EDHEC NUMERO 06OCTOBRE 2004

VERSION FRANÇAISE

De A à V

ENSEIGNER & FORMER

L’ESPRIT D’ENTREPRISE

Les nouveaux entrepreneurs

MARIAGE

THESEUS EDHEC

UN TOUR DU MONDE

Cocorico

020304

÷ ON EN PARLE

rois raisons au moins indi-quent que l'école a changéde “division”.

Grâce à l'accréditation américaineAACSB obtenue au printemps,le Groupe EDHEC est entré dansle club très restreint des 1 % deBusiness Schools dans le mondeà avoir réussi à décrocher la triplecouronne (EQUIS, AMBA et AACSB).

La Filière Intercontinentale, lancéecette année sur le campus de Nice,a dépassé largement l'objectif fixé :près de 100 étudiants inscrits pour60 escomptés.

Enfin, l’Alliance conclue pendant l'étéavec le MBA Theseus accroît la péné-tration du Groupe EDHEC sur cemarché international de la forma-tion au management.

Au total 39 nationalités sont accueil-lies dans le Groupe pour cette rentrée.De A... comme Autriche à V... com-me Vénézuela !

Olivier Oger

Directeur général de l’EDHEC

CHERCHER

EMMANUEL METAIS

Optimiser ses ressources07

INNOVER

L’E-LEARNING

La référence05

FONDATION EDHEC

L’EUROPE DES 25

Les boursesde l’Union

08

RÉUSSIR

TRAJECTOIRE

Franck Renaudin : un “PDG atypique”

06

REVUE DE PRESSE

AU KIOSQUE

L’ EDHEC fait parler d’elle10

EXPERTISE

ANNE E.WITTE :

Mondialisation de l’économiene signifie pas disparitiondes cultures...

12

T

Une rentrée

intercontinentale

÷ EXPERTISE

Anne E. WITTE Ph.D.

Les entreprises qui gagnent maîtrisent le management interculturel.

PROFESSEUR A LA CHAIRECULTURE & SOCIÉTÉ - CAMPUS DE NICE

L'ESPRIT D'ENTREPRISEne s'apprend pas ! Peut-être... Mais à l'EDHEC,ons'attache à le développer. C'est la raison d'être du nouveau programme qui aouvert ses portes aux élèves de troisième année : lamajeureentrepreneurship.

our beaucoup de Français, l'entrepre-neurship, c'est la création d'entreprise.A l'EDHEC, nous élargissons le concept

à son acception anglo-saxonne : au-delà del'esprit d'entreprise, il s'agit bel et bien d'espritd'entreprendre, qu'il s'agisse de reprendreune entité déjà existante ou de créer une

nouvelle filiale ou de donner vie à un grandprojet. L'entrepreneurship vu par l'EDHEC,c'est l'ensemble des compétences qui fontqu'un manager est capable de développerrapidement un projet générateur de profits.Comment rassembler une équipe et l'ani-mer afin qu'elle soit rentable dans un mini-

Les nouveaux entrepreneurs

Nouveau

P

mum de temps. Voilà ce que vont apprendre,sur le campus de Lille, les élèves de troisièmeannée qui ont choisi d'intégrer la nouvellemajeure Entrepreneurship. Autour de ce sim-ple fil conducteur, la majeure est un program-me de haut niveau composé de trois axes.Le premier axe, académique, complète lesconnaissances acquises en première et enseconde année en finance, marketing etmanagement, mais en les examinant dupoint de vue très spécifique de l'entrepreneur.Il comporte également un cours de leader-ship qui s'attache à montrer comment ras-sembler une équipe autour d'idées et de prin-cipes forts, rassurer quant à la pertinence d'unprojet et la compétence de ceux qui le por-

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 2004

÷ ENSEIGNER & FORMER

LA RENTREE 2004 à l'EDHEC est marquée par la nouveauté. ChristopheRoquilly, directeur Graduate Programmes et directeur général adjoint, tire lesleçons d'un feu d'artifice d'innovations.

02

Christophe Roquilly : ’ Plus que comblé !Nous avions prévu soixante étudiants danscette nouvelle filière. Près d'une centainese sont finalement inscrits. Nous avons dûélargir nos accords avec les universités par-tenaires pour pouvoir répondre à l'engoue-ment suscité. Un engouement que nous avonsdétecté en faisant passer les oraux du concours,quand près d'un étudiant sur trois se disaitintéressé par cette filière !

C'est donc un succès complet !C.R. ’ Absolument. Et si l'on ajoute àcette filière, les 80 étudiants qui suiventl'English Track, on voit que le campus deNice affirme vigoureusement son caractèreinternational !

Surtout si l'on prend en compte, l'arrivéedu MBA full time !

Christophe Roquilly, Directeur Graduate Programmes etDirecteur général adjoint.

RAPPEL...

La filière intercontinentale permet aux élèves d'effectuer leur parcoursacadémique sur trois continents dans les meilleures institutions.

L'English Track est une filière où la totalité des cours est donnée en langue anglaise.

Les Masters of Science (Msc)sont au nombre de six : Finance,Strategic management , InternationalBusiness Law, Marketing management,European Business à Nice,

European Business à Lille.

nnovation & Management : la filièreintercontinentale, qui vient de démarrera-t-elle comblé vos espérances ?I

POUR QUI ?uand on lui demande à qui s'adresse la nouvelle majeure, son initiateur, OlivierMasclef s'explique :

« Ne rêvons pas ! La majorité des élèves des grandes Business Schools françaises neseront pas des créateurs d'entreprise. En revanche, beaucoup auront à manager

des projets d'envergure nécessitant de fortescompétences entrepreneuriales. Certains voudrontreprendre une PME ou une entreprise familiale.D'autres auront à diriger une filiale en fortecroissance dans une grande entreprise, ou encorechercheront à s'associer avec un porteur de projet à larecherche d'un manager. Ils pourront également

intégrer le département entrepreneursd'une banque, d’un cabinet de conseils ou des institutions œuvrant pour la créationd'entreprises (incubateurs ou organismes del'Union Européenne). Dans tous les cas, ils auront à mettre en application lescompétences acquises dans la majeure. »

Q

C.R. ’ Bien sûr ! Mais je me cantonnais auseul programme Grande Ecole ! Et cetaspect est encore renforcé par le fait que plusd'une centaine d'étudiants étrangers sesont inscrits, cette année, dans les M.Sc.(Masters of Science) qui sont, désormais,tous proposés à Nice. A l'exception du

tent, fédérer les énergies pour le faire aboutir.Le deuxième axe consiste à appliquer lesconnaissances et les talents acquis à un pro-jet potentiellement réalisable. Par groupe dequatre ou cinq, les étudiants vont devoirs'attaquer à la réalisation d'un business plansous le contrôle de tuteurs extérieurs : géné-ralement des anciens Edhec. Il s'agira d'unprojet apporté par l'un des étudiants dugroupe, étant entendu qu'il n'est pas néces-saire, pour suivre la majeure, d'avoir sonpropre projet. Pendant cinq à six mois, lafaisabilité sera étudiée, tout particulière-ment en termes d'analyse de marché et definancement. Puis l'équipe soutiendra sesconclusions devant un jury.Enfin, le troisième axe consiste à recueillir,au cours de séminaires, les expériencesd'anciens reconnus pour leurs dimensionsentrepreneuriales. A travers des interviewsou des exposés de managers ayant déve-loppé des affaires, il s'agit de donner àchacun un aperçu de la gamme de situa-tions à laquelle il sera amené à apporterune réponse dans ses futurs projets.En tout, 105 heures de cours et plus dudouble en travail personnel. Un véritablesésame vers le succès entrepreneurial !

