Inped journée « Portes Ouvertes » 9 novembre 2016 · journée « Portes Ouvertes » 9 novembre 2016 Conférence « L’Evolution du management et de son enseignement » Par Le

Inped journée « Portes Ouvertes »

9 novembre 2016Conférence

« L’Evolution du management et de son enseignement »

Par Le professeur Med Cherif BELMIHOUB

Docteur en sciences de gestion (Paris-Sorbonne)

Consultant,

Conférencier.

1Conférence Manageemnt INPED 9 nov 2016

PLAN

• LE MANAGEMENT COMME FONCTION ET COMME PRATIQUE ORGANISATIONNELLES

• LE MANAGEMENT : EVOLUTION DES CONCEPTS ET DES MODELES

• QUESTIONS EPISTEMOLOGIQUES ET DE METHODES

• LA FORMATION AU MANAGEMENT • CONCLUSIONS ET DISCUSSIONS : les enjeux de

la formation au Management : – Contexte de crise, contexte de politique de

diversification de l’économie, contexte de montée en puissance des différences culturelles et des IDE, contexte de crise du système de la formation universitaire en management ….


LE MANAGEMENT COMME FONCTION ET COMME PRATIQUE ORGANISATIONNELLE

• Le management est d’abord une fonction et une pratique, avant de devenir une discipline universitaire de formation. Son enseignement doit préparer à l’action et à la décision par l’observation attentive de l’environnement et la compréhension du changement social. Et à ce titre il doit intégrer des dimensions et des approches adaptées aux spécificités de la fonction. Ces spécificités sont à la fois d’ordre épistémologiques et d’ordre pratique.


LE MANAGEMENT COMME FONCTION ET PRATIQUE ORGANISATIONNELLE

• Le management, comme pratique humaine et fonction opératoire orientées sur l’action et la décision en milieu organisé, contingent, nécessairement conflictuelle, n’apparait plus comme une opération technique routinière, récurrente dont les solutions aux problèmes de fonctionnement des organisations requièrent des programmations ou des modélisations récurrentes, même ajustables aux variations conjoncturelle; ici nous sommes dans les fonctions de gestion opérationnelle

• la contingence des problèmes, l’incertitude qui les caractérisent et la dimension relationnelle et comportementale s’articulent à une rationalité limitée. Ici nous sommes dans la fonction de management


Le Management comme fonction et comme pratique organisationnelle

« Les démarches cartésiennes ont joué, certes, un rôle central comme un mythe mobilisateur mais très peu comme technique d’action sur le réel »

in « Les X et le Management » par M. Berry C.R.G. Ecole polytechnique Paris. Colloque à l’occasion du Bicentenaire de l’X. Paris 1994).


LE MANAGER : COMPETENCES, COMPORTEMENTS ET RESPONSABILITES LE MANAGER : DES COMPETENCES SPECIFIQUES ET VARIEES :

Les unes très techniques, les autres plutôt « artistiques »

LE MANAGER : DES APTITUDES A L’EXERCICE DU LEADERSHIP

LE MANAGER : DES ROLES ET DES RESPONSABILITES DIVERSES ; des responsabilités de performance ; des responsabilités sociales et sociétales ; des responsabilités éthiques ….

LE MANAGER : PRENDRE DES DECISIONS, c’est la raison d’être du manager (H. Simon disait : « être manager, c’est prendre des décisions » 6Conférence Manageemnt

INPED 9 nov 2016

Les Facteurs de Changement

De façon synthétique, quatre facteurs ont structuré les organisations et les dynamiques de leur croissance :• La mondialisation des échanges

avec son corollaire l’internationalisation des organisations économiques : Firmes Multinationales.

• Les nouvelles technologies de l’information et leur corollaire la flexibilité et la réactivité organisationnelles des grandes organisations industrielles;

• Les dimensions culturelles et interculturelles, de plus en plus elles se manifestent dans les organisations ;

• Les crises économiques (?) : du cyclique à la permanence.

Le Management, par essence contextuel, a été fortement impacté par ces facteurs et a connu une mutation très forte.


