaitons

également une année 2017 réussie.

EDITORIAL

INFO APME.2A M A R S - M A I 1 7 N ° 0 0 3

M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

BATIONO F. Nébila

Directeur Exécutif de APME2A

A g e n c e p o u r l a Promotion de la Petite et

Moyenne Entreprise/ A g r i c u l t u r e &

Artisanat-(APME2A)

1. promouvoir l’accès aux

marchés des produits des

filières porteuses,

2. promouvoir les filières

porteuses dans les

économies locales ;

3. offrir des prestations de

services de qualité aux

différents acteurs des

d e u x s e c t e u r s

agriculture et artisanat;

4. développer une expertise

dans l’accompagnement

des communautés à la

base ;

5. appuyer les collectivités

locales dans la définition

et la mise en œuvre

Nos objectifs

E Q U IP E D E R E DAC T ION

Directeur de Publication BATIONO Nébila

Rédacteurs DENNE Honorine,

TAPSOBA Boukaré,

OUEDRAOGO Modibo

correcteurs KOAUD-SAWADOGO

Montage DENNE Honorine

APME.2A AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DE L’ECONOMIE LOCALE A LOUMBILA

P A G E 2 M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

L’ESOP OIGNON DE LOUMBILA, UN EXEMPLE D’ENTREPRISE SOCIALE ET SOLIDAIRE

L’un des objectifs des acteurs du développement en milieu rural, c’est de favori-

ser la création d’emplois ruraux stables par le développement de l’agriculture.

L’ONG APME.2A contribue à l’atteinte de cet objectif par la promotion d’une

entreprise agricole autour de la filière oignon dans la commune de Loumbila.

Les producteurs agrégés autour de cette entreprise ont des revenus stables de-

puis quatre ans.

L’Objectif de APME.2A est de connecter les petits producteurs aux marchés urbains en

leur proposant des circuits commerciaux compétitifs et durables afin d’augmenter et

sécuriser leurs revenus agricoles. Dans ce sens, et depuis quatre ans, l’ESOP-oignon a

accompagné 200 producteurs, dont 50 femmes de la localité, à se professionnaliser

dans la production de l’oignon. Avec l’ESOP, les producteurs ont vu leur capacité pro-

ductive s’améliorer compte tenu des services dont ils bénéficient. En effet, l’ESOP

fournit aux producteurs, à chaque début de campagne, des formations sur la produc-

tion d’oignons. Ces formations sont accompagnées de conseils, d’appuis et de visites

sur le terrain pendant la campagne. Par ailleurs des intrants de qualité leur sont oc-

troyés par un mécanisme tripartite impliquant les producteurs, les institutions de miro-

finances et l’entreprise ESOP. Cette approche facilite l’approvisionnement en intrants

tout en tirant les producteurs vers une logique d’entrepreneuriat.

.

P A G E 3

I N F O A P M E . 2 A

bénéficiaires de ce commerce servent à prendre en charge la scolarité de

leurs enfants. En plus d’épargner ; 60% ont pu s’acheter des engins (vélo, moto)

grâce au revenu de l’oignon et 38% ont pu également payer des matériels de pro-

duction (daba, pioche). Environ 33% utilisent l’argent de l’oignon pour les évène-

ments sociaux et les besoins de la famille.

A cet effet, les rendements ont connu une augmentation sur les 4 ans, passant de

9,95 t/ha en 2012 à 12,59 t/ha en 2016. Aussi, on a pu constaté une augmentation du

revenu net total de 84% pour l’ensemble des producteurs et une augmentation de

46% .Les revenus issus de la vente d’oignons sont affectés à différentes utilisations.

Ainsi, 87% des producteurs utilisent les revenus issus de la culture d’oignon pour

acheter des animaux dans le but de les revendre au mois d’octobre. Ce modèle qui

fournit des services financiers et non financiers aux producteurs à besoin d’être

consolider, en relevant le défis de l’autonomisation de l’entité économique en tant

que Entreprise Solidaire et Sociale. C’est justement dans cette consolidation que

l’apport des différents partenaires est attendu.