03

ENSEIGNER & FORMER ÷

constitue le premier groupe françaisde formation au management.Le nouveau MBA conjugue deux autres précieuses spécificités de ses deux “géniteurs”. D'un côté, la forte orientation “innovation ettechnologie” de THESEUS dont lespromotions sont exclusivementcomposées de candidats ayant decinq à dix ans d'expérienceprofessionnelle dans les secteurstechnologiques. De l'autre, le caractère de plus en plus interna-tional du groupe EDHEC et notam-ment de son campus de Nice où sontconcentrés la filière internationale,l'English Track et les M.Sc.

Dès novembre, le MBA THESEUS -Groupe EDHEC pourra rejoindre les nouveaux bâtiments modernesque l'EDHEC inaugure à Nice.Bénéficiant de la forte présencetechnologique de la toute procheSophia-Antipolis, de l'attrait qu'exercela Côte d'Azur sur les managersinternationaux et du poids acadé-mique de l'EDHEC, la nouvelle entitéva jouer un rôle phare dans l'Europedu management.

L'EDHEC, qui a une stratégieinternationale forte, se devait d'avoirun MBA de classe mondiale, affirmeOlivier Oger, le Directeur général duGroupe. C'est, désormais, chose faite !

MARIAGE Le groupe EDHEC vient de faire une entrée remarquéedans le cercle élitiste des MBA. En s'alliant avec THESEUS, l’EDHECse donne les moyens d'être un acteur de tout premier plan dans unsecteur particulièrement exigeant.

THESEUS EDHEC

environnement économique des MBA est de plus en pluscontraignant. Il se caractérise

par une double évolution de lademande : • Une diminution quantitative, induitepar l’accroissement des tensionsinternationales et crises.• Un accroissement qualitatif car lesentreprises demandent des managersde plus en plus performants. En d'autres termes, le candidat est, à la fois plus rare et plus difficile.

C'est pour s'imposer dans cetteconjoncture délicate que le groupeEDHEC vient de réussir la premièrecroissance externe de son histoire ens'alliant avec le MBA THESEUS, fondéà Sophia Antipolis au début desannées 90.

A la suite de ce rapprochement, le MBA full time du groupe, jusqu'alorsétabli sur le campus de Lille, a pris,avec les étudiants qui y étaientinscrits, la direction de Nice.

En s'unissant, THESEUS et le groupeEDHEC marient des talents fortementcomplémentaires générateurs desynergie. D'une part, la renommée de THESEUS, qui figure en bonne placedans le classement international des MBA du Financial Times. D'autre part la puissance du groupeEDHEC, qui avec plus de 4 000étudiants, 145 professeurs, cinqpôles d'excellence de recherche,

L’

M.Sc. European Business qui existe, à lafois, à Lille et à Nice.

Comment expliquez-vous cette attirance des étudiants étrangers pourles M.Sc. de l'EDHEC ?C.R. ’ Par deux choses : d'abord, nousavons fortement fait évoluer nos M.Sc. afinde les faire correspondre aux meilleursstandards internationaux. Ainsi, nous avonsporté leur durée - encore une nouveauté2004 ! - à neuf mois au lieu de six, ce quia permis de densifier le programme.Ensuite, nous sommes quasiment les seulssur le marché à proposer des stages enentreprise dans le cadre de M.Sc..

Toutes les innovations 2004 sont doncconcentrées sur le campus de Nice ?C.R. ’ Pas du tout. Une nouvelle majeuredémarre sur le campus de Lille. Elle est dansla grande ligne du développement descompétences managériales puisqu'elle estentièrement consacrée à l'entrepreneurship.Et nous savons, déjà, qu'elle va remporter unvif succès. Un succès suffisant pour justi-fier un article complet dans Innovation &Management !

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200404

÷ FORMER

Les Edhec participent au

soutien de la candidature française

à l'organisation des Jeux

Olympiques 2012. Un bon moyen

d'exercer leurs talents

de persuasion en servant une

belle cause.

Le 6 juillet 2005, sera désignée la villeorganisatrice des Jeux Olympiques 2012. Parisest sur les rangs au même titre que Londres,Madrid, Moscou et New-York. Enjeu : créationde 42.000 emplois dont bénéficieraientnotamment les six villes où se déroulerontles épreuves : Paris, bien sûr, mais aussiLens, Lyon, Marseille, Nantes et La Rochelle.Autour d'Arnaud Lagardère, le Club desEntreprises Paris 2012 se bat pour que notrepays bénéficie de ce booster économique. Il comprend onze membres fondateurs :Accor, Bouygues, Carrefour, Crédit Agricole,EDF, France Télécom, Lagardère, RATP,Renault, Suez et VediorBis. SupporteursOfficiels de Paris 2012, ces entreprisescontribuent, pour un montant de 16.5 millionsd'euros à la promotion de la candidature età la réalisation du dossier qui sera remis auComité International Olympique.Consciente des formidables opportunitéséconomiques qu'un tel événement offriraitau Nord Pas de Calais, à l'instar de France98, l'EDHEC a choisi de soutenir lacandidature de la France au travers du Club des Entreprises Paris 2012.C'est à ce titre que des élèves de l’écoleparticipent au programme du Club desEntreprises destiné à mobiliser lesentreprises de la région Nord Pas de Calaisautour de la candidature française.Par ailleurs dans le but de rassembler le maximum d'entreprises autour de cettecandidature, l'EDHEC servira également de relais à la communication du Club desEntreprises Paris 2012 grâce à ses propressupports de communication (site internet,périodiques, etc.).Bonne chance à Paris et bravo les Edhec.

L'EDHEC AUX JO

UN TOUR DU MONDE pas comme les autres. C'est celui que viennent decommencer de jeunes Edhec friands de voyages et de partage.

Cocorico

ls sont six copains. Après deux ans deprépa à Saint-Jean de Douai, trois ontintégré l'EDHEC. Trois autres, l'ESCP-EAP.

Désireux de rester ensemble, ils ont construitun pont entre les deux écoles. Un pont quiva enjamber quatre continents. Un ponten forme d'association : COCORICO.COCORICO, cela veut dire COnfiance,COmmunique tes RIchesses et tes COnnais-sances.