Les tendances en présence

1. Les théories évolutionnistes : le dvpt du management suit une évolution liés à son statut, à son contexte, au développement de la connaissance ;

2. Les ruptures épistémologiques (la pensée réflexive) :les nouveaux paradigmes : Les structures organisationnelles (Chandler, Mintzberg, ….); la pensée stratégique (M. Porter, …. ) la vision (Pralahad et Hamel); (Universitaires)

3. L’évolution par l’expérimentation (les outils et les pratiques professionnelles (Consultants)

Conférence Manageemnt INPED 9 nov 2016

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Le management, une question de ressources humaines

Le capital humain devient de plus en plus décisif dans la compétitivité des entreprises ;

La politique du capital humain est une préoccupation majeure du management ;

La formation au management est elle aussi une question de Capital Humain


La Décision au cœur du processus managérial

• La stratégie ou la vision oriente la décisison • La structure organisationnelle canalise le

processus décisionnel ;• Le système d’information alimente le

processus ;• Le Leadership accélère le processus Les organisations hautement performantes se distinguent par leur capacité à prendre de bonnes décisions et de les appliquer rapidement.

Aligner l’organisation sur la Décision et non l’inverse.Conférence Manageemnt INPED 9 nov 2016

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La théorie du Capital Humain

• « Il n’y a ni richesse, ni force que d’hommes » (Jean Bodin au XVI siècle), considéré comme le père de la théorie des externalités, bien avant Pigou.

• Autrement dit, la formation doit être une préoccupation de l’Etat, des entreprises et de toute la société.


Le concept de capital humain, formulé pour la première fois par l’économiste Théodore Schultz, a été propulsé en théorie par un autre économiste, Gary Becker, en 1964 et lui a valu le Prix Nobel de la Banque de Suède en hommage à Nobel, en 1992.

Cette théorie postule que, « les compétences acquises par un individu au cours de sa formation contribuent à le distinguer et à en faire une ressource rare ».


Le niveau de développement du capital humain

• Le niveau de développement du capital humain dans l’entreprise explique le succès de telle ou telle entreprise ;

• Si le lien entre capital humain et performances est établi dans les économies compétitivites, les outils de management d’évaluation par des indicateurs de performance demeure limités aux grandes entreprises ;


La formation au Management

• Souvent la confusion est établie entre « Management » et « Sciences de gestion ». Si au plan pratique et professionnel, la confusion est justifiée, au plan épistémologique les deux acceptions renvoient à des fondements différents :

• Sciences de gestion : ensemble de techniques, méthodes et outils mises en œuvre pour planifier, allouer des ressources et en évaluer les résultats. Cette définition rapproche les sciences de gestion plus particulièrement des sciences économiques et des sciences juridiques ; la rationalité économique serait le seul paramètre d’appréciation, alors que les dimensions sociologiques, psychologiques, cognitives et politiques seraient totalement occultées.


MANAGEMENT ET SCIENCE DE GESTION

• Le management s’appuie fortement sur les sciences de gestion sans pour autant en être confondu. Au contraire dans une vision large, le management engloberait les sciences de gestion. Ainsi le management comporterait deux compartiments, l’un hard à forte dimension scientifique et technique et l’autre soft plutôt à forte dose artistique ; ne dit –on pas que le management est un Art.


Une discipline récente

• Comme d’autres sciences nouvelles, « Le Management est très pluridisciplinaires et s’appuient sur des disciplines traditionnelles ». ils s’appuie notamment sur l’économie, sur les sciences humaines en général, mais aussi sur les mathématiques, l’informatique. « Certains auteurs affirment que le Management est « une discipline carrefour d’autre disciplines »


Enseignement du Management

• Tout compte fait, l’enseignement au management se trouve confronté à un triple défi :

• Défi d’un statut épistémologique mixte : science et art à la fois ;

• Défi de l’interdisciplinarité : comment enseigner l’interdisciplinarité lorsque l’on doit tenir compte des canons de la validation académique propres à chaque discipline ?

• Défi de la métamorphose de l’objet et du milieu ou du contexte.