M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

SUITE P 2

P A G E 4 M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

Le point de la mise en œuvre du plan de renforcement des performances sociales de

APME.2A

Cette évaluation des performances sociales est arrivée à une période ou APME.2A devrait

réviser son Plan d’orientation stratégique. Le diagnostic et les propositions du Plan de

management des performances sociales ont éclairés APME.2A dans la définition de la nouvelle

vision et des axes stratégiques du nouveau Plan. Les exigences de la performance sociales ont

été donc appropriées à ce niveau.

Ainsi, les principales actions mises en œuvre en priorité sont la production de processus

(révision du manuel de procédure, statuts de personnel, documents de capitalisation) devant

servir de cadre de travail .

Les documents suivants ont été élaborés

note politique sur un mécanisme tripartite de financement des agriculteurs familiaux,

document de capitalisation de l’ESOP,

modélisation des coûts liés à la mise en place d’une ESOP,

document de capitalisation sur les Centres d’agrégation,

lancement d’un trimestriel d’informationd’APME.2A.

Les actions de redéfinition des indicateurs pour le profil des bénéficiaires se feront en

même temps que la définition de nouveaux programmes. Un soutien de l’AIDR sera sollicité

pour la définition du profil des bénéficiaires et des indicateurs de suivi, la méthodologie de

suivi et de collecte des données d’indicateurs sur les profils.

la notion de pérennité a été discutée. On retient que la dimension de pérennité repose sur

trois éléments essentiels : la robustesse de son modèle économique, l’adéquation et la

transparence de son financement et l’alignement des objectifs financiers des investisseurs

sur la finalité sociale. Aussi, trois éléments centraux sont ressortis de l’analyse des plans de

gestion de la performance sociale des six structures étudiées :

APME.2A à l’école de « l’entreprise de développement »

En fin 2015, dans le cadre de la collaboration entre l’AIDR et CERISE, APME.2A a pu béné-

ficier d’un audit visant à mesurer ses performances sociales dans le but de l’accompa-

gner dans la mise en œuvre du plan personnalisé de Gestion des performances sociales

(GPS). Au cours de l’AG d’octobre 2016 de l’AIDR tenue à Cotonou, APME.2A a fait le

point de la mise en œuvre de ce plan. Elle a aussi participé à la définition du concept

« d’entreprise de développement » promu par l’AIDR.

P A G E 5 M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

placer le bénéficiaire final au cœur des actions pour gagner en cohérence

globale et progressivement dépasser le mode projet ,

documenter et partager en interne les savoir-faire ,

valoriser les savoir-faire en externe.

Outre les difficultés opérationnelles (manque de ressources humaines et financières,

priorisation des opérations), d’autres éléments de difficulté dans la mise en œuvre des plans

de gestion des performances sociales ont été relevés par les cadres des structures

membres :

l’accompagnement dans l’utilisation des nouveaux outils informatiques ,

demande un investissement non négligeable dans la formation, la formalisation

et la communication interne;

la valorisation des données collectées demande des compétences rares alliant

gestion de base de données, connaissance des enjeux de développement et

connaissance de l’historique de la structure;

l’importance du KM, qui bien que central dans les activités de l’AIDR, pose

encore des difficultés aux organisations membres du réseau.

Définition du concept d’Entreprise de Développement promu par l’AIDR

En plus du bilan des audits des performances sociales fait par les six structures

bénéficiaires, le travail sur le concept d’Entreprise de développement promu par l’AIDR a

été affiné. Au cours de la réflexion sur ce concept, deux logiques sont apparues :

la caractérisation des organisations pouvant prétendre à une intégration dans le

réseau AIDR, dans une logique de critères minimaux à respecter ;

les caractéristiques d’une Entreprise de développement « idéale » telle qu’on

pourrait l’imaginer.