Son but : donner aux élèves des lycéesfrançais les moyens de passer avec succèsles difficiles entretiens de personnalité,préalables à toute embauche ou à l'entréedans toute grande école ou université, enFrance comme à l'étranger.Les six amis viennent donc de profiter de leurannée de césure pour partir pour un tour dumonde d'un an, de Londres à New-York,en passant par Vienne, Istanbul, Beyrouth,Le Caire, Tunis, Casablanca, Dakar, Rio,Buenos-Aires, Montevideo, Santiago etMexico. Au cours de ce périple, ils visiterontquinze lycées français. Et ils feront bénéfi-cier les élèves des classes terminales del'expérience qu'ils ont accumulée ; d'abordpendant leurs années de prépa, puis dansleurs écoles respectives et au sein de

ICible, une association spécialisée dans cedomaine. Dans chaque lycée, les stages se dérouleronten quatre séances : au cours de la première,les bénéficiaires apprendront de leurs jeunesaînés à identifier leurs richesses et à lescommuniquer. Ils sauront ainsi, en quelquesminutes, se présenter à tout employeurpotentiel. Puis, ils apprendront à définiret à exposer leur projet professionnel.Enfin, ils seront entraînés à répondre àtoutes les questions pièges - d'actualité ouautres - que leurs futurs interlocuteurs se-ront amenés à leur poser.En fin de stage, ils pourront tester leursnouvelles aptitudes en passant un grand oralauprès d'un jury où siègeront à la fois desparents d'élèves et des Edhec expatriés. Durant cette aventure qui a commencé àLondres le 10 septembre dernier, les sixamis réaliseront également des films vidéoqui seront utilisés par “cHeer uP”!, uneassociation étudiante d'aide aux jeunesadultes malades du cancer, pour initierces jeunes au montage vidéo. Une initiative dans la grande traditionEDHEC... Vous pouvez suivre le périplede nos jeunes amis sur le site :

’’’| www.terre-de-talents.com |

De gauche à droite : Romain Ménard, Antoine Roussel, Julien Hacot, Martin Bignot, Grégoire Lepoutre et Martin Ryssen.

INNOVER ÷

05

A la rentrée 2004, le E-learning concernerales étudiants de deuxième année, couvrantainsi l'ensemble du programme EDHEC.Jusqu'alors réservée à quelques filières seu-lement (programme international IBM enquatrième année sur le campus de Nice), lapolitique E-learning s'étendra aussi àl'ESPEME. A l'échelle du groupe, l'E-learningen chiffres, c'est aujourd'hui plus de 250cours, 150 professeurs et 2200 utilisateurs !

Mieux encore, 90% des étudiants affirmentvouloir garder une connexion à Blackboardaprès leur cursus. Pour entretenir leur savoir,trouver des solutions dans les domaines où ils

ne se sentent pas assez compétents,pour garderun lien avec le potentiel académique de l'école.

Blackboard, c'est la plate forme E-learning utilisée ?B.C. ’Oui, et sans regret par rapport à la puis-sance et la souplesse de cette application !Blackboard, c'est de très loin, le premier édi-teur mondial en matière d'E-learning. Avec45% de parts de marché aux Etats-Unis dans4000 universités et 6 millions d'utilisateursdans le monde. L'EDHEC a été le premierclient français de BlackBoard. Nos dévelop-pements en matière d'E-learning nous ontmême amenés à devenir « Blackboard Edu-cation Training Center » !

C'est-à-dire ?B.C. ’ L'EDHEC est centre exclusif de for-mation BlackBoard (administration de laplateforme, conseils et méthodologie E-lear-ning) dans l'espace francophone européenet africain. Il n'y a que cinq autres centres dece type dans le monde : trois aux Etats-Unis,un en Hollande et un autre à Singapour.Les premières formations ont démarré enFrance en octobre et sont bien entendu rému-nérées. C'est une collaboration « Win-Win »pour les deux parties, BlackBoard s'alliant àun partenaire pédagogique reconnu etl'EDHEC bénéficiant d'opportunités de for-mations sans compter l'ouverture du réseauinternational de l'éditeur américain.

Quels sont vos projets pour demain ?B.C. ’Avec le soutien constant de la DirectionGénérale, avec Anne-France Malvache,Grégory Bonnard et Stéphane Defrenne,qui constituent avec moi l’équipe E-learning,nous allons donc poursuivre nos dévelop-pements dans deux directions.

En interne, nous allons passer de 2000 à 3000 licences utilisateur sur BlackBoard etreprendre un cycle de formation destiné auxprofesseurs pour aller au-delà des méthodeset outils E-learning utilisés à ce jour. Nousallons également progressivement intégrer lavoixdans laplateforme.En externe,nous avonssuffisamment de contenus E-learning pourenvisager le développement de nouveaux pro-grammes susceptibles de nous attirer de nou-veaux publics d'apprenants distants.Notre politique E-learning a reçu le soutiendu Conseil régional du Nord Pas de Calaisgrâce auquel l'EDHEC a pu obtenir une im-portante subvention européenne dans lecadre du programme FEDER. Et bonne nou-velle pour terminer, nous venons d'appren-dre que le Conseil Régional de ProvenceAlpes Côte d'Azur cette fois, nous accordeune importante subvention pour mener àbien nos projets E-learning.

La référencennovation & Management :

A la rentrée 2003, l'E-learning a été mis

à la disposition de tous les élèves de

première année. Comment jugez-vous

cette expérience ?

Bernard Curzi : ’ Ce n'est plus une expé-rience ! C'est le fonctionnement normal del'EDHEC auquel les élèves ont montré leurattachement. Une enquête qualitative montreque 70% d'entre eux sont satisfaits de l'E-learning, tant au niveau de la méthodequ'à celui des contenus. Ils se connectentenviron trois fois par semaine et 71% spon-tanément. Mieux encore, quand ils se plai-gnent, c'est pour en demander davantage :plus de cours en ligne (et mieux scénarisés),plus de possibilités de communication avecles étudiants et les enseignants.

Quelle est la valeur ajoutée ?B.C. ’ Un support de cours simplement « mis en ligne », n'est rien de plus qu'unpolycopié. Un cours E-learning, c'est unensemble de documents dont l'accès a puêtre scénarisé afin que l'étudiant les consul-te selon un ordre donné. C'est ce que l'onpeut appeler « l'algorithme d'un cours ». Cene sont plus seulement les contenus quisont en ligne mais également et surtout, lapédagogie.

Aujourd'hui, qui a accès à l'E-learning ?B.C. ’ Presque tout le monde ! La montée enpuissance a été continue. Il y a deux ans àpeine, seul le programme MBA était concerné.Puis, ce furent les étudiants EDHEC admissur titres en deuxième année et les Masters ofScience. Fin 2003, tous les élèves de premiè-re année disposaient d'un compte personnelavec accès à une quinzaine de modules E-learning représentant une centaine d'heuresde travail. En 2003 toujours, la mise en placesur la plateforme E-learning des « Learningteams », communautés d'une quinzained'étudiants, « coachés » par un professeur,permettra plus facilement de « garder lecontact », particulièrement durant les pério-des externes, stages ou séjours à l'étranger.