• L’enseignement du management connait actuellement à la fois un prestige et une contestation. Prestige parce que la discipline est nouvelle, plurielle et en prise directe avec l’environnement économique, socio-culturel, institutionnel et politique ; ce qui facilite beaucoup la reconnaissance de son utilité par la société et impose sa légitimité vis-à-vis des autres disciplines beaucoup plus vielles et de plus en plus en rupture avec la réalité, comme les sciences économiques.


• L’importance de la demande sociale, qui pourrait paraitre plus étendue et plus mobile dans cette discipline donne aussi à l’enseignant en management une position préférentielle et au manger un prestige et une rémunération conséquente.


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• l’enseignement du management risque d’être galvaudé, car s’il est vrai que les apports, à la nouvelle discipline, des économistes, des ingénieurs, des juristes, des sociologues, des psychologues et des anthropologues sont considérables et l’avenir de la discipline dépendra en grande partie des développements qui interviendront à l’intérieur de chacune de ces disciplines, il est aussi vrai que n’importe quel personne peut se prévaloir du titre d’expert ou de consultant ou de professeur de management, la discipline n’a pas ses canons.


L’interdisciplinarité au cœur du problème d’enseignement du Mgt • Toutefois l’interdisciplinarité des sciences de

gestion n’est pas la somme des apports des autres disciplines mais la combinaison voire la fusion de ces disciplines dans la perspective d’un objet du Management - sciences de gestion bien cerné et dans le cadre d’une méthode éprouvée. En fait, c’est tout le problème de l’autonomie de la discipline qui reste posé. Les sciences de gestion ne sont-elles pas en train de connaitre les mêmes problèmes qu’ont connu les (la ?) sciences politiques dans leur évolution à la fois par rapport aux disciplines-mères que sont : le droit, la philosophie (par la suite la sociologie) et l’histoire et par rapport à leur objet.


Le rapport au Réel

• Dans beaucoup de Systèmes de formation, il est inconcevable qu’un enseignant en gestion ne soit pas consultant ou membre d’un ou plusieurs conseils d’administration d’entreprises.


• Ce sont ces considérations épistémologiques et pratiques qui vont avoir un impact sur le développement et l'enseignement du management tant dans sa dimension universelle que dans celle spécifique et locale. L'enseignement du management dans les pays émergents ne peut prétendre "constituer un modèle" de référence car les pays émergents ne forment pas un ensemble homogène, les modèles d'écoles de management en Chine, en Inde, au Brésil, en Russie sont inspirés du modèle anglo-saxon dans leur concept mais avec des dimensions locales très importantes.


Le facteur culturel

• Il n’existe pas de modèle universel de formation au Management, il y a des modèles de référence.

• La globalisation n’est plus un phénomène exogène, elle est une dimension réelle, permanente et contingente de la vie des organisations, qu’elles soient économiques, sociales ou politiques. C’est au plan économique que la globalisation est la plus effective, car toutes les entreprises sont insérées dans des institutions (marchés) et des réseaux globalisés. Le concurrent de l’entreprise de matériels de comptage et de mesure d’El Eulma n’est certainement pas en Algérie mais quelque part en Chine ou en Turquie.


Mais aussi l’interculturel

• Dans un monde globalisé, produisant une standardisation des procédés de production et une harmonisation des législations, il y a peu de place pour les différenciations des modèles de management, pourtant les contextes socio-culturels sont loin d’être uniformisés.


C’est dans ce paradoxe entre l’uniformisation par le marché et la différenciation culturelle que se nichent les spécificités managériales (cf, G. Hofstede et D. Bollinger. « Les différences culturelles dans le Management » Editions d’Organisation, Paris 1987. Et P. Deval, Le choc des cultures : management interculturel et gestion des ressources humaines : Japon, USA, Europe, Allemagne, Angleterre, Espagne, Irlande, Italie, Pays Bas Paris Ed. Eska, 1993. )


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La complexité et la culture d’entreprise

• Les entreprises ne peuvent faire face à la complexité que par une gestion cultivée, fine, subtile. La vraie culture signifie pensée flexible, apte au discernement, à la différenciation, à la hiérarchisation, à la compréhension synthétique, à la sensibilité aux différentes dimensions du fait – humain, à l’ouverture et à la tolérance, à la concentration et à l’esprit critique.