De ce travail, 14 éléments caractérisant une Entreprise de développement AIDR sont

ressortis, dont les cinq premiers sont :

professionnalisme, bonne gestion, transparence, efficacité ,

capacité des Ressources Humaines à innover ,

Participation à la mise en œuvre des politiques sectorielles de l’Etat ,

capacité à mobiliser des fonds privés et à diversifier ses sources de revenus ,

autonomisation des projets.

APME.2A revient de cette Assemblée générale de l’AIDR bien enrichie. Elle a pris

l’engagement d’approprier le concept d’entreprise de développement en tant que

démarche susceptible de faciliter la mise en œuvre de son projet associatif et de contribuer

au développement des petites exploitations familiales et des économies locales au Burkina

Faso.

SUITE P 4

P A G E 6

L’existence de petites et moyennes entreprises performantes est un enjeu majeur pour

les pays sous-développés comme le Burkina, qui cherchent des solutions innovantes

pour les accompagner. APME2A qui est une ONG active dans ce domaine, a initié une

démarche centrée sur la formation de l’individu dénommée la démarche (NAFA) qui

consiste à mobiliser de l’énergie personnelle orientée vers le changement. Dans le

souci de contribuer à améliorer l’efficacité, la performance des entreprises agricoles,

d’artisanat, mais aussi d’opérer des changements d’attitudes et de comportements de

ses bénéficiaires, APME2A a finalisé la formation de vingt (20) accompagnateurs. Ce

processus s’inscrit dans sa volonté d’améliorer les performances des agriculteurs,

des artisans et de développer des entreprises agricoles et d’artisanats du type social,

en leur permettant de saisir au mieux des opportunités offertes dans la promotion du

développement économique local.

I N F O A P M E . 2 A

ATELIER DE TRANSFERT du CYCLE I DE FORMATION DES FUTURS

ACCOMPAGNATEURS DE APME.2A

Dans le cadre de son projet d’amélioration de la performance du processus

d’entreprise de services et organisation de producteurs (ESOP) avec l’intégration

de la démarche bilan valorisation des compétences ESOP/DBVAC) , APME.2A a

lancé le transfert de ses accompagnateurs pour former des jeunes en situation

vulnérable dans les métiers de soudure, menuiserie et couture du 2 novembre au

1er décembre 2016 à Koudougou.

M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

APME2A finalise la formation de 20 jeunes futurs accompagnateurs de PME dans

Des participants engagés

P A G E 7 M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

C’est dans ce cadre que durant un mois, les

bénéficiaires ont formé à leur tour 75 jeunes (filles et

garçons) en situation de vulnérabilité. Il s’agisait de

renforcer leurs capacités afin de faciliter leur inser-

tion socioprofessionnelle dans les

métiers de la menuiserie, de la soudure et de la

couture. Cet atelier de transfert avait pour objectif

principal de permettre aux 20 futurs accompagnateurs de mettre en pratique leurs

connaissances (maîtrise des outils de la démarche et de la charte qualité) acquises lors de

leur formation . L’atelier de transfert a regroupé 20 futurs accompagnateurs dont 6 femmes.

Le transfert s’est fait en Co-animation et sous la supervision de Mme GNISSI/GANOU

Agnès et Mme OUEDRAOGO/DINGA Azèta toutes les deux facilitatrices. Cette approche en

construction a besoin de l’appui des partenaires pour sa diffusion et éventuellement pour

son passage à l’échelle dans les secteurs de l’agriculture et de l’artisanat.

Un accompagnateur en plein séance

les participants, les accompagnateurs, les facilitatrices, le partenaire Eau vive

SUITE P 6

P A G E 8

DES DEPUTES FRANÇAIS RENCONTRENT DES ONG POUR ECHAN-

GER SUR L’AIDE PUBLIQUE

Le 11 janvier 2017, l’ONG APME.2A, France Volontaire, Santé Sud et la

Plateforme nationale du commerce équitable, ont rencontré cinq

députés français membres de la commission « Affaires étrangères »,

qui étaient en mission au Burkina Faso. La rencontre qui s’est tenue à

l’Ambassade de France, avait pour objectif de recueillir les avis des

acteurs de la société civile burkinabè pour rendre plus efficace l’aide

publique.