I

L'E-LEARNING à l'EDHEC est désormais une réalité. Bernard Curzi,responsable de son implantation, explique pourquoi l'EDHEC est devenueun centre de référence en la matière. Avec une bonne longueur d'avancesur les autres grandes écoles européennes.

Bernard Curzi, Professeur, Directeur E-learning.

TRAJECTOIRE Edhec de l’année 2004, Franck Renaudin est un “PDG”atypique. Son domaine d'activité : l’humanitaire. Sa spécialité : le micro-crédit.Son champ d'action : les pays en développement.

nnovation & Management :

A 41 ans, vous êtes à la tête d'Entrepre-

neurs du Monde. Comment un ancien

d'une grande business school fait-il

pour se retrouver dans l'humanitaire ?

Franck Renaudin: ’En le désirant fortement !A ma sortie de l'EDHEC, en 1986, j'ai com-mencé ma vie professionnelle comme stagiai-re au Crédit Lyonnais, aux Etats-Unis. Puis,je suis resté trois ans chez Péchiney en tantque cadre commercial à l'exportation. Mais

nous souhaitions, ma femme et moi, donnerun autre sens à notre vie. C'est pourquoinous sommes partis, en 1991, en Haïti avecl'association Inter Aide. Nous nous sommesinvestis sur le développement en milieurural. D'abord en gérant un centre de forma-tion pédagogique pour des instituteurs, puisun programme intégré où l'on s'occupait à lafois d'hydraulique, de santé, d'éducation...Une formidable école de développement !

Pourquoi l'avoir quittée ?F.R. ’ Parce que j'étais très attiré par lesprogrammes de micro-crédit.

C'est quoi, le micro-crédit ?F.R. ’C'est donner l'accès à des prêts et desservices bancaires à des gens qui ne pour-raient pas en bénéficier. Des populations quine présentent aucunes garanties et viventdans des bidonvilles. Et ceci, afin de les aiderà monter des activités économiques lucra-tives. Avec Inter Aide, nous sommes doncpartis pour les Philippines où l'on m'a confiéun programme de micro-crédit. Cela m'atellement plu que j'ai proposé la créationd'une ONG spécialisée dans ce domaine :c'est ainsi que fut créée Entrepreneurs duMonde en 1998.

Comment fonctionne cette ONG?F.R. ’ Nous ne faisons pas de crédit à laconsommation ou à l'habitat. Nous nousconcentrons sur la production de richessesen accordant des prêts très modestes (sou-vent 30 à 40 euros pour un premier prêt)

à des personnes - généralement des mèresde famille - susceptibles de démarrer uneactivité économique grâce à ce prêt.

Quel genre d'activité ?F.R. ’ Dans la grande majorité, elles vontmettre en place des activités d'achat-vente :fruits et légumes, épicerie de quartier, pois-son, viande, petits articles en plastique.D'autres créent des activités de services :petite restauration locale, location, coiffure,etc. D'autres enfin, se lancent dans la pro-duction : couture, bougie, etc.

Comment êtes-vous sûrs que l'argentest bien utilisé ?F.R. ’ Parce que son utilisation est trèsencadrée ! Et que cet encadrement est unaspect essentiel de notre activité. D'abord,nous enquêtons au domicile de la famille.Nos chargés de crédit ne débloquent lesfonds que pour un projet sérieux et viable.Puis, nous mettons à la disposition dubénéficiaire les services nécessaires pourréussir : des formations comme des coursde couture ou des recettes de cuisine, des for-mations à la gestion... Enfin, nous essayonsde lui faire diversifier son activité. Et, si pos-sible, de la lui faire exercer à l'extérieur dubidonville. J'ajouterais que le prêt est souventaccompagné d'une obligation d'épargne afinqu'il puisse, à terme, satisfaire d'autresbesoins élémentaires.

Comment cela ? F.R. ’ Non seulement les bénéficiairesdoivent rembourser leur prêt, mais égalementune somme représentant environ 25% de ceprêt. Ainsi, une famille qui aurait emprunté100 € aura, grâce à ce prêt, créé son acti-vité et épargné 25 €.

Etes-vous toujours remboursés ?F.R. ’ Il y a un risque, bien sûr. Mais letaux de remboursement est de 95 à 98%selon les programmes, intérêts compris, cequi permet de couvrir les coûts d'encadre-ment des activités (la collecte se fait chaquesemaine au domicile des bénéficiaires).

I

÷ RÉUSSIR

06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 2004

SOLIDAIRES

Vous souhaitez soutenir l'actiond'Entrepreneurs du Monde ? Vouspouvez faire un don ou assurer unparrainage en prenant contactavec l'association.

Entrepreneurs du Monde29, rue Ladmirault - 86000 POITIERSTél : 05 49 60 68 50http://www.entrepreneursdumonde.orgSociété Générale - Poitiers. Code Guichet : 1630N° de compte : 00037267545

Franck Renaudin, Directeur de Entrepreneurs du Monde (Edhec 1986)

Entrepreneurs du Monde

07

CHERCHER ÷

Comment procédez-vous ?F.R. ’Nous avons informatisé toute la pro-cédure qui est très structurée. Les reçus deremboursement, émis en double ou tripleexemplaire selon les programmes sont saisisdans le système informatique. Des états despaiements journaliers sont contrôlés pardes cellules d'audit. Ceci nous permet dedonner des garanties sur nos comptes ànos bailleurs de fonds.

Justement...Comment êtes-vous financés?F.R. ’ Notre budget 2004 ne dépassera pas400 à 450 000 euros. Il provient essentielle-ment des particuliers. La formule la plus fré-quemment choisie est le parrainage - 25 €par mois et pendant trois ou quatre ans -d'une agence de prêt à tel ou tel endroit. Sixcents parrains et donateurs actifs assurentainsi le tiers du budget. Le reste vient desentreprises et de partenariats avec d'autresONG qui nous confient le suivi opération-nel de leurs activités de crédit.

Combien de personnes bénéficient-elles de l'action d'Entrepreneurs du Monde ? F.R. ’ En 2003, en direct ou en partenariatavec d'autres ONG, nous avons épaulé 20 000familles, soit à peu près 100 000 personnes.Nous n'espérons pas, dans leur grandemajorité, les faire sortir du bidonville, maisnous nous attachons à rendre le bidonvilleun peu plus supportable. Quand nousvoyons que les enfants mangent mieux,qu'ils sont vaccinés, qu'ils vont à l'école,notre gratification est alors maximale !

Etes-vous optimiste ou pessimiste surl'évolution des pays en développement ? F.R. ’ Résolument optimiste ! Les condi-tions de vie s'améliorent. Et si le fossécontinue de se creuser entre les plus pauvreset les très riches, il vaut mieux être pauvre,en Inde ou aux Philippines, aujourd'huiqu'il y a 20 ans. Mais notre action doitencore évoluer.