La culture d’entreprise une hérésie, le contexte culturel un enjeu ;

• Une pensée cultivée : Pensée polymorphe, polycentrique, polychrome, polyglotte et polysémique, (épanouie dans la littérature et les enseignements managériaux)

• Les entreprises ne peuvent faire face à la complexité que par une gestion cultivée, fine, subtile, qui refuse des modèles (et des modes) (re)devenus barbares à force de simplification, réification, logique, analyse disjonctive…


• La vraie culture signifie pensée flexible, apte au discernement, à la différenciation, à la hiérarchisation, à la compréhension synthétique, à la sensibilité aux différentes dimensions du fait – humain, à l’ouverture et à la tolérance, à la concentration et à l’esprit critique (Lusato).


H. Mintzberg avait intitulé un chapitre de son livre : « Former des Managers et non des Diplômés de M.B.A. » et de préciser que les écoles de gestion, même les plus prestigieuses, privilégient un enseignement de techniques souvent sophistiquées au détriment de l’intuition et des choses moins formelles.


Des évolutions significatives dans le domaine de la Stratégie

• Les travaux de M. E Porter toujours d’actualité, avec un renouvellement régulier :

Créer le distinctif ;• Le positionnement stratégique n’est plus une

préoccupation des managers, parce que copiable ; • Ne pas confondre efficacité opérationnelle est

stratégie; pourtant les entreprises japonaises ont toujours cherché l’efficacité opérat. Et rarement défini des stratégies;

• Il faut plutôt chercher à se distinguer d’où la jonction avec une autre théorie : Le management par les compétences distinctives (Pralahad et Hamel ) ;

• La vision est plus importante que la stratégie


Conclusion

• Le débat actuel sur les tendances dans les programmes et l’organisation de l’enseignement du management suggère des réponses aux questions suivantes :

• Les différences culturelles remettent en cause les approches dites "universelles";

• Les succès économiques des pays dits émergents ont-ils réellement entrainé des pratiques managériales spécifiques ?

• Mimétisme ou réel transfert de "technologie et savoirs faire " en matière de management ? ;

• Alors qu'elle est la part de l'universel, du particulier et du mimétisme dans les pratiques managériales et par suite dans les programmes de formation ?

• Au nom de l'hypothèse fortement contestée de l'universalisme, le mimétisme annihile toute réflexion sérieuse ?


CONCLUSION

• le management est une fonction de transformation du travail en performance dans un contexte technique, organisationnel et culturel.

• Mettre l’accent sur l’importance de l’expérience acquise du manager pour sa fonction ; mais cette expérience doit être transformée en compétence suivant un processus dit d’apprentissage qui repose sur 04 étapes :

• a- L’expérience de l’individu est nécessaire. APTITUDES ET ATTITUDES PRATIQUES

• b- L’observation réflexive. ESPRIT CRITIQUE• c- La conceptualisation abstraite.

APPRENTISSAGE PAR LA FORMATION • d- L’expérimentation active. RETOUR SUR LA

PRAXIS ET L’APPROPRIATION DES CONCPETS ET DES MODELES


LES LIMITES A L’APPRENTISSAGE :

a- Le décalage existant entre théories professées et théories pratiquées par les managers. Sources de frustration et de démobilisation ;

b- La situation peu favorable à l’exercice de la fonction du management: certains contextes sont totalement hors référentiel du management ex. segments du secteur public, ….• Ce sont les véritables Défis de la formation au

Management aujourd’hui 34Conférence Manageemnt INPED 9 nov 2016

• Pendant longtemps, la nouvelle discipline était handicapée dans son développement par son fragile statut scientifique. Son statut professionnel et son prestige social lui ont donné, certes, une légitimité mais en même temps la " livrée" à la curiosité des "épistémologues" pour lui trouver une faille. Le secours du courant "constructiviste" a été salvateur. La légitimité sociale ne suffit pas pour donner un statut scientifique à une discipline. Aussi, comme il a été déjà mentionné, ci-dessus, le double positionnement sur le champ scientifique et sur celui de l'Art, bien que confortable au plan symbolique et esthétique, n'est pas de nature à favoriser la reconnaissance académique de la discipline.


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