Les députés français ont effectué une mission par-

lementaire au Burkina. Selon Jean Réné Marsac,

porte-parole de la mission, l’objectif principal

était de faire le point de l’intervention de la France

dans notre pays en matière d’aide au développe-

ment. Il s’est aussi agi, selon lui, de recueillir les

avis et propositions permettant d’orienter la stratégie de la France.

Dans le cadre de cette mission, une délégation de parlementaires français,

constituée de cinq membres, a rencontré les ONG bénéficiaires de l’aide

publique française. Après une brève présen-

tation de chaque ONG, APME2A a eu l’occa-

sion de présenter sa structure et les résultats

intermédiaires de son projet financé par le

Fonds d’appui aux projets innovants de la so-

ciété civile et des coalitions d’acteurs

(PISCCA) pour une durée de 18 mois dans la

région du Centre-Ouest du Burkina Faso. Mi-

chel Destrot, qui a dirigé la rencontre, a par la

suite précisé que l’objectif de leur mission est

de recueillir les avis des acteurs de la société

civile burkinabè pour rendre plus efficace l’aide publique. A ce titre, il a été de-

mandé aux ONG de donner leur vision de l’appui français et les changements

qu’elles souhaitent.

I N F O A P M E . 2 A

M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

Les Députés Français

Le Directeur Exécutif de APME.2A en

blanc

Et le coordonnateur du projet PISCCA à sa

gauche

P A G E 9

Des diverses réponses données par les ONG,

on note qu’elles trouvent que l’aide est dans

l’ensemble un apport intéressant en ce qu’elle

contribue à apporter des réponses à des

problèmes de développement, mais elles

constatent une baisse importante de cette aide

qui était déjà insuffisante. Il y a

également les conditions de l’aide qui ne

laissent pas de marge de manœuvre aux ONG et aux bénéficiaires dans la dé-

finition des priorités. Aussi les ONG présentes à la rencontre ont-elles souhai-

té l’augmentation de l’aide et sa structuration pour financer des actions sur 5 à

15 ans, en vue de produire de meilleurs résultats. Il a en outre été proposé que

l’aide finance aussi les actions intégrées des ONG dans les projets. A la fin de

cette rencontre, les parlementaires ont remercié les ONG pour leur présence

et leurs apports enrichissants. Ils les ont rassurées qu’ils ont noté la nécessité

de structurer l’aide pour financer les actions structurantes sur le long terme.

Les parlementaires ont donc promis de réfléchir à un modèle triangulaire qui

permettra l’intervention des bailleurs, des Etats et des acteurs de la société

civile.

M A G A Z I N E T R I M E S T R I E L D ’ I N F O R M A T I O N

SUITE P 8

Les autres participants

Siege Social : ZOGONA

06 BP 9263 Ouagadougou 06

Burkina Faso

Fixe : (+226) 25 36 36 02

Mobile: 70 65 10 34

E-mail Prof: infos@apme2a.net

Site web: www.apme2a.net

APME.2A est une association de droit

burkinabé créée en 2005 et officiellement

reconnue en Février 2005 sous le récé-

pissé n° 118/MATD. Elle a son siège so-

cial à Ouagadougou avec des interven-

tions dans les 13 régions du Burkina.

DOMAINES D’INTERVENTIONS

I. AGRICULTURE ET DEVELOPPEMENT

DURABLE ,

II. PROMOTION DE L’ARTISANAT

UTILITAIRE ,

III. D E C E N T R A L I S A T I O N E T

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE

LOCAL,

IV. DEVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

SOCIALES ET SOLIDAIRES.

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