Comment cela ? F.R. ’ Pour avancer, il doit y avoir une prisede conscience au niveau des acteurs écono-miques. Car ne nous y trompons pas, entermes d'amélioration de la santé, uneentreprise comme la Lyonnaise des eaux,par exemple, peut faire bien plus qu'uneONG si elle est amenée à équiper les bidon-villes. Pour que de telles entreprises assumentencore davantage, à terme, leur rôle citoyen,il faut, aujourd'hui, sensibiliser leurs mana-gers de demain. Comme on change diffici-lement le comportement des anciens, c'estauprès des enfants et des étudiants que doitporter cet effort de sensibilisation. Commeà l'EDHEC, par exemple.

ACQUERIR un avantage concurrentiel en modifiant l'environ-nement économique, tel est le rêve de l'entrepreneur volontariste.S'assurer le contrôle de ressources-clés est un moyen d'y parvenir.C'est ce que montre le dernier ouvrage d'Emmanuel Métais,professeur de stratégie d'entreprise à l'EDHEC, démonstrationillustrée par un cas concret, Air Liquide.

u cœur de la théorie classique,l'environnement économique est considéré comme donné.

En particulier, la concurrence pure etparfaite suppose une transparence totaledu marché et la mobilité absolue des ressources. Dans ce cadre, la stratégieentrepreneuriale ne peut consister qu'à s'adapter le mieux possible à descontraintes sur lesquelles aucune actionn'est possible.

En fait, cette fluidité du marché n'estqu'imparfaite, et toutes les entreprisesn'ont pas, au même moment, accès de la même façon à toutes les ressources.En optimisant l'utilisation de ses ressources-clés, l'entrepreneur peut acquérir un véritable avantage concurrentiel. Il peut même modifierl'environnement économique à son profit.Cela veut dire que l'allocation des ressources entre à part entière dans la stratégie d'entreprise.

En moins de 150 pages, et à la suite des travaux d'Edith Penrose, EmmanuelMétais montre que l'approche par lesressources constitue désormais un angled'attaque de premier choix de la stratégiede l'entrepreneur. En effet, quand l'environnement économique devient deplus en plus variable et incertain, il peutêtre moins risqué de chercher en interneles moyens d'assurer la croissance plutôtque de chercher à deviner l'évolutiond'un marché peu lisible.

Au plan théorique, l'auteur analyse d'abord la notion de ressources. Puis ilexamine comment l'entreprise peut organiser ces ressources pour les transformer en capacités originales susceptibles de donner lieu à une prise

d'avantage concurrentiel. Il s'interrogeenfin sur la portée et les limites de cette approche, limites qui définissent,en partie, le champ de la recherche enstratégie d'entreprise de demain.

Au plan pratique, l'auteur s'appuie sur l'expérience d'une grande entreprise :Air Liquide. En filigrane, EmmanuelMétais montre comment une stratégiefondée sur une allocation judicieuse desressources peut créer les conditions d'undéveloppement pérenne à long terme.

Optimiser ses ressources

A

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200408

÷ FONDATION EDHEC

L'EUROPE DES 25 est maintenant une réalité. Pour célébrer son élargis-sement et contribuer concrètement à son intégration, l’EDHEC Business Schoolet la Fondation EDHEC ont attribué 13 bourses d’études à de jeunes citoyensdes nouveaux états membres et des pays candidats.

étais choqué par le décalage entrel’importance historique de la réu-nification européenne et l’absence

d’élan populaire en faveur de l’élargissementau sein des pays déjà membres, expliqueFrédéric Ducoulombier, professeur de financeà l’EDHEC. Pionnière en matière européenne(elle est une des toutes premières écoles à avoirreçu l’accréditation européenne EQUIS)l'EDHEC se devait d’être au rendez-vous del’élargissement, » ajoute t-il.

Pour ce jeune professeur qui, sur trois conti-nents, a conçu et géré des formations inter-nationales, la résolution de l’équation passaitnaturellement par un programme de bour-ses d’excellence à destination des pays del’élargissement. Avec un double objectif :participer à la formation des futurs cadresqui contribueront à l’intégration et au déve-loppement économiques de l’Union, d'unepart ; favoriser, d'autre part, les échangesculturels en offrant à des étudiants de lajeune Europe la possibilité de poursuivreleurs études au sein des programmes despécialisation internationaux de l’EDHEC :les Masters of Science. »

Cette proposition ne pouvait que séduire ladirection de l’école ainsi que la FondationEDHEC qui allait s’impliquer dans le projet.

Le plus grand espace de libre échangeEn effet, si l’ambition de l’EDHEC est deformer des managers, la Fondation veutcontribuer à l’amélioration des capacitésproductives en Europe et dans le mondegrâce à des échanges constants, en recher-che et formation, avec les entreprises. Déjà,les Edhec - comme Laurent Freixe, PDG deNestlé en Hongrie - étaient présents dansles pays de l’élargissement. Mais la créationdu plus grand espace de libre échange aumonde a généré de nouvelles possibilités decroissance auxquelles l’EDHEC veut pré-parer ses étudiants. Grâce au programmede Bourses d’Excellence EDHEC pour uneEurope Réunie, de jeunes talents issus desnouveaux pays membres et des pays candi-dats vont pouvoir développer leurs compé-tences, dans un pays fondateur de l’UnionEuropéenne, au sein de programmes inter-nationaux de 3e cycle.

« Sur deux ans, ces bourses représenteront250 000 euros de prise en charge des frais descolarité de 26 étudiants ! souligne AnneZuccarelli, directeur de la Fondation EDHEC.Il s’agit d’un programme d’aide financièresans précédent en France qui a séduit lesentreprises et a déjà reçu l’assistance tech-nique officielle de la Fondation Ford, une desprincipales institutions philanthropiques aumonde. Il a, d'autre part, bénéficié du réseaude la Fondation pour une Société Ouverte deGeorges Soros et reçu le soutien de M. GünterVerheugen, commissaire Européen à l’élargis-sement, » explique t-elle.

« Notre initiative a été largement diffusée surInternet ainsi qu’à travers le réseau diplomatiqueet culturel français et nous avons reçu près de300 demandes d’information sur l’école, ses for-mations, et le programme de bourses, » affirme

Frédéric Ducoulombier. « Nous continuonsd’en recevoir plusieurs par jour. »

13 candidats de 6 pays ont été récompen-sés cette année et 13 étudiants rejoin-dront les rangs des programmes M.Sc. enDroit International, Finance, ManagementEuropéen, Marketing et Stratégie pourl’année 2004/2005. 13 nouvelles boursesseront attribuées pour l’année 2005/2006.

«Tous les étudiants de nos programmes Masterof Science bénéficient de cette initiative, souli-gne Christophe Roquilly, directeur adjoint del’EDHEC. Les lauréats de ces bourses d’excel-lence sont les ambassadeurs des pays de l’élar-gissement : leur interaction tout au long de leurformation avec les étudiants des 30 autresnationalités représentées dans nos M.Sc. renforcela capacité de tous nos étudiants à communi-quer par delà les frontières et à travailler effica-cement au sein d’équipes multiculturelles. »

Les bourses de l’Union«J’

Les treize élus

Dilek ESKICIOGLU TurquieGulnur GULSEVER TurquieIldiko GYORI Roumanie Gokhan ISPARTA TurquieNora JAKY HongrieRegina JARMALAITE LituanieBurak Cem KONDUK TurquieDiana POP RoumanieVesselina POPOVA BulgarieMonica ROZYCKA PologneUrszula STEPKOWSKA PologneAnton TRIFONOV BulgarieAlina ZAGARAITE Lituanie

UN JURY INTERNATIONAL

Cinq “executives” et quatre professeursont eu la tâche difficile de choisir les 13 lauréats parmi des dossiersremarquables.

EXECUTIVES

Thierry MARRAUD, CFO Bolloré Group andPresident EDHEC Foundation

Olivier OGER, Dean EDHEC Business School

Laurent FREIXE, CEO, Nestlé Hungary

Jean LARONZE, General Delegate of Poland,Ukraine and Moldavia, Saint-Gobain

Anne ZUCCARELLI, Director CorporateRelations EDHEC Business School andDirector EDHEC Foundation

EDHEC BUSINESS SCHOOL PROFESSORS

Guergana GUINTCHEVA, AssociateProfessor of Marketing and ProgrammeManager: M.Sc. in European Business

Frédéric DUCOULOMBIER, AssociateProfessor of Finance and ProgrammeManager: M.Sc. in Finance

François Serge LHABITANT, Head ofInvestment Research Kedge Capital andAssociate Professor of Finance

Philippe VÉRY, Professor of StrategicManagement and Director AcademicCouncil

09

FONDATION EDHEC ÷

Iwant to become a world-class scholaras well as an executer and thusconduct not only cutting-edge researchthat changes the way people think

about management, organizations, and challenges they will face in the comingyears but also implement the consequencesof such research at real organizations.

To this end, I search continuously to find a stimulating intellectual environment.Indeed, it was one of those inquires on netthat introduced EDHEC Business Schooland its scholarship program to me. After detailed assessment, I decided to apply to the school because of its high quality and many privileges that it provides.

To be quite blunt, EDHEC Business School’s distinguished M.Sc. degree is animportant milestone towards myprofessional career goals. Undoubtedly,this school offers many unmatchedadvantages that are of crucial importancenot only for my professional but alsopersonal development. First of all, inaddition to the well-designed curriculum,the distinguished and international facultyof the school will equip me with essentialtheoretical knowledge and methodologicalskills. This, in turn, will help me fulfill my preponderant medium term careergoal, which is pursuing a PhD degree in strategic management. Furthermore,the international student intake of theschool makes it possible to experiencehow it is like to work with people comingfrom different nations, cultures andprofessional backgrounds. Such experienceis sine qua non to be successful in today’sprofessional life. Besides, the alumni and the school’s close contact with the business world offer a strong networkto EDHEC Business School students, which if used appropriately, can result in new job opportunities. Moreoverthe surrounding community and wonderfulclimate make EDHEC Business School an attractive place to pursue a graduatedegree.

Having graduated from Sabanci Universitywith high honor degree and accomplishedwhat is stated above, I am now determined

and ready to pursue a M.Sc. degree at EDHEC Business School as a EDHEC Re-united Europe Scholar.

Burak Cem KONDUK (Turkey)

Icame across the MEB program after a relentless search on the Internet for a quality European business programthat would better prepare me for a

career outside my country. Edhec clearlystood out because of its diverse programs,international orientation, and its efforts to bring together Eastern and WesternEurope through its scholarship program.

The program offers a unique valueproposition, focusing on specific issuesrelating to European business. I want to be active professionally in a multinational with operations throughoutEurope, where my country seeks play an even more important role as itprepares for accession in 2007. EDHEC is the perfect boost for such a challengingbut rewarding international career as it blends theory and practice, givingstudents the opportunity to discern what would work in a system and how to make the necessary changes. The Reunited Europe fund makes thisprospect a reality for me.

Diana POP (Roumania)

My objective is to build aninternational career preferablyby filling a management role at a multinational company

or at one of the institutions of theEuropean Union. I am convinced thatdoing an M.Sc. in European Businesswill help me achieve this goal. With itsuntarnished reputation and through itsexcellent relationships with leadingEuropean firms EDHEC gives acompetitive edge to all its graduates. I feel honoured to become part of yourinternational institution where I candeepen my knowledge of Europeanbusiness and this course will provide mewith professional, tailor made training in all the specialized fields.

I have learnt about EDHEC through the internet and browsing through its website I was more and moreconvinced that this was the place for me. I really like the way they incorporatedifferent aspects of the Europeanbusiness environment and fit it all into the curriculum: such as global trademanamgement, international marketing,European business development and managing European operations, EU affairs and of course the related legaland financial concepts as well. I believethat EDHEC plays a crucial role in bringing together individuals fromdifferent countries with all sorts of backgrounds and it sets the scene for an international exchange of ideas. By having gone a long way from myHungarian hometown I am sure that thereunited Europe will need people who are able to overcome the cultural/economical divide and by buildingbridges they will bring together Europe as one economic entity.

Nora JAKY (Hungary)

LEURS PROJETSPOURQUOI L'EDHEC ? Trois lauréats expliquent, en anglais, dans quelesprit ils vont suivre leur M.Sc. à l'EDHEC. Et dans quelles perspectives ?

Diana Pop, actuellement consultant chez Roland Berger.

Nora Jaky a collaboré aux projets européens de la Faculté deMédecine de l’Université de Szeged.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200410

÷ REVUE DE PRESSE

UNE TRIPLERECONNAISSANCE

En obtenant l'accréditation AACSB, le groupe EDHEC a rejoint les happy few qui portent la triple couronne. L'événementn'est pas passé inaperçu .

26 mai 2004

“Le groupe Edhec vient de pénétrer le cercle très fermé de la petite vingtained'institutions dans le monde (dont cinqfrançaises désormais : HEC, ESCP-EAP,ESC Toulouse, Grenoble école de mana-gement, et une seule nord-américaine :HEC Montréal) à avoir décroché ce qu'on appelle la triple couronne. À la reconnaissance Equis (pour EuropeanQuality Improvement System), délivrée par l'EFMD (pour European Foundationfor Management Development) en 1999,l'AMBA (pour Association of Masters of Business Administration) en 2003,l'école lillo-niçoise vient de recevoir l'accréditation de l'AACSB (pourAssociation to Advance Collegiate Schoolsof Business) pour ses deux campus etpour l'ensemble des programmes (Edhec,Espeme, MSc, MBA, formation continue,mastères spécialisés).

La stratégie originale d'internationalisa-tion, les filières internationales en anglais,la diversité et la qualité des projets étudiants, ainsi que l'importance et le niveau de la recherche, sont parmi leséléments mis en évidence par les auditeursde l'AACSB. S'y ajoutent l'originalité dustatut de l'école et sa gouvernance.

Pour Olivier Oger, directeur général, et l'ensemble de son équipe, il s'agit incontestablement d'un sujet de satisfaction.”

JUSTINE DUCHARNE

NOUVEAUX

Nouvelle Filière Interconti-nentale, nouveau programme en gestion, nouveau master, la rentrée 2004 de l'EDHEC s'est faite sous le signe de l'innovation !

14 juin 2004

“Depuis de nombreuses années, la recherche en gestion est un axe importantdu groupe EDHEC. Elle a donné lieu à de nombreuses publications etcommunications dans plusieurs domainesdu management.

Le groupe EDHEC amplifie cet effort en développant un nouveau programme :le programme doctoral de gestion enManagement et Contrôle Stratégiquesdémarrera à la rentrée d'octobre. Sonobjectif est de former des enseignants-chercheurs en gestion leur permettantde répondre aux évolutions et défis de ce métier : ouverture importante surl'international, diplôme national deDocteur en Gestion, nécessité de publierdans les meilleures revues francophoneset internationales.

Le groupe EDHEC ouvre également un “Master 2e année Recherche enManagement et Contrôle Stratégiques”(nouvel intitulé des DEA dans la réforme LMD). Développé conjointementavec l'IAE de Toulon~Var, qui s'adresseà des étudiants titulaires d'un Bac + 4.Deux domaines de spécialisation sontproposés: Management stratégique et Contrôle de Gestion.”

LA RECHERCHE À L'EDHEC

La recherche en gestion est un des points forts du groupeEDHEC. En particulier, le pôled'excellence “Risk and AssetManagement” a acquis une renommée internationale en matière de gestion de fonds alternatifs.

mai 2004

“Les résultats présentés dans l'étude menée par l'EDHEC sur les hedge fundssoulignent un manque de rationalisationdans les pratiques des multigérants. Ils révèlent un certain décalage entrel'offre des multigérants et les attentesdes investisseurs. Mais les évolutions en cours devraient à terme, contribuer à développer le marché européen de la multigestion alternative.”

4 juin 2004

“Toujours plus d'international : ici est aujourd'hui le mot d'ordre pour la plupartdes écoles de gestion. Toujours plus d'étudiants et professeurs étrangers,davantage de programmes conçus dansune optique “globale”. De point de vuel'Edhec s'apprête à franchir une étape significative avec le lancement, dans le cadre de son cursus initial,d'une “filière intercontinentale”. Un programme dont le démarrage aura lieu dès la rentrée prochaine et pour lequel le groupe s'apprête à entamer le recrutement sur la base du concours d'entrée.

“Déjà, tous nos élèves passent aumoins six mois à l'étranger, et jusqu'àdix-huit mois, en incluant les stages et les échanges académiques, expliqueOlivier Oger, le directeur général. Nous souhaitions leur proposer un cursus encore plus international, quileur permette d'étudier et de travaillersur trois continents différents aux cours de leur scolarité. Nous répondonsaussi à la demande des entreprises, qui souhaitent recruter des profils de plus en plus internationaux”.

L'EDHEC fait parler d'elle. En français et en anglais. Voici unflorilège d’articles parus récemment dans la presse.

Au kiosque

REVUE DE PRESSE ÷

9-15 juillet 2004

“Pour asseoir son développement, mieuxvaut savoir conserver les clients fidèles de la banque en s'intéressant à leurs habitudes et réactions face à des erreursinternes ou à la crise des marchés.L'école de management démontre dansson étude que l'insatisfaction liée aux relations commerciales avec le banquierreste le principal motif de migration vers un autre établissement. Comment une banque à réseau peut-elle accroître sa clientèle sur un marchébancaire parvenu à maturité ? Telle est la problématique de l'étude réalisée par l'Edhec et financée par la Caixabank. Près de 2.000 questionnaires ont été exploités pour le besoin de cette enquêteaxée sur les motifs et les modalités de migration des clients vers une banqueconcurrente. L'échantillon est composé estessentiellement d'hommes appartenantau segment haut de gamme. Il s'agit de clients multibancarisés, impliqués mais peu experts en matièrebancaire et engagés dans des relationsdurables avec leur banque. L'étude, quicomprend une centaine de pages, est illustrée de nombreux tableaux, parfoistrès techniques, mais toujours accompa-gnés de commentaires clairs. Les effetsdes Incidents critiques sur l'infidélité. A la question « Quels sont les événe-ments qui conduisent les clients à migrer vers d'autres banques ?», laréponse est la relation. « L'insatisfactionliée aux relations commerciales avec le banquier reste le principal motif demigration vers une autre banque », soulignent le professeur Gilles N'Goalaet l'assistant de recherche Hanan BenIssa, auteurs de l'étude. Partant duprincipe que les clients ne réagissentpas de la même manière aux incidents,l'étude analyse les mêmes situationsselon différentes variables. Elle démontre,par exemple, que « plus les relations avecles conseillers sont fréquentes, moinsles clients ont tendance à migrer en casde problèmes de tarifs, dans le cœur duservice ou d'événements extérieurs ». A noter également la dernière partie del'étude qui propose des comparaisons selonles établissements. Par exemple, la qualitéde gestion des conflits est forte pour laCaixabank et le Crédit Mutuel, mais faiblepour le CIC, le Crédit Lyonnais et le CCF.”

CAROLINE DUPUY

17 juillet 2004

“With stock markets stuck in a rigid range and bonds becalmed, is it time for

European investors to consider hedgingtheir bets? The hedge fund industry hascome a long way yet it looks as thoughthe journey has just begun… Analystsconcede that many of the earliest hedgefund managers were among the brightestand best but say the quality must havedeteriorated as the industry has grown.The rise in the number of hedge funds isalso starting to harm performance, withnine out of 13 alternative strategies posting negative returns in May, accordingto researchers at France's Edhec businessschool. Edhec researcher Mathieu Vaissiesaid a number'of arbitrage strategieswere suffering because too many managerswere targeting the same opportunities.Mr Vaissie added that some investorswere beginning to question the value ofactively managed funds of hedge funds,given their relatively poor performanceand volatility. Over one year, funds ofhedge funds had delivered a little morethan 8% on average, compared with up to 20% for some hedge fund styles.”

MICHAEL MORGAN

4 octobre 2004

“The Edhec indices are less gloomy, although eight of its 13 categories havedelivered less than 2 per cent year-to-date.Interestingly, those indices also showthat most categories have delivered singledigit returns over the last five years. Of course, that is very good, relative tolong-only equity funds. But it is probablyless than many investors would have expected five years ago.”

UN MBA DE CLASSE INTERNATIONALE

En fusionnant son MBA full time avec THESEUS, l'EDHEC estentrée dans le peloton de tête desMBA de réputation mondiale.

5 octobre 2004 page 9

“L'Edhec vient de racheter le MBA deTheseus, créé en 1989 à Sophia Antipolisà l'initiative de France-Télécom, pour le fusionner avec son propre MBA « full time ». Le nouveau programme estspécialisé dans le management de latechnologie. Ce rachat constitue sans doutela première étape d'une vaste redistribution

des cartes dans l'Hexagone, où l'on dénombre une soixantaine de MBA.”

4 octobre 2004 page 23

“Quand INTERBREW, le premier brasseurmondial (plus de 70 000 salariés), lui a proposé de suivre l'Executive MBA del'Edhec, François Vieillard, directeur de lacommunication et des affaires publiques,n'a pas hésité une seule seconde. En dehors de la réputation et des accrédita-tions de l'école (AMBA, Equis, AACSB),plusieurs raisons ont conduit Interbrew àchoisir l'Edhec. « Le programme dispenséen anglais, avance François Vieillard, la reconnaissance internationale du diplôme, l'horizon multiculturel des participants, enfin la proximité puisque le siège d'Interbrew France est basé dans le Nord. »”

FINANCIAL TIMES

FINANCIAL TIMES CARRIERES

OLIVIER SAINT GEORGES CHAUMET(Edhec 1990)“Olivier Saint Georges Chaumet est nommé président du directoire de Château-Malakoff, à la suite de l'acquisition de la maison dechampagne par le groupe Laurent-Perrier. Il devient également directeur des marquesJeanmaire, Oudinot et Beaumet, exploitées par Château-Malakoff.”

Les Echos 19/07/04

DELPHINE ARNAULT (Edhec 1998)“On avait remarqué son entrée dans l'empirefamilial, il y a quatre ans, puis sa nomination en octobre 2003 au conseil de LVMH. La voicidésormais sur orbite dans le groupe « pour enassimiler tous les éléments », selon la formuled'Albert Frère, qui l'a vue grandir. Parchemins de premier ordre en poche - elle est diplômée de l'Edhec-Lille et de la London Scholl of Econo-mics-, expérience de consultante en stratégiechez Mc Kinsey-Paris et légitimité actionnarialeen prime - avec 60% des droits de vote, safamille contrôle Dior SA et le groupe LVMH.”

L'Expansion 01/08/04

RICHARD SIMONIN (Edhec 1976)“Après un an passé à la tête du grand magasinlondonien Harrods, le Français RichardSimonin peut se vanter de beaux résultats : le bénéfice avant impôts a presque triplé,passant de 7 à 19,9 millions de livres (28,4millions d'euros). Si le premier semestre a étédifficile, le second a été le meilleur jamaisenregistré depuis la naissance de cetteinstitution en …1849.”

Challenges 08/07/04

11

÷ EXPERTISE

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200412

PROFESSEUR A LA CHAIRE CULTURE & SOCIETE, CAMPUS DE NICE

Anne E. WITTE Ph.D.

Mondialisation de l'économie ne signifie pas disparition

des cultures. Savoir transformer en complémentarité

et en synergie les différences culturelles est le propre des

entreprises qui gagnent.

u'il s'agisse de conduire une négo-ciation à l'autre bout du monde, deconstruire une campagne marketing

fonctionnant à la fois en Europe méditer-ranéenne, en Asie et en Amérique du Nord,ou, tout simplement, de faire collaborer leplus efficacement possible des commer-ciaux et des ingénieurs, le managementinterculturel est une clé essentielle de laréussite économique.

Consistant à gérer les disparités entre despersonnes d'origine géographique, socialeou de formation différentes, le manage-ment interculturel peut être subi ouconquérant.

Il est subi quand le manager affronte lesconséquences désastreuses de particula-rismes mal compris et mal maîtrisés :une négociation qui capote à cause desprocès d'intention causés par une in-compréhension mutuelle ; une publicitéqui rate sa cible parce qu'elle ne tientpas compte des valeurs fondamentalesqui conditionnent le comportement dupublic auquel elle s'adresse ; une fusion

qui échoue par suite de l'impossiblecoexistence entre des cadres supérieursaux motivations contradictoires...

Un management conquérantIl est conquérant quand il bâtit des équipesdont la force provient de la synergie issuede la juxtaposition structurée des diversitésconsidérées comme des atouts complémen-taires, et constituant autant de points fortset d'angles d'attaque au service de la stra-tégie de l'entreprise.

Savoir marier la capacité d'écoute d'unAsiatique au goût de la performance d'unAméricain et au talent organisationnel d'unGermanique constitue la qualité essentielledu grand manager. Elle suppose donc, desa part, une bonne connaissance des autrescultures et la capacité de dépasser les sté-réotypes.

De fait, comprendre et anticiper les ré-actions et les motivations d'un Chinois,d'un Français ou d'un Danois revien-nent à maîtriser les codes et les modesde pensée issus de systèmes de valeursdifférents : ceux des héritiers spirituelsde Confucius, de Platon et de Luther.En Europe du Nord, recruter un ami ouun parent est une preuve de népotisme. Nepas le faire, en Chine, est considéré commedéloyal. On ne peut le comprendre que sil'on perçoit les différences philosophi-ques qui sous-tendent les trois cultures. Demême, il est difficile de prendre en comptela différence du rapport au risque - fonda-mental chez un chef d'entreprise - entre

un Américain et un Français si on faitl'impasse sur leurs cultures respectives.

Une équipe qui gagneFormer aux autres cultures les cadres desti-nés à l'expatriation ou les négociateursinternationaux est donc le premier impéra-tif. Mais cette formation n'est pas suffisante.Au-delà de la confection d'un “recipebook” à usage du cadre itinérant, le mana-ger doit aussi savoir construire et faire fonc-tionner des équipes pluriculturelles.

Construire une équipe qui gagne, c'estprendre le risque de mêler un recrute-ment traditionnel - comme les diplômésdes grandes business schools - et des pro-fils plus atypiques et plus risqués commecelui d'un Chinois issu d'une universitéclassique. C'est oser concilier l'individua-lisme créatif d'un occidental désireux d'êtrejugé au résultat avec le degré d'écoute etla disponibilité d'apprentissage d'un asia-tique respectueux des hiérarchies.

Faire vivre et gagner cette équipe, c'estsavoir mettre en place - par exemple dansle cadre d'une université d'entreprise - lesprocédures et les études de cas permettantà chacun de prendre du recul sur soi etd'évaluer sa propre culture au regard decelle de l'autre. C'est organiser le travailcollectif de façon telle que le succès del'un soit lié à la réussite de l'autre. Mais enlaissant à chacun le soin d'accommoderles modalités de cette coopération.

Pour que, de la diversité, jaillisse l'efficacité.

Q